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美的集团成立财务公司 有望迈出产融结合第一步


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-4-27/HTML_UFLYRGE42TTA.html


作为一家年销售收入接近900亿元,拥有四大产业集团、几十家子公司的家电企业集团,美的集团长期以来没有自己的集团财务公司,而海尔集团、格力集团、TCL集团等则早已有了自己的财务公司,最终,美的集团决定改变这一情况。

4月23日,美的电器(000527.SZ)发布公告称,美的电器拟与美的集团、广东威灵电机三家公司共同设立美的集团财务有限公司(暂定名),注册资本为人民币5亿元。

具体来说,在即将成立的美的集团财务公司的股权结构中,美的集团出资人民币2.75亿元,占注册资本的55%;威灵电机出资人民币0.25亿元,占注册资本的5%;美的电器出资人民币2亿元,占注册资本的40%。

据悉,美的集团财务公司与海尔、TCL集团的财务公司的职能并没有太大区别:主要是协助成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务;协助成员单位实现交易款项的收付;吸收成员单位的存款;对成员单位办理贷款及融资租赁等业务。

记者了解到,之前国内有75家企业集团成立了自己的财务公司,其中来自家电行业的海尔集团的财务公司早在2002年6月就成立了,随后格力集团、TCL集团等家电集团都先后成立了财务公司,其中TCL集团还引进了东亚银行作为自己财务公司的外资股东。

此前,美的集团在财务公司的成立问题上却始终没有突破。对此,美的集团内部人士告诉本报记者,“前几年美的集团的主要扩张还在白电领域,在金融领域少有涉及,而且很多企业成立的财务公司更多是个内部银行的功能,并没有起到最初设立的作用。”

美的电器的公告也指出,参股设立财务公司,有利于发挥资金的集中管理优势,提高资金使用效率,降低资金使用与交易成本,有利于拓展公司的融资渠道,推动产业资本与金融资本的有效结合。

成立财务公司之后,美的集团在金融领域的扩张将更加引人注目。之前,海尔集团参股长江证券、青岛银行、海尔纽约人寿都获得了不错的收益,美的集团是否会在产融结合领域跟随海尔的步伐,还是另辟蹊径?
美的 集團 成立 財務 公司 有望 邁出 產融 結合 第一 一步
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从港股2678和0872的走势结合基本面反思如何长线投资 爱丽舍二一七


http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0100j873.html


 港 股2678也就是天虹纺织,是一家我很熟悉的公司,以前(2005)我曾经对此多角度调研过,那可不是一般的跑去走马观花地看看,而是专门事先准备了提纲 和全面调研计划,先找到这家公司在苏中的主要生产基地的主办银行,托人介绍去了与其业务非常相近的另一家中型民企,了解2678生产外销的氨纶包芯纱真实 利润率和市场前景,其主要动因就是原来对这家公司的研判依据就是公布的财务报表以及招股说明书,经过严密论证,得出结论该公司基本面非常不错,当时一元左 右的价格(PE7倍)属于严重低估,买了约200多万股之后发现有机构在出货(跌到了0.83元),大家当心研究的资料不实,于是我们展开了较全面的实地 调研,为的是下一步对待这个组合是否要继续加仓?

  


那时我还不会开车,比我小10多岁的同事好友兼老大开着自己的车一齐去徐州,这位先生原先是我所在证券公司总部的老大,我在他直接领导下从事公司和行业研 究工作,后来他跳槽去了民企,我也在几年后被邀请到那家公司专门投资港股。去徐州是事先与2678公司的董秘(香港人)联系好的,正好香港的华商银行也在 就贷款事宜进行考察,就连我们一起接待了,公司在徐州附近的睢宁县有个在建的大项目,也一齐跟车去看看。


  


天虹纺织的老板是个资产收购运作老手,我们到了徐州找到相关银行一了解,才知道原先被并购的徐州纺织厂可是一家不小的企业,有四、五千职工。从侧面了解 到,在上世纪九十年代,光是一家国有银行支持其发展,就曾贷给它1.6亿,因为是重点国企需要技改支持,可是在这个行业加上这种机制,亏损却是个常态。为 了不增添社会失业包袱,几年前就有几拨能人承包经营,可还是年亏2000--3000万,无可救药。天虹接手只花了三千多万用于技改,条件是必须保留至少 原来的职工三分之二以上,这一点,天虹做得还不错,甚至接待我们的管生产的女老总,也是原先徐纺的副厂长,还是劳模。在我们去的2005年,徐纺(徐州天 虹)已经扭亏,粗估大约有2000万左右的利润。这很让我们对天虹的兼并重组能力大为赞叹。


  


之后,我们又驱车去氨纶包芯纱最主要的产地张家港市最北面的西港镇和锦丰镇,探访了同类型的生产型民企,得知了这种产品的市场售价趋势和主要竞争布局现状(地区劳动力成本发展趋势变化、产业资本再投入是否有积极性),赢得了较丰富的第一手资料。


  


说起来其实天虹最重要的成功,还是在于像郎教授所说的,产业链的6+1,除了那1,中国企业很难做得好。2678的公司总部在上海,专门做市场调研和营 销,而生产链却分布在最具劳动力低成本和交通、原材料最优的地区,这两者的紧密完美结合,于是就使得夕阳行业具有了广阔的市场前景。徐州天虹当时恢复在生 产的也就是过去也生产过的氨纶包芯纱,一种新型弹力织品原材料,在苏南,生产的企业很多,但大规模、低成本在市场容量增加、售价下降之时,不少企业面对激 烈的竞争,因为思路眼界或者财力有限的原因,都在走败落之路,而2678利用自己的优势,不断扩张地盘,占领市场,随着时间的推移,这种竞争优势今天终于 见到了结果。


  


那一年,我是第一次到淮北的睢宁县,它距我曾经呆过十年的宿迁县只有30公里不到,早就知道那儿很偏僻很穷,也是有名的苏北棉花主产地,但从未有机会去 过。在很破旧的县城边上,天虹建造的现代化纺织厂正在安装首批到货的喷梭织机,既有国产也有意大利进口的,预计一年后新建的这家纺织厂将全面投产。按常理 来说,考察的结果很让人放心,这样的赚钱企业股价如此诱人有何不能买入?陪同我们的公司董秘(小伙子,在香港某证券行工作过)自己也很不理解,市场的抛压 为啥那么多?后来我们回到南京,与一些港股私募公募基金经理聊起,原因非常简单:因为纺织是夕阳行业,大家都不会去关顾它,一句话,没兴趣。后来,我们了 解到,这些抛压来自于一家基金换了经理,新来的根本不屑于这个组合,并不加研究立即割肉出仓,于是,我们在低位0.82左右,又接下了两百万股便宜货。


  


不久,市场回暖,2678涨到了1.30元附近就不再上升,一直在徘徊。老大自己也感觉没什么大戏就悉数抛出,相当一部分原因也就是大家都不看好的行业, 交投太淡,自己先出局了再说,以后再没关注过。也因为此原因,虽然我还记得这家公司,时常看看它的走势和业绩,也没再买过,事隔五年,看到睢宁和越南的厂 已经为公司发展和盈利作出很大的贡献,夕阳行业在弱势市场中竟然远远超出很多朝阳行业,年收益率远超股神巴菲特的28%,不知当年那位毫不留情割肉的基金 经理傻小子后来运气如何?回想起来,这个投资组合如果坚持下来五年可以获得三倍半收益,但这个过程却是非常痛苦,前两年要经受不断下跌、损失市值50%的 煎熬,其中还有大量的宏观环境变坏理由,而那个时期港股却是个牛股倍出的时代;其后两年被敏锐机构相中,又拉高至0.90元--1.00元建仓,徘徊摆动 不定,让人面对尚可以的收益不免像热锅上的蚂蚁走也不是,不走也不是,因为这是一家交投不活跃的股票,对持仓数量大的操作者来说,失去了这个村也许下面就 没那个店!我们看到,如同8058一样,在再度突破1.30元时所有没耐心的抛单全部照收;今年就比较好办了,已经进入交投活跃和基本面明朗期,加上账面 利润的保证,策略制定就自如得多,每涨一次就挥镰收获一次,设定3.10元的止盈位,直至鸣锣收兵。


   


0872是一家汽车配件企业,叫锦恒汽车安全,主要制造汽车安全带,从严格意义上来说,也属于周期性行业。让它对我引起兴趣的是,在2006年前后,这家 公司曾经很牛,有过欧美机构的介入,有时我看盘面对其席位上的买卖,让我这个常年徘徊在港股创业板冷清交投的投资者来说,真可谓惊心动魄。由此在2008 年世界金融风暴市场低迷时,我就瞄上了这家公司,因为欧美机构似乎并未全身而退,股价却跌得只剩个零头,我在0.40元附近买过。


   


对其基本面的研究我从未深入过,它太简单了,只要你关注中国汽车行业的新车销量和配置标准,基本就可以知道这个子行业的销售环境,因为它是世界上产量最大、成本最低、品种最全、市场最大的安全带生产企业。欧美机构进驻它,一定有其充分的理由。因 为我当时持有8331浙江世宝,也是汽车配件行业,所以顺带着买了一些0872,主要是与8331做了比较后,感觉其太便宜,又有欧美机构在内,完全是因 为金融链条断裂倒致,其经营竞争力和抗风险能力应在8331之上,也并没有考虑做长线,只是抄底而已,在其回升到0.84就拜拜了。


  


时隔一年多回头看看,真是吓了一跳,0872竟然在如此惨烈下跌之后,又回到了前期高点1.80元附近,并且连回头的意思也没有。这是一个典型的“中国制造”产业链1+6中“1"


 


的代表企业,主营中机械式气囊逐渐被电子式气袋所替代,但后者虽然营业额从4个多亿猛增至7.2 亿,但似乎并不赚钱,负债一直居高不下,唯一的亮点就是新品研发和收购的汽车管理系统开始批量生产,利好(远没见效益)被放大4倍!(2008PE11 倍,2010PE40倍),看来主要持股机构翻手为云,覆手为雨的本领不可小视啊。反观8331这家超小市值公司当年也是被一个内地炒两面针发了财的人控 制,而在等待了两年之后一举发力,将股价送上云霄。


  


只要不是很差的企业,每个企业都会有自己的经营亮点,即使是非常典型的周期性行业,也会在行业景气中受益非浅。在危机到来的时候,投资者总是比经营者和债 权人更担心负债率稍高的公司,而在牛市中投资者却更喜欢利用杠杆效应高负债的企业。中国的企业原始资本都很少,许多小公司在做大做强之前,都是借用别人的 钱来发展,问题是在于公司管理层是否有超强的经营盈利能力,以及掌控市场变局的超前风险意识,而不在于是否负债,或者说负债比率有多高。再具体一点来说, 在中国内地,还要考量这家企业在地区经济总量和就业、税收方面的贡献和地位。福记食品和南京熊猫是正反面两个最典型的实例。因此,在全面考察了公司的实际 竞争能力,企业产品市场占有,成本和市场的行业地位之后,只要这家公司各方面还都不错,股价处于严重低估的阶段,那么,长线投资(1---5年的时间周 期)应该整体收益率是超越巴菲特的非常不错的选择。


   


文章还没写完,就有朋友表示,我不做一年以上的长线,只做波段。殊不知,没有长线准备而入市,市场并不按你所设想的那个方向行动,你将会如何处置?如是, 整体收益必将会大大缩小,因为我自己和周边众多朋友的实例总在不断提醒我这个道理。而我也是在不断地踏空和误判时机早买套牢之中不断轮回,可是市场却往往 给了我更多的机会,获得更超额的收益。(全文完)


 

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悠遊卡跨產業結合 創造三贏局面點子王劉奕成將「老卡」玩出新商機

2011-5-9  TWM




台北捷運悠遊卡成功從交通卡變身小額支付金流卡滿一周年,所有使用者都等著悠遊卡還會帶給他們什麼驚喜,能否再進一步將「老卡」玩出「新花樣」,全看劉奕成腦袋里的創意。

二○○九年二月,金管會終於拍案通過悠遊卡申請辦理電子票證業務案,全台都在歡呼悠遊卡終於像香港八達通卡能去超商小額消費時,殊不知,悠遊卡已規畫好更令人振奮的下一步。

今年三月底一紙公平會公告揭開謎底,公平會核准悠遊卡公司與中華電信、統一超合資成立「點鑽整合行銷公司」,用來統整三公司對外發出的「累積紅利」。消息 一出,市場一片贊歎,這不僅僅是公平會首度通過企業申請累積紅利結合案,同時也意味著,這小小一張幾近「無所不能」的悠遊卡,將突破無法讓消費者累積消費 的一大關卡。

然而,紅利積點似乎不是個挺新鮮的玩法,台灣各大路口都可以看到紅利積點換送贈品的宣傳廣告,無論是信用卡、便利商店、大型連鎖超市,甚至連喝個咖啡都有專屬紅利可以累積。

○五年,遠東集團投資成立鼎鼎聯合行銷股份有限公司,推出「快樂購聯合集點卡」,目前已擁有超過九百多個品牌與七千五百個通路店點。照理說,這鼎鼎聯合行銷該是遠東另一賺錢的金雞母,但事實並非如此。

翻開鼎鼎的財務報表,一○年前三季虧損四千五百萬元,○九年則虧損五千四百萬元,倘若玩紅利積點並不是個賺錢的好法子,為什麼這次悠遊卡還要伙同中華電信、統一超一起跳下來?

不靠紅利積點賺錢

要讓廠商節省搜尋客戶成本悠遊卡董事長劉奕成面對此問題時挑著眉笑:「這問題太簡單了,因為我們本來就不是要賺錢呀!」他進一步說明,現金在平台上流動, 一方面能讓消費者更便利,一方面更能帶動合作伙伴營收。他說,紅利積點其實是用來減低商家的搜尋成本,在行銷學上叫做忠誠客戶計畫(Loyalty Customer Program),意思是如果你願意常來這消費,那你就有好處。

劉奕成表示,台灣企業總是花太多廣告費在找尋客戶上,廣告打出來是全台灣二千三百萬人都在看,卻只有一千六百萬人是准客戶。劉奕成兩手一攤,大笑道:「以 企業每年花的廣告費用來換算,你想想看這樣有多少是浪費掉的廣告資源?」原來劉奕成將悠遊卡定位為服務衆人的消費平台,著眼點全不在自身賺錢與否。「我們 不追求shareholder(股東)的利益最大化,而是stakeholder(利益相關人)。」劉奕成說,不僅僅是股東,只要是悠遊卡持卡者,都是利 益相關人,他要的不僅是雙贏,而是平台、消費者與廠商間的三贏!

