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25家直营店扩张欲望 苹果中国渠道“五味杂陈”


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25 直營店 直營 擴張 欲望 蘋果 中國 渠道 五味 雜陳
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直營、加盟雙軌並進 生活工場搶占新興生活美學商機


2010-8-2  TWM





中國早期居家市場重裝修、輕裝飾,這幾年,八○後敢消費,肯在居家上花心思;加上中產階級崛起,房地產又熱,開始重視「軟裝」,生活工場也趁勢西進搶市。

撰文‧林孟儀

在上海理工大學外的陝西南路和復興中路一帶,聚集了許多家飾業者和花藝店,其中,來自台灣的生活工場,白底綠字的招牌也赫然在列,讓不少台灣來此工作的人感到驚喜,竟還有人跑進店裡問:「這是台灣的生活工場嗎?」確認後還開心的在店門口拍照,好像發現了什麼寶藏似的。

物流、人力素質和商品結構面臨挑戰在大上海地區,布置居家的生活雜貨店選擇很少。瞄準這個商機,早就在中國鴨子划水四、五年的生活工場,在今年的五、六月,一口氣開出上海陝西南路、無錫、漢口三家店;加上二○○八年開放加盟的三家店,年底將在長三角開滿十五家門市。

很 多台商問生活工場中國區總經理林鈺峰,「你們怎麼那麼晚才來?」他總是笑著回答:「不會啊,我們來得正是時候!」中國早期的居家市場是重裝修、輕裝飾,這 幾年八○後(一九八○年後出生)敢消費,肯在居家生活上花心思;「加上中產階級慢慢起來,房地產熱,對所謂『軟裝』開始重視。」林鈺峰觀察,近兩年上海生 活雜貨市場漸漸成形,有別於以家具為主的IKEA、連家電都賣的特力屋。

在台灣有十八年基礎的生活工場,○六年起開始考察中國市場;○八年在蘇州參加商展時,當場就有兩百多人想加盟。為了解市場、測試物流,前年九月起開放了武漢、杭州、天津三家加盟店。

結果發現,二級城市缺乏生活家飾、雜貨店,市場反應不錯,武漢的加盟主今年已經開了第二店;杭州加盟主今年下半年再開兩家店外,更進一步想談區域代理。

「我 們是中型企業,沒辦法在中國一直開直營店。」林鈺峰解釋,在台灣擁有二百家直營店的生活工場,到中國必須改變策略,委由區域代理統籌掌控加盟店。「在地人 才知道當地的商圈分布、消費習性,這不是我們一天、兩天做調查就可以了解的。」因此以加盟先測試市場的生活工場,將採上海陸續開直營店、但華中一帶則委由 區域代理做加盟,雙軌並行打江山。不過中國戰線實在太長,生活工場加盟的腳步也會審慎,以免加盟太浮濫,打壞品牌。

在中國,生活雜貨的市場潛力不是問題,挾著三千種品項、十八年完整供應商體系登陸的生活工場,最大的挑戰在於物流配送、人力素質和商品結構的調整。

林鈺峰指出,初期運送交付給中國當地物流公司處理;可是理貨、包裝不佳,加上內陸運輸不完善,貨品耗損率高達九%,反觀台灣的耗損率根本不到○.一%。於是,去年在上海自建倉儲和發貨中心,物流的耗損率才降到一%以下。

林鈺峰算過,長三角一帶,都在上海倉儲發貨的三百公里範圍內,一天就能配送完,可降低物流成本。至於一千公里外的天津和武漢店,兩天內可以到達。今年底,生活工場就能完全做到商品統一下單,然後由上海或台灣倉儲異地發貨的目標。

生活品味高低決定競爭力

再來,是人力素質,「生活美學還是需要時間,不過我會先讓他們嘗試。」一九八二年生的陝南店店長吳允盛搖搖頭,把員工突兀插在兩個抱枕後的一把紫色滿天星拿出來,斜放在玄關桌上,看起來自然多了。

林鈺峰點出,中國員工只能做賣場清潔,「貨架的陳列、賣場的布置,是他們最沒有概念的,有待教育。」因此今年派出二位七年級店長分駐上海兩家直營店,傳授員工商品材質、銷售技巧、門市布置等知識。

比起龐雜的當地家飾店賣場,「生活工場不只賣商品,還賣情境式的空間氛圍,加上自有設計部門,不會和市場的通路貨一樣,優勢和差異性就在這裡。」林鈺峰說。

中國那麼大,南北的生活習性、喜好差異也大,商品結構也得跟著調整。

林鈺峰觀察,北方愛大紅色,很忌諱白色,開發商品時就得注意差異性。又如南洋的芒果木材質不適合賣到北方,因為冬天冷、室內又開暖氣,商品容易裂掉;台灣熱銷占三成營業額的紡品如抱枕套,華中就是產地,當地接受度差;若是印度進口的紡品,他們又會覺得是好貨,願意消費。

「如果是進口或他們沒見過的,價格不是問題。」林鈺峰指出,台灣客單價新台幣四百元,陝南店客單價約八百元。在二級城市沒有競爭者,消費者常和裝修設計師一起來,一買就是一、二萬元人民幣。

看準中國消費者愛嘗鮮、喜歡舶來品的特質,生活工場採取雙品牌策略,引進了高單價、較具奢華感的working house collection,蒐羅各國設計師的商品,客單價更拉高到新台幣七千元。

中國的居家美學產業正要起飛,生活工場能不能成為領頭羊?各方拭目以待。

生活工場 Profile

中國區總經理:林鈺峰

中國成立時間:2009年9月店數:直營店3家、加盟3家,下半年將開滿15家店去年營收:中國3家加盟店營業額400萬元人民幣

生活工場成功心法

1. 初期先開放武漢、天津、杭州三家加盟店,測試市場和物流配送2. 成立上海倉儲發貨中心,將來可統一採購,上海、台灣異地發貨3. 未來採直營、加盟雙軌進行,品牌亦雙軌並進,有生活工場和賣設計師商品的collection
 



直營 加盟 雙軌 並進 生活 工場 搶占 新興 美學 商機
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電商快遞毛利僅20%-30% 欲轉型直營避免被洗牌

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2月14日早上8點,快遞員張師傅忙活了一個小時才將大大小小的包裹裝上了摩托車,準備開始一天的派送。據他說,情人節當天他要派送70多件快件,數量比往常增加了20%。

情人節的到來,讓快遞業迎來了年後的第一個高峰。即便忙得顧不上吃午飯,張師傅並不打算把工作拖到第二天,因為年前積壓的包裹尚未完全派完,稍微一拖,包裹就越積越多。

淘 寶網的統計顯示,今年情人節的前一週,上海共有近3000人在網上訂購鮮花,18000多人購買巧克力,10000人購買毛絨玩具,57000人購買飾 品……這些銷量導致大多數快遞公司內的包裹堆積如山。而在此前的春節網購高峰期,許多淘寶商家都不得不宣佈停收新訂單,以保證消費者的購物體驗。

事實上,淘寶網和天貓商城平均每天的包裹量已超過800萬件,佔整個中國快遞行業包裹總量的近六成。這一廂,電子商務正如火如荼地增長,而另一廂,下游的快遞業卻疲於應付。在電商時代,這種需求和供應的不匹配,正日益明顯地暴露出來。

就在電子商務憑藉自身積累或資本推動擁抱時代之際,起家於草莽、處於產業鏈最末端的快遞公司注定會面臨更大的行業機會或衝擊。

難負重荷

2012年春節前後,申通快遞公司除了值班員工和客戶,幾乎所有的辦公室人員都下到了基層,參與快遞的分揀與中轉工作。此外,員工們不得不每天加班兩小時,來處理中轉中心堆積如山的快遞。

「即便是網購業務量低於光棍節和春節的情人節,每天的分揀量也是平時的四五倍」,虹迪物流董事長張鵬飛稱。為此,公司重新為倉庫的工人排了班,並將傳統物流的人員調配至電商倉庫進行分揀。

起步於B2B運輸的虹迪物流,傳統業務遭遇淡旺季的銷量差異至多一兩倍,而到了電商物流領域,這種差異可以達到數十倍。大量的網購訂單成了公司「甜蜜的煩惱」,分揀流水線的靈活性能否承受劇烈的訂單波動,就成了擺在面前的挑戰。

「這 意味著你要根據不同的訂單量執行不同的流程方法,」張鵬飛稱,一般而言,虹迪會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀,並從外部的長期合作單 位招聘一定數量的臨時工。在此基礎上,虹迪增加了幾條臨時流水線,這些臨時流水線可以根據傳統業務與電商業務的淡旺季隨時切換。

從2009 年開始,張鵬飛便細心觀察電商物流的變化。為了進入這個領域,公司花了300萬-400萬開發了針對網購分揀的IT系統,並投資了新的流水線和倉儲設施。 就業務流程而言,張鵬飛也體會到巨大的差異,用他的話說,「在電商物流的分揀過程中,員工在流水線上的分工會更加細化。例如,傳統物流領域一個員工要干八 個步驟的工作,在電商的流程裡每一個單一的步驟由一個人完成。」如今,虹迪B2C部門的員工已經達到了幾百人。

圓通速遞是跟隨淘寶成長的最大受益者之一。去年「雙十一」,圓通的日單件處理能力一舉突破200萬件大關。「這也是應對2012年春節電子商務物件快遞高峰期的一次預演。」圓通速遞副總裁孫建表示。

自2006年成為淘寶網首家推薦物流供應商起,過去5年,圓通線上月訂單量從最初的約19萬單猛增至351萬單(不含線下訂單量)。據孫建表示,從2008年起,電子商務快遞業務已佔到公司整體業務量的約50%。

只是令人欣喜的數字背後,卻有著不和諧的雜音。與電商快遞業務的迅猛擴張相對應的,是圓通日益上漲的運營成本。公司發現,要在成本控制與確保經營效益之間找到均衡點,正變得越來越艱難。

「2011年,僅員工與原料(包括運輸用油)成本相比2010年就增加了近50%。」孫建稱,但電商速遞業務的毛利率卻不見起色,「能維持20%-30%物流平均毛利率已很不錯,電子商務速遞毛利一般都低於20%。」

希伊艾斯快遞有限公司(下稱:CCES)董事長方裡元也表示,傳統快遞業務的毛利一般能達到50%,但電商快遞的毛利往往只有20%至30%,「關鍵是為了跑量」。而在員工成本方面,CCES今年以來則已為員工加了20%的工資。

加速轉型

成 本的上漲已是事實,關鍵還是要提高效率。據悉,為了擺脫「一根電話線、一部助動車」的作坊式模式,過去數年快遞公司紛紛投入巨資,加快推進轉型升級。就圓 通而言,公司花費了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發「第三代組織核心業務系統」,通過安裝整套可視化系統完成快件的實時監控,試圖進一步加強 後台服務、系統建設、運營配送等環節的工作效率。

不過,這同時意味著高昂的支出。用孫建的話說,「去年這套業務系統上線運營後,每年系統維護更新費用就需要數千萬元。」

儘管數千萬的維護費用對於去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是「九牛一毛」,但事實上,圓通的業務收入主要來自全國各個加盟商的加盟費、品牌管理費及航運配送等環節的後台服務費,真正能歸屬總部的收入並不高。

即便如此,有些成本開支似乎難以避免。

譬如,國內不同城市對快遞運輸車要求有著各自規定,有些在北方暢通無阻的運輸車卻無法開進南方地區的城區。這種狀況間接降低配送場地的利用率,也影響了物品送達效率與時間的準確性。

「目 前只能靠購買當地部門認可的運輸車解決上述瓶頸。」孫建表示,這對企業來說又是一筆額外開支。於是,圓通去年瞄準個別地區停產、半停產企業處理運輸車輛的 機遇,分別以每台6.5萬元和4萬元的價格收購了柳州遠宏物流公司和天津安達集團急於處理的69台運輸車,以提高圓通在當地的快速工作效率。

如今,圓通所能做的,是「通過各方面的投資,儘可能將速遞環節裡的信息流(如訂單響應處理效率),資金流與物流發揮最佳的協同效應,如此才能找到可持續的成本控制模式。」孫建說道。儘管他知道,這絕非一朝一夕所能練成。

低廉的價格與不斷高企的運營成本,讓快遞公司始終處於惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運、漲價等事件,「快遞業洗牌」的聲音不絕於耳。

惡性競爭的結果是,在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司後,規模稍大的快遞企業也難逃出局的命運。

2010年2月,民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節,便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前,曾經紅極一時的同城配送公司小紅馬,也在誕生10年後因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場,民營快遞業內流傳這樣的說法:誰先漲價誰先死,誰不漲價誰等死。

在 方裡元看來,「要擺脫這種惡劣的環境,快遞公司必須有能力提供高附加值的服務。」這種增值服務,指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務。隨著電商規模的 日益擴大,B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗,尤其是終端配送的體驗。與之相關的,是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨等一系列服務項目,用方裡元的話說, 「這要求我們的快遞員既是送貨員,又是營業員。」

重塑生態圈

現實的情況是,快遞業的進入門檻低,企業極度分散,因此人員流動性大,專業化、技能型的人員緊缺。在電商環境的推動下,快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗,這無疑對傳統快遞的用人制度、人員培訓和運作體系提出巨大挑戰。

如果說價格戰是快遞業進行轉型和洗牌的外因,那麼運營模式的弊病就是其洗牌的內因了。

目 前,快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種,民營陣列裡的順豐和宅急送是直營模式,而「四通一達」採取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代,為了快速布 點,許多快遞企業選擇了鬆散的加盟模式。這種方式的優點是資金投入相對少,業務覆蓋和發展的速度快,雖然價格低,但可以迅速地佔領市場。但加盟模式的明顯 缺陷是各網點之間營收效益不均衡,導致地區間服務質量差異較大,容易導致管理危機。

中國快遞協會副秘書長邵鐘林此前表示,網絡型企業本來管 理就難,快遞行業又具有全程全網的特點,加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化,加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。而放眼全球,500強 中的快遞公司無一例外地採用直營模式,加盟並不能代表未來的先進方向。

這種情況下,國內的快遞業已開始加快從加盟模式向直營模式的轉型,不 少公司正試圖將重點區域由加盟改為直營。據悉,申通快遞希望通過與加盟公司換股,收編能力較強的7個城市網點;韻達和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸 總部;CCES則試圖引入資本,再進行大規模的收購。

對於內部的整合,方裡元則提出了「6+3+1」的模式:即沿海地區的網點改造成直營企業,這部分網點佔到網點總數60%;另有30%的網點處於欠發達地區,這部分網點繼續做加盟;剩下10%的網點則改為代理制企業。

這 一切,統統需要強大的資金作為支撐。而事實上,民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發展瓶頸。由於快遞公司的經營設施以租賃為主,主要價值集中在品牌 和配送網絡等無形資產,因此很難向銀行申請抵押貸款。此外,民營快遞的規模普遍較小,也無法取得銀行的授信額度——這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求 上市的原因所在。

對它們來說,電商的發展速度實在太快,甚至是一種瘋狂生長,要跟上這個行業的發展速度委實很難。而在張鵬飛看來,人們在享 受便宜的快遞服務的同時,對速度和服務要求其實有些過於苛刻了。他指出,如今的電子商務過於講究物流的快捷,往往強調當日達或隔日達,而很多消費者其實並 沒有這麼急迫的需求,這在無形中造成了大量社會資源的浪費。

「EMS內部有分快遞和慢遞兩種服務,而申通、圓通並沒有對服務進行分級,為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上,這就像產品的過度包裝,卻被大家積極地推崇,如果消費者自己能選擇一兩天或四五天甚至一星期內送到,無疑會節約大量的社會成本。」他說道。

【訪談:低毛利競爭】

對話嘉賓:

張鵬飛 虹迪物流董事長

方裡元 CCES董事長

孫建   圓通速遞副總裁

《21世紀》:目前,公司對快件的日處理量大約是多少?是否足夠承載類似於春節、情人節這樣的網購高峰?

