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創業的老闆要先吃最大的虧 最後佔最大的便宜

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/233437.html

我在任何公開場合,都從未提及我有創業打算,或者正在創業。今天我想談一下創業,我自己的,純個人的理解。之前,我要推薦一本書《我為什麼要投資你》中國商業出版社出版,天使會總策劃李曉豔編寫。

這個是一個投資界的大佬贈送的,我讀完以後受益匪淺,第一次讓我能夠以投資人的視角去理解創業,同時,也更看清了自己的問題和不足,書我會放在實驗室,同學們感興趣都可以來借閱,可以歸還,也可自行贈送給其他創業的朋友們。

和這本書提到的成功案例不同,我經歷的大多是失敗或者挫折,失敗的甚至有些殘忍。

我去的第一家創業公司叫北極星軟件公司,1998年創辦,比馬化騰的QQ還早,那時產品線很全,四國江湖,網際精靈(類似QQ),網際精靈社區(類似西祠),呼叫中心,等等。老闆冒志鴻歷經各種轉折,投向了社區UUzone(私密社交網絡),後來錢燒完的最緊要關頭,投資人選擇了51,隊伍散了。

我去的第二家創業公司叫創卓易訊,做SP/CP業務,那時很火,發展的也算好,幾個人的隊伍,但因為某SP長期拖欠欠款,最後入不敷出,法庭上拖了很久,最終公司倒閉。

第三家創業公司叫搜狗,當時也在創業期,規模不算大,幾十人的隊伍,我在的時候,做得很艱難,因為有搜狐支撐,終於熬到了今天,而且業務越來越好。

關於創業,我的切身體會有4條:

1)創業的大佬一定是要吃最大的虧,最後佔最大的便宜。把早期的安全和利益留給員工,把危險留給自己

2)創業的隊伍從上到下,全力以赴,往一個方向用力,做到最專業,只有最專業的才能活下來

3)創業的每一個人都需要有自我成長的強烈要求,跟不上成長腳步的,就必須淘汰,理性和獸性是最接近本質的,早期人性化,最後大家和稀泥,武大郎開店。

4)創業的方向必須是早期團隊(至少是核心團隊)的共識,這是召喚大家的基石,沒有這個共識,堅持不到最後。

我的很多朋友,這裡不點名了,拿到的投資燒完後,走投無路,隊伍解散了,我也很奇怪,為什麼我遇到很多這樣的隊伍,而且我也經歷了這麼多艱難,我對創業有著特別,甚至是異常的謹慎。我也做了很多準備,和一些具體的工作,其實我做這些不是去說服投資人的,而是去說服自己。

我要努力說服自己,這個事情是靠譜的,於是忘我的工作,尋找突破口,差不多也持續了1年多了。其間,有一些碼農程序員,願意資助我1萬元等小額資 助,或者全職參加到我的工作中來,我都拒絕了,因為我自己都不自信,怕誤了別人。但是,我拿了2個老闆的錢,第一他們確實「不差錢」,第二 我承諾了給他們的回報,第三我確實太難了,這個難不細說了。但即便如此,我還是一一記錄在個人網站裡面,時時提醒自己。

在證明這事靠譜的過程中,我沒有寫一份商業計劃書,也沒有去找一個投資人,倒是有很多熱心的投資人來主動找我洽談,提供了很多有價值的幫助,這裡面 有很多互聯網大佬級的人物,我覺得應該保密,就不點名了。但總的來說,我自感其實還沒有找到真正的需求,或者還沒有能夠徹底說服自己,如果一個事情能火, 是可以從運營數據中看出端倪的,微博尋人4月24日上線後的數據,其實說明了一切,需求並不集中,短期看是有問題的,長期也沒有把握。有個大佬建議我往求 職招聘上靠攏,因為我本身就參與了很多給同學推薦工作,給老闆抓人的工作,這方面會有一些體會和經驗,結合尋人的技術,可以將需求進一步「聚焦」,讓來這 個網站的人,快速找到具體的需求點,記住這個網站,快速找到價值,並放大出來。

但是我覺得做的工作還不夠,還不夠有誠意,尚需繼續努力,用事實告訴投資人,我選擇的這個路子是對的,但我認為,首先應該,也必須向自己證明,這個方向是對的,而不是拿投資人的錢來證明自己的方向是對的。我寫這篇博客,就為了說上面這句話。


創業 老闆 要先 先吃 最大 的虧 最後 便宜
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投資者的虧錢之道——唯恐錯過機會的從眾心理

