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【年度創業家】推薦候選人：光線傳媒王長田、CFP柴繼軍

我們先來看看王長田在2013年黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上的自述「光線的六個秘密：發行！類型片！」：

【導讀】「現在我被迫要接受一些採訪，好像我要豎立和明星一樣的形象似的，這不是我的個性。」這是王長田在日前的黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上講的一句頗有「高處不勝寒」意味的開場白。而這種「不勝寒」是來由的：《泰囧》一個月票房達12億、《致青春》16天破6億、《中國合夥人》三天破億……屢創票房奇蹟的他一度被譽為「娛樂之王」。然而不可否認，看似誠惶誠恐的王對電影行業有著你不得不聽的見解。以下為王長田口述。

我今天想跟大家分享一下，電影行業，這個跟創意、文化有關的傳統行業怎麼去進行商業模式創新?

商業模式創新實際上要有起點，和一個大的目標有結合的。1998年10月光線傳媒創立的時候，我心裡的目標是1999年7月1號開播的中國娛樂報導。我想通過這樣一個娛樂資訊節目，來報導娛樂界，判斷娛樂界，影響娛樂界，最終要進入到娛樂業本身，這個節目本身是傳媒領域，最後要進入娛樂領域。這是全球所有傳媒娛樂集團所共同的模式：全娛樂加傳媒，娛樂和傳媒相互支持。

比如現金流角度來講，娛樂業的現金流一定是波動的，有大小年之分，產品和產品之間沒有關係，忽然需要投入很多的資金，所以有很大風險。而傳媒行業的現金流是穩定的，一旦建立這個渠道，打響一個品牌，比如湖南衛視一旦頻道開播了，每一天所要做的工作就是不斷的填充新的內容，就不斷的有廣告產出。她可以幾十年的去經營這樣一個頻道，現金流非常穩定。而當一個不穩定的現金流和一個穩定的現金流相互補充的時候，這個公司就會變得比較穩定。

有的公司不這麼做，比如米高梅，它就沒有歸到一個傳媒娛樂集團旗下，拍幾個影片就賠得破產了，被收購了。而像迪斯尼公司、時代華納、NBC這樣比較成功的公司都有傳媒娛樂業務做支撐。當然傳媒和娛樂還有很多的共享：內容資源共享、廣告資源共享、人才資源共享等等。

但當2006年我們要進入電影行業時候，整個電視行業都出了問題，兩台合併之後導致市場競爭的減弱，民營公司普遍遇到了困難，大部分公司都死掉了。那時候我們有四個業務同時在推進：活動業務，大型娛樂活動，電視劇業務，互聯網業務和電影業務。這四個業務裡面，有一個業務是失敗了——互聯網。我後來發誓說，我再也不自己主動做一個網站，我一定是投資收購的方式重新進入。而其他幾個業務，總體還是成功的。在電影領域來講，我們去年佔華語電影市場份額的16.5%，今年估計會超過20%。

去年我們和華誼佔華語影片市場份額的45%，今年我們會超過50%。我們兩家都可能達到30億元的票房。而在之前，他們這些公司都是15年以上，我們只做了6年半。為什麼能做到這一點?這是因為我們很多方面改變了他們原來的做法。

秘密一：發行

我們選擇了一個突破方向——發行，在電影領域做發行。全世界所有大的電影公司，無一例外都是電影的發行公司，是發行為龍頭的綜合性電影公司。只有發行能控制上游的製作和下游的影院，就像一個瓶子的口，像這個杯子的口，裡面是內容，上面是市場，中間必須經過這個口，水才能倒出來，發行公司就是把關的這樣一個環節。

你可以一年發行幾十部電影，但是你要自己製作的話，兩三部就不錯了。因為你是發行，掌握市場，所以對影片有更好的判斷力，有更多的機會，別人想找到你，有更多的投資機會。所以發行要做好。