悠遊卡公司目前由悠遊卡投資控股股份有限公司全資持有,台北市政府持股一二%、台北大衆捷運公司持股二八%,合計公股比率四成,其餘股東包括大都會汽車客 運公司等,合計民股持股比率六成。劉奕成認為,悠遊卡與鼎鼎行銷為遠東集團子公司的角色不同,快樂購卡追求的是整合集團行銷資源,為相關企業帶來營收穫 利。

「悠遊卡歡迎所有廠商加入,倘若快樂購願意跟我們合作更好,紅利積點講的就是降低商家的搜尋成本,消費者也因此獲得實質回饋,所以最好的是大家都開放,有興趣都可以來。」劉奕成說。

獲利來自設計商品

去年稅後純益二.一億元

既然紅利積點賺不了什麼錢,那悠遊卡靠什麼賺錢?截止今年三月底,悠遊卡發卡量已達二千四百萬張。使用悠遊卡當作電子錢包來小額消費的卡數,就高達四百五 十萬張,平均全台每五個人中就有一人使用悠遊卡小額消費,平均每日交易筆數高達三百八十萬余筆,每天交易金額二千萬元以上,一年就有近七十三億元的現金流 量。

去年宣布與統一超商集團成立策略聯盟的悠遊卡,靠的就是台灣二千四百萬張卡平均每日約二千萬元的小額消費金額,悠遊卡提供便利的小額付款服務,再從中收取低于二%的手續費。

而這金額隨著便利商店的業績成長還會增加,劉奕成說:「台灣真是個便利商店奇跡,走個二十公尺就有兩間統一超商,兩間全家。」劉奕成笑說,現在已經穩定是二千萬元了,而下半年會因為冷飲銷售增量再增加。

「跟商家收取小額消費的手續費也僅能達到損益兩平,消費者並不會因使用悠遊卡付錢而多出成本。」劉奕成隨手拿出觀光局的紀念版悠遊卡說,「這些悠遊卡設計 商品才是真正賺錢的東西,我們靠的就是設計,將悠遊卡做成精品,讓企業可以拿去送給客戶。」悠遊卡去年稅後純益二.一億元的成績,靠的正是設計商品的軟實 力。

劉奕成說,「悠遊卡是從人的角度來思考,光從名字上就贏現在香港的八達通卡了。你看,悠遊卡是要讓人悠遊在環境中,跟八達通以卡為主思考的角度完全不 同。」香港的八達通卡,通行于香港市區捷運、機場快鐵,還有麥當勞、便利商店、自動販賣機等數萬個零售點。香港平均每人有二.五張八達通卡,每日交易筆數 達一千一百萬筆,總交易額至少一億港幣。相較人口總數是香港三倍的台灣,悠遊卡發展空間令人期待。

面對悠遊卡商機,劉奕成認為,未來不僅將結合錢包、鑰匙、身分證,甚至到商店消費也只需悠遊卡即可辨識會員身分,進而累積點數。「悠遊卡不僅要成為讓民衆悠遊環境的生活卡,還要是發揮台灣軟實力的智慧卡。」劉奕成說。

劉奕成

現職:悠遊卡公司董事長

經歷:摩根大通投資銀行副總裁、國泰金控副總經理學歷:台灣大學工商管理學系、賓州大學華頓商學院

國內外小額消費卡比一比

香港八達通卡 悠遊卡 快樂購聯

合集點卡

(HappyGo)

主要用途 運輸與小額消費扣款 運輸與小額消費扣款 特約商家消費紅利點數累積啓用時間 1997年 2005年 2005年發卡數(張) 2300萬 2400萬 730萬每日交易筆數 1100萬 380萬 不提供交易額 每日總交易額約港幣1億元 每日交易額約9千萬元 2010年已發出20億紅利點數

撰文·林筱庭


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科普與商業如何有機結合? 姬十三與果殼的世界

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-10/xMMDcyXzM4NzIxMA.html

這大概是全天下老闆都夢寐以求的評價。

「這裡很有意思。」在果殼網(Guokr.com)見到其高級市場經理朱溯源時,他這麼說。

2010 年11月,果殼網上線,這家網站的自我描述是「科技有意思」。其與做書籍出版的果殼閱讀共同構成了果殼傳媒,然而有意思的並不只有內容本身,在果殼位於 CBD地區的辦公室逗留的一個多小時裡,出現過一個戴類防毒面具口罩的女生;另一個顯然是來上班的女生推著自己的小輪自行車,一隻貓趴在她的肩頭。在一剎 那讓人感覺下一秒看見有人披著斗篷、騎著掃帚進來都有可能的。

「大多數的IT公司不都這樣麼?」果殼網創始人、CEO嵇曉華反問。但有兩個不尋常:哪家IT公司會在整體後現代化風格的辦公室裡,在會客區使用很童稚的色彩、白底黑花小清新風的桌布?有哪家IT公司會把總部放在朝陽不是中關村?

在果殼最早從崇文門附近的「松鼠世界」遷出時,據說糾結過這個問題:是選擇朝陽還是中關村?最終落戶朝陽或許能說明些什麼,這家基於線上、立足科普的公司其實並不是互聯網公司,其本質其實是「媒體公司」。干的還是姬十三自大學時代以來的「老營生」:科技分享和傳播。

這 也能成其為一門生意?更基礎的一個問題則是,以流量衡量體量的互聯網世界裡,果殼是否只能吸引一些極客(Geek,表示有極致想像力和極致自我的人)?實 際上,這個2年來一直頗受關注的網站更像是一些垂直社區的集合,果殼由「謠言粉碎機」、「健康朝九晚五」、「死理性派」等15個主題區組成,其內容既有果 殼生產的,也有大量內容由用戶生產。嵇曉華對果殼的定位,是一個「類豆瓣」的興趣社區。

果殼裡養「松鼠」

江湖傳言,這人有兩張面孔。在其擔任CEO的果殼網名片上,他叫嵇曉華;但據說作為科學松鼠會創始人的名片上,印的則是更為人所知的名字,姬十三。

果 殼誕生始於「一群松鼠的文化傳播公司」,2009年1月科學松鼠會在北京正式註冊了這樣一個公司,姬十三是這家公司的首席執行官;2010年後改名為果殼 傳媒。但最初有果殼,只是為了讓松鼠會能更好地生存下去。2008年3月,姬十三北上來京,一個月後科學松鼠會成立。這個基於科技分享的群博2008年底 的日流量已經高達3萬左右。

「科普寫作」可以說是姬十三自大學時代開始的核心工作,2007年復旦大學博士畢業後他又放棄了做科學家而賺頭自由撰稿人,覺得這是個「可以拎著筆記本到處走走」的美好職業;2008年北上北京後不到1年的時間內,則是在北京一家科技網站做編輯。

隨 著發展、線下活動的開展,松鼠會也面臨著同類垂直、獨立社區的發展困境:何以支撐持續性的發展?人員、內容、資金從哪裡來?松鼠會嘗試過各種渠道,包括變 成為NGO組織、向一些機構申請費用。這步棋無果,一則因為國內NGO的註冊有很多繁瑣的程序問題;二則誰又能界定做科普的松鼠會是一個合格的NGO組 織?

在與包括丁香園(醫藥生命專業網站)等交流的基礎上,姬十三決定嘗試商業化,「這是沒有辦法之後的辦法」。國內很多草根NGO組織都 是以工商註冊公司的名義生存著。從2009年開始與多家風險投資的溝通中,姬十三提出的要求是,果殼是果殼,科學松鼠會則是一個公益組織;公司接受投資的 既定前提是,果殼賺錢後要反哺非營利機構哈賽科技傳播中心,後者囊括了松鼠會和其線下活動果殼時間。

「松鼠」速成營

「對於科技知識的需求,是一個沒有被滿足的藍海。」姬十三的這一判定是否能夠成立?

松 鼠會時期的經驗,或許是極好的心理支撐。松鼠會的平台上曾經有超過100位的科普寫作者,其中有美國芝加哥大學共度細胞生物學博士的女俠「橘子」,寫《動 物行星》專欄的生物老師「瘦駝」,做過美編、玩過樂隊的高分子碩士小莊,還有諸如《科學世界》雜誌的副主編、植物學博士史軍等等。據說這些資深「松鼠」好 好寫專欄每個月的收入也能有六七千塊,不用說還有出書立論的。

這種成功能否在果殼複製?「科學就像一枚枚難以開啟的堅果,雖味美卻不易入 口。」另外幾萬流量的網站是否能有足夠商業價值,養活自己進而反哺松鼠會?時至今日,果殼傳媒已經有七八十號人了,10人的圖書團隊負責果殼閱讀,剩下的 則是網站的僱員;而每個月果殼的支出就高達百萬。

果殼之前,科普的主力軍是科協、是主流媒體的科技板塊,但顯然缺乏對大眾的吸引力。果殼如何能讓大眾在看電影聽音樂玩手機之外,「嘗試在業務時間做一個長腿機器蟲,認識更多的星星和路邊植物,或者用科學知識去破解網絡上的流言」。

結 果似乎並不錯。果殼的15個主題板塊都受到了超過10萬人的關注,「我們並不知道又有多少人轉發了、閱讀了相關的文章」,朱溯源說,只知道這種轉載非常活 躍。「互聯網的發展,在使信息傳遞越來越快的同時,也增加了人們對於各種壞消息的不安」,此外大眾對於核能、轉基因、人工智能等科技新鮮詞的激烈爭辯也平 添了人們的擔憂。

新型傳播方式的興起,則是果殼的東風。果殼的「謠言粉碎機」是一個與美國探索頻道科普節目「流言終結者」相類的主題板 塊。日本地震後其對核能、輻射、服食碘鹽能夠抗輻射等流言的「粉碎」,不僅通過SNS等互聯網社區頻繁被轉載,同時也吸引了平面、電視等主流媒體形式對果 殼本身的關注。

但相對於松鼠會,果殼所發的文章「門檻更低、更有貼近性也更有趣」。姬十三希望它能吸引「大批文科生」。

科普與商業的有機結合

出人意料的是,果殼受到了一線品牌的青睞。

在 其客戶的名單裡,赫然有通用汽車、通用電氣、IBM、寶潔、歐萊雅、大眾、奧迪等國際品牌。「這些品牌都很重視科技投入,但此前他們找不到相應的渠道傳播 它們對科技的這種關注、把它們產品中的科技含量告訴消費者。」姬十三說,事實上幾乎所有的品牌都有這樣的需求。這種需求也體現在國家層面上,因為科技實力 是國家形象很重要的一部分。

然而在果殼一清二白的頁面上並沒有任何廣告欄,其傳播的方式是通過提供一些有科技含量的內容,「在其中包含一些科技品牌信息」。與傳統公關公司相比,有科技背景支持的果殼傳媒優勢明顯。

在 果殼為IBM的電腦系統Waston做的推廣中可見一斑。2011年2月,美國智力競賽結果Jeopardy播出了「史上最強的人機對抗」節目,在三天的 比賽中IBM的電腦系統Waston擊敗兩位人類選手取得冠軍。果殼則借此推出了一個「尋找Waston」的測試,註冊用戶在完成語言、邏輯和情感三方面 的測試題目後,可以知道自己與Waston的差距,也可以知道自己與哪些名人的水平更為接近。

要參加這項測試的前提,是成為果殼的註冊用 戶。結果是10天裡有近3萬人參與了此次測試。通過新浪微博搜索「了不起的思想機」,出現的微博多達13044條。果殼最近為奔馳提供的一個服務也是同樣 的思路,「品牌的反饋是傳播效果比之其他渠道翻了一番。」果殼高級市場經理朱溯源說。

早在2009年下半年,已經有公關公司找到姬十三,希望說服松鼠會用自己在科技方面的優勢為企業做品牌宣傳。而在這之前,果殼的日子並不好過。公司註冊後的第一筆業務是給央視的一檔科學節目做策劃,此外的主要收入則是出版了兩本書。

這種要求熟知品牌技術背景、依賴策劃的服務模式會否制約體量的增長?果殼能否避開傳統廣告公司人海戰術的弊端?工資生存是否存在資金壓力?

「我們目前還沒有資金上的壓力。」姬十三說,摯信資本在2010年和2011年先後兩次注資果殼。


科普 商業 如何 有機 結合 姬十 十三 三與 果殼 世界
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蘇寧易購:虛實結合

http://content.businessvalue.com.cn/post/5294.html

憑藉線下與線上的「虛實結合」,蘇寧易購正在從電商大戰中脫穎而出。

2011年3月,蘇寧宣佈旗下的蘇寧易購成為獨立公司,定位成與線下實體店平行的一個渠道,此外,蘇寧的電子商務戰略不只是家電3C,還將擴大品 類,打造綜合百貨產品供應商(虛擬商品和百貨自主採購),構建獨立的定價體系,以及建立自動化的物流體系,消息一出,瞬間引起業內的關注。

據易觀數據統計,2011年第2季度「蘇寧易購」超過噹噹網成為國內電子商務交易量排名第4的網站,其上半年銷售收入25.69億元,超過2010年全年銷售額,佔公司營收6%。2011年8月18日易購週年慶當日,網站流量破1000萬,銷售額突破8000萬。

「蘇寧易購是站在蘇寧『航母』的肩膀上成長起來的。蘇寧易購的路線是互聯網和傳統零售虛實結合。」蘇寧易購總經理李斌說。

打通供應鏈

蘇寧易購讓人感覺到一股很大的威脅的力量,原因來自以下幾個方面:

首先是前端。從產品角度講,蘇寧以傳統經營的大家電和3C率先發力,整合上游供應商的資源,有很大優勢。目前,許多電商拿錢買貨,但可能遭遇供應商 不賣,因為它們打破了現有零售渠道的格局。如果沒有很強的上游整合能力,誰革了製造業的命、渠道代理商的命,誰就會受到這種利益衝突的打擊。

以蘇寧擅長的大家電和3C為例。3C產品的利潤空間非常小,整合供應鏈的相對難度係數會小,而且渠道還沒有形成一個有序的競爭,也沒有形成完整的供應鏈,相對容易被電商接受;而傳統大家電的整合就會難很多,固有的渠道和供應鏈已經成熟,形成差異化可能需要時間。

電商行業真正把傳統家電做大做強非常困難。以京東為例,現在傳統的「空冰洗彩」(空調、冰箱、洗衣機、彩電)佔的銷售比例非常低,100多億元的銷 售,其中只有10%~12%是傳統家電。這一部分傳統家電的渠道大多是炒貨來做,而非工廠一對一供貨來完成的。而蘇寧傳統的上游供應鏈的整合能力,就會發 揮強大的競爭優勢。

後端同樣如此。

現在電子商務拼的是後端和服務,僅從京東、淘寶的物流戰略就可見一斑。蘇寧現在有1400多家店,94個配送中心,4000多個售後服務網點。這種網絡的建成需要大量的投入時間,這恰恰就是蘇寧這麼多年積累的線下優勢。

蘇寧在早期已經整合好了這些資源,大幅度節約了蘇寧易購發力的時間和成本。一旦和線下做好打通,線下傳統的配送等各種優勢都會展現出來。「我們傳統優勢配送是非常明顯的,同城快遞半天、快的兩個小時就送到了。」蘇寧方面介紹。

據記者瞭解,蘇寧易購上面,傳統大家電的產品會多一些,有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席,還將利用蘇寧已有的1400 多家自營門店,既可讓消費者自己到門店提貨,也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時,3C產品從2011年開始增加,屬於蘇寧易購獨立的10種小件商品的自 建倉庫也在2011年5月份全部啟動使用。

「2012年的發展趨勢是,除了更好把握線上消費者需求以外,更需要資金流、物流、倉儲、售後的整合,無疑是零售企業的強項。」李斌判斷,「隨著傳統零售的加入,我們認為格局必將需要重新整合。」

線上線下的區隔

還有一些更實際的問題,比如如何讓線上不會傷及自身的線下體系?如何把線上線下做好區隔?外界對於蘇寧易購的關注和疑問一樣多。

「線上與線下的競爭必然存在,是由消費者的需求決定的。」李斌坦言,「網絡零售和實體零售各有優勢,網絡零售沒有時間和空間的限制,網絡的效益和成本最有優勢。實體零售店提供給消費者的視覺享受,是網絡零售不可比擬的。「

對於蘇寧來說,線上線下的區隔還體現在差異化的產品上,這是解決兩種渠道衝突的一條途徑。由於前端供應鏈的優勢,尤其是3C類產品,跟不同供應商定產品的時候,會把線上和線下區別開來。比如設計不同的配置,同時線上用戶對價格更加敏感,因此線上要比線下價格低一些。