張鵬飛:電商物流目前佔虹迪的業務量還很小,目前一天大約是兩三千單,有時是三五千單。但去年「雙十一」的時候一天就產生了7萬單。當遇到高峰時,我們會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀。另外,公司要做的就是增加臨時流水線和掃瞄設備。

方裡元:我們現在的日處理量在20萬件左右。去年「雙十一」的時候達到25萬件/天。在網購高峰時期,我們會請臨時工進行分揀和派送。

《21世紀》:電商物流佔到公司總體業務量的百分比是多少?電商物流的毛利如何?

張鵬飛:電商業務大約佔到我們總業務量的5%。從投入產出來說,B2C業務的利潤率比B2B業務要低,但現在的社會是競爭導向,你不能忽視電商物流的巨大需求,因此我們也會比較關注這個領域。

方 裡元:目前電商業務佔到CCES總體業務的45%。CCES成立至今只有5年,而大部分快遞公司都成立了10年以上。儘管成立時間不長,但我們是較早進入 電商物流領域的公司,這部分業務幾乎每年翻番。事實上電商快遞的成本較高,毛利比傳統快遞低很多,傳統快遞大約有50%的毛利,電商快遞基本只有20%至 30%,但我們看重的是「跑量」。

孫建:從2008年起,電商快遞已佔到公司整體業務量的約50%。但電子商務速遞的毛利一般都低於20%。

(本文來源:21世紀經濟報導 作者:黃鍇)

電商 快遞 毛利 20% 30% 轉型 直營 避免 洗牌
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擴張新市場 該走直營或衝高加盟?

2012-4-23  TCW




加盟或直營對服務業來說是個難解 的議題。加盟可快速卡位,但若服務品質控管不佳,反損害品牌價值;直營貫徹服務精神,卻無法迅速做大。面對市場激烈競爭,台灣麥當勞怎樣思考下一步?為何 上述兩條路的決擇又跟人才策略息息相關?

我們邀請麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元和台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興針對上述議題做出對談。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):台灣麥當勞成長軌跡和美國方式不同,加盟店只有六%,但是業績市占率也一路往上成長,台灣麥當 勞的策略為何與美國不同(編按:日本麥當勞加盟占六成,英國麥當勞加盟占七成)?

加盟能把餅做大,但前提必須3P條件到齊

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元(以下簡稱李):我只能說一開始,由孫家引進(一九八三年麥當勞原先由寬達食品董事長孫大偉代理,後來才由美國 麥當勞全面接手)。後來孫家退出後,總部重新整頓,花了一些時間。

一開始是經營權改變花了很多時間,(之後)當然有些人認為先用快速加盟,才能把餅做大,但是亞洲國家金錢遊戲上比較投機性,不適合這樣做,(這)易造成品 牌和組織很大的衝擊。還有加盟要有管理人才,才能用加盟模式系統放量(指展店)。那個需要學習時間,總公司拿回來後,花了一番時間修正,(才)讓公司可以 獲利。

黃:開放加盟是麥當勞主流(策略),但是到台灣因為人不對,花了很多時間改過來?

李:嗯(點頭),所以有檢討,其實,加盟有三個重要原則,叫作三個P,除了對的人(people),(還有)對的利潤分配(profit sharing)、 對的夥伴關係(partnership),三個東西一開始確實沒做到。

除了人之外,另一個就是加盟主和加盟總部兩者的關係沒有釐清,兩者就變成獲取資金或賣貨的關係。

假設我本身賣雞肉給你,我的經營目標不是幫助你把餐廳經營好,而是我是你的供應商。承平時代都沒事,但經濟大蕭條,我的立場就是你要把貨物吃掉,你的想法 是,成本要降低給我,彼此角色本身發生衝突,所以台灣麥當勞收回直營後,就把不應經營的供應鏈放掉,花很多時間做商業模式修正。

黃:你們怎麼決定進軍新市場要用直營或加盟?還是說加盟在麥當勞組織策略上是個對的DNA。最後還是覺得用加盟的方式比直營好?

針對直營做獎勵,仍無法超越加盟店的績效

李:進市場的策略要視你對國家經濟狀況、國家法律,是否容許你購買土地的法令限制,才能決定。

香港、新加坡根本是城市,從都會角度,直營的效率優於加盟,不須加盟,中東國家風險高,(則需要)用發展式加盟。

但以零售餐飲業來看,進入成熟市場三十、五十年,加盟確實是較有效的組織方式,這是為何進來(台灣)近三十年後,我們要發展加盟(的原因)。

事實上,我們(指台灣)曾經做的很多測試,怎麼樣在直營時把加盟的精神放進來,二○○○年, 設計利益分享、KPI(關鍵績效指標)制度,給誘因讓員工把自己當成當地創業的老闆,針對直營(發展)加盟化,這是非常完整的思索。我們設立四個KPI: 營業額、顧客滿意度、利潤和人員管理,運作了組織改革,變得更扁平。

過去五到八家直營店有一位督導,我們把中間這層拉掉,由營運部經理直接面對店面,降低官僚系統的負擔,也挑了二十幾位適合加盟創業家精神的餐廳經理去做測 試,第一年、第二年都OK,但是第三年發現有很多盲點。因為透過組織改造、KPI設立,短期的利益都已經反映,長期就是靠資金進來才能持續成長。

一個沒有拿錢出來投資的夥伴,他沒有辦法做中長期投資,有很多餐廳改善要中長期投資硬體設備,自己做管理幹部的人員培訓,形成自己的團隊。所以即使有組織 調整、KPI、挑對人,不是你加盟主本身投入資金、自己去帶領團隊還是行不通。

我們算過,以消費者需求和公司需求本身來說,如果你可以反映出顧客需求的六十至八十(分)就很棒,我們會設計門市的KPI,可以把(整體表現)拉到六十到 七十分,最好能到八十分;員工再給他個人願景,用第五項修煉去薰陶他,可以從八十分拉到一百,但是如果不改成加盟,大概很難超過一百分。

加盟也是企業民主的防腐劑,麥當勞很多創意、創新來自加盟本身,很多人以為,大麥克是總公司發明出來,其實是匹茲堡出來的產品,汽車的工人需要大一點、辣 一點、加兩片肉的漢堡。

加盟不是沒有缺點,但是從服務業的本質來看,到最後,還是需要加盟把能量釋放,更何況你的幅員要拉很大,幾乎無法避免用加盟。

黃:有沒有想過從你們直營店加盟化的測試裡,找到對的員工,讓他加盟是最好選擇,他認識你的公司文化,也有創業的想法。

李:假設員工如同你說,他有這樣條件當然很好,日本一開始就是開放員工加盟,因為日本企業體質很照顧員工,他十年前也撞到牆並修正,因為轉換過程,如果純 粹因為他很資深,你給他一個退休計畫或者報酬,這就會傷害到加盟企業的精神,這是執行問題。

員工加盟有風險,同質性高,創新就不見了

另外,我們要坦誠面對員工心態問題,即使做加盟,他對公司依賴性仍較大,反倒外來的人知道將面對風險;再來,如果全用員工加盟,同質性很高,創新就不見 了,這是為何我們希望提高外來者加盟比例的原因。

黃:另外,你認不認為是互相信任感不夠,所以你先選直營而非加盟,要是全力培養加盟主成功,你就變成我的對手,所以我乾脆自己做(直營),這是不是考慮的 因素?

李:會不會顧慮到這個問題?會,但是我們用時間,在磨合過程中降到最低。如果把加盟比喻成婚姻,我們從交往到結婚拉的時間很長,這全套完成要兩年,這是速 食業最長的。

我們由初次面談到小組面談,一年時間做訓練,完了之後才簽約,簽約後還可以離婚,所以在篩選過程中很長,說不定你也會不喜歡我離開!畢竟這個加盟契約可是 長達十到二十年。

黃:你現在覺得商業模式穩固,管理系統也完成,可以把加盟速度加快。但我還是想挑戰一件事,中國是全球餐飲業成長最重要的市場,你在台灣用兩年培養一個加 盟者,但是你也沒想過中國如果用這套方式,沒有人有耐心跟你玩兩年?

李:所以我們現在連台灣都修正,修正到十個月,加盟人員做完訓練即可加盟。我們二○二○年目標就是展店速度要拉得很快(編按:麥當勞無論在中國和台灣都制 定二○二○年加盟目標,較今年成長約二五%,中國目前僅有一千三百間店,明年開店二百二十五至二百五十家,台灣要把加盟由六%,拉到三五%)。

黃:如果單直營不做加盟,企業可能會遇到人才沒有舞台就會出走,人才沒培養好也不能貿然進行加盟,你怎麼看這個問題?

李:假設你商業模式脆弱,又沒有管理人才,或者餅很小,不適合馬上走加盟,加盟也不是單一解決企業成長的方法,像王品用多品牌,或讓員工有機會升遷,也可 用加薪方式。我也沒說一定得做加盟,只是我認為在餐飲服務業,面對大規模市場,加盟是個擴張且讓人才有舞台的選項之一。台灣企業都還在小孩子,加盟這條路 還很長。

【延伸閱讀】來台近30年後,才力推加盟——台灣麥當勞大事紀

西元年:1984事件:寬達食品創辦人孫大偉兄弟與美國麥當勞合資引入,於台北開第1家門市

西元年:1993事件:孫氏兄弟退出,由美國麥當勞接手

西元年:1994-1996事件:重整供應鏈,關掉50、60間門市(重整)

西元年:1996事件:李明元擔任台灣總裁,當時店數105家

西元年:1999事件:首次開放加盟(轉型)

西元年:2000事件:●麥當勞店數達325家,4年增2倍

●嘗試於直營店內導入加盟制設計

西元年:2002事件:網路泡沫化,景氣下滑,台灣麥當勞一夜之間關掉15家店

西元年:2011事件:宣布黃金10年,計畫2020年台灣加盟店占比由6%提高到35%(擴張)

【延伸閱讀】名師觀點:信任成本過高,建議先走直營

進軍國際該選擇加盟或直營?

條件有二:一為你的商業模式是否成功獲利?二為企業的營運系統和人才是否足以支撐當地市場?再考慮當地的信任成本,如果信任成本高,先走直營是比較好的選 擇。

台商通常僅做到條件一,低估條件二的難度,以中國市場來說,規模放大百倍,管理難度則是放大千倍。

不過,對餐飲業來說,單純直營會限制企業規模,餐飲業追求成長勢必走上加盟,一來為了留住創業型人才,二來把風險轉嫁到加盟主降低企業風險,當然如果不想 以加盟留才,也可以發行股票,鼓勵內部創業,如同王品集團一樣綁住人才,這有其條件,當高股價不再,企業培養出來的人才還是會走向創業或跳槽,畢竟餐飲業 門檻不高。

口述:台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

擴張 新市 該走 直營 或衝 衝高 加盟
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銀行資管直營倉促過渡

2013-10-28  NCW
 
 

 

銀行希望理財去通道化,資產可合法出表;銀監會創新監管部有意解決理財產品剛性兌付和銀行資管的獨立法律地位,仿佛一拍即合,但爭議頗多◎ 本刊記者 張宇哲 ? 吳紅毓然 文zhangyuzhe.blog.caixin.com | wuhongyuran.blog.caixin.com 銀行理財資管計劃以迅雷不及掩耳之勢推向市場,但參與者心知肚明,這不過是在規範推出大規模資產證券化之前,應對 《中國銀監會關於規範商業銀行理財業務投資運作有關問題的通知》(下稱8號文)的一個過渡性方案。

財新記者瞭解到,10月21日,銀監會創新監管部催生的創新產品“銀行理財管理計劃+ 理財直接融資工具”,已于中央國債登記公司(下稱中債登)完成簿記建檔。

10月22日,依托于中債登平台搭建的平台“中國理財網”正式啓動交易,首批由十家銀行發起,總規模為120億元,期限為一年、二年、三年,定價按照近貸款基準利率,即6% 左右。

與此同時,首批銀行理財管理計劃亦發行完畢,總規模約200億元。這一創新產品的配套結構是“銀行資產管理計劃+ 理財直接融資工具”,即銀行發行理財資管計劃投資理財直接融資工具,後者投資企業項目。

銀監會創新部人士向財新記者透露,“中國理財網”是銀監會正在搭建的統一信息披露平台,“很快就會推出”。

不過,銀行理財直接融資工具(下稱“工具”)已經在這個平台上進行了信息披露。

目前工商銀行、建設銀行、交通銀行、興業銀行、平安銀行、光大銀行、民生銀行、浦發銀行、招商銀行及渤海銀行十家銀行具有發起資格。中國銀行、農業銀行很快也會加入。

值得關注的是,銀監會創新監管部仍未正式公佈相關官方消息和操作規則,“什麼法律依據和部門規章制度都沒有,就先推產品,讓市場成員操作起來,也不知如何下手。”一位銀行理財部門人士坦承。

“制度依據可以後面再補,關鍵是大家認識統一,先突破它。”銀監會創新監管部人士向財新記者如是解釋。

與此同時,銀監會創新監管部一直有意治理銀行理財產品剛性兌付和銀行資管業務獨立法律地位問題。前者多年來一直被外界詬病,而後者亦為業內呼籲多年。

光大銀行資產管理部總經理張旭陽表示,通過理財去通道化,可推動每家金融機構回歸本位,把銀行理財業務向資產管理業務轉型。

據業內知情人士透露,“8號文發佈之後,針對非標資產標準化創新的花樣很多,這兩個產品的初衷正在於此,特別對於中小銀行,非標資產達標的壓力很大。”今年3月底,銀監會創新監管部曾出台8號文,約束商業銀行借道銀行理財搬運表內資產到表外的逃避監管的行為,力求規範非標準債權市場,壓縮包括券商、信托公司、第三方機構的通道業務。

由於“工具”性質類似私募債,此舉亦遭到銀行間債市主管部門央行的反彈。財新記者獲悉,央行金融市場司已分別向銀監會、中債登去函表達了異議。

“建立市場並非銀監會的職能。銀監會的職責是管理機構和准入。理財市場已經發展到這個階段,創新應以市場需求為核心。” 一位大行資管部人士對此評論說,其實不用這麼費事地另起爐灶,只要把現有的銀行理財制度完善好,隨著利率市場化的推進,銀行理財必須轉 變“吃利差”盈利模式,真正根據標的價值投資,被譏有“龐氏特徵”的資產 池業務自然就消亡了。

閃電上線

前述兩個創新產品從醞釀到“閃電”上線,只有不到三個月的時間,可謂開創 了中國金融產品創新速度的最高紀錄。銀行理財資管計劃以迅雷不及掩耳之勢推向市場,但參與者心知肚明,這不過是在規範推出大規模資產證券化之前,應對 《中國銀監會關於規範商業銀行理財業務投資運作有關問題的通知》(下稱8號文)的一個過渡性方案。

財新記者瞭解到,10月21日,銀監會創新監管部催生的創新產品“銀行理財管理計劃+ 理財直接融資工具”,已于中央國債登記公司(下稱中債登)完成簿記建檔。

10月22日,依托于中債登平台搭建的平台“中國理財網”正式啓動交易,首批由十家銀行發起,總規模為120億元,期限為一年、二年、三年,定價按照近貸款基準利率,即6% 左右。

與此同時,首批銀行理財管理計劃亦發行完畢,總規模約200億元。這一創新產品的配套結構是“銀行資產管理計劃+ 理財直接融資工具”,即銀行發行理財資管計劃投資理財直接融資工具,後者投資企業項目。