但是我們發現傳統發行的方向是錯誤的，比如過去五個人就能夠做一個發行公司，和全國的院線打交道。全國幾十條院線，大的就那麼幾家，搞定幾個院線，院線指導下面的影院排片，發下去，錢收回來，就完成了。但是市場已經發生了變化，影院數量從幾百家到三千多家，每個影院都根據自己的情況排片，不聽院線的。這時候幾個人能做什麼?比如影片上座率很高，希望增加排片，但是無法去協調。不是每個影院能做到好影片馬上排，不好影片馬上下映，所以你需要說服他們，這也意味著你要有許多人才能做到。

再比如說，傳統發行公司是有宣傳部門，這個部門主要和全國性媒體打交道，通過全國性媒體覆蓋全國覆蓋觀眾。問題是每個地區都有媒體，寧波地區寧波電視台是很強的媒體，我們在北京搞得定寧波電視台嗎?連有什麼節目，收入是什麼都不知道。所以宣傳人員必須和每個城市的媒體打交道。

所以，你就要建立地面的發行系統，而不是高高在上的中央總部式的發行系統。

四年多以前，我們在全國七十個票房最高的城市，都安排了一個人每天和當地的影院、院線打交道，事實證明效果非常好，這個系統可以吃掉30%到40%的票房。《中國合夥人》這個電影最初我沒有投資，發行也不是我，但是後來陳可辛導演卻讓我們來發行，最後證明發行效果也很不錯。影片是好票房的主要保證，但是發行的系統是起作用的，而這個作用是創新帶來的。

秘密二：為和不為

創新還表現在企業內部的系統的創新，你有這樣創新的理念。首先，必須改造自己的內部，中國人往往習慣於什麼都自己做。但是這個邊界要放在哪裡，哪些自己做，哪些放到外面做，這個必須想得非常清楚。比如說預告片有專門的預告片公司，那麼問題是，這些預告片公司能從市場角度考慮問題嗎?你把這個任務給他的時候，他做得不好，他能迅速有效解決嗎?還有海報，很多電影都有發佈會、首映禮，這些活動都是外包的，甚至連宣傳部門都外包了。這幾個非常關鍵的環節都外包了，那你幹什麼?這些要核定的東西必須掌握在自己手裡!

我把這幾個部門全部設在公司內部，天天和他們開會，有問題馬上修改。我們可以二十四小時，不休息的把東西做出來。比如《泰囧》要上映，按照傳統的方法，趕緊找預告片公司做預告片，而我們第二天早上就出來了。如果拿到外面去做，至少要幾百萬，而且不是這個做法。

比如有的不需要做，我是全國唯一一個明確提出不做影院的公司。我不認為影院是電影公司的核心。我是做生產的，那我就必須自己建百貨店專賣店嗎?還有我為什麼一定要養自己的藝人?不可以用別的藝人嗎?這些事不一定要做。但是有些還要重新回來做，因為我們可以一下子做到更有影響力的程度。比如院線整合，整合到十個影院，我們進行投資，馬上就排到擁有全國前五位的投資，這就值得投。

秘密三：產品創新

我們現在產品首先涉及到是人。我的黑板上大概列的是一百個左右的華語片導演，我這裡面可以合作的大概是五六十個而已。每個導演都有一些問題，我們需要多少個導演?我們需要二百個以上的導演，因為每一個導演，一年拍一部片子，二百部，我們現在的量就是二百部以上。

我又立志於成為一個行業領先的公司，就必須承擔起行業的責任，行業不好我也不會好。兩年多以前，我們開始要做華語片，開發新導演。從去年到現在，我們上的五部處女作導演的影片，前四部也沒有賠，現在上的是第五部，大概到1.6億的票房，已經收回成本了。事實證明，你開發這些導演的時候，肯定要冒一定的風險，但是成效也是巨大的。

現在華語影片裡面，票房最高的電影都是電影演員做導演創作的，大家知道嗎?你們可能都想像不到。徐崢、趙薇、成龍、周星馳和姜文全是演員，但是他們成了最成功的導演。所以我們現在在這方面也下了很多精力，我們每天都在接觸新導演，接下來鄧超和吳秀波也會做導演，這是產品的創新。

