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5000名花旗精兵的新任「鐵血總教頭」

2010-7-5  今周刊





管國霖:能做第一,為什麼要做第 二?

這位灰白頭髮、深邃眼神的最年輕總裁,在不同人的眼中,有不同的面貌。在外界的印象中,他是英俊的帥哥、態度溫和的外商主管;但在同事眼中,他卻是令人仰 慕又害怕的「鐵血教頭」。

撰文‧徐介凡

七月一日,以四十三歲最年輕之姿出任花旗集團台灣區總裁的管國霖,在送舊迎新的茶會上,正式與媒體見面。儘管職位再度高升,但他蓄著鬍子、一身黑色為基調 的素色西裝穿著,把自己打扮成雅痞型男的造形卻是依舊,他用著最直接的方式告訴大家:我還是你們所認識的那個Victor(管國霖英文名字)。

但是這位灰白頭髮、深邃眼神,以精確表達能力見長的總裁,在不同人的眼中,卻有不同的面貌。在媒體及外界的印象中,他是英俊的帥哥、言語精闢的外商主管; 但在同事眼中,他卻有另一個面貌,只有花旗五千名員工感受得到,讓他手底下不少員工對他既崇拜、又感到害怕。

﹁做第一,是給自己定下的最低標準﹂從讀大學到進入花旗工作,管國霖每接任一個新職務,從不甘於平凡,總是想開創新局,為自己立下新標準,例如一九九三年 剛進花旗當儲備幹部,他待過「支票交換部」,「這部門工作非常制式,我重新設計更簡潔流程,獲得上司的賞識,只有不自我設限,才能夠創造新事物!」他在給 新鮮人的信中,自我剖析十七年來幾乎年年升官的祕密。

「能做第一,為什麼要做第二?」這是認識管國霖的人,常聽他掛在嘴邊的口頭禪,做第一是管國霖為自己定下的最低標準,也是他為下屬訂下的鐵律。據了解,管 國霖在與新進員工開會時,常會告訴他們:「如果你不想當最好的,現在就可以離開。」常令員工感到莫大的壓力。這段話,恰好可以說明為何當利明獻轉任廣東發 展銀行行長消息傳出之時,花旗的走廊上,不少花旗員工暗自嘆息:「接下來的日子,恐怕難過了。」據花旗員工透露,一天工作超過十二個小時的管國霖,不僅在 工作紀律上特別要求,在簡報會議上提出數字部分更須十分精確,做足準備功課的他,更時常針對個別細項的數字提出質問,每當聽到﹁大概、好像、似乎﹂等回 答,他的臉色當場就會垮下來,要求同仁重新蒐集資料再報告一遍。

台灣另一個第一——台灣首富郭台銘,開會時最著名的就是底下主管排排坐,隨時接受郭董的抽問,答不出來的就站著,即使副總也不例外,常常一場會議三個小時 下來,幾乎只有郭董坐著,這就是鐵血郭台銘的領導風格;管國霖開會雖沒有郭董式的﹁集體罰站﹂,但是與會者的內心壓力與鴻海員工不相上下,可說是另一種風 格的鐵血領導。

﹁確定方向後,下屬只能全力以赴﹂相對前任的台灣區總裁利明獻處事較為溫和,且充分授權下面主管,就算要衝績效,多少也會顧及一些實務面的困難處,例如金 融海嘯期間企金業務發展相對不易,但員工即使績效不彰,卻甚少招致責難,比起管國霖雷厲風行的領導風格,截然不同。

鐵血的郭台銘創立了鴻海帝國,縱橫代工領域,殺遍天下無敵手;骨子裡流著鐵血管理風格的管國霖,十七年來也奪得無數的第一,包括最年輕的外銀總經理、最會 賺錢的銀行總經理、最創新的銀行高階主管等榮譽。

例如管國霖創立「三六○度財富管理機制」,從台灣紅到國外,連花旗亞太區執行長都要特別來台取經,靠著每年替花旗母公司賺到一百億元以上的利潤,可說是打 遍外銀無敵手,連利明獻都忍不住稱讚:「哪家在台外銀,能像花旗有年年高獲利的經驗?」這些都不是來自於帥氣的穿著、深邃的氣質,而是來自毫不妥協的鐵血 執行力。

