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投信篇》追求相對績效 贏的關鍵在小型股 投信尋找飆股 祕笈大公開

2010-03-29  今周刊





投信操盤目的在追求「相對傑出」的表現,選股重點在漲幅剽悍的個股。

這類型股票,多是籌碼較輕的中小型公司,透過挖掘潛力股方式提前大量布局。

投資人可從投信買超名單中,發現明日之星。

撰文‧歐陽善玲

若說外資是大鯊魚的話,主要以中小型魚類為食,常成群結伴的「雙髻鯊」,或許可形容本土投信。投信在台灣有三十九家,但資金規模約三千四百億元,只有外資 的六.五%。就像雙髻鯊,投信操作是競合關係,既需要互相取暖,彼此又有績效競爭壓力。透視他們時而犀利、凶猛的特性,透視他們的操作方法與選股邏輯,散 戶也可以跟著賺。

儘管投信「分量」遠不如外資,但進出動作仍具意義,特別是對中小型股的影響力「舉足輕重」。投資人若要掌握投信操作技巧及選股邏輯,可從三方面著手。

掌握投信對盤勢想法及操作技巧首先,從基金持股比率,看投信對市場多空想法;其次,從投信買超個股,看大盤強勢族群;第三,參考投信選股流程及指標,建立 自己的核心持股。

跟著投信操作前,要先釐清基金經理人對盤勢的想法。如果態度樂觀、偏多操作,那基金持股比重就會逐步增加;反之,態度保守、偏空操作,持股就會逐步降低。

舉例來說,投信投顧公會每個星期都會公布基金持股比重,如果基金持股從第一周的七六%,明顯增加到第二周的八五%,就能大致判斷投信對後勢看法偏多。

但要注意,投信資金動向有時也反映出散戶對大盤態度。例如,當市場行情好、散戶信心強時,就會透過申購基金方式參與股市。而國內股票型基金有持股最低七成 的限制,當資金湧入,基金規模變大、持股比重相對不足時,為符合法令規定,基金經理人就算沒有特別看好後勢,也必須加速布局。

同樣的道理,當散戶對市場感到悲觀,大量贖回基金時,就算基金經理人再看好盤勢,也會被迫賣股求現、以應付贖回潮。因此,投資人透過基金持股比重,判斷投 信多空動向時,最好能多觀察幾周時間,才能確實掌握投信的操作態度。如果偏多,投信就會站在攻擊一方,尋找營收成長性佳的個股;要是偏空,也會狠砍中小型 股票,以降低波動風險。

觀察投信如何營造作帳行情釐清投信對盤勢態度後,接下來就要瞄準投信看好的個股。一般而言,台股基金操作首要目標,在打敗大盤指數;其次,是在同類型基金 中勝出,一旦成為市場佼佼者,就可能吸引更多資金流入。

換句話說,投信操盤目的在追求「相對傑出」表現,選股重點在漲幅剽悍的標的。這類型股票,以中小型公司居多,而提前大量布局,也是投信最有價值的部分。

如何挖到金礦,是各家投信研究團隊的本事。但如何炒高手中標的價格,擊敗對手、爭取排名,就有戰術考量。受到過去投信績效獎金制度缺失影響,市場常在年 底、季底甚至月底,傳出所謂的「作帳行情」。

舉例來說,公司規定,基金報酬率在同類型中排名第一,績效獎金就有二百萬元;第二名獎金就只剩下一百萬元、第三名獎金只有五十萬元。名次每差一名,獎金就 銳減一半,而這當中報酬率差距,可能只有○.一%、甚至更小。對基金經理人來說,作帳動機就很強。

一般情況下,投信作帳手法有二。一是握有跟其他同業不同的「冷門股」,以「鎮單」方式進行;二是反手賣出同業持有較多的股票,破壞對手績效的反作帳行為。

首先,有作帳需求的基金經理人想要勝出,必須先鎖定獨門個股,也就是對手沒有的股票,最好是具有業績題材的小型股。如果與對手差距僅在一%以內,基金經理 人只要靠著自己的力量,在一、二天內,就能輕易將小型股價格拉抬上去。

像去年底的年度績效火拼,電子書概念股振曜,股本僅六.八億元,作帳行情起跑前一個月,股價就從七十六元上漲至一百三十四元,漲幅達七六%;而股本十一. 五億元的天瀚,同樣搭上電子書列車,股價表現也不遑多讓,不到一個月時間,漲幅也逼近六成。股本小、有題材的個股,就容易成為作帳標的。

若一切進行順利,冷門小型股即是基金經理人決勝關鍵。但要注意,如果經理人籌碼估計錯誤,砸下銀彈卻拉不動股價,就有可能淪為幫人抬轎或出貨,作帳不成還 名利兩頭空。不過要是缺乏「獨門生意」,持股中沒有適合作帳的標的,經理人也會改變策略,直接賣掉持股比重較低的個股。

例如,A基金持有某檔股票二%、B基金持有相同股票達八%。A、B兩檔基金對壘,績效競爭激烈,報酬率差距極小。而A基金經理人在衡量持股後,自知拚不過 B基金,在加碼買進反而會拉抬對手考量下,就會乾脆將手中持股二%賣出,藉由打壓B基金績效,爭取排名超前的可能。

過去就曾發生兩檔持股相近的基金,因疑似反作帳行為,而使原本績效一直保持領先的基金,到十二月三十一日最後一天收盤時,出現情勢大逆轉,由先前位居第三 名的基金奪得年度績效冠軍。

不過,宏利投信投資長王彥傑表示,隨著投信公司獎金制度改善,市場參與度逐漸成熟,基金作帳情況已逐漸不存在。

更何況,過去作帳失敗的案例其實不少,靠基金經理人一路買上去的股票,到了隔年第一個交易日、作帳行情結束,報酬率就會落後同業,等於把未來績效先拿來 賠。投資人只要留意投信買超的個股即可,太過迷信作帳行情,有時反而會增加持股風險。相較於有爭議的作帳策略,投信的選股邏輯及挖掘潛力股能力,反而更具 參考價值。

理解投信選股策略

一般投信選股大致可分為三大門派,包括一、注重營收成長性,二、公司獲利及股價評價,三、市場趨勢及投資題材。

例如,近三個月績效第一名的柏瑞巨人基金經理人鄭智文,就偏重趨勢選股策略,及營收高成長公司。截至二月底,柏瑞巨人基金第一大持股,為相片印表機廠誠 研。在觀光景點即時沖印與自助沖洗盛行下,全年營收可望有二位數成長。二月以來,誠研股價漲幅達四八%,同期大盤僅上漲四.九%,兩者相差近十倍。

另外,大部分投信會設立一定的選股標準,要求基金經理人依循,以達到風險控管效果。

以寶來投信為例,基金經理人選股程序就有好幾道關卡。寶來投信副投資長劉興唐解釋,首先要在上千檔股票中,選出五百檔一般觀察名單(watch list),條件是流動性不能太差,市值不到一百億元的公司就會被剔除。

接著,研究員及基金經理人要依照自己負責的產業,從五百檔個股中再推薦八十檔股票,作為「購買名單」(buy list),基金經理人所有買賣持股,都要從這裡來。

要成為「購買名單」沒有一定的條件,全靠產業分析師的專業判斷。但大致歸納,這些個股都有一定競爭優勢、產業利基,股價評價也相對合理;若是搭上市場主流 題材,例如兩岸政策開放、節能環保,就更能吸引產業分析師青睞。

如果基金團隊中有不同聲音,像是看好的個股卻沒有被該產業分析師推薦,也可透過會議討論方式,把「漏網之魚」再撈回來。另外,「購買名單」並非萬年不變, 每月最後一周,投信會針對八十檔個股營收、業績狀況做調整。只要有一檔股票被剔除,就會有另一家公司遞補上去,使選股名單維持在八十檔個股。

跟隨投信腳步挖掘飆股

為使績效脫穎而出,這些選股流程在外人看來十分複雜,也難以仿效。因此,一位投信總經理就建議,如果要跟隨基金經理人挖到飆股,可以觀察整體投信針對某一 檔個股的持股比率,如果全部投信的總持股比率在五%以下,就先觀望。

倘若投信後來積極加碼,從五%一路增加到一○%,甚至一○%以上,那就表示這支股票已獲得投信圈的「共識」,這時股票往往就會進入飆漲的「甜蜜期」,投資 人最好趁機搭順風車;但假如開始靠近一五%或以上,則要小心恐怖平衡,隨時可能有投信會搶先拋貨,此時最好見好就收。

至於投信選股功力跟大盤相比究竟如何?以近半年投信買超前十五大個股表現來看,漲幅最高的啟碁近半年漲幅達三九.五%,同期大盤漲幅只有四.九六%;其他 像是投信買超第一名的中石化、第五名的頎邦、南科、華紙、國巨及新纖等,漲幅也都超過三成。總的來看,投信買超前十五名漲幅均在大盤之上,顯示投信進出動 向,確實是飆股的先行指標,也是相對聰明的選擇。

而基金多數偏愛小型股,投資人也可將投信視為小型股的動態指標,長期鎖定並持續追蹤。

漲幅勝過大盤

近半年投信買超前15大個股公司代號 公司名稱 3/23收盤價(元) 近半年股價漲跌幅(%) 近半年投信買超(張)1314 中石化 13.80 30.19 71062 3481 群 創 48.45 17.74 55702 3474 華亞科 25.40 18.14 45826 2337 旺 宏 18.80 6.52 41282 6147 頎 邦 36.55 30.07 39443 2408 南 科 31.30 39.11 38209 2327 國 巨 12.60 35.92 35763 1440 南 紡 12.95 7.02 34625 3034 聯 詠 98.90 25.19 33762 1905 華 紙 16.50 32.53 33156 1409 新 纖 11.70 34.17 28218 2409 友 達 36.20 10.37 27867 2102 泰 豐 25.05 35.04 27354 6285 啟 碁 61.10 39.50 26435 2332 友 訊 33.00 18.28 26262 TWA00 加權指數 7811.87 4.59 -

資料來源:CMoney

從投信動向擬定選股策略

1. 透過投信投顧公會每周公布的基金持股比重,判斷投信多空態度,若基金持股比重每周增加,代表投信看法偏多,開始留意營收成長性強或投信持續買超的小型股。

2. 觀察整體投信對某一檔個股的持股比率,如果持股比率在5%以下,就先觀望。若一路加碼至10%,甚至超過10%,就表示這檔股票已獲得投信圈的「共識」, 投資人可搭順風車,但要見好就收。

投信一般選股指標

1. 股價評價

本益比低於10倍、股價淨值比0.8至1.2倍

2. 流動性

市值100億元以上、或每日成交量大於1000張

3. 題材性

市場趨勢、企業購併、產業利基
 



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(重要!) 如何量度投資績效? - 天知公式 (一) 天知 - 價值投資者

http://hk.myblog.yahoo.com/tin-knows/article?mid=625

如何量度投資績效?當遇上這個問題時,很多人都會用一個很簡單 的方法,即現價和買入價的差別,因為這是既簡單又明確的方法,沒有一點兒爭論的餘地。但如果你是抱著一個投資心態的話,你應該清楚明白長期的股價才能反映 投資績效,短期的升跌與績效扯不上關係。但如果不用股價去量度的話,又該用什麼呢?

投資者一般都知道,內在價值是一個概念,而非實數,投資績效也是一樣。最近我自己就採用了一套明確的方法去作投資績效量度,是建基於Gordon Growth Model再修改些許。

首先講講GGM。從Investopedia裡抄了一幅圖。

到底GGM如何得出又或者有何作用,我在此篇不會詳談,而要理解我的算式也不必對前者有透徹的理解。參照右面的格,“預期回報”等於“股息率”加“股息増長率”,因此當要量度績效時,我將以上公式改一改:

回報 = 股息率(過去) +股息増長率(過去)

但因並非每間公司都有穩定的派息政策,又會因行業或公司特性(例如周期性)而不穩定,我再將以上公式改一改:

天知公式:回報 = 股息率(過去) + 權益變化(經股本調整)

我認為,以權益變化去取代股息増長率有以下好處:

  1. 權益變化可以代表公司內在值的轉變,
  2. 更加穩定,不會因行業或公司特性而相差太遠。

舉個例子:一年前我以$100買入一間公司,當時公司權益是$50,一年後我取得$5股息,公司權益是$55

 

 

 

補充

股息率(過去)

5%

5/100

權益變化

10%

(55-50)/50

回報

15%

 

原因其實很簡單,我投資了一間公司,它給了我5%的股息,而公司又比以前大了10%,我的回報自自然然就是15%了。

第二年,一年後我取得$6股息,公司權益是$60

 

 

 

補充

股息率(過去)

6%

6/100

權益變化

10%

(60-55)/50

回報

16%

 

實例:

1. 中移動(941.HK)

 

假設半年前買入價

$75

現價

$82

以股價計回報

9%

 

 

股息

$1.417

股息率

2%

31.12.09權益

Rmb506,748mn

30.6.10權益*

Rmb538,796mn

權益變化

6%

以天知公式計回報

8%

*未經股本調整,不過影響輕微。

以半年來計有8%的回報,我認為還不錯。

2. 金界控股 (3918.HK)

 

假設半年前買入價

$0.96

現價

$1.2

以股價計回報

25%

 

 

股息

$0.0554

股息率

6%

31.12.09權益

US$287,748k

30.6.10權益

US$300,538k

權益變化

4%

以天知公式計回報

10%

以半年來計有10%的回報,我認為很不錯。

每個人都有一個準則,我的準則是:

如果自己擁有的公司的管理層能創造15%或以上回報給股東,我會感到滿意。但對於其他公司,就必須覺得有20%或以上的回報才考慮買入,中間的5%你可以說是“安全邊際”。

我自己的公式僅能作參考,並不能盲目使用,它可以給你一個明確合理的答案,但是否準確就不得而知。

下篇會講機會成本,如果能把投資回報和機會成本活學活用,長期投資回報應該合理。

後記:
最近巴黎先生的超大現代(682.HK)和在下的宏利(945.HK)都下跌很多。對於超大現代我並不能說什麼,因為我並不懂,宏利我是頗有信心的,並不是在“死雞撐飯蓋”。今日又“溝淡”了宏利,有時間我會寫寫它。

不過我和巴黎先生有著共通點:(1)認為價格下跌不構成風險﹑(2)獨立分析﹑(3)逆市而行。我並不是想拿自己粗淺的學問和巴黎先生相比,只是想說以上都是價值投資者應有或應該學的特質。

當人人都在大談體育用品股,師奶們都在問:『1968應該幾時放?』『2020好唔好追貨?』時,我對我的朋友說宏利,反被他們說我傻,原來,價值投資者都是孤獨的。


重要 如何 量度 投資 績效 天知 公式 價值 投資者
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重績效,更重員工生活品質 張忠謀

2010-12-13  TWM




今年,張忠謀開始要求員工必須減少工作時數,把時間拿來經營家庭與生活;他希望與社會分享他的信仰與價值觀,讓台積電成為社會向上的一股力量。

回任台積電總執行長時,張忠謀曾說,「我將是一名『外向』的執行長,會更積極與外部連結溝通。」因此這一年半,他常出國拜訪客戶,了解市場變化,甚至曾有四天飛三個國家的紀錄。

張忠謀的勤奮,的確對台積電帶來相當大的幫助。今年台積電繳出成立以來,獲利最佳的成績單,而且前三季的稅後純益,高達一二○八億元,更創下台灣上市公司的新紀錄。張忠謀更預估,未來五年,台積電每年稅前盈餘要成長一成。

不只如此,因為張忠謀真正貫徹當一位「外向」的執行長,讓他發現客戶的需求真的很大,也讓台積電的資本支出,從年初規畫的二十七億美元,增加一倍以上達五十九億美元,創下台積電投資新高。

有意思的是,就在張忠謀勤奮不懈之際,對內,他卻開始要求台積電員工必須更重視生活品質。他這麼說,「工作只是人生的一部分,不應超時工作,最理想的工作 時間,是每周不超過五十小時。」而且,張忠謀不只是講講而已,還真的從自己做起,他先減少不必要的會議,也要求每個會議的參與人數減少。

接著,他在內部推動「八○八」專案,也就是八成的員工每天要在晚上八點以前下班。張忠謀是「玩真的」,他每周與各廠區開會,只要那個廠區超時太多,他就要求主管檢討,到底哪裡出了問題。

張忠謀認為,大家應把工作之餘的時間,拿來經營家庭、朋友及興趣,如此,才能對自己、家庭及工作都有承諾。「子女都大了,不住在一起,但也經常打電話互相 關懷;至於經營婚姻方面,我估計禮拜一到五,每天要花一、兩個鐘頭,禮拜六、禮拜天則花更多時間。」去年張忠謀的夫人張淑芬,就這麼形容過他,「從他身 上,我看到的是一股更勝年輕人的拚勁;對他而言,重回第一線就是要全力以赴,沒有一絲一毫可以妥協或是放鬆的空間。」但到了今年,已經順利讓台積電重回上 升跑道的張忠謀,顯然想法已不同,或許是鴻海董事長郭台銘年初所經歷的員工跳樓事件,讓他心有所感;他也更願意撥出時間,關懷環保、教育與台灣未來競爭力 等議題。

兩年前,在台塑創辦人王永慶告別式上,他就說過,「王永慶是一代巨人,他的過世,象徵一個時代的終結。」從這段話不難看出,年近八十歲的張忠謀希望留下的,不只是一個基業長青的台積電,他更想與社會分享他的信仰與價值觀。

〈林宏文〉


績效 更重 員工 生活 品質 張忠
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年績效逾十倍的興櫃操盤達人祕技大公開 四大攻防心法突破興櫃新制魔咒

2011-5-16  TWM




近一個半月台股大盤漲逾一二%,興櫃市場卻交出下跌八.○二%的反向成績,在興櫃新制成為緊箍咒下,興櫃投資人要如何因應?興櫃操盤達人用攻擊與防守的四個心法,教你戰勝興櫃市場新遊戲規則。

撰文‧賴筱凡

﹁ 為什麼台股大盤一直漲,我的興櫃股票卻跌個不停?」這是一位闖蕩興櫃市場多年的林姓操盤人近期最深刻的疑問。近兩年他靠著一檔正達,從股價十五元一路喊上 一六九.五元。然而,日本大地震後,台股大盤從八○七○點走到四月底的九○八八點,漲幅達一二%,上櫃指數也漲了七.八四%,反觀興櫃市場成交量前六十大 的股票(扣除轉單與成交量單月不足一億元股票),股本加權後,不漲反跌八.○二%。

林姓操盤人觀察,今年三月興櫃新制(又稱盈正條款)上路,最直接衝擊交易量退燒的,正是興櫃公司上市掛牌後的前五個交易日,投信、自營商不買進的潛規則。這樣一來,不只過去令投資人高度期待的掛牌行情沒了,就連興櫃公司掛牌後五個交易日,還可能進一步破底創新低。

儘管沒有熱絡的新掛牌蜜月行情,但山不轉路轉,路不轉人轉,資深的林姓操盤人依然觀察興櫃新制運作模式,得出四心法,用全新思惟來操盤興櫃市場,挖掘下一檔股王。

攻擊心法一:

長 期看好 就要有長期抗戰準備去年太陽能逆變器廠盈正一掛牌,股價在短短十四天內驟跌四六%,讓金檢局頻頻拜訪各券商,只要曾出具推薦盈正報告的分析師,都被要求說 明推薦理由。為了怕麻煩,於是投信和自營商形成共識,不在興櫃公司掛牌後不受漲跌幅限制的前五個交易日進場,「等無漲跌幅限制的五天過去,我們再進場。」 一位券商說得明白。

另一方面,興櫃新制裡要求承銷價不得低於均價七成,更是替興櫃公司設下漲幅「鐵板區」,等於掛牌前的高點已昭然若揭。以 光頡承銷價訂在每股四十元為例,如果光頡在掛牌前股價超過五十八元,承銷券商就得重新定價,導致為了省麻煩,承銷券商炒熱掛牌行情的興致全無,甚至股價一 漲至五十八元就回跌。

興櫃股價上有天花板,下是無底洞,如何破解,林姓操盤人提出攻擊兩大心法偷吃步。林姓操盤人說,掛牌前能因應的就是要有耐心,因為沒有耐心的投資人,可能等不到掛牌行情,掛牌前就認賠出場,在券商、大戶都沒有拉抬掛牌行情的意願下,投資人等到的可能是跌不停的股價。

攻擊心法二:

設好低點區間 無漲跌限制五日天天買像是五月十八日即將掛牌的藍寶石基板新星兆遠,一月來到今年高點一○五.四元後,近期股價只剩七字頭,耐不住股價直落的投資人,可能等不到掛牌,就直接認賠出場,因為在兆遠承銷價六十八元訂出後,等同於天花板價位的九十七.二元已現。

「如果你長期看好,就要有長期抗戰的心理準備。」只是林姓操盤人大嘆,這種遊戲模式就失去了興櫃市場漲跌幅不受限的初衷。

不 過,積極攻擊型的投資人也還是有機會,依林姓操盤人觀察,「興櫃新制的箝制,反而讓投信、大戶得以趁機壓低進場成本,因為五個交易日一過,投信、自營商買 盤歸隊,股價隨即噴出。」在低點區間設定好的前提下,林姓操盤人反手陸續分批買進光頡,就在無漲跌幅限制的五個交易日裡天天買,最後以績效逾兩成出場。

確 實,光頡今年以來股價波段新低就出現在掛牌後第三個交易日,跌至四十九.五元,掛牌蜜月行情完全失效,但無漲跌幅限制的五天一過,光頡股價即噴出,一度最 高拉到七十七.七元,漲幅幾近五七%,「『機靈』一點的大戶,他就趁掛牌前丟出持股,反正只要在無漲跌幅限制的前五天重新接回來,成本壓低了,甚至更有利 做出噴出行情慶祝。」他說。

只是,林姓操盤人坦承,這樣的作法隱藏風險,因為投資人無法預知底部會在哪裡,又或者大戶會在掛牌後第幾個交易日開始回補,甚至掛牌後若遲遲等不到噴出行情,就連賺價差的抽籤,也可能在無價差下,中籤戶沒了價差還倒賠。

防守心法一:

看對產業趨勢 從產能缺口處下手在兩大破解新制箝制的心法下,也代表去年碩禾演出的興櫃傳奇戲碼,可能已難見!