秘密四：類型片

光線傳媒是個商業公司，我們做的是商業類型片，美國一百多年歷史證明，商業類型片是可以的，比如《致青春》，它是中國青春類型片，反映的狀態、人物、故事和中國接地氣。《泰囧》是公共喜劇，他裝的是當代中國的中產階級的內心困惑，關鍵是衝突。

接地氣之後，類型片就有了安全性，然後結合之後就能找到生存的票房基礎。所以現在這種類型的影片，往往都是成功的。

秘密五：連續性

在我們這個行業，有一些經驗可以借鑑的，前兩天看了美國即將上映的影片，無一例外，全是系列片的續集。這就是解決產品的連續性的問題，可以降低成本，形成觀眾期待，培養新的演員等等，而且它的成本也是比較低的。

米高梅公司破產了，但是它仍舊有價值，因為它有007這個品牌，這個品牌已經生產了22部到23部的影片。那麼在中國，還沒有人做這件事情，我們以往都是說，拍這一個影片成功了，接下來拍第二部。美國人的做法：上來就是規劃，一部一部開始。

我們現在和美國人談拍攝，後續都是設置好的，我們做《四大名捕》，上來就三部的版權，《泰囧》的續集，明年上半年也會開拍。不管票房能不能夠大賣，但是我覺得這種思路是我們應該有的。

秘密六：商業聯盟

一個公司再有能力，你一年能生產十幾部電影就到頭了， 那你怎麼能夠保持繼續領先?我們就找到了這樣一種新的戰略——商業聯盟。我聯合了一堆好的電影公司，他們的電影項目都是我的項目，我來投資，我來幫他看劇本，找演員和導演，然後我們來發行。

同時他們的電視劇項目也是我的項目，因為我沒有電視劇部門，我利用我電影方面的優勢，我就講，你要我幫你做電影，電視劇必須也讓我投資。然後我就選好的電視劇投資，今年有十部電視劇可以實現上映。這種影視公司現在有五六個，這樣可以使我們持續保持行業的領先地位。這些項目可能是上百個甚至幾百個項目之中選擇出來的，對我來講是利益最大化的項目。

所以，通過這種持續的改進創新，我相信光線影業未來三到五年時間裡，應該可以保持行業的領先地位。

柴繼軍的「年度創業家」候選人推薦語是：「在傳統媒體一片哀鴻的情況下，由柴繼軍創始的CFP卻由一張小圖片出發，做圖片掮客生意，經過十數年的積累，已構築了很高的「圖片大數據」競爭壁壘，利潤上億，今年正準備借殼上市。」

今年8月15日，柴繼軍代表視覺中國集團與遠東實業股份有限公司簽署了一項協議。根據協議，視覺中國集團將借遠東實業的殼上市。根據資產重組協議，視覺中國集團業務估值約為24.9億元。24.9億元是個傳奇。13年前，李學凌與柴繼軍在單位食堂的那次見面，李學凌對柴繼軍的鼓動，是這個傳奇的起點，請看《創業家》2012年的文章《圖片掮客CFP》：

 經常指示圖片編輯以每張平均幾十元錢的價格從CFP上付費購買圖片的很多媒體大佬大概沒想到吧，一個他們編輯和設計工作流程背後的小配角，居然比他們大多數機構都要牛！

創立於2000年的CFP(當時名為Photocome)，2010年營收1.5億元，2011年近3億元，利潤約1億元。這家擁有2000多萬張各種題材圖片的「圖片銀行」，超過3000家報紙、網站、雜誌、出版社、電台、電視台等是其客戶，以30%的市場佔有率居中國編輯類圖片市場的第二位，僅次於新華社(新華社約佔50%的市場份額)。

思考題：做《紐約時報》還是做彭博?很多媒體人創業，方向不一，但容易陷入「內容為王」的迷思。內容無疑是有價值的，但做原創內容的媒體，日子都過得比較苦。做內容渠道分發的公司如起點中文網、知網和內容深加工的數據公司，成長性遠高於媒體。《紐約時報》每況愈下，彭博卻高速成長即是明證。

更令很多媒體大佬不能釋懷的恐怕是，這家「圖片銀行」的創始人，不過是當年《中國青年報》的一個小小的圖片編輯柴繼軍，如果他現在還在《中國青年報》，恐怕也不過就是一個攝影部主任。

