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穆拉利將目光對準中國

http://magazine.caixin.com/2012-08-31/100431271_all.html

 8月27日晚,由重慶飛北京,參加幾個會見。第二天早上6點從酒店出發趕往會場,開始 全天工作的部署和準備;上午9點開始到下午5點,連續四場媒體見面會,其中還包括一個一小時左右的電視專訪。此後一天從北京飛杭州參加新工廠的奠基儀式, 並在會後接受部分媒體的採訪。福特全球CEO艾倫·穆拉利 (Alan Mulally)在中國腳步匆匆,正如福特急於在中國市場追趕其他汽車廠商一樣。

  此次中國之行,穆拉利宣佈了兩件對福特而言極為重要的決定:長安福特馬自達分拆,以及在2014年下半年將福特旗下豪華車品牌林肯引進中國市場。

  過去六年,穆拉利一直在忙於幫助福特渡過金融危機。在連續12個季度的盈利後,拯救福特的任務基本完成。穆拉利可以抽身轉向福特汽車的短板——如對底特律有著20多年觀察的《財富》雜誌記者Alex Taylor所言,沒有及時佈局中國市場,以及如何使他卸任後的福特依然保持活力。

  對於已經67歲的穆拉利,提振中國業務和為福特汽車挑選合適的接班人,將成為他任期內的最後兩件大事。

「門外漢」拯救福特

  當雷諾-日產聯盟CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)和戴姆勒集團CEO蔡澈(Dieter Zetsche)拒絕福特董事長比爾·福特的加盟邀請時,這個機會成就了汽車業的又一個傳奇——穆拉利。

  2006年9月,穆拉利接受比爾邀請擔任福特汽車CEO時,他正擔任波音商用飛機公司CEO。而那時,福特正駛向深淵。這一年福特遭遇史上最大虧損127億美元。此後兩年,虧損額分別為27億美元和146億美元。

  儘管沒有汽車行業經驗,穆拉利卻對自己抱有信心。「一輛汽車有上萬個零部件,對嗎?一架飛機有200萬個零部件,而且在天上飛。」穆拉利說。

  加入福特不到三個月,穆拉利將福特的全部資產作抵押,從銀行貸款230億美元。依靠這筆資金支撐,福特在2008年金融危機時沒有向美國政府伸手求援。而底特律另外兩大汽車製造商通用汽車和克萊斯勒,則在接受政府援助後先後宣佈進入破產重組程序。

  這為福特贏得尊敬,同時也贏得了更多客戶。這個明智之舉更是為穆拉利贏得了廣泛的讚揚。「他有非常好的眼光,也可以說是預知未來的能力。」 埃森哲大中華區市場業務總經理、原福特中國區副總裁劉泰迪說,穆拉利在經濟不景氣的時候,能夠透過迷霧看到未來的方向。「他在冬天還沒來臨的時候,看到了 『過冬的問題』,採取了預防性措施,包括收縮生產線、調整產能,將儘可能多的現金流抓在手裡,給福特提供了一個很好的競爭地位。」

  真正讓福特重新盈利的,是穆拉利提出的「一個福特」(ONE Ford)戰略,大刀闊斧削減非核心品牌。在金融危機到來前的2008年3月,他以23億美元的售價剝離了虧損的捷豹路虎;2010年將沃爾沃轎車以18億美元出售給中國吉利;之後福特還停止了水星品牌的生產,將資源集中於核心品牌——福特和林肯。

  「一個福特」戰略還體現在整合福特的產品平台方面。福特計劃到2013年將產品平台削減到13個,是2007年平台數量的一半。以福特福克斯為 例,2008年福克斯有美國和歐洲兩個平台,而兩個平台的重要部件並不共享。如今福克斯兩個平台上實現了零部件共享,以此為基礎生產五款不同的車型,大大 降低了生產成本。

  經過六年改革,穆拉利成功地將福特從深淵中拉出。2009年,福特實現29億美元淨利潤。2011年儘管銷量未能進入全球前五,但福特仍實現了 202億美元淨利潤,與德國大眾相當,超過了通用和豐田。穆拉利得到的個人回報也頗為可觀,其2011年薪酬高達2950萬美元(約合1.9億元人民 幣),同比增長11%。

