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江南春:分众的“虚胖”与“减肥”

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“第八年,我们从零开始”。

2010年2月,在分众的年会上,面对800多名员工,CEO江南春这样结束自己的演讲。2009年以来,无论是在公司内部,还是对媒体,江南春说得最多的,是自我检讨,自我反思。

这在分众高歌猛进的年代,是难以想象的。

2005年7月13日,纳斯达克迎来中国概念股分众传媒(FMCN)。

是日,分众传媒以其旋风般的增长速度和崭新的商业模式赢得华尔街投资者的青睐,融资1.717亿美金,创下中国概念股在纳斯达克融资规模之最。分众CEO江南春的身家也在IPO后暴涨至近3亿美金。

从2003年正式成立到上市,分众只用了2年多的时间。这对于国内众多传统行业的企业家而言,是难以企及的。

分众的成功也开创了国内的户外新媒体江湖。之后,类分众模式如雨后春笋般在中国大地上风起云涌,除了楼宇,从机场、校园、医院、宾馆、美容美发店、厕所到地铁、公交、铁路、出租车,一时间,只要有人的地方,就有新媒体的影子,是为“分众效应”。

上市后,分众又驾驶并购的战车,以迅雷不及掩耳之势,横扫国内新媒体业,其“媒体帝国”的梦想也推动股价一路飞涨,最高近70美金/ADS。甚至有投资人公开表示,“最大的遗憾是没买分众的股票”。

2009年,是分众的分水岭。

金融危机下,分众被当头棒喝,业绩、股价和心理都遭遇有史以来最猛烈的“暴风雨”。也是在这一年,江南春和分众都开始“回归”。

并购战车

从华尔街归来的江南春,依然马不停蹄,他意识到,上市后的分众,任务将更加艰巨。

的确,随着行业新进入者的不断涌现,一方面可能导致成本持续攀升,另一方面,也可能带来价格战,使得分众模式逐步迈入微利时代。

早在当年与陈天桥的聊天后,江南春就得出结论,在开辟一个新的产业后,“只有快速地在这个产业占据垄断地位,才能真正把所有竞争对手甩在后边”。

并购成为分众上市后,保持竞争力的重要手段。

2005 年10月,分众斥资1亿多美元收购框架。彼时的框架,占据国内公寓楼电梯平面广告90%以上份额。收购完成后,框架成为分众传媒的一个新业务部门,这不仅 为分众增加了在高档住宅区电梯和公共空间共约数万个广告框架,此前300多家国际、国内客户资源也被揽入分众怀抱。

2006年1月,分众又以3.25亿美元的价格合并聚众。此举不仅帮助分众消灭了最强劲的竞争对手,还使得分众的产品线覆盖了楼宇电视、社区电视和户外大屏幕等领域。在这一利好消息的刺激下,分众股价一日内飙升14.6%。

之后,分众又收购影院媒体央视三维,2007年底,又以1.684亿美元的现金收购即将上市的卖场媒体玺诚传媒。

江南春要打造的是“生活圈媒体群”。虽然这些并购也曾让分众交出亮丽财报,但这并未赢得华尔街的多少热情,因为他们觉得,“增长有限”。于是,他又开始打造新的概念——“数字媒体集团”,横跨户外、互联网、手机三大领域。

2006年3月,分众以3000万美金收购凯威点告,开始向手机广告进军;2007年3月,分众又宣将通过7000万美元现金加1.55亿美元新发股票的方式收购好耶,在互联网领域布下重要一棋。

2007年,分众共将8家数字户外,10家手机广告公司和6家互联网广告公司纳入囊中。

分众迅速搭建的媒体帝国也让其在业内的地位无人能撼。2008年初,分众以80亿美元的市值成为纳斯达克市值第一的中国概念股,股价飙高至 60多美元的历史高位。这也给此前的私募投资者创造绝佳的退出机会。

“约他们谈谈价钱。”一度成为江南春的口头禅,他已经开始沉迷于资本魔术。

但2008年初开始,分众开始遭遇“坏运气”。

央视“3·15”晚会对“垃圾短信制造内幕”的曝光,给了分众无线业务当头一棒。3月17日,分众股价大幅下跌。

“短信门事件后”,分众停止所有手机短信业,并对分众无线进行模式调整,这也导致2008年第一季度,分众首次出现净亏损,额度达5380万美元。分众无线原本的上市计划也付之东流,分众财报还因此承担了逾8000万美元的资产减值。