此外,在零售行業,蘇寧很早就利用ERP進行流程重組和資源整合,與IBM合作也將近10年,整體信息化建設水平是全國零售行業的第一陣營。這使得蘇寧在發力電子商務時,可以很迅速地打通供應鏈,並儘可能地調用內部優勢資源,這是其他企業很難快速複製的。

對於將來,蘇寧易購的構想是:當線上的規模到一定程度之後,後台的海量數據被精準分析和抓取以後,反過來就可以通過消費者需求來定製商品。「讓工廠 幫你生產,這個模式就發生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產出來再去賣,線上反過來定製,我知道這款產品消費者有什麼需求。這個CRM做到這個階段以 後,整個電商的優勢會充分體現出來,就像亞馬遜的優勢一樣。」蘇寧方面介紹。

不過,蘇寧前進的路上也不會一馬平川。由於電器和3C產品毛利率較低,蘇寧將未來的發展方向定位成為綜合型的購物網站,但這種轉型並不簡單,電器和 3C之外的產品,蘇寧之前沒有前端採購積累,現在需要全面的覆蓋,這意味著從頭開始。另外人才的培養和儲備,同樣需要時間來積累。

目前,雖然電商企業普遍經歷寒冬,但是李斌對此卻有著不同的看法:「我們認為不僅寒冬沒有到來,而且會更加快速發展,但是僅靠投機經營的部分企業是不行的。」蘇寧能否依託自己的線下優勢,最終在電商大戰中脫穎而出,還要拭目以待。

蘇寧 易購 虛實 結合
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股王候選人二》一流研發人才結合矽谷金融管理 台灣微脂體 開創生技業第三個藍海

2012-5-28  TWM




國內生技新藥公司雖然少有高獲利企業,但在國際新藥市場已逐步打出口碑,其中台灣微脂體在研發出身的董事長洪基隆帶領下,結合矽谷財務背景的總經理葉志鴻,為台灣新藥產業闖出新商機。

撰文‧林宏文

四月初,全球第一大學名藥廠Teva宣布,與台灣微脂體及安成國際藥業簽定三方合作協議,將攜手推出癌症用藥,搶攻全球龐大的癌症治療商機。透過此次合作,台灣微脂體將旗下治療癌症的學名藥授權Teva在美國販售,未來也有機會擴大至其他國際市場。

這個跨國合作案,可以說是國內新藥產業的創舉,也開發出創新的商業模式,在耗時費力的新藥開發,以及只有微薄利潤的學名藥製造外,找到台灣生技業第三種藍海商機。

成立於一九九七年的台灣微脂體,是國內以微脂體等脂質藥物傳輸平台為研發方向的新藥公司。創辦人洪基隆早在公司成立前,就已在微脂體領域研究了三十年,研發實力雄厚。

產品達國際水準

「生技巴菲特」入股 吸金力強「微脂體」是指奈米大小的微型物質,可以包覆在藥品上,隨著血液流到腫瘤部位,再讓藥物釋放出來攻擊癌細胞,既保護正常細胞不受抗癌藥的毒害,也 讓藥量保持一定濃度打擊腫瘤,不至於在血液中被稀釋。包覆微脂體的新藥,在功能、效果甚至適用範圍方面,都有新的突破。

在台灣微脂體擔任總經理已十年的葉志鴻,今年才四十歲。於此之前,他在矽谷美商萬通銀行負責投資業務,專長是財務調度與創業投資。

葉志鴻說,他會加入台灣微脂體,主要是洪基隆的邀請,而兩人會認識,背後則有一段有趣的插曲。洪基隆是加州大學柏克萊分校的化學博士,有一次回母校演講, 當時還在柏克萊念書的葉志鴻前去聆聽,因而結識。由於洪基隆一直對人文社會學非常關心,也用英文寫過兩本談台灣歷史文化的著作,所以,當時洪基隆演講的主 題不是生技,反而是談「媽祖的由來」。

葉志鴻說,在矽谷工作時,他與許多創業家接觸過,也看過很多公司最後活不下去,「因為創業家都太堅持要控制公司,擔心自己的股份被稀釋;但好的專業經理人 想的是如何把餅做大,靠績效募進更多的錢,才能讓公司走向國際舞台。」就是秉持這樣的理念,葉志鴻將他拿手的財務與管理經驗,用到台灣微脂體的募資上。他 引進美國生技創投業的正規投資作法,每兩年募集一次資金,而非一次募很多錢,但每次都要達到一個新里程碑。

因此,公司從成立的一九九七年至今,總共已募資六次,每次的金額都愈來愈高,最近一次是去年以每股六十八元的高溢價完成。「這樣的作法,可以讓股東更安心,溢價逐步增高,大家也比較不會受傷。」葉志鴻說。

與其他新藥公司相比,台灣微脂體是少數取得國際一流生技創投資金的公司。股東除了東洋、上智、啟航及波士頓等創投,還獲得有「生技巴菲特」之稱的博樂創投入股。

能獲得這麼多國際級資金挹注,背後當然還是因為技術與產品都已達到國際水準。目前台灣微脂體擁有三大產品線,其中包含專利學名藥兩種、新配方三種、新藥一 種。這些產品都已耕耘十多年,且已有授權收入,例如,二○○二年就授權給東洋的新劑型力得(Lipo-Dox),以及最近授權給Teva的專利學名藥,都 已開始貢獻收入,這也是讓國際資金願意高價入股的原因。

興櫃股價破百

投資人看好小而美的研發力台灣微脂體開發的新劑型,可以讓藥物透過不同的設計,達到「長效緩釋」的效果。也就是效果期拉長、釋放速度減慢,讓病患減少施打藥物的次數。這種新劑型帶來的效益,不比新藥研發低,但風險則降低許多。

例如ProFlow的改良乳化劑型,可將儲存穩定期自一年提升至兩年以上。此外,台灣微脂體還針對老年性黃斑病變開發新劑型,得到這種病的人,眼睛會出現 斑點,並逐步擴大導致失明,傳統療法是每月打一針,從眼球直接打進去,這種侵入式療法經常造成病人極大的恐懼與痛苦。台灣微脂體已開發出半年打一次即可的 劑型,預計年底就可進入臨床,為病患帶來好消息。

至於新藥則以治療原發性肝癌為主,是台灣微脂體在接受外界委託做劑型設計時,發現這種藥不錯,於是把它買下來,並獲得新劑型上的專利突破。目前一期臨床已在美國及台灣完成,正進入二期臨床。

儘管去年台灣微脂體每股稅後純益(EPS)大賠七元,無法名列未上市一百強的高獲利榜單,但在興櫃股價還是維持一百元以上,比大部分有獲利的電子股都要 高。原因是投資人已逐漸接受,新藥公司雖然很燒錢,但當技術及產品發展好後,未來可以持續賣十年的觀念。而且,由於台灣微脂體股本不到四億元,市值約一. 三億美元,這在美國同級新藥公司中算是很小的。

誠信創投生技事業群總經理沈志隆說,台灣微脂體創立之初,先從比較容易產生現金流的學名藥切入,再逐步發展難度較高的新劑型及新藥;在人才組成上,則結合生技研發人才及金融財務管理人員,讓台灣微脂體生技新藥的夢想,得以實現。

台灣微脂體

股本:3.91億元

主要股東:美商博樂創投、上智創投經營團隊:董事長洪基隆、總經理葉志鴻主要業務:研發微脂體等脂質藥物傳輸平台的新藥公司

成功 3關鍵

1. 擁有國際一流微脂體研發人才。

2. 結合矽谷一流財務金融操作。

3. 先發展現金流較佳的學名藥,再發展難度較高的新劑型及新藥。

股王 候選人 候選 一流 研發 人才 結合 矽谷 金融 管理 臺灣 灣微 微脂 脂體 開創 生技 業第 三個 藍海
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實務與理論的結合——讀《Bond Market 投資交易筆記》 502的牛

http://xueqiu.com/2751308955/22410427
董德志的《Bond Market 投資交易筆記》對我來說非常有啟發性,加深了我對中國債券市場的認識。本書框架大致分為兩部分,第一部分是2002~2010年利率市場變化回顧,第二部分是利率研究。第一部分我是走馬觀花看的,畢竟不搞這方面實務,對歷史上各種因素對債券市場的影響不太敏感,產生不了什麼共鳴。第二部分有些內容我水平水平不夠也沒能看懂。不過作者的債券分析框架還是給我留下了較深的印象。

    作者認為資金面因素、經濟基本面因素、政策面因素及技術面因素這四大因素對利率走向產生重要影響。而銀行間市場7天回購利率、公開市場中1年央票發行利率、10年國債利率分別反映了上述前三種的因素變化。因為相對中短期利率品種,長期利率品種受利率影響變動幅度更大,因此投資交易資金關注中長期利率變化。經過研究,作者發現如果能夠較為準確地把握公開市場利率的變化方向,就能在很大概率上判斷出長期利率的方向。因為10年國債利率變動方向有71%的概率同公開市場利率的變化方向一致。而如果單從預測10年國債利率變動方向上考慮,CPI方向可以解釋長期利率變化方向的70%,GDP因素可以解釋23%,剩下為其他因素。因此預測長期利率變化就變成了主要預測CPI和GDP。在CPI預測部分,分為CPI的次月預測及次年預測。其中次月預測就要通過翹尾因素和新漲價因素預測,讀完該篇目,不禁一笑,原來預測下個月的CPI其實就是個文字遊戲,預測對的概率還是挺大的,不必為所謂經濟學家對次月CPI的準確預測感到驚奇。而次年CPI預測,作者則考察了CPI與M1、M2、貨幣乘數、儲蓄增速、GDP、PMI、大宗商品價格、農產品價格等指標的關係。預測GDP方面,仍然按照常規的投資、出口及消費三方面分析,並且每一個方面衍生出各種先行指標。在分析完宏觀經濟後,作者又開始進行貨幣分析,按央行和商業銀行資金兩塊分析。最後是政策與策略部分,這塊我沒太看懂。

    沒看此書前,我根本想像不到債券市場對經濟情況反應得比股票市場更為敏感,而且債券與股票的牛熊市很多時候是相互交替的,一個是牛市時另一個可能是熊市,這對資產配置的意義極大。總之,或許源自我對債券的一無所知,我讀該書收益很大。
實務 理論 結合 Bond Market 投資 交易 筆記 502 的牛
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結合行業週期研究企業 財智力量

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62004f950102e4p1.html

行業發展有週期,企業發展同樣有週期結合行業週期研究企業週期,才能比較好的把握企業的發展脈絡。

 

结合行业周期研究企业

如上圖所示,每個行業都有一定的生命週期。我把它分為5個區間:

AB區間是行業初創時期,新的產品吸引了先鋒的客戶,行業內的企業不多,都隨著初始需求的快速擴大而高速發展,行業內企業的利潤都很豐厚。

BC區間是行業發展遇到瓶頸,先鋒客戶需求都已經被滿足,因為認識和成本等原因,還沒有形成大眾客戶的需求。行業需求步入緩慢增長的時期。但是由於前期的高利潤,吸引了眾多的企業進入,形成了激烈競爭的局面,造成行業內的企業整體微利或者無利。在這個時期,失敗的企業倒閉或者轉行,平庸的企業苦苦支撐。優秀的企業的利潤也大幅下滑。

CD區間是行業的大發展期,經過一段時間的宣傳引導,控制成本,產品價格的下降,普通大眾需求開始爆發,因此行業需求又一次快速增長。行業中的優秀企業,由於品牌、質量、規模等優勢,利潤的大幅增長。

DE區間整體行業需求開始下滑,但是行業內的龍頭企業依然有比較豐厚的利潤,但是增長限於停滯。

E以後,行業迅速走向衰落,企業面臨轉行或者倒閉。

當然不同的行業的生命週期長度不同,有的行業可能永遠走不到E後的區間,例如食品行業,除非以後人們改使電驅動自己的身體和精神。有些行業可能生命週期極短,曇花一現。例如我曾經待過的尋呼業。在二級市場投資生命週期短的行業的問題是,有可能一個熊市沒過完,股價還沒反映企業價值,行業完蛋了,企業也隨之完蛋。所以多數價值投資者喜歡投資消費股,因為消費股的生命週期很長。

我認為投資最好的階段是CD區間,AB區間雖然企業利潤豐厚,但是往往作為新興產業的企業估值很高,而且企業沒有經過充分的競爭,難以判斷其是否能夠挺過以後的激烈競爭。BC階段不消說是痛苦的階段,關鍵的問題,你還不知道這痛苦的階段有多長。而CD階段,通過充分的競爭的洗禮,行業龍頭已經顯現。比較容易判斷出誰會最終勝出。而且由於痛苦的比較長期的業績下滑,企業估值一般都非常低。

我的主要目標就是尋找處於CD區間的優秀企業,目前我密切跟蹤的一些企業正處於BC區間,也許其中會有很好的機會,我拭目以待。

結合 行業 週期 研究 企業 財智 力量
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立志成為下一個亞馬遜 直銷結合網購 美安打造新成長引擎

2013-05-13  TWM
 
 

 

在台灣,直銷商美安集團是後起之秀,今年有近一萬五千人參與它的年會,逾二十萬人在它的網站消費,超過七萬名經銷商想要因此成功賺錢。美安的商業模式為何?它要如何成為下一個亞馬遜?

撰文‧許瓊文

五月的第一個周末,南港展覽館擠進將近一萬五千人,參加直銷商美安台灣一年兩次的「年度大會」。

美安集團美國總公司的首席營運長馬克.愛胥利(Marc Ashley),也是創辦人萊丁格夫婦的妹婿,特地從美國飛抵台灣參加年會,親自分享新興市場計畫。

這一場為期兩天的會議,一張門票要價新台幣三千八百元。根據美安台灣透露,門票售出將近一萬八千多張,比周杰倫在小巨蛋一場演唱會的觀眾人數還多。

下一次年度大會將在今年十一月舉行,美國總公司的創辦人詹姆斯.萊丁格(JR Ridinger)及羅琳.萊丁格(Loren Ridinger)夫婦,也將親自出席參與,顯示對於台灣市場的重視。

美安自二○○五年八月進入台灣市場,在短短三年內營業額突破二十億元,是台灣直銷業中的後起之秀,成立第一年就擠進前十大排名,目前排名第七。在台灣競爭激烈的直銷環境中,美安如何快速成長?