  最新財務報告顯示,2012年第二季度福特淨利潤達到10億美元,上半年實現淨利潤24億美元。這也是福特汽車連續12個季度獲得稅前盈利。但是,穆拉利心裡明白,要想讓福特跑得更快,他需要在中國為福特開闢出新的市場。

爭奪豪華車市場

  對於向來以保守和謹慎著稱的福特來說,穆拉利提出針對中國市場的「1515戰略」不可謂不激進。而林肯品牌的引進,也透露著他對中國市場寄予的厚望。

  「我們計劃在2014年下半年將林肯品牌引入中國。」在8月28日的媒體見面會,穆拉利宣佈了這個重要決定。

  即使在穆拉利實施「一個福特」戰略時也沒有拋棄林肯,足以表明他對這個品牌的鍾愛。重振林肯是穆拉利的一個目標。「林肯將會是一個全然不同的產品系列,而不是僅僅將福特翼虎(Ford Escape)改頭換面、換個標牌就了事。」他在2010年11月接受美國汽車雜誌《汽車新聞》(Automotive News)採訪時說。

  「將林肯引入中國的想法有比較長的一段時間了,只是一直在做一些調研,現在時機比較成熟了。」剛剛被任命為林肯中國銷售副總經理的高瑾馨對財新記者說。福特中國傳播與公共事務副總裁李英則表示,林肯的競爭對手是寶馬、奔馳等豪華車。

  不過,福特在中國豪華車市場的腳步顯然落後了。眼下來自德國的奧迪、奔馳、寶馬早已國產化並形成三足鼎立之勢,三者合計佔有中國豪華車市場超過 80%的份額。根據2011年銷量數據,奧迪銷量達到31萬輛,奔馳和寶馬銷量均在20萬輛左右。即使是尚未國產化的雷克薩斯和英菲尼迪,在中國市場的年 銷量也分別在3萬輛以上。捷豹路虎以及沃爾沃在中國市場的年銷量分別在4萬輛以上。今年3月,被福特賣給印度塔塔集團的捷豹路虎與奇瑞汽車簽署協議,計劃 盡快將路虎國產化。

  即使在美國本土,林肯也面臨著激烈競爭。2012年4月的數據顯示,林肯在美國市場的佔有率只有5.1%,美國46.1%的豪華車市場由德國的奧迪、寶馬和奔馳佔有。

  穆拉利在加入福特之前曾公開宣稱,世上最好的豪華車就是他一直駕駛的豐田雷克薩斯。他將重振林肯的重任交給了從豐田挖來的吉姆•法利(Jim Farley)。在2007年11月加入福特之前,法利任雷克薩斯集團副總裁兼總經理,負責豐田旗下這個豪華汽車品牌的所有市場營銷和客戶服務事務。8月 28日,吉姆與穆拉利一起在北京露面。穆拉利告訴財新記者,五年前他第一次見到法利,就邀請他加盟福特。而法利則對財新記者稱,之所以加盟福特,是因為他 的爺爺曾經是福特員工,「對我來說,加入福特就是回家,不知你能否理解。」

  穆拉利說,等林肯在中國的銷量達到一定規模之後,會決定是否進行國產。

加快中國追趕腳步

  福特全球的每一個員工,都有一張寫著「ONE Ford」的小卡片,上面寫著關於「ONE Ford」的幾個重要目標。穆拉利試圖通過這種方式,來將他的「一個福特」戰略深入人心。如果注意觀察福特公司的財務報表,「ONE Ford」的標誌也是無處不在。

  「他對福特的文化改造,以及他所帶來的非常有效率的工作方式,都改變了公司。」福特中國區一位員工說,眾所周知的福特每週四匯報會,各個區域的老大都要參加,「會議很快,有時候就幾句話就OK了。但這種管理帶來的新的風氣,也幫助了大家。」

  美國著名項目管理專家詹姆斯·劉易斯所著《全球最成功的項目管理實戰案例》一書中,講述了穆拉利在做波音777項目時的管理原則,其中包括了攜 手合作、夢想藍圖、明確目標、項目計劃、人人參與、從數據求解放、透明管理、適度抱怨是可以接受的、提出計劃、尋求辦法、彼此傾聽、相互幫助、保持心情愉 快、享受工作樂趣等。