銀監會創新部人士向財新記者透露,“中國理財網”是銀監會正在搭建的統一信息披露平台,“很快就會推出”。

不過,銀行理財直接融資工具(下稱“工具”)已經在這個平台上進行了信息披露。

目前工商銀行、建設銀行、交通銀行、興業銀行、平安銀行、光大銀行、民生銀行、浦發銀行、招商銀行及渤海銀行十家銀行具有發起資格。中國銀行、農業銀行很快也會加入。

值得關注的是,銀監會創新監管部仍未正式公佈相關官方消息和操作規則,“什麼法律依據和部門規章制度都沒有,就先推產品,讓市場成員操作起來,也不知如何下手。”一位銀行理財部門人士坦承。

“制度依據可以後面再補,關鍵是大家認識統一,先突破它。”銀監會創新監管部人士向財新記者如是解釋。

與此同時,銀監會創新監管部一直有意治理銀行理財產品剛性兌付和銀行資管業務獨立法律地位問題。前者多年來一直被外界詬病,而後者亦為業內呼籲多年。

光大銀行資產管理部總經理張旭陽表示,通過理財去通道化,可推動每家金融機構回歸本位,把銀行理財業務向資產管理業務轉型。

據業內知情人士透露,“8號文發佈之後,針對非標資產標準化創新的花樣很多,這兩個產品的初衷正在於此,特別對於中小銀行,非標資產達標的壓力很大。”今年3月底,銀監會創新監管部曾出台8號文,約束商業銀行借道銀行理財搬運表內資產到表外的逃避監管的行為,力求規範非標準債權市場,壓縮包括券商、信托公司、第三方機構的通道業務。

由於“工具”性質類似私募債,此舉亦遭到銀行間債市主管部門央行的反彈。財新記者獲悉,央行金融市場司已分別向銀監會、中債登去函表達了異議。

“建立市場並非銀監會的職能。銀監會的職責是管理機構和准入。理財市場已經發展到這個階段,創新應以市場需求為核心。” 一位大行資管部人士對此評論說,其實不用這麼費事地另起爐灶,只要把現有的銀行理財制度完善好,隨著利率市場化的推進,銀行理財必須轉 變“吃利差”盈利模式,真正根據標的價值投資,被譏有“龐氏特徵”的資產 池業務自然就消亡了。

閃電上線

前述兩個創新產品從醞釀到“閃電”上線,只有不到三個月的時間,可謂開創 了中國金融產品創新速度的最高紀錄。“從接到銀監會的正式試點通知,到18日推出第一單,只有不到十天時間。”一位工行資管部人士透露。

工行于10月15日推出的資產管理計劃產品,具體名稱為“超高淨值客戶‘多享優勢’系列產品——理財管理計劃A 款”,發行規模為75億元,期限為三年,面向個人超高淨值客戶(淨資產 達600萬元以上)銷售。其中,投資理財直接融資工具最高比例為70%。

據財新記者瞭解,在銀監會內部,對前述兩個產品仍有爭議,並未徵求銀監會一部、二部、法規部的意見。

今年7月,一家股份制銀行資管部向銀監會創新監管部呈遞建議書,建議推出銀行資產管理計劃和債權直接融資工具配套產品。

9月中旬,銀監會創新監管部隨即召集工行、光大等十家銀行及中債登,就前述兩個產品試點舉行專門會議,並要求各銀行10月18日之前完成交易上市和網上交易過戶;同時各銀行安排發行計劃,或把原來的理財產品改造成資管計劃,原則上18日之前完成對“工具”的投資。

業內預計,相關管理辦法年內出台,使銀行資管計劃成為與券商資管、基金專戶、保險資管等具備同等法律地位的市場主體,在中債登進行信息登記,跨行托管。

根據建議,前述兩個產品的具體結構設計為,在資產端,商業銀行作為發起人,以符合一定條件的企業資產或受(收)益權為基礎資產發起設立“定向資產管理工具”,推動目前理財產品所投資的非標準化債權資產向可公開交易的標準化債權融資工具轉變;在投資端,允許符合條件的商業銀行新設立“資產 管理計劃”,賦予其獨立的法律主體地位。在業內人士看來,前述兩個產品的組合相當于“公募基金+ 類私募債”。

作為銀行理財資產管理計劃的創新工具,“工具”是一種由商業銀行作為發起管理人設立、直接以單一企業的債權融資為資金投向,在制定登記托管結算機構(即中債登)統一登記托管、由合格投資者(即銀行理財管理計劃)進行投資交易、在指定制定渠道進行信息披露的標準化投資載體(SPV)。

初期試點階段,“工具”的合格投資人僅限于這十家試點銀行發起的“理財計劃”。單一發起管理人管理的所有“理財計劃”持有任一“工具”份額的比例,最高不得超過該“工具”總份額的80%,即銀行理財自我投資比例最高不能超過80%。

據財新記者瞭解,此次產品創新以工行和光大銀行兩家牽頭做試點。選擇 這兩家銀行牽頭試點的原因之一,因為這兩家銀行的開放式銀行理財產品規模比較多,其他銀行的理財產品仍以傳統的封閉性理財產品為主,即持有到期。

工行的銀行理財產品餘額約1萬億元左右,淨值型產品占比近20%。“這也是工行會很快推出第一單的原因。”前述工行資管人士表示。

開放式銀行理財產品相當于開放式公募基金,無預期收益率,定期披露產品淨值,比較符合銀監會規範銀行理財產品向淨值型產品轉型的監管理想;由於開放式產品可隨時贖回,並不存在傳統銀行理財產品約定預期收益率的問題,也就不存在剛性兌付的問題。

張旭陽向財新記者介紹,光大發行的首單銀行理財管理計劃,就是直接將原有的開放型銀行理財產品“穩健一號”、養老理財“頤享陽光”的部分非標資產轉化為理財管理計劃。“穩健一號”、養老理財目前的管理規模分別為 75億元、20億元左右,其中“穩健一號”和“頤享陽光”的非標資產分別有約20 億元和4億元,共約25億元。光大銀行資管部針對這25億元非標資產發行銀行理財管理計劃,這筆資金再投向“工具”。

據有關人士介紹,“工具”採用備案制,在中債登集中簿記建檔,在中債登提供的平台發行和交易,中債登提供估值曲線,為了防止利益輸送,銀監會要求發起銀行有責任持續報價,類似做市商。

首批銀行理財管理計劃中,工商銀行、光大銀行已開始發行,建設銀行、交通銀行八家等也具有發起資格。張旭陽建議,通過銀監會制定部門規章的形式,明確“銀行理財管理計劃”財產的獨立性與破產隔離的法律地位,使其同券商資產管理計劃、保險資產管理計劃、基金資產管理計劃等具備同等的法律效果。

舊瓶裝新酒

多位業內人士認為,該產品結構和性質類似于“公募基金+ 私募債”,屬於一種證券化產品。

但張旭陽認為這一產品既不是債券產品,也不是資產證券化產品,更類似于保險公司的債權投資計劃。“是通過工具向企業發放新增債權性融資,並不是將銀行已形成的信貸資產進行打包。

與債務融資工具的本質區別是,在企業發債的環節中,銀行是承銷商,而‘工具’是由銀行發起設立的SPV,在形式上類似資金信托。”在他看來,該配套產品創新的重點在於理財計劃。“在這一結構中‘工具’起到SPV 的作用,在法律形式上起到風險隔離和破產隔離的作用,並保證理財資金與實體經濟一一對應,通過引入持續報價、連續估值以及最高80% 的自我投資,並在特定信息披露渠道向‘理財計劃’管理銀行披露信息,使得非標準的基礎資產轉化為可估值、透明的標準金融產品,起到分散風險的作用;而‘理財管理計劃’就不用再通過借道信托、券商通道,可以省去通道費。”業內人士則認為,“工具”在中債登的平台上交易和登記結算,有募集說明書、審計報告、法律意見書、評級報 告,有發行和薄記建檔,“這和在銀行間發行的債券有什麼區別”?

另一家股份制銀行風險管理部負責 人則認為,這個產品的組合本質是把原來銀行理財投資的信貸項目變成了一個直接投資計劃,但是誰對這個直接投資計劃的風險進行控制呢?“‘工具’的發行管理人不對募集說明書的真實性、完整性等承擔責任。如果‘工具’出現違約,參與各方責任歸屬如何劃分,如

何保障投資者權益?”

“除了銀行節省一筆通道費,與以前的銀行理財和債券產品沒有任何差別,只是換了個名稱而已,談不上什麼創新。”一位工行資管部人士認為。

“銀行省了通道費,但沒有信托或券商等第三方機構做SPV,而是由銀行自己發起SPV,也就是自己管自己,風險控制更弱了,相當于原來通過第三方中介的那些風險控制、防火牆都拆了,風險更加集中在銀行體系,而且給非法融資提供了一個渠道;至少信托公司做SPV 有實際風險隔離作用,在法律上也合規,而且要為資產的盡調、管理承擔實際責任,並且信托公司有承擔隱形兌付的作用,也為分散銀行的風險起到一定作用。”前述股份制銀行風險管理部負責人認為,“銀行理財向資管轉型最簡單的方式,就是成立個資管公司,現在的結構安排,剛性兌付的壓力更大了。”至於建議銀監會出台部門規定,明確“銀行理財管理計劃”財產的獨立性與破產隔離的法律地位,北京奮迅律師事務所的合伙人楊旭升則表示,銀監會是行政管理部門,不能賦予任何民事主體的法律地位。

“首批不太可能有交易。因為時間很倉促,沒有經過公開的第三方會計、審計、評級、法律程序,仍然是銀行自己進行盡職調查、信貸審批,相當于仍然是當做貸款處理,所以主要是銀行自己發行的資產管理計劃來買自己提供的標的。資產要能夠進行公開交易,必須經過公開的第三方的會計、審計、法律機構,否則交易對手提供的信息披露我也不相信。”前述工行人士稱。

某銀行資管部人士亦坦承,是把以前就已經發過債、已有主體信用評級的的企業拿出來做,借鑒投資人付費的評級制度,評級費由銀行付費。

至於這個產品能走多遠,前述工行人士稱,“這一次也就是應監管部門要求,大家拿出來一點資產做一單而已,太好的資產也不願意拿出來,太壞的有違約風險的資產第一單也不敢拿出來,只能拿出不疼不癢的資產;如果還要往下走,就一單對應一單,即發一個產品對應一個資產,讓投資者知道自己買的是什麼標的,對應的期限是多少。”前述股份制銀行風控部門人士亦稱,“開放性、隨時可贖回的‘理財計 劃’投資的‘工具’,對應的是一年以上的企業資產,仍然是靠資金池維繫流動性。一旦企業違約,‘工具’‘理財計 劃’仍然面臨信用風險,最後無法避免由銀行埋單,解決不了剛性兌付的痼疾。”多位業內人士一致認為,這個產品沒有解決銀行理財產品的任何問題,包括剛性兌付、流動性、信息披露等問題,而且與銀監會規範銀行理財的現有政策有多處自相矛盾。

2011年7月銀監會下發的《關於印發王華慶紀委書記在商業銀行理財業務監管座談會上講話的通知》中,已明確表示“商業銀行不得相互購買銀行理財產品或發行理財產品購買另一款理財產 品來進行監管套利,變相調節監管指標”。

此次兩個產品的配套結構,就是銀行理財自我投資;而且一家銀行資管計劃投資理財直接融資工具比例可高達80%,這意味著很容易就可以操縱該產 品的價格,導致價格失真。

“集中度這麼高,一放就會帶來很大的價格波動。”前述股份制銀行風險管理部負責人士稱。

標準化爭議

另一爭議在於,何以界定非標準化資產 和標準化資產?張旭陽認為,理財工具是標準化產品,判斷是標還是非標,不應該按交易所來判斷,是按可交易或不可交易來判斷。此前傳統銀行理財產品都是持有到期,不具有可交易性和流動性。

但在多位業內人士看來,真正的標準化應該是全開放的、投資人通過公開競價、預披露信息等一系列程序。最理想的標準化還是進入交易所,因為有《證券法》,證監會還有一整套相對嚴密、成型的監管體系,如果發行人披露虛假信息,會受到懲罰。

“銀監會和中債登搞的‘中國理財網’這個平台,機構披露虛假信息如何制裁?銀監會和中債登是否有這個權限?”有業內人士發問。

“交易所的交易特徵是撮合競價交易,而中債登在此提供的僅僅是交易平台,並不提供撮合交易的義務,更像是櫃台交易(OTC)。這如何就成了標準化產品?而且中債登作為托管清算機構,也不應提供撮合交易服務。”前述股份制銀行人士認為。

財新記者同時獲悉,早在2011年下半年銀監會創新監管部就已開始研究制定進一步規範銀行理財產品投資的相關框架性管理辦法,包括清理和整合前期的規範性文件,規範私人銀行業務,對銀行理財提出更多的嚴格要求等。但至今,這個關鍵性管理辦法仍未出台。

張旭陽亦坦承“工具”並不能解決單一投向的集中度風險以及流動性的矛盾。“‘工具’可能是一個過渡性產品。

隨著債券市場、資產證券化市場的發展,銀行理財產品投資的基礎資產更加豐富,‘工具’本身也會慢慢退出歷史舞台。”他強調。

“參與者只有銀行,同質化嚴重,這個制度設計本身就決定了‘工具’根本不可能具有流動性、不可能有活躍的交易,何談公允價值。”前述工行人士表示。

“這個市場不太可能做大,因為不符合市場化方向。”楊旭升表示。

誰的蛋糕

在業內多位人士看來,前述兩個配套產品的創新有重複建設之嫌。

此前不久,銀監會創新監管部已推出在中債登平台上搭建的信貸資產轉讓 交易平台,並已經開始試點,亦有相關管理辦法。“其實銀行理財的標準化完全也可以在這個信貸轉讓平台流轉,何必另起爐灶、重複建設。”一位銀監會內部人士亦評價說。

“惟一的意義就是中債登多了一種可交易產品即‘工具’,多了一種登記開戶費和交易費的收入來源。很顯然,中債登和央行下屬的中國銀行間市場清算所股份有限公司上海清算所(下稱上清所)在業務上有利益之爭。根本原因還是中債登的體制沒理順。”央行和中債登的現行管理體制一直不順暢。托管登記機構是債市的重要基礎設施,但中債登作為債券市場重要服務機構,仍處於多頭管理體制下。中債登是由財政部出資建立,央行對其有業務指導職能。但中債登的人事管理在2003年金融工委併入銀監會之後,由銀監會負責。

人事管理權舉足輕重。成立于1997 年的中債登,已有一套成熟的技術和管理,但這種多頭管理體制下,“很多事情,如果中債登不配合,央行就推動不下去。”一位市場人士稱。

從2011年9月至今年6月,為推行中央對手方清算機制,央行已經陸續將原在中債登登記托管的短融、中票等品種轉移至上清所。中票、短融一直是銀行間債市最大規模的信用債品種,每年都可為中債登帶來數億元的發行登記費用收入。

上清所與中債登是中國銀行間債市的兩大登記托管結算機構。上清所成立于2009年,旨在提供以中央對手淨額 清算為主的直接和間接的本外幣清算服務,由央行主管。

此前國務院推動資產證券化產品進入交易所交易,“比較順暢的安排應是,資產證券化產品在交易所交易,同時在上海交易所下的中國證券登記結算公司托管登記,這也遭到了中債登的反對。”一位知情人士透露。

去年7月,國務院下文清理整頓各類交易場所,防範金融風險。托管、清算、交易分開的專業化分工,出發點就是為了防範套利風險的制度安排。本世紀初的券商大肆挪券、債券市場風險爆發的根源也正是由於債券交易托管制度的漏洞。