儘管興櫃新制打亂以往的興櫃秩序,但有題材、有人氣的興櫃股票,還是有機會,「因為好的股票一定有人做,只是不一定得在興櫃市場做。」林姓操盤人認為,興櫃新制掐住了交易意願,興櫃要有動輒兩、三倍的報酬已難,但不變的原則是,回歸基本面。

「看對產業趨勢,再從供應鏈下手,哪裡產能缺口最大,就是投資機會所在。」在林姓操盤人眼裡,好公司還是不少,像是他從十五元就不斷買進的觸控面板玻璃廠正達,就是他眼中足可長線力挺的優質股。

隨著觸控面板成為市場新寵,「未來觸控的技術主流在一片式觸控面板,現在的觸控面板是由兩塊玻璃組成,可是未來若能將觸控感應器整合在保護玻璃上,成本大幅縮減,擁有保護玻璃產能的人,就贏在起跑點。」他說。

所以,宸鴻近期不斷擴充自家保護玻璃產能,就是為了布局一片式觸控面板的先機,「拿不到料的人就剉咧等,手握關鍵零組件的人,才有搞頭!」

防守心法二:

瞄 準小股本標的 股價較有漲勢此外,林姓操盤人也建議,可以從一些小股本的標的下手,因為近期大集團的小金雞們難獲投資人賞臉,反倒是股本小的公司股價活蹦亂跳。總之,在 投資人尚未於興櫃新制裡尋找到可操作模式前,都可試著用攻擊型的作法搭配防守原則,才能在波濤洶湧的興櫃市場駛得萬年船。


績效 逾十 十倍 倍的 的興 興櫃 操盤 達人 祕技 技大 公開 四大 攻防 心法 突破 新制 魔咒
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沒有高獎金 免談好績效?

2011-7-4  TCW




金錢,或說高薪常是企業吸引人才最重要的胡蘿蔔,但如果以金錢做為最重要工作激勵誘因,好處是短期可發揮直接作用,壞處是企業不僅無法利用金錢與人才建立長期承諾關係,更可能失去發展更為成熟的管理制度契機。

然而以成本為導向的台商企業,卻經常陷入胡蘿蔔困局: 不用金錢誘因無法吸引人才或留才,但只用金錢做為誘因,人才與企業的關係又十分脆弱。如果不以高薪吸引人才,企業又想留人,應該怎麼做?

台 灣大學副校長暨管理學院國際企業學系教授湯明哲(以下簡稱湯):上次我們談到許多醫院都陷入成本迷思,以量做為管理績效依據,而非以病人為主的品質。可是 談到這裡, 我想別的醫院經營者一定會問,和信是癌症專門醫院,定位較高端,其他醫院能學和信的模式嗎?健保遊戲規則在那裡,感冒就給付兩百元,他們不可能脫離現有的 經營邏輯呀!

和信治癌中心醫院院長黃達夫(以下簡稱黃):可以的。健保裡面的人,也有我們。我們有(治療)癌症,也有(治療)糖尿病、高血 壓、其他慢性病,我們稱為comorbid condition(合併症)。人家怎麼會想到一家癌症醫院也會有六位內分泌醫生?這些不處理,你癌症也無法處理了。

湯:但如果別的醫院希望學,它首先要做什麼?

績效評估:業績與態度何者為重?

黃: 第一個,醫院內部的業績,績效制度要去除。(如果)做多少,拿多少錢,醫生就會做多,但做多就無法控制品質。看病需要時間,怎麼有人能三到四小時內看一百 個病人?我看了快五十年的病,我做不到。如果花一小時看一個病人(健保給付)才兩百元,所以我就決定要看一百個病人,這就是把賺錢當作目的。但這不對,我 認為做醫生要覺悟,做醫生不可能賺(大)錢的。

湯:你可以說,我這家醫院我不管利潤,不用金錢來做主要激勵手段,可是我們也不得不承認,台灣念醫學院的,還是有「我以後要賺多少錢……」這樣的想法才來的。你怎麼做?

黃:我想你觸碰到問題的核心,他(想當醫生)的目標是要將來的經濟生活比人家好……。

湯:不只期望好,是期望比別人好很多!

黃: 如果你(當醫生)勾一個治療就想到女兒的鋼琴費,勾一個,就是下次去巴黎玩的費用,這會讓你越來越渺小,那就不會有一個considered Life(深思熟慮的生活),如果人生要怎麼樣沒有想清楚,就像船開了錯的方向,你要學習怎麼樣做出判斷,所以當誘惑來了,有賄賂或什麼,你願不願意拒 絕?這是判斷,你不接受,人家沒辦法硬要把你關起來。

美國總統歐巴馬(Barack Obama)的妻舅克雷格.羅賓森(Craig Robinson),本來在財務機構做事,賺了很多錢,後來發現人生是空的,跑去布朗大學當籃球教練,因表現很好被挖角到Oregon State(俄勒岡州立大學),他把球隊變好了,本來是贏六輸二十五的,結果變贏三十輸八。我要說的是,即使是很好的教練,你的球員不是很好,你也只能做 到這樣(不可能全贏)。

所以第一個,社會裡面假如要進醫學院的人有兩千個,你要選dedication(有奉獻精神)的,有commitment(願意下承諾)的。假使原來(醫學院學生)一班有五個是好的,現在變成五十個,那樣我就贏了四十五個。

人才挑選:道不同不能相互為謀?

但當然你環境要好,師長隨時都要身教高於言教,學生都在看,老師偷雞摸狗的話,你再講多好聽都是沒有用的。

你必須花時間在選人上。我選人,主要是看志同道合者。但他還是這個社會裡面的產物,所以我只是在這個社會的產物裡用心選,去找那些不是想要金錢,去找那些認為學習做為一個好醫生、去照顧病人是更重要的事的人,然後我還要看他的經歷。

另外,你還要提供一個環境,是以病人為中心的環境,裡面的流程不會讓你做很多盲目的決定,提供有效的醫療。

我是經過一番挑選,所以我醫院的醫師離職率很低,大部分都留下來。也許你們會說太舒服所以留下來,事實上我們也是很 demanding(嚴格要求)。

獎勵標準:分數由誰來打最公平?

湯:如果不以看病的次數為評考的依據,你怎麼去衡量醫生表現?怎麼給獎勵?

黃:我們做三百六十度評考,不只是你的主任給你評價,你的同事、連下屬都給你評價,例如需要你會診你不來,連護士都可評價你。他們都知道,評考前十名,不見得是看最多病人的。

而醫生的年薪是基於他的經驗、年資、他的訓練與貢獻,另外一個就是三百六十度評考之後,還是有紅利排下來。

湯:醫療是服務業,跟教育一樣,我看過太多老師開始時滿懷熱忱,十年、二十年後很容易就失去最初的熱情,那你如何幫助他們維持熱情?不是每個人都是黃達夫呀(笑)。

黃:幾個方法,一個送他們出去,有些人我送他去哈佛大學,最近有一個去賓州大學。

還 有一樣事情很重要,就是我們後面的二十年要做什麼?我要成立一個教育中心,醫院各階層、各個專業,也要教,也要學,center of learning and teaching,英文縮寫叫作COLT,就是小馬的意思。我們新大樓蓋好的時候,至少有一層樓是專門為這件事的。

湯:你醫師淘汰率是多少?

黃:其實因為我們在選的時候很小心,所以淘汰率很低。曾經有人問杜克大學校長,雇對人的成功機率是多少? 他說不會高於五○% 。

湯:那你呢?

黃:我想我成功機率高一些,我有八○% (笑)。

管 理精華醫生是很特別的一個行業,每個醫生在執業之初,都必須對希波克拉提斯宣言(The Hippocratic Oath)宣誓,保證自己要奉獻一切為人類服務,憑良心和尊嚴從事醫業,將病人的健康做為首要考慮。然而,實務上,像醫生這類高度專業人才,因為供給受到 控制,素質高,加上養成不易,因此也期待能夠贏得高收入。

台灣在健保實施後,醫生的收入開始與績效考核綁在一起,醫院所訂的遊戲規則,直接 影響了醫生看診的態度與病人的醫療品質。許多醫院為了績效,不得不在績效指標之中,將「量」做為主要的衡量指標,和信醫院特殊之處,是以「質」做為衡量指 標,並且相信,只要選對有一樣價值觀的人才,遊戲規則訂得合理,提供發展和自我成長的空間,即使給的金錢誘因並非市場最高,也能吸引一流人才。

【延 伸閱讀】和信選才與養才的遊戲規則1.360度績效評估除了自我評量與上司評價之外,醫生必須接受同事、部屬的評量,以全方位意見做為績效評估基礎,藉由 這種評考方式引導上對下、同儕與下對上,深度溝通與團隊合作。由於醫生在台灣是高度權威的職業,採取360度評估的做法較罕見。

2.醫生看診人數限制20人和信治癌中心醫院每個門診醫生看診的人數限制為20人。由於薪酬制度不以醫生看診人數為計算基準, 不以看的病人次數「抽成」決定獎金,得以保持看診的品質。

3.留才比率達80%尋求與企業經營理念志同道合的人一起工作,因此留才比率可以高達80%。


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為了績效 台塑竟然也造假

2011-8-8  TCW




模範生會做弊?你可能會聯想到其他前科不良的企業,但是你很難想到會是台塑集團旗下的公司。

七月二十九日,桃園縣政府下重手了,因為台塑旗下的華亞汽電廠,涉嫌以電腦程式不實申報空氣汙染物監測濃度,期間可能長達五年,要追繳空汙費,高達六億五千多萬元,這才讓真相大白。

這個事件讓一向在管理上被視為模範生的台塑集團蒙羞,內部暗藏造假,而且不是短期的問題,是積累已久的弊病,讓人不禁質疑,台塑長久培育的企業文化,是否變調了?

為省成本,長年違規排放硫化物!

台塑集團一連串工安事件背後,凸顯管線老舊之類的設備問題,這是看得到的表象;但華亞汽電空汙事件,出現內部員工造假數據來粉飾太平,反映的卻是在數字管理上嚴重漏洞,反而不容易發現徵兆,這對於台塑集團來說,反而是一個比管線問題更需要防範的警訊。

二 ○一○年五月,桃園縣環保局發現台塑集團旗下的華亞汽電申報的空氣汙染監測濃度,涉嫌不實。經過將近一年追查十多萬筆資料比對,桃園檢調與縣環保局在今年 四月收集足夠的證據,才動手抓了台塑集團的華亞汽電廠的廠長與幹部,問話之後,相關人員坦承電廠脫硫設備的「觸媒氧化鎂」成本太高,於是沒讓設備正常運 作,但卻利用電腦假造空汙正常的數據。

「華亞汽電廠的空汙數據太過整齊且似乎有規律的變化,引起了我們的注意,」桃園縣環保局專員湯學新說,追查近一年,才動手揭發台塑集團華亞汽電廠涉嫌假造空汙數據。

湯學新說,他們主動稽查華亞汽電廠,壓力非常大,知道華亞汽電廠的背後就是台塑集團,如果抓錯了,影響就大了;為求慎重,還把數據送往桃園縣內的國立大學環工中心,請專家進行空汙數據模擬分析,結果出爐後還是認為華亞有問題。

難堪的是,在這五年發生的事,王永慶當時還在世,可以想像一下,王永慶經常驅車到林口長庚養生村視察時,每次必經的華亞汽電廠正在做弊,直接燃燒煤炭發電,排放出硫化物。

除了直接的空氣汙染,下雨的時候就變成酸雨降到北台灣,嚴重影響北台灣民眾的健康。

從 華亞汽電廠遠遠望去,就是王永慶理想的養生天堂—— 林口長庚養生文化村,這些本來要來養生的長者,成了最直接的受害者。台塑管理出現異常,高層管理者卻無法發現這個情況,擔任華亞汽電董事長,也是台塑集團 七人小組的台塑董事長李志村,像他這樣經驗豐富的台塑老臣也都無法發現這樣的弊端,台塑究竟發生了什麼事?

一年燒了七把火,花錢換管子就能改善,但管理制度出現漏洞,才是台塑集團的大問題;一連串工安事故背後,不僅是設備材質太差、遇到惡劣環境,而是王永慶引以為傲的魚骨理論、追根究柢到異常管理,這些被台灣中小企業奉為企業管理聖經的台塑管理模式,已經變了調。

一位不願具名、長期觀察台塑的國立大學管理學教授說,王永慶去世之後,留下了管理制度,如果接棒者沒有管理哲學,徒有管理制度,最後就會變成了管理者依賴制度,制度依賴電腦,電腦靠表面數字,做好表面數字就能掩飾一切。

而華亞汽電空汙事件,就是依賴數字管理出現死穴的重要案例。

為廢水回收成績,消防演習狂排水!

什 麼是台塑管理?簡單說,台塑已經進入全面電腦化管理,集團各部門相關數據均於一次輸入之後,即做多層次的傳輸應用;環環相扣、資料統一一致,所以台塑集團 即便營業額再大、數據再多,都會按照設定的方向正常運作,即便沒有人指揮這個大集團,它也會自己運作,管理者最終只需要管理「異常」即可。也正因為一個數 字的影響力太大,當有人蓄意要做假,像是華亞汽電空汙事件,只要表面數字一改,「異常」就不見了,甚至還能騙過所有人。

也就是說,過去,經營者管理「異常」,但當員工們害怕因有異常而被檢討、處罰,開始習慣把異常變成「無異常」時,這套管理制度就變了調。無異常的背後,很可能就是異常,反而更值得警戒。

造假的,還不只空汙數據,這三年來台塑集團最引以為傲的節水成績,也可能有造假的嫌疑。

今年五月初,台灣面臨了八年來最嚴重的缺水之苦,總統馬英九親自召開防汛與抗旱會議,等於將抗旱與防汛拉高到國安層次,行政院長吳敦義還到北、中、南視察旱情,希望台灣不要進入第三階段限水,台積電等公司都展開了應變計畫,隨時準備動用水車載水。

就在這個時候,台塑集團麥寮六輕卻舉行一個小型的消防演練,演練完成之後,把消防炮塔對著地面,不停的灌水。員工問主管,水還要開多久?答案竟然是繼續開,而且是直接把水開到最大,往水溝蓋衝,於是水就流入排水溝裡。

台灣到處在搶水,台塑卻在放水,下面的員工也看得一頭霧水,台塑集團為什麼這麼做?原來,淨水流入排水溝就變成了廢水,但六輕的排水溝可以回收,於是剛剛的水,再回收就變成了廢水回收。

收回廢水是一項節水的功績,有機會升官加薪給獎金;下面的主管、員工也知道水拚命開,成績就越好。這一天六輕這個廠動用了至少三支消防炮塔噴了一整天,目標是製造近一千公噸的廢水回收成績。

於是,一次又一次消防演練,積累越來越多的廢水回收成績。

我們可以想像,再過一年後,台塑四寶的年報上會記錄這一筆節水成績,告訴台塑四寶的股東與外界,台塑集團節水成績卓著;更不能再罵雲林地層下陷、高鐵可能停駛是台塑的錯。

接著可能出現的場景,經濟部長施顏祥、經濟部水資源局還會頒獎給台塑集團,獎勵他們在節水的努力。過去,台塑集團就是因為節水成績卓著,幾乎年年得獎,是台灣企業界的節水專家,廢水回收的技術非常好、而且回收量又大。

為怕連坐處分,員工跌倒也隱瞞!

這不是異常,台塑管理層自然無法發現這個「異象」,地方上的單位利用符合獎勵的事實,去迎合管理最高層,甚至騙過了在台塑大樓辦公的台塑集團總裁王文淵。

再看另一個面相,如果工安事故也可以掩飾,這會是一個什麼樣的局面?

這是一個真實故事。六輕廠區有一個員工因為精神不濟不小心跌倒了,流了滿頭血,周遭同事趕忙去救人,並且準備叫救護車,結果這位流著滿頭血的同仁連忙阻止,說血擦一擦就好,貼一下繃帶,連醫護室也不敢去。

因為一叫救護車,就會驚動廠區主管,按規定就必須往上通報,最後跌倒可能會以「安全意識不足」被處罰,或者是更嚴重的定義為「未嚴格遵守SOP(Standard Operating Procedure,標準作業程序)」,連相關主管都要連坐處分。

在相關辦法中,類似的處分有多嚴重?未嚴格遵守SOP罪名,最高記過一支,該年度考績不得為優良、甲等,只能從乙等往下考評,調薪還得比基數低個一、兩百元以上。他的各級主管,從主辦、課長到廠長,都可能受到一至兩支警告處分,因為未切實督導人員遵守SOP。

如果是更嚴重的工安意外,例如受傷、裝備損害等,那個月,全廠績效獎金內的工安項目獎金全數歸零,每人損失約一千元左右。

對月薪只有三到五萬元的基層員工來說,考績乙等恐怕要少掉一、兩個月年終獎金,幾萬元飛了;隔年調薪減少又是幾千元沒了,而且還連累全廠的人沒獎金。嚴厲處分與連坐法的制度下,有些六輕員工發生工安事故或是小意外,就出現了能隱瞞就隱瞞,以免自己受罰還要連累人。

同 樣的事情,去年《聯合報》一篇讀者投書說,台塑貨運的汽車撞壞了客戶的車輛,司機竟然想私了,也不願用汽車的保險理賠,怕動用保險就會被公司發現發生工安 意外,導致被懲罰扣薪。這件事情雖然台塑集團曾出面澄清,是民間人士亂投書、亂寫。但類似的事件,在台塑集團內部已經不是新鮮事了。重視工安是好事,過於 苛責員工卻未必能得到更高的效果;制度是好事,但過度了,恐怕也會成工安意外的幫手。

在一個組織裡,如同螺絲鬆了,固然要鎖緊,但鎖過頭,反而可能引發崩解。今天的台塑工安管理,若成造假文化溫床,這樣的制度到底是成為模範生必要的過程,還是摧毀模範生豐功偉業的不定時炸彈,將是台塑集團未來要面對的課題。


為了 績效 臺塑 竟然 造假
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第三課:目標學》利他,績效更大!