「我們就像撿芝麻的公司，把那些芝麻全部撿到一起。」柴繼軍和他的夥伴們用12年的時間，將一個大多數人看不上眼的圖片代理生意做成了一個高門檻的視覺影像數據生意。他甚至有些「狂妄」：從2000年到現在，中國和全球的重要的事件的影像，我們這兒都有。「靠內容積累門檻」，後來者難以撼動CFP在這個領域的領先地位。

天時、地利、人和

2000年，柴繼軍在《中國青年報》的第五年，也是其同事李學凌的第三年。4月的某天，兩人當時正搭檔做一個關於張朝陽、王志東等互聯網英雄的選題，在報社食堂吃飯。跑IT口的記者李學凌對柴繼軍說：「互聯網這幫人就會燒錢，我們做一個不燒錢的、能賺錢的生意吧。」

成功的1萬小時定律《異類》一書裡提到，一項技能要達到世界級水平，需要至少10年(1萬小時)的訓練。柴繼軍1995年加入《中國青年報》做攝影記者和圖片編輯，2005年才離開做CFP，時間正好是10年，而所獲中國新聞獎證明，柴是中國最好的新聞攝影師和圖片編輯之一。

於是，柴開始說起了家裡囤積的6000筒膠卷。「這麼多膠卷放在家裡，他也不知道上面都拍了什麼。」CFP創始人之一、多玩網創始人李學凌說。

柴繼軍1995年南京大學中文系畢業後加入《中國青年報》，做圖片編輯。中青報是當時中國新聞攝影界最重視和使用圖片報導最好的媒體之一。柴的工作是，每天處理全國各地攝影師寄來的照片，「今天來100多張照片，實際上我只能用五六十張。」剩下的要麼扔掉，要麼轉給其他媒體同行使用，他再將稿費郵寄給投稿者。他在此間積累了日後創業需要的全國各地的攝影師資源(供方)和媒體圖編人脈資源(買方)。

「老榕(王俊濤)那時做8848：把東西全部放到倉庫，封起來送出去，有物流和倉儲成本。而照片既沒有物流也不需倉儲，攝影師傳上來，然後有人花錢來買，下載，這是很簡單的商業模式。我想，這個可以做，而且的確有很多機構對照片有需求。」柴繼軍身在攝影圈，非常清楚行業需求和痛點所在：圖片編輯每天都缺好圖片，而媒體每天又在大量浪費圖片。很少有媒體建立自己的圖片數據庫，攝影師和圖片需求機構之間單線聯繫，缺乏中介服務商，效率很低。

圖片買賣的生意早有人想做，但過早過晚都難成。1997年，柴的中青報同事做了一個圖片社，模仿國外的模式：攝影師把照片寄過來，圖片社將圖片說明做好，複製成幾份，寄給可能有需要的《南方週末》等報紙。這個模式在海外是成立的(版權保護好)，但在中國很難立足，而且，「沒有互聯網，成本太高了。」柴說，在互聯網產生之前，商業創意圖片主要靠拷貝正片和產品圖冊，新聞圖片主要依靠龐大的衛星傳輸系統，控制這個渠道的是像新華社、路透社這樣的大機構，只有它們付得起昂貴的衛星傳輸使用費。互聯網通過將圖片數字化，輕鬆地上傳下載，徹底打破了大機構對圖片市場的壟斷，孕育了像蓋蒂[quote1 quote="全球最大的圖片集團：Getty Images ，1995年成立於美國西雅圖，全球最大的圖片集團。它首創在線授權模式——在線提供數字媒體管理工具以及創意類圖片、編輯類圖片、影視素材和音樂產品，在全球設有65個分支機構。2004年營收即達6.22億美元。"](Getty Images)[/quote1]這樣的新的圖片集團。