一位不願露姓名的社科院金融研究所專家認為,前述兩個創新產品是一個類似證券化的工具,應該統一在《證券法》的監管下。“市場分割是一種無效率的行為,銀監會創新部不具備市場監 管的能力和條件。銀監會作為銀行的監管者,更應該在銀行體系的整體框架下,思考與其他金融市場之間的關係。是否會增加系統的不穩定性?裡面是否有監

管套利的風險? ”

中國社科院副院長李揚表示,中國整個金融體系發生了結構性變化,“現在中國已經說不清是以直接融資為主,還是以間接融資為主,因為大量交易是在金融機構之間進行的。中國的監管體制是重疊的地方太多,中國金融市場最大問題就是如何打破監管分割、統一市場”。

銀行 資管 直營 倉促 過渡
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獨家專訪》大直營建業老將 陳春銅臨危受命 美福槍擊案後 他5天就穩住軍心


2015-11-16  TWM

美福集團黃家第二代槍擊案震驚社會與業界,劇變之後,陳春銅在意外聲中臨危受命,接掌美福大飯店董事長。這位在台北大直深耕三十年的營建老將說,他要做的不只是穩住陣腳,還要肩負訓練黃家家族下一代的重任。

十一月五日,美福集團台北內湖總部驚傳槍響,美福黃家第二代四子黃明德連開十四槍,次子黃明煌、三子美福集團董座黃明仁喪命,黃明德舉槍自戕,三兄弟同日殞命,美福集團的未來也在瞬間變調。

集團事業之一台北美福大飯店副董事長、同時也是良茂建設機構董事長的陳春銅,當時人在台北南京東路的辦公室,他兒子獲悉此事,立刻撥打手機向他報告。同日 下午,美福大飯店召開緊急會議,決議由陳春銅接下董事長大位,美福大飯店未來的重擔,一下子全落在這位六十九歲老將的肩頭上。

談槍擊案

「說好話,就不會這樣了」除了悲痛,美福大飯店後續的負責人變更及銀行溝通事務更是繁瑣,陳春銅一方面低調,另一方面為飯店忙得焦頭爛額,事發後幾乎神隱,完全未在媒體前現身。直到九日,他終於答應接受本刊專訪。

受訪當天,陳春銅辦公室外擺了一件藍綠琉璃材質的慈濟精舍納錢缸,他朝缸裡投入一枚十元硬幣,缸中響起樂聲:「口說好話結善緣,心發好願度世間。」陳春銅 喃喃跟著誦唱,嘆了一口氣說:「當天他們說好話,事情就不會這樣了。」美福集團旗下事業包括美福肉品、美福食集、美福倉儲、台灣羽毛及美福大飯店等;此 前,巨大的事業版圖以黃明仁為掌門人,遭逢劇變之後,被視為集團未來旗艦事業的美福大飯店率先敲定接班人,陳春銅這位「外姓大老」,扮演的角色不只是穩住 飯店陣腳,或許更將攸關美福大飯店、甚至是美福集團的未來發展步調。

陳春銅在業界屬於實力派,身為良茂建設機構董事長,他的事業跨足營建、都市更新重建、建材零售、裝潢甚至保全業,手中更持有台北大直三、四千坪土地。

陳春銅的穩健作風和殷實形象,在業界早已口耳相傳,同是建築業實力派的展悅建設董事長許東隆說:「陳春銅早年是從承包木工工程做起,一步步往上爬,是業界 『務實派』代表人物。」陳是土生土長的大直人,比起部分新興建商快速擴張投資,陳春銅善用「穩紮穩打」的戰法,公司財務相對也不會大起大落。許東隆說:「陳春銅話不多,但能以德服人。」長期與良茂建設合作的創意家行銷團隊總經理何志正也說,「至少我覺得,他是我願意為他賣命的人。」陳春銅接手董座大位似乎已是最穩健的選擇。

篤信佛教的陳春銅,手往前一伸,筆挺西裝的袖口就露出一截佛珠,在嗜血的商場,他把握著古早的原則,「我膽小、保守,所以寧可穩紮穩打。」陳春銅說起話 來,帶著幾分出身農家子弟的「鄉土味」,鮮少展現大口鯨吞的企圖心,一直到現在,良茂機構關係企業都不上市,這些經營哲學,的確與美麗華黃家的家族庭訓頗 為契合。

接手飯店

「盡力維持黃明仁的理念」被問到接手美福大飯店董事長一職,他態度相當坦然,「飯店從頭就是黃明仁一手創建,我會盡力維持他原本的構想與理念。他是個能幹、精明、又有理想的人,我們非常要好!」雙方經營的事業都大,卻也有志一同,抱持著公司「不上市」的原則,不貿然躁進。

陳春銅是美福大飯店大股東,持有四分之一股權,黃明煌、黃明仁的兒女又不到三十歲,論資歷、論威信,陳春銅都不得不接下董事長大位。

他認為,自己除了穩住陣腳之外,更要在此時扮演「提攜後輩」的角色,「黃家兒女也隨時會遞補接掌父親的董事職務。」他說。

談及與黃家合作興建美福大飯店淵源,陳春銅說:「美福飯店占地三千六百坪,這塊地就是旅館用地。」該土地早期由不少人共同持分,黃家結合地主成立公司, 各自持股,二○○九年,陳春銅買下黃明仁親戚李家的股份,正式加入持股行列,隔年美福大飯店正式動工,「我們彼此都很尊重、很合作。」對長期深耕大直房產 的陳春銅而言,蓋飯店是因為「我和黃明仁都是在地人!」何志正說:「對傳統生意人來說,能建一家大飯店,是光宗耀祖的事!」陳春銅也認為:「一般不動產買 了就賣,飯店卻是服務業,可為後代留下資產。」儘管飯店業不可能像買賣不動產般收穫暴利,營運成本又高,但陳春銅認為,「已開發國家產業將以服務業為主, 至少(占GDP的)七○%。」他強調,台灣已從過去開發、成長型的投資環境,逐漸轉向相對穩定、細水長流的市場。

而「高檔飯店」一方面可穩定收益,另一方面也如同傳家寶刀,他不諱言,「馬習會」後,可能會有更多陸客來台,經營美福大飯店,對黃家與陳家後代,都是一筆絕佳投資。至於如何訓練下一代?他正色說:「以身作則,他們看到我勤奮、每天那麼認真,就會學到方法。」

不怕吃虧

「有德天常佑 行善福自來」比起斤斤計較的商界習慣,「吃虧」和「占便宜」在陳春銅心中沒有那麼明顯的分際。除了美福大飯店和良茂建設外,他手上還有一家「良福保全公司」。二○一一年,桃園機場保全業務開放招標,良福原本第二名沒標到,但標到的公司卻 因人手不足臨時放棄,談到當年情形,「我們緊急接手,兩周內要派出二五○位保全人員。」他馬上調派所有北部人手,每天以遊覽車載往桃園機場上班,「那是國 家門面,虧錢也要做!」然而兩年後,機場再度招標,良福保全未能順利得標,但機場卻保留許多良福保全的員工,「只是把衣服換成別家公司的制服。」經營兩年的機場保全業務落入他人之手,員工也拱手讓人,但陳春銅摸摸鼻子就算了,「我們不為賺錢,為的是做名氣與口碑。」他笑說:「我的座右銘是『為人有德,天常佑;行善不求,福自來』。」對這些事看得相當豁達。

吃力不討好的事還不止一樁,在政府用力打房的二○一二年,陳春銅卻接棒「台北市不動產開發商業同業公會」理事長,這寶座過去有人積極爭取、使盡手段搶位, 陳卻從未毛遂自薦,而是業界公推要他上任。今年稍早,他也代表公會和台北市市長柯文哲溝通產業問題。「我不想爭也不想搶,但接了就有義務和責任。」他認為 現在業界必須團結,才能一起度過房市的危機。

房市市場差,廣告、代銷公司也深受影響,甚至出現過房屋還沒賣完,建商就把代銷公司一腳踢開的情形。何志正說:「一直以來,他都盡力配合,不扣佣金,也從不虧待合作夥伴。」

延續計畫

美福大飯店仍12月試營運陳春銅在商界的作風像「家長」,除了想著獲利、更想著延續,「美福血案」一下讓美福大飯店失去三位董事,集團內部氣氛低迷,但美福大飯店仍照既定計畫,十二月將開始試營運,可見陳春銅嚴謹的行事風格,應已順利穩住軍心。

根據麥肯錫研究報告,全球「家族企業」平均壽命只有二十四年,其中僅約三○%的企業可以傳到第二代。

劇變之後,美福黃家如今正逢關鍵之秋,而陳春銅是否能撐起美福大飯店、帶領家族二代邁步前進,也是美福黃家意外卻也唯一的關鍵倚靠了。

陳春銅

出生:1946年

現職:台北美福大飯店董事長、良茂建設董事長、台北市不動產開發商業同業公會理事長經歷:工地監工、包商、良茂機構創辦人

學歷:高中畢業

撰文 / 陳亭均、梁任瑋


獨家 專訪 直營 建業 老將 陳春 春銅 臨危 受命 美福 槍擊案 槍擊 天就 穩住 軍心
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全台徵才開跑,十四種職缺平均錄取率二% 到蘋果直營店上班 竟比上哈佛還難

2016-08-08  TCW

蘋果宣布將在台設點,想在全球最會賺錢零售店工作,除了專業技術,更要學人際溝通、危機處理能力。

消費者期待已久的蘋果直營店,終於宣布將來台設點!

七月二十二日,蘋果開直營店消息一出,官網隨即亮出十四種職缺,但你知道嗎?根據科技網站《Business Insider》報導,全球菁英爭相進入的哈佛大學錄取率為七%,蘋果直營店員工錄取率竟只有二%!想擠進蘋果直營店的玻璃門,竟比哈佛校門還困難。

能在全世界最會賺錢的零售店工作,這幾位「幸運兒」是怎麼產生?據專門報導蘋果消息的《Cult of Mac》網站記者Buster Hein應徵經驗,過程分幾個階段:

不看學歷,看熱忱

沒用過蘋果電腦也錄取

首先是團體面試,面試官在旁觀察其表現。也有曾參與面試的美國網友分享,此時會兩兩一組「角色扮演」當店員與顧客,展現溝通及銷售能力。

通過第一階段,蘋果會向求職者確認希望的職務,主要有銷售類、服務類及管理類工作可選擇。接下來,與管理階層面談,問題重點不是學歷,而是人生經歷跟性格,尤其是碰到逆境反應,如「當你表現不如(主管)期望,會怎麼做?」

此外,服務熱忱是重點,而不是你有多會用蘋果產品。有蘋果員工在網路上指出,沒用過蘋果電腦,也可能被錄取。對此,蘋果在台合作經銷商德誼數位總經理杜偉昱也說:「我們在找人,最大的(條件)是要有熱忱,」因為產品知識是可訓練的,但熱忱較難。

要理性,更要感性

技術強也要懂顧客的心

德誼會挑選具熱忱的資深店員,擔任課程講師,形式類似蘋果直營店舉辦的分享會,幫不會使用產品的顧客上課,「有些女生買Mac回家一年多還不會用,上課價值其實比產品本身還大。」杜偉昱說。這種強調「分享」的精神,也和蘋果強調的一致。

從蘋果開出的需求可看出,他們要的部分員工還得具備「雙重特質」。如被稱為「Genius 」的技術天才,要對技術極度了解,但蘋果又強調,應徵者須有絕佳人際溝通技巧,即便技術強,也得兼顧同理心,才能彎下腰來傾聽消費者的問題,耐心的釋疑。

應對進退有同理心

用三F溝通術處理客訴

這代表,想成為技術天才,必須具備理性和感性兩種特質。為了訓練員工有同理心,蘋果連怎樣應對進退,都有一套「三F」標準。

據科技網誌《Gizmodo》二〇一二年曝光的一份蘋果員工培訓內容中所述:當顧客抱怨Mac價格過高時,蘋果教導員工用三F原則來回應:「我能懂你的感受( feel),我也覺得(felt)這個價格有些許高,但我發現( found ) Mac的軟體和效能是值得這個價格的。」

溝通順序是:我先同理你,但我不做情緒與主觀的判斷,比如說:好差!你不懂得這產品的價值。之後,就是向消費者展示商品,讓他們自己判斷好壞,直接讓事實說話。

蘋果直營店要的人才,確實多才多藝,而且對台灣年輕人來說,能在全球品牌價值最高的企業工作,更是難得經歷。不過,即便蘋果不願回應來台徵才細節,但根據《The New York Times》二〇一二年報導,在蘋果門市工作,雖然看起來光鮮亮麗,卻存在薪資偏低、升遷不易等問題,想應徵者,還得好好考慮。

文 康育萍、鐘敏瑜、劉奕伸

 
全臺 臺徵 徵才 開跑 十四 四種 種職 職缺 平均 錄取率 錄取 蘋果 直營店 直營 上班 竟比 比上 哈佛 還難
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世界頂級品牌在中國的生存法則:直營和降價

原本熠熠生輝的奢侈品世界的光輝變得黯淡無比,此前的成功現在似乎遙不可及。

“它們現在正在受罪。”此話乃中歐市場營銷學兼職教授、法國馬賽商學院副院長Michel Gutsatz日前在中歐上海校園舉辦的第八屆頂級品牌高峰論壇上的開場白。他指的“它們”是那些大名鼎鼎的奢侈品品牌。

先來看一下數據。旗下擁有卡地亞、萬寶龍、江詩丹頓、積家等品牌歷峰集團在今年4月的銷售額下滑18%,前5個月的銷售額同比下跌14%,上半財年的利潤最多可能下跌45%;普拉達2015年的凈利潤為五年的最低水平,較2014財年銳減26.9%,比2013財年低了接近一半。2016年上半年,其銷售額同比下跌15%;而香奈兒呢,2015年營業利潤下滑23%,總收入下降17%。

“今年它們宣布的結果是以前從來沒有過的。”Michel Gutsatz說。

整體奢侈品市場銷售疲軟,但幾乎所有的行業內的相關人士依舊對於中國消費者抱有極大的期望,仿佛後者是可以拯救這一行業超級英雄。

歷史總是驚人的相似。大約是二、三十年前,那時候,成群結隊的日本有錢人飛到美國的夏威夷、拉斯維加斯等地揮霍購物。如果用今天的時髦話來形容,也算是“爆買”。現在輪到了中國人。隨著海外旅遊熱潮的到來,中國遊客的消費半徑也迅速擴大到了世界各地。根據咨詢機構貝恩的調研顯示,中國人在全球奢侈品銷售收入中的占比高達29%,但中國大陸市場僅貢獻了12%。這意味著中國消費者60%以上的奢侈品都是在海外購買。

體量上,中國已經超過了日本,排在前面的只剩了美國。不過,這顯然是不夠的。對於那些奢侈品品牌來說,排隊爆買商品的中國消費者並不是的優質客戶。

貝恩大中華區消費品及零售業務主席Bruno Lannes觀察到,中國的消費者到海外消費奢侈品最關心的“不是這個產品的歷史、手藝、工匠精神,而是價格。在海外買,他們能夠享受多少折扣。”他說,“很多的中國的消費者都是討論打折。”

總結來說,中國的奢侈品的消費者大多數還是以價格為導向,並未對某個品牌保持有忠誠度,只要降價厲害,他們很容易就會調轉頭去購買另外一個“更加便宜”的品牌。

對奢侈品品牌而言,最理想的優質客戶是購買時不看價格。當然也不能太土豪,如果像買白菜一樣將產品買回去(銷售們自然會熱烈歡迎,這與他們的績效掛鉤)。但這樣會讓那些設計師、創始人的神經受不了,“買家根本不知道他們買的這件貨品背後的意義和故事。”“買家不尊重自然也不會珍惜這些寶貝。”