2011-9-26  TCW



我認識一位高階主管,在美國一家頂尖企業擔任策略副總。她上任不久,寫了封信給十二位資深主管,邀他們開會
,並請他們把設定的公司目標帶來開會。
公司執行長收到信後,打電話告訴她:「等等,妳才剛來,我們已經來好幾年了,我們知道公司的目標。」 其他十二位資深主管都把他們設立的公司目標帶來開會,策略副總把目標寫在白板上。最後,那十二位資深主管發現,他們的目標其實不只一個、兩個或三個,他們總共有十四個目標,而且多數目標還互相矛盾,這時他們才驚覺情況不妙。

關於目標的達成,有許多相關文獻。研究顯示,設定目標是一個人可為自己做的一件大事,光是設定目標這個舉動,就可以讓績效提升二五%。
如今的情況是,不是「人們不知道該找出與達成目標」,而是「沒有人這麼做」。 為達成目標,你也需幫對方變得更好。 你需要幫助對方,因為多數人不知道如何設定目標或達成目標。他們不知道如何聆聽或了解別人腦中的想法。大部分的人面對談判時,都是抱持對立與防衛的立場,態度都不對。
幫助對方,不表示你得承擔風險 強勢的交涉者大多欠缺技巧,他們不知道其他的談判方法,但是除非對方讓你看到那交易注定沒希望,否則你應該試著幫他。這不表示你自己要冒很大的風險,你可以循序漸進,看看情況如何。

現在讓我們來談談租金的問題。塔瑪拉.克勞吉克想在租約到期後繼續以同樣的租金再多住兩個月。在去找房東談 之前,她先上網Google,跟他(房東)聊了許多她在網路上找到的相關資訊。「結果他跟我說了很多生意上的故事。」塔瑪拉說。同時塔瑪拉也帶了一個對另外一間公寓有興趣的朋友一起去。「我認識很多國際學生。」塔瑪拉說。

結果塔瑪拉可以用較低的租金續住,這替她省下四百美元。房東也告訴她,她每介紹一個新住戶來住,就可以得到 一百五十美元。塔瑪拉以不等值的東西來交易,但所有人都很滿意。

納許(John Nash)用數學證明一七五五年瑞士哲學家盧梭(Jean-Jacques Rousseau)的理論:各方合作時,整體 利益幾乎都會擴大,所以每一方得到的利益比孤軍奮鬥時還多。最典型例子是每個獵人各自行動時,只能捕獲一隻 兔子,但一起合作則可捕獲一隻鹿。

我們常以為,唯有犧牲別人,才能達成目標。其實你必須思考別人和自己的目標,否則別人很快就會縮減給你的東 西。如果你為了達成今天的目標而犧牲長遠的未來,對自己也沒好處。爭取更多(Getting More),意指讓所有相 關的人都達成目標。 (本文摘自第一章、第六章、第八章與第十一章)

第三 三課 目標 利他 績效 更大
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煤炭現十年不遇寒潮 山西國企停發績效工資

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-20/zMNDE3XzQ1NzgzMQ.html

「怎麼少了三分之一?」6月18日下午,看著剛打入卡中的5月份工資,山西焦煤呂梁某分公司員工劉浩(化名)頗為不解,在單位裡一打聽,同事工資也大多打折,少則幾百元,多則千餘元。

劉浩公司的情況絕非孤例,而是山西乃至全國煤炭行業的寫照。而其背後,更反映了宏觀經濟的顯著失速。

今年以來,宏觀經濟寒意持續,規模以上工業增加值、固定資產投資、消費品零售總額三大指標增速總體均呈下降態勢。

發電量的增長速度也隨之回落到個位數,相比去年同期兩位數的增長,明顯墜入低谷,尤其是佔發電量八成以上的火電,今年4、5兩月甚至分別出現了0.4%和1.5%的同比負增長。

以發電為主要用途的煤炭,出現庫存上升。統計數據顯示,目前,作為國內煤炭市場風向標的秦皇島煤炭庫存量已達940多萬噸,全國重點電廠存煤9313萬噸,同比增長了48.3%,可用28天,兩項指標均為歷史最高水平。

煤 炭價格也自5月起再度下跌,至 6 月中旬出現加速下跌態勢。環渤海動力煤綜合平均價格(5500大卡)由4月25日的787元/噸,持續下跌至6月13日752元/噸。中國(太原)煤炭交 易中心現貨交易數據顯示:5月平均成交價格為757.2元/噸,比4月下降5.66%。

一名業內人士向《第一財經日報(微博)》表示,為了應對慘淡的銷售形勢,山西多家大型煤炭國企已停止發放獎金等績效工資,更有甚者開始打折發放工資。

面臨日益嚴峻的形勢,多家煤企喊出了「量價齊保」、「保增長、保市場」的口號,並各出奇招,應對這波十餘年未見的「寒潮」。

從「電求煤」到「煤求電」

蘇經是山西某大型煤炭國企華中片區的業務經理,過去十年,甚至更長,蘇經在集團總部就可以辦公。同客戶吃飯,他總是最後一個才到,席間從不主動舉杯。

「以往請客埋單的總是下游用戶,他們求著買煤,多少都行,質量差點也不敢吭氣。」蘇經告訴記者。

但從2012年初開始,他失去了這樣的優越感。這一改變來得太快,他自己都極不習慣。

「現在我們甚至要排隊請下游用戶吃飯,希望他們能多買我們一些煤,或者按照年初計劃,提高執行率。」

從今年3月份起,蘇經開始常駐華中一家電廠。這段時間他總是飯局的發起者,在酒桌上頻頻舉杯拚命喝酒。

與談判桌不同,酒桌上的規矩是,誰先提議乾杯,誰便失去了主動權,這也意味著業務員和他的公司失去了談判優勢。

但即使是拉下臉來陪客戶吃飯,工作還是不好開展,因為排隊等著請電廠吃飯的煤企和經銷商很多。「這些情況領導也瞭解,我們常駐客戶廠裡,眼睜睜看著存煤不降反升,能答應收點煤都是靠以前的一點面子。」

像蘇經這樣奔波在外的山西國企業務經理,不在少數。

「大部分銷售經理都在外地跑業務,個別在太原的也只是短暫停留。」6月19日,山西焦煤銷售公司一負責人告訴本報記者。

據其介紹,以往公司的合作意向訂單都是一月一簽,訂單快到期時,用戶會主動上門續約。但現在訂單是一天一簽,且隨時有爽約的可能。

一個更為嚴峻的事實是,即使雙方在年初簽訂了購銷合同,在目前這種情況下,合同不能按計劃執行,煤企也沒有辦法。

慘淡的煤炭行情,也讓過慣苦日子的電廠,迎來難得的風光。截至目前,全國重點電廠電煤庫存平均可用28天,而電廠的正常存煤一般為7~14天的可用量。

據山西一名業內人士介紹,山西電廠的電煤庫存有的已經達到30天以上,這在以前根本無法想像。

但 對於一直虧損的電廠來說,積壓數量眾多的電煤也不是長久之計,於是他們開始有意識地減少電煤採購。據山西焦煤一名長期和電廠來往的員工透露,從3月開始, 電廠開始挑剔煤炭的熱值、灰分、含硫量,不達要求的堅決不要;後來又開始嚴格控制運輸損耗;最後嫌價格太高,幾次降價後,電廠乾脆告訴他,不收了。

「也不是我們不收,場子裡存煤還很多,用量又少,如果一味地進煤,對於我們虧損企業來說,會壓住很多資金。」山西某電廠燃料科負責人說,這是眾多煤炭下游用戶的普遍心態。

煤礦減少工時

一方面要儘可能削減開支,一方面卻是絲毫不減的任務。作為經濟下滑終端體現之一的煤炭行情,如果沒有新一輪政策刺激,僅靠市場正常運行,回暖所需時間太久,因此煤企只能靠自己來應對這場危機。

然而,他們所能做的並不多。

在山西焦煤集團銷售總公司政工部部長毛曉阜的記憶中,煤炭行情上一次如此慘淡,還是1998年金融危機之時。對於此次低谷,毛曉阜並不樂觀。此前業內估計9月行情將有所好轉,但毛曉阜認為「會持續到明年,甚至更久,企業必須做好持久戰的準備」。

毛曉阜所說的「持久戰」態勢,已在山西煤炭行業內顯現。

6月19日上午,太原某煤礦負責人告訴記者,該煤礦庫存已達到10萬噸上限,再賣不出去,挖出來的煤都無處可放,時間長了就會影響品質。無奈之下,該煤礦將每週單休改成了雙休,變相減少礦工的下井次數。

本報記者從相關人士處獲悉,呂梁某國有煤礦也已經開始實行類似政策,但為了安撫職工情緒,該煤礦將其中一天的休息時間,改為學習安全生產。

在毛曉阜看來,這也是企業應對危機的無奈之舉。據其介紹,該集團已經儘可能地減少開支。比如以往用集團總部會議室開會,每次都得上萬元的租賃費用,現在除非大型的會議,一般都在自己樓內召開。據毛曉阜估算,單就會議一項每年就能節省近20萬元。

除此以外,更多的煤企選擇了減少發放福利獎金等來削減開支。上述煤企員工劉浩告訴本報記者,他們公司領導說未來幾個月的工資發放只少不多,甚至可能會更低。

讓利保市場

面對市場地位的轉換,煤企似乎多了些悲涼色彩。

本報記者在山西省國資委6月的一份內部文件中看到這樣一段話:「我去南京,你們抓緊去山東、東北、華北等地,要徹底轉變觀念,恪守誠信,胸懷大局,做好新一輪的量價互保工作……」

對 於煤炭企業而言,在煤價和煤炭銷售數量明顯下滑的時候,更重要的營銷工作可能就是保市場。山西焦煤集團在一份關於「多措並舉應對危機」的文件中就提到, 「山西焦煤煤炭銷售總公司建立駐區入戶制度和領導幹部包區聯戶制度,要求區域市場公司營銷員全部駐進用戶區廠。根據業務專長安排分管市場公司的6位副總駐 區域市場公司包區聯戶,檢查營銷員日常工作。」焦煤營銷的基本原則就是「讓利不讓市場」。

該集團另一份文件中稱:「5月底,該銷售公司班子成員兵分4路,互道珍重、囑平安,行色匆匆地分赴各煤炭重點用戶單位,接洽煤炭銷售事宜,應對經濟下滑對煤炭市場帶來的衝擊。」

互道「珍重」、「平安」,此情此景,不免讓人想起戰士出征時的悲壯。


煤炭 現十 十年 不遇 寒潮 山西 國企 停發 績效 工資
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一攻一守 三十三歲夫妻協力創造高績效 節流、投資分工控管 每年多存一百萬


2012-8-27  TWM




六年級後段班、自行創業的王傑民,與太太羅婷玉剛結婚時,都想搶當「家庭財務長」,經協調後,他們決定用共同帳戶的方式經營,再依各自的個性和專長來負責「開源」和「節流」兩個面向,讓家庭資產年年穩健成長。

撰文‧何珮郁

「Jimmy,你這星期的消費紀錄快彙整給我吧!」「還有,這兩周和朋友聚餐的費用已經快超支了,下半月social(應酬)的場合可能要少去一點了!」 這是每逢周日晚上,王傑民(Jimmy)和羅婷玉夫妻二人結婚四年多來,每周固定的「晚餐會報」。夫妻倆總是時間一到,就很有默契地坐在餐桌前、打開電 腦,討論家庭收支狀況,並在每一季檢討投資績效內容。

「算算每年的儲蓄,以及每年投資報酬率都有二成左右的績效計算,我們每年的結餘,至少都能存到一百萬元。」王傑民笑著說。其實結婚後,他的理財計畫想得更長遠了,因為存下來的這筆錢,他們將拿來作為未來退休與孩子的教育經費。

和大多數夫妻一樣,剛結婚時,王傑民與羅婷玉一直認為,家裡的錢「理所當然」應該由老婆管,「但我發覺老婆的理財方式太保守了,我們還年輕,可以多冒點風 險、創造更高的收益。」六十七年次的王傑民指出,雖然太太擅長收支控管,卻不善於投資,幾乎所有的儲蓄都放在定存,不僅很難為家庭資產淨值創造更高的成長 率,定存所得的微薄利息,還很容易被通貨膨脹吃掉。

各退一步 開共同帳戶、訂遊戲規則「後來,我們決定各退一步,乾脆開一個共同帳戶,建立『雙財務長』的制度。」王傑民笑著說,為了給太太多一點安全感,他用太太的名 字開了一個家庭共同帳戶,並且約定每月各自匯入五萬元,作為家庭開銷和投資的基金,其餘則各自保有用錢的空間,像購買名牌精品或送禮給對方,就屬於私人開 銷範圍。

除此之外,兩人還協議分工合作的方式,王傑民自認個性較大而化之,無法勝任記帳這類的細節,於是就由擅長投資的他負責「開源」的任務;而婚前就有用Excel軟體記帳習慣的羅婷玉,則負責「節流」的監控任務,以「雙財務長」的形式,各自負責自己擅長的領域。

「要讓規則持之以恆運作下去的動力關鍵,一定要先設定好財務目標和共識。」羅婷玉認為。制定好「遊戲規則」後,兩人就開始確實執行,只是,考量到目前王傑 民仍在創業初期階段,現金流較不穩定,他們先訂下「十年內先存到一千萬元」的短期目標,換句話說,每年至少要存下一百萬元;而長期目標則是在退休時,能夠 擁有三千萬元的資金。

有了具體目標後,羅婷玉在年初都會先製作預算表,將共同帳戶中每月十萬元的資金按比率分為三類,有四成是家庭生活固定開銷,三成的資金用來投資,另外三成 則為儲蓄,作為出國旅遊計畫和緊急準備金。此外,兩人在國外投資的房地產租金收入,每月約三萬五千元也會進入共同帳戶。

每周查帳 隨身記錄消費明細並檢討為了能精確地掌握每月收支狀況,羅婷玉不管再忙,都一定堅持每周日晚上記帳的習慣,彙整一周以來所有的消費帳單和發票,輸入到電腦 的Excel表中,自動算出各項比率。她認為,婚後兩個人的消費狀況比單身時複雜許多,如果沒有每周及時記錄,難免會有漏網之魚,甚至連婚前沒有記帳習慣 的王傑民,也開始用手機的App程式記帳,隨身記錄消費明細。

「剛開始,我們連買一瓶牛奶都會記下來。」王傑民對於如此細節的記帳方式曾經大感吃不消,但力行記帳一段時間後,開始較能掌握每個月大概會花多少錢,也能一目了然地看出消費項目中,較容易「失控」超支的部分在哪裡。

同時,羅婷玉也會固定在月中和月底各檢視一次「消費進度」,確認花費是否已超過當月預算,「像水電瓦斯費這種金額都很固定,如果不小心超支,大都是花在 social場合的錢。」羅婷玉說,如果在月中就發現和朋友聚餐的花費已經瀕臨上限,她會立即和先生商量,有默契地推掉一些邀約,三餐也盡量在家裡開伙, 才能確保每月不超支。

謹慎節流 當月透支下個月嚴格省回來「萬一真的不小心超支或是有意外支出,下個月當然就要更嚴格地『省』回來!」羅婷玉不忘補充道。他們同時也以自己的心得建議,若 要使用家庭共同帳戶,除了建立在互相信任的基礎上,更重要的是記帳明細要清楚,讓兩人都對錢的去向了然於心;另一方面,對於哪些項目由共同帳戶支出,哪些 項目屬於個人支出,也可以趁輕鬆的氣氛下討論釐清,以免心生芥蒂,「情願先講好,好過後來吵。」羅婷玉心有戚戚地說。

王傑民舉例,例如太太近視,有戴隱形眼鏡的習慣,到大賣場採購家庭日常用品時,通常也會一併購買結帳。不過王傑民認為,隱形眼鏡並非共同必需品,在與太太討論之後,兩人都認同這筆金額應由太太個人支出,才不失公平原則。

不只在日常生活消費習慣上進行討論,兩人在非必要性的奢侈品消費也有調整。原本在婚前,兩人各自擁有一輛車,婚後,為了節省油錢、稅金和停車位費用,他們 也決定只留一輛車,每年因此省下數萬元的費用,「我精算過,如果只是應付偶爾交通需要,搭計程車還是比養一輛車來得省錢。」羅婷玉肯定地說。

顯然,在雙財務長的制度下,羅婷玉負責將上游的水龍頭拴緊,王傑民則負責積極提升家庭帳戶淨值的成長。婚後兩年,兩人便決定先減少負債比,用過去累積的儲蓄一起將房貸還清,降低應付的貸款利息,讓每月現金流規畫更單純。

投資開源 趁年輕積極創造高投報在投資帳戶中,王傑民強調,自己和太太都還年輕,所以大部分的投資標的屬性都偏向積極,其中有四成投資於美國股票,四成配置在加幣和人民幣等外幣投資,其餘則是配置在收益穩健的私募基金和現金部位。

而美國股票的投資風險較高,他也相當注重資產配置和避險的重要性;持股的內容約五成五在中長線投資的標的上,短線波段操作的標的只占三成,另外一成五的資金則是用來避險。

會有這樣的風險意識,王傑民坦言,是從大學時代的「慘痛」投資經驗而來。在二○○○年網路科技股正盛時,他用自己的儲蓄加上向父母借來的錢共四十萬元開始投資,獲利一路上升,累積最高金額一度達五六○萬元。

「我那時候真的覺得投資太簡單了,以為只要把錢丟進去,看著錢滾錢就好了。」王傑民苦笑,因為太得意忘形,完全忽視風險,在網路泡沫化之後,他的資金只剩二十萬元,反而慘賠本金的五成。

有了這樣的慘痛經驗後,王傑民意識到財務規畫的重要性,所以不論自己的投資性格多麼「積極」,都會配置部分的資金在避險標的上。即使在○八年美國次貸風暴剛爆發時,王傑民的投資虧損也能降到最低;景氣反轉向上時,不但能損益兩平,甚至創造更高的報酬率。

首先,美國次貸風暴後,王傑民除了多單部位,也同時放空房地產ETF(指數股票型基金)和金融股ETF,為資產組合進行避險,也正因這層避險保護,讓他在○八年股市重挫超過三成時降低虧損,到年底結算時,整體資產報酬率為負一○%。

歐債爆發後,股市震盪難測,他也選用與VIX指數(恐慌指數)相關的標的進行大方向的避險操作。整體來看,從○九年至一一年期間,王傑民每年的投資報酬率分別是一六%、三○%及二三%,符合他每年投資成長率至少一五%的目標。

循序漸進 逐步運作順利再加碼在建立家庭財務模式的過程中,王傑民認為過程並非一步到位,而是在溝通和嘗試中逐漸建立共識,像兩人約定要提撥到共同帳戶的金額,一開始是以實驗精神,先放入二萬元,後來運作順利後才逐漸增加。

他也分享,雖然是採分工的方式,也別忘了約定每月或每季一起檢視、討論,才能有共同參與感。「我們除了看投資獲利狀況,偶爾也會一起討論持股的財報和市場。」「不過,也不要過度頻繁地檢視,以免讓投資市場的短期波動影響彼此心情!」王傑民笑著補充。

現在,羅婷玉完全放心將投資全權交給另一半,也是因為王傑民已做好分散風險的配置,即使有小幅虧損,也不至於影響感情。兩人都覺得,透過分工合作的方式,擁有共同努力的目標,感情也更緊密了!

王傑民

出生:1978年

現職:iGen愛居人創辦人

經歷:台積電資深工程師

學歷:美國卡內基美隆大學資管碩士、台大化工系

家庭:已婚

羅婷玉

出生:1978年

現職:諾華公司人力資源顧問經歷:帝亞吉歐大中華區人力資源經理學歷:英國德蒙特福大學企管碩士

家庭:已婚

王傑民、羅婷玉的

家庭財務計畫書

步驟1 家庭財務目標: 60歲退休時,擁有3000萬元資金。

步驟2 階段財務目標: 每年家庭帳戶結餘至少100萬元。

步驟3 可行性收支目標: 夫妻每月各提撥5萬元至共同帳戶,再將資金分成家用40%、儲蓄30%、投資30%(投資帳戶績效設定15%)。

步驟4 定期檢視程序: 預先規畫家庭年度預算,每周詳實記帳;每月檢視收支表,檢討超支原因,下個月嚴格將超支部分省回來。

王傑民、羅婷玉的

財務整理3心法

設定共同帳戶:初期可試行提撥少數金額,運作順利後再逐步擴大。

分工合作:由細心的一方負責收支控管,擅長投資的一方主導投資理財,並約好一起定期檢視,雙方都有參與感。

記帳明確:一方面確實掌握消費狀況不超支,另一方面讓雙方都了解錢的流向,避免模糊地帶而產生爭執。

王傑民的私房投資要訣

1. 重視資產配置,將資金分為三部分,四成投資美股,四成投資外幣,其餘則配置在私募基金和現金部位上。

2. 美股以中長線投資為主,並根據市場變化,固定配置避險部位。

3. 投資與工作領域相關或較熟悉的產業股票,深入了解產業趨勢和基本面,作為買賣判斷依據。

一攻 攻一 一守 三十 十三 三歲 夫妻 協力 創造 績效 節流 投資 分工 控管 每年 多存 存一 一百 百萬
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台大自選股績效 贏過校友捐贈股

2012-11-12  TCW
 
 

 

十月底,來自北中南三地學生,癱瘓教育部舉辦調整學費公聽會。一九九九年至二○○八年這十年,各大學幾乎年年漲學費,以台大文學院為例,從一萬八千七百元調漲到二萬五千九百三十元,漲幅將近四成,後因全球不景氣暫緩四年的學費調漲,今年十月再度捲土重來。

只是,有的學校不見得需要以提高學費,才能夠開闢出財源,資源豐厚的台灣大學,更是有很多賺錢的管道,口袋麥克麥克。

一九九六年前,各公立大學經費全額來自政府輔助,在經費逐年遞減下,正式實施「校務基金」,期盼能夠賦予各大學「財務自主」,又紓解政府財政壓力。為自籌經費,各大學積極開闢不同收入。

捐贈標的》去年績效負值,兩家歇業

台大目前經費收入四成來自於教育部補助,約有六十二億元,但是台大去年總計收入約達一百五十億元,亦即校務基金各方生財,竟然攢出了八十八億元,比一般私立大學一年總收入還要高,其來源包括了學雜費、出租場地設備、活化土地利用、廣設建教合作等各種收入。

台大從校務基金提撥部分經費成立永續基金,於二○○九年「積極投資」股市。校務基金底下的股票,分為捐贈與轉投資,在約十億元淨值規模的二十七檔標的中,十一檔來自捐贈,其餘轉投資中,台大基金選擇的標的,屬於台大校友經營的企業不到三分之一。而有趣的是,如果比較成績,明顯看得出來,校友送上門的股票,表現還是沒有校務基金轉投資的好。三年過去了,台大轉投資操作績效,勝過校友所捐贈標的。

翻開台灣大學二○一一年決算書,在去年歷經了歐債危機、中國緊縮政策、景氣趨緩疑慮等利空衝擊之下,轉投資報酬績效為一七‧五五%,戰勝大盤指數報酬負一七‧九八%,但是校友所捐贈標的報酬率則為負值,同時還有兩檔股票,如茂永科技和恩基科技則是已經歇業,也就是說,股票已經成了壁紙。

