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我的狗血新年:公司倒閉,合夥人偷走公章,投資人追債

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0110/153704.shtml

導讀 : 2015年12月28日,加油O2O項目油通宣布停止運營。外界盛傳,油通是因為巨量補貼而倒閉。但創始人範慶河向i黑馬表示,項目停止的主要原因在於“投資方和CEO的不靠譜”。

 i黑馬 汪晨 1月10日報道

對於急切想轉型互聯網的範慶河來說,這次創業著實讓他摔了一跟頭,並在很大程度上失去了市場先機。

範慶河早在1996年就進入了石油行業,彼時他懷揣280元,在山東臨淄一個國有煉油廠的廠長幫助下,依靠倒賣石油完成資本積累。但他認為倒賣石油無法將企業做大,便謀求做互聯網生意。

2014年4月,他建立加油O2O項目油通,打算從支付和CRM(客戶關系管理)系統入手,幫助加油站獲取客源,並希望借此提高石油生產到銷售的流通效率。

但好景不長,1年零8個月後,油通宣布停止運營。外界盛傳,油通是因為巨量補貼而倒閉。但範慶河向i黑馬反複表示,項目停止的主要原因在於“投資方和合夥人的不靠譜”。

範慶河認為,他的投資方國泰創投一開始就沒有信任他。雙方還簽下了資金監管協議,每花費一筆資金都得向投資方申報。“這等於投資方參與了公司的管理和運營,使得整個公司運營變得不順暢。”

“不靠譜”的還有公司CEO於凱。據範所述,這位曾經深得他信任的1984年出生的小夥在投資方進入後發生了變化:從原本主動向範慶河匯報變成範向他索要“匯報”,同時還在資方監管的情況下動用了消費者的充值資金,之後還要求成為公司大股東,最終二人撕破臉,於凱辭職,並將公司公章、財務章等材料偷走交給了投資方。

在這之後,公司每況愈下:每和一家加油站簽約,範慶河都需要投資方進行審批通過,投資機構還要求範慶河根據投資協議賠償本金、利息、違約金共計750萬,無力賠款的範慶河只得簽署備忘錄,讓投資方對公司進行轉讓。但轉讓未果後,投資方反悔,不履行備忘錄條款。當下,範慶河準備收集證據狀告投資方。

現在範慶河還沒有死心,他認為油通的商業模式可以走得通且做得大,在轉型之路上,他只不過是沒邁過投資方、合夥人這道坎。“伯樂和千里馬總是會有的。” 現在的他仍期望找到誌同道合的投資人和合夥人,以東山再起。

以下為油通創始人範慶河自述(i黑馬整理):

我一直在山東臨淄做一個石油貿易公司,進入這個行業差不多20年左右。

這期間,我看到很多民營加油站的生存非常困難,一是他們的油源供給和油品質量不太穩定,二是他們沒有能力或者不會獲取新的消費者。

而且在這個行業做久了之後,我覺得只是做油品倒買倒賣的生意做不大,很想往“互聯網+”轉型。

我設定的商業模式是通過C端消費者的擁有量增加加油站銷售量,並以此讓煉油廠提供好的油源。從移動支付來下手,最後完成B2B2C的商業循環。

2013年8月,我項目正式立項,把支付作為一個突破口。之後我在北京做了4個月的調研,2014年4月在營業執照下來之後,我們開始大規模地進行技術、產品、項目的商業運營等測試。

我希望通過產品測試看用戶的反應程度。如果有消費者充值消費,我就可以繼續做下去。如果沒有消費者充值,我就放棄這個商業模式。

2014年8月18日,我們的微信服務號上線,我們在10月1日做了一次營銷活動,收獲了幾萬粉絲,我覺得這個商業模式可以繼續做下去。

C端獲取客源其實問題不大,主要就是給加油站做策劃、營銷,以及幫他們解決油品供應的問題。另一個需要解決的問題是向他們提供運營系統。

要為他們打造運營系統,主要著力點之一是做移動支付。傳統民營加油站基本采用現金和刷卡支付,但現在很多人都用微信支付和支付寶。

解決經營問題中的客源問題也是很重要的一個著力點。

我的想法是,通過油通的營銷活動,給加油站帶來了五萬塊的銷售額。這樣能夠提升民營加油站的時間和效率,我們則拿時間換空間,用空間換價值。

加油站的物理空間是可以利用的。整個加油站不該只有油品儲存、周轉功能,我的想法,是在將來把加油站打造成網絡公司、信息流公司、物流公司,擺脫單純加油的功能,成為一個綜合體加油站。

同時,我也給民營加油站解決客戶的管理系統(CRM)。他們原來很少有客戶管理系統,都是手寫記錄今天來了多少人、哪些人。我幫他們把CRM系統建立起來,讓他們每天都能一目了然地看到,後臺有多少人加油,加了多少油,銷量提高了多少,帶來了多少的利潤。而且加油站做促銷等活動,消費者都能第一時間看到。

我們當時鋪設加油站的速度是根據自己的資金預算來把控的,並沒有瘋狂鋪設。我們對加油站的資質進行了挑選,選擇的都是有盈利的加油站。後來加油站還會給我們返利,加一升油返利3毛到8毛不等,到了2015年8月我們有了30萬的收入。