同樣參與公司創立的首席營運長馬克,在緊湊的四天台灣行程中,抽空接受《今周刊》的專訪,分享美安的成功經驗以及創業歷程。

找到關鍵的核心商品

美安在美國的成功,可分為三個階段,第一階段是創辦人JR的初期創業階段。馬克回憶,JR過去一直是很優秀的直銷業務人,只是公司制度不夠完善,使得事業難以再上一層樓。

於是,JR的太太羅琳及妹婿馬克建議他,「何不自己創業?」一九九二年,他用數十萬美元,在美國北卡羅萊納州成立美安集團(Market America Inc.)。

一直到兩年後,JR找到一個革命性的營養補充品,成為美安集團的主力產品。「我們的產品最大的特點是,從葡萄籽、松樹皮及紅酒萃取精華,具有等滲透特性,讓人體可以充分吸收,比一般補充品更有效率地獲得營養素。」馬克回憶,當這項商品推出後,立刻帶動美安事業的快速成長。

有了成功的商品,也必須要有好的行銷方式。美安是以一對一、透過人與人的直接銷售,將產品拓展出去,將利潤分紅回饋給經銷商。

此外,美安在二○一○年收購了一家網路公司SHOP.COM,這樣的跨界結合,網際網路成為美安另一個成長動力。

馬克表示,美安借助網路,建立強大的資料庫,幫助經銷商了解市場資訊,並透過各種資訊,建立跨越地域限制的組織,讓消費及發展事業沒有時間及國界限制。

舉例來說,只要在美安網站登入會員的純粹消費者,都會透過系統指派一位「經銷商」做服務,確保滿足這位消費者在網站上的消費經驗,對消費者而言,無疑是大大彌補在網路購物缺乏即時諮詢的缺點。

而且相對在美安經營事業的經銷商,更是一大優點,「因為他們不必擔心苦無銷售對象。」馬克說,客戶透過網路平台消費,經銷商透過網路能清楚地掌握消費者動態,創造彼此互惠雙贏的模式。

有了自家的網站平台,所有的會員消費者、經銷商都在此消費,建立大量的人流;因為在網路世界人流點閱率,就是金流。以美安台灣公司的官網為例,在Alexa的排名到二十名,甚至超越台灣博客來網路書店的流量。

一站購足,以亞馬遜為目標美安雖然是直銷公司,但善於運用更創新的作法,透過異業結盟,讓其他商品也能在美安的網站上銷售。

目前,在美安的台灣網站上可以看到包括Go Happy線上快樂購、良興電子、HOLA網路店、特力屋網路店、讀冊生活網路書店等商家,消費者在美安網站上除了方便外,還可以同樣享有與購買美安產品一樣的「現金回饋」,這讓許多人大呼不可思議。

「事實上,我們的目標是想要成為下一個Amazon!希望能提供一站購足的服務。」馬克強調。

在美國的成功經驗,讓美安積極地拓展海外市場,亞洲是重要的一站。十一年前,美國總公司的一個統計數據讓人驚訝,「幾乎有三五%的經銷商是華裔美國人。」於是,二○○五年美安台灣正式成立,除了澳洲之外,台灣是美安在亞洲的第二個據點,兩年後則是香港,原因很簡單,「因為亞洲華人很積極,尤其台灣、香港。」馬克說,至於中國市場,因礙於法令,美安還在研究觀察。

隨著網路網路、社群媒體及行動網路的普及,美安的網路行銷模式或許已經不特殊,也因此未來如何在瞬息萬變的網路世界中找到新的利基,也考驗企業經營的智慧。

美安台灣分公司

成立時間:2005年8月

總經理:倪禎璐

資本額:4800萬元

主要業務:一對一行銷及網路行銷平台主要客戶:一般消費者,或由消費者轉為經銷商

近三年台灣營收:

2010年22.5億元

2011年25.6億元

2012年27億元

 

立誌 成為 一個 亞馬遜 亞馬 直銷 結合 網購 美安 打造 成長 引擎
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產融結合:「國企有些錢能賺,有些錢不能賺」

http://www.infzm.com/content/91564

美國通用電氣(GE)堪稱產融結合典範,被許多人奉為圭臬,但它只是一個孤立的個案,難以複製。

無論國際還是國內,沒有證據證明,產業集團或企業發展到一定階段後,除設立財務公司等內部金融機構外,必然要走資本層面的產融結合之路。國際上不存在這樣的「潮流」、「趨勢」或「方向」。

近幾年,關於產融結合的討論陡然增多,幾乎成為熱點。國有企業,特別是央企,爭先恐後,成群結隊,大舉投資金融機構,開拿各類金融牌照,一時蔚然成風。從國企產權管理部門傳來的消息,似乎一陣子要開閘放水,一陣子又要勒緊韁繩,令人不得要領。

國企、央企,在產融結合方面動作如此之大,雖然也引起了一些質疑和擔憂,但業界、學界的主流聲音,似乎多肯定產融結合的方向,認同產融結合乃市場經濟、企業經營發展到一定程度的必由之路,只不過中國還處在初級階段而已。

事實果真如此麼?

理清產融結合的內涵

從實踐角度,產融關係可粗線條地劃分成四類。

產融結合一語,用法千差萬別。不僅有廣義、狹義之分,而且廣義與廣義之間,狹義與狹義之間,不同論者所指也大相逕庭。寬則覆蓋產、融之間的一切關係,窄則專指企業辦銀行。從實踐角度,產融關係可粗線條地劃分成四類:

第一類,「銀企合作」或「產融合作」。產業集團或企業的運營,離不開存款貸款、結算、供應鏈金融、中間業務、項目融資、投融資信託、債券發行、股票上市、證券及期貨代理、併購重組服務、財產及員工保險、融資租賃、產業基金,等等。產融必須合作,甚至結成長期、穩定、全面的戰略夥伴關係。

第二類,產業集團內設財務公司等金融機構,圍繞集團主業,面向集團成員企業開展金融服務。性質屬於「內部金融」。

第三類,產業集團或企業對外部金融機構進行參股型、趨利型、輔業性、階段性投資。搭車取利,錢生錢;不控股,不主導。可稱為「獲利投資」。

第四類,「產控融」,即產業集團或企業設立、收購銀行、證券、保險、期貨等金融機構,甚至主導其經營。狹義的產融結合,正是指產業資本與金融資本相互融合,在股權基礎上形成關聯網絡。這裡只講「產控融」,不講「融控產」,因為在現實政策環境下,銀行等金融機構進入產業、投控實業,除少數例外,一般可操作性較低。

後兩類,產業資本投、控金融的對象包括銀行、證券、保險、保險經紀、信託、期貨、租賃、擔保、典當、小貸、基金、資產管理、消費信貸等機構。

資本層面的產融結合不是大勢所趨

被奉為圭臬的GE金融,堪稱產融結合典範,但它只是一個孤例。

無論國際還是國內,沒有證據證明,產業集團或企業發展到一定階段(例如跨國經營)後,除設立財務公司等內部金融機構外,必然要走資本層面的產融結合之路。國際間不存在這樣的產融結合「潮流」、「趨勢」或「方向」。

從根本上講,企業伴隨著社會分工出現。企業的生產經營範圍一定有邊界。一端是單一產品企業,另一端是跨行業甚至跨產融兩界的多元化集團,介乎兩端之間還有多種不同企業形態,它們都產生於歷史,在各個歷史時期都有生存空間。成功的活下去,失敗的出局。企業的多元化程度,只有適應不適應的區別,沒有先後、高低、優劣之分。

實踐經驗證明,多元化應適當、適度。或要素相關,或上下游,或優勢共享,或週期互補,或協同效應,總要有些道理。跨行業、非相關多元化,不是絕對不行,但必須謹慎,不宜過度。道理很簡單,無論個人或企業,擁有的資源、要素、經驗、智慧,都是有限的;且適用此行業,未必適用彼行業。產業經營與金融運作之間差別更大,跨產融兩界尤須特別慎重。

被許多人奉為圭臬的美國通用電氣(GE)堪稱產融結合典範。這家籠罩著偉大發明天才愛迪生光環的百年老店,以製造為主業,生產過照明器材、發電及輸配電設備、航空發動機、內燃機車、家用電器、醫療器械、水處理系統、石油天然氣設施、工程塑料、軍工等不同系列的產品,從事過多種電信和金融服務,甚至擁有影響遍及全球的NBC廣播電視網,多元化做到了極致。

GE旗下的金融公司最初圍繞製造主業,為銷售提供支持。爾後卻發展成獨立的大型金融集團,曾經從事數十種前沿性金融服務。如飛機、衛星及鐵路車輛、公路拖車、活動房屋的租賃、船隊、集裝箱、信用卡、車隊外包管理、結構性融資、財務顧問、商業票據、公司債、再保險、按揭和抵押貸款服務、消費者金融、商用房地產、資產證券化、投資銀行,等等。它另闢蹊徑,出奇制勝,開拓創新,引領金融服務潮流,一時名噪天下。其收入和利潤,在GE內部是三分天下有其一。若與銀行業混合排序,GE金融自己就可位列美國前五名。它的業務面向GE之外,直接服務GE的比例不大,一度小於10%。

可惜,這樣成功的多元化和產融結合典範,只是一個孤例和個案。是在特殊天時、地利、人物條件下,半靠運氣和機會創造出來的。既不同凡響,又很難複製,不能成為大多數產業集團倣傚的榜樣和發展方向,沒有普遍意義。

而且,即使如此之大,GE金融卻不是銀行,不做吸存放貸等銀行業務。證券公司倒是有過一個,上世紀末因重大違規醜聞賣掉了,當時頗令傑克·韋爾奇黯然神傷。更有甚者,國際金融危機給GE及GE金融帶來巨大衝擊,要求GE金融縮減業務,向集團製造主業回歸、靠攏的呼聲高漲,GE高層雖心有不甘,還是整合重組了金融板塊,把再保險業務出售給瑞士再保公司,逐步收縮戰線,大幅削減金融資產規模,規避金融風險。

又有不少論者舉日本為例論證產融結合的奇效。三菱、三井、住友、富士、勸銀等財閥型企業集團,把生產、貿易、金融集結在一起,互為犄角,聲氣相通。這些財團內部沒有母子公司型的產權紐帶,也不存在明確的層級關係和決策機制,相互聯結體現為交叉持股、人事派遣、業務夥伴、主辦銀行。成員企業高層以「金曜會」、「二木會」、「白水會」、「芙蓉會」等名義定期聚會,策劃重大事項。靠著這樣一些似有若無、半明半暗的幕後協調手段,居然可以達成某種合謀,實現有效運轉,實在令人難以捉摸。

這種圍繞著綜合商社和主銀行制生長出來的財閥型企業集團,深深植根於日本的政治、經濟、社會、文化土壤,是特殊歷史時期和特殊歷史進程的特殊產物。除韓國等少數例外,別國很難複製,同樣沒有普遍意義。可以說,好不好還很難講;即使好,別人也學不了。

還應當提到,世界上有一些綜合性投資控股機構,包括部分家族財團,例如聲名顯赫的洛克菲勒、摩根、杜邦、梅隆、羅思柴爾德、瓦倫伯格等,還有東南亞若干著名家族,所涉經營活動及企業群體亦多橫跨產業、金融兩界。

然而,財團本身未必具有企業形態,財團內的實業企業與金融機構互相分立,與這裡所說的產控融只是貌似,實質不同。而且,此類財團,有的早已沒落,其餘的現狀究竟如何?有無適應變革的能力?其成敗榮枯的前景,值得懷疑,有待觀察。

至於有些論者言之鑿鑿地宣稱「百分之××的世界×百強企業都已產融結合」云云,所指究竟為何物,多半經不起推敲,不足為信,不足為據。

資料來源:國務院發展研究中心企業所。 (曾子穎/圖)

區別對待不同性質的產融關係

國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資,後來有所鬆動,開了一些口子,但並非政策的重大轉折。

四類產融結合方式,需區別對待。

其一,企業運營,離不開外源籌資、融資,必須同金融業打交道,產融合作須臾不可或缺。這種業務層面的產融關係,天經地義,沒有爭論的餘地。如果這也算是產融結合,那就非結合不可;但產融合作不涉及資本融和。

其二,有條件的產業集團設立財務公司,形成集團內資金集中管理、資源統一配置的平台,提高資金運用效率,降低資金成本,對內提供金融服務,加強管控,實現集團化運作,很有必要。但內部金融服務於主業,算不上多元化經營,也不涉及產業資本與金融資本的融合。

產業集團還可以設立圍繞主業、面向內部的其他金融機構,如租賃、保險代理、資產管理、產業投資基金、信託公司等,亦屬「內部金融」範疇。當然,內部與外部的界限,有時很難劃清。如果演變成對外經營為主,遠離集團主業,那就不是「內部金融」,而是「產控融」了。

其三,產業央企、國企普遍對金融機構進行參股獲利型股權投資,非公企業亦然。如果確有階段性閒置資金,作為資金運用的一種方式,這種做法無可厚非。只是,一要適當控制投入幅度和期限;二要力戒成癖上癮,捨本逐末;三要注意防範風險。而且,不能單靠這種東西撐門面。

參股型投資不以長期持有和介入股權管理為目的,將其歸入資本層面的產融結合,有些勉強。而且,既然目標僅在獲利,投資方向本不必侷限於金融。只要賺錢快,風險低,任何行業都可以投,可以完全不涉及產融關係。

其四,「產控融」現象,多見於大型產業央企和國企,大型非公企業亦然。

中石油曾於2007年策劃入主珠海商業銀行。因該行急需救助,本來對產融結合疑慮甚深的銀監部門開了綠燈;而國資部門卻囿於偏離主業之憂,予以否決。兩年後,中石油入主克拉瑪依市商業銀行(即崑崙銀行)終獲批准,一時風光無限。不少人將此誤讀為國家的產融結合政策出現重大轉折,其實不然。

不錯,幾年前國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資,後來有所鬆動,開了一些口子,但並非政策的重大轉折。據分析,中石油入主克市銀行獲准,緣於克拉瑪依本身就是石油城,該行服務對象均為中石油系統單位;而珠行無此背景。兩銀行資產質量及經營前景有差異,估計也是考慮因素之一。此事只是個案,不是政策轉向的標誌。

上一任國資委主要領導曾在兩年前表示過支持具備條件的企業「探索」產融結合,被媒體解釋成決策層認為「推行」產融結合的條件已經成熟,也是一個誤解。

不宜普遍推行資本層面的產融結合

「老老實實幹你的本行、干實業,不要東張西望」,因為「辛苦錢可靠」。

主張大力推進資本層面產融結合的論者認為,產業集團自辦銀行、控制金融機構,一是可以集中內部金融業務以提高效能,二是可以獲取低成本資金,三是自己擁有,用起來方便。

集中金融職能,很多情況下通過財務公司亦可實現,無須自辦銀行。

自營與主業不相關的業務而能節約成本,只發生在社會分工不發達,某些資源或商品(資本也是一種商品)供不應求的時候。「用起來方便」也類似。改革開放前,國企大都自辦社會,幼兒園、學校、醫院、賓館,甚至公安局、旅行社、火葬場,樣樣都有。為什麼呢?因為社會不能充分提供。

中國金融業和金融服務業發育得不充分,有些商品和服務短缺,或質次價高,不如自己辦。這給產控融提供了一個很好的理由,但從長遠看,這種現象一定會消除。在充分競爭、供過於求的環境裡,外部提供的專業化、規模化金融服務或商品,多半更方便,更便宜,更可靠。

即如中石油的崑崙銀行,它的哪些業務是財務公司和外部銀行做不到的?恐怕不多。崑崙銀行能完全代替中石油與外部銀行合作麼?當然不能。

還有說自辦金融可以規避風險的,其實恰恰相反。外部金融機構能發出不同聲音,有利於糾正企業的決策失誤。自辦金融是一統天下,沒有把關、糾錯機制。統一號令,動作快,效率高,但風險更大。

最吸引某些產業央企和國企的,恐怕還是金融業的高回報。這裡有兩個前提條件:其一,中國金融業特別是銀行業,在特定政策環境下,賺錢賺到連自己都不好意思。其二,國資管理部門對於國企多有盈利硬指標要求,且與企業高層薪酬掛鉤,壓力之下,有時候只好靠旁門左道救場。

因此,某些國企鍾情於獲利投資和產控融,可以理解。但這決不應該成為常態,不應提倡,也不是方向。改變這種狀態的辦法是:第一,金融業進一步放開,進一步市場化,避免利潤畸高的現象。第二,國資部門逐步廢止僵硬的統一考核標準,採取分類考核,甚至一戶一標竿的做法。區分經營者努力的成效與外部因素的影響,更合理地設定績效目標,並根據環境變化及時調整。做到這兩點,產業國企靠所謂產融結合的手段粉飾績效的動機和可能,也就基本排除了。

須知,央企、國企屬於全民。固然企業的基本屬性是競爭和盈利,但國有性質又要求國企遵循一定的行為規範,承擔更多的社會責任,不能以盈利為唯一目標。國企有些錢能賺,有些錢不能賺,與私企有所不同。