轉投資標的》選高配息企業,獲利穩

只是,好景只有一年。截至今年第三季,台股基金年平均報酬率約一三‧○八%,但台大轉投資績效卻為負一‧四九%。但細數轉投資標的,聯發科、台灣大哥大、台積電等都是高配股利、息的企業,若將所得股利、息相加,台大校務基金轉投資在這幾檔,也算穩穩的賺。

台大去年共獲得股利約五千萬元,較前年增加三成比率。近兩年投資淨額規模增加超過四千萬元,相當七百八十一個台大學生一年學費的總額。

台灣大學副校長湯明哲曾指出,金融海嘯期間,哈佛校務基金一口氣蒸發了一百一十億美元,但去年獲利四十四億美元,規模回復到三百二十億美元。就算曾賠了三分之一,但二○○一年到二○○七年獲利六○○%,仍有四倍獲利空間,投資規模也從新台幣兩千億元成長到新台幣一兆元,「只要長期投資仍會賺錢,」他觀察。

【延伸閱讀】坐擁全台一% 土地,外包一年賺近十二億

點閱教育部統計資料,台大校地面積約一百二十三公頃,是私立世新大學的四‧四倍,但這僅僅只是羅斯福路校地面積而已,若將遍布於中部的實驗農、林場加入,那麼差距恐將突破百倍。

正因為手上土地、建物資源多,台大早開始援引《促進民間參與公共建設法》、採BOT或者OT等委外經營模式,活化手上約三萬六千公頃土地,相當於台灣本島一%面積的總校地,更為台大帶來一年近十二億元的外快。

翻開台大二○一一年決算書,尊賢會館、第二活動中心,與校內其他委外或對外自營如餐廳、理髮、販賣機等OT案收入,以及公館、新生南路停車場等資產使用及權利金收入,就達七億九千萬元;而隸屬於台大實驗林的溪頭森林遊樂區門票,和旗下水里木材加工廠製作訂單收入,亦進帳近三億元。

台大第一個委外案是尊賢會館。得標廠商是太平洋立德旅館事業。二○○四年,立德再拿到台大溪頭實驗林大學、漢光、鳳凰與紅樓,以及好客餐廳樓共五棟樓委外經營權。台大從立德身上賺了近四千萬元,立德也因台大進帳約兩億元生意,且打開知名度。看好校園飯店委外商機,今年連五星級飯店晶華都來搶得經營標案。

【延伸閱讀】轉投資和受贈股票,績效差很大——台大校務基金持有標的近2年報酬率

轉投資標的》

校友是負責人:聯發科、台灣大哥大、正新、國泰金、中興保全非校友是負責人:統一、統一超、中華電信、中鋼、台積電、宏?痋B中信金、台塑石化、福懋科、寶來標智滬深300證券投資信託基金、摩根富林明JF中國亮點基金

2012年報酬率(註3)-1.49%2011年報酬率17.55%

校友捐贈標的》

校友是負責人:生達化學製藥、訊連科技、智泰科技(興櫃)、茂永科技(2008年歇業)、台大創新育成(未上市櫃)、恩基科技(2006年歇業)、鈺創科技、安克生醫(未上市櫃)非校友是負責人:台達電子、遠傳電信、太平洋電線電纜

2012年報酬率(註3)-5.9%2011年報酬率-27%

註1:投資報酬率計算方式:(今年投資淨額—去年投資淨額)╱去年投資淨額註2:投資淨額與績效,不含該年股利收入註3:以截至2012年11月1日投資金額估算。股數以台大公布2011年決算書股數為準,股票面額以11月1日公告股價為準資料來源:台大2011年決算書


臺大 自選 績效 贏過 校友 捐贈
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委外代操不會管 自行操盤績效差 五大問題 拖垮台灣退休金績效

2012-11-12  TWM
 
 

 

盈正案爆發,凸顯勞保、勞退、退撫等台灣三大退休基金的管理問題;從委外代操到自行操作,現行制度都讓民眾血汗錢置身於「缺乏專業」的管理風險,也讓台灣退休金的操作績效長期「績憂」,甚至不到韓國的四分之一。

撰文‧楊紹華

「這些都是勞工和軍公教的血汗錢,請問,今天政府有沒有用最理想的制度、想盡辦法找到最強的人選來幫人民管好這些錢?」關於政府退休金制度的管理操作,一位金融業人士是如此提問。

隨著「盈正案」爆發,勞保、勞退、退撫基金在二○一○年九月短短數周之內,慘遭代操經理人坑殺二.二億元的事實浮上枱面,問題的答案呼之欲出:管錢的制度、管錢的人,都大有問題。

「不夠專業的人,加上不以專業為導向的制度,造成台灣退休金操作績效遠遜於國際,也讓委外代操業者存在徇私舞弊的空間。」政大風險管理暨保險系主任王儷玲說。

在她的解讀中,盈正案或許是一個極端的案例,「不能因此完全否定所有的委外代操經理人,」但這個極端案例卻鮮明地點出事實:「台灣的退休金管理,從委外代操到自行操盤,都嚴重缺乏專業精神。」不專業之處,首先可從委外代操機構的評選開始說起。至今年九月,勞保基金約有一三九五億元委外代操,占基金總規模的二五%,勞退新舊制委外代操金額則達六三九八億元,占比四五%;退撫基金亦有二○二三億元委外操盤,約占基金總額的四○%。這些總額高達九八一六億元的龐大資金,究竟是如何決定由誰操盤?

代操評選失準

﹁選秀會﹂每人三十分鐘定生死一位曾經參與評選的學者這麼說:「基本上,能不能拿到政府基金代操額度,是在三十分鐘之內定生死。」無論是勞保、勞退、退撫,依照各自「委託經營辦法」,選定代操業者的遊戲規則大致如下:主管機關公開徵求後,業者先以書面報名,隨後主管機關成立評選小組,勞保、勞退小組人數為九至十一人,學者專家須占一半,退撫基金則為七到九人,學者專家須占三分之二以上;經評選小組篩選後,「入圍」的業者進行下一階段的「面試」。

「入圍名單往往有十四、十五家業者,集中在一天的會議裡進行評選,時間從早上八點半到傍晚六點,每家業者有二十分鐘的簡報時間,接下來的問答時間,少則十分鐘,多者,絕對不會超過二十分鐘。」也就是,每家業者接受評審的時間最多只有半小時到四十分鐘,他形容:「簡直連走馬看花都還稱不上,如何能夠有效判斷誰才值得託付?」走馬看花的結果,不僅會讓評選失準,某位曾經參與「面試」的投信業主管亦認為:「在這樣的流程底下,評審委員往往會特別厚愛明星經理人。」他說:「或許不是迷信,應該說,因為資訊不夠,評審委員為了『避免犯錯』,自然而然會給明星經理人更多的額度。」道理不難理解,若明星經理人代操績效欠佳,至少評審委員可以用「過去績效」說明自己的評選符合常理,「但是在台灣,某些明星經理人就是靠著抓到一檔股票成為明星,與基金公司的團隊研究和風險控管能力,沒有太大關係。」目前台灣退休金管理是政府部門主導,王儷玲長期鼓吹台灣退休金管理應朝「行政法人」(註:組織形態介於政府與民間私人組織之間)方向改革,她舉先進國家尋找代操的嚴謹作法為例,「他們尋找代操業者,不是透過公開徵求招標,不會只有一天的會議,而是先請專業機構篩選業者名單,並實地查核,深入了解每一家業者經營管理和風險控管,甚至請專人調查經理人的身家、紀錄。」

缺少實戰經驗

監督管理的學者不懂股海﹁奸巧﹂她舉韓國為例,由七十六位外部專業人士所組成的「基金管理中心」負責韓國國民年金操盤,中心設有八大部門,其中之一就是「委外代操」,「他們是透過專業人士,主動尋找適合交付民眾退休金的代操團隊。」回頭看看台灣,除了選擇代操團隊的過程粗糙,後續的監督管理能力也明顯不足。依制度,勞保、勞退、退撫的監督單位分別是勞保監理委員會、勞工退休基金監理會、退撫基金監理委員會。其中,勞保、勞退的監理會議每月召開一次,但依「委託經營辦法」,對於委外代操的檢討,則是每季一次。

勞保、勞退監理委員中,專家分別須占四分之一及二分之一,其餘為政府及勞資雙方代表,但以目前的委員名單來看,並沒有任何熟悉股市或資本市場的「實戰」專家。王儷玲強調,投資市場的特質之一是「高度資訊不對稱」,光憑公務員、官員或學者,很難在第一時間警覺弊案發生的蛛絲馬跡,「沒有懂市場的專家來監督,不管辦法怎麼定,壞人就是有辦法騙到你。」她說。

的確,攤開勞保監理委員會或勞退基金監理委員會的委員名單,人數不少,但專家部分多為學者,若對比美國耶魯大學校務基金委員會名單,人數不多,但成員動輒來自私募基金、避險基金或投資公司高層,哪一個委員會較為專業?哪一個容易被騙?不難想像。且從耶魯大學校務基金近五年平均年報酬率七.七四%來看,由具金融專業的人才監管,績效確實比台灣土法煉鋼的方式,高出許多。

今年六月,監察院院務專欄針對勞保監理委員會監督委外代操的效果提出評論,一舉提出三大缺失:「對於績效不佳的受託機構缺少懲罰」、「對於相關利益迴避風險的管理存在盲點」、「對於國外委託經營,委員會根本沒有查核功能」。如今看來,前兩項缺失,某種程度都是盈正案有機可乘的關鍵。

管理費率太低

代操者容易被貪念戰勝正義在王儷玲的眼中,委外代操之所以存在經理人舞弊空間,除了「不會管」之外,「政府也不願意給代操業者合理報酬,於是,出現了所謂的代理人風險。」簡單地說,給錢給得少,就像職棒球員薪水太低一樣,一旦遇到誘惑,貪念戰勝正義的機率自然提高。

「投信參與政府基金代操,根本賺不到錢,賺到的只有現金流量而已。」某位曾參與代操投標的投信總經理說。他指出,目前政府基金給代操業者的費用,是每年大約○.一二%至○.一七%的管理費,管理五十億元,基金公司每年只收到六百到八百萬元。

據勞保局統計,目前共有七家投信業者為勞保基金代操,總額約為四四○億元,這七家業者今年上半年所拿到的管理費僅有三四二○萬元,換算下來全年管理費只有代操總額的○.一五%。「同樣是代操,勞保給國外業者的管理費,多半是操作金額的○.五%以上,比本土業者至少多兩倍。」雖然勞保、勞退、退撫在委外代操時也會在管理費之外提供「績效佣金」,但業者直指:「意義不大!」就像是把業務員的薪水壓到極低,再給他高額的績效獎金制度,「拚半天,賺到的和別人差不多,還是無法創造努力跑生意的動機。」況且,一旦遇到市場環境欠佳、操作困難時,眼看「績效獎金」無望,「經理人更有可能動歪腦筋。」人力不夠專業、報酬不夠合理,這樣的問題,不僅存在於委外代操的部分,「勞保、勞退、退撫本身的操作績效長期欠佳,可以說也是因為人、錢都不夠。」王儷玲表示。

今年前九月,勞保、勞退新制、退撫三大基金分別繳出五.八九%、四.一一%及二.八三%的報酬率,這樣的績效表現,雖已勝過各基金過去五年的年度報酬率平均值,但仍遠遜於鄰國如韓國國民年金近五年六.七九%、新加坡中央公積金近三年一二.一%的報酬率。

「老實說,真的不能苛責這些操作基金的公務員。」王儷玲為政府基金操盤人員叫屈:「他們的人太少,負擔真的太重了。」

操盤人力緊繃

天天打電話找銀行存錢

依現行作法,負責勞保基金運作的單位是勞保局財務處,勞退是勞工退休基金監理會,退撫則是退撫基金管理委員會;實際負責基金操盤者,分別為勞保四十八人、勞退四十四人、退撫二十四人,換算之後,三大基金內部的「每人平均操盤金額」分別達到一三二億元、二三九億元、二○五億元。

勞退基金監理會主委黃肇熙曾經私下聊到人力短缺之下的操盤實況:「勞退新舊制加起來有一兆多元,很多錢要放在銀行定存,但是銀行根本不收大額存款,所以必須拆單、不斷換票,四十四位同仁每天打電話,一家一家聯絡銀行,每個人單月的資金調度量甚至達到五十億元。」每月調度五十億元,這樣的手筆,恐怕已超過不少中小型規模的共同基金經理人。

工作量與壓力不比一般基金經理人低,但是,薪水卻不算高。王儷玲表示,以勞保局財務處基金運用科的狀況來看,「科長是主管,但月薪大概只有七萬元左右,底下的操盤人員恐怕更少。」業界人士指出,這樣的薪資水準若與韓國操作政府退休金的經理人比較,大概差了二到二.五倍。

薪水偏低之外,缺乏獎勵制度的配套也是問題,甚至應該說,這群幫全國人民操持退休金大計的公務員,不但沒有獎勵制度,反而只有懲罰制度,「賺錢沒有太多的特別獎金,賠錢的話,年終獎金恐怕就會變少。」王儷玲認為,在這種薪資與獎金制度下,操盤人自然而然會朝「低風險」的方向布局,不願為了賺更多錢而承擔較高風險。

考核注重短線

只懲不獎 退休金賺不到長線報酬在專家眼中,讓政府退休金操盤綁手綁腳的原因,除了制度設計「注重短線」之外,還包括了「基金規模不足」。

勞保與退撫是採取「確定給付制」,理論上,此一制度的重點是「現有的基金規模應盡量能夠支應未來負債」,若規模與未來負債相當,稱為「完全提撥」,若基金規模不足,就可稱為「提撥不足」。目前,退撫的提撥比率大約只有二○%,勞保更慘,只有六%,兩者均是嚴重的提撥不足。

提撥比率嚴重不足,基金破產風險攀高,管理者雖然知道「必須搶救」,但更害怕承擔風險;相對的,如果提撥比率較高,則管理者手中資金足夠,又不必過度擔心破產危機,因此能夠讓資金做更有效率的運用,「中國社保基金要求的提撥比率是八六%,美國加州公務員退休金則是八○%,相較之下,政府應立即思考如何分期撥補勞保與退撫的資金缺口。」王儷玲說。

除了政府加速撥補之外,要藉由擴大基金規模快速拉高基金操盤的「戰鬥力」,銓敘部前部長朱武獻認為,應該仿效韓國、新加坡作法,將公私部門退休準備金整併,共組「退休金公團」,共同營運管理,一方面可整合管理人力,另一方面也整合資金實力。

師法韓國、加州

全面導入行政法人制 資訊揭露更透明事實上,採取「行政法人制」的韓國「國民年金公團」,正是王儷玲對台灣退休金管理改革的終極理想。行政法人的目的,是將部分需要高度專業與效率的行政事務引進企業精神,由於非屬公部門,因此也可引進「非公務員」,並且不受《政府採購法》限制。「如此一來,問題幾乎解決一大半。」王儷玲說。她以韓國為例,因為可以引進「非公務員」,所以國民年金公團是從外部招攬專業人士成為轄下「基金管理中心」主力;此外,由於不受《政府採購法》限制,委外操作對象的選擇及費用,也能回到專業導向。

以二○○一年至一○年的十年期間來看,韓國國民年金公團平均每年繳出將近七.三%的報酬率,即使是在全球股災的○八年,整體績效亦僅小賠○.二%,近乎損益兩平。

據了解,○五年勞退新制上路前,學者一度積極建議採取行政法人制,但在立法院受阻,理由是「難以監督」。不過,透過制度的調整,不難解決行政法人的監督問題。

以韓國國民年金公團為例,雖然高度自主,但每月收支與基金管理必須向衛生福利部報告,再由國家議會監督。此外,同樣是以投資、人才運用高度自主而著稱的美國加州公務員退休金,則是透過極度完整的資訊揭露取信於民。

依目前作法,勞保、勞退、退撫均僅公布十大持股,以及「已出清股票」,但加州公務員退休金則是「完全公開」,包括目前手中持有的證券名稱、持有股數、帳面價值及市場價值等,所有明細完全揭露。在研考會於去年七月的報告中特別強調:退休基金資訊揭露都不夠完整,若要贏得信賴,或可借鏡加州公務員退休金制度。

不過,亦有專家指出,台灣退休金管理無法走向行政法人化的關鍵,還是在於政府心態,「有一大筆錢握在手上太好用了,舉例來說,隨時可以調度資金進場護盤。」他強調,只要政府調動退休基金護盤,無論結果是賺是賠,都代表政府是把退休基金當成政策工具,而不是用「尊重專業」的心態來照顧民眾的退休老本。

「退休金管理的問題是不專業,答案也很簡單,就是導入專業。」王儷玲強調,明年一月起,隨勞委會改制勞動部,勞保、勞退、國民年金等將整併為「勞動基金」,「只有併在一起是不夠的,人力、專業未提升,就算錢變多,仍不能應付當前複雜多元的投資環境;沒有更懂市場的人參與,還是有可能會被壞老鼠騙走百姓的退休金。」台灣退休金管理的五個「不專業」——人少、錢少、薪水低 台灣退休金管理難以走向專業操盤

代操管理強度不足

監理委員會缺乏市場專家,不足以監督「歪哥」經理人,且代操管理費壓至極低,經理人舞弊風險升高。

績效評估注重短線

薪水偏低且缺乏獎勵制度,操作只求「不賠錢」,迫使操盤人刻意避免長線布局。

資金規模銀彈不足

勞保、退撫提撥比率嚴重偏低,破產危機牽制基金操作的風險承擔能力,且銀彈不足,也無法有效進行多元配置。

自營人力質量欠缺

勞保、勞退、退撫分別只有48、44、24人負責操盤,無法應付當今多元複雜的投資環境。

代操評選走馬看花

每家業者接受評審時間只有30分鐘,難以判斷業者操盤素質;且因資訊不足,評審委員為「避免犯錯」,普遍偏好明星經理人。

報酬率只有韓國的四分之一!

——缺乏專業之下,勞保、勞退近五年平均年報酬率均不及韓國國民年金的四分之一

勞保基金

總規模:5469億元

自營規模:4074億元

代操規模:1395億元

今年前九月績效:

5.89%

2007?2011年平均年報酬率:

1.69%

勞退新制

總規模:8474億元

自營規模:4052億元

代操規模:4422億元

今年前九月績效:

4.11%

2007?2011年平均年報酬率:

0.78%

勞退舊制

總規模:5760億元

自營規模:3784億元

代操規模:1976億元

今年前九月績效:

4.07%

2007?2011年平均年報酬率:

1.53%

退撫基金

總規模:5018億元

自營規模:2995億元

代操規模:2023億元

今年前九月績效:

2.83%

2007?2011年平均年報酬率:

1.85%

韓國國民年金

總規模:

3000億美元

(約新台幣8.7兆元)

2006?2010年平均報酬率

6.79%

耶魯大學校務基金

總規模:

193.74億美元

(約新台幣5618億元)2007?2011年平均報酬率

7.74%

只有「學者」專家 缺少 「實戰」專家國內勞保、勞退基金監理委員會成員包含勞資代表及學者專家,但與國外相比,明顯少了熟悉資本市場的「實戰」專家,績效與監管自然難以提升。

勞退基金監理會

代表 委員姓名 服務單位及職稱主任委員 黃肇熙 勞退基金監理會主委副主任委員 劉麗茹 勞退基金監理會副主委勞工團體代表 侯彩鳳全國勞工聯盟總會理事長李昭平 全國總工會副理事長吳聰鄰 全國總工會會務顧問譚秋英 全國工人總工會常務理事梁淑娟 全國產業職業總工會副理事長黃美華全國勞工聯合總工會常務監事雇主團體代表 葉宗義 全國商業總會常務監事學者專家 邱顯比 台大財金所教授

周麗芳 政大財政系教授

陳思寬 台大國企系教授

成之約 政大勞工所教授

黃慶堂 銘傳管研所副教授廖蕙芳 謙誠法律事務所律師辛炳隆 台大國發所副教授周志誠 台灣省會計師公會理事長張其恆 政大勞工所副教授李樑堅 義守大學財金系副教授金管會 王詠心 金管會證期局副局長財政部 馬小惠 財政部國庫署組長

勞保監理委員會

代表 委員姓名 服務單位及職稱專家 謝志雄 勞保基金監理會主任秘書謝幸伶 勞保基金監理會委員(已於9月辭職)吳琮璠 勞保基金監理會委員勞方陳茂全 中華民國全國縫紉業總工會常務理事宋介馨 全國產業工會理事楊德福 新北市產職業聯合總工會理事長董文雅 台灣總工會理事長廖正龍台北市總工會理事長邱寶安 勞委會就業安定基金管理委員資方 陳清男 中華民國全國工業總會副祕書長劉恒元 中華民國全國商業總會副祕書長

羅忠祐 世堡紡織董事長

陳文龍 經濟部人事處副處長政府 王麗惠 保險局財務監理組組長石發基 勞工委員會勞工保險處處長

耶魯校務基金監理委員

人名 職稱

Douglas A. Warner 前J.P. Morgan董事長Richard C. Levin 耶魯大學校長Byron Auguste麥肯錫董事G. Leonard Baker Sutter Hill Ventures投資公司常務董事Joshua Beckenstein私募基金貝恩資本常務董事Ben Inker 投資管理公司GMO合夥人Paul Joskow 斯隆基金會(Alfred P. Sloan Foundation)總裁Stefan Kaluzny 私募股權公司Sycamore Partners常務董事Kevin Ryan Gilt Groupe網路公司創辦人、CEO Carter Sominds 藍山資本公司(Blue Ridge Capital)常務董事Dinakar Singh 對沖基金公司TPG-Axon Capital合夥創辦人、CEO


外代 不會 自行 操盤 績效 五大 問題 拖垮 臺灣 灣退 休金
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指標越多,績效就會越好?