那時候,行業補貼風氣刮來了。我是在國家設定的油價標準上打九折,補貼一折的錢,也就是說,一升油做活動也就補貼一毛錢、兩毛錢左右。這個價格設定比很多在國家油價基礎上打5、6折賣油的加油站還要高很多,不過,同行燒得更狠,他們直接在加油站自己設定的價格基礎上補貼。

相比其他同行來說,我們前後加起來總共補貼了200多萬,並不算多。

我們運營狀況最好的時候,有六十個員工,簽約了167個加油站。那時耗費的資金其實並沒有多少,除了補貼,還有支付設備一臺1500,采購設備總共花了20來萬。

2014年底,我們參加路演後,碰到了我們的天使投資方(國泰創投),他們很看好我們的項目前景,當場便和我們簽了投資協議,投資500萬,占8%股份,他們還口頭答應再貸款300萬給我們,占我們4%的股份。(之後這筆300萬的貸款投資承諾沒有兌現)

但投資方進入公司後,我就感覺到這個公司的前景不容樂觀了。

“投資方與CEO的不靠譜”

投資方一開始就對我不信任。為了預防我們擅自挪用他們的資金,在投資協議簽署後,還讓我們簽了資金監管協議,同時要求我們不要動用消費者充值的資金。但這樣公司的運營變得非常被動,每一次想要使用資金都得向投資方報批。這等於投資方參與了公司的管理和運營。

整個公司運營變得不順暢,主要體現在給加油站打款和發工資上。投資方手中有一個網銀,我們向他們匯報,得到同意之後,和他們的網銀合在一起,才能發工資、打款。但創業公司是沒有多少節假日的,而投資機構有休息日,我們在周六日很少能找到他們,造成周六日無法及時將款項打給消費者和加油站。

這個時候我就感覺公司被“綁架”了。

不僅如此,在發生了CEO離職的事情後,投資方說我們違約,要求賠償750萬。

回到項目正式開始後,我希望找一個人處理具體事務。有一個84年的小夥子叫於凱,他在網上看到項目後,覺得有前景,希望加入我們。不過他對石油行業不了解,我就讓他做副手。

但之後,天使投資人要求必須讓CEO來操盤這個項目,在他們看來,我還有山東的石油貿易公司要管理,忙不過來,而互聯網業務讓年輕人做比較順手。我建議采用“創始人+CEO”的模式。之後我聽從投資人的意見,給於凱15%的股份,一個月給他三萬元工資,讓他擔任CEO,我擔任董事長。

到了2015年6月,於凱突然和我翻臉。他認為他必須是創始人和大股東,讓我只留3%的股份,其余股份全部轉給他,我不同意。之後他還一直堅持當大股東,並且以辭職相要挾。最後我們兩人談崩了。他在2015年6月22日辭職離開。

在交接完工作之後,於凱偷走公司的公章、財務章給了投資方,一同偷走的還有我註冊的一個期權池公司的所有公章材料。之後他們凍結了我的公司資金,我就無法通過公司的賬戶發工資,不得已我只能從同學手中借了180萬才得以發工資。

工資發不出去還不是關鍵,公司的公章、合同章、財務章都在投資方手中,這樣我們和加油站的協議以及打款手續都得通過投資方的審核同意後,才能辦理,整個公司的運行變得更困難。

之後,投資方開始要求退出。因為當時簽的協議里有一個條款,如果CEO離職,投資方將要回500萬的投資資金。於凱離職後,投資方就說我們違約,想要回資金、利息、違約金共計750萬。我們賠不了,於是他們想把我們的項目轉手。

在2015年9月10日,投資方和我們簽了轉讓備忘錄,但一直沒有找到合適的接盤公司。於是投資方又反悔了,說轉讓備忘錄沒有法律效力,只是一個雙方的意願。

所以目前,我們爭論的焦點在備忘錄上。我現在正在請律師收集證據並給法院提供材料,法院暫時還沒受理,但如果法院判決這個備忘錄有效,那麽所有損失(公司債務、員工工資、消費者損失、我的損失)都由投資人承擔,反之我來承擔。這個公司無法破產清算,也有這個原因。

此前我們本來是想進行新一輪融資,但因為投資方的限制,新一輪融資也進行不下去。加上員工工資三個月沒法發放,辦公室房租也到期,只得在11月先把團隊臨時解散,並且在12月關停業務。

不後悔做互聯網 ,投資人和合夥人需誌同道合

做O2O加油支付,油通是首家公司。由先驅變先烈,我不後悔。

從工業時代以來,石油一直是大宗消費品里使用頻次最高的,而且是剛需品,因此在這個行業是有機會去深耕做重度垂直的,無論O2O、B2B還是C2C。

之前的經歷也證明了,我們的商業模式能夠形成閉環,並且團隊也不錯,而其他的競爭對手沒有讀懂這個行業就大肆燒錢,行為不可持續。如果我們一開始找到了合適的合夥人,能夠拿到更多的融資,投資方更加支持我們,結局或許就是完全不一樣的。

1、選好投資方非常重要

我本身沒有和投資方打交道的經驗, 找到投資人後頻繁與他們溝通,但反而處處被投資限制。本來他們說有其他投資方、合作方資源,能夠繼續幫我們找投資,結果找了兩家之後也沒下文。