來源: http://wallstreetcn.com/node/73080

在自然界,寄生蟲往往讓寄主的行為失常,甚至做出自殺式動作。 當然,這種現象也存在人類身上,尤其是投資者。實際上,影響投資者行為的第一大“寄生蟲”是一種非常特殊的情緒:恐懼。 具體講,唯恐錯過機會的心里往往令投資者行為變得不理性。無人願意錯過一波大行情,不管這波行情的基本面是多麽的薄弱。 就是這種唯恐錯過機會的情緒迷惑投資者繼續投資股票,甚至是在股票處於記錄高位,以及市盈率高到危險的時候。 諷刺的是,投資者對錯過機會的恐懼要強於對損失的恐懼。如果所有人都湧向市場,那麽投資者就更加容易忽略風險,這些風險可以令他們失去畢生的儲蓄。 ——從眾是令投資遭受損失的一種很好方式。 歷史上,一些非常成功的投資者都是那些有勇氣抵抗從眾心理的人,他們克服了擔憂失去機會的心理,並在所有人厭惡的時候買入,或者尋找其它投資者忽略的資產。 在目前的投資環境中,全球主要央行正在發行數以萬億的資金,並推高所有資產價格。因此,很難找到許多行業或資產是投資者所“厭惡的”。但是,目前確實存在一些資產是投資者“厭惡的”: 1.貴金屬。 現在的投資者不喜歡黃金。美聯儲削減QE的言論,以及經濟增長走強的預期已經使投資者幾乎放棄了黃金、白銀和鈀金等貴金屬。 2.礦業公司。 因為金屬價格下跌,以及采礦利潤下滑,礦業公司股價一跌再跌。許多長期投資者也都集體扭頭而去。 3.新興市場貨幣。 盡管有些新興市場國家有著強勁的經濟和人口基礎,但是由於市場擔憂全球經濟增長放緩,發展中國家(如土耳其、印尼、烏拉圭等)的貨幣在過去數月受到嚴重打擊。 那麽投資者不厭惡哪些資產呢?這很簡單。美國和西歐國家的股票正逼近記錄高位。 人民幣正處於記錄高位。現在令人難以理解的是,市場對歐元和美元均顯示出強大的信心。實際上,西班牙和意大利政府均以較低的成本發行了新國債,而無視57.7%的年輕人失業率,高水平的債務和赤字規模。 另外,美國的利率日益攀升,但是房屋再次被當作安全投資。須知,利率攀升對房價和人們的負擔能力產生負面影響。 最後,哪些資產是投資者所未曾關註過的呢? Simon Black稱,傳統的投資者甚至都沒有考慮過投資海外(不含美國)農場,或者發展中國家的私募股權。
投資者 投資 的虧 虧錢 錢之 之道 唯恐 錯過 機會 從眾 心理
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小米聯合創始人反思:我們吃過的虧,補過的課,看到的機會

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0828/164874.shtml

小米聯合創始人反思:我們吃過的虧,補過的課,看到的機會
共生計劃 共生計劃

小米聯合創始人反思:我們吃過的虧,補過的課,看到的機會

2015、2016年連續兩年小米增長放緩,原因何在?小米內部對此如何反思以及如何叠代?面對未來三大機會,小米如何布局?在日前的水滴產品進化營上,劉德做了詳解,創業家&i黑馬分享給你。本文由“水滴產品進化營”授權創業家&i黑馬發布。

來源 | 共生進劃(ID:cpjhy2016)

口述 | 劉德

我去美國的時候,我家里人跟我說,這麽大年紀了,幹嗎要到美國去呢?

我老爸跟我說,一代人只幹一代人的事情。

我跟他講,實際上一代人要幹兩代人的事情,因為我們這一代人落下的東西太多了,我們要補上。

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美國的設計教育

實用+創新+商業化

第一個特點:實用主義

我們經常在美國看到一些老房子,都100年了,房子好破,但是門軸、門鎖、把手的功能,好得不得了。

他們為什麽對產品的基礎功能有那麽大的追求呢?有一次我開車,從美國最東北方一路開到洛杉磯,斜跨美國。

這個時候我才理解,在浩瀚的沒有人煙的美國中部,萬一你的車壞了,你可能就死在那了,連電話的信號都沒有,所以自然環境要求他們要超級重視產品的基礎功能。

這些對我們後來做生態鏈產品的定義,有重要的幫助。如果你用到生態鏈產品,就會發現我們要求所有的產品,它的基礎功能都是要過硬的,然後再疊加其他。

第二個特點:創新

美國是一個非常尊重創新的國家,因為世界的人尖都湧到那個國家去,所以它有一個創新的氛圍。

我們得了大量的紅點獎、IF獎等等,大概140多項獎項。但是我們拿不到IDEA獎(美國工業設計傑出大獎 ),它是由美國工業設計師協會評審,給全世界傑出的工業設計作品頒發的大獎。

我們怎麽老是得不到這個獎呢?