無論是一九九九年,管國霖主導投資業務部門時率先導入財務管理概念,將客戶管理資產規模倍增至兩千九百億元水準,或是在升任消金總經理隔年,便帶領整個消 金部門一舉寫下獲利歷史新高,更因此獲得了最會賺錢CEO美譽。不只如此,信用卡業務更在活卡率與循環信用餘額兩方面雙雙奪下業界龍頭寶座,甚至在○七年 專責推動華僑銀行的整併之路,隔年立刻繳出獲利一百三十億元的佳績,深獲美國總部大力肯定,這些都是他一路鐵血領導的戰績。

開會只是確立作戰方向,當方向確定後,管國霖這位將軍馬上揮軍殺入敵陣,他領導的消金部門當然只能全力以赴、使命必達,沒有任何轉圜的空間,不但「周末沒 有假期這件事情,對跟他工作的同仁來說司空見慣,龐大的績效壓力,更早就如同家常便飯一般。」一位員工透露心聲。

例如去年金融海嘯期間,其他銀行都偃旗息鼓,暫時休兵,在管國霖帶領之下的花旗信用卡業務,卻反而逆勢擴張,自雷曼兄弟宣告破產當天以來,新增發卡量一口 氣多了十七萬張,同業直呼:「敢在一片不景氣的危機之中,維持一貫信用審核水平的主管,大概也只有Victor一個了吧。」管國霖在信用卡市場已呈現飽 和、萎縮狀態之際,卻仍能成功以分眾化的經營策略,讓信用卡部門獲利保持成長步調,成為少數能在金融海嘯中逆勢獲利者。這一仗,讓管國霖在同業心中打了一 個大大的驚嘆號,據悉也讓美國花旗總部對管國霖給予很高評價。

﹁若需要擦亮招牌,我就是去擦的人﹂一路走來都待在花旗體系之中的管國霖,是外界眼中最標準的花旗寶寶,舉手投足或言談之間,也總是散發著濃濃的花旗人特 質——聰明與犀利;與他共事多年、現任萬泰銀行副總經理的陳昭如形容,「Victor最讓人印象深刻的,就是他不但會想、會講,更會做。」規畫最佳的發展 策略、充分讓員工同仁明白,而且有高度執行效率,這就是管國霖能夠成功的三項利器。

不只如此,更會衝到第一線與員工一起拚市場,這是管國霖能夠帶兵攻城略地的重要原因,他認為:「現代經理人不能光坐在辦公室裡發號施令,不管是危機處理或 擴充業務,都要站上第一線去了解實際需要,如果公司需要去擦亮花旗招牌,那我就是去擦的人!」「可能因為Victor的自我要求一向很高,所以才會讓員工 感覺有很大壓力吧!」身邊友人指出,由於管國霖在工作上的態度一向認真且細膩,像是典型處女座一般堅持完美主義,讓他從裡到外,都散發一股逼人的氣勢。

儘管內部同仁對管國霖的領導風格有不同聲音,但陳昭如卻強調:「如果要講到溝通這件事情,Victor絕對是金融圈最好的一名主管。」大學時代曾擔任戲劇 社社長的管國霖,對於演戲的熱忱始終未減分毫,總喜歡用生動的演說、文字、圖片、影片等,以淺顯易懂的方式詮釋想法,向業務同仁表明未來的經營方針與策 略,這不僅是他被稱作﹁最愛演戲CEO﹂的由來,也正是花旗消金部門近年來能夠創造優異獲利績效的原因。

雖然對業績、紀律及執行力要求不打折,但是管國霖也有柔情的一面,除了會親手寫賀卡給業績超越目標的同事,或是寫慰問卡給生病的員工之外,他同時也是國內 金融界極少數在危機發生時,願意親自站到第一線面對客戶與媒體責難的高階主管,以負責任的態度穩定軍心,並且帶給屬下強而有力的支持。