以中石油、國家電網一類央企的體量之巨,做無論什麼非主業,短期內都做得成。但是從長遠看,財大氣粗,無所不能,十個有九個會敗得鼻青臉腫。

國資委第一任主要領導李榮融說得好,「老老實實幹你的本行、干實業,不要東張西望」,因為「辛苦錢可靠」。此語真乃至理名言,醍醐灌頂。

資本層面的產融結合,產控融,不是絕對不能搞。但必須嚴加控制,慎之又慎。一是必須與主業密切相關,或涉及員工切身利益。二是力所能及,有足夠資源支撐。三是功用獨特,其他內部金融形式和外部金融服務難以替代。

例如,石油是戰略物資,關乎國家安全。石油企業為獲取資源而開展境外投資,往往介入政治敏感地區,動輒引發外交事件或經濟制裁,一般銀行不便出面,自辦銀行就有了必要。

綜合型投控集團模式也應當允許探索,但絕非多數產業央企的發展方向。中國組建的若干綜合型金融或金融性投控集團,如中信、光大、招商、華潤等,大多跨產業和金融兩界,與前述國際財團類似,也是一種產融結合,但與此處所說的產控融有所不同。個別產業央企集團由產控融而產融並重,金融板塊相對獨立,形成新的綜合型投控集團或中國的GE,亦非不可想像。但那必定只是少數個案,不可能成批製造。


產融 結合 國企 有些 錢能 能賺 不能
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產融結合的非典型樣本 中石油:金融全牌照之路

http://www.infzm.com/content/91565

即便在監管機構的三條紅線框架下,中石油亦成功參股12家金融機構,掌控了金融全牌照,成為央企產融結合的非典型樣本。

截至2011年底,由國資委履行出資人責任、正常運營且金融業為非主業的央企共有177家,59家央企擁有金融子企業160家,其中財務公司60家,商業銀行6家,保險、證券、期貨共計70家,信託公司16家。有11家央企將金融業作為一個獨立的業務板塊,華潤集團和國家電網相繼成立了金融控股公司。

央企對外長期金融股權投資多達八百項,投資金額1000億,賬面價值1600億。地方商業銀行成為最重要的投資方向。

除財務公司外,金融子企業在2010年營收接近400億元,淨利潤40%。央企控制的金融子企業資產總額2萬億。

走得最快的中石油、國電集團、中石化、招商局、中航工業、中海油、航天科技、中化集團,這八家金融板塊佔到整個央企的60%。

近年來,央企參股金融機構成一時之風氣,但國資委對控股銀行始終心存戒備,中石油控股的崑崙銀行,華潤控股的華潤銀行,成為僅存的非典型樣本。

起步參股

融資不是中石油的首要甚至重要目的。

中石油無疑是擁有金融牌照最多的央企,共參股12家金融機構。2008年,中石油集團提出建成世界一流綜合性國際能源公司的目標,打造全方位的金融平台更是關鍵一招。

中石油為何對參股金融機構情有獨鍾?

擺在中石油麵前的有兩個問題:一是先前的積累如何進一步保值增值,二是如何應對所處行業生命週期所帶來的風險,解決方案則是要尋找新的利潤增長點。此外,央企每年都有經營業績考核指標,主要包括兩項:利潤總額和經濟附加值指標。

在中國,金融行業的牌照尚屬稀缺資源,金融業擁有天然的、遠超實業的高額利潤。

據銀監會發佈的數據顯示,2012年銀行業資本淨利潤率超過20%,而中石油股份有限公司2012年淨利潤率僅為5.9%。金融機構的利潤貢獻既有利於增加利潤總額,更有利於提高經濟附加值。

中國投資諮詢公司首席經濟學家孟慶軒認為,中石油在油價不穩、市場波動的情況下,如果要成為永續的一個盈利組織,必須在實體經濟和虛擬經濟之間有靈活快速的切換渠道。中石油進軍金融行業的根本原因是金融和能源兩個行業具有互補性,融資不是中石油的首要甚至重要目的。石油和金融結合可以為企業發展尋求更深層次、更大範圍的跨行業協同效應。

央企涉足金融往往從設立內部財務公司開始。

1995年,中石油組建了自己的財務公司——中油財務。中油財務集中了成員單位之間的內部轉賬結算,並且在集團內部吸收成員單位的存款、發放貸款,同時還經營有價證券投資、保險代理業務等。

倚靠中石油的強大實力,管理著集團成員單位的結算、貸款、有價證券投資,中油財務公司已經成為國內資產規模最大、盈利能力最強的財務公司之一。

在中油財務的資金集中管理之下,從1999年到2006年,公司有息債務從1444億下降到698億,資本負債率從40.7%下降到10.55%。

2002年之後,中石油開始參股金融機構。當年1月,中石油與意大利忠利保險公司組建了國內首家中外合資的中意人壽保險公司,雙方在新公司各佔一半股權,註冊資本為13億元。5年後,他們又組建合資財險公司,註冊資本5億元人民幣,還是各佔50%股份。

中意人壽和中意財險的主要業務即是服務大股東中石油集團。

2005年,中意人壽一舉拿下股東中石油39萬離退休工人的200億元的團險保單。憑藉中石油的力挺,中意人壽保費2004年還是3.33億元,2005年即達到199.72億元。

在中意財險,中石油集團貢獻了接近80%的保費。因此這兩家保險公司也被業內視為中石油的自保公司。

2002年2月,中銀國際聯合包括中石油在內的五家大型國企成立中銀國際證券,其中中石油持股21%,位居第二大股東。

保險經紀公司能夠節約大量的費用,證券公司可以為企業改制上市服務,頗有「肥水不流外人田」之意。

第一個吃螃蟹的

央企非主業投資項目必須經國資委核准。也就是說,央企控股金融機構要先獲得國資委的批准,才能被銀監會、證監會、保監會放行。

中石油參股銀行的源頭可以追溯到2004年第一輪銀行改革。國家電網、寶鋼集團和長江電力首開先河,以發起人身份分別擁有了建設銀行股改上市1.55%、1.55%和1.03%的股份。

當時的入股大多是財務投資,加上政府主導的國有商業銀行的改革,央企作為投資方只是作為長遠預期希望有較穩定的回報,並未同銀行建立對口的戰略合作關係。

中石油第一次試水參股銀行是在2007年。

當時,總資產50億的珠海商業銀行不良率已經達到53%,屬於122家城市商業銀行中的「第六類行」,急需進行重組。

中石油集團對這樁買賣很感興趣。當時,中石油已經參股保險和證券、中油財務,如果能夠借此機會間接擁有一張銀行牌照,其大財團的架構將更加清晰。畢竟,還沒有一家央企能夠控股銀行。

雖然,中石油旗下的中郵天寶集團曾參股瀋陽商業銀行,成為該銀行的大股東之一,但並不是集團參股,對構建中石油集團金融平台並沒有起到實質作用。

但一直以來,央行和銀監會對於央企控股銀行始終心存警惕。

央行主導處理了德隆系的問題,在其主筆的《2006年中國金融穩定報告》中也提到,當前不宜允許產業集團直接或間接控股多家金融機構,對實現已經存在的控股金融機構的產業集團,應設立獨立金融控股公司負責控股和管理各類金融資產。

監管部門擔心,產業資本控股的銀行很容易規避金融監管部門的監管,如果銀行資金直接用於大股東的項目,項目一旦出問題,將侵害到公眾的利益。而許多實體企業入股金融機構後,激進的經營行為往往導致金融業務的過度擴張。央企組建的金融平台也極易成為市場的壟斷者,進而對原有的市場競爭結構造成破壞和妨礙競爭。

此外,儘管央企在運營財務公司方面已經積累了一定的經驗,但這些經驗對於運營銀行所需要的能力來講尚顯不足。這可能會導致由央企控股並負責運營的銀行的運營風險較高。

即便阻力重重,中石油依然願意成為第一個吃螃蟹的人。

半年後,中石油集團即與珠海商業銀行達成了重組協議。原有的部分股東在珠海市國資委主導下完成了資產置換,股權回到珠海市政府手中,珠海市政府出資二十多億元,剝離珠海商業銀行的不良資產,然後進行增資擴股。

中石油集團向珠海商業銀行出資20億元作為資本金,另出資10億元用於處置不良資產。重組後,中石油將擁有珠海商業銀行86%的股份。

但,一樁看似雙贏的收購案卻遭到國資委的反對。

時任國資委主任的李榮融早已給央企重組劃定了「三條紅線」:不符合主業投資方向的堅決不准搞,超出自身投資能力的堅決不許搞,投資回報率太低的堅決不許搞。除了招商局集團之外,國資委旗下央企劃定的主業均未包括金融產業。

但這「三條紅線」並非不能變通,如果利用金融工具和資本市場為主業服務,同時讓金融業務在可控範圍內,加之金融業的較高投資回報率,似乎也說得通。

據接近這宗收購案審批的人士向南方週末記者透露:國資委反對的主要原因在於,中石油與珠海商業銀行之前幾乎沒有任何的業務往來,可以說是偏離了主業。國資委也擔心珠海商業銀行的壞賬殃及中石油,從而造成一定的風險。當時銀監會極力贊成,用意不過是希望中石油能夠出手解救珠海商業銀行。

但是非主業投資項目必須經國資委核准。也就是說,央企控股金融機構要先獲得國資委的批准,才能被銀監會、證監會、保監會放行。

中石油參股珠海商業銀行最後因為國資委不予批准以失敗告終。

千里姻緣

這是三大國有石油公司進軍金融業邁出的最激進的一步。

中石油並未停止尋找。所謂千里姻緣一線牽,很快它又有了新的目標。

2009年初,改制兩年多的克拉瑪依商業銀行有意引入戰略投資者,新疆銀監局通過了關於克拉瑪依商業銀行增資擴股的方案。

雙方幾乎是一拍即合。

克拉瑪依因油田建市,這裡處處有中石油的身影,就連政府機關也設在一處。

2007年12月,中石油天然氣集團公司對新疆油田進行業務整合和重組,克拉瑪依市委即與新疆油田公司黨委為一套班子、兩個職能。新疆油田公司黨委書記任克拉瑪依市委書記;新疆油田公司總經理任克拉瑪依市長。

對中石油而言,此時的克拉瑪依商業銀行資產質量遠超過之前的珠海商業銀行,總資產38.35億,不良貸款率為1.09%,可謂是資產優良,經營穩健。

而且,從某種程度上說,克拉瑪依商業銀行與中石油早已血脈相連。當時的克拉瑪依商業銀行的主要股東包括:該市財政局持股22.91%,新疆石油管理局持股11.31%,克拉瑪依市克拉瑪依區財政局5.59%,新疆獨子山石油化工總廠3.61%。其中,新疆石油管理局、新疆獨子山石油化工總廠均隸屬中石油集團。

這意味著,當時,克拉瑪依商業銀行14.92%的股份由中石油間接控股。此外,即便是對大股東克拉瑪依市財政局,中石油也掌握了絕對的話語權。

而克拉瑪依市更是把金融業作為三大新興產業之首,引入中石油更被當地政府視為發展金融產業的里程碑。

時任克拉瑪依市委書記唐健極力促成中石油入股,他說:「相當於克拉瑪依又建了一個千萬噸大油田,無形中提高了克拉瑪依市的軟實力,作用不可估量。」之後,唐健也兼任崑崙銀行的董事。

就在克拉瑪依商業銀行被批准增資擴股後不久,中石油集團向國資委提交入股克拉瑪依商業銀行的申請。

據接近此次審批的人士透露:中石油在申請中提到160餘萬名職工的住房、工資、補充保險以及企業年金等急需專門的銀行進行管理。此前,中石油集團曾與中國工商銀行、海富通基金等8家企業簽訂年金管理協議,僅此一項,總額就高達200億元。

2009年3月,中石油順利拿到了國資委的批覆。中石油集團投資28.1億,以現金方式獨家認購克拉瑪依市商業銀行新發行的股份。增加註冊資本20.82億,增資後註冊資本變為22.62億,中石油佔股92.01%。

當時有業內人士評價:中石油此次收購克拉瑪依商業銀行的成功是「三大國有石油公司進軍金融業邁出的最激進的一步」。

控股+發起設立

無論是低風險還是高風險,中石油已將這些金融牌照悉數收入囊中。

崑崙銀行的收購,稱得上中石油金融版圖中極為重要的時間節點,中石油做金融的思路由「參股」變為「控股」和「發起設立」。

不久後,原國資委副主任李偉到中石油調研產融結合,並召開了部分央企參加的產融結合座談會。在會上,李偉指出,產融結合是央企培育國際競爭力、實現可持續發展的重要途徑。

這次會議被外界視為國資委對央企進行產融結合的一種肯定。從此,中石油全力奔向產融結合的主戰場,在幾個月內形成了「崑崙系」金融板塊的大發展。

同年7月,中油資產管理公司收購寧波金港信託,控股82%,後更名崑崙信託。中石油產融結合的方向顯然得到了國資委的認可。

當時,為了治理整頓信託公司,監管部門對央企投資信託業的審批也較寬鬆,信託公司和地方政府也希望借此機會引入實力雄厚的央企股東。

中石油巨額的企業年金不失為金融機構的試驗田。2013年5月底,海富通基金與崑崙信託聯合發行國內首隻企業年金養老金產品,由海富通基金面向中石油企業年金基金定向銷售的標準化產品,主要投資崑崙信託發行的中石油管道項目單一信託。

2010年2月2日,由中石油集團和重慶機電共同發起設立的第一家具有大型企業集團背景的金融租賃公司,註冊資本為人民幣60億元,在全國同行業排名第二。中石油集團出資人民幣54億元,佔股90%。

2012年,中石油集團獲批成立國內第一家自保公司,總部設在新疆克拉瑪依,中石油集團與中石油天然氣股份有限公司共同出資50億元。

中石油方面稱,由於石油行業具有高風險和專業性的特點,目前的普通商業保險不能覆蓋本公司的所有業務領域。成立自保公司是為了滿足高風險和海外項目風險管理需求,平衡商業保險支出,提升風險應對能力,確保出險後保險賠付執行效果,以及節約公司整體保費支出。但獨立董事、經濟學家陳志武投了反對票,他希望公司進一步研究其他的保險方式。

自保公司能否實現中石油的上述需求,還有待於時間檢驗。

國務院發展研究中心企業所所長趙昌文按經營風險將產融結合工具分為三類,其中期貨公司、保險經紀公司、財務公司、租賃公司屬於風險較低的產融結合工具;商業銀行、壽險公司、證券公司、證券投資基金、信託公司是風險較高的產融結合工具;財險公司和私募基金是風險最高的產融結合工具。

無論是低風險還是高風險,中石油已將這些金融牌照悉數收入囊中。

在當前的監管框架下,國資委是中石油集團的直接監管機構,但國資委本身並非專門的金融監管部門,其監管重點為國有資產的保值增值情況。涉及金融行業的問題,還需要一行三會來進行監管,而一行三會分業監管的模式,是否能夠有效跨行業、跨市場監管,仍令人質疑。

中石油涉足的金融業務幾乎涵蓋了金融業務的所有形態類型,對這樣一個龐雜的金融帝國,到底由誰擔當監管,主責並不明確。


產融 結合 的非 典型 樣本 石油 金融 牌照 之路
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富士康更名「富智康」,軟硬結合涉足手遊行業

