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最近外資醫藥企業討論所謂基層市場,我對朋友的回覆. mynameispang

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鬼兄及各位高人好:

前段時間在魔兄微博中稍有討論廣闊市場,對眾多高人之論述受益匪淺,鬼兄之拋玉,閱後表敬意,隨磚,.因水平和理解有限, 言語不到之處請見諒,本文為業務零散時間碼字,只為討論交流,少數據,少框架,多調侃,多不成熟個人感觸,不談定義,不談理論,只回憶初之經歷.

廣闊市場之詞確源自外企,故名思義,廣而闊,增加標準