﹁蓋上棺材前,都要善盡自己的責任﹂「人生有很多不同的際遇,只能說我剛好運氣比別人好吧!」對於自己年紀輕輕就身居高位,管國霖有一次對來訪的交大學弟 說,「社會的階級、價值觀念,其實我是滿厭惡的,因為當別人這樣衡量你,而你也這樣衡量自己的時候,其實就已經失衡了。」一路從基層拚起,十七年升了九次 官,管國霖創下無數的職場神話,四十三歲登上人生的高峰,引人稱羨,但他已開始準備創造新的神話,「當棺材板釘上最後一根釘子的時候,才能決定你這一生是 成功或失敗;在此之前,就是要謹守紀律,一步步善盡你的責任。」這就是對自我也鐵血要求的管國霖!

管國霖

出生:1967年

現職:花旗集團台灣區總裁學歷:美國南加大企管碩士

交大電機工程系

經歷:花旗(台灣)商業銀行總經理花旗銀行消費金融台灣區分行

暨投資業務負責人

管國霖升官大事紀

1993 進入花旗銀行擔任儲備幹部1995 外派新加坡分行財務處交易投資經理1999 升任花旗銀行消金副總裁2001 升任花旗銀行消金業務負責人2003 升任最年輕(36歲)消金總經理2004 消金部門獲利創新高,被稱作最會賺錢CEO 2007 升任花旗商業銀行總經理2010 升任最年輕(43歲)台灣區總裁
 



5000 花旗 精兵 新任 鐵血 教頭
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國泰證精兵策略 打破連七年鴨蛋

2013-03-18  TCW
 
 

 

為了躲避二○一三年開徵的證所稅,去年的興櫃市場,熱鬧異常,趕在十二月登錄家數達二十七家,創單月歷史新高紀錄。

當時,輪流登上興櫃股王、股后的,分別是百貨賣場誠品生活與網路業的數字科技,這兩家公司看似毫無關係,背後卻有一個同樣的推手:國泰綜合證券(簡稱國泰證券)。

第一步:精兵策略用十倍人力服務好公司

國泰證券的規模,在國內綜合券商排名只能排在第二十五名,過去七年,甚至承銷業務連續掛零。但在去年卻是大翻身,承銷金額排名更擠進國內券商第七名。

不到兩年,國泰證的承銷市占大躍進,關鍵人物,是證交所副總經理出身的國泰證董事長朱士廷。朱士廷是一個沒待過證券業的門外漢,過去只有在證交所管理上市公司和期貨業的經驗,上任短短一年多,小券商翻身成為股王製造機,國泰證券怎麼辦到的?

從證交所轉戰業界,二○一一年三月上任時,當時國泰證券承銷團隊只有七個人,沒兵、沒糧草,朱士廷只好自己跑第一線。向來擅長行銷的他,為了要快速打出好成績,決定採取不同於大型券商的策略。

「我們採取精兵策略,挑選好公司,集中火力提供服務。」在證交所負責管理上市公司多年,讓朱士廷發現國內大型券商做承銷案子,就像大型房仲業者爭搶房子的受委託案。不管房子的好壞,收進來再說,務求先衝高委託量,沒資源的國泰證券只能當小房仲,委託案件搶不過人,只專注於挖寶好物件,深耕買房潛在客戶。

正因為集中火力,讓國泰證找到利基。一般大型券商的承銷團隊約八、九十人,真正做輔導的通常是三十人,但簽下的輔導客戶卻高達一百家,等於一個承銷人員負責三個客戶,反而讓客戶抱怨服務不周。

國泰證券的精兵策略,「讓二、三個承銷人員服務一個客戶,往往輔導一年多就能快速送件,反而能夠後發先至,拿下好的承銷案。」朱士廷說。

最經典的例子,就是前興櫃股王、現在的上櫃百貨類股王誠品生活。誠品生活是國內文創產業最知名的品牌業者,也是券商極想搶下的指標案件,國內兩大券商元大寶來證、凱基證都磨刀霍霍,國泰證原只是被邀請來參與提案,沒想到最後卻成為國泰證的指標客戶。