但,還是回到現實的商業社會來吧。實話是,品牌公司需要拉升年度業績,給股東們一個交代。那麽,就需要通過一些營銷策略來刺激中國本土消費,畢竟能坐著飛機出國消費的人相比留在本土的人還是少數,一個人的行旅箱內統共也裝不了幾只包包。推算下來,本土的消費力簡直無可限量。

Bruno Lannes稱,目前的趨勢是各大品牌商決定改變這個現象,他們開始實施全球定價。

香奈兒算是首個因中國外匯和關稅差而降價的世界奢侈品大牌。當然,之前也有一些其他的高檔的手表品牌在中國香港默默地降了價,但並沒有像香奈兒一樣引起巨大的關註。直到2015年初,這兒法國品牌在中國市場推行降價策略,幅度達20%,同時宣布要在歐洲市場上調價格。當時香奈兒集團的時尚部門總裁Bruno Pavlovsky表示,集團降價策略使中國市場業務雙位數增長,同時也對中國國內代購灰色空間形成打擊。這一舉動一度讓中國各大城市的香奈兒門店門口大排長隊。這種場景盛況空前。要知道,在此之前,走過那些商場里的大牌店鋪,看到的多半是銷售人員因生意冷清無所事事地低頭玩手機,而並非在招呼顧客。

這一行為引發了奢侈品同行的效仿,然後是卡地亞、古馳、普拉達直到最近的博柏利。

9月開始,博柏利在中國市場進行調價,價格下調幅度達20%-25%。這樣的降價被認為是這個英國老牌的又一個戰略革新的一部分。在最新的一系列革新措施中,博柏利的創意總監Christopher Bailey在去年年末宣布,集團的三大品牌Burberry Prorsum、Burberry London和Burberry Brit會在2016年底前逐漸退出歷史舞臺,所有產品類別將統一整合為單一的“Burberry”主品牌。而鑒於博柏利的全球銷售有40%的顧客來自中國,遠高於行業平均水準,從2010年,博柏利就著手從其經銷商的手里收回股權。經過六年的努力,到了今年8月,博柏利終於擁有了其在中國100%的經營權。而這一回收行動讓其付出了1.24億英鎊的代價。

Bruno Lannes還總結了在本土消費的好處,當然這也是顯而易見的。諸如如果你在比較近的地方買時裝等等,會比較方便,因為你可以試穿、試戴。有些生活服務的需求,也可以比較方便地解決。但如果跑到海外去買,出了一些問題,就很難再到海外去維修,所以這也幫助了更多的中國人在國內消費。

上述品牌的策略最終可以拉動多少本土消費還尚未體現在其最終的財報上。不過樂觀的是,“2016年我們做了一個預計,在中國內地的(奢侈品)消費會有所增長。”Bruno Lannes透露,“我目前接收到的消息,也是證明了這個預期。”

而那些奢侈品品牌,是否觸底?何時反彈?Prada 集團今年上半年財報發布後的一份聲明中表示,2016年將會是公司的轉折點。Prada的董事長 Carlo Mazzi 表示:“我們預計今年過後,我們的銷售而和利潤都將重新實現增長。”

世界 頂級 品牌 中國 生存 法則 直營 降價
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百勝中國分拆在即 百勝集團直營餐廳也將減少至1000家

10月12日消息,據《華爾街日報》報道,百勝餐飲集團計劃擴大全球業務,未來幾年將開設數千家新餐廳,同時將更多餐廳所有權轉移給加盟商。

該公司周二在投資者會議上表示,目前在美國以外的22個國家僅有300家塔可鐘(Taco Bell)餐廳,但未來六年,塔可鐘將在40個國家開設逾1,000家餐廳。總部位於美國的百勝今年將在中國開設首家塔可鐘餐廳。

該公司目前每八個小時開設一家新肯德基(KFC)餐廳,但首席執行長克里德(Greg Creed)對投資者稱,未來每五個小時可開設一家。目前,必勝客(Pizza Hut)在海外市場每天開設兩家新餐廳,計劃到2020年每天開設三家。

與此同時,該公司計劃在下個月剝離波動較大的中國業務後精簡業務,減少直營店的數量。

該公司目前擁有1萬家餐廳,在中國業務成為獨立公司後,百勝的餐廳數量將減少至3,000家。百勝計劃在2018財年結束前將加盟店比例提高至至少98%,目前這一比例為77%。僅僅剝離中國業務一項就可以將這一比例提高至93%,因為中國業務將獲得上述品牌的許可,每年向百勝支付特許權使用費。到2018財年結束,百勝將擁有1,000家直營餐廳,成為加盟店比例最高的美國餐飲公司之一,僅次於漢堡王母公司Restaurant Brands International Inc.和Dunkin Brands Group Inc.──後兩家公司的加盟店比例接近100%。

百勝餐飲還宣布,到2019財年結束,年度資本支出將從5億美元削減至約1億美元,一般及行政管理費用將削減約3億美元。該公司表示,削減後的一般及行政管理費用占銷售額的比例將從3.4%降至1.7%。

作為減支計劃的一部分,百勝餐飲還準備通過自然減員、自願退休、部分非自願裁員和向加盟商出售餐廳等措施,在全球削減600個公司職位。到2018年底將再削減1,500個職位。

百勝餐飲集團上個月達成一項協議,將部分中國業務出售給阿里巴巴集團旗下的金融關聯公司。由原高盛集團大中華區主席胡祖六執掌的春華資本集團和螞蟻金融服務集團將聯合收購百勝中國分拆後4.6億美元的股權。這部分中國業務將從11月1日起在紐交所獨立上市。

百勝 中國 分拆 在即 集團 直營 餐廳 也將 減少 1000
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順豐控股百倍估值背後的“秘密”:銷售凈利率不及“通達系” 直營重要外包也重要

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-03-03/1081030.html

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每經記者 王硯丹 孫嘉夏 每經編輯 宋思艱

鼎泰新材變為順豐控股(002352,SZ),同樣一個代碼,裝入了不同的資產,它就有了不同的市場表現。

經歷了2月21日以來的連續暴漲之後,截至3月1日盤中,順豐控股總市值達到3064.12億元。雖然此後其股價有所回調,但截至3月2日收盤,順豐控股總市值仍達2841億元,遠遠超過申通、圓通、韻達這三家A股“同門”。

順豐到底值不值2841億市值?相比其他快遞公司,它又有何優勢能一騎絕塵?《每日經濟新聞》記者深入研究財務報表,以期揭示其後的奧妙。

●按扣非凈利口徑 順豐估值已逾100倍

按照3月2日市值和2016年業績預告的凈利潤估算,目前A股“快遞四小龍”中,順豐2016年靜態市盈率達到67.75倍,估值高居榜首;圓通為59.03倍,僅次於順豐;申通和韻達2016年市盈率則分別為32.42倍、41.04倍。

如果按照扣除非經常性損益後的凈利潤來計算,順豐的估值更高——2016年順豐控股扣除非經常性損益後歸屬於上市公司股東的凈利潤約為26.43億元。如此計算,順豐控股2016年市盈率已經高達107.43倍。

快遞公司員工眾多,是典型的勞動密集型行業——截至2016年6月30日,順豐自有員工就有112065人。對一家勞動密集型企業來說,67.75倍市盈率究竟高不高?

整體來看,快遞行業近年來毛利率呈現下降趨勢。這一點,順豐控股在公告中已經闡述得非常明確:“近年來,快遞行業毛利率呈下滑趨勢,主要原因在於收入端全行業快遞平均單價逐年下滑而成本端人工成本有所增加。行業快遞平均單價從2007年的28.50元/件快速下滑至2015年的13.40元/件,下滑幅度達52.98%。”

但是,順豐控股的毛利率自2014年見底之後,就呈上升趨勢,與其他快遞企業形成了鮮明對比。

公告顯示,2013年順豐控股毛利率最高,達到25.00%,2014年大幅下滑至17.25%;到了2015年回升至19.78%。2016年1~6月上升至23.36%。公司是這樣解釋毛利率波動的原因:2014年,為拓展快遞業務電商類客戶市場份額,加大了對電商類相關產品的營銷和推廣力度;由於該類產品單價較其他產品略低,影響了當年的整體毛利率水平。另外,公司當年投入了較多的人力、幹線、車輛等資源並積極部署營業網點、中轉場及交通樞紐等基礎設施,導致職工薪酬、外包、運輸、房租、折舊等成本均出現一定程度增長。

2015年度公司凈利潤上升的原因是適度調整產品結構和營銷策略,推出“順豐次晨”等高時效類新產品,還加大了其他高毛利產品和增值業務的推廣力度,毛利率水平因此得到提升;此外,推行業務流程外包模式,並對現有的運力資源進行優化配置,有效降低了人員、運輸等成本。

2016年1~6月,毛利率上升的重要原因,一是加大對高毛利產品推廣;另一方面得益於業務量上升帶來的規模效益(如自有貨航裝載率的提升)以及順豐控股對成本優化工作的持續推進(如靈活配置運輸方式和線路),有效降低了運輸成本。

由此可見,順豐控股能在行業整體毛利率下滑的背景下,維持毛利率穩中有升,靠的是兩點:第一,加大了高時效性等高毛利業務的推廣;二是各種成本節省,主要包括人力和運輸成本。而推行外包,亦是節省成本的關鍵。

順豐的毛利率在行業中處於怎樣的水平呢?在四家A股快遞公司中,按照各家可取得的最新財務數據,韻達毛利率最高,達到32.45%;順豐排名第二,為23.36%;申通為21.15%;圓通為14.64%。2013年~2015年,申通和圓通的毛利率均呈現逐年下滑態勢;韻達是逐年上升。到了2016年最新財務數據,快遞四小龍均出現毛利率上升。

毛利率變動對快遞公司的業績影響巨大。按照評估師的測算,順豐控股毛利率每波動1%,將給其權益價值帶來2.45%的變動,權益價值波動遠大於毛利率本身變動。而同樣的測算,營業收入每波動1%,權益價值只會同向變動約0.89%。

●銷售凈利率遜於“通達系”

盡管毛利率水平不錯,但在最終取得的利潤,或者說凈利潤率指標方面,順豐控股並不占優。

《每日經濟新聞》記者經過統計後發現,四家快遞公司在2016年都出現了凈利率提升。但在四家快遞公司中,雖然順豐收入規模最高,但是銷售凈利率墊底。韻達和申通排名第一和第二,2016年度最新數據都超過了10%;圓通為8.56%;順豐只有6.66%。

不過記者也註意到,2016年上半年,順豐控股銷售凈利率獲得大幅提升。短短半年時間從2.27%提升至6.66%,這是一項巨大的提升。

根據鼎泰新材的公告,毛利率上升和期間費用率下降是順豐控股凈利率大幅提升的主要原因。公司期間費用率(備考)從2015年的16.99%下降到2016年上半年的14.52%。

在順豐控股三項費用中,財務費用2013年~2015年逐年增加,但占比較小。從2014年開始,銷售費用占比出現下滑,而管理費用在三費中相對保持穩定。在銷售費用和管理費用中,人工成本亦是占比最高的一部分。其中職工薪酬在銷售費用中占比超過40%,但是2016年1~6月,若以年化來算,職工薪酬費用有所降低。管理費用中,人工成本占比更高,2016年1~6月,職工薪酬在管理費用中的占比達到80%。

人工成本,對於順豐這家擁有超過10萬名員工的企業來說,到底有多重要?據公告中的測算數據,人工成本每波動1%,順豐控股權益價值將反向變動約6.64%。這一幅度甚至大大高於毛利率對於公司權益價值的變動。

●順豐成本重頭:高企的人工開支

對於隸屬於勞動密集型行業的快遞公司而言,在業務的各個操作環節諸如攬件、分揀、轉運、投遞等均有較大的人工需求。然而,隨著我國人口結構的變化,人力成本不斷上升已經成為不可逆轉的趨勢。

在鼎泰新材公告的重大資產重組報告書中,順豐控股表示,隨著包括人力成本等在內的各項成本的持續上升,將對公司未來的業績增長帶來一定的壓力。對順豐控股而言,公司營業成本主要包括人工成本、外包成本、運輸成本、辦公及租賃費、物資及材料費用、折舊及攤銷費用等。2013年度、2014年度、2015年度和2016年1~6月,職工薪酬、外包成本和運輸成本占比合計達到了81.16%、80.07%、79.45%和80.74%。

其中,人工成本更是重中之重,近三年來,人力成本占順豐控股營業收入的比例約為50%。

鼎泰新材重大資產重組報告書顯示,截至2013年12月31日、2014年12月31日、2015年12月31日、2016年6月31日,順豐控股的員工人數合計分別為94972人、138111人、121882人和112065人。其中占大多數的是包括攬投、運作、倉管、司機等在內的操作類員工,截至2016年6月30日,這部分員工人數為73612人,占比達65.69%。

在2013年、2014年、2015年和2016年上半年,順豐控股自有員工領取的月度平均薪酬分別為7226.37元、7634.47元、8386.52元和8583.80元。相較之下,勞務派遣工的月度薪酬則較低,截至2013年12月31日、2014年12月31日、2015年12月31日和2016年6月30日,順豐控股勞務派遣人數分別為98479人、125962人、55543人和2564人,領取的月度平均薪酬分別為4864.99元、5435.65元、5815.73元和6423.49元。

盡管如此,與采用加盟制的快遞公司相比,順豐控股員工的平均薪酬仍相對較高。

以韻達股份(002120.SZ)的經營主體韻達貨運為例,2013年、2014年、2015年、2016年1~6月,韻達貨運自有員工的平均薪酬為7.47萬元、8.68萬元、10.56萬元和4.15萬元;勞務派遣工相應期間的人均薪酬則為3.43萬元、3.96萬元、4.27萬元和2.17萬元。

此外,韻達貨運在2013年度、2014年度、2015年度的平均人均薪酬為4.26萬元/年、5.00萬元/年和5.94萬元/年,而圓通速遞相應時期的人均薪酬則為4.25萬元/年、4.98萬元/年和5.58萬元/年,申通快遞則分別為3.44萬元/年、4.53萬元/年、5.64萬元/年。

顯然,相較自有員工,勞務派遣工工資較低,也可以為快遞企業節省更多的工資支出。韻達股份也表示,由於勞務派遣方式錄用部分員工用於臨時性、輔助性和可替代性崗位,故勞務派遣員工平均薪酬較自有員工略低。

截至2015年12月31日、2014年12月31日及2013年12月31日,順豐控股勞務派遣用工占總用工人數的比例分別為28.01%、40.85%及42.69%。順豐控股稱,公司向勞務派遣公司支付勞務費用,該等勞務費用中包含了勞務派遣公司應向派遣人員支付的薪酬及社會保險費用,並由勞務派遣公司為派遣員工辦理並繳納社會保險的相關事宜。

此後,受相關法規和政策的限制,順豐控股針對自身使用勞務派遣員工比例超過10%等實際情況,開始大幅減少勞務派遣員工。截至2016年3月1日,順豐控股勞務派遣用工占總用工人數的比例為6.35%。在這一背景下,順豐控股“根據戰略轉型及業務模式的優化調整,逐漸將攬收投遞服務、裝卸搬運服務、綜合物流輔助等業務環節外包給勞務服務提供商”。

●推“夥伴計劃”鼓勵內部創業

在順豐控股內部,加強人員及運輸等外包力度的項目之一,被稱為“夥伴計劃”。

從2015年以來,順豐控股即著力於不斷優化成本及費用管控策略,對人力成本、運輸成本等實施了包括優化用工結構、提高用工效率、適當增加外包比重、提升車輛及飛機裝載率、優化路由設計等一系列措施,其中涉及諸如加強信息化、智能化投入、建立標準化操作流程、加強業務培訓和績效考核等諸多事項。