2012-12-03  TCW
 
 

 

如聯強國際總裁杜書伍所述,每個管理工具「學很容易,用很難。」我們每個人幾乎每天都跟關鍵績效指標(KPI)為伍,但是,卻對KPI不一定有正確認知。

哈佛管理學教授柯普蘭(Robert Kaplan),就把KPI比喻為飛機儀表板,在儀表板上只會列最重要的指標,例如高度、速度、燃油量等,而非機內所有的狀況都列進去。KPI就是企業執行目標時,最重要的儀表板。

但,若不當使用「儀表板」,也可能讓人會誤判情勢。

小心指標達成背後的四大迷思

杜書伍就以實務角度,分享他看到的KPI使用迷思。

一,KPI沒異常,代表企業成長穩健?

錯!杜書伍指出,以為企業財務數字,或是員工績效達到KPI,就判斷企業正朝預定方向走,是很多企業最大的誤解。KPI的設定,只是要確認一個標準,但這標準多來自於平均值。「KPI只是給你一個約略的Signal(信號),」他舉例,若以六十分是及格分數,就認為六十一分的員工比五十九分的員工要好,就是最大的誤用。

杜書伍從不會認為,六十一分的員工比五十九分要好,其實這兩個分數並沒有很大的差異。正確的方式,應把KPI當成「參考值」,用「相對」角度而非「絕對」角度判讀。部屬沒達到KPI要視其與標準差距多少,未達標的理由是出自於個人、環境或者流程?

KPI是幫助企業找問題。相較於紅字,杜書伍也特別關切KPI低空飛過的黑字。因為這可能是下一個企業危機的前兆。「看KPI如果不能掌握到真諦,將面臨企業僵化,部屬為數字而數字,甚至造數字,因為差一點就是有獎金和沒獎金的差異。」

二,KPI很客觀,連結績效最公平?

錯!杜書伍強調,正因為判讀很重要,領導者不應該機械化的,直接把KPI對應到績效,否則員工只會做KPI規定的事,沒規定者就放棄。

此外,只以KPI連結績效的企業,主管容易怠惰,所有都看KPI為主就好,主管根本不需要有判斷能力,不需要去了解員工與任務之間,出了什麼問題。長久下來,組織會喪失最重要的競爭力——人才素質。

三,越多KPI就越能掌控績效產出?

錯!杜書伍認為,「重點是要選對,不是多,Low咖(指拙於KPI領導者)會用五十個KPI去衡量事務,每個KPI都衡量一點點,高手會用三個或五個去衡量。」

他以中醫針灸比喻,例如,中醫裡感冒相關的穴位可能有三十多針,全都扎針搞不好作用會互相抵消,真正高手會判斷病情,可能插三根針就解決病症。

如前文所述,最容易發生設立過多指標的,就是使用「平衡計分卡」的企業。

但企業要怎麼樣才知道KPI設立過多或過少?杜書伍建議,這要企業依據實行狀況調整,他觀察企業通常一開始意識到KPI項目不足,會逐漸增加,到一定程度後開始刪減,不可能一次就做對。

四,KPI會扼殺創新?

對也是不對,這是時間點的問題。政大企管系教授于卓民指出,做創新第一階段,應該先塑造態度與環境,不適合用KPI衡量,第二階段,進入商用化的創新,才開始用KPI。

在創新之初就用KPI衡量結果,受害最深的就是3M。二○○一年3M因為創新產品生產週期過長,缺乏衡量績效制度,3M從奇異(GE)挖角邁克蘭尼(James McNerney)擔任執行長,上任後,他導入六個標準差,強調嚴謹的KPI,結果創新產品的生產週期由四年縮短為一年半。

但是五年後,3M的創新能力卻大降,原本五年內有三分之一來自創新產品,到了後期僅有四分之一來自創新產品,這讓3M重新修正,對萌芽期的創新不用KPI衡量,到具商業價值的創意時才導入管理流程。

一個工具用錯,帶來的傷害有多大,由此可見。

【延伸閱讀】一分鐘看KPI

關鍵績效指標,是1960年由義大利經濟學家帕雷多(Vilfredo Pareto),所提出80/20的觀念延伸出。它是企業衡量與溝通績效時,最常用的指標,指標定義是由企業決定的關鍵性20%數據組成。

指標 越多 績效 就會 越好
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企業追求績效如何平衡道德與利益?

2013-01-07   TCW
 
 

 

現實的商業競爭,少有領導者提倡企業道德,擔心高舉道德有損企業競爭力,對股東而言,企業道德的「效果」難以衡量。但是金融海嘯後,哈佛商學院興起企業是否應考量道德,降低追求利潤的欲望的討論,二○○九年哈佛商學院應屆畢業生還宣示「MBA誓言」,不追求利益折損別人利益。

安能案、雷曼兄弟倒閉、馬多夫騙局等重大事件後,讓企業發現如果不提倡企業道德,將成營運風險,甚至面臨生存危機。到底該怎麼做才好?

一百六十五年歷史的工業巨人西門子,也為此付出高額的代價。二○○六年起,西門子陸續遭德國、美國司法部指控,高階主管利用海外帳戶、空殼公司行賄以贏得合同,此行為遍及歐洲、美國和亞洲西門子一百多個分公司。

當時的執行長與董事長引咎下台,董事會改組,全球多達十一位高階主管遭起訴,累計罰金約十六億美元,為該類型案件單一企業史上最高罰金。

「這是西門子最黑暗的一章,」台灣西門子總裁兼執行長艾偉(Erdal Elver)說。此後,西門子改頭換面,重新制定企業道德規範,清楚規範與利益相關者的往來行為,不允許違反道德的商業行為,服膺「高績效來自於高道德標準」。

本期邀請曾在越南與中國西門子任職、現為台灣西門子總裁兼執行長艾偉與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談「企業追求成長,企業道德與利益孰重?」當發現員工游走道德灰色地帶,該不該舉發?競爭對手採取不道德手段競爭時,又應該高舉道德旗幟嗎?

做生意,「乾淨」才會永續環境再艱難,業績也能創新高

政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):一般認為,企業道德與企業競爭力難以兩全,商業競爭現實,以高標準規範自己會降低企業競爭力,你任職多是開發中國家,道德的灰色地帶不少,你認為高績效與高道德可以兼顧?

台灣西門子總裁兼執行長艾偉(以下簡稱艾):我認為這之中有妥協之處,但沒有衝突,現在我們認為只有「乾淨」的生意才是西門子的生意。我在越南和中國都任職過,我跟同事說,「別帶進來任何我無法公平較勁的生意。」

如果你的員工很清楚知道要做哪些生意,這不會因為在哪個國家有所改變。其實,西門子創辦者,一百六十多年前成立公司時就說過,不要為了短期獲利出賣未來,做生意乾淨透明才會是永續的生意。

李:價值傳承和維持很難,即便是創辦人一開始就承諾的價值觀,為何企業道德仍會變成西門子的最大危機?

艾:事件發生後,我覺得這是西門子最黑暗的時代之一。

第一、過去這種狀況(指賄賂)被法律接受還可報稅(編按:德國法律一九九九年前企業支付給政府官員的「諮詢費」和「佣金」可逃脫法律制裁,還可減稅),這個法律變了,但我們沒有隨法律改變做生意方式,有些員工對於法律的改變態度也較輕忽。

第二、西門子過去不是沒有道德內規,但是沒有徹底執行,現在很清楚,我們對內經常對同仁說,「高績效、高道德。」

現在大多事情都由中央集權管理,大宗採購都必須由總部同意,從買資料庫、應付款項、供應商的付款等,你不能隨意給供應商款項,而不回報總部。

這件事耗去西門子很多精力。我記得,頭兩年為了推動企業道德法規花了很多時間,我在中國也被二十到三十位律師面試過,當時西門子的通訊部門與諾基亞(Nokia)的合併也因此受到影響,合併遲了約三個月。

李:你在越南任職過三、四年,(在)開發中國家,賄賂被視為隱形規則,萬一客戶暗示你賄賂,怎麼辦?

艾:如果要我們送錢,我就拒絕。這不是我們做生意的方法。

有兩個例子,有次客戶的採購人員希望我們賄賂,我寫了信給對方執行長,我說,西門子想競標這案子,但你們的採購人員告訴我必須做些事情、拿些回扣,才有機會拿到案子,這不是我們做生意的方式,如果你希望我們參與這案子,那請保證我們有公平競賽的權利。我寄出信件,以為就此結案,但對方的執行長回信感謝我,他不知道公司有這種人。他辭退這個採購,我們參與競標贏了合約。

李:當競爭對手以不公平的競爭手段來取得合約,你的團隊難道不會反彈嗎?

艾:當然他們不喜歡這樣。我們也有流失一些客戶,但我只要靠能公平勝出的生意就夠了,在越南,還有其他國際組織的生意,如世界銀行、德國發展銀行等國際組織。

在最艱難的時候,我業績還在越南創了新高,贏得越南兩座電廠案子,那可是跟中國、韓國、日本競爭者一起比案,這證明,即便在二○○九年最艱難時,在挑戰性最高的國家,我們還是可用高道德達到高績效。

接訂單,避免灰色地帶企業市占率,不需要百分百

李:你很清楚什麼生意能碰不能碰,建立起名聲後,很多希望「乾淨」做生意的客戶會自動來找你們,反倒變成一種優勢。但是企業道德怎麼規範,還是會有灰色地帶,你們怎麼處理?

艾:通常就是灰色地帶帶來麻煩,最好每樣都規定清楚,不要有灰色地帶,我常跟同事說,不要帶進任何會有問題的訂單,寧願因為業績不好丟工作,而不是因為賄賂去坐牢。

如果員工跟我反映對方要回扣,我會說leave it(放手),這是公司最低限度,沒有討論餘地,我們不需要百分百的市占率。

當我由中國調到越南河內,當家當運到海關,搬家公司給了我封e-mail(電子郵件),寫著你有兩個選擇,一個是可以付UTM(under table money,回扣佣金),沒多少錢,但可以很快收到你的家當;或者你不付,大概要花幾週收到家當。我說,你講什麼?我可以等到兩個月都沒問題。

有道德,不怕丟掉客戶三步驟機制,形成員工價值

李:台灣企業認為,我們利潤這麼低,怎麼高舉道德標準,冒著丟掉客戶的危機?

艾:企業也必須去想,你可能因為沒有企業道德,惹上麻煩,這不是真正因為實力贏來的業務。長期而言會傷害企業,高績效永遠來自高品質、高服務,最好是在產品品質與服務跟對手較勁,而不是用其他手段,別因為短期利益出賣未來。

李:企業道德是個抽象的概念,你們怎麼樣讓員工真正接受?

艾:企業道德有三步驟:第一、是事前預防,這是我們投入最大的努力,我們還設了全職合規長(Chief compliance officer),有些國家還有合規團隊,員工一律要接受企業道德課程訓練,了解企業道德的規定,例如在越南只能給政府約二十美元的禮物;第二、要有偵測、監督和稽核機制;第三、事後處理、檢討改善。西門子員工網頁的首頁,就有選項叫作「tell us」,如果你知道一些事情有疑慮可以向上報告,類似whistleblower(吹哨者)機制。

李:該不該獎酬吹哨者,一旦獎酬,會不會鼓勵黑函文化?抓到有違反企業道德者,又該不該公開討論?

艾:上報大多是匿名,有可能有黑函,這是必要之惡,但我們會調查,在調查時,員工必須帶薪停職,等到結果出來,如果真的查到違反企業道德的事,會組成委員會,依據嚴重程度做成決議。

例如,在越南,我們查到有人侵占公司財產,這個人在西門子工作十年了,結果出來後,他兩週後就自動辭職。我也會讓公司員工知道我們的處理過程,是要顯示違反規定的後果,但不會洩漏名字,做這件事要非常小心。我們不會獎勵告密者。

李:對於企業道德的執行,有貫穿到績效制度嗎?假設有兩個晉升候選人,A績效好,他沒有做任何違反道德的事,但你不確定他是否真正信服企業道德;B表現比A差,但真正相信企業道德的人,你會升遷哪位?

艾:在我升遷一個人之前,首要考慮就是他真的了解、相信西門子的企業倫理,否則他不會列入考慮名單。如果我對他們態度有疑慮,我不會升遷他,即便在一般狀況,當我發現主管,沒有很把此議題當一回事,我會隨時提醒他。重要企業道德訓練課程我都會到場。

領導者的以身作則很重要,但是我發現,很多企業無法定義清楚自己的價值,知道哪些該做?哪些不該做?當你不清楚,員工根本不知道該如何遵守,這才是根本問題。(整理●曾如瑩)

【延伸閱讀】追求企業高道德時, 西門子稅後淨利也增51%西門子年報指出,西門子在2006年至2012年重振企業道德時,營收雖減少10%,稅後淨利也成長51%。

【延伸閱讀】台灣名師觀點企業道德,有賴明確價值規範西門子利用賄賂事件將危機變成轉機,藉此脫胎換骨,它能做好企業道德有幾個原因:一、領導人承諾與提倡,二、對於違反企業道德行為採取零容忍度,持續實現承諾、展現決心,三、選定企業道德標準,嚴格規範與執行。企業道德,有賴於企業有明確的價值規範,領導者不能一邊嘴上告訴員工仁義道德、正直誠信,但是一邊卻又要員工不要流失客戶,達到超高目標。最重要的是,其視「不乾淨」的生意不是西門子的生意,有能力放手。當企業沒有能力和心理準備去遠離某些業務,才會認為這是損失。願意容忍員工走後門的企業都認為這樣做業務容易很多,但是把時間拉長來看,正面在產品與服務競爭看似很難,考量時間與成本,正面迎擊才是真正提升企業競爭力的最佳方法。

企業 追求 績效 如何 平衡 道德 利益
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【敗局】索尼公司前常務董事:績效主義毀了索尼

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57157.html

i黑馬觀察到,曾經被傳“破產”的索尼秋季以來接連發布新品,昔日傳言似乎已經不攻自破。但是,日本傳統電子廠商的衰落確實是一個不爭的事實。日系品牌為何會走入如此的境地?i黑馬給大家分享一篇2007年的文章,原文刊登於日本《文藝春秋》2007年1月刊,作者天外伺郎,索尼公司前常務董事、作家。看看這位索尼的高管是如何看待索尼的衰落的。時過六年,本文的觀點非但沒有過時,反而愈發值得從業者思考。不管是大公司,還是剛剛入門的創業者,都必須學會不斷開發和培育自己的“激情集團”,不要指望那些循規蹈矩的職業經理人會關心這些事。2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達510億日元。PS3遊戲機曾被視為索尼的“救星”,在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上,索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品,生產成本也很高,據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計,2007年3月進行年度結算時,遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布,一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”,索尼公司股票連續兩天跌停。回想起來,索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。激情集團我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及,索尼那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大,但是“索尼神話”受到了社會的普遍關註。我46歲就當上了索尼公司的董事,後來成為常務董事。因此,對索尼近年來發生的事情,我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麽如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什麽區別呢?首先,“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”,是指我參與開發CD技術時期,公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點,是因為有井深大的領導。井深大最讓人佩服的一點是,他能點燃技術開發人員心中之火,讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時,我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是采取高壓態度,他尊重我的意見。當這些人不在了,索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了“激情集團”。要進入這種狀態,其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”,就是一種發自自身的沖動。挑戰精神今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什麽呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是:“業務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強,那麽自發的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力幹我就給你加工資”,那麽以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始,索尼公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,並根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:“工作的報酬是工作。”如果你幹了件受到好評的工作,下次你還可以再幹更好的工作。在井深大的時代,許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。但是,因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義,索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。我想指出的是,不管是什麽樣的企業,只要實行績效主義,一些紮實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核,還對每個業務部門進行經濟考核,由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是,業務部門相互拆臺,都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。湧流理論2004年2月底,我在美國見到了“湧流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,並聆聽了他的講演。“建立公司的目的:建設理想的工廠,在這個工廠里,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力,就是因為實行了績效主義。沒有想到,我是在績效主義的發源地美國,聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那麽苛求,工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面,盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理,實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。“合理的”方針不單索尼,現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發,就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢,幾乎到了破產的邊緣。即便如此,井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好,一上市就大受好評。其後30年,這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後,為了制造產品,還需要有更大規模的設備投資,亦需要招募新員工。但是,從長期角度看,索尼公司積累了技術,培養了技術人員。此外,人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”,大大提升了索尼的品牌形象。更重要的是,這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感,他們都為自己是“最尖端企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源,是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情,不斷對技術進行改良。具有諷刺意味的是,因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼,卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上,井深大曾說過:“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。”包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。如今,索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發新技術,而是同三星公司合作,建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷,從而使索尼公司暫時擺脫了困境。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法。長老型經營今天的索尼與井深大時代的最大區別是什麽呢?那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心:努力爭先,創造歷史。一味地左顧右盼,無法走在時代的前頭。在我開發“愛寶”機器狗的時候,索尼的實力已經開始衰落了,公司不得不采取冒險一搏的做法,但是出現虧損後,又遭到公司內部的批評,結果又不得不後退。今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”,同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中,公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期,公司內流行這樣的說法:“如果你真的有了新點子,來。”也就是說那就背著上司把它搞出,與其口頭上說說,不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己,恐怕沒有人願意背著上司幹事情。所以,能否讓職工熱情煥發,關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績,也正是因為有井深大。但是,井深大的經營理念沒有系統化,也沒有被繼承下來。我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化,出版了《經營革命》一書。在這本書中,我把井深大等人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人,整個集團會擰成一股繩,充滿鬥誌地向目標邁進。在今天的日本企業中,患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司,推行的是不負責任的合理主義經營方式,給職工帶來了苦惱。不論是在什麽時代,也不論是在哪個國家,企業都應該註重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由,豁達,愉快”。過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是,進入21世紀後,索尼反而退化成了“20世紀型企業”。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:天外伺郎 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

敗局 索尼 司前 常務 董事 績效 主義 毀了
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《達人教戰三》全球最大主權基金操盤人 林則行 遵循五大心法 績效比大盤高69%

2914-02-24  TWM
 
 

 

曾任阿布達比投資局基金經理人的林則行,以近三十年資歷,歸納出五大選股原則,他強調,嚴格遵守原則、不帶感情,才是在股海致勝的關鍵。

撰文‧周岐原

股市如戰場,總體經濟數據不利,股市卻大漲回應;企業公告正面訊息,股價卻大跌。這些讓人錯愕的場景,身為股市投資人的你,一定不陌生。

股價不是過高、就是過低,永遠沒有一刻,達到自己設定的「合理價」,究竟該逢高賣出,還是趁機摸底?這位日本人,有不同的致勝戰略。

他,叫作林則行(Hayashi Noriyuki)。五十五歲的林則行,從高中開始研究投資,為了找出最有效的股票分析理論,他於美國哥倫比亞大學求學期間,專注學習量子基金共同創辦人、原物料投資家吉姆.羅傑斯所開的課程。

後來,林則行又研究知名成長股投資人歐尼爾(《笑傲股市》一書作者)的成長型投資理論,以及短線投資專家賴利.威廉斯(Larry Williams)的交易方法;綜合各家心法,讓林則行有了躋身國際級金融機構的研究實力。

拿到哥大學位後,林則行在歐美多家金融機構任投資分析師和基金經理人,二○○○年至○六年間,他進入阿布達比投資局(ADIA),擔任日本股票投資部部長。

隸屬阿拉伯聯合大公國的阿布達比,以銷售能源的資金成立阿布達比投資局(ADIA),這隻世界最大的主權基金,持有標的遍佈全球。據瞭解,阿布達比投資局握有的資產,總計上看八五○○億美元(約二十六兆新台幣),但因為是國家機構,作風極為低調、神祕,經理人必須簽訂保密協議,以防洩漏投資局的買賣策略,影響國家利益。放眼全中東地區,當年的林則行,就是唯一一位為中東國家操作「油元」資金的日本人。

林則行回憶,從羅傑斯身上,他學到最重要的一堂課,就是把握「大轉變」的機會。「羅傑斯教我最重要的觀念,是找出公司發生巨大變化的時機,因為這個轉折,就是決定買股報酬多寡的關鍵!」從最看好的一%標的中選股尋找飆股軌跡,讓市場自己說話「聽解盤、找新聞,或閱讀股市四季報,這些途徑都有助於分析股市,但在時效上都顯得過於落後。」林則行指出:「不如反其道而行,從最看好的一%標的中選股,投資人可以省下九九%的力氣!」如同林則行所言,在任何一個股市,選股從來不是容易的事。例如在日本,上市公司就有四千餘家;即使在台灣,上市櫃公司也有一千四百家之多,想依資訊按圖索驥、找到飆股,除非投入大量時間、精力,否則很容易顧此失彼、徒呼負負。