另外當時簽訂的投資協議條款由他們主導制定,一票否決權、優先清算權,現在讓他行使這些權利也不行使,等於幾乎所有的風險都是由創業公司來承擔。

對於投資人的想法,我也不是沒有換位思考過,但很多投資機構是不專業的,他們沒有給予創業者應有的支持,對行業不了解,甚至都不知道行業的規模有多大。

值得一提的是,有些投資機構對於傳統行業的人有很強的不信任感,他們認為只有具有互聯網思維的人才能夠把互聯網項目做好,但在我看來,“互聯網+”和“+互聯網”是可以劃等號的,因為在這個行業無論采用哪種方式,能夠把全行業的銷售額提高20%-30%都是一件了不起的事情。

我總結了一個道理,希望告誡創業者同行們,選好投資人非常重要,引進投資人的時候一定不要讓投資人參與公司的運營管理,這樣是非常危險的。

2、合作夥伴需要好品行、誌同道合

我之前並不怎麽了解於凱,只知道他創過業,做過盒飯外賣這樣的小本生意。當時他給我的印象還好,有一股拼勁,他還每天都對我說,你永遠是老大,我永遠是老二。

但投資方在2015年初入局後,於凱就開始變了。從那時起他就開始在動用消費者充值的資金,本來說要監管的投資方也沒有對他進行監管。以前還會經常向我主動匯報情況,但在投資人進來之後,也不主動匯報了,基本和投資人匯報。

6月他提出要控股的時候,他的理由是很多投資人告訴他,如果公司需要融資的話,CEO必須是大股東。之後他還和我吵了幾次架,要求我必須把他提成大股東,否則他就辭職。我告訴他,你要想當大股東,依據這個公司一億左右的估值和我擁有的公司87%的股份,你得給我多少錢?他又給了我一個理由,說自己有15萬的外債得還,所以要這麽做,我說一個月給你三萬,半年就掙回來了,為什麽還要這樣?

所以我認為創業必須找到誌同道合,對行業有前瞻性判斷,而且品行好的合夥人,而不是像之前這樣隨便找一個人就當CEO。這也是我致命的一個錯誤。

現在雖然我欠了200萬左右的外債,但如果能夠找到合適的投資人和合夥人,東山再起也是有可能的。所有企業都是在失敗中生存、成長的,在哪跌倒就在哪爬起來,一個企業可能會破產,但創業者的精神不會破產,所以我還是會堅持下去。

 

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我的狗血新年(二): 公司倒閉,合夥人竟汙蔑我挪公款

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0118/153843.shtml

導讀 : 油通創始人範慶河稱,公司倒閉是因為合夥人、CEO喻凱偷走公章,以及投資方的不信任和阻攔。不過,這一言論遭到喻凱的回擊,喻告訴i黑馬,項目失敗的原因在於二人的經營理念的沖突,自己也沒有偷公章。

i黑馬 1月18日報道

 油通公司倒閉一事陷入“羅生門”。1月10日,i黑馬小敗局欄目曾發表文章《我的狗血新年:公司倒閉,合夥人偷走公章,投資人追債》,油通創始人範慶河稱,公司倒閉是因為合夥人、CEO喻凱偷走公章,以及投資方的不信任和阻攔。不過,這一言論遭到喻凱的回擊,喻告訴i黑馬,項目失敗的原因在於二人的經營理念的沖突,自己也沒有偷公章。

據喻凱表述,在是否燒錢等經營問題、逾期不建立員工期權池等沖突之後,自己不再信任範慶河,並交還自己擁有的公司股份,凈身離開“油通”。

喻凱稱,範慶河在與投資方國泰創投簽約時隱瞞了其原公司“章臨石油化工有限公司”與交通銀行臨淄分行的貸款糾紛等情況,違反投資協議行為。

喻凱並不承認偷走公章一事,他表示,財務章在“油通”與投資方簽署資金監管協議時已被投資方收回,在離職前油通曾召開董事會,範慶河與投資方簽署了股權質押協議,將公司公章交予投資方。

而對於挪用消費者資金一事,喻凱認為是範慶河的汙蔑,並表示存有相關證據。

以下為“油通”原CEO喻凱的口述,經i黑馬整理。

2007年開始,我做傳統互聯網的分銷生意,到2010年賺了幾十萬。不過,那幾年,阿里媽媽這些分發工具開始出現,我做的生意沒法和他們競爭,最後也沒有做大。

2010年,我去成都做了一個訂餐網站,算是最早做O2O的那批人。那時候,我招募了非常多線下工作人員,比如,地推、送餐等,我也積累了些經驗,但沒堅持等到風口來。我覺得成都不適合做O2O的事情,相比北京來說,創業環境、時間成本都要差些,所以我就到北京來了。

創業:發現創始人是“老賴”

我和範慶河是在2014年年初碰到的,那時候,我和他聊得來,他缺一個合夥人,想讓我加入一起創業。“油通”項目在2013年8-9月開始啟動的,那時候他和別的團隊合作,好像還融到了A輪,但一直到2014年5月19日我加入的時候,公司都沒做出什麽產品,後來我才知道是因為他和那個團隊鬧掰分家了。

那個團隊走的時候連垃圾筒都拿走了,後來我跑到二手市場買來兩張沙發、兩張會議桌。6月,他和前一個團隊清算完之後,我就開始招新團隊,我們重起爐竈。2014年8月,產品正式上線。