順豐控股稱,在2015年,為了積極響應國務院“大眾創業、萬眾創新”的號召,落實國家鼓勵服務外包的政策,公司逐步優化用工模式,在品牌、網點、設備統一提供且保證統一服務質量標準的前提下,將部分攬收投遞服務、裝卸搬運服務、綜合物流輔助服務等業務環節外包給勞務服務提供商。

夥伴計劃實施後,有關各利益相關者針對這一項目的利弊討論也一直頗多爭議。例如,原先由順豐控股承擔的部分職工薪酬、運輸成本及車輛和機器設備折舊等,轉由業務外包供應商自行承擔。但順豐控股方面表示,未來公司將持續采用業務流程外包方式,一方面可以在保證公司服務質量的同時增加用工靈活性,另一方面也可以有效調動順豐員工的主觀能動性,並全面提升員工的活力和工作效率。

有曾在順豐控股的工作的人士向《每日經濟新聞》記者介紹,“夥伴計劃”與加盟制確實有部分相似,但兩者最重要的區別在於承包商是否需要自己投入資源,且“夥伴計劃”仍保留內部工號並遵守內部規定。

在接受《每日經濟新聞》記者采訪時,多位快遞行業領域專家也認為,“夥伴計劃”並不能與加盟制劃等號。

快遞物流咨詢網首席顧問徐勇認為,“夥伴計劃”和加盟制的區別在於,“夥伴計劃”還是采取自營管理模式,除了法人不一樣,管理模式和管理標準都是一樣的,和加盟制有相同之處,但比加盟制管理更加嚴格。

中國電商協會物流專家黃剛也表示“夥伴計劃”和加盟制有所區別,“夥伴計劃”主要向內部員工開放,相當於內部員工創業,在這樣的情況下,背後提供的配套資源支持都與加盟制有所區別,這樣員工是“給自己幹”,幹勁更大。

快遞物流行業專家趙小敏向《每日經濟新聞》記者表示,順豐控股所推行的“夥伴計劃”主要是面向內部員工,這和外界理解的加盟制有區別,可以理解為順豐的創業計劃,更側重於“最後100米”。

事實上,無論公司內外有無爭議,順豐控股所采取的一系列降本措施有效地防止了人工冗余的情形,提升了效率。公司稱,2015年下半年以來,特別是2016年一季度職工薪酬及運輸成本下降明顯。

除夥伴計劃外,順豐控股還將現有人工的一、二、三線分類梳理後重新分類為前端、中端、後端,然後基於業務價值鏈的不同環節及特征,對各個流程及崗位進行管控和優化,其中對於可趨向自動化、標準化的流程崗位通過系統和設備優化、替代。

●分析師:順豐業績彈性最大

值得一提的是,由於順豐采取的重資產模式,因此它的業績彈性最大。

興業證券研究所分析師王品輝向《每日經濟新聞》記者分析指出,固定成本的存在會導致企業成本端的變動幅度要低於收入端,形成的杠桿效應將會帶來巨大的利潤彈性。因此在快遞行業需求增加進而導致企業業務量上升的背景下,對於杠桿系數更高(固定成本更高)的快遞企業,其盈利提升幅度將會非常可觀。

據王品輝測算,當2017年業務量增速在30%時,由於成本結構的不同,圓通、申通、韻達、中通、順豐的凈利潤分別為18.3、18.9、17.4、24.0和63.8億元,增速分別為35%、40%、37%、26%和57%。順豐高於“三通一達”。

當業務量增速在50%時,由於成本結構的不同,圓通、申通、韻達、中通、順豐的凈利潤分別為20.3、22.4、20.4、28.3和71.3億元,增速分別為50%、65%、61%、49%和75%。

當然,利潤增速越高,成長性越好,市場給予更高的估值也是情理之中。然而,當順豐控股3月1日開板以來,連續兩個交易日換手率已經接近60%。未來何去何從仍然值得關註。

王品輝指出,預計快遞行業整體業務量2017年仍能保持30%~40%的高增長,是名符其實的“真成長”行業,目前價位順豐控股下跌空間不大。建議等待高頻數據,若能繼續驗證高成長性,則積極參與快遞板塊。但短期股價向上的催化劑不明顯,行業顯著變化不多。下一個信號要等2月底,看一二月整體行業增速情況,如果能達到或超過40%,股價有向上擡升動力。中期看,由於快遞行業增速預計未來每年下一個臺階(但較高增速仍能維持3年以上),所以估值中樞水平不大可能繼續大幅提升。並且某些快遞企業有加大投資的沖動,對業績的沖擊大小尚不明確,因此未來幾年快遞板塊機會來自於個股分化的波段性行情。長期看,下一波大機會來自於行業增長接近停滯後,龍頭脫穎而出的機會(類似於大消費行業的投資邏輯),現在龍頭是誰,仍不明顯。

3月2日,《每日經濟新聞》記者將相關采訪問題發至順豐控股公開的投資者郵箱,後者相關人士表示,會將采訪內容盡快轉交公司媒體專門負責人,並留下記者的聯系,同時表示,會讓媒體負責部門聯系記者,截至發稿時,未能收到正式回複,同時,記者於3月2日傍晚數次致電順豐媒體有關人士,但手機卻一直處於無人接聽狀態。

順豐 控股 百倍 估值 背後 秘密 銷售 利率 不及 通達 直營 重要 外包
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直營店批量升級,首旅如家一季度凈利潤同比增長116.56%

4月28日,首旅酒店(600258.SH)發布2018年一季度財報,財報顯示首旅如家實現營業收入19.24億元,比上年同期增加1188萬元,增長了0.62%;實現歸屬母公司凈利潤7539萬元,比上年同期增加4058萬元,增長了116.56%;實現每股收益0.0924元/股,比上年同期增加0.0497元/股,增長116.39%。直營店批量升級 首旅如家第一季度凈利潤同比增長116.56%

財報中披露,該公司經營業績較上年同期實現較大幅度增長的主要原因是2018年一季度首旅如家酒店及景區業務業績較上年同期實現較好增長,盈利能力持續提升。

值得註意的是,首旅如家第一季度原存量酒店實現營業收入2.06億元,比上年同期增加573萬元,增長了2.85%。

在首旅如家酒店集團總經理孫堅看來,整個酒店行業有較多經濟型存量酒店,今天的經濟型酒店需要重定義、再出發,首旅如家從 2016年、2017 年開始嘗試,2018 年會花較多精力轉化和提升現有經濟型酒店。

孫堅表示,目前酒店行業的一大機會是對存量進行不斷優化和改善。“經濟型酒店產品不可能一成不變地賣十年,必須不斷進行優化和提升。”

第一財經記者采訪了解到,此前首旅如家將麾下諸多酒店進行了改造,也開發了一些細分新品牌。首旅如家在2017年末首旅如家開始實行“100改造計劃”,即先選出100家如家直營店,將其改造成新的“如家NEO”。孫堅指出:“這樣的新店其實已經和我們印象中的經濟型酒店非常不同了。”

目前,首旅如家這樣的改造正初見成效。根據財報顯示,2018年1至3月首旅如家存量經濟型酒店RevPAR(每間可供租出客房產生的平均實際營業收入) 為100元,比去年同期增長了3.6%。根據模型測算,RevPAR 提升1%大約帶來10%業績釋放。 事實上,與加盟店相比直營店具有更大的利潤彈性,在行業景氣度上升時,利潤會爆發性增長。截至2018年第一季度,首旅如家共擁有3733家門店,其中直營店945家,占比約25%。

安信證券分析,首旅如家2018年第一季度的業績驗證酒店行業景氣持續上行。首旅酒店在國內直營酒店占比高,預計2018年直營收入占比約76%,在酒店行業景氣周期下,高直營收入占比意味著可享受更多提價紅利,推動公司業績持續增長。

浩華酒店顧問管理有限公司發布的全球酒店市場景氣調查顯示,2018年上半年酒店行業景氣指數達到32,與去年同期相比提高了9個指數點,顯示出酒店業者對酒店市場在今年的發展趨勢持續秉持較為積極態度。 從發展趨勢上來看,市場景氣指數自2013年7月跌入谷底後緩慢波動上升。至2018年上半年,景氣指數保持了連續兩年的增長態勢,並達到自2013年以來的峰值,這意味著酒店業進入新一輪的增長周期。

業界分析,酒店市場通過客源結構的調整和收益管理策略的執行,提升經營業績的信心也在逐步加強。預期國內商務與旅遊需求的良好發展發展勢頭、會議需求市場的持續走強,將成為中國酒店市場業績提升的最主要推動力。

直營店 直營 批量 升級 首旅 如家 季度 利潤 同比 增長 116.56%
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周黑鸭:湖北鸭脖大王的直营经

1 : GS(14)@2011-01-08 16:17:28

http://www.cb.com.cn/1634427/20110105/178290.html

食品行业最大的危机是食品安全危机。不能掌控的产品都会带来危机,周黑鸭不做加盟,是因为人掌控着终端,人是最难掌控的,没法掌控的东西我们不做。

   12月中旬,湖北周黑鸭食品有限公司公开宣布获得天图创投6000万元的注资,并计划在2015年前登陆A股。这是今年继煌上煌获得达晨创投3600万元投资之后第二家获得风投投资的卤制品加工生产企业。

  作为休闲食品消费升级行业,风投们竞相追“啃”的背后,是达百亿元的市场规模以及20%以上的行业增长速度。

  从偏安一隅的小作坊,发展到年销售额超4亿元、直营专卖店超过200家的行业生力军,周黑鸭整整花了5年的时间。“食品行业的特点,上面是一个人。下面是‘良心’的‘良’,为确保食品安全,我们坚持直营而不做加盟。”周黑鸭董事长周富裕说,企业发展首先要考虑根扎得有多深,才会有树枝茁壮成长。

  注资周黑鸭后,天图创投合伙人王岑代表投资方出任周黑鸭董事,6000万元资金则成为周黑鸭区域性扩张的新引擎。周富裕介绍, 2011年,计划在广州、深圳再开80~100家,上海开50~80家直营店。

  当然,周黑鸭的对手很多,也很强大,因此,接下来必有恶战。

  周黑鸭:湖北鸭脖大王的直营经

  坚持直营的利与弊

  食品行业最大的危机是食品安全危机。不能掌控的产品都会带来危机,周黑鸭不做加盟,是因为人掌控着终端,人是最难掌控的,没法掌控的东西我们不做。

  创办周黑鸭之前,周富裕仍偏安于武汉某一菜场小店,直到2005年,川味名吃连锁品牌廖记棒棒鸡进入武汉市场,他才从中得到启示:要将企业做大做强,必须在人流较大的商圈开设专卖店。

  2006年,周富裕开始全面扩张,将原来个体散户的经营模式改为统一标识、着装、销售、管理的连锁经营模式,产品线也扩展至包括鸭类、鹅类、鸭副产品和素食类熟卤制品。不过,当时扩张的范围主要围绕大本营武汉进行。周黑鸭麻辣香甜的独特口味迅速征服了不少食客,尤其是年轻时尚的女性群体,周黑鸭很快便发展成武汉家喻户晓的品牌。

  至今,周黑鸭以武汉为总部,分别在江西省、湖南省、北京市和广东深圳市设立了子公司,但门店数量仅为200多家,而且集中在武汉市,这与周富裕坚持直营不无关系。但加盟成为了其竞争对手攻城略地、占领市场的有力武器。同期进入卤制品市场的绝味鸭脖采取“直营 加盟”的方式,目前已有3000余家专卖店,遍布国内20多个城市。

  “食品行业最大的危机是食品安全危机。不能掌控的产品都会带来危机,周黑鸭不做加盟,是因为人掌控着终端,人是最难掌控的,没法掌控的东西我们不做。”周富裕说。实际上,此前刚开始扩张的时候他也考虑过加盟,但发现加盟商注重的是利益,而不是品牌,他们会在终端私自卖自己生产的产品,这样便影响了周黑鸭的口味及品牌,那次教训让周富裕下定决心,坚决不做加盟。

  对于品质的坚持,正是天图创投所看重的。“严控品质是我们投资食品行业的首要原因。加盟无法对管理与人力资源统一控制,无法确保扩张质量,在未来的某个节点很容易出现风险。”天图创投合伙人、周黑鸭董事王岑说,周黑鸭直营店与竞争对手加盟店的区别在于,单店销售盈利远远好于加盟店,品质也非常稳定。

  周黑鸭在行业中的财务状况也是风投所青睐的。“投资者会考虑财务规模,直营店收入都归自己,而加盟店主要是收加盟费及食品销售。50家加盟店的收入可能还不如5~10家直营店的收入。”王岑说。周黑鸭副总杜汉武也表示,周黑鸭单店产出是行业平均水平的三四倍。

  不过,自古渠道为王,为数众多的终端门店本身就是品牌宣传、让消费者感知的有效方式之一,也有助于企业形成规模优势,最大限度地占领市场。对周黑鸭来说,一方面他们急需继续扩大市场终端布局,另一方面却因为为了确保品质坚持直营而影响了扩张速度。对创投公司来说,尽管王岑表示天图创投愿意和周黑鸭一起慢工出细活,将企业内功做好,但资本的效率始终是投资者关注的一个重要因素。如何在保证品质的同时实现规模扩张是周富裕面临的难题之一。


 周富裕对麦当劳和肯德基模式一直很赞许,但这两个巨头最近也开始加大加盟力度。对于往后是否会逐渐开放加盟,周富裕表示,企业在不同时期都有不同的发展战略,对于此问题暂时持保留意见。

  中央厨房模式破解标准化难题

  周黑鸭也通过中央厨房模式,将产品变成按照标准、流程、制度生产出来的工业化的产品。

  口味是说服周黑鸭消费者反复消费的利器,他们如何确保口味的稳定性?这与他们采取的“中央厨房”模式不无关系。

  “中央厨房”是一种技术稳定、便于复制、标准统一的大规模连锁经营管理模式,为企业连锁扩张提供了重要的支撑。上海一茶一坐餐饮公司的分店,店内没有厨师,而由“中央厨房”为各餐厅配送几乎全部品种菜式的半成品。在餐厅内,操作工只需按照操作规范将半成品进行简单的加热和组合即可,复杂、艺术化的中餐烹饪变成了标准化的工业制造过程。真功夫也通过中央厨房模式,建立了华南、华东、华北三大后勤中心及餐厅厨房,简化传统处方的繁杂工作,实现了快餐标准化及连锁经营。

  周黑鸭也通过中央厨房模式,将产品变成按照标准、流程、制度生产出来的工业化的产品。在原材料上,周黑鸭采取统一采购,与上游大型品牌养殖加工企业如上市公司山东六和建立合作关系。整鸭则采取“公司 农户 基地”的订单农业模式运作,农户按照他们制定的饲料进行喂养,周黑鸭也有专门的人进行监督,以此保证生产原材料的质量以及供应的稳定。

  而从原料验收、化冰清洗、腌制、卤制、选货、摊凉、装筐、配送到最终的销售环节,周黑鸭都有一套严格的标准。

  如,每一批出厂的产品都必须留样检测,确保当天的产品安全新鲜;每一天成品配送之前,都要经过口味测评,保证每一批次的口味都保持一致;为确保产品在运输过程中不受到二次污染,针对人员手部、工器具、运输车辆、门店卫生等方面均安排品控人员随时监管等等。而产品生产也形成了一整套流程,以鸭脖为例,选择生长期不低于3个月的山东鸭子,鸭脖统一要1公斤6根的大小,人工分拣,按肥瘦、大小程度的不同分组,分别进行腌制、烤制、卤制,用蒸汽锅炉取代普通卤锅,使鸭肉入味更均匀等。一只鸭子从半成品到最后的成品,需要8个小时、36个关键环节控制点。