第二步:高價搶標三位數承銷價打動誠品

其實,誠品生活早在三年多以前就準備掛牌上市,卻因承銷價的定價問題,與輔導券商遲遲未能達到共識。誠品生活總經理吳旻潔表示,「國泰證券是最晚接觸的券商,但卻是真正看到誠品生活價值的券商。」

承銷價格,是最後的關鍵,價格定得過高,受傷的是承銷券商;價格定得過低,等於讓上市公司大股東吃虧。原本誠品生活的輔導券商凱基證,對誠品生活的承銷價格不到三位數,形成誠品生活與券商之間的拉鋸。

當時,各家券商進入最後的比案過程,僅國泰證提出三位數的承銷價,讓吳旻潔和誠品創辦人吳清友覺得國泰證券對誠品生活價值的認同。後來,雖然其他券商也競相提高定價到三位數,但最終還是由國泰證券雀屏中選。

福邦證券董事長黃顯華表示,「國泰找來朱士廷,他比較敢衝,而且國泰金控的品牌也有加分作用。」黃顯華認為,定出高承銷價搶標,加上國泰人壽的雄厚財力做靠山,是國泰證券致勝的關鍵。

為了誠品生活,國泰證以相對高價搶標,對券商來說是高風險賭注,去年三月底,當誠品生活登錄興櫃時,以百貨類股史上新高價一百五十六元登錄,一路飆漲到盤中最高價二百二十二.五元,漲幅逾四成,今年初上櫃後,股價也曾飆到二百七十元以上,讓國泰證最後面子、裡子都賺到。

第三步:注重細節貼心幫大股東規畫節稅

吳旻潔指出,國泰證券積極爭取,雙方互動頻率很高,加上朱士廷曾是證交所副總經理,深諳主管機關心理,同時也嫻熟法規,能夠協助準上市公司老闆進行沙盤推演,很順利就通過上市審核。

因為理解上市公司大老闆的想法,還有法令規章,朱士廷提供給上市公司大老闆的服務,比大券商還來得周到。

通常,準上市櫃公司的股權過度集中在大股東手上,上櫃前必須進行股權分散,同時也要轉讓部分股票給推薦券商。一般券商都會建議,大股東在興櫃之前就先進行股票轉讓,國泰證券執行副總廖鴻輝指出,「反正稅金是大股東付的,券商也不痛不癢。」

但國泰證券連股權分散與稅務規畫都設想周到,建議誠品生活的大股東在登錄興櫃之後,再進行股權轉讓,就無須被課稅(編按:證所稅上路後,興櫃後的股權轉讓必須課稅),國泰證券為誠品生活出的主意,讓誠品吳家父女等大股東省下一大筆稅金,也是國泰證券爭取誠品生活上市案時贏過大券商的原因。

不到兩年,國泰證券的承銷送件案數和總金額都擠入前十大,整體經紀業務排名仍在十五名之外,朱士廷的下一個挑戰,將是如何在國泰金的大樹底下,讓規模最小的國泰證,能長得更大。

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證券公司:富邦證券 2012年排名:52011年排名:4

證券公司:元富證券2012年排名:62011年排名:13

證券公司:國泰綜合證券2012年排名:72011年排名:23

證券公司:統一證券2012年排名:82011年排名:14

證券公司:群益證券2012年排名:92011年排名:6

證券公司:台新金控2012年排名:102011年排名:5

資料來源:Bloomberg

 

國泰 精兵 策略 打破 連七 七年 鴨蛋
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誤讀“精兵模式” 華為稱“被裁員”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4691730.html

誤讀“精兵模式” 華為稱“被裁員”

一財網 李娜 2015-09-27 16:35:00

“我們2015年沒有縮招,每年招聘的人數都是這麽多人,絕大部分員工是優秀的。”上述高管對記者表示,但華為未來整體組織架構是希望從過去的“螞蟻新兵”走向“精兵”,就算華為年收入做到1000億美元,人員規模不會大幅增長。