隨著人員不斷擴張,辦公的地址也有了變動,我們從永樂國際換到北四環的青科家園,搬到了旁邊的一棟商務樓里。

到2015年上半年,我們團隊增加到40多人,並且從剛開始的無人理睬,做到了滴滴、易車網等企業主動找我們合作,那時我們在加油站這類的數據上都是行業第一。

之後,我們倆的分歧開始出現了。

我的想法是想穩紮穩打,不要一下子燒太多錢,因為我知道燒錢是肯定不能持續下去的。

但天使輪融資500萬之後,範慶河想做大範圍的市場推廣,想通過燒錢把數據做大。我當時和他說,500萬如果要做10個城市,一個城市就得分出50萬的預算,這樣是做不起來的,但他非要做。我們在創業理念以及其他方面的想法越來越不相同了。

2014年,公司所有事務基本上都是我搞定的,這一年他參與得比較少,融資也比較順利。到了2015年之後,他原有的章臨石油化工公司就出事了。

我當時不知情,一直到2015年的上半年,他們(投資方)發了一個微信給我,說他們從內部調到了範慶河的一些檔案,發現範慶河欠了交通銀行700萬左右的貸款。當時我非常驚訝,我在網上一搜他的名字,發現他已經被列入了臨淄當地法院的失信名單了(俗稱的“老賴”)。

後來,我們再去談投資的時候,一些投資公司大概也查到了這個狀況。大部分投資人直接說我們這種公司沒人敢投。回想起來,現在的投資方還是仁慈的,因為他們的老大也是做傳統產業出身的,比較體諒這種情況。但到最後真正是鬧掰的原因是範慶河違約。

我們簽署的投資協議里面有規定,他要拿出28%的股份作為員工期權池(範慶河占公司70%左右的股份,喻凱、投資方共占20%左右股份),但他逾期一直不變更。那時候,我已經安排了人在網上提交變更申請,可他不太願意給。

一開始沒拿到融資的時候,他可不是這樣,做什麽都願意,後來估值上去了,就把股權看成自己的真金白銀,不願意放手了。

我那時候就很痛苦,按照我們的現金流情況,大概到6月就必須要融A輪,但照他這種做法,一般投資公司都不願意投資,這樣就相當於拖慢了公司的融資進度。

後來,投資方想要撤資了,想幫我們找一個產業資本把公司買下來,但他也不幹。到了6月,我算了下,賬上還有100多萬,這個月公司的預算差不多也是100多萬,收支基本持平,但再不融資就沒錢了。

那時我就覺得我不能再幹了,再幹下去我就得跟著他做違法的事了。像現在他為什麽說我動消費者的錢?就是因為他沒法和消費者交代,所以他怪到我頭上。

隨後,我把股份都退還給他,離開了CEO的崗位。

事後:幸虧走得早,否則跳進黃河都洗不清

說實話,我是一個連續創業者,我知道創業搭檔很重要。現在我自己出來創業,和有創業搭檔一起創業的心理是不一樣的。

雖然他做的事情很少,但那時至少有人能夠相互依靠扶持,幫我兜底。我剛開始和我們同事講的話是,我找好的合夥人找了七、八年都一直沒找到,所以我非常珍惜,其實我從來沒有想過自己去當董事長,一直很支持他。

但融完錢之後,他就有點兒膨脹了,他認為要搞推廣,要砸錢,我感覺到我們兩個人確實聊不到一塊兒去。我這種人的性格就是不願意吵架,和他講完道理以後我說我不幹了,他說行,之後就是把事情交接一下,他還覺得自己占了一個大便宜。

從投資方的角度來講,他們感覺投他很危險,很沒有安全感。我那時能把公司撐到6月的一個原因,是因為當時我們和投資方簽了一個綁定協議,里面提到如果我離開,他們就會撤資,所以我一直沒走,這也是我壓力很大的一個原因。

後來投資方想要撤資,我也受不了了。如果再做下去,我既得不到利,還要承擔風險,相當於讓我跳進一個火坑。之後我和我同事講了一句話:“如果我現在不走,我們也是死,只是可能到10月死,那時候你就不會恨我了。”

現在,他把全部的責任都推給了我,我是CEO,所有的資金他都說是我挪用的。幸好我提早走了,並且把所有離職手續都留存下來。如果真到10月、11月走,估計跳到黃河都洗不清。如果他要上法院告我的話,公司賬戶的流水賬單都可以調出來,哪個階段賬上有多少錢、有沒有挪用,這些都一清二楚。

至於財務章是簽完資金托管協議之後投資方拿走的。公章是我走之前開了一個董事會投資方拿走的,當時因為範慶河違約,投資方要起訴他,在開董事會的時候投資方要求範慶河把股權質押給投資方,那時範慶河還在這個協議上簽了字,我這里都還存有複印件。之後,投資方把公章也拿走了。

當事人思考:與傳統行業的人溝通成本過高,燒錢模式不可取

1、合夥人信任問題

現在回過頭來反思這個項目,失敗的原因主要還是合夥人的信任問題,因為後期在這件事上浪費了太多時間。我認為有幾個誌同道合的人在一起做事,互相分擔很重要,但範慶河在後期沒做到這一點,他太急躁了。