  “36个环节关键点,有60%~70%是靠机器设备实现的,未来希望能达到80%~90%,减少人的控制环节。”周黑鸭一高层告诉记者,解决了流程标准化的问题,就容易复制模式。

  而周黑鸭在业内率先引进的ERP管理系统,也让他们实现了“零库存”管理。“在行业里,做加盟有一个特点,加盟商订货后不可能退货,这种方式造成很多安全隐患。这也是我们认为目前阶段不可能采用加盟模式非常重要的原因。”周富裕说。

  那么,他们如何实现零库存?据介绍,周黑鸭目前门店的配货都是实时配货,每天都安排两三次的产品配送。他们组建了自己的物流体系,同时整合第三方物流。门店会根据销量进行订货,常态化的物流由第三方物流完成,比如下午4点~6点是购物高峰期,他们则会在这个时间段供应60%左右的配送量,而紧急补货则由自主的物流体系完成。“说起来很简单,但需要做大量的工作,物流的调动、订单的准备、生产的排期等等,通过链条的打造来实现零库存。”

  被“李鬼”群殴的隐忧

  对周富裕来说,当务之急就是解决仿冒者频现可能带来的品牌伤害问题。他们专门成立团队针对各地频现的山寨店进行围剿。

  一个上假周黑鸭当的加盟者被工商部门查处后到周黑鸭的店面砸店泄愤。这样的事情周富裕早已见怪不怪,他常常能收到消费者的投诉,却无奈地发现产品并非出自真正周黑鸭之手。

  在周黑鸭尚未进驻的广州,已出现了不少周黑鸭店。在有的地方,山寨店更是疯狂,数量甚至已超过正宗连锁店的数量,且大多是黑作坊。他们发现,这些山寨店从门店招牌、价格表、食品包装袋等,都直接模仿周黑鸭,连包装袋上的地址、电话、公司名称如出一辙。 也有一些在名字上打擦边球,如口福周黑鸭、太子周黑鸭、绝味周黑鸭、唐人周黑鸭……但与正规的周黑鸭店相比,这些山寨点的员工并没有穿统一的工作服,没有张贴相关的“周黑鸭”的鉴定证书,也没有19寸的视频广告机播放周黑鸭的宣传片。

 对周富裕来说,当务之急就是解决仿冒者频现可能带来的品牌伤害问题。他们专门成立团队针对各地频现的山寨店进行围剿。“我们是维权,维不只是周黑鸭的品牌,更重要的是消费者的权利。我们不是怕谁抢了我们的生意及资源,而是担心会对我们的品牌产生不可控的潜在危机。”

  执法部门先后关停了许多假周黑鸭门店和生产黑作坊,但假冒仿冒却屡禁不止。他们通过升级门店标识、装饰装潢、悬挂证书及视频广告机等措施与假店形成区别。他们还给会员发放会员IC卡,一方面能帮助会员甄别真假周黑鸭,还能通过优惠的方式黏住顾客。

  众多山寨店的出现,从侧面也说明了卤制品行业门槛之低,这也是容易让先进入者如坐针毡的问题。构筑自己的核心竞争力,为仿冒者及后来者设置高门槛,是周黑鸭面临的又一问题。

  “一直被模仿,从未被超越。”周富裕说,“一个好的产品在每个环节都是完美的,一辆奔驰车,把其中一个车轮换成拖拉机的车轮,这个产品肯定不行,我们采用的原材料都是最好的,每个环节都力图达到完美,但没多少仿冒者能坚持做到这一点。”

  他表示,真正的周黑鸭进入某个市场后,自然而然就会对山寨店进行排挤。王岑也表示山寨店通常做不大,周黑鸭通过打假及口碑传播,很快就可以将市场夺回。

  而谈到如何与绝味鸭脖、廖记棒棒鸡等终端数量已经远远超过周黑鸭的竞争对手斗法,周富裕表示,无论从哪个山脚往上爬,都能爬到山顶,每个企业爬山的模式不同,也各有优势。周黑鸭是一棵树,现在是拼命往下长根的时期,如果没有把根扎好,树一定经不起风吹雨打。

  言外之意不难看出,对周黑鸭而言,目前最重要的是夯实基础,进一步打造一个完整的管理系统以及标准化、制度化的流程,维护好品牌,从而更好地复制到其他地区。在王岑看来,这也是周黑鸭的核心竞争力之一。因为周黑鸭的稳扎稳打,能够避免快速扩张带来的品牌风险,“中央厨房 直营”的模式,最大限度地确保了食品安全,而一旦有新产品或增值服务如与工商银行、招商银行合作,直营店又最具灵活性。

  有业内人士指出,周黑鸭要想通过终端快速占领市场,最终还是要有限度地开放加盟,在快速扩张中保持现有的产品质量及服务,以及提升管理团队的整体水平,是考验周黑鸭管理团队的两大考验。
2 : GS(14)@2011-01-15 17:04:27

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180485.html
中央厨房 直营店,借助在线管理系统实现零库存生产

  在绝味鸭脖、久久丫等熟食卤制品企业被风险投资机构相中后,湖北周黑鸭食品有限公司(以下简称周黑鸭)近日也被“风投”啃上了。

  然而,与同行多采取加盟的扩张模式不同,周黑鸭“背道而驰”只做直营。向周黑鸭投资了6000万元的天图创投合伙人王岑表示,不做加盟,坚定不移地执行“中央厨房 直营店”的模式,是吸引天图创投放心开出6000万元“支票”的主要原因。

  厨房里的“流水线”

  作为周黑鸭的创始人,周鹏(原名周富裕)在接受《中国经营报》记者采访时说,上世纪90年代,19岁的他跟随姐姐在酱鸭摊上帮忙的时候,无意间开始接触香料,并醉心于研究它。

  从研究“十三香”开始,周鹏还专门研读过李时珍的《本草纲目》。此外,他还与武汉当地的一家香料店老板成了朋友。

  “我经常过去问他,这是什么味?那是什么味?还借了他的书来看,不断琢磨。近4个月下来,终于琢磨出一套满意的调味方案。”周鹏说,后来又对调味配方不断地进行改进,最终比较成熟的制作方法便是那种辣中带甜,颜色棕黑的卤水鸭。

  在积累了一定经验后,周鹏于1997年在武汉航空路电业集贸市场租了一个1.8米宽的摊点,挂上了“周记怪味鸭”的招牌,做起了零售生意。1998年,周鹏在武汉江大路菜场开了第二个摊点。2000年,为了解决生产问题,周鹏花40多万元在汉口火车站站北二村买下了一块地,修盖起了四层用作生产车间的楼房。这时他手下有三四十人,生产初具规模。

  2004年的时候,有一家叫廖记棒棒鸡的在重庆开了几十家店,而周鹏的店只有数家,这一对比触发了他的扩张欲望。“以前全部的核心技术就我一个人掌控,但一个人来做,根本无法做大。”周鹏意识到这一发展瓶颈后,决定让店里的几个核心骨干掌握配方,以便实现分工协作。于是,每个人掌握配方中的其中一部分,各人掌握的技术不一样,如果有人想出去单独做,口味就会有差异。

  2005年,周鹏在武汉市最繁华的航空路武汉广场旁边租下一家店面,第一次打出了“周记黑鸭”的名字,同时找人按自己的模样设计一个能挂在店子里的标志,这成为“周黑鸭”的第一代logo。

  为了加强管理水平,2006年起,“周记黑鸭”开始引入职业经理人,并全面启动现代企业制度的内部改革。从2006年底到2007年初,周黑鸭开始将产品全面标准化生产,在实现了调料与香料标准化后,生产过程中的所有环节也标准化。周鹏将卤制品生产全部流程分解,编写好标准化手册,让很多大师傅一起做起来。他认为,只要大厨按照生产规程操作,做起来就很简单。

  2006年秋季,湖北周黑鸭食品有限公司通过流程再造,形成了一个类似流水线作业的方式。2008年编订了一部完整的流程手册,同时在管理层也做好了技术内控。除此以外,周黑鸭还借鉴可口可乐的商业运作方法,根据不同地区人的口味,配制不同的调料。“包括深圳的调料是武汉配送的,所有的调料,都要考虑怎样适应当地人的口味,我们会对当地人的口味做调查,然后调整香料的配方。”周鹏说。

  正是通过这样的内控技术,周黑鸭在实施标准化生产的过程中,并没有内部员工能将核心技术带出公司,即便是有个别亲戚和员工掌握了部分配方后出去自己创业,也无法达到正宗周黑鸭的口味。

  2010年,发展成熟的周黑鸭已变身成为一家销售额达4亿元的企业,在深圳、江西分别开了分公司,凡开店辐射之地,都会在当地建设中央厨房。

  零库存的直营店

  在实现了标准化生产之后,周黑鸭的下一步棋便是扩张。2006年,周鹏在南昌一下子开出11家加盟店。

  然而,周鹏很快发现:加盟店里的很多老板并不守规矩,他们将自己私下低成本生产的卤鸭以次充好,与正品夹带着卖。这显然会对周黑鸭口碑有着很大的伤害。于是,周鹏当机立断,将这些店全部收回,从此坚决只做直营店,为此周黑鸭损失了30万元。

但是,直营店模式难以实现迅速扩张,因为需要建设中央厨房,还要建立完善的配送系统,门店的管理人员也必须经过严格培训。同时,做直营店也需要解决质量控制的问题。为了实现对门店的“远程监控”,周鹏决定上一个ERP项目,于是后来就引进了一家软件公司开发的企业管理软件,通过该系统,周黑鸭总部能在线实时查看到全国任何一家门店任何时刻的销售状况,并能根据销售状况进行生产计划,然后按照销售情况,有针对性地进行产品配送。

  借助于在线管理系统,周黑鸭每天的产品基本上能做到当天生产,当天卖完,偶尔出现的少量剩余商品,都是打真空包装另行出售。“这种零库存生产,是周黑鸭能保证不卖陈货的重要制度。”周鹏说,在获得天图创投6000万元的投资后,周黑鸭正在布局广州分公司的设立,预计在2012年前在全国开出400多家门店,并计划于2015年实现上市目标。

  投资物语

  天图创投合伙人王岑表示,周黑鸭属于熟卤制品行业企业,这个行业在两三年前我个人就关注过。达晨创投在2008年投了煌上煌,当时很多人不理解,但我觉得这个项目挺有意思,因为它符合中国的国情,属于大消费概念。另外,周黑鸭采用了稳健的“中央厨房 直营店”的商业模式,更易于掌控经营的全局,避免出现食品安全风险。此外,周黑鸭很早就引进了职业经理人,现在已经不是家族企业了,周总心态很好,能放权给能人,其管理团队是优秀和值得信赖的,投完后我能睡着觉。

  第三只眼

  广东省连锁经营行业协会秘书长张小琳认为,连锁经营企业都会面临一种两难的选择:既要面临扩张规模带来的资金链压力,又要面对规模扩张后的产品与服务质量保障上的困难。在这方面,周黑鸭采取的是一种稳扎稳打的扩张方式,更容易保证食品品质与品牌形象。当然,如果周黑鸭扩张布局不够快,自己的品牌还是会被不少冒牌店 “捷足先登”,如果发展节奏把握得不够好,同行有可能先在市场圈地,然后再进行技术升级和管理改造,这样就会给周黑鸭带来较大的扩张和竞争压力。
3 : GS(14)@2011-01-29 19:20:11

http://www.cb.com.cn/1634427/20110128/183511.html
看到过菜场或者路边的小商贩么?10多年前周鹏跟他们一样,推着货架站在大街上吆喝卤鸭;不同的是,周鹏喊出一个全国连锁品牌——周黑鸭。

  一个打工仔如何把菜市场小作坊做成全国连锁品牌?

   看到过菜场或者路边的小商贩么?10多年前周鹏(原名周富裕)跟他们一样,推着货架站在大街上吆喝卤鸭;不同的是,周鹏喊出一个全国连锁品牌——周黑鸭。在几个月前,这个草根创业者甚至得到了资本的眷顾:周黑鸭与天图创投签署投资合作协议,获得后者6000万元的注资。从“生意江湖”到“商业庙堂”,周黑鸭是如何变成周明星的?

  耍小聪明,险些赔掉菜场小生意

  “蜗居”在武汉铭新街菜市场帮大姐酱鸭摊点打杂的19岁的周鹏怎么也没想到,10多年后竟然拥有了属于自己的全国连锁品牌——周黑鸭。回想起周黑鸭的辛酸起步史,周鹏还感慨万千。

  半夜起床卤鸭子,早上整理、装卤鸭;把十只、八只鸭子挨个往酒店送,没时间吃早饭;送完货后已是中午,买鸭、宰鸭、腌制,晚上六七点钟去酒店结账,已是别人吃晚饭的时间,回想一下,自己竟然一顿饭还没吃上,这时才感觉到饿。最辛苦时,周鹏中午买五毛钱两个的面包,加六毛钱一瓶的汽水,算是犒赏。做小生意初期,周鹏的梦想就是赚钱改变这种穷苦的生活状态。

  1995年,周鹏第一次创业是在大姐卤菜加工坊的旁边架起炉子,露天煮酱鸭,跟姐姐零售走不一样的销售渠道——往酒店送货。这一招其实是模仿一个温州的酱鸭店老板。在周鹏看来,温州老板的生意超好,又往酒店送货,一天下来能卖一两百只,对比每天只能卖10多只酱板鸭的自家生意,这可是个天文数字。

  周鹏很清楚,论颜色、味道、知名度,自己做的酱鸭肯定跟“温州老板”差得远。这时他耍起小聪明,“当时属于投机倒把”。他拿温州老板的酱鸭充当样品送给酒店老板,以低价优势供应给酒店。刚开始酒店每天能卖掉几只酱鸭,后来销量慢慢减少,半个月后竟然一只也难以消化,当酒店老板发现周鹏作假后,断绝跟他合作,还拒绝支付之前的账款。

  “用骗取的手段不可能赢得长久的生意”,周鹏体悟到一个看似简单却又令很多人难以真正明白的道理。原本不好的生意变得更糟,周鹏一度陷入缺钱的危机。为图廉价,周鹏在大姐家旁边租了一间连窗户都没有的破房。

  更糟糕的事情还在后面。身无分文的周鹏那天晚上睡得很沉,早晨醒来却发现衣服被小偷钓到外面,最要紧的是为联系生意特意花1800元重金买的BP机也丢了。陷入“经济危机”的周鹏又遭此一劫,“走投无路跟朋友出门抢劫的心都有了”。

  赔掉生意又丢掉长辈看来本不该买的BP机,心急如焚的父亲骂着“败家子”赶儿子回家谋事,好强的周鹏跪着苦苦哀求才算留下来:“在哪里摔倒的就在哪里爬起来!”一连串的打击让周鹏暗下决心:“做不好酱鸭死也不回家”!