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56159.html

蘋果把代工訂單分給了其他企業,富士康作為蘋果最大代工企業的地位面臨挑戰,而高速成長的三星手機並未跟富士康合作,意識到危機的富士康必須積極突破自身侷限。在向商業渠道擴張屢受挫敗之後,富士康的未來發展也是面臨很大挑戰,黑馬哥與你分享來自深圳商報傅盛寧的報導,一探原委。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社!據外媒報導,台灣鴻海精密工業股份有限公司(富士康科技集團)日前宣佈將在六個月內推出旗下第一款手機遊戲,計劃在手游數字產業領域開拓新業務。鴻海高層透露其將在高雄軟件市場進行遊戲研發。此外鴻海未來還將與內地公司合作,共同進軍遊戲市場。國都證券研究員鄭小波昨日接受採訪時指出,富士康涉足手游有劣勢亦有優勢,與內地企業合作將令其成功率大大提高。

郭台銘宣佈開發手機遊戲

據報導,鴻海董事長郭台銘表示,公司將開發手機遊戲,首款產品將在六個月內發佈。他認為,無論是軟件向硬件產業過渡,還是硬件向軟件過渡,都有其長處和短處。即使是微軟也涉足硬件製造,因此軟件和硬件的整合是必然的趨勢。

富士康科技集團是全球3C(電腦、通訊、消費類電子)代工領域規模最大,成長最快的國際集團。業務涉及消費性電子、數位內容、汽車零組件、通訊、云遠算服務及新能源、新材料開發應用等多個產業領域。

令人奇怪的是,它在香港上市公司的名稱改成了「富智康集團」。國都證券(香港)港股研究員鄭小波昨日接受本報採訪時說,「更名是兩週前的事情。富士康希望通過更名擺脫純代工企業的帽子,表示公司業務也有科技研發的『智力』成分。」

富智康集團股價4月下旬至9月5日,總計漲了約1倍,但9月以來股價連續下跌,弱於恆生指數走勢。昨日收盤4.28港元/股。

順應硬件軟件合一趨勢

鄭小波說,富士康原先是做硬件,進入軟件業有其劣勢,但也有客戶渠道的優勢,比如可以通過與他代工生產的智能手機企業合作,將開發的手游軟件植入智能手機中,從手游用戶的流量繳費中分成。富士康代工的手機品牌很多,具有先天優勢。

「而且,這也是富士康迫不得已的舉動。」鄭小波說,蘋果把代工訂單分給了其他企業,讓其作為蘋果最大代工企業的地位面臨挑戰。而高速成長的三星手機並未跟富士康合作。意識到危機的富士康積極突破自身侷限。先是開辦「賽博數碼廣場」類的電子產品大賣場,之後與麥德龍合資開辦家電連鎖品牌萬得電器、開辦實體店萬馬奔騰電器超市、飛虎樂購網上交易平台。

但富士康向商業渠道擴張截至目前都不算成功。萬得電器城今年已關閉,萬馬奔騰電器超市3月份就宣佈停止擴張、飛虎樂購因訪問流量過低難以維持。記者昨日到現代之窗「賽博數碼廣場」採訪,這裡的商戶告訴記者,不僅地鐵施工影響生意,快遞業提供的郵購便利,也讓生意流失很多。

富士康向手游領域拓展,順應了全球硬件軟件合一的趨勢。鄭小波說,全球的互聯網、電子產品巨頭,如微軟、甲骨文等,都兼做軟硬件。手游業務過去一些人包括馬云都不看好,現在也改變了態度。這一領域投資回報期短,吸引了很多企業參與。

手游概念港股沒有被爆炒

手游概念在港股並沒有像在A股那樣被爆炒。鄭小波說,香港股市投資者崇尚價值投資,不隨便聽故事的。業績改善了,資金自然會湧來。港股中還有一家更明確的手游企業,題材更豐富,今年以來股價還是跌的,最近才有小反彈,股價還不到1港元。

富智康股價4月至9月的上漲,與其業績改善的財報發佈存在同步關係。信達國際控股的研究報告指出,富智康集團上半年盈利優於預期,期內錄得純利1766萬美元,每股盈利0.24美仙(去年同期淨利潤虧損2.26億美元),較市場預期高出超過30%。

鄭小波認為,手游的內地市場堪稱「藍海」。富智康集團手游要想獲得大發展,提高成功率,應當與內地企業合作,比如中移動、中國電信等,另外還有內地的很多智能手機生產企業等。


富士康 富士 更名 富智 智康 軟硬 結合 涉足 手遊 行業
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財富管理新趨勢:產品與渠道的結合

來源: http://wallstreetcn.com/node/70339

伴隨著大資管時代的來臨,代表產品與渠道的兩類機構結合的趨勢越來越明顯,兩者的結合主要是為了應對業內越來越激烈的競爭。 據路透報道,繼中國獨立財富管理機構諾亞子公司今年初入股萬家基金的子公司後,國內另一家大型獨立財富管理機構利得財富入股華富基金的子公司。 華富基金公告顯示,華富基金管理公司子公司上海華富資產管理公司註冊資本將由2,000萬元人民幣增至3,500萬元,並更名為上海華富利得資產管理公司。增資後,華富基金占52%股權,上海利得財富資產管理公司占45%,其余股權由一自然人股東持有。 華富基金公告原文如下: 經華富基金管理有限公司子公司上海華富資產管理有限公司股東會審議通過,上海華富資產管理有限公司註冊資本由2000萬元人民幣增加至3500萬元人民幣,並更名為“上海華富利得資產管理有限公司”。本次增資後,上海華富利得資產管理有限公司股權結構變更為:華富基金管理有限公司出資1820萬元,占註冊資本的52%;上海利得財富資產管理有限公司出資1575萬元,占註冊資本的45%;自然人股東崔興奎出資105萬元,占註冊資本的3%。上海華富利得資產管理有限公司章程相關條款已做相應修改。 上述事項的相關工商變更登記手續已經完成,並已報中國證券監督管理委員會備案。 本次變更不影響我公司子公司及其管理資管產品已簽署的全部法律文件的效力及其履行。 華富基金子公司自設立以來,共計發行約10只產品,且以通道類業務為主。業內人士分析,對於華富而言,引入第三方理財機構可彌補其在渠道及客戶資源上的不足;對於利得而言,此次入股獲得了基金子公司的平臺資源,未來其在設計及發行產品時會更加靈活。 2月,諾亞旗下歌斐資產管理公司入股萬家共嬴資產管理公司,占35%股權。這是國內首次由獨立財富管理機構和公募基金聯合設立的資產管理公司。
財富 管理 趨勢 產品 渠道 結合
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淺談移動互聯網的門票:與線下場景深度結合,才稱得上「真門票」 柳胖胖

http://xueqiu.com/3373518976/27405644

(註:此文已首發在36氪了,轉發在此只有一個目的,接受各路大神牛人山呼海嘯的批判!罵得有理,我給紅包!我的微信公眾賬號叫「一個胖子的世界」,歡迎大家多多來和我交流。)

核心觀點:PC互聯網時代的巨頭想要獲得移動互聯網時代的門票,必須利用原本在PC端的核心優勢,並結合移動互聯網的特性,去與線下各種各樣實際的場景發生緊密的聯繫,才能在智能手機端獲得爆髮式增長的海量用戶---也就是門票了。

移動互聯網的時代,到現在為止門票已經出了幾張啦?大部分人都知道微信肯定是一張,那還有嗎?我覺得支付寶錢包算半張。為啥是半張呢?這大馬現在不是被小馬的微信支付搞得欲仙欲死死去活來嗎?別急,且聽我慢慢道來。

微信是一張門票

先說一下微信為什麼是門票,以及為什麼能成為門票。微信一開始起家主要還是依靠把QQ的關係鏈先導到微信上,還記得當年微信剛推廣的時候在QQ狀態裡麻溜的一排「手機微信在線」之類的字眼嗎?這招是終極大殺器,騰訊一家獨有而別家無的。

當然,光有QQ本身的關係鏈還不夠,微信還得和手機上的通訊錄結合,把儘量多的你的熟人關係倒進微信去。一旦突破用戶數量的臨界點,就什麼都好辦了,你的朋友都在用,你能不用嗎?至於那些神馬「微創新」的,語音信息,搖一搖,朋友圈等等功能都是後來才慢慢一個一個加上去的,並且這些技術上的東西米聊talkbox等等都能有,並非微信成功上位的關鍵。

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然而,這裡還是稍帶提一下,為什麼是微信拿到了這張門票而不是米聊等?核心因素我認為就一個,騰訊這次的反應還算不慢,對,僅僅是不慢而已:比米聊晚了兩個月。如果像當年的校內和微博似的晚個一年半載才模仿做出來,那小馬哥可能現在就連流冷汗的機會都沒有了。當對手已經慢慢把該拉的生人熟人關係都拉進來了自己的底盤之後,QQ上先天存在的關係鏈優勢就沒有了,比如朋友網和騰訊微博死活就只能當個老二,就是這樣。

總之理論上,在這種一家獨大型的社交類產品方面,騰訊來做,先天上就有一定優勢,但也不能太晚,對手的關係鏈和用戶數一旦自循環成型了以後,基本也追不上了,機會窗不會永遠開著。當然,更別提易信和來往這一類先天上還沒啥關係鏈積累的,想單純靠資源資金人海戰術之類的猛追的就更沒戲了。

在微信成為手機語音聊天工具的老大之後,門票氣質就開始凸顯出來了,因為它的使用能和我們實際生活當中的許多場景緊密結合在一起。這方面其實無需我多做闡述,相信大家在每天使用微信的過程中早就感受到了,開車的時候,上廁所的時候,鑽被窩裡的時候,擠地鐵的時候,等等等等,各種各樣的線下場景中微信真的能和你的社交需求配合得特別好。


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這就是文章開頭提到的門票的概念:PC互聯網時代的巨頭利用自己在PC端的核心優勢,結合移動互聯網的特點,去與線下各種各樣實際的場景發生緊密的聯繫,在智能手機端獲得爆髮式增長的海量用戶。

支付寶錢包算半張門票

這也正是我為什麼認為支付寶錢包也算得上半張門票,因為它已經充分利用了PC端支付寶作為一個壟斷性支付工具的優勢來打造線下的移動支付。但是另一方面,支付寶錢包在發展中和線下的場景的結合一直很不夠,或者說,找切入點浪費了太多時間精力。支付這個需求先天就和錢聯繫在一起,市場潛力不可估量。餘額寶固然是個不錯的嘗試,但理財產品只是冰山一角。

在實際生活中各種各樣需要用到現金和刷卡的時候,都是支付寶錢包可以登場的好時機。最好的切入點,就是各類小額高頻的支付場景,比如打車,吃飯,商店購物,自動售貨機,彩票等等,如果能和這些場景深刻的結合起來,再慢慢過度到大額低頻的場景,比如買車買房婚宴之類,總之,你想要付錢的時候都能想到支付寶,而且也能真的用上,那支付寶錢包就算是一張完整的門票了。

不過,這個和線下支付場景結合的過程會相當漫長,因為它無法像微信這類社交產品一般自循環成長,也就是先進來的用戶會自發地帶動他的朋友後續加入,所以推廣的過程更需要阿里的團隊積極主動堅定地使用各種各樣的辦法來搞定。


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說到這裡,可能各位小夥伴們又要反對了,這些和場景結合之類的東東微信支付不是也有麼?最近也還模仿餘額寶出了個理財通,微信紅包又火得不行,看樣子是要依託微信浩浩蕩蕩的數億用戶用一切都將social的理念沖垮支付寶,順勢攻佔阿里的大本營電商市場呀。

我的感覺是,微信支付沒戲,起碼要當移動支付端的老大沒戲。

首先,功能的模仿是最容易的,因為在今天單純的技術方面的因素已經很少成為門檻了,各家銀行也推出了自己的什麼錢包什麼寶之類的理財產品。

但是最關鍵的核心是,和PC端的QQ有天然的關係鏈優勢一樣,支付寶有「錢和商品」的優勢。什麼意思?就是和大家在現實生活中出門把現金放口袋容易掏取一樣,互聯網上也有這個「方便」的因素存在。試想你在淘寶購物要付錢了,而錢存在微信的理財通裡,你得先把錢轉出來到銀行卡里,再打到支付寶上,最後支付,而不是用餘額寶直接支付一步到位。

千萬不要小看這多一步多一秒的,那個亞馬遜還是神馬做網站用戶體驗的大神不是曾經淳淳教導過我們嗎?多等待一秒,就會損失多少用戶,多點擊一次,就會損失多少用戶。PC互聯網時代如此,更講究用戶體驗的移動互聯網時代難道不更是如此嗎?

當然,用戶體驗方面的小小優勢並非支付寶能勝出的決定性理由,核心的原因還是:支付寶有背靠淘寶天貓的優勢,因為淘寶天貓仍然是大部分人在大部分時候網購的第一選擇。只要這個根本性的理由沒有被動搖,那麼使用支付寶來進行各類線下的移動支付必定會成為人們的首選,因為長期來看,錢放在支付寶及其相關產品內使用起來是最為便利的,最符合用戶自然習慣的。

而如果微信支付只是以多少多少的用戶量綁定了銀行卡來論英雄,這顯然和用戶是否會在各類新鮮的優惠活動的風頭過去之後繼續使用微信支付是無關的。比如最近這個微信紅包,讓用戶綁定一下銀行卡很容易,但紅包紮金花之類的玩意能天天玩嗎?用戶在以後的日子裡會不會長期頻繁使用微信支付就不好說了,因為智能手機上的轉換成本實在太低。


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如果微信支付要勝過支付寶,可能得發生三種情況才行:1.理財通等的產品的利率真的比餘額寶們高出令人心動的一大截;2.騰訊的拍拍商城易迅商城在網絡購物方面的各種影響力全面大幅超過淘寶天貓;3.支付寶錢包團隊動作太慢慢到讓微信一家把線下支付的各類場景都搶佔完畢了。以上三種情況發生一種,都會出現用戶大規模棄用支付寶錢包改用微信支付的,不過就目前來看吧,三種情況的發生可能性都小到可以忽略不計。

雖然在這個時間節點上看,微信是一遍倒的態勢,但我還是始終堅持認為其實移動支付的結果基本注定了。


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流量與場景

既然都說到移動互聯網時代的門票了,也提到騰訊和阿里了,那不帶上百度真的很不好意思,稍帶手把360也一起說了吧。

相信大家都知道,PC互聯網時代在經過一番群魔亂舞各顯神通之後,留下的武學要義歸根結底其實只有一句話:天下網站,唯流量不破。BAT在佔據了主要的流量入口後,其它各家要麼撿點剩飯,要麼認了乾爹。但在移動互聯網時代,像百度和360這樣再以流量分發能力為王的佈局方式,我認為是大錯特錯的,必須還得找到和線下用戶場景結合的點。

儘管百度號稱有將近10個用戶量過億的APP產品,也沒見有人說百度拿到了移動互聯網時代的門票,要不這股價還得翻倍。百度的尷尬就在於,搜索是一個PC互聯網時代才出現的特有產物,它必須是先出現了海量標準的文字化數據化結構化的信息,才有了查找的需求和能夠被查找的基礎,比如Google的代碼原型好像就是從圖書館的資料檢索技術衍化過來的。

這不像社交和支付的需求無論線上線下都存在,在手機上我們會發現,像在電腦上那樣用百度搜索的機會真心很少,主要的原因就是因為這種搜索方式沒辦法和實際的場景結合起來。在現實生活的各類變化紛繁的實際場景中,用到標準化搜索的場合幾乎是沒有的,唯一的例外是地圖,就是「找路」這個場景,因為路名都是可以被文字化數據化結構化的。對!所以在百度這些過億的APP裡,王牌就只有一個,就是百度地圖。

但問題是百度在把百度地圖和線下場景結合方面做得不好,團隊動作太慢,等到終於明白要做O2O的2013年,微信和高德也氣勢洶洶地殺進來了。但致命的因素並非這個,而是「單純的考慮流量」是與「實際的場景結合」互為衝突的兩樣東西。