因此,林則行認為,飆股出現行情之際,往往具有極為相近的特徵,既然有類似軌跡可循,股市投資人就應該逆向操作,在設定目標後耐心尋找,讓市場自己說話。這,也就是林則行領悟出的操作心法。

他舉例,如果依照這些策略投資日股,自○七年至一○年間將創造四八%報酬率;但跟著指數投資,報酬率會降至負二一%,可見林則行的心法在打敗大盤之外,能締造比大盤高六九%的超額獲利。

在林則行的五大選股心法中,第一項原則,也是最重要的標準,就是挑選股價創近二年新高的標的。「股價走勢,就是全體投資人對這家公司的意見,」林則行解釋:「股價創近年新高,代表公司已經出現極大變化。」遵行價值投資理念的投資人,通常選擇在股價走跌時出手買股,為什麼林則行反其道而行,提倡從新高的族群買股?根據他的想法,當股價創兩年來新高,意味著想買進的人比以往更多,讓這檔股票成為市場關注的亮點之一;既然這群創新高的公司,彙集市場最活絡的人氣,由此選股,成功機率自然較高。

平穩期之後急漲

不少飆股在盤整後,演出爆發行情相對而言,投資人琅琅上口的「逢低佈局」,究竟能否撿到便宜?潛藏的變數,其實遠比預期更多。

「投資人都想買在谷底,但沒有人知道,股價下跌究竟是呈現真實的價值變化,還是市場過度反應?」林則行強調:「即使知道獲利即將好轉,投資人也無從得知獲利帶動股價上揚的時間點。因此,『逮到底部』的想法,常會帶來極大損失。」此外,除了與日常生活相關的企業之外,許多上市公司經營的產品或服務,一般投資人並不容易理解,想從社會趨勢或公司動態中留意標的,也不是容易的功課。因此,林則行認為,聚焦在創新高股上,才是最有效率的作法。

統一國際開發副總經理廖繼弘指出,這種兼顧技術面和基本面強勢條件的方法,在實際進出股市時,的確能提高勝算。「決定股價能否飆漲的,不是股價到底有多便宜,而是市場的買氣,有人氣,股票才會漲,」知名技術分析投資人羅威也認為。

而從走勢來看,一檔股票在創新高之前,可能先經歷一段時間漲勢,當然也不排除從新高點盛極而衰的機率。為了確認所選股票維持足夠動能,林則行認為,個股創新高之前,必須有一段「平穩期」,這段期間最好在六個月以上,同時股價的高低落差,區間維持在三成以內。

要從K線圖上看出平穩期,只需要留意,不少飆股常在一段不起眼的盤整後,演出爆發行情。這段小漲小跌,甚至成交量明顯萎縮的期間,就是林則行強調的平穩期。他認為,當一檔股票與其他同業公司先後上攻,並在平穩期之後急漲,就是最佳的買點。

林則行舉例,若想觀察一枚由潛水艇發射的飛彈,當人站在地面,要等到飛彈冒出水面才能察覺,然而那時飛彈已發射很久了,「水面就是歷史最高價,潛水艇發射處,就是平穩期後陡然上升的起點。」當確認個股已經度過平穩期,創下兩年來新高價,林則行認為,有獲利加持的個股,其上漲行情會更具爆發力,且能進一步避開輕率出手的陷阱。他設下的原則是,單季營收最好年成長逾一○%,且稅後盈餘超過二○%。林則行認為,最經典的案例,莫過於微軟和蘋果。

身為美國科技業大型龍頭股,微軟和蘋果的市值都高達三、四千億美元。儘管在股市稱覇的時期前後不同,但兩家公司在股價走勢和獲利上,卻有微妙的相似之處。

例如微軟,因當年稱霸PC作業系統市場,公司在一九九二至二○○○年間,營收年成長率約為三○%、獲利年成長率更達三五%。這使得微軟股價在九○年代時,最高上漲幅度達九十八倍。進入二○○○年以後,蘋果則因推出各種行動裝置,營收、獲利大幅躍升,使得股價從○三年底的谷底開始飆漲,漲幅最多達九十五倍。

林則行分析,當最近十年,蘋果主宰全球行動裝置市場,營收、獲利成長率分別達二七%、三六%;相較之下,微軟在同期的獲利成長率衰退至一四%,自然無法讓股價媲美蘋果的漲幅。兩代科技股王的獲利情勢演變,正是林則行提倡,股價必須創新高之餘,獲利也須成長二成,才符合選股標準的原因。

在達成創新高價、獲利成長兩項原則後,下道關卡,是從技術指標推估買氣。林則行認為,個股創新高當天,成交量比近二十日平均高二至三成,同時,當日K線的高低落差在四%以下,是最理想情形。

成交量很重要

若人氣不旺,可能買到後繼無力型的股票他解釋,個股創新高,說明投資人對這檔個股的後市普遍有正面預期;「不過,當成交量出不來,就代表市場對這支股票的期待不高。」換言之,如果人氣不旺,就有可能買到創新高,但後繼無力的股票。

他舉例,股價皆於○二年九月見底、○七年十月見頂的商船三井、川崎汽船,波段漲幅分別是十一倍、十二倍,條件可說十分近似。但是正因為創新高當日,兩者的成交量大小顯著不同,日後這兩檔海運股,走勢也大相逕庭。

○五年八月時,商船三井股價突破同年三月的高點,當天成交量達到六個月來第二大,幾乎比月均量多出二四九%;隨後半年,商船三井持續噴出,最高來到一○四○日圓,後續漲幅達五一%。至於川崎汽船,雖然也一度在○五年九月時創新高,但只是盤中曇花一現,收盤沒有守穩此價格,此外,成交量也比月均量來得低。後來,川崎汽船果然無法續創新高。

為確保大盤也能穩健上漲,林則行提醒,投資人選股後,最好時時觀察兩個趨勢。在大趨勢方面,全球主要股市有無突破向上,關係到國內股票的攻擊力,必須先確認,以免被大環境的賣壓拖累;在本國股市方面,創新高股的數量代表股市的動能強弱,因此他認為,創新高股至少要佔上市公司的二%以上。

例如,今年日本股市,在林則行看來就必須保守。「在創新高的個股中,成長力道強勁的股票愈來愈少。尤其是營業額增加一成以上,這類股票也很少。我認為這表示股價不太會再漲了。」林則行坦言。

當已經找到具攻擊力道,線形理想的標的時,林則行建議,投資人最好耐心等待一下,等到股價創新高隔天,再以較前日低○.五%至一%的價位下單,避免突然湧現的賣壓造成套牢。

在賣股方面,當帳面虧損達八%,或財報獲利成長低於二成,林則行就會斷然停損。但若股價緩跌,林則行則會視自己獨創的「賣壓比例」是否亮出訊號,來決定退場時機。

嚴守八%停損線

機械式操作,穩穩守住獲利但是,買股之後,林則行提醒投資人,想穩穩守住獲利,及時停損,仍是賺錢的不二法則。「和技術分析相比,停損的重要性高得多。」林則行強調。

林則行坦言,雖然他自己主張投資股票一定要「機械式操作」,但是他一度也受情緒波動所影響,在感情用事下,遭遇巨大損失。林則行承認:「賠錢事小,否定自己才最困難!」自己太過感情用事,棄守原本設下的八%停損線,是他沒有守住獲利的罪魁禍首。「這個經驗讓我瞭解到,投資成功多數奠基於市場行情走高,而大失敗,往往是自己的責任!」這五堂林則行的選股心法,沒有繁複的運算公式,也不難理解,對投資人而言,學習相對沒有門檻。然而想從一位戰場小兵,晉陞到股市將軍,唯有機械式執行、時時檢討改進,才能勝出。

林則行

出生:1959年

現職:Ashuk Investment負責人經歷:阿布達比投資局日本股票投資部長學歷:美國哥倫比亞大學商學院

新聞辭典 主權基金

主權基金是各國政府成立的投資機構,目的在創造更高的收益。全球較知名的主權基金,包括阿布達比投資局、新加坡政府投資公司(GIC)、挪威政府養老基金(The Government Pension Fund of Norway)、中投公司等。由於本金是國家的外匯存底,這些基金多著重中長線投資,不常短進短出。

林則行的飆股5訊號

訊號1 股價創近2年新高,市場的人氣王過去6個月內,股價震幅小於30%的個股,若與對手同漲、且創近2年新高,沒有重整、購併等事件,才符合選股原則。

訊號2 企業獲利是否有巨大轉變最好具特殊經營利基,或符合特定政策方向。依能否搭上時代潮流、獨佔利基市場、受惠政策等指標,判斷企業獲利能否大幅成長。

訊號3 單季營收年成長逾10%稅後盈餘逾20%符合營收、獲利標準者,代表企業產品最受當前社會所需,也才符合成長型企業的定義。

訊號4 價量同步上升,股價振幅小於4%創新高價當日,成交量比過去20日均量多2至3成;且當日股價震幅,最好在4%以下,若震幅在4%~6%,為中度風險。

訊號5 創新高股 佔上市家數2%以上每天注意,過去一年股價創新高公司,是否達上市公司家數2%以上;並留意世界主要股市與本國股市是否突破新高。

看線形找強勢股

隨著股價走勢的變化,我們可以判讀出企業的獲利高低、產業生態和競爭情況;由於股價創新高的個股,通常意味著競爭力在業界較佳,代表市場主流,選擇這類獲利、價格向上發展的標的,就能提升勝率。

案例一:微軟 因為獨霸PC市場,讓九○年代的微軟年營收、獲利成長率均超過3成,但是當成長下滑,股價也無力上攻。

案例二:蘋果 受惠iPhone等行動裝置暢銷全球,蘋果自2000年至2011年營收成長達27%、獲利成長36%,股價在10年內大漲95倍。

案例三:豐田汽車 從1984年到2007年間,豐田汽車股價4度創新高,說明產品有獲利優勢,更具世界級競爭力。

案例四:先鋒 先鋒自1990年股價創新高後,股價一再走低,原因是獲利剩下10年前的五分之一。

根據林則行投資模式挑選的台股標的!

10檔股價突破兩年前、單季獲利年增率20%的個股

股票

代號 公司

名稱 2013 Q3

稅後淨利

(億元) 2012 Q3

稅後淨利

(億元) 增幅

(%) 收盤價

(2/18,元)

8933 愛地雅 0.44 0.17 159 20.85 6277 宏 正 1.88 0.82 129 95.60 2356 英業達18.99 8.37 127 28.65 3665 F-貿聯 1.57 0.73 115 149.50 3332 幸 康 0.50 0.25100 44.70 6269 台 郡 5.62 3.45 61 88.70 9930 中聯資 2.33 1.62 44 69.10 2376 技 嘉 8.95 6.99 28 41.90 1730 花仙子 0.29 0.23 26 26.30 3189 景 碩 8.48 6.75 26105.50

資料來源:CMoney

林則行獨創的

「賣壓比例」

先根據K線圖形的意義,統計一個月(約20個營業日)以來,該股票買進股數和賣出股數,將賣出股數總和除以買進股數總和,當比率落在115%至120%間,代表盤勢轉向賣股。一般來說,將比率設定在116%至118%較妥當。

例如有一檔個股前日以920日圓收盤,本日以925日圓開盤,高低點則是930、905日圓,並以910日圓收盤、成交8萬股。

該股票本日在920至925日圓、925至930日圓、905至910日圓三個區間,共上漲15日圓(即統計當天兩波漲勢,第一波是前一天收盤價920日圓漲至最高價930日圓;第二波是最低價905日圓漲至收盤價910日圓),由最高930日圓跌至最低905日圓,共下跌25日圓。

當日買進股數即為3萬股(算法:15÷(15+25)×8萬股),賣出股數即為5萬股(算法:25÷(15+25)×8萬股)。

將5萬股除以3萬股,得到的166%,就是當日賣壓比例。林則行強調,這個工具的設計目的,是為了找出中長期走勢的股價高點。

 
達人 教戰 戰三 全球 最大 主權 基金 操盤 林則 則行 遵循 五大 心法 績效 大盤 69
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考核員工績效 該不該強制排名?

2014-05-19  TCW  
 

 

去年十一月,微軟(Microsoft)總部發出讓全球員工歡慶的一封信,信中寫著「no more curve, no more ratings(不再分配,不再評分)」,為了促進團隊合作,將取消施行十多年的員工績效分級制度(Stack Ranking)。

《華爾街日報》形容:「這是對過去曾廣受歡迎的制度的重擊。」此制度又稱為強制分配和排名,將員工依據績效排名,固定淘汰墊底者(最後一○%),激勵員工進步。

九○年代,此制度讓微軟引領風騷,它讓微軟能明確量化員工績效,而明星員工也喜歡自己表現可被明確衡量。《財富》(Fortune)五百大企業有三成用過強制排名與分配。

但當蘋果(Apple)和Google掀起劇變,需要跨平台、跨部門合作時,根據《浮華世界》(Vanity Fair)「失落的微軟」一文指出:此制度「有效癱瘓微軟的創新能力。」

支持這套制度的人認為,賞罰分明,才能激勵員工進步。反對者認為,強迫分配對於人力素質提升的邊際效用前兩年最高,但到了第六年邊際效用遞減,員工出於被淘汰的恐懼,將陷入惡性競爭,削弱企業競爭力。

微軟向來將企業策略與人才策略緊密結合,成為哈佛商學院經典個案。現在,這個全球第三大市值的科技公司,試圖在轉型時,發展出管理全球十萬個最聰明腦袋的最適人才策略。

肩負此重任正是微軟全球人力資源執行副總裁麗莎‧布魯默(Lisa Brummel ),去年十一月也正是她宣佈取消這個廣受爭議的制度。

我們邀請她與政治大學IMBA教授李瑞華對談,微軟如何在提倡競爭文化中,創造團隊合作的誘因。以下是對談摘要。

為何不調整KPI就好?兩個都達標的人,難逃被比高下

政治大學IMBA教授李瑞華問(以下簡稱問):微軟正在進行轉型,績效制度改革是協助轉型的關鍵,為何需要改變?

微軟全球人力資源執行副總裁布魯默答(以下簡稱答):改變的原動力都得回到客戶。過去很長一段時間,我們很成功,但是客戶在商業與使用產品行為正在改變,我們不能再用單一產品來吸引他們。

九個月前,當時的微軟執行長鮑爾默(Steve Ballmer)啟動了「one Microsoft」策略,對外給的訊號是,我們是one company(同舟共濟),對內希望傳達,單一產品與單兵作戰是無法成功,我們必須合作,因此績效制度是因應客戶(改變)而做的改變。

問:去年你們取消強制分配時提及,團隊與跨部門合作將是未來的重心,因此不再有排名評等。這是否意味著微軟過去不是one Microsoft?甚至,過度的競爭,讓合作變得很困難?

答:每個階段我們都會找出適合當時的商業模式和制度,我加入微軟快二十五年了,我真心相信,沒有一個微軟人不願意合作。最挑戰的地方是,現在是跨界限的世界。

你要思考是該給客戶什麼產品?怎麼降低他們轉換障礙?所以現在我們試著打破(部門間的)柱子,增加水平合作機會。

整個決策模式(因應產業)正在改變,特別是在灰色地帶,當(團隊)彼此的目標是衝突的時候,挑戰企業如何設定優先順序,並且做取捨。

每個人都想贏!但是「贏」,對微軟有了不同的定義:更多合作,更以客戶為中心。我想你之後很難再看到微軟大肆慶祝個別產品的成功了。

你會看到我們慶祝跟客戶連結度增強,因此我們改變績效制度,鼓勵新價值。正因為微軟過去太成功了,這會花點時間,在企業依舊成功的時候,改變是很難的事。

問:產業環境改變,單一產品的勝利代表全企業勝利的時代已經過去,促使你提倡團隊合作精神,但是你可以把合作佔KPI(關鍵績效指標)比重拉高,不是也可以達到目的,一定得取消排名?

答:你可以把團隊合作比重拉高,但最後還是得有條強制的線來做分配,這會是問題。

試想我們都是同一團隊,合作一年都達成目標後,我還是得區分,A員工就是比B員工差,就是得有兩個員工拿到中等分數,但是事實上你們兩人表現的比中等分數要好。

對企業來說,最重要是團隊合作的結果,但是你沒法在強迫分配下,確保這個合作是你所能得到最好的成果。

問:強制排名與分配最大的優點在於可以依能力給予獎酬,一旦取消這個制度,你們如何不失去此做法的優點?

答:以籃球比喻,贏球與否取決於團隊每個人的努力,我們還是能找出最優秀的明星球員給予最大的獎酬,但是是以團隊合作為標準,而不是單打獨鬥。

我們的新制度叫作「Connect」,一年至少兩次,員工要回答三種問題:一、你是否與他人合作完成工作?二、哪些工作你覺得自己可以有不同的做法?三、接下來你想做哪些事情,協助他人更成功?

一對一跟主管面談,持續溝通,不斷聚焦你想達成的目標。主管依據什麼給回饋?忘記分數,雙方增加傾聽與對話

問:新制度的基礎在於,你要擁有高超能力的主管與成熟的員工,在新制度下,你覺得適任的主管要有哪些能力?

答:一、是否給予員工足夠的回饋;二、是否鼓勵他們去跟別人合作。

問:沒有了排名,主管會不會更難給員工回饋?

答:所有績效制度能發揮作用的關鍵是,主管必須跟部屬有具意義的對話。

很有趣,在排名的世界,你只想知道自己拿幾分;拿到分數後,就不會關心對方說什麼。

沒排名給回饋會變難,但是員工和主管間的互動會增加,必須更傾聽對方,員工才會知道什麼叫作成功。我期望新制度實施後,聽到主管跟員工說:「你這一年表現很棒;我告訴你為何我覺得你這一年表現得很棒,有這些這些例子??。」反而讓員工改進有所依據。

當主管說,我覺得你做得還OK啦!我相信微軟的員工一定會問,「為何你覺得只是OK?」「哪些地方我還需要改進?」

很多企業根本不相信他們主管有能力(區別優劣),因為這風險很大,但只要信任你的主管,就有機會改變。

三、四年之後,也許我會後悔我現在這樣說,但是至少現在我覺得非常自信,我們不需要有任何分數。

問:多數的微軟主管都不會濫用權力,但是如果有某些主管濫權,有沒有監督機制?

答:我們會看你部門是否有足夠的人被分到最好或者較低的分紅,如果OK,我們就不再過問。但是如果有個部門,所有人都表現得一樣好,我會問原因,當我們覺得理由可以接受,我會接納。我相信有些人可能會無所適從、有些人會遊刃有餘,實施第一年(今年),我們彼此會有很多的溝通和調整。

萬一員工不服氣怎麼辦?透過調查,努力讓最多數人滿意

問:過去主管有一套公開的標準,但是現在就是主管和員工兩人面談,如果有人不服氣怎麼辦?

答:任何一套績效評比制度都無法讓每個人覺得公平,除非你用極端量化的方式,避免所有主觀判斷,我也不認為我們可以找出讓所有人滿意的制度,只要我們能讓大多數的員工滿意即可。

每次考核結束,我們都會做調查,內容有:「績效面談時,你和主管有沒有良好的溝通?你同意你主管的意見?」

若真有濫權,調離主管職,情節重大者也會開除他。

問:為何是去年取消?你怎麼判定改變的時機?

答:過去,我們每年增加一、兩萬個員工,近兩、三年人數的成長比較穩定,不再有大量晉陞。每年我們都會有微軟民調,反映希望取消制度的都是績效排名前面的主管,而不是績效落後者,對我來說這是個訊號:優秀的員工不想被制度綁手綁腳。

此外,我們做員工分級評鑑很久了,我有自信即便沒有這制度,我們的主管依舊有能力區別優劣。

問:總結你們取消的判斷標準是:一、主管和員工都夠成熟,會主動追求卓越;二、企業晉陞主管大幅擴張期已過;三、嚴格的篩選培育員工,也確保能維持微軟的績效文化。只是,你們對主管成熟度的判斷,是這制度必須承擔的風險吧?