這個問題卡在了創新上。因為小米的很多產品,它能保證比前代的產品又好又便宜,基礎功能又過硬,但是它不鼓勵大幅度創新。

為什麽不鼓勵大幅度創新呢?因為我們每一款產品都賣幾百萬個,幾千萬個,在這個模式下大幅度創新是比較危險的。

所以你看,美國人是超級重視創新的。改良、革新、把產品從有做到優,這是我們擅長的事,而美國人擅長的是大跨度創新的東西,所以像IDEA獎,它就是極其重視創新的。

(小編要特別恭喜的是,8月20日,由菲利普·斯塔克主持設計的小米MIX,因全面屏這一突破性的創新設計,最終獲得IDEA金獎,至此小米今年實現了金獎大滿貫!)

第三個特點:重視商業化

美國人對商業的重視,超乎我們的想象。

為什麽講美國呢?我們一定要知道他,因為他是我們最大的對手。

所以我們做生態鏈時,除了產品以外,我們超級重視這個產品能不能帶來商業上的成功。所以一件事情能不能靠商業得到成功,並且具有持續性,這是我們非常重視的。

我們去見一個行業的老先生,我問他做一家大公司最重要的內因是什麽?

他說吃虧。一家公司如果你知道怎麽吃虧,你就有可能成為一家大公司。

忽然我就想起了有人也問李嘉誠公司怎麽能做大呢?他說很簡單,能掙十塊的時候掙八塊,留一點給別人,就能長大,就能成為一個大公司。

這些對我們做生態鏈有很大的啟示:分享一些給別人,學會吃虧。其實這是一個公司非常難、非常難做到的。當它成為一個公司的基因時,你就有可能做成一家大公司。

小米的反思和叠代

2015、2016年增長緩慢,原因何在?

第一、忽視線下渠道

在2014年以前,我們一直判斷說整個互聯網有可能達到整個中國零售的一半。如果中國零售的一半都在互聯網上解決,就不用考慮線下了。那時候我們忽視了站在更高的視野上看問題。

如果今天我們反思那個時候的話,肯定不會做這麽愚蠢的判斷,因為世界範圍內互聯網銷售都只占整個零售的20%。如果能有今天這樣的視野,就不會做這種誤判。

其實有錯誤不要緊,我們過去的七年就是在不斷犯錯誤和改錯誤之間長大的。

但可怕的是我們沒有捕捉到一個重要的商業信號。

2014年阿里投資了蘇寧,這個時候阿里開始投線下。

任何一個事情都有它的本源邏輯的,一個巨大的線上公司為什麽要投線下,顯然是它遇到了線上的阻力和壓力,它是最大的電商,天塌下來肯定先砸個高的。所以,這說明他在這之前已經感受到線上銷售的壓力。

我們作為一個小電商,這個信號我們沒有捕捉到。2014年,如果我們迅速地知道它投資了蘇寧,我們就應該馬上進行總結討論,但是我們居然忽視了,我們沒有停下來反思線上有危險。

那一年我們錯過了對線下的鋪設,如果那一年我們開始鋪線下,我覺得今年會舒坦多了,我們至少有1000家店,這1000家店,每年流水至少有個700億。

第二、技術上趨於保守

公司就一款手機,這一款產品賣掉千萬部,我們不敢有技術上有太多前瞻性的探索。因為我們要求這部手機一定要成功,絕不能有風險。從這個細節上你能看到我們在技術上趨於保守。

為什麽保守,因為患得患失。

我們沒有去追求最好的技術,不是我們工程師不夠強,是因為這種單品海量的商業模式,它導致了技術上的保守。於是它在技術上落伍了,探索性弱了。不是沒有這樣的技術實力,是商業模式的局限

第三、機會的錯過

我們在三星退出高端機舞臺的時候沒抓住機會。

那個時候我們處在徘徊期,正是紅米巨量出貨的時候,我們沒有順勢去補三星的空間。

但誰補了空間呢?華為。三星讓出來一部分舞臺,華為補進去,所以那個時候成就了華為。

第四、忽視人才梯隊的建設

公司的成長跟個人的成長是一樣的,有它的規律性,你在這個過程中可能會一個階段性地違背這個規律,但是欠的債,早晚都是要還的。

比如我們強調低成本運作,強調效率,但是人才梯隊的建設就會被忽視,真正擴大規模和加速的時候就上不去,因為沒人。

小米今天在做哪些調整?