我當時定的計劃是在2015年5月要把加油站的CRM管理系統先做出來,讓用戶將錢存在加油站,減少我們的風險,但是被他叫停了。他的想法就是天天讓我做營銷,燒錢,我認為他當時想快點兒拿到錢,所以想先把數字做大,用補貼把數字做漂亮些。但是我覺得那些數字都是虛的,燒錢根本不算商業模式。

到後面我離職的時候,員工開始受不了了,他們勸我快點回去,因為範的想法變得太快了,一天一個主意。比如明天要上一個功能、一個活動,但今天仍然在給需求,這是技術和產品人員難以忍受的。

那個時候我們是有絕對優勢的,但被他這麽一折騰就支撐不下去了。我離職的之前一共才花費不到400萬,公司賬上還有100余萬。但在我走後,他就把公司賬上剩余的錢全部花完了,還借了180萬。

和他溝通是一件非常難的事情。2015年上半年我和他溝通比較多,後來我就不怎麽跟他溝通了,溝通成本太高。我是不喜歡吵架的人,吵架都是帶情緒的,所以我有時候晚上靜下來的時候給他發個郵件,寫得多的有七、八頁、十幾頁也都有。

其實現在很多互聯網公司想切入傳統行業,最難的就是和傳統產業的人溝通,因為他們的思維不開放,要花很大的成本。那時哪怕他的思維稍微開放一點,到最後被別的產業資本買下來了,我們也不至於是現在這樣一個結果。

我對他還有兩點懷疑,我來了之後他被騙了兩筆錢,一筆是30多萬,一筆500萬。500萬這筆是被一個深圳的所謂投資公司騙的,他們說可以幫公司包裝上市,但在協議里面什麽都沒有規定,只是說如果500萬交不出來可以用公司的10%股權置換,那時他甚至要我幫他簽字。之後就發現他因為原先章臨石油化工公司的欠款未還被列入了“老賴”。

所以,那時做CEO的我壓力非常大,等於我既要帶員工,還要管住董事長。按道理董事長和CEO要隨時把握現金流的,但他連賬上有多少錢都不管,只知道去燒錢,所有壓力都是我一個人扛,特別累。

當然,我和範慶河之間的事情都是在臺面下完成,沒有影響到整個公司的運營。我走了之後,聽說他就召集同事開會,說是政治鬥爭,說我要奪權,甚至找了每一個員工談話,這讓我非常無語。

2、燒錢的商業模式不可取

很多人說,公司前期要燒錢去快步走,但我認為不燒錢起步也不是不可行。

比如在營銷方面,我可以先培養幾個大的加油站,幫助他們把銷售業績做出來,讓他們幫我們做宣傳,培養一些典型案例之後,我們再樹立品牌。

我們當時的定位很清晰,雖然做不成很大的平臺,但能給加油站提供服務,我們是想幫加油站做移動互聯網的營銷和管理。

我走了之後,有一個投資公司和我說,喻凱你如果重新做一個加油O2O項目,我就直接投你。那時我也有點不甘心,就重新做了一個,但做到8、9月的時候,我覺得燒錢這個事情不能再做了。

比如,你拿到1個億,我拿到2000萬,你一個人補貼50,我只補貼10塊,等我們雙方補貼的錢用完後,我的用戶還會照樣用,對方並沒有把我一棒子打死,所以補貼這種東西無論燒多少都沒意義。

為此我還和很多出租車司機談過,那時滴滴補貼減少很多,他們認為哪怕你補貼兩塊我也會幫你宣傳一下。

另外我發現的一點是,補貼對於傳統PC互聯網公司獲取客戶有用,因為原本在這些網站之間切換還需要去手動登錄。現在大家都用微信和支付寶以後,連登錄這一步都省了,直接用同一個賬號體系就可以自動登錄了,完全沒有切換的必要。所以我就發現燒錢這個事情微信可以幹,支付寶可以幹,但我們做不了。

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任正非:自己的狗食自己先吃,用美國磚建中國長城

今年8月,任正非在華為諾亞方舟實驗室座談會上的發表講話表示,人工智能研究一定要走向高度開放。自己開展研究是正確的,不研究就不知道方向與對錯。世界上還有做得更好的,就引進來。

他還指出,人工智能在服務的應用一個是對網絡故障診斷分析,第二個是對網規網優的指引,再有就是做好技術資料的翻譯。

資料顯示,諾亞方舟實驗室是華為設立在香港的實驗室,成立於2012年,主要從事人工智能學習——數據挖掘研究,希望通過人工智能和數據挖掘技術來抓住大數據時代歷史機遇。據悉,是任正非在觀看好萊塢大片《2012》之後表示,以後信息爆炸會像數字洪水一樣,華為想生存下來必須造方舟。

以下為講話原文:

我們所有的人工智能要自己的狗食自己先吃,自己生產的降落傘自己先跳。基於我們巨大的網絡存量,現階段人工智能要聚焦在改善我們的服務上。服務是公司最大的存量業務,也是最難的業務,人工智能可以首先在服務領域發揮作用,世界上還有哪個公司有這麽大的業務量和數據量與我們比拼?通過在服務上的積累和改進,五年後就可能產生世界上最強的人工智能專家,同時把大量優質服務專家解放出來為攻克上甘嶺投入更多戰略部隊。