  「當我看到那張ONE Ford的小紙片在福特人手一張,『阿穆』自己也是隨身攜帶,以及其它種種觀察的時候,我覺得可能就是『阿穆』的這些管理制勝法則在被運用了吧。」一位中國區員工如此評價穆拉利。私下裡,中國區員工稱平易近人的穆拉利為「阿穆」。

  顯然,福特在中國要追趕的路還很長。2011年,福特中國銷量為51.9萬輛,同比增長7%,佔中國汽車市場份額為2.8%。

  同年進入中國的競爭對手通用汽車2011年中國區銷量高達255萬輛,市場份額達13.8%。即使與後來者日本本田、日產汽車相比,福特的銷量和速度也都相對落後。而且,這些公司也都在推行更加重視中國市場的戰略。

  日產汽車在2011年推行了「新中期事業計劃」,計劃到2015年中國區銷量達到230萬輛;本田汽車則表示,要在2013年-2015年間,向中國市場推出10款新車,到2015年中國區銷量目標達到120萬輛。

  面對這種局面,穆拉利推行更加激進的措施,發佈了「1515戰略」,即計劃在2015年前把15款車型引入中國,到2015年將中國產能擴充到120萬輛。屆時中國將成為繼美國底特律之後福特全球第二大生產基地。

  與龐大的產品計劃相對應,福特還計劃到2015年將經銷商網絡從2010年的340家增加到近700家,新的經銷商網絡將分佈在增長潛力較大的三四線市場。

  在接受財新記者採訪前一天,福特中國宣佈,其與長安汽車和馬自達汽車的合資公司——長安福特馬自達汽車有限公司的拆分計劃,已經獲得國家發改委批准。

  根據拆分計劃,長安福特馬自達將拆分為兩家合資企業,分別為長安福特汽車有限公司和長安馬自達汽車有限公司。長安福特汽車在重慶,將主要承擔與 福特相關的業務,包括福特品牌汽車的開發、製造、銷售和服務;而在南京新成立的長安馬自達,將主要承擔馬自達相關業務,包括馬自達品牌汽車的開發、製造、 銷售和服務。

  「這也是『一個福特』戰略的體現。拆分的做法從業務上講更有效率,更能節省成本。」福特中國一位內部人士說。

  2008年至2011年,福特將其在日本馬自達的股份由34%減少到3.5%,令自己對馬自達來說變得無足輕重。拆分之後,福特汽車持有長安福特50%股份,並派高管參與長安福特的管理。

  穆拉利希望在中國能夠更多利用當地人才。「隨著時間的推移,你會看到有越來越多的本地人才開始負起更多的責任,擔任更高的職位。」穆拉利接受財新記者採訪時說。

  劉泰迪2008年9月加入福特,是負責企業傳播的副總裁,當時是福特中國第一位大陸本土的副總裁級高管。劉泰迪後來離職,接任者李英也是大陸本土出生。「實際上福特中國很多後台工作的高管,包括負責財務、工廠、政府和法律業務的高管都是大陸人。」劉泰迪對財新記者說。

  「將來不僅會看到中國高管在中國服務,在福特全球很多地方都會看到中國高管,這是『一個福特』的一部分,即運用全球人才,這樣才能更好地瞭解全世界不同的消費者,並設計他們想要的產品。」穆拉利說。

  這是穆拉利的願景。但是1945年出生的他,今年已經67歲了,面臨著退休的選擇。在被問及誰會是福特下任CEO的人選時,他沒有直接回答。

  「福特確實有接班人計劃,但我很享受現在的工作,還沒有計劃退休。」穆拉利說。這樣的回答事出有因。

  2008年3月,福特汽車人力資源部副總裁喬•雷蒙(Joe Laymon)向媒體透露了六名可能的CEO人選,結果24小時內雷蒙辭職。

  人力資源專家認為,過早公佈候選人名單,可能會引發龍虎鬥,讓本來可以合作的人變得不願合作,不利於公司發展。怎麼做最合適呢?穆拉利表態說,「如果福特需要,他會一直在這個位置上。」穆拉利確實是這麼做的。■


穆拉 利將 目光 對準 中國
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