第一、從人入手

忽視了人才梯隊的建設,一定是過去存在著巨大的問題。我們似乎覺得400人就能打10000人的仗,今天看起來這些想法很滑稽。

應該這麽講,在當時,我們這麽做是對的。因為一家公司要控制成本,提高效率,這樣去打一仗。當時是對的,但是這個時間軸要求你早晚要還的。

所以我們今天整個小米體系在做的是人的骨骼,就是先把梯隊建設建豐滿,該補的人都補上,所以我們今天在上補人的這一課。

第二、補新零售,補線下渠道

我們趕上了線下渠道再一次興起的風口。

今天你走到小米之家線下店,那家小店250平米,每年流水1億人民幣,這還不是我們最好的店,我們最好的店250平米,每年流水2億人民幣。

一家店流水1億人民幣是什麽感覺呢?

整個五彩城十幾萬平米,一年流水14億人民幣,而我們在它的F1層250平米,10個月做到它的1/14,就是這種感覺。

第三、加緊向周邊的布局

比如說生態鏈就是從2013年開始的一個新布局。

如果我們2013年沒有布局生態鏈的話,今天我們就是補新零售,到了店里也沒有東西可賣。今天我們的產品組合實現了線下引流的作用。

未來,中國3個巨大的機會

IOT+消費升級+新零售

第一個機會:IOT,萬物互聯

所有的設備都可能智能化成為電腦,這里有巨大的商業機會,這就是為什麽我們做生態鏈這件事情。

這個事情應該有十年二十年的時間,這是一個漫長的長跑。盡管我們有一些先發優勢,但這還只是一個萬里長跑中前十米的先發優勢。

我想講一個IOT可能給渠道革命帶來的機會。

我們在做凈化器的時候,特別想再安裝一個物理按鍵。這個物理按鍵的功能就是一旦這個濾芯快用盡的時候,就呈現紅色。然後你一按後面的物理按鍵,我明天就給你家送貨。所以那時候我們特別想裝這麽一個物理按鍵。

後來為什麽沒有裝,因為我覺得這個事可能還早。大家可能並不習慣於使用這個鍵,而是更習慣於在APP上來控制它。

如果設了這個鍵以後,又沒人用,這個成本就白花了,所以我們今天這個產品,它發現該換濾芯了,然後APP上會馬上給出提示,說你的濾芯快到時間了,要不要換,要換你按一個鍵,明天送到你家。

我覺得這是商業上重要的一個現象,終於有一天,有一個設備,比你更早地發現你的需求。

當凈化器用到了11月份的時候,北方開始幹燥了。這個時候你在APP上收到一個提示說,家里的空氣比較幹燥,建議你買個加濕器,現在有小米的智能加濕器,如果想要,你按一個鍵,我明天就可以送到你家。

在這個過程中,實際上是凈化器把加濕器賣給你的,前提是我的凈化器足夠好,你買了以後的體驗都是正反饋。於是乎當我向你推薦第二個產品時,你馬上下單,買了個加濕器。

你每天用加濕器,忽然有一天APP建議你加純凈水,或者買一個小米的凈水器,如果你要的話,按一個鍵,我明天就送到你家。

就像“老鼠會”一樣,你花錢把一個智能設備買回家,它就是一個自動販賣機,它會一點一點地把你其他的需求都找到,然後一點一點地賣給你,我覺得這是一個新的渠道,我們叫它“老鼠會”電商,或者搖控器電商。

過去我們的電商,第一是阿里的自由市場式電商,後來就是京東的百貨公司電商,再後來就是小米的專賣店式電商。

我覺得可能有第四種電商形式,就是搖控器電商,或者說這種“老鼠會”電商。

我們買的糧食,最早是糧店的,後來糧店被超市幹掉了,因為你覺得在超市買很方便。再後來超市被網購也幹掉了一部分,因為你覺得網購也很方便。

今天更簡單了,我們直接從田間地頭賣到你家廚房的飯鍋里,所以這是最短的路徑,電商這種形式,永遠是離人近的,打掉離人遠的,短路徑的打掉長路徑的。

所以IOT領域蘊藏著巨大的機會,它不一定完全是互聯互通以及體驗好的問題,它可能會有巨大的渠道機會,可能還會有渠道的大數據機會。

這是一個新的渠道,渠道在過去的一百年里都是強權的,我想在未來的二十年里一定是強權的。

今天有很多人說,渠道為王的時代過去了,開始出現了產品為王的時代。

其實不是,我們今天到了一個雙霸主的時代,產品好和渠道好,這是一個產品和渠道博弈的時代。

我覺得渠道作為王者,在未來十年里,二十年里,還是沒問題的,這是為什麽我們所有跟渠道相關的事情我們都非常重視,所有渠道屬性的領域我們都非常重視。

第二個機會:消費升級

美國是個鼓勵消費的國家。我剛到美國的時候,美國人在洗手間用紙巾,他們就弄一堆紙然後扔掉,我說這太浪費了。

但是我現在在國內去麥當勞買吃的,點餐員給我打包的時候,抓了一把餐巾紙給我塞進去,我當時就感到,現在這一代人是在物質相對充沛的時代長大的,她沒有匱乏感。

我們原來怎麽找點餐員要紙巾的呢?

