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《大力改造》先安內再攘外 三年揮別磁碟片時代葡萄王二代曾盛麟 彎腰擦亮半百老店

2014-08-04  TCW  
 

 

四十五年本土公司,又一直賺錢,還有多少改造空間?葡萄王生技創辦人曾水照小兒子曾盛麟,導入西方管理系統,花三年多活化組織,如今,已繳出營收和股價皆亮眼的成績單。

撰文‧鄧麗萍

「這是一家上市公司,讓我有點shock(驚訝)。」保健食品大廠葡萄王生技執行副總曾盛麟發現,成立四十五年的葡萄王,即使在業務上不斷成長,但這家老公司彷彿被時間凝結了,內部運作顯得停滯不前。

二○一○年九月,葡萄王生技曾家第二代的曾盛麟回台,進入父親曾水照創立的葡萄王生技時,察覺公司電腦還停留在使用磁碟片的年代,只有三分之一的員工使用電郵,而且,並非公司電郵。

不僅如此,員工平均年齡高達四十五歲,人才流動率極低,甚至有一半的員工一輩子只待過葡萄王這家公司。

從英國回台灣接家族事業,曾盛麟才開始意識到,擺在他面前的,是一場艱辛的挑戰。

曾盛麟是家中老么,上面還有比他大十歲的哥哥、大八歲的姊姊,原本自忖「接班應該輪不到我」,於是唸完博士後,繼續留在英國發展,旅居英國長達十五年。直到一○年,他才和父親達成共識,回台加入葡萄王生技,擔任董事長特助,當務之急就是組織再造,讓老公司翻新除舊。

組織改造的第一步,是企業年輕化。

由於葡萄王董事長曾水照將每位員工當家庭成員般照顧,流動率比一般企業來得低,公司裡擁有二、三十年的資歷者比比皆是。

大舉招募新血

員工年齡層降七歲

高齡化是傳統老企業的常態之一,未來五年,葡萄王將陸續有員工屆齡退休,而且要力拚轉型,重塑品牌形象,擺脫傳統與本土味,同時朝向國際化佈局。為因應企業轉型和人才接班需求,招募新血、活化組織,成了曾盛麟的首要任務。

三年多來,曾盛麟積極招兵買馬,添生力軍,員工從一七○人增加至二五○多人,年齡層也從一○年平均約四十五歲,降至目前的三十八歲。

曾盛麟指出,剛開始時,新人也會有融入葡萄王企業文化的困擾,讓他煞費苦心,經常安撫新人說:「在文化磨合上,大家要能轉念、多加溝通。」此外,在組織改造上,曾盛麟積極推動電腦化和導入電子化作業流程,同時引進績效獎金制度,以提高企業經營效率。回顧這三年多的企業組織創新,念企管的曾盛麟坦承,過程中不免遭遇公司長輩和資深員工的壓力和抗拒,因為對他們來說,即使是小改變,也像顆大石頭,難以搬動。

在進行組織再造時,面對資深員工的反彈,「十多年來都是這麼做的,為什麼要改?而且我們一直都賺錢。」曾盛麟選擇壓低姿態,不斷地溝通,代替強硬指派,逐步改變了一度停留在過去的老牌公司。

和外資打交道

股價三年漲二倍

改造葡萄王的第二步是,開始和外資法人打交道。

在曾盛麟進入公司之前,當時一七○位員工,僅一人能講流利英文,而且是研發部人員,每當外國客戶前來拜訪時,全公司都靠他救火,直到曾盛麟回台,才注入國際化基因。

許多老一輩的企業家對外資戒慎恐懼,生怕市場派「會吃掉公司」,不願和法人往來;從英國回來、說得一口流利外語的曾盛麟,卻積極和外資法人打交道。去年六月,葡萄王生技第一次有了英文版的財務報告書,曾盛麟也經常應金融機構之邀,到國外參加法人說明會,把葡萄王生技介紹給國際投資人。

三年多前,曾盛麟給自己許下三項目標和願景,首先,三年內營收要成長到五十億元,再下一個五年要上看百億元;其次是提高外資法人的持股比重;第三則是成為集團化公司,加快海外事業拓展和佈局。

如今,這些目標逐一落實,葡萄王一三年營收達到五十六.五億元,外資持股比重也從一○年的不到一%,提高到近二成;股價更是節節高昇,從他接任時約五十元,最高漲到一百五十元,三年內大漲了二倍。

「現在,組織健全了,人才到位了。」先安內、再攘外,今年,曾盛麟開始把心力投注在海外版圖,最近陸續開花結果,七月宣佈與中國大廠雲南白藥合作,共同研發保健食品,同時朝東南亞、韓國市場邁進。

以經理人自居

在公司稱爸爸「董事長」

經過三年多的努力,葡萄王的組織改造和國際化佈局,已見成效。去年十一月,曾盛麟獲得第九屆安永企業家獎之「轉型標竿企業家獎」,得獎原因是「以創新思惟,致力品牌再造、軟硬體升級與通路創新,展現老幹新枝的生命力。」同時,他也獲《經理人月刊》評選為第六屆一百大MVP經理人。

雖然曾盛麟一再強調,父親曾水照仍未把公司交給他,目前,哥哥曾盛陽督軍葡萄王的中國業務,姊姊曾美菁職掌傳銷通路葡眾,坐鎮總公司輔佐父親的他,一直以專業經理人自居,在公司也稱呼父親曾水照「董事長」,但在葡萄王二代接班明朗化之前,曾盛麟已交出了一張漂亮的成績單。

曾盛麟

出生:1973年

現職:葡萄王生技執行副總、代理發言人經歷:英國Proxima顧問資深行銷經理、精英電腦泛歐區行銷總監學歷:英國史崔克萊大學商業行銷博士、企業管理碩士

 
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