答:這是一個大挑戰,我想我們已經準備好,八月我們將首次以新制度決定員工分紅,明年此時,就會知道我們是否做了正確決定。

強迫分配對於人力素質提升的邊際效用前2年最高,改善率為16%,但到了第6年效用遞減,改善率僅剩下1%

【延伸閱讀】台灣名師觀點 強制排名制度,須搭配配套措施

1980年代有一波「No rating(不分等級)」的實驗,但到了分紅時,還是得要分等級論功行賞,做得不好,反到變成「黑箱作業」。企業是否要實施「強制分配」和「強制分等」,還是要回歸到「考核」的初衷。假如不考核就可以達到把績效和潛能最大化的目的,那就不必「庸人自擾」。但那要有很成熟的企業文化、主管和員工,才能做到。

一般的組織畢竟跟這種理想狀態落差很大,如果員工尚未有自我管理能力、主管對績效的標準不一, 需要採取一些「強制」機制。這是把複雜問題簡單化,短期雖不完美但聊勝於無的標準,長期希望能養成新習慣、新能力。

「強制」必有副作用,台灣或中國企業最常見的副作用是過度競爭,甚至「上有政策、下有對策」,例如東方的溫情主義讓主管不想得罪人,因此讓新人當炮灰,或輪流讓員工當墊底者,有的主管太執著於淘汰最後10%的人,則會懲罰了好部門裡的優秀員工,反而獎賞到平庸部門的才能平平者,造成「A」不一定是真A ,「C」也不一定是真C 。

為了不讓手段變成目的,首先,企業要努力溝通,讓大家清楚「強制」的必要性及目的,還該有配套措施:員工上訴管道、懲罰惡意操作的主管、獎賞有效執行的主管。而且讓大家知道,未來若不強制就能達到目的,必將取消。

同樣, 微軟也為了取消「強制」建立了配套措施,例如強化了「Connect」的反饋機制,增加員工與主管及時的非正式面談等。記得,別為了強制而強制!(文●李瑞華)

考核 員工 績效 不該 強制 排名
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任正非:持續提高人均效益 建設高績效企業文化

http://www.iheima.com/thread-7628-1-1.html
  我們處在一個變革時期,從過去的高速增長、強調規模,轉向以強調效益的管理變革,以滿足客戶需求為目標,從而獲得持續生存的能力,在這個變革時期中,我們都要有心理承受能力,必須接受變革的事實,學會變革的方法。同時,我們要有灰色的觀念,在變革中不要走極端,有些事情是需要變革,但是任何極端的變革,都會對原有的積累產生破壞,適得其反。

       上一次人力資源大會,我們取得了共識,在冬天裡改變競爭格局。並確立了改變競爭格局的四**寶:質量好、服務好、動作成本低、優先滿足客戶需求。同時確立了用三年時間達到業界人均效率最低水平的目標。並推動以滿足客戶需求為導向的流程化組織設計與改革,啟動了以責任結果為導向的考核機制,明確了華為的待遇體系是基於貢獻。加強了對責任結果好的、並有培養前途的幹部的任職資格考核,以及對其在完成任務中的關鍵事件過程行為考核,來確定對他的提拔使用。

       這次大會我們要加強幹部的教育與管理,加強組織的有效性建設,明確幹部的優勝劣汰制度.在3一5年內把我們公司建設成為最具有綜合竟爭力、管理最有序與高效、被客戶信任的夥伴式關係的群體。這個集體在長期持續增長上具有巨大潛力,在短期經營埔長速度與效益上成為業界最佳。一個生機勃勃,敢於奮鬥,不怕艱難困苦、奮發有為的組織,在不斷自我批判中成熟、完善。

一、必須減少管理層次,增加團隊的管理跨度,縮小團隊的數目。
       我們過去的組織是在高速成長時期規劃的,其特點是分工過細。以每個人的細分,來適應高速增長時期的管理變化,這無疑在當時是正確的。但現在的現實,是發展速度相對平緩,而且由於這麼多年的管理積累,許多事情已逐步理順,應付突發事件的能力已大大增強,囚此,管理團隊的跨度可以加大,行政組織機構數目可以減少,副職也可以適當減少。
       由於IT平台的實現,我們管理信息的傳遞,已經比較有效。過去的管理層級,應該可以減少。這麼多層級,一是管理速度慢,二是增加了許多非生產性的管理人員,降低了效率,增加了成本。


二、必須壓縮管理幹部的數量,加強專業及業務工作的隊列人數,改變非生產人員的比例。同時要努力提高專業與業務人員的工作量及工作效率,進一步減少人員數量。
       我們的一切是為了滿足客戶需要,我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設。管理幹部的配置是以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎,過大的配置會造成資源浪費,而且由於責任不清反會降低效率。

       客戶的需求歸納起來是質量好、服務好、成本低。那麼一切多餘的流程與幹部設置,都不利於這一目的的實現。我們不能人為地繞一個彎路,增加幾道關卡來安置幹部。因此,必須壓縮管理幹部的數量,將這些人轉移到專業及業務管理崗位上去。當然不可避免的會裁掉一些無效的管理崗位,精簡一部分幹部。

       永遠要合理地減少非生產性人員,增加專業與業務人員,才有可能提高人均效益。各級幹部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作,與周邊的關係、上下級關係不錯,就一直遷就,如果一個幹部不懂得通過主動置換,去創建一個更有效的組織,這個幹部是不合適做一把手的。


        我們要進一步對崗位責任制進行合理設計,不必處處要求高學歷。不合理的使用高學歷,就是高成本。我們的管理已經逐步變得規範,操作已經明晰,在相當多的崗位上,可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。

       我們的出路只有二個選擇,一條是降低工資,一條是多做一些工作,如果大家不願意降工資,那就要更加努力工作,舍此難道還有更高明的辦法嗎?

三、加強對全體員工的思想道德品質,以及職業道德修養的教育。把思想道德品質的評價納入幹部的任職資格體系中去。
        我們要加強在思想道德品質上對幹部的考核,對幹部嚴要求。當幹部就要有獻身精神,就要有嚴格約束自己、寬以待人的品質。任何腐敗都會使我們喪失戰鬥力,直至使公司走向死亡。

       我們應當要將要求幹部聚焦在工作上,與普通員工的勞逸結合、有效規律的工作區分開來。我們對幹部的嚴要求,不要加之於員工。也不要把對員工的寬鬆應用於幹部。「天降大任於斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身…。」沒有這些努力,我們是度不過冬天的。真正的冬天還沒有到來,信息產業總有一天會變成傳統產業。

       我們要求幹部要聚焦在工作上,這是一句十分沉重的話。我們現在有些干部對如何消遣,如何享受很有研究,在隊伍中滋生一種不好的風氣。我們只有緊緊盯著風雲不斷變化的市場,才會發現機會窗,才會有所作為。任何部門的管理目標都是為客戶服務,我們不能孤芳自賞那此不能為客戶服務的內部管理,即使它很「優秀」。我們這麼要求,似乎比起對員工的寬鬆來,太過於嚴酷。但市場逼得我們不得不這麼做,當幹部就要有獻身精神。不能聚焦在工作上的員工,不能被提拔成幹部,已經提的應退回到具體崗位上去。

       我們不僅要有愛祖國、愛人民的遠大理想,而且要有愛家庭、愛公司的具體責任。如果一個人連愛家庭、愛公司的具體小事都不做,很難說你會真正的愛祖國、愛人民,誰會相信你有獻身精神。更不能把謀求自己的發展.建立在毀壞公司的基礎上。

       我們只有從對幹部嚴要求起,才可能普及到員工修養的提升。我們對新提拔的幹部將實行公示制度,聽聽員工對他們責任心、使命感、工作能力、思想道德品質的評議,置幹部於員工的監督之中。

       公司將加強全體員工的誠信教育。誠信的本質在於責任,一個有使命感、責任心的員工,是不會否認誠信文化的。華為十幾年來鑄就的成就只有兩個字─誠信。對客戶的誠信,對社會、對政府的減信,對員工的誠信。誠信文化是公司最重要的無形資產。儘管公司不斷有人,包括極個別高級幹部,背離誠信,做出一些令人痛心的事,但公司員工的絕大多數、絕人多數,是相信這一文化的。這種誠信文化創造的價值是取之不盡,用之不竭的。公司要建立員工的誠信檔案,為選拔培養更多的優秀幹部打下一些基礎

四、實行幹部日標責任責任制以及任期負責制。
         我們的幹部不是終生制,高級幹部也要能上能下。在任期屆滿,幹部要通過自己的述職報告,以及下一階段的任職申請,接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。一人說,我很努力,工作也做得不錯,思想品德也好,為什麼我不能繼續任職?因為標準是與時俱進的,已經有許多比你進步快的人,為了公司的生存發展,你不一定能保持職務。大家要學學刻舟求劍的故事,不可能按過去的標準,找當官的感覺。長江一浪推一浪,沒有新陳代謝就沒有生命,必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。

       我們堅持責任結果導向的考評制度,對達不到任職目標的,要實行降職、免職,以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈,公司不目能是常勝將軍,我們無力袒護臃腫的機構,以及不稱職的幹部。我們必須以責任制來淘汰、選拔幹部。完成任務好的部門,出成績也要出幹部。對新幹部的選拔不僅要看他的任職資格、業務成績,而且要看他在關鍵事件過程行為的考核給果與思想道德品質的評價結論。公司決定,對完不成任務的部門,一把手要降職、免職處分,同時決不能在本部門將副職補充提成正職,不然以後就會出現正、副職的不合作。2005年以後要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪,不管他是否調出去。將來從後進部門調往先進部門工作的人,要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。

       對於機關這類難以確定目標來考核的部門,我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比,進步不大的部門,正職就應受降職處分。已經降職的幹部,一年之內不准提拔使用,更不能跨部門的提拔使用,我們要防止「非血緣」的裙帶之風。一年以後卓有成績的要嚴格考核。

       我們要求降職的幹部,要調整好心態,正確的反思,在新的工作崗位上振作起來,不要自怨自艾,也不要牢騷滿腹。在什麼地方跌倒就在什麼地方爬起來。特別是那些受委屈而降職的幹部,無怨無悔地繼續努力,以實際行動來證明自己,這些人是公司寶貴的財富,是將來繼大業的可貴人才。組織也會犯錯誤的,一時對一個人評價不公是存在的。因此,總會有一部分人受委屈,這些人的正確對待會給我們的進步帶來十倍的力量。由於您的正確對待,也給組織將來給以您更大的信任提供了支持。

       我們認為考核是考核不走優秀幹部的。不堅持考核,是以公司結束為代價的。因此,各級部門要認真對目標、任務進行考核。對考核目標不明確的,要今年與去年比,人均效益是否提高。沒有提高的部門,其負責幹部也視同完不成任務。

        通過兩、三年的努力,使考核逐步科學化、合理化。通過考核,要使公司產生更多的競爭力。



五、繼承和發揚是各級幹部的座右銘,特別是新幹部的人生宗旨。
       盲日的創新就是我們事業的自殺。
       我們反對一朝天子一朝臣,反對新幹部上台否認前任的管理。我們強調繼承與發揚,在過去的文化中,有許多合理的內核,以及與周邊已形成的習慣性的協調。它的客觀存在,就是它合理、自然的一面。隨意的破壞就會撕裂與周邊的關係,以及破壞上、下游的流暢。盲日的創新,對已有成熟管理的破壞是不必要的。經過慎重研究,有必要的創新,在不可預見的困難中付出一些代價是值得的。因此,要善於研究前人的管理,繼承他合理的一面,也許是99%。任何一點小小的變革都要進行充分的認證,反覆聽取上、下、左、右的意見。也許對於你是好的,對周邊的不好的,那麼也破壞了公司的整體效益。不管此變革對局部如何美,但這是一個壞的創新。

       學會向別人學習,學會與周邊共同協商:學會以對大目標的可衡量的貢獻來實踐和檢驗自己的管理努力;學會繼承與發揚。任何創新都是必須支付變革成木的.總成本大於總貢獻的創新是有害於公司的。而且公司已經積累了這麼多管理程序,隨意的創新是對過去投入浪費。

       我們要將任何管理變革與創新的批准程序變得透明和複雜一些,使一些不成熟的變革不容易通過,以冷靜、謹慎的心態對待變革。當然變革委員會也要民主和堅持原則,不能隨意的妥協,不經變革委員會批准的管理創新,不允許上網、運行。


六、沉舟側畔千帆過.病樹前頭萬木春。
       當前的形勢是信息產品過剩,還沒有找到任何解決的措施。新技術壁壘不易形成,靠技術產生的附加值已十分不容易取得。因此,信息產業未來的競爭會更加殘酷與激烈。它首先是小公司承受不了成本的困難而退出,而大公司不因填補這些市場空白,就能減緩壓力。因為任何一個大公司對這個世界的供應,都不會感到困難。而現在有這麼多大公司,就使過剩無法解決。我們要清楚地看到這種嚴峻的形勢。

       面對這種形勢,我們清楚地看到活下來是不會容易的。要從供過於求的現實狀況中擺脫出來,一是大公司之間整合,以減少大公司的數量,減少供給,同時使成本降低,維持生存。二是整合不成,必然會死掉一批公司,誰多剩一口氣,誰就能活下來,誰就能再繼續生存下去。活下來的充分必要條件就是在優先滿足客戶需求的基礎上,質量好,服務好,動作成本低以及正現金流。公司近期改革就要圍繞這個目的來做文章。

       信息和溝通是人類的基本需求,這個世界五千年後,仍然需要信息服務;當然也需要相應的設備製造商,只要我們能活過來,我們就是有希望的。我們在泡沫經濟中犯過許多的錯誤,今天仍然有許多錯誤在發生,如果我們不諱疾忌醫的話,我們就有希望活下來,就會更加有效的發展。

       沉舟,所指的是錯誤。沉舟,不一定是別人,也許就是我們的過去。只要我們改正錯誤就會輕舟已過萬重山,錯誤已成歷史,被拋棄在遠遠的過去。病樹,就是我們沒有完成與時俱進的變革,以適應高質量、低成木的竟爭的過去形態,我們只要拋棄過去對未來不切實際的幻想、輕輕鬆鬆成功、不吃苦就會有幸福的行業的優越感,那麼我們一切適應未來生活的一切好的思想、作風、行為就會發芽、生長。我們的公司就會長存下來。為了我們的長存,我們將會失去一些暫時的享受,我們必須有所割捨。

       在這個變革時期全體幹部都要全身心地投入,以提高效率。「牢騷太盛防腸斷,風物長宜放眼量。」那些不不理解公司困難的幹部,長此下去是不行的。牢騷滿腹,左右攀比,散佈不滿情緒,對我們的組織具有破壞性,要及時教育,給予糾正。持續不改的,就不合適做帶兵的人。

       我們的企業正從一個高速發展期走向平穩建設。該行業的競爭越來越激烈。我們需要志同道合,認同華為文化的管理者帶領隊伍前進,我們需要努力奮鬥,舍小我於大我,以滿足客戶需求為目標的員工共同奮鬥。

       我們一定會勝利的,我們一定能勝利。
任正 正非 持續 提高 人均 效益 建設 績效 企業 文化
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豌豆莢丁吉昌:創業公司如何有效的進行研發管理和績效考核?

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=9&id=113823
i黑馬:對於很多創業公司而言,管理仍然是一門技術活。採取什麼樣的方式來進行研發管理和績效考核對一家成長中的企業來說尤為重要。那麼,如何有序得做到有效的管理又不流於形式呢?來自知乎的用戶丁吉昌(豌豆莢創始團隊成員)發表了觀點,獲得了1553票贊同,供大家一起分享。(原知乎上的問答標題為:阿里、騰訊以及一些創業公司是如何進行研發管理和績效考核的?)

丁吉昌做了一個豌豆莢研發管理的分享,一起交流學習一下。
 
首先,畫一下我們通常講研發管理的範疇:確定如何立項,如何確定產品目標,如何把控項目進度,如何驅動產品一代代完善以及如何調動團隊積極性等。

在時間週期上來說,我們歸納為 5 個關鍵步驟:選方向、定目標、控進度、帶團隊和排干擾。
 
相配套的,則是在這五個關鍵步驟的一些流程和工具的使用。
 
一、高效研發的5個關鍵步驟
 
第一步:立項——定方向
 
在豌豆莢的整個研發過程中,立項稱為ProductBrief或者Project Brief。團隊的產品經理會撰寫一個1-2頁的文檔,然後和執行團隊進行評審,如果評審通過,立項就成功了。文檔一般包含會包含以下內容:
 
1. 願景:一句話表達清楚要做什麼;
2. 分析市場機會和趨勢,決定當前策略;
3. 確定目標用戶的特徵和核心需求;
4. 現存的解決方案和各自的優劣勢;
5. 該項目對豌豆莢的利益點;如果不做該項目,哪些競爭對手會做,對競爭對手的利益點;
6. 需要哪些技術的支持和驅動,哪些技術是豌豆莢的弱項;
7. 人力需求;
8. 項目的緊急程度,是否需要快速推進;
9. 發佈策略;
10.核心衡量指標,用來衡量成功的指標。
 
第二步,OKR 體系——定目標
 
對一個項目來說,設定目標是非常重要的,因為這決定了如何去做,以及能做到何種程度。豌豆莢採納的目標管理是從 Google 引進的 OKR 體系(Objectives& Key Results,目標與關鍵成果),這跟傳統的 KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效考核)稍微有些區別:
 
1. OKR 首先是溝通工具:豌豆莢共有 300 多人,每個人都要寫 OKR。為了便於溝通,所有這些OKR都會放在一個文檔裡。任何員工都可以看到 CEO 的這個季度最重要的目標是什麼,HR 團隊這個季度的目標是什麼。
2. OKR是努力的方向和目標:OKR代表你到底要去哪裡,而不是你要去的地方具體在哪裡。
3. OKR必須可量化。比如健身時設定鍛鍊目標,如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」,肯定不是一個好的 OKR,因為無法衡量,好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4. 目標必須一致:制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先,制定公司的OKR;其次,每個團隊定自己的 OKR;第三,每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成,然後對照協調這三者的OKR。在豌豆莢,OKR跟個人績效沒有關係,因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5. 通過月度會議Review ,時時跟進OKR: 在月度會議上需要確定如何去達到目標,是一個幫助達到目標的過程。
6. 通過季度會議 Review ,及時調整OKR:互聯網的變化非常快,所以豌豆莢每季度有一個OKR 的 review,調整的原則是目標(Objectives)不變,只允許調整關鍵成果(Key Results)。
 
為了更好的理解如何制定OKR體系,我們看個例子:
 
目標(Objectives):發佈有影響力的新功能,將 XXX 產品做成用戶可以每日使用的產品。
關鍵成果(Key Results):
日活躍用戶量為XX;
使用XX方式,提高XXX核心指標;
 
第三步,項目管理——控進度:
 
目標設定以後,非常重要的就是執行,一般的項目管理實際上就是控制進度。
 
1. 任務/進度勤同步。整個公司所有人的 calender,包括會議、要做的事情、項目的時間節點都需要及時同步。在整個戰略佈局上,如果某個項目工期非常緊,就必須進行更多的溝通,確保每一個環節都沒有問題。

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2. 站立會議 (Daily Sync):每天進行站立會議,一般控制在十分鐘之內,每個人說明自己今天要做的工作,需要什麼幫助,有誰可以幫忙,可以更有效的調節資源和公關。
 
3. 多方位溝通(Google Docs / Gmail / Hangouts):對非緊急的事情,兩個團隊或者是兩個人一起討論所有的設計。Hangouts用於做快速響應。

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4. 週會(Weekly Report):每週總結。豌豆莢的團隊產品經理要做週報,匯報這周的工作、發佈、取得效果以及數據。
 
5. 數據系統:MUCE 是豌豆莢的數據系統,上面有全公司所有的產品數據和運營數據。MUCE 的數據能夠用來驗證產品的假設、方向等。
 
第四步,人員管理——帶團隊:
 
項目是由一個個具體的人來執行的,所以帶團隊非常重要,在人員管理上,豌豆莢有三個基本原則:
 
1、Re-Organization& 換組:公司鼓勵員工換組,每個人都有機會到喜愛的團隊做更有趣的事情。只要在原團隊的績效合格,每季度都可申請換團隊或換工作內容。員工的績效不與 OKR 掛鉤,公司鼓勵員工挑戰難度、超越優秀,低 Level 的事情做不到優秀會被懲罰,做事不及格也會被懲罰。
 
2、One on One:在帶人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每個團隊的 manager 需要定期(最佳間隔是每週一次)與自己團隊中的每個成員進行一對一討論或者對話。在豌豆莢,manager 首先是一個教練,應該幫助自己團隊的成員成長。通過 One on One,manager 需要瞭解每個團隊成員現階段的狀態和遭遇的困擾,分享職業規劃,幫助他們正確地處理問題,更好地實現個人成長。
 
3、個人 OKR 和 Performance 體系:每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR,在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review,主要是 review 員工過去半年的績效,並根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder(業務職級)和薪酬。

值得一提的是,在豌豆莢,所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的,如下圖所示。這個對於很多公司來說是不可想像的,豌豆莢為什麼要這麼做?因為一方面對於豌豆莢來說可以做到更為公平和透明,另一方面也給每位豌豆提供了更好學習和成長自己的樣本,激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。
 
第五步,興趣管理——排干擾:
 
1、激發興趣:HackDay,是豌豆莢一個特殊的節日,開始於2010年,類似黑客馬拉松。通常在春節假期回來的那一週,產品設計師和工程師們 3-5 人組成一隊,在連續48小時的時間裡,充分展現工程團隊的創意和想像力,完成一些比日常開發更 geek、更有趣的東西。
 
豌豆莢為了鼓勵大家更好的完成挑戰,也會設計一些特別有特色的獎品,歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 Macbook Retina,2013年是 Google Glass,2014 年則是程序員最愛的 Herman Miller 頂級座椅。
 
在歷史的 Hackday 中,有不少作品最終都成了重要產品對外發佈,比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS(應用內搜索),都成為了豌豆莢極具特色的產品。