20年前我們進麥當勞,你要紙巾,人家肯定給你一張紙巾,準極了。要是兩個人說給我點紙巾,他一定給你兩張,然後你就怯生生地說能不能再給一張。但現在你看這個妹子,她抓了一把紙巾給你,你能感受到這是一個新時代來了。

終於有一天,經過了三十年,我們進入了一個拐點,我們進入到一個大消費時代。

那天晚上我激動得半宿都沒睡覺,因為這是一個重要的商業信號,一代年輕人在物質充沛的時代長大,他們的觀念完全不同,所以消費升級,除了我們產品的質量升級和數量升級以外,還有消費者的消費觀念在升級。

在這個巨大的消費升級時代里,只要你有好的產品,都是有巨大機會的。我們內部有個口號,我們要把消費升級當信仰,為什麽叫信仰呢?信仰最重要的指標就是它的不可被置疑性。

當你對消費升級完全信服,我相信,你制定的所有決策,才能圍繞這個思路來做。所以消費升級時代,就是我們的信仰,我們拿它當信仰幹,我覺得有巨大的機會。

第三個機會:新零售

在三年前的時候,盡管沒有新零售這個概念,但當時我們就講過,在未來的短則五年,長則十年的時間里,會出現大量的、高效率的線下連鎖店。我覺得今天這一切都已經被驗證了。

像小米的線下店,京東也在開線下店,蘇寧也在重新弄店,阿里也準備開店,各家都在開線下店。

線下高效率的連鎖店的時代就會來了,我覺得今天新渠道,線下渠道大概有幾點。

網上是這樣革命的,傳統電商中開始出現精品電商,像網易嚴選,小米有品。

傳統電商有兩個最致命的問題,一是汪洋大海的選擇,二是電商平臺不能反向控制這些商品的品質,精品電商解決的是這兩件事。有限的選擇和反向控制品質,我覺得這是新零售的一個表現。

另外,一些大的互聯網巨頭開始整合,像京東的新通路,阿里的零售通,用它的數據庫,整合線下的零售小店,把它們混編起來,給這些小店提供數據支持。

再有一個就是線下的這種經濟型連鎖店。

它的本質是,解決傳統渠道效率不夠高的問題,所以才給了新的渠道新的呼聲。

所謂渠道的風口,線下渠道的熱潮,它是渠道推動的嗎?不是,它本質也是消費升級推動的。用戶端對好的產品產生了大量的需求,它需要高效率的渠道來送達。所以它的原始動力也是消費升級帶來的,並不是說渠道建設本身是沒有動力的。

我覺得未來在中國,這三個領域,持續10年-20年的時間,是有巨大機會的。你要看一看你所做的事情跟這些有沒有合拍的地方,在純市場經濟的領域,大家在這三個領域里有機會。

精彩問答

提問:我有一個問題是關於性價比的,就是你怎麽來定價,保證自己的毛利潤?

劉德:這個話題很有趣,我們要看性價比這件事背後是什麽。

第一、性價比這件事背後是效率

只有效率高才能體現出你的性價比。光靠你的定倍率是解決不了性價比的問題的。你一定要提高效率才真正有競爭力。

第二、我們要的是極致性價比

極致性價比的本質是“超限戰”——超越對手極限的競爭,它不是低於成本,是我低於行業的成本。因為行業效率做不了這麽高,當我做這麽高的時候,我擊穿你,它本質是“超限戰”。其實這是兩個企業效率之間的對話。

第三、心智

當你走到小米的體系里,就會發現所有的產品性價比都高,這樣的話它就成為一種心智。

你在小米體系里可以閉著眼買東西。而不能夠說像傳統產業那樣,出一些性價比的引流商品,然後要再出一點掙錢商品。

我們不是,我們即使發了一萬塊錢的激光電視,它的性價比還是高的,因為同行要賣兩三萬,我們還是它的三分之一的價格。所以你要把你整個的性價比做成一個系統邏輯,你所有的產業、企業都要尊重這個邏輯。

小米
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