柴繼軍和李學凌一人寫商業計劃書，一人負責找技術合作夥伴和融資。很快李通過ICQ成功說服第三個創始人陳智華(現CFP副總)加盟。陳智華兩週就搭建了網站平台。通過這個平台，攝影師可以隨時隨地將根據規範編輯好(圖注和標價)的圖片直接通過網絡上傳，並自動對應進入中央圖片庫，圖片資源的積累、查找方便快捷，客戶交錢後獲得授權下載，攝影師可通過後台看到下載記錄。

2000年5月1日，網站正式運營，李學凌將其取名為「Photocome」，意為「圖片來了」。柴覺得創始團隊的合理搭配，是Photocome能成功的很重要因素：「李學凌在互聯網的前沿，我對行業非常熟悉，智華對技術非常熟悉。如果沒有李學凌，我們也許跟其他的攝影圈的人是一樣的。」

和當時所有的創業者一樣，他們希望迅速拿到投資擴展業務,「起先我們在深圳找了一個做傳統經營的老闆，他很喜歡攝影也非常喜歡這個項目，他把項目跟其他股東解釋。其他股東說，這個不行，說這兩個人什麼都還沒有，我們投好幾百萬還不控股，為什麼做?」柴繼軍回憶。

「我們融資融得挺慘的，」李學凌說，「我記得我那時候還去找過一次雷軍，我說我們要做賣圖的生意，挺好的。雷軍說，你們就老實點，該幹嗎幹嗎去吧，現在人家一聽到『互聯網』都噁心。」

2000年6月，在只有陳智華一人全職，柴繼軍和李學凌均為兼職的情況下，三人還是拿下了2000年從加拿大回國創立百聯優力(北京)投資有限公司(UIG集團)董事長廖傑的投資。廖出任公司董事長。廖善於投資垂直領域的領先公司，他同時是程序員垂直社區CSDN的投資方兼董事長。

錢道至簡

柴繼軍認為新浪總編輯陳彤是除他們幾個創始人之外，Photocome之所以能走到今天最關鍵的人物。

「之前，陳彤通過一個朋友找到我，問我能不能給新浪提供圖片。我就拍一些照片給他，發現他給我的稿酬比我的工資還高(柴在報社干兩三個月都不如這個)!這我就很驚訝。」柴繼軍說。

「中國傳統媒體盜版(圖片)是很正常的事情，是吧?(新浪)納斯達克上市以後，它首先要規範，它不能違法，所以它的所有內容都是要有授權的，這對我們的行業非常重要。」柴說。

「新浪當時處於擴展業務期，需要大量的圖片放到網站上(以提升流量)，」柴繼軍說，「我們上一張，他們用一張，一個月大概花幾十萬元。那個時候，50塊錢一張，買100張。這個行業，說實話是很刺激的。」

「幹我們這個行業，就兩個字——信用。」柴繼軍說，「攝影師上傳圖片，能知道賣出去多少錢，能算出稿費是多少。」柴認為，正是跟新浪的合作，奠定了中國圖片市場基本的定價、合作等模式，「如果我先佔領傳統媒體，市場很難做起來。」

好景不長。隨著2001年互聯網泡沫的破滅，各大網站迅速縮減購圖開支，幾個創始人不得不回過頭來從傳統媒體挖掘需求。

原來攝影師要想在報紙上發表圖片，要請吃飯、送禮求著圖片編輯。柴找到圖片編輯們說：「用多少就給我付多少，你不用可以不用付我錢。」經過兩三年時間，Photocome才逐漸培養起傳統媒體的圖片編輯們從網絡圖庫上尋找適用圖片的習慣。看到Photocome做得風生水起，2003年新華社開始仿CFP的模式簽約自己的攝影師隊伍，打壓CFP，「這個生意本來是我(新華社)做的，憑什麼讓你做?」

2002年，Photocome的生意已經基本覆蓋全部媒體，公司開始盈利。此間，新浪曾提出收購Photocome，開價600萬元人民幣。「那時我特別想買新浪股票。我跟他們說我們不要現金，我們全換成股票，而他們說我們只給你現金，你要買股票自己到市場上買去。」李學凌說，由於價格上的分歧，收購作罷。