所以人工智能要瞄準服務主航道,下決心花錢打造公司內在的能力,先不做邊界外的事情,不做社會上的小產品。

一、巨大的存量網絡是人工智能最好的舞臺

為什麽要聚焦GTS、把人工智能的能力在服務領域先做好呢?對於越來越龐大、越來越複雜的網絡,人工智能是我們建設和管理網絡的最重要的工具,人工智能也要聚焦在服務主航道上,這樣發展人工智能就是發展主航道業務,我們要放到這個高度來看。如果人工智能支持GTS把服務做好,五年以後我們自已的問題解決了,我們的人工智能又是世界一流。

首先,是解決我們在全球巨大的網絡存量的網絡維護、故障診斷與處理的能力的提升。我們在全球網絡存量有一萬億美元,而且每年上千億的增加。容量越來越大,流量越來越快,技術越來越複雜,維護人員的水平要求越來越高,經驗要求越來越豐富,越來越沒有這樣多的人才,人工智能,大有前途。

我們現在用的是IP網,IP是犧牲時延來降低成本,路由竄來竄去的,哪個地方出問題,問題出在哪兒,都不知道。英國出現了問題,原因可能在德國。虛擬化軟件和硬件又解耦了,未來網絡中要更多地關註亞健康檢查,出問題前就要知道。明天網絡還會越來越複雜,越來越搞不定,故障不知怎麽回事。華為在全球網絡中占有三分之一的份額,這麽大的存量網絡維護難度也很大。網上的設備從遺老遺少,到時髦青年,還有新新人類,如果沒有人工智能的自我學習、知識技能的不斷揚棄,這張網只靠人怎麽來維護?人是記不住這麽多事故模型的。所以我們就要構築這個能力,我們一定要在自動診斷、自動發現故障隱患這個問題上下工夫,不然將來我們的機構很臃腫,我們要在這里面敢於投入。

人工智能通過學習,可以使得專家只用聚焦解決最關鍵的10%的問題。一部分簡單的問題可自動去實施,這樣服務的專家就可聚焦解決關鍵問題了。精減下來的編制,可以全部給人工智能研究去招聘科學家與博士(當然包括茶博士、博士前)。

我們現在的基站安裝,就是現場硬件裝上去,我們在西安、羅馬尼亞……做總調。以後發現問題,不一定要去羅馬尼亞,我們當地發生的問題,經過全世界數據的自我學習以後,系統自己就可以調整解決,再把結果上報。我們通過專家分析和訓練,校正機器算法的結構,在處理問題中提升算法,最重要是讓機器有學習能力,而不僅是人有學習能力。

單純用水泥修個房子是很脆弱的,風都能吹得倒,水泥里加點沙子加點石頭就很堅硬,你要搞混凝土工程。做人工智能,一定要貼近實際,貼近需求,貼近客戶。諾亞方舟實驗室應在每個GTAC都應該設一個小組,天天和服務專家一起上班做故障處理,搞明白什麽叫故障,故障是怎麽發生的怎麽排除的,它們數據模型是怎樣的,他們不會在解決故障後來給你講成故事。另外,還要熟悉網絡是什麽,若不是一個網絡專家,你怎麽能通過人工智能發現故障呢。親身體會存在問題是啥,解決問題的方法是啥,這個不是GTS落地,而是2012實驗室的責任,GTS相應團隊可以投資和配合。

第二是人工智能網絡大流量預測使得網絡規劃與優化從被動走向主動。

以成都這張網為例,隨著視頻業務發展, 過去1年4G用戶增加75%全網流量增加70%,成都市區用戶平均下載速率從35Mbps提升到40Mbps。那麽,客戶的挑戰是如何在網絡流量快速增長的同時,保障和提升最終用戶的體驗。隨著網絡承載的業務越來越豐富,越來越動態,就需要利用人工智能去主動的預測,去主動發現未來幾個月的流量熱點並對網絡進行事前的調整。

以後的網絡是以數據中心為中心的網絡,在網絡的規劃設計中,網絡拉遠共享帶來了時延,拉近了則時延少了但數據中心就多了,幾萬個數據中心之間的數據調來調去就是個複雜的算法問題,這也需要人工智能在網絡規劃中發揮作用。為什麽這麽多年我一再鼓勵,要有些學航天、地理、測繪、生物等雜家進入服務體系來,就是要敢於用最先進的工具和方法解決問題。通過使用先進的工具,把網絡的拓撲圖拿出來,把衛星地圖拿出來,再利用人工智能進行大流量預測輸出一個流量圖,然後把韓國的先進案例、四川的先進案例圖拿來,一重疊,就能預測網絡的流量機會在哪。通過流量非正常變動,發現事故苗子。

現在我們網絡優化的模式都是事後的。根據你們的流量預測與自動規劃的例子,以後可以做到提前預測,這樣就在用戶擁塞發生之前進行網絡調整,提前避免問題。我知道你們不可能一步做完,但是我們一步一步往前走,我們一定能找到機會窗。雖然有的內容還只是演示,沒有進入全面實用狀態,我相信今天的假,就是明天的真,我支持你們,我們一定要找到最實用最簡單的方式為世界服務。我們構築了這個大的機制和隊伍,這麽大的能力,就能更好地為客戶服務。