持續優化組織結構以及組織運作模式,精簡組織,提高效率,在華為此前刊發的內部文件中被視為2015年至2016年重點工作決議。然而由此引發的“裁員聲音”在幾個月前就開始在華為內部論壇上蔓延。9月25日晚間,有消息稱華為將發起“大規模的裁員”,僅運營商事業部就涉及2萬人。

9月27日上午,華為官方對《第一財經日報》記者做出正式回應,對方表示並無裁員計劃,不排除惡意造謠。

“2015年業務增長計劃從460億美元到600億美元,哪里敢裁員?”華為高管對本報做出獨家回應,對方稱達不到業務要求要離開華為的從來是有的,但是華為目前擁有17萬員工,其中1萬來自於生產線,另外16萬人來自於其他業務部門,如果有兩萬人不勝任,不做事,那這個公司就危險了。

“我們2015年沒有縮招,每年招聘的人數都是這麽多人,絕大部分員工是優秀的。”上述高管對記者表示,但華為未來整體組織架構是希望從過去的“螞蟻新兵”走向“精兵”,就算華為年收入做到1000億美元,人員規模不會大幅增長。

他同時強調,現在內部員工都是從外面“看”華為,(對於華為的這兩年的高增長),我們保持冷靜,就怕員工不冷靜,自我感覺很好,過於膨脹,都不是好事情。

據記者了解,一貫執行嚴格考核的華為,其績效大致分為四個級別:A、B、C、D,每個級別中也有1~2個小級別,每年也有固定的“末位淘汰”比例。而外界看來,華為的三大業務中,運營商業務受到的挑戰最大。

華為一名運營商BG的海外員工對記者表示,目前內部對業績考核的看法並不一致,傳言頗多。“有的部門確實在做業績考核調整,連續得B的會受到影響,公司采取的是不續約以及補償的方式,但目前我的部門暫時還沒有得到消息,大家仍在觀望。”上述海外員工對記者表示,公司有一定的考核機制,但是並不是嚴格要求按照比例打分,所以網上傳的A和B的比例要達到什麽樣的比例是誤傳。

上述高管則對記者表示,目前華為業績增長需要大量的優秀員工,裁員不利於公司整體發展。根據年報顯示,2014年華為實現全球銷售收入2882億元(約合465億美元),同比增長20.6%,成為華為四年來銷售收入增幅最大的一年。

但隨著業務規模的擴大,精兵模式在華為內部被屢屢提及。

“你看看蘋果也沒有多少人,當華為年收入邁向1000億元美元的時候,我們的人員規模會逐步擴大,但不會大幅增長。”上述華為高管對記者說。

此前,針對業務多元化擴張的問題,華為創始人任正非指出,將來華為不會在所有領域都做到世界領先,可能會收縮在一塊領域,所以非主航道的領域,交不出利潤來,就要縮減。

而在2014年11月的第四季度區域總裁會議上,有內部管理人員提出,幾年前為了不斷激活組織、激活幹部和員工,華為出了一些政策,試圖通過時間因素等來保證能夠定期淘汰落後、激活組織。但是在執行過程中發現,有些崗位的員工工作五年、十年,積極性仍然很高,仍然能創造很大價值;但有些員工無論工作年限多長,自身狀態和能力不足。該人士表示,內部應該更加圍繞在對人的識別上,包括幹部、員工,特別是15級以下員工,來解決整個組織的價值評價和隊伍激活。由此,精簡組織,提高效率,在華為此前刊發的內部文件中被視為2015年至2016年重點工作決議。

“華為重視的是優秀員工的選拔,自然就會擠掉後進員工,這樣後進員工也會有變化。”上述華為海外員工對記者說。

而在采訪中,上述華為高管提到員工大幅度的增長時也表示出了自己的隱憂:事情都有兩面性,但長期保持增長哪有那麽容易,我們冷靜就怕員工不冷靜,在公司高速擴張的同時,艱苦奮鬥依然是華為的核心價值觀。

編輯:霍光

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誤讀 精兵 模式 華為 裁員
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