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2、控制興趣:PolishWeek,讓公司慢下來,對已有產品的細節進行精細化的過程。在大量開發和新產品上線的過程中,我們會擔心因為走得太快而對產品的細節關注不夠。在連續3個工作周後,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一週,豌豆莢內部不會進行新產品或新功能的開發,而主要是對現有的產品和服務進行打磨,解決一些細節問題和小 bug,譬如產品內一些字體的統一等等。平均每個 Polish Week 會解決產品中各種 Bug 大約 200 個。
 
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二、高效研發的流程和工具
 
過去幾年豌豆莢做 Windows 版的時候,嘗試過一個月、兩個月、一個星期、兩個星期的發布節奏,整個模式跟 Chrome 比較像,有功能發佈就希望儘早的發。我們在服務端上每天都有更新,客戶端會慢一點,現在大概是兩週一個版本,如下圖所示:

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在開發節奏上,前兩週的時間用於開發,然後截取分支準備發佈,接下來兩週進行測試,同時進行另一個開發,每一個迭代都控制在兩週之內。相對而言,服務端的發布比較好操作,可以做很多的回歸測試和自動化測試,不太需要手工的測試來做發佈,但是 Windows 和 Android 都會有一些 Beta 的發布,在內部很難模擬用戶的使用場景和用戶的環境,所以在 release 之後的過程中一般會抽樣 1%、5%、10% 這樣一個節奏來做驗證,主要是看某些指標是否達標。
 
這個流程剛開始執行的時候問題特別多。比如在這周開發完成以後,測試發現根本測試不了,有很多很多的 Bug,工程師只好利用第二個研發週期去修 Bug,然後又會影響第二週期的開發,這樣問題越來越多,就會導致流程很難進行,然後進入惡性循環。為瞭解決這個問題,首先在操作層面上一開始先用一個月的迭代來讓大家適應,同時要求 Master 分支必須是可用的(比如某人提交了代碼跑不起來,或者沒有經過測試,給其他同事帶來了阻礙,就會被要求請全團隊喝咖啡)。其次加強單元測試和回歸測試,確保每個迭代的研髮質量是可控的,後面的測試主要是回歸和校驗,減輕相互重疊的壓力問題。一個月的迭代跑順了之後,再跑到兩週、一週的節奏,整體來看,差不多用了半年的時間,豌豆莢就完全跑順了這個流程,想快可以快,想慢也可以慢。
 
工欲善其事必先利其器,為了提升產品研發效率,豌豆莢內部開發了一款項目管理工具Wandoulabs。作為內部的溝通工具,它主要用來做跨團隊溝通,全公司所有員工都會使用。重要的 roadmaps 必須在這裡登記,登記了以後,一個項目需要多少設計師、需要多少marketing、每個階段是什麼樣以及工程師的發布狀態都可以在這裡看得到。

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這就是前面提到的Wandoulabs,大概邏輯如下:不同的標記分別代表研發狀態、發佈狀態、負責的團隊及這個事情的重要級別。
 
對於重要的發布,豌豆莢有三個最基本的要求:
 
第一要獲得 Product/Design Review 的批准。一個功能開發以後,無論是界面還是整個 UI,如果會影響到用戶的操作,或者影響到商戶的收入,比如我們的廣告系統或者和合作夥伴的一些策略調整,這就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆莢裡面的時間大概是每週的週一、週三和週六,每次持續 1-2 個小時,包括Product(Review)、Design(Review)或Business(Review)。Product Design指的就是 PD,主要的視覺設計師或產品設計師必須全員參加。
 
第二要獲得 EngineeringTech Review 的批准。這更接近於傳統上的技術設計,主要是看某個功能在工程設計上是怎麼做的。做這個設計的團隊和所有工程師必須全員參加,也會有一個人來 host,還需要幾個指標的 review。這個過程是幫助相關的工程師把設計考慮更全面,包括流量、遊戲的帶寬壓力的需求等等。
 
第三要獲得 MarketingReview 的批准,主要是看產品上需要如何引入 marketing 團隊的配合,需不需要做一些傳播,需不需要注意公關策略等等。
 
同時對於更小的一些 Beta 測試則不強制要求。這些 Review 實際上是幫助整個團隊、整個公司去理解當前最重要是什麼,其實也是建立一個高標準的過程。
豌豆 莢丁 吉昌 創業 公司 如何 有效 進行 研發 管理 績效 考核
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《人事佈局》蔡宗翰愛將 活躍投資、房產領域重績效 六人小內閣隱然成軍(110-114)

2014-07-21  TWM
 
 

 

重視「執行力」的蔡宗翰,在用人哲學上也處處展現他以能力掛帥、要求效率的一面,蔡宗翰為了把過去落後對手的成績一次追回來,大量拔擢年輕中階主管,新一批「小王子內閣團隊」儼然成形。

撰文‧梁任瑋、劉俞青

蔡宗翰全面接班態勢日趨明朗,已在國泰金見習超過九年的他,也積極在國泰金內部建立起自己的團隊,這批「小內閣」的輪廓越來越清楚,共同特徵就是「年輕、具備國外留學與外商銀行背景,凡事講求速度、績效」,與過往老國泰人形成強烈對比,從這群「小內閣」的樣貌,更可看出少主亟欲擦亮老店招牌的決心。

「下任國壽總經理」呼聲高劉上旗 助中年業務員e 化如果說這兩年來,蔡宗翰著力最深的組織改造,是要翻轉整個國泰集團的「登峰計畫」,那麼和蔡宗翰掛名計畫「共同執行人」的國壽副總經理劉上旗,重要性自然不言而喻。

今年剛滿五十歲的劉上旗,是一九八八年考進國壽投資部的「黃埔一期」,待了十年後曾經離職到太祥證券擔任研究部及自營部主管三年,直到二○○二年又回鍋國泰投信,才慢慢進入國壽投資部核心。

十二年來,劉上旗受蔡宏圖重用的程度有如搭直升機,一路高昇經理、協理,○九年又坐上「副總經理」大位。一路以來,劉上旗的心力、專長都在台股投資,最顛峰時,他是國壽近三千億元台股投資部位的總操盤人,每次只要國泰金召開法說會,就會看見劉上旗身邊總圍繞大批內外資法人,盛況不亞於總經理,原因無他,因為每位投資法人都想從劉上旗口中,抓住一點國壽資金流動的跡象。

只不過劉上旗向來嚴守分寸,有人形容,劉上旗「話能講一句,絕對不會多一個逗點」。但這兩年,劉上旗的話變多了!

因為蔡宗翰傾全力改造的「登峰計畫」登場,「小老闆」直接點名劉上旗擔任執行者,而這套改造計畫在蔡宗翰心中,最需要被大力改造的其實正是「業務員」——國壽媽媽們;蔡宗翰直接將劉上旗從投資部轉調業務部,就是要劉上旗銜命完成這套計畫中最重要、也是難度最高的一塊拼圖。

最近一年,劉上旗幾乎上山下海跑遍國壽全台各業務員通訊處,如今這批平均年齡「高達」四十四歲的業務員,幾乎人手一台iPad,八○%的新契約保單是透過iPad投保,五成理賠是透過iPad完成,放眼台灣壽險公司,國壽這家最老的壽險公司,同時也是e化最快的保險公司。

劉上旗勤奮的工作態度,迅速端出成績單,他因此深得蔡宏圖、蔡宗翰父子賞識,「下任國泰人壽總經理」的呼聲,早就已在國泰人壽傳遍,而且頗得認同。

精明發言人

林昭廷 熟稔內部大小事相較劉上旗是蔡宏圖父子用來改造國壽內部體質的大將軍,那麼,年輕、精算背景出身的國壽副總經理兼發言人林昭廷,思路清晰、條理分明,就是對外溝通的最好招牌。

只要問老一輩的國壽人,都知道只有「精算部門」才是國壽高階主管的搖籃,而林昭廷無論所學、出身,就是「正紅旗」的精算師。

林昭廷四十六歲,宜蘭人,台大數學碩士、財金所博士班候選人,學校畢業就進入國壽工作,受現任國壽總經理熊明河提拔,一路從數理部、精算部、風管部到外匯部門,循國壽標準人才培養系統而上,血統純正,更在三年多前,被拔擢為國壽對外發言人。

國壽內部人士透露,過去國壽總經理多為精算系統出身,包括熊明河、黃調貴等皆然,但這些人都有共同的特色,就是寡言、不善辭令,因此鮮少對外。但林昭廷則是極少數身兼「精算」與「對外」兩大特色的人才,而且又年輕,完全符合蔡宗翰逐步接班之後,極力年輕化的改造主軸,因此發言人的表現據悉相當得到蔡家父子的授權與肯定;而且聰明如林昭廷,透過發言人工作的歷練,對國壽內部大小事務的熟稔度,也益發得心應手。

林昭廷和劉上旗兩人同時在○九年升任國泰人壽副總經理,當時林昭廷才四十一歲,與劉上旗之間,一內一外,一擅投資一精算,頗有良性競爭的味道。

台股投資舵手

王怡聰 掌管巨資操盤

在蔡宗翰的小內閣中,有一位娃娃臉、四十歲的國壽「投資長」王怡聰,與蔡宗翰的英文名字同樣都是Joseph的他,是國壽內部培養出來的投資領域人才,行事低調,有個冷靜的腦袋。

在劉上旗執掌更重要的「登峰計畫」後,前任投資長鄧崇儀被調至銀行,王怡聰晉陞遞補,接掌台股的投資調度,尤其在蔡宗翰邁入「實質接班」的近兩年,更是一路被小王子重用提拔;據統計,國壽可運用的投資資金將近四兆元,其中投資台股部位高達三三八四億元,足以與外資抗衡,是台股第五大法人股東,若以內資計算,是僅次於政府基金的第二大咖,可謂「喊水會結凍」,而幕後操盤手,正是王怡聰。

曾與王怡聰接觸過的外資券商分析師指出,王怡聰深受國泰高層信任不是沒有道理,「說話有料、敢分享自己對於盤勢的看法、不追高殺低、完全以基本面與投資價值考量進行選股」,也因此,國壽在台股投資績效始終保持相當穩定的表現。

受到特別培養,不僅投資業務範圍從台股、固定收益到海外金融商品一路歷練,他先前還因為被國泰送去美國麻省理工學院念MBA,使得國壽整體操盤績效在那段時間不如原先預期,也凸顯王怡聰的重要性。

眾所周知,國泰人壽在台股投資部位因佈局甚早,與其他壽險公司相比,「歷史包袱」較大,但在之前的劉上旗、王怡聰掌舵下,目前在台股的投資部位按市價計(mark to market)也接近損益兩平,相較之下,新光人壽仍虧損三百多億元,富邦人壽則因購併安泰人壽的起算時間不同,目前獲利約二百多億元。

外資精英

李偉正 致力東南亞佈局至於另一位低調的國泰世華銀行企金執行長李偉正,則是被外界看好未來將在國泰世華銀行獨當一面的金融界精英,目前負責國泰世華東南亞銀行佈局的重責大任。今年七月,國泰拿下越南天然氣總公司二.八億美元聯貸案,以及國泰世華寮國分行准設,成為第一家進入設點的台資銀行,就是他的最新戰功。

一直被視為「購併金童」、國泰金獨立董事郭明鑑子弟兵之一的李偉正,是典型的外資寶寶,最早是花旗銀行儲備幹部,一路跟著老闆郭明鑑負責企金與金融交易業務。

經過花旗八年的歷練後,李偉正又隨郭明鑑轉戰投資銀行摩根大通,因二○○○年負責國巨購併飛利浦被動元件廠表現不錯,獲得國巨董事長陳泰銘賞識被挖角進入國巨擔任執行副總、大中國區總經理,並委以掌管中國業務的重責大任。後來又被郭明鑑推薦進入國泰世華銀行,成為重點栽培人物。

「非常聰明」是李偉正給予外界的第一印象,國泰金控高層之所以對他讚譽有加,除了資歷完整的投資銀行背景外,還具備「對很多事情很快就抓到重點」的能力,因此,國泰金控賦予他參與海外佈局、策略營運訂定等業務。

購併軍師

孫至德 王子的最好朋友在輔佐蔡宗翰接班之路上,另一位不得不提的人物,就是國泰金控資深副總經理孫至德,他有位知名的岳父──監察院前院長、國泰人壽慈善基金會董事長錢復,儘管如此,孫至德行事卻非常低調,曾與他互動過的人都稱讚他是謙謙君子,英文講得一級棒,而他也是少數能與蔡宗翰全程用英文對話的國泰人,深受蔡宏圖父子與總經理李長庚等決策圈高層的信賴。

孫至德受重視的程度,從國泰金控這幾年對外談購併幾乎都有他的身影可以看出,「國泰金控很多主管都有個人特質,但孫至德個人特質並不鮮明,反倒成為他最大的特色。」 一位企業主管解讀,孫至德有種不具侵略性、「無害」的特質,讓他在集團裡反而吃香。

孫至德年紀大蔡宗翰不少,但卻是小王子最好的朋友;原本在蔡宏圖兄弟分家過程中,與蔡宏圖有些疏離的錢復家族,倒是靠女婿孫至德與小王子的好交情,又重新緊密連結起來。

不動產總管

李虹明 買樓眼光精準

在國壽接班梯隊中最特殊的,是負責不動產投資的國壽協理李虹明,雖然他的職位不高,但卻是手握國壽二千億元不動產投資金額的關鍵角色,國壽若要購買商辦大樓,都由他過濾物件後再回報給蔡宏圖、蔡宗翰父子,也讓其在商仲圈備受禮遇。

幾乎被台灣地產界視為蔡宗翰在不動產投資「分身」角色的李虹明,文化大學法律系畢業,他並非地政科班出身,但因為投資眼光精準,而受到蔡家父子重用。

這兩年,蔡宗翰熱中資產活化,加碼投資飯店、倉儲、outlet,每每重要的開幕或動土的場合,都可以看到低調的李虹明靜靜站在角落,只是外界並不知道,他才是主導整個投資案的關鍵人物。

事實上,對不動產投資領域充滿高度興趣的蔡宗翰,這幾年不斷優化國壽資產投資組合,儘管蔡宗翰所掌管的專案投資部位不大,按《保險法》規定最多只能佔資產比重的二%,但只要投資標的正確,有極高的機會成為集團「金雞母」。

國壽不動產投資在蔡宗翰的主導下,策略變得更為靈活,這從下列兩點可以觀察出來:一、最近不動產市場人士都明顯感受得到,過去態度相當謹慎、保守的國壽,最近找投資標的可是找得很勤,這一點,光從最近李虹明在市場上頻頻走動的身影就可嗅出端倪;二、國壽的不動產投資策略將不再是「只進不出」,也讓李虹明近來確實更忙了。

6軍師, 組成蔡宗翰的智囊團

劉上旗

國泰人壽副總經理

出生:1964年

經歷:國泰投顧董事長

學歷:台大財務金融系碩士

業務:執行「登峰計畫」

林昭廷

國泰人壽副總經理、

精算一部經理兼發言人

出生:1968年

經歷:國壽投資部協理

學歷:台灣大學數學系碩士業務:代表國壽對外發言、掌理公司準備金計提、保單分紅

王怡聰

國泰人壽副總經理兼投資管理部經理

出生:1974年

經歷:國泰投信副總經理

學歷:美國麻省理工學院史隆管理學校碩士

業務:股市操盤

李偉正

國泰世華銀行企金執行長兼發言人、國泰金控資深副總經理兼發言人

出生:1965年

經歷:國巨大中國區總經理

學歷:台灣大學商學碩士

業務:代表國泰金與國泰世華銀行對外發言、佈局東南亞市場

孫至德

國泰金控資深副總經理、

國泰投顧董事長

出生:1963年

經歷:國泰證券總經理

學歷:哈佛大學企管及建築

碩士

業務:對外企業購併窗口、金控策略

李虹明

國泰人壽不動產投資部協理

出生:1967年

經歷:國壽不動產投資部經理

學歷:文化大學法律系

業務:國壽不動產投資

人事 佈局 蔡宗 宗翰 愛將 活躍 投資 房產 領域 績效 六人 內閣 隱然 成軍 110 114
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績效主義那麽壞,為什麽獨獨把索尼給毀了?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0108/148797.html

源於華為輪值CEO胡厚崑先生在微博上,談及《績效主義毀了索尼》一文,引起熱議。諸多學者、企業高管和人力資源管理從業者都參與進來。著名管理學家,教授吳春波老師發表了自己的觀點:為正努力要學習喬布斯、天天鬧著要創新和轉型的中國企業家乃至其他行業人士一個提醒:在習慣了機會驅動和規模驅動的賺快錢模式之後,你真的具備了像喬布斯那樣偏執地追求長期而持續的創新、面對更多的誘惑甚至風險也毫不動搖的定力嗎?毫無疑問,井深大時代的索尼擁有喬布斯時代的蘋果同樣的秉性。如果沒有這個前提,所有的創新和轉型都是瞎掰。

\在此,對於《績效主義毀了索尼》一文,我想做一些文本分析:

 

《績效主義毀了索尼》的作者:天外飼郎

 

文章署名為:天外飼郎,真名叫土井利中,索尼公司常務董事,另一身份是作家;在索尼負責CD產品和智能機器人實驗室。2006年索尼新任CEO斯金格砍掉他所負責的項目。

 

翻譯的謬誤:“成果主義”≠“績效主義”

 

本文發表於2004年1月的《文藝春秋》,這是一份文學類刊物。在日本雅虎上搜索該文,無法搜到。

 

該文中譯最早刊於2007年的中國企業家雜誌,翻譯時將原文標題中的“成果主義”翻譯成“績效主義”。在日文中,“成果主義”是指:“成果主義(せいかしゅぎ)とは、ある一定の課題の評価について、最終的にその課題がどうなったかという點を重視する考え方のことである。企業の人事考課方針などに使用される。”(所謂成果主義是指,對某一課題的評價,最終重視課題本身結果的思考方式,經常在企業人事考核中使用)。

 

據IBM高管陳果認為:“2006年索尼新任CEO斯金格砍掉了他負責的智能機器人實驗室(典型的美式管理方法),他一怒之下在日本一份雜誌上寫了篇文章吐槽,沒想到被國內管理界如獲至寶。”

 

“沒有什麽產品比蘋果iPod更讓索尼不堪回首。蘋果於2001年發售iPod,隨後於2003年推出iTunes Music Store.在此之前,索尼已經研發能下載音樂的電子產品。”索尼前CEO斯金格說,“史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)想到了,也想到了,但索尼沒能付諸實踐,因為做音樂的家夥不希望看到CD消失。”文中講的“做音樂的家夥”,指得就是天外飼郎。

 

誰會反對績效考核?

 

在國際領先公司,績效文化是基本的價值主張,績效管理是基本人力資源管理工具,績效考核是基本的評價手段。有個問題始終不清楚:“績效主義”為什麽專毀索尼?

 

考核既是約束,也是報酬;約束:將個人的工作努力聚焦於部門、組織和企業的目標,最終聚焦於為客戶做貢獻;給長期不能為組織做貢獻的部門和個人施加壓力;激勵:認可個人和部門的價值貢獻;回報那些為組織做貢獻的部門和個人。

 

在企業中,誰反對績效考核:1.缺乏管理能力,不敢承擔管理責任,不思進取,沒有人力資源管理能力的部門主管;2.不能勝任本職工作,長期績效低下的員工;高績效的管理者和員工是不怕考核的

 

如果讀一下郭士納的《誰說大象不能跳舞》,相信會得出結論:績效主義拯救了IBM郭士納上任後,一個重要舉措是把沃森父子的“家庭文化”,改造為“高績效文化”。順便說一下:績效主義和高績效文化都是一種價值主張。

 

因為:績效主義使員工失去熱情、創新和團隊活力,所以:績效主義毀了索尼。這是天外伺服的邏輯。該邏輯有點不講邏輯。把公司戰略上的失誤歸罪於員工,那誰來承擔戰略的失誤、市場的失誤、產品的失誤?

 

沒有“績效主義”索尼會死的更快

 

2007年,該文在《中國企業家》雜誌發表時,編輯尹生的一段話值得回味:

 

“這是一篇四年以前的舊文,在中國內地經媒體轉載後,曾引發廣泛討論。現在讀來,文章所涉及的主題和觀點非但沒有過時,反而更加合乎時宜。

 

我並不完全贊同作者的觀點,因為管理像索尼這麽一家大型公司,如果完全不借用績效體系、而僅僅依賴員工完全基於內部動力而行動的所謂激情,索尼可能死得更快,索尼的真正問題可能在績效主義實施之前就已經埋下種子,像大多數由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的,比如成功導致的對創新的漠視甚至抵制。

 

本文的真正價值在於為正努力要學習喬布斯、天天鬧著要創新和轉型的中國企業家乃至其他行業人士一個提醒:在習慣了機會驅動和規模驅動的賺快錢模式之後,你真的具備了像喬布斯那樣偏執地追求長期而持續的創新、面對更多的誘惑甚至風險也毫不動搖的定力嗎?毫無疑問,井深大時代的索尼擁有喬布斯時代的蘋果同樣的秉性。如果沒有這個前提,所有的創新和轉型都是瞎掰。

 

在成功之前,中國企業家們必須尋找、開發和培育自己的“激情集團”,不要指望那些循規蹈矩的職業經理人會關心這些事。

績效 主義 那麼 為什麼 獨獨 索尼 給毀 毀了
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