所以人工智能在服務的應用一個是對網絡故障診斷分析,第二個是對網規網優的指引,再有就是做好技術資料的翻譯。我們的人工智能要優先往內做,拿我們內部業務一塊一塊做實驗,今年這塊做成一點,明年那塊做成一點,技術越難越要搞,對內部我給足預算,下定決心花錢在服務上打造好這些本領,才有未來。進攻就是最好的防禦,當我們用這種方式進攻時,門檻高得其他公司跟不上了。2020年我們超過1500億美金後,我們會變成一個慢牛,不會再增長那麽快,這個時候人工智能如果使用好,我們會控制人數,增加效率與效益,那我們公司還是一個好的經營狀況。這時候我們培養的這支隊伍就可以殺出去,為攻克新的上甘嶺投入更多戰略部隊。

二、人工智能要聚焦到主航道上,不要做小商品

2012實驗室在瞄準未來構築一些高端技術的過程中,還是要敢在主航道上向前沖。人工智能研發技術越難越要搞,不要去做些小商品掙些小錢,趁著這幾年我們有的是錢,要大力投入,加快建設步伐讓服務用上最先進的工具。這些技術馬上達到實用性還要些時間,我們要有這個戰略耐心。

人工智能在GTS先做好,你們有好多獨立型的模塊和問題領域,可以有一個全面攻擊的部隊,但是要突出一個重點攻擊的部隊,重點攻擊成功了,人員又分散去作為種子,這塊攻擊成功了,再擴散旁邊一點點。人工智能最初不一定要選擇最難的骨頭來啃,可以選擇簡單的那塊骨頭先啃,先從最容易的地方入手。對於GTS最容易的是馬上可以用的,這樣就得到了及時的信心鼓舞。任何一次成功,大家自己湊錢吃頓飯,自己拿蘿蔔給自己刻一個獎章,自己在墻上貼個小紅花,集到多個紅花到公司換個大牌牌。

智慧要在主航道邊界里面,不做邊界外的事情。人工智能要與主航道業務捆綁,在邊界之內可以大投,一起擴展更多的靈感更多的發揮。所以離開了這個邊界,偏離主航道的就不給錢了。華為不做公共人工智能產品,不做小商品,我非常害怕你們一沖動,拿人工智能去和社會比。你做出來我沒用,有人就去創業,這會掏空公司的,你如果有才華就要轉到主航道上來。這些公共人工智能產品(別人主業、我們副業)的事不要做。別人成功了我們就花錢拿過來用。

三、用美國磚建中國長城,讓“蜂子”在長城上跳舞

人工智能研究一定要走向高度開放。你們自己開展研究是正確的,不研究你就不知道方向與對錯,就不知道哪些是好的。世界上還有比我們做得好的,我就引進來。谷歌的系統大量讀西班牙的、拉丁美洲的圖書,它的英文翻西班牙語就非常準確,我們也要從外面引進這些做得好的機器翻譯能力。在自然語言對話上,我們能不能與業界領先企業合作,我們給他們一些支持,做出來後我們用他的系統就行了。我們要有這種氣概,只有容天下才能霸天下。

我們要防止封閉,一定要開放。在機器學習領域,一定有很多學習軟件大大地超越我們,會有很多很多人做出好的東西來,我們就和這些最好的廠家合作。這邊摻進一個美國磚,那邊再用一個歐洲磚、一個日本磚,萬里長城,不管磚是誰的,能打勝仗就行了,不要什麽磚都自己造。在這個萬里長城大平臺上,允許大河奔騰的踢踏舞,允許“蜂子”跳舞,它顛覆不了這個平臺,但是激活了這個平臺。在產業分工上,在別人有優勢的地方就利用別人的優勢,集中精力在主航道。就是剛才GTS講的那個方面,人工智能先在這幾個方面做好。

單項的研發能力,全世界很多國家的公司和研究所都很厲害,但是整合能力我們最強,所以我們不要害怕開放。學術界平均1000篇論文才有一篇有商業價值,他們也很著急,只要我們找他們講問題,他們就很高興。我們要把思想研究院搞起來,思想研究院只有秘書機構,就是一個會議機構,各種思想碰撞後出紀要。我們一定要對未來有一個投入,才可能在3-5年之後在這個領域里面取得一定的地位。

四、在人才獲取上要敢於做“東北亂燉”,要加強幹部的循環

這些年之所以鼓勵吸收各專業的雜家進入服務體系,就是要敢於將各種最先進的工具和新的方法應用到我們的業務中來。當年我跟GTS講,每年進100個學測繪的博士進GTS。所以人工智能煮飯的時候,就像東北那個亂燉,管他什麽都燉進去,不知道誰能燉出味道來。瞄準未來,生物學的蘿蔔拿來燉一下,牙醫的蘿蔔拿來燉一下,還有好多學科的蘿蔔,要敞開一個很大的人才喇叭口。只要他們願意轉行,他帶來的思維方式都會使我們的人工智能更成熟,帶著很多生物學、醫學的思維觀念進入電氣學。不能只招計算機和電子類學生。我原來學建築,高中時看了一本小說《百煉成鋼》,填報了建築誌願,但畢業後一天專業也沒搞過。

世界上最厲害的軟件國家還是美國,美國的創新意識很強,我們還要在美國加大對未來優秀人才的投入,把諾亞方舟的前哨部隊放到美國、加拿大去。愛爾蘭靠美國的東部近,有沒有大的架構師?我們在海外的專家平均都是四五十歲,現在我們要進苗子了。苗子不一定都是中國人,可以是外國人的博士,進來十年後正好可以沖鋒,不然我們很快就會青黃不接。香港、臺灣也有非常多的優秀人才留學後回來,但沒有太大產業,我們要多攏一點回來。現在人工智能在外面炒作得很火,可能會出現一些泡沫破滅,河水一泛濫後就在馬路上抓魚,華為這個時候趁機趕緊找人。