曾經有個討論,分析BAT哪家會先掛,大家說來說去什麼管理啊文化啊CEO傳承啊我認為都是虛的,百度在互聯網時代成功的基因剛好完全限制了它在移動互聯網時代的發展,BAT三家第一個先掛的必然是百度。現在的百度就是靠原有的優勢強推自己的APP,然後拿著現金到處收購,等到錢沒了以後呢?在移動互聯網時代,百度行不行,還是得看百度地圖的了,雖然我覺得留給百度的機會真心不多了。


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而360其實相比百度先天上佔了不少便宜,手機和電腦畢竟是不同的兩種設備,用戶在電腦上使用360的話,那麼在手機上也裝個就無可厚非,這就注定360手機衛士等APP的裝機量一開始就不會低,然後老周在多年的3X戰爭中,早就學會了使用各種彈窗,各種自動打開其他軟件,自動推薦其他軟件,就這麼「自然而然」地成了智能手機端最大的流量分發渠道了。

但是和線下場景結合方面,據我所知360木有任何動作,倒是頻頻趕時髦般地利用自己的流量優勢倒賣一些智能硬件產品。360安全路由器應該也不算,因為那只是利用了360在安全方面的技術優勢而已。其實360的核心優勢還是以安全為主題的,而線下場景中涉及到安全因素的其實真的不少,只是感覺上沒有社交和支付這類需求來得顯眼罷了。

不過我能想到的也就是360出個電子鎖之類的智能硬件,門啊櫃子啊箱子啊什麼的要拿著手機打開360手機衛士靠近那個鎖才能打開。以這種特定場合下的特定需求作為突破點,再配合零利潤的互聯網模式說不定就能慢慢切入智能家居市場。其它的,就讓我們交給聖鬥士周鴻禕先僧吧。

總體上來說,我有個感覺,不過僅僅只是直覺而已:百度和360,在分發渠道上打得越激烈,對流量爭搶越賣力,其實離真正的門票就越遠,是真是假大家就拭目以待唄。一句話,在移動互聯網的時代,光靠搶佔流量就取得最終的勝利是不可能再發生的了,關鍵還是要靠和線下的場景結合起來,並且這種結合越高頻、層次越豐富越好。

結尾

最後,門票不門票的只是一個叫法罷了,能做出一個有爆髮式增長且用戶量過好幾億的APP,啥都好說了,對不?而且吧,上面討論的都是PC互聯網時代的巨頭利用原先的優勢來爭奪門票,我非常期待的是出現從移動互聯網起家切入的創業型公司抓到用戶痛點打通用戶場景獲取海量用戶後,再逐步迂迴跨界反攻PC互聯網的巨頭們。

未來十年,風水輪流轉,好戲將會不斷上演
淺談 移動 互聯網 互聯 門票 線下 場景 深度 結合 稱得上 胖胖
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Marc Andreessen:創業需要勇氣和天賦的結合

http://www.yicai.com/news/2014/03/3572402.html
Marc Andreessen 曾在 90 年代創立 Netscape,開發了跨時代的網頁瀏覽器 Navigator,之後,Marc Andreessen 和 Ben Horowitz 聯合建立了著名風投機構Andreessen Horowitz。從成功的創業者到知名風投,Marc 正在用自己的行動改變著硅谷。

以下是 Marc 在參加斯坦福大學商學院一次訪談的部分內容,他就科技與 VC 發展趨勢、企業的基因以及領導力等幾個話題發表的自己的看法。完整訪談可點擊觀看視頻。

我們正面臨泡沫?

在訪談中,主持人首先提及了Marc近段時間對於互聯網是否存在泡沫的表態,問 Marc 對於Facebook收購Whatsapp一事的看法,但是由於 Marc 是 Facebook 董事會的成員,他並沒有就 Whatsapp 被收購直接發表觀點,他認為,上世紀末的互聯網泡沫給整個互聯網行業帶來了沉重的影響,現在互聯網行業正在高速發展,但還沒有到形成泡沫的規模。在 Marc 眼中,近期被人們認為估值過高的公司中,一種情況是公司有著幾十億美元的收入,Facebook 就是一個典型的例子;另一種情況是該公司擁有著龐大的用戶基數,市場規模正在急速擴大。

硅谷創業公司發展的3個階段

Marc 將硅谷創業公司的發展分為 3 個階段,第一階段是此前從上世紀 40 年代到 70 年代,那時候的創業者工作起來十分的辛苦,以至於到了有點極端的地步,IBM 的 Thomas Watson Senior 和惠普的 David Packard 是這一時期的典型代表。

第二階段裡,創業公司和風投變得更加專業,他們把重心過度的偏向專業的市場營銷,創業公司甚至可以開除創始人,僱傭職業經理人擔任 CEO,但是這樣做的後果就是,技術人才不願意待在這樣的公司裡。隨著上世紀末互聯網泡沫的破裂,這一模式也走向終結。

近十幾年來,創業公司呈現出一種相反的發展趨勢,技術人才在創業公司中佔據主導地位,他們以產品為中心,但是對於市場營銷、人力資源等方面較為欠缺,因此 Marc 在投資時,不僅帶來資金的支持,也會在管理方面幫助企業更好地成長。

如何處理技術合夥人和職業經理人的關係

Marc 認為有兩種比較好的模式來處理技術合夥人和職業經理人的關係。一種是技術合夥人擔任 CEO,而職業經理人來擔任二把手來幫助整個公司良好地運營。另一種方式則是由職業經理人擔任 CEO,但是對於技術合夥人的意見也要充分的尊重。總之,在創業公司中一定要處理好技術合夥人和職業經理人之間的關係,兩者相互協作,可以產生 1+1>3 的效果。

事實上,Marc 近些年在投資創業公司的時候也一直是這麼實踐的。很多創業者每天面對的都是代碼,之前並沒有做過管理者,有一些甚至都沒有在其它公司工作過。因此,Marc 會在公司董事會安排經驗豐富的管理者,一旦公司遇到困難的時候,過來人至少可以說說自己的經驗教訓,創業公司不會犯同樣的錯誤。此外,創業公司還需要維護良好的社會關係網絡,例如與其它科技公司的交流,與媒體的關係等,因此 Marc 投資時,也會在這些方面給予必要的支持。

如何選擇投資對象

每年 Andreessen Horowitz 大概會收到 3000 多份融資申請,他們會篩選,剩下幾百個,然後再認真考察其中的一些決定投資。

在審視一家公司的時候,一條標準就是,按照頂尖風投機構的標準看,這些公司是否值得投資。

但是,最終決定投資與否的還是看創業者本身如何。Marc 非常注重創業者身上是否有兩樣特質:勇氣與天賦(courage and genius)。這聽起來很簡單,但是真正實踐中卻很難做到。

勇氣意味著創業者願意不斷嘗試全新的事物,不畏懼失敗,也不會為自己的失敗找各種藉口,而是對於成功充滿決心,在創業的過程中,會強迫自己不斷地嘗試全新的事物,有足夠的勇氣迎難而上。

而天賦這東西卻是強求不來的。創業者如果只有勇氣沒有天賦可能還是能夠向前,但是如果只有天賦卻沒有勇氣去做最終只會一事無成。所以 Marc 在考察創業者的時候會尋求勇氣與天賦的巧妙結合。

Marc 認為,真正值得投資的創業公司應該有著突破性的創意(big breakthrough ideas),也就是說這個創意的發展是不可預知的,甚至是很瘋狂的。這也需要 VC 保持開放的心態,不斷學習新東西。Marc 所不認同的是那些模仿他人的做法,例如開發一款針對小狗的 Snapchat,或者是某個垂直領域的搜索引擎等。真正的創意應該是讓投資人自嘆不如的。Marc 曾遇到一個項目,創始人研究了五年,在給 Marc 他們做展示的時候對產品表現得非常自信,他對待風投的態度甚至是有些輕蔑的,認為自己研究了 5 年的產品,你們坐著聽了 20 分鐘就想對我指手畫腳了?Marc 表示他非常欣賞有這種能力和底氣的創業者。

Marc Andreessen 創業 需要 勇氣 天賦 結合
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行百里者半九十——寫在Keryx磷結合劑產品獲FDA認證之際 瘋投哥

來源: http://xueqiu.com/1456239271/31380005

9月5日$克律克斯生物制藥(KERX)$ 投資者的小心臟們估計波動比平時大點[俏皮]
股價突然下挫,之後交易竟然中止,說是有conference call,我知道應該是FDA給了說法了(以前說審定的日子是在9月7日,我還正尋思難道FDA周日也加班呢[困頓])。

很快消息傳來,Keryx的磷結合劑產品正如下面拙文所預計的,獲得FDA批準!

降磷補鐵,誰與爭鋒!——藥不能停系列之Keryx制藥研報 http://xueqiu.com/1456239271/30857998

這個批準雖然談不上有多大意外,但卻消除了決定Keryx制藥命運的最重大不確定因素,是Keryx從一家研發階段的機構轉變成商業機構的拐點,所以具有里程碑的意義。

之後有不少關心Keryx的朋友向我咨詢看法,對於發布會具體細節,周末因有事未能第一時間了解和判斷,所以未能及時答複,抱歉!
閑下來後在學習了解中,也看到有朋友已經給出些很好的點評了。我就借花獻佛,結合這些朋友的點評談談我的看法,也是跟他們做個互動,大家一起探討下。
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@HAIJINYAN 兄 點評:
9月5號通過FDA審批,消除了一個重大不確定性。目前批準的適應癥僅為透析病人;2年後的CKD適應癥是更大的催化劑,不排除off-label的使用情形。

好消息是,關於補鐵的3期臨床的第二個終點,包括在label中;不好的消息是,NCE這次並沒有給予公司,盡管不少人認為不重要(nice-have, not needed to have)。(公司和不少分析師認為)專利可以維持到2024年。公司起訴了FDA後,這一問題依然在FDA的review中。如果未來不給予NCE,未來股價短線可能繼續暴跌下。今天的sell-off,很大程度是這個NCE的失望導致的,當然sell on the news也是重要原因,因為自6月份起,漲幅近40%。

公司目前市值16.5億,這款藥的專利即便到2024年,也有點短。透析病人按照市場預期可以有5億的銷售收入;未來非透析的CKD也可能銷售5個億。看公司的銷售能力了。如果賣的好,目前市值還有不小的空間。

我的個人看法是,那個warning恰是正面信息,把補鐵的功效加在了label上。核心關鍵是NCE並沒有決定,這讓一部分人大做文章。
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@麥心陽 兄 對warning label等問題也有很細致有益的觀點
http://xueqiu.com/8607416584/31370692
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關於warning lable:  我個人跟上面兩位兄臺的觀點比較一致,本來降磷的同時可以補鐵就是他家的獨特性和差異化之處,把這個寫在label上面更加突出了這一點,會更易引起專業醫生的註意,更方便銷售們的宣傳——看,FDA都說這東東會有補鐵效果,趕緊把其他補鐵的東東都停了吧![大笑]

關於NCE: 其實這不是個新問題,之前多空雙方就有很多討論了。只不過這次FDA沒有直接批下來,還需要繼續review,可能讓有些人多了幾分擔心。對此,我更傾向管理層所說的nice to have,有了固然是錦上添花,但沒有問題也不是很大,Keryx還有工藝上(mathod of use)的專利,仿制者要繞過這些專利,生產出同樣好的產品並非一蹴而就的。另外,我猜測市場對FDA是否能批準NCE估計是五五開,所以是否能批可能會對股價有個正負20%左右的影響,我個人更傾向於三七開,七分可能獲批,比較樂觀哈。[俏皮] 如果真的回頭因NCE未獲批而造成股價暴跌,我會考慮加倉的。

關於市值和股價: 假設專利到2024到期,那麽從現在到那時賣出3-4B是個不算很保守,但也絕非激進的估計,那麽現在1.6B的市值不算便宜,但也沒有貴的離譜,可見現在市場給它的估值反映的僅是它在現有透析領域銷售比較良好的情形,而沒有反映多少對以後擴大到非透析CKD領域的預期。所以目前看,如果說股價反映的是市場對它未來發展的預期,那麽股價向下的空間很有限,而向上的空間不小。

關於9月5日當天股價下跌:(這段純屬個人瞎YY,可跳過[大笑]) 我之前文中預計可能會有sell the news的情況出現,看很多中外朋友的評論也都提到過對當天股價下跌的這種解讀。如果按照我的理解,sell the news翻譯成中文可能更多的是指”借利好出貨“的意思。當天股價在停盤前開始突然下跌,然後停盤,恢複交易後又暴跌10幾個點,然後被急速拉起,當天以跌5個多點收盤。我感覺這個盤面不是”借利好出貨“的節奏,因為如果真是sell the news,應該借利好拉高股價引來跟風盤然後借機出貨比較妥。而停盤前下跌,複盤後又下跌,這只會有引起現有籌碼的松動以及嚇阻場外資金入場的效果。如果這種效果是有意為之,那麽大量的買賣可能是同一批資金,如果是無意,那麽拋盤的可能是恐慌盤或短期投機盤。成交量放大到平日的9倍左右,在面對這樣一個開啟新篇章充滿未來希望的公司,在這樣的一個絕不算貴的價位上,又是誰在恐慌中大量買入呢?我的感覺是有在FDA批準後才打算介入的多頭資金在趁機介入。看!我對股價下跌也能找到看多的理由,沒辦法,多頭嘛,屁股決定腦袋,你懂得[俏皮]

關於未來發展可能:擴大至非透析CKD領域、被並購、購買新的潛力品種。這三種可能性哪個搞成了都會對股價有打雞血效應的。

結語:FDA批準消除了最大不確定性,前途光明,但道路可能曲折,所謂行百里者半九十是也。目前這個價位,繼續看[看多]。個人觀點,不做投資建議,盈虧自負。

@SUISUI胖胖媽 @HAIJINYAN @麥心陽 @madliu @CX57
百里 者半 半九 九十 寫在 Keryx 結合 產品 FDA 認證 之際 瘋投 投哥
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iknow:軟硬結合,一個專註兒童教育機器人產品的公司

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145968.html

【i黑馬推薦項目:智能硬件·002】iknow是一家生產教育型智能機器人的公司,iknow負責設計制造機器人和內置的圖形化編程軟件以及對於孩子的配套教材。家庭越來越重視對子女教育的投入。調查數據顯示,我國城市家庭平均每年在子女教育方面的支出,占家庭子女總支出的76.1%,占家庭總支出的35.1%,占家庭總收入的30.1%。
 

\市場容量預測(以上海為樣板):上海有機器人培訓點100個;平均每個培訓點有學員200人;共有學員100*200=20,000人。以上海為例:每個學員每年培訓30-40課時;平均每課時收費100元;每人每年學費為3000-4000元;則上海地區機器人培訓班市場的年營業額為6000-8000萬。
 

全國:全國市場按上海的10倍計算,約為6-8億。
 

\產品壁壘和護城河:iknow是包含硬件、軟件、學習教材三部分的教育機器人系統。硬件方面,需要電子、傳感、自動化控制等方面的實際研發經驗;軟件方面,需要針對兒童特點設計出圖形化的編程軟件,以降低孩子可以很輕松的入門使用,同時還要完成對硬件的控制;教材方面,堅持以實驗項目為主導,由簡到繁、由淺入深的設計活動項目。所有這些,都需要紮實的教育機器人行業從業經驗。而目前,我國教育機器人行業還很小,整個行業從業人員不到1000人,其中市場人員和技術人員總數不到500人。這就造成適合於從事該行業的人才非常匱乏。
 