这只是冰山一角。

2008年开始的经济危机传导至实体经济疲软,也使得2009年1-4季度,分众的财报频亮红灯,按照美国会计准则,2009年全年,分众净亏损2.088亿美元。

除了大环境的影响,玺诚传媒项目带来的资产减值是重要原因之一。在玺诚项目上,分众共计支付了约2亿美金,虽然因对方业绩未达到要求而没有继续支付任何费用,但随着其资产价值的缩水,分众共在财报中减值约2亿美金。

在金融风暴之下,“收购玺诚不太成功”甚至成为2008年底,分众与新浪抱团过冬的一个催化剂。但分众与新浪的“闪婚”又无果而终。

2009年上半年,分众的股价一度跌至5美元以下,市值大幅缩水。

回归

2009年初,江南春重新回到分众CEO的位置上,这一年,他带领分众,做的最重要的事情,是自我检讨,自我救赎。

去年底,江南春接受本报采访时,坦然与记者讨论分众过去的“失误”。

他认为,在玺诚项目上,分众对收购时机和当时宏观形势的判断不充分,尽职调查不充分,虽然该公司的运营能力不够强,反而买的价格比较贵,而且收购之后也没有做消化。

收购分众无线,“没有考虑到其天生的道德风险”。

而并购的速度太快,也影响到了分众的整合效果。

但江南春坦承,这些不过是“表象”原因,本质问题是分众的出发点、价值观发生了偏差;分众过去的快速并购与扩张更多的是为了迎合资本市场,以满足企业家的扩张野心为目的。

江南春认为,未来分众的长期持续发展最重要是要重建价值观,要做自己认为对的事,做对别人有价值的事,要以满足消费者不断提升的需求为目的。

与此同时,分众在改变。

早在2008年底,分众就宣布,将终止无线广告业务。另外,随着环境的变化,分众开始对一些网络资源进行优化调整。

2009年第二季度,分众就放弃了过去收购的2个规模较小的框架广告网络,终止了收购协议,并出售了部分利润率偏低的业务。同时,分众开始剥离非主营业务,比如互联网业务,要么砍掉,要么变成小股东。

外界反响最大的一次资产剥离是出售好耶。

2010年8月3日,分众宣布已经完成了向银湖投资集团(Silver Lake)出售其所持好耶62%股权的交易,银湖为此支付的对价为1.24亿美金。

对此,甚至有人评价,“分众的数字媒体帝国崩裂”,“分众失去最后的宝藏”等等。

“好耶一年的净利才几百万美金,最多不过1000多万,与其赚这点钱,不如集中精力把主业做好”,江南春这样解释出售好耶的原因。

另外,分众再次将主业聚焦在楼宇、框架和卖场,而且在“纵向上深挖”,在稳住一、二线城市优势的基础上,加强三、四线城市的覆盖与品牌影响力。

从2009年第三季度开始,分众在一、二线城市逐步展开设备高清化改革。在全国经济实力排名前15位的城市中,其主力楼宇将在今年10月底前全部换成高清播放机,提升广告播出的质量和视觉效。

同时,分众加快了在三、四线城市的覆盖,计划将楼宇视频、电梯框架业务在三、四线城市的机器数翻番;将卖场业务从目前的160多个城市增加到300个城市及以上的覆盖量,覆盖大卖场的数量增加30%左右。

为了增强媒体的互动性,分众目前已与新浪、12580合作,将分众的广告通过多渠道平台推广,推动广告向销售前进一步,也为客户增值。

此外,江南春表示,分众还尝试了新的广告内容,引进了电影片花广告、故事性广告等,将娱乐营销、知识营销植入广告中,提升受众的关注度,从而提高广告主的传播效果。

在发展策略上,分众已经不再追求高冲刺,而是要做一个持续、稳定、健康的公司。

随着经济回暖,分众的广告量逐渐恢复,2010年前三个季度,分众楼宇、框架、卖场三大主营业务的营收环比均保持30%左右的增幅。至本报11月10日截稿,分众传媒(FMCN)收盘价升至25.25美金。

在管理上,江南春也不再“一意孤行”,而是已经开始倾听别人的想法。

他不再频繁地见客户,而是更加注重员工的培训。

对员工的管理也更加人性化。江南春自称以前比较“残酷”,连员工休假都不愿准许,导致“很多同事都没休过假”;他现在的态度是,“该休假的休假,该休息的休息”。

如今的江南春,工作也不再像以前那样“玩命”,一周工作7天;现在,他每个周末的两天时间基本都在台湾度过,休息、陪伴家人。

已为人夫、父的江南春已经不再谈什么媒体帝国,“人生以服务为目的,赚钱顺便”成为他的新标语。

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