我們在一些名牌大學里面還要更多地開展各種競賽活動,因為人才是非常多方面的、非常多元化的,我們要有需求策劃。原來我們的萬里長城是不容人跳舞的,為什麽不能像張藝謀G20演出一樣,搭一個臺子供大家跳舞?我們要招一些牛人,幾個牛人帶一批小青年,人才我們要去找,不是去招。我們的牛人,每個Fellow要自己選四個助手,培養這些年輕人開闊眼界,研發也減輕你的工作量,讓你聚焦在主要作戰方向上,眾人拾柴火焰高,每個助手跟你時間不超過3年,能力就循環出去了。

2012實驗室與PSST要一起推動,加強幹部流動,研發人員要循環起來,避免閉門造車,否則,慢慢地他就找不到目標方向了。那些在前線的幹部,有一些回來是帶有戰爭經驗到研發,有一些走向GTS了,有一些是走向產品銷售,又增加了縱深,這樣子我們公司的血液都流動起來了。

五、戰略方向已經明確,大膽投入,成功只是時間遲早問題

我今天最高興的是,你們的戰略方向跟我想的是一致的,短期內成不成功並不重要,我們走到這一條路上來,最後一定會成功,只是時間早遲的問題。而且我認為在人工智能的歷史長河中,你們也要有業務的戰略聚焦點,現在就是聚焦在服務上,在一個項目中也要有戰略重點和戰略次點,可以把一個最容易的地方先智能化,大家一成功了就高興,弟兄們我們又成功了,我們就有信心往更高的山頭攻了。我們那個時候,40門的交換機還做不出來,我們天天都在慶功,然後到2000門,一直慶功走過來的呀。都是因為小勝利把我們膽子弄大了,我們就開始一天到晚“胡說八道”,最後自己相信自己的“胡說八道”,就真做到這個“胡說八道”了。

你們這些年輕的未來的將軍,在勝利鼓舞中在炮火震動中,一定會一步步走向最終的勝利。

 

任正 正非 自己 的狗 狗食 先吃 美國 磚建 中國 長城
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【今日笑一笑】蠱惑的狗有計 呃同伴跑到甩肺

1 : GS(14)@2016-05-22 12:16:07

何止夏日炎炎最好眠,冬日落雪也是睡覺的好日子,但偏偏友伴卻要到外邊跑,愛睡狗狗當然滿心不情願。幸好牠不僅愛睡,也很蠱惑,於是追了友伴一圈便逃走,剩下友伴一邊繼續繞圈,一邊滿心狐疑,為甚麼怎也追不上牠。結果友伴終於停下來,抬頭一看,才發現被騙了,愛睡狗狗惟有心不甘、情不願,繼續跑。
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今日 笑一 一笑 蠱惑 的狗 狗有 有計 同伴 跑到 到甩 甩肺
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菲總統訪日斥美視菲「繫上鎖鏈的狗」

1 : GS(14)@2016-10-26 08:02:51

菲律賓總統杜特爾特(Rodrigo Duterte)昨日抵達日本展開三天訪問,今日將在東京與日揆安倍晉三會面。鑑於杜特爾特上周曾宣佈「疏遠美國」,預料安倍會力促他修補美菲關係,但杜特爾特昨出發前再放厥詞,指摘美國不應把菲律賓視為「繫上鎖鏈的狗」。


料安倍促修補美菲關係

日本共同社引述外交消息指,安倍在與杜特爾特的會面中,將對美菲兩國近日的緊張關係表達關注,解釋日本對亞太地區和平及穩定的立場,並以只有華盛頓的威懾力才可維持區內法治為由,呼籲菲方與美國保持緊密關係。安倍為拉攏與馬尼拉抗衡中國,曾向菲方提供巡邏艦,並在中菲領土爭議中支持菲方。杜特爾特發表與美國的「分手宣言」後,前日在馬尼拉接受日媒訪問時曾軟化態度,表示美菲同盟仍然「存在」,「不用擔心盟友關係有變,我不需要與別國結盟」。然而,他昨日卻恢復強硬立場,揚言一旦自己在任時間更長,將把所有外國軍隊逐出菲律賓,美菲的《加強國防合作協議》(EDCA)將被拉倒。他警告美國不要把菲律賓「當成在鎖鏈上的狗,把麵包拋得遠遠的,讓我不能拿到」。對於美國助理國務卿羅素指外商對菲律賓大舉捕殺毒犯的行動感憂慮,杜特爾特表示「這些美國人真黐線,他們以為自己是誰」,聲言外資企業「大可執包袱走人」。抵日後,他又斥美國是「惡霸」,無權譴責他做保護未來菲國人的工作。提到今趟與安倍會面,杜特爾特表示「大部份討論是關於經濟合作」,「共同關注的焦點包括南海問題」,他表示會告訴安倍,中國與菲律賓同意「保持克制」,不會用武力方式改變具爭議領土的現狀。法新社/德新社/路透社




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總統 訪日 日斥 斥美 美視 視菲 繫上 鎖鏈 的狗
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