李學凌2003年希望把公司從專業的圖片交易網站轉型為圖片社區，遭到董事會的否決。「我其實當時跟他們講，這麼做下去這個公司做不大。當時我就想要把它轉型成圖片社區，那時候我們已經盈利了，我說我們不怕那幾個服務器的費用。當時在董事會上我屬於異類。他們覺得你這公司好容易做得有點利潤，你要把這利潤又拿去幹一個不賺錢的事，你不有病嗎?」

想法得不到實現，李學凌將手中10%的股份作價10萬美元賣給了投資人，在搜狐短暫倒騰了幾個月後，再跳槽去了網易擔任總編。「我就覺得圖片這個生意規模化很難。我做了兩年，就知道十年以後是什麼樣了，這個日子過得太煎熬了。」

「服役」十年，體制內提升無望的柴繼軍卻下定決心從中青報辭職，全心投入，要把李認為煎熬的圖片生意做大。同年，Photocome更名為漢華易美。

整合上市

其實2005年之後，UIG集團已幾乎完全按Getty Images的模式來推動這一盤圖片生意的發展：通過不斷收購各種圖片庫資源迅速做大。

2005年8月，UIG集團聯合Getty Images在中國收購超景圖片公司(Champion Images)，並追加投資設立華蓋創意(北京)圖像技術有限公司。當時Getty Images已是漢華易美在國外的圖片供應商之一，在編輯類圖片市場長期合作。「國外商業圖片市場比編輯類圖片市場要大。國外的商業圖片國內沒有供應商，所有的內容都在國外，那我必須要站在巨人的肩膀上。」柴繼軍說。此後，[quote1 quote="金錢與大棒：CFP在大連養著30個專職打盜版的律師，一發現有機構未經許可使用CFP的圖片，直接發律師函，2011年訴訟收入超3000萬元。"]華蓋[/quote1]創意高速成長為中國最大、最具品牌影響力的創意圖片提供商。

2007年，UIG集團再度出手控股了視覺創意產業門戶視覺中國。視覺中國創始人雷海波表示，「(這塊業務)現在大概每年營業額1500萬元左右，年增長30%。」他正在嘗試一個D2C的業務，即將其平台上的優質設計師原創設計在聚划算等平台上銷售，根據訂單安排產品生產和遞送。2011年4月，UIG集團將旗下的漢華易美、華蓋創意、視覺中國進行整合重組並成立視覺中國集團(CFP)。柴繼軍任集團總裁，著手推進集團的上市，目標是中小板。

柴說，在長達12年的時間裡，隨著CFP圖片質量和數量的積累，圖片編輯和創意設計人員對CFP也從不屑、嘗試到最後形成了強依賴：他們已習慣在CFP上找創作靈感，習慣在上面一口氣找到5000張馬云的照片，而不是到各圖片庫比對哪張照片更便宜。

「我們這裡也是個社區，這個社區黏性很強，強在什麼地方?就是錢。」攝影師將圖片上傳到CFP，只要有機構購買，CFP便與攝影師分成。一位圖片編輯告訴《創業家》，除非簽有獨家協議，否則攝影師的同一張圖片可同時售賣給很多家機構，也可長期售賣，每賣一次都能產生收益，就像將錢存在銀行，可以源源不斷地產生「利息」收入。

柴說，他會繼續以Getty Images為樣板，除創意圖片、編輯圖片外，將在特約拍攝、影視音樂素材方向進行探索。「我看明白了，你別去追那個(熱門)，你先想清楚自己的核心競爭力是什麼?想清楚了以後，你可能會幫你的那些人(攝影師和設計人員)在新的環境下提高價值，只要在這一點上你不迷失方向，我覺得基本上你不會犯太大的錯誤。」他說，CFP在未來的圖片分享大戲裡，不一定是主角，可能是配角，「Pinterest跟你有什麼關係?你就把你這一塊的內容價值儘可能地(利益)最大化，你就已經很牛了」。

招商證券投行部謝繼軍：註冊制變革！8大變化將在資本市場發生

招商證券投資銀行總部董事總經理  謝繼軍

第一個是簡單介紹註冊制可能的框架。
第二部分是我們對境外市場的基本研究。
第三部分是真正實施之後對市場以及各方的影響。

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