另外,由於我們是創業團隊,企業運營成本非常低,可以保證較強的市場競爭力。
 

\風險及風險規避:內部風險:財務風險、管理能力、專註力。
1、 財務風險—— 教育機器人對普通家長來說是一個新事物,消費者有一個從“認識”到“了解”,從“引起需求”到“產生購買”的過程,而且周期比較長,初期銷量不會很大,因此資金的回收周期會比較長。再加之硬件創業需要工業設計、開模具等必要工序,造成資金投入也會比較高。目前團隊已經投入資金70萬,後續的量產、營銷還需要資金投入,因而財務風險的壓力必須重視。我們的解決辦法是:1、推出簡化功能的低價格教育機器人,降低用戶購買成本和決策成本;2、接一些技術定制項目,創造非主營業務收入以維持企業生存; 3、引入融資。
2、 管理能力:團隊成員由營銷和技術兩方面人員組成,對企業管理沒有實戰經驗,需要在摸索中不斷學習。
3、 專註力:在市場活動過程中,消費者、關聯企業、投資人都會對公司的發展方向提出一些建議,比如有的消費者認為我們的產品應該加個吸塵器功能,有的投資人建議我們向智能家居方向發展。我們必須看清自己的優勢是在兒童教育機器人市場,應該專註這個細分市場。這需要頂得住誘惑和壓力。

 

競爭風險:在教育機器人行業有競爭的企業有:上海未來夥伴、廣州中鳴、東莞博思威龍。在教育電子行業企業有競爭的企業有:步步高、諾亞舟。
上述教育機器人行業的企業以中小學校、政府校外科技活動場所等為主要目標市場,面對的是一種政府購買行為,客戶關系在銷售中占有非常重要的地位。而我們所面對的是家庭市場,消費者是否購買產品主要是由產品本身決定的。這是兩種完全不同的市場,經營思路也大相徑庭。同時,做政府業務的企業業務狀況還能夠令他們滿意,他們也就沒有動力和壓力去投入一個產出期較長的新市場。至於教育電子行業企業,他們對於教育機器人這個細分領域完全陌生,沒有行業嗅覺,短期內不會對形成威脅。


市場風險:家長認知度,以及對機器人教育價值的接受度、國內應試教育環境的影響。

這是我們目前遇到的主要風險。我國的基礎教育主要還是以應試教育為主導,素質教育為輔助的教育現狀,學校、家長都比較註重孩子學習的興趣特長是否能為將來升學帶來好處。而教育機器人主要是培養孩子學習科技的興趣,提高孩子的科學素養,這些無法在短期內開懷結果,無法滿足學校和家長急功近利的需求。再加之教育機器人是新事物,家長對它還缺乏足夠的認識,因而在市場推廣上會遇到較大阻力。
 

我們的應對策略是:1、推出配套的使用教材,為產品的“教育形象”加分;2、引用權威人士的意見,說明學習機器人的益處;3、建立教育樣板,以事實說明產品的教育價值;4、優化宣傳工具,便於消費者認識和理解產品特點和價值。
 

\提出風險規避方式:資金需求:人民幣200-300萬元,出讓股份:20-30%
 

資金用途:1、 批量生產,1000臺/批, 60-80萬元。2、營銷推廣費用:100萬元。3、產品升級與改進 :30萬元。4、人員擴招:40萬元。5、其他
 

團隊情況:團隊擁有6年智能機器人項目和產品的研發經驗與技術積累,有項目實施與管理能力,可以勝任軟件設計與電子電路設計工作。
胡作營銷總監,38歲。有7年中小學教育機器人市場推廣經驗、1次創業經歷。
錢永強技術總監,27歲。自動化控制,本科。有6年機器人研發經驗,4年項目管理經驗,擅長機器人控制軟件及算法的開發。
馬浩傑,電子設計師,27歲。自動化控制,本科。有4年智能控制類電子產品設計經驗、2年項目管理經驗。

 

教學顧問:某知名校外科技培訓機構創始人。

i黑馬經典欄目微路演是為要融資的企業而設立,做免費視頻路演服務。有意者請將企業基本資料BP商業計劃書發到yuanjing@chuangyejia.com微信聯系:yipingwanglaoji

iknow 軟硬 結合 一個 專註 兒童 教育 機器人 機器 產品 公司
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112715

【黑問三】設計公司如何結合互聯網思維成功轉型?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145962.html

i黑馬註:互聯網思維已經滲透到商業領域的每一個細胞中了,許多傳統行業的創業者都紛紛開始思考如何借助互聯網實現轉型升級,建築設計公司也不例外。

\來源:黑馬問答

 

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我從事的是建築景觀設計,這行怎麽做都是吃技術飯,除了獲得少量設計費外沒有其他盈利途徑。小公司大公司面臨是大量的人才資本支出,人力成本一直漲而設計費卻一直在減…。這行靠技術人才生存的公司很難做到非常有利潤空間,我們常開玩笑,幹我們這行過個小康還可以但發不了財,好在我們靠僅有的愛好和專業在活著。一直想在這行業內轉型其實是我們大部分設計行業特別想突破的問題。如何在大互聯網時代下利用網絡發達資訊下發展設計企業?

 

答1:海邊人

我一直覺得這是一個陷阱。互聯網的發展趨勢我們都能看得見,改變了我們的很多生活及各種行業。但並不代表所有的行業都需要在現在進入互聯網。

 

對於你們設計圈,不懂。簡單的談下我的膚淺想法:

 

1、你們的客戶從哪里來?渠道是什麽?這個渠道你有沒有重點研究?通過互聯網來的人多還是口碑更重要?這些東西你都需要明白,如果你們口碑很重要,那只能以網站或推廣的手段為輔。還是要先做好設計才是最重要的。

 

2、你們的利潤模式是什麽樣子的?有沒有灰se收入,雙方之間需不需要默契?這點你明白的,其實很多行業都存在。如果導致很多人不願意和你們合作?因為損害了部分人的利益。

 

其他的確實想不到了。馬上要出門,最後簡單的說一下如果我來做,可能會怎麽做,沒有經過深思熟慮,只是因為你的問題而想到的。僅是雛形,有很多不完善的地方,希望能夠幫到你。

 

如果我來做:

 

可能我會把所有的設計方案整理起來,然後做成單個的小模塊。類似於photo那樣,讓客戶可以輕松地拖拽模塊進行簡單的設計。但是操作上一定要更簡單,設計出雛形了,那你們就會知道客戶想要什麽樣子的結果。根據結果再來制作。

 

這樣做的好處:

 

1、可能是首家利用這種模式的公司,在宣傳和口碑上占有優勢

2、更加清晰快捷的知道客戶想要的東西,設計出來的結果,符合客戶的需求。

3、提高效率,原來溝通客戶需要1個月,現在可能需要1個周。

4、降低成本,不需要再對設計稿進行多次的設計

 

答2:陳巍--電商創業者&黑馬會員&天使投資人

設計行業如何和互聯網結合,是我近期一直在觀察和思考的領域,最近看了很多網絡的設計平臺,也深入到設計師中和他們進行交流,也和甲方做了很多討論。

 

1、設計師目前已經成為了整個中國制造轉型的瓶頸,各個領域多需要專業有才華接地氣的設計師參與,去引領整個行業的變革,這是對整個行業價值觀的顛覆,讓工廠知道好設計可以創造巨大的價值,並且是體現在營收上的,設計不僅僅是創造美,而是為企業創造財富。對於建築景觀領域同樣是這樣,今天你埋頭所做的方案可能別人早已有成熟的設計,今天你要花10小時完成的設計,也許別人2小時就可以完成。

 

2、優秀的設計師在國內是極其稀缺的,通常剛畢業的設計師無法獨立完成一個項目的設計,因為這涉及到閱歷,生活的感悟,項目經驗的積累。在韓國一個成熟的服裝設計師他需要經歷2年的工廠一線實踐,熟練掌握所有的服裝加工工藝,之後他需要去檔口接待客戶3-4年,了解客人的需求喜好,然後還要定期去國外學習參觀交流,自己做服裝工作室,用2年時間來證明自己的設計是被市場接受的,當他成熟時已經是在他畢業6-8年之後了。而反觀國內,大部分的設計師是缺少一線實踐和與客戶面對面直接溝通的機會的,更很少獨自面對市場去歷練的。曾經聽的最多的是關於別墅的小區設計,建好的比別墅不管是戶型還是小區規劃都不盡如人意,仔細了解才知道是因為設計師自己都沒住過這麽大的房子,都還不會開車,所以才導致了這樣的設計效果(當然這是10年前的事了,相信現在這樣的事應該非常少了。所以國內的設計師在畢業後所受的訓練是非常不足的。)

 

3、很多好的設計方案源自於對客戶的深入了解,有時這需要實地調研測量,甚至於駐地進行,這些都是需要花費大量時間和精力的,這些同時也都是要計入設計成本的,但往往這部分的成本並不為甲方所認可,因為他覺得你只是來看看來玩一玩,回去你只花了沒幾天就畫好了圖,所以我應該就是考慮你畫圖的費用。

 

因此綜合上述這些現實問題,目前我們可以通過互聯網所能推動行業變革的大體在以下幾個方面:

 

1、設計師協同平臺,整合同行業的設計師資源,大家在平臺上進行分享或是付費協助,如果今天你接到的設計別人已經有做了近似方案,那可以直接付費購買然後修改提交,這樣可以節省大量的時間降低成本。如果是異地項目,可以委托所在地區的設計師進行實地調研,或是咨詢有做過同類項目的設計師參考他們的調研報告,以節省時間和降低成本。

 

2、通過網絡讓成熟的設計師給予新手持續的指導和訓練,幫助他們能夠早日成熟。

 

 

答3:劉東林--山東中策管理公司總經理

這是一個簡單的商業模式設計問題,不是一個銷售問題。
 

這位咨詢者需要解決的是如何能夠讓更多的客戶找到他們的公司,然後獲得更多的收益。這就需要分析客戶尋找景觀設計師的路徑;以及客戶判斷與誰家合作的標準。

 

我猜想,客戶在尋找景觀公司的時候,一般通過兩個路徑,第一熟人介紹,第二網上尋找,而且在執行之前,客戶一定會在網上大量的搜集別人家的設計思想,以便給自己以靈感。同時也作為和景觀公司設計人員談判的準備,不管這些客戶是自己找的還是朋友介紹的。

 

因此,按照常規方式,要在網上塑造品牌形象,在網上做全網營銷,而不是僅僅去做百度競價;利用全網營銷把自己企業的形象,專業能力、案例等等布滿客戶的搜索通道;

 

如果,你的企業有較大的財力,老板有比較高的格局和境界,那麽你們可以做一個平臺,把這個行業組合一個平臺內,然後吸引大量的準客戶來訪問,你的工作人員免費咨詢,這樣你就會獲得很多的客戶量。當然還可以利用微營銷配合平臺運作的模式,來吸引更多的客戶咨詢。

 

當然,如果你有更多的財力,還有更多的方法。不過,真的有財力的根本不缺業務,還有,真的有財力的,他們不會純粹的做設計,一定會進入更多的領域。

 

景觀工程、裝潢工程行業都是兩頭求人的行業,即工程求人,回款求人的行業,屬於雞肋行業,除非你願意大調整自己的商業模式。

黑問 問三 設計 公司 如何 結合 互聯網 互聯 思維 成功 轉型
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112716

雷軍:軟硬件結合互聯網是小米模式的核心

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147837.html

11月19日,2014世界互聯網大會在烏鎮召開。在“互聯網創造未來:共建在線地球村”分論壇上,小米科技創始人雷軍(微博)發表了《智能家居引領未來世界》主題演講。以下是其內容要點。
\小米創新模式:把硬件用接近成本價銷售

小米在剛過去的雙11阿里巴巴平臺上,銷售了570億,占天貓總共3%的營業額。天貓一天手機銷量是189萬部,其中小米賣了116萬部,占了61.3%,所以小米在互聯網手機里面,應該擁有非常明顯的優勢。

第二個要跟大家分享的數字是今年第三季度,IDC的報告小米在中國市場的份額排到了第一位,全球排到了前三。

小米模式最重要的創新其實非常簡單,就是第一家公司把硬件用接近成本價的方式銷售,用這來架構一個移動互聯網的平臺,我相信短短的三年時間,小米四年半前創業,三年前我們手機剛剛上市,短短的三年時間,這個局面一步一步變成了現實。通過職能終端,架構一個巨大的移動互聯網平臺,然後再在上面做增值服務,這就是我們的一個基本的模式。

建立完善的智能硬件生態鏈

有了這樣的模式以後,尤其是擁有智能終端,因為智能終端越來越成為這個世界的中心,周邊跟它連接的智能硬件也越來越多,我們沿著這個思路,這一段時間主要的工作就是建立完善的智能硬件的生態鏈,過去一年我們找了25家公司幫助我們完善智能硬件的生態鏈,這麽一步一步下去的話,我們所擁有的用戶群的黏度就會越來越高,在上面的增值服務也會越來越多。

把它簡化小米開創這個模式的核心是什麽呢?是把硬件、軟件和互聯網結合在一起,用這樣的模式走出了一條新的路子。所以在這一點上的話,我們現在已經擁有了七千萬的用戶,我覺得到一年後,會超過兩億的用戶量,全球市場剛剛開始展開,在過去的一年里面,我們開拓了六個市場,包括香港、臺灣、江蘇、馬來西亞、印度、印尼這六年時間,最近在印度是我們主攻的。

我相信這樣的模式五到十年,小米有機會成為世界第一的智能手機公司。

雷軍 軟硬件 軟硬 結合 互聯網 互聯 小米 模式 核心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=119800

雷軍:軟硬件結合互聯網是小米模式的核心

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147837.html

11月19日,2014世界互聯網大會在烏鎮召開。在“互聯網創造未來:共建在線地球村”分論壇上,小米科技創始人雷軍(微博)發表了《智能家居引領未來世界》主題演講。以下是其內容要點。
\小米創新模式:把硬件用接近成本價銷售

小米在剛過去的雙11阿里巴巴平臺上,銷售了570億,占天貓總共3%的營業額。天貓一天手機銷量是189萬部,其中小米賣了116萬部,占了61.3%,所以小米在互聯網手機里面,應該擁有非常明顯的優勢。

第二個要跟大家分享的數字是今年第三季度,IDC的報告小米在中國市場的份額排到了第一位,全球排到了前三。

小米模式最重要的創新其實非常簡單,就是第一家公司把硬件用接近成本價的方式銷售,用這來架構一個移動互聯網的平臺,我相信短短的三年時間,小米四年半前創業,三年前我們手機剛剛上市,短短的三年時間,這個局面一步一步變成了現實。通過職能終端,架構一個巨大的移動互聯網平臺,然後再在上面做增值服務,這就是我們的一個基本的模式。

建立完善的智能硬件生態鏈

有了這樣的模式以後,尤其是擁有智能終端,因為智能終端越來越成為這個世界的中心,周邊跟它連接的智能硬件也越來越多,我們沿著這個思路,這一段時間主要的工作就是建立完善的智能硬件的生態鏈,過去一年我們找了25家公司幫助我們完善智能硬件的生態鏈,這麽一步一步下去的話,我們所擁有的用戶群的黏度就會越來越高,在上面的增值服務也會越來越多。

把它簡化小米開創這個模式的核心是什麽呢?是把硬件、軟件和互聯網結合在一起,用這樣的模式走出了一條新的路子。所以在這一點上的話,我們現在已經擁有了七千萬的用戶,我覺得到一年後,會超過兩億的用戶量,全球市場剛剛開始展開,在過去的一年里面,我們開拓了六個市場,包括香港、臺灣、江蘇、馬來西亞、印度、印尼這六年時間,最近在印度是我們主攻的。

我相信這樣的模式五到十年,小米有機會成為世界第一的智能手機公司。


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