  频繁跑香料市场,找香料老板请教香薰料的味道、功效,借来香料古书逐字研究到深夜,买数百只鸭反复试验,“明明觉得自己的调味味道很正,但卤出的鸭子却不好吃。”周鹏特意买回温州老板的酱鸭,后来发现土鸭生长周期长,“耐煮、入味、肉紧致。”克服这项“技术难关”之后,周鹏的卤鸭出锅时是晶莹的巧克力色,在空气中暴露、氧化后便成黑色,鸭肉辣中带甜,独具特色。周鹏花费几个月终于找到一种让人吃后难忘的味道。这种味道源于小时候经常让周鹏流口水的卤菜香,以及尝到父亲当年赶集带回惟一一块甜到心头的糖果香。

  充足的现金流多么重要

  好不容易做起来的小生意还得继续,没现钱买鸭只得赊账。当时有个老板愿意以16元/只赊给他生鸭,每只高于别人2元钱。时至今日,周鹏仍特别感激那位老板:“如果不是他愿意赊账让生意继续维持,就不会有今天的周黑鸭。”

 “做生意现金回流很重要。”周鹏总结说。做酒店生意时,倒闭小酒店跑账、大酒店赊账、拖账现象很严重,最让周鹏伤心的是一家挺大的酒店不但不给货款,还把上门要账的周鹏暴打一顿,“他欠我账,我还要挨打!竟然还有这种道理!”无奈的周鹏开始反思做酒店生意存在很大风险,手头现金难以快速回流。 1996年底时,周鹏开始考虑:“送酒店的生意不是我的出路,在菜场摆摊零售比较有保障。”那时周鹏放弃很多酒店合作,只挑选几家信用度高的酒店继续供货。

  1997年,周鹏把二姐从四川请来帮忙,在武汉航空路电业集贸市场朋友的屋檐下支起一个带玻璃罩子的铁皮货柜散卖酱鸭,玻璃罩上贴着“周记怪味鸭”的招牌。刚开业时,一只酱鸭卖22元。那块是菜场最冷清的地段,跟其他摊位上琳琅满目的产品相比,周鹏摊位上的几只酱鸭显得孤苦伶仃,提不起人胃口。一个月下来,生意最好的一天才卖了132块钱,最惨的一天只卖掉一只,明显亏本。“没赚到一分钱,真的灰心起来,有打退堂鼓的念头。两个月的房租都交了,只能硬着头皮再撑两个月”。如果不是刚交完两月房租,周鹏就被迫败撤回老家了。

  挤掉如意鸭赚得第一桶金

  接下来的一个月,生意更加难做,菜场一条街上竟然陆续来了三家竞争者。多数摊位的生意都很冷清,唯独刚进来的一家叫“如意鸭”的生意异常火爆。如意鸭新开张时营销策略让周鹏见识了一把。开业第一天如意鸭又发传单又卖鸭,竟然只卖10元/只,远远低于20多元的市场平均价位,等着买鸭的三四十人的队伍要拖到自家门口,每天2点多就能第一个收摊。心焦又眼羡的二姐再三说服心灰意冷的周鹏:“你去看看,他们哪里找的货源能卖10元一只的鸭子?”

  下午三点多钟,对生意不抱有任何希望的周鹏很不情愿地跑去菜场,发现都是别人挑剩下的鸭子,不过这些鸭子可真的很便宜,周鹏讨价还价后以6.6元一只的价格一口气购回62只。

  第一天,他们卤了去卖10元一只,生意抵不过如意鸭,但略有所好转,一天下来还能赚到点小钱。二姐做生意很有经验,她告诉周鹏,如果比如意鸭早到菜场就能争取到上班族和不愿意排队的一些顾客。第二天,周鹏和姐姐7点半就到市摊点开始吆喝起来,比头天提前两三个小时开张。二姐这招还真灵,这次比头天又多卖了好几只。一周后,如意鸭促销活动结束把价格调整为12元/只,而周鹏的卤鸭依然保持在10块钱,价位优势很明显。

  合理分配商品价格,周鹏这次找到了诀窍。他买回来的鸭一般5块到8块钱一只,但卖出去的价格肯定是10块钱。通过价格调整,鲜明的价格优势让生意突然变得火爆起来。几个月后,如意鸭成为周记怪味鸭的手下败将,以关门告终。

  年底结算,周鹏账面上有一万多块钱。到了1998年,周鹏的生意超好,因为味道很好,即使后来调高价格依然能卖得不错。生意最好时一天卖掉500多只,很多时候卖到下午两三点钟就能收摊,这在以前是难以想像的。生意越做越好,周鹏接着又在大江路菜市场开设了第二个摊点,还请来几个老乡帮忙。据周鹏透露,那年他赚了30万块钱,第一次感觉到做生意很有成就感。那时小作坊也只有几个员工。

  小生意直入谷底

  1999年,有一件令周鹏周鹏莫齿难忘的事情。那时生鸭涨价,生长周期在240天的正常生鸭价格要17~18块钱,卤后卖23元一只。购鸭成本上升,周鹏看到一表兄买养殖时间只有两三个月的仔鸭只需6块钱一只。买一只仔鸭就能节省10多块钱,累积起来可不是一笔小数目,周鹏实在经受不住诱惑,随后他陆陆续续囤了一万多只仔鸭。

  那段时间,周鹏又迷恋打牌,对生意也少于过问。1999年冬天,酱鸭销量从100多只掉到10多只甚至几只,后面几乎没有了生意。顾客也不断抱怨:“你们的鸭不如以前好吃了。”开始二姐只能以“料没配好”等一系列理由掩盖用仔鸭作原料这个“秘密”。终于有一天,姐姐实在按耐不住,给周鹏讲道理:“弟弟,用一万多只仔鸭你多赚了十几万,却赔掉了生意啊!”

  看着风风火火的生意即将毁于一旦,从牌局中清醒过来的周鹏意识到已经犯下一个致命的错误。这次教训让他刻骨铭心地记住:“坚决不做假货。”尽管下决心时几乎丢掉生意,但周鹏明白及时改正总比赔掉所有的生意好。为扭转生意,周鹏不再卖酱鸭单品,开始经营起鸭翅膀、鸭脖、鸭掌、鸡翅尖等。生意很快好转,但酱鸭单品的销售还是不如以前。

  运气不好,7天生意赔掉50万

  2000年惨淡的生意还有一个重要原因是受到遍地都是的假冒怪味鸭的冲击。周鹏萌生出朴素的品牌保护意识。于是他去专利局申请专利,但很长时间也没办下来,后来才知道,他应该去的是工商局,注册商标!

  摊点生意直走下坡路,生产作坊也极不稳定,一年内他辗转搬家三次,后来终于花40多万在汉口火车站旁边买下一块地,修建起了四层楼房。那时小作坊已有三四十人规模,小作坊有了生食、熟食的简单划分。

  新的场地,新的开始,周鹏有了想做大的愿望。一老乡每次回京都要带上周鹏卤的鸭子,备受欢迎。2002年,周鹏从首都切入,准备开拓大市场。2002年周鹏就为北上宰了价值30万元的鸭子。2003年春节一过,准备大展拳脚的周鹏就拉了一车宰好的鸭子奔赴北京。

  不巧的是他赶上了“非典”。当时政府对家禽类的食品店管理相当严格,营业执照根本不可能获批。到北京后一个月都没有开张,人已被拖得精疲力竭。一个月后,“非典”风头一过,挂名为“周黑鸭”的酱鸭店终于开张。无照经营每天都让人担惊受怕,遇到陌生人询问就特别紧张。店面刚营业到第七天时,该发生的还是发生了:店面被查封,一二十万元的设备被没收一空,酱鸭店被强制性关闭。

  把几十万块钱的鸭子再运回武汉?他不想就此放弃,周鹏回到冷冻鸭子的库房筹备再度开店。但接下来的一幕让周鹏万念俱灰。冷冻出了问题,鸭子变质全部坏掉。周鹏被迫放弃所有冻货,更狼狈的是还花费几千块钱清理变质鸭。进军北京,周鹏以损失50万元告终。

  据周鹏观察,几个月后做卤鸭生意的“来双扬”和“久久丫”纷纷进军北京市场并遍地开店。周鹏只能感叹自己运气差了点,偏偏遇上“非典”。“远征”吃一败仗,武汉后方生意因为没人管理也开始不尽如人意,周鹏开始意识到内部管理的重要性。

  30万元买“开加盟店”教训

  2004年时,周鹏有再次做大周黑鸭的意愿,那时他了解到重庆有家做卤菜的“棒棒鸡”已经有几十家店面,这家店有个特点:只做直营,拒绝加盟。卤菜居然也能做这么大?!周鹏突然对周黑鸭品牌有了十足的信心。

  开加盟店是企业快速扩张的路径之一。周鹏看到一同行开出34家加盟店,“我们的味道比他们好,质量比他们高,并且有很多亲戚想加盟。”2006年,信心十足的周鹏一下在南昌开出11家加盟店,快速赚进20多万元。

  “假货漫天,加盟店质量难以掌控,尽管都是亲戚管理店面。”这是盲目开店吃到的苦果。周鹏立马采取行动,严惩问题店面,又花几十万块把剩下的店面高价回收上来。“我们这个行业最大风险是食品安全危机,做加盟难以掌控质量”,这是周鹏花30万元买回的教训。后来一个宁波的朋友几次电话愿意以100万高价加盟周黑鸭,依然遭到周鹏拒绝:“我坚决不能开这个口子!周黑鸭如果不做加盟也能做得更好、更大,那不更好?虽然我们现在开店很慢,但睡觉不会心惊。”在南昌搞加盟时,周鹏整夜睡不踏实。“基于上次的教训,今天周黑鸭的200多家店面都是以直营店的形式出现。”周鹏说。

  2005年周鹏考虑扩张时琢磨:产品质量肯定没问题;但第一缺人,第二缺场地。“开几十家的店面,七八十平方米的生产厂房怎么够用?”直到2008年,他们共找到90亩地,现在工程已经建了5万多平方米。“2005年~2006年周黑鸭只是停留在思想萌芽状态,变成真正的企业是在2007年以后。”

 铲除家族弊病,小作坊完成蜕变

  2006年,周鹏成立湖北周黑鸭食品有限公司期待向现代化企业转型。他感到自己管理44人的公司难度在增加,“做大生意,我的脑袋瓜不行,小学毕业,没有文凭,又不会管理,肯定要请人”。40个人里面多半是家族的人,难以管理,这是周鹏最关心的问题。“我听到过很多家族企业倒掉多半是过度放权,企业一旦做大就被蚕食掉。”有段时间,除了主动接受企业管理的培训外,周鹏也在寻找合适的企业管理人选,他找到曾任职于武商量贩总部高级经理朱於龙加入到核心团队。

  “脑子烧坏了?花那么高工资请外人来管自家生意,用自己亲戚多可靠?”家人很费解。朱於龙刚接手内部管理时,很多人不服气,几个亲戚管理层曾经拿着刀闯进办公室威胁朱,这批人的最后结局是被开除。为了得到大家的理解,周鹏还把《孙武练兵》中被授权的孙武杀掉皇帝最心爱妃子的片段反复播放给家人看。“我是想警告大家,任何人都必须服从统一管理。”经过自上而下的整顿,现在公司高管团队中没有一个家族人。“我们家里人很勤快,很能做事,做基础工作还是很好的”,周鹏相信朱的管理能力,感觉心里很踏实。

  2007年,周黑鸭开始组建新的核心团队,管理团队扩充为五人,生产流程也进一步细化。“企业不能再停留在手工作坊式状态,其实在2005年时有些简单分工,但很不完善。现在整个过程还在完善中。”腌制、烤制、卤制等流程需要分解,按照标准化操作。“就像麦当劳中央厨房里一样,大师傅没有手艺,只要按照标准生产周黑鸭的口味就可。”

  “现在公司很大部分资金投入到工艺流程和设备改造”,而这块正是多年从事卤鸭制作的周鹏周鹏擅长之处。工厂每个车间均设有生产控制点,鸭子有批次和记录,从生鸭处理到熟食车间,再到品控和包装,每道工序都有专人负责。包括卤水和调料的配制也是经过严格的标准化把控,以保证周黑鸭味道和品质的持久稳定性。“一只鸭子从半成品到成品,需要8小时36道工序。”周鹏说。

  公司又根据市场调查对产品重新定位,产品由原来的餐桌食品转化为以鸭类产品为主的休闲零食,消费群聚焦在15~25岁的女性。然后围绕这一群消费群有针对性地开发产品、品牌推广。“将来也可能会考虑针对这一群消费群以外的人群开发新产品,不排除会考虑在周黑鸭下面设立新的品牌,或者寻找到合适的目标进行收购;未来三五年需要考虑快速做大,实现产业的大整合。”周鹏说。

  2008年,公司进入快速发展的一年,员工规模从60多人快速扩张到 400多人,店面也由8家增长为50多家,销售额也突破亿元。“这都是现代化管理收到的效果”,周鹏尝到了做企业的甜头。现在店面已经有200多家,遍布湖北、江西、湖南、北京、深圳,他们在武汉、深圳、南昌还建立了生产基地。

  周鹏是一个很愿意接受新鲜事物的人,学习能力超乎大家想像。“因为没有文化,非常渴望知识,像海绵一样本身没装水,别人倒点儿水便很容易被吸收。融资、IPO方面的书都要看,跟投资人谈,最起码要知道哪些地方谁占了便宜。”

  “当初连商标和专利这么简单的事情都搞不清,吃了没商标的亏,遭到假店排挤,这个也很刺激自己要学习。现在我们已经在港澳台、新加坡、马来西亚、新加坡和韩国七个地区注册了商标,在欧美国家的商标也在申请当中,这是准备走出国门的第一步。”

  周黑鸭的企业文化是“树根文化”:“我们不想让‘树叶’快速生长,一下开几千家店;我们应该踏实把管理团队、产品质量这些‘根’文化提高上去,根深才能叶茂。” 这是周鹏经营公司的心得。

  现在卤菜行业市场比较混乱,不管是产品、经营模式还是品牌管理,都是属于初级阶段,周黑鸭看到了更多机会。“我认为周黑鸭能从作坊走到品牌,都因为有个梦想。开始可能纯属为赚钱,现在的梦想就是想树立行业标杆,引领行业变革,尽管还未实现,但我们一直努力朝这个方向去走。我们的目标是做百年老店。”
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【版權風波】香港「丸久小山園」易名 承認非直營店

1 : GS(14)@2017-01-26 18:23:00

香港店將易名為「京都抹茶庵」,只有抹茶粉和抹茶禮盒等已包裝好的商品是由京都本店直接供貨。



近日鬧出香港新開的京都抹茶名店「丸久小山園」非為日本官方授權,日本官方及由和心有限公司代理的香港店在1月25日均發出聲名。兩份聲名內容大致相同,均以「誤解」形容今次風波,內容大致如下:



「丸久小山園於京都以外無直營店,今後亦無開直營店之計劃。但本公司的子公司所營運之店舖,乃獲得丸久小山園正式認可進行商品販賣,同時店舖銷售之商品均是由丸久小山園承諾的正貨商品。此外,店舖內茶室所供應之抹茶卷蛋及其他加工食品,均由本公司之直屬子公司採用丸久小山園供應之原材料製造,而非由日本丸久小山園直接進口及生產。至於丸久小山園期望我方能使用其後店舖名稱,以區分與直營店的差別……。今後將使用「京都抹茶庵」作為丸久小山園製日本茶販賣店的店舖名稱,明確區別與丸久小山園直營之關係。」丸久小山園京都本店已有300年歷史,他們的茶在日本茶評會,數年都取得第一名。香港店將易名為「京都抹茶庵」,只有抹茶粉和抹茶禮盒等已包裝好的商品是由京都本店直接供貨,招牌食物如抹茶卷蛋、薄茶年糕紅豆湯、抹茶雪糕新地等,都不是由日本丸久小山園直接進口及生產,用其原材料製造,再在香港製造。據香港店代理和心有限公司公關表示:「在京都本店的cafe名字叫做『丸久小山園西洞院店茶房元庵』,在香港K11店的零售範圍會繼績沿用『丸久小山園』的商標,而cafe範圍則會轉用『京都抹茶庵宇治丸久小山園日本茶販売店』商標。」希望這個盜用商標風波可告一段落。記者:何嘉茵2017果籽繼續認真知味。識買惜用。行以求知。好事多為。重修舊好。緊貼果籽報道,即like:http://fb.me/AS.AppleDaily


日本官方聲名

香港代理公司聲名

招牌食物如抹茶卷蛋等,都不是由日本丸久小山園直接進口及生產,用其原材料製造,再在香港製造。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20170126/19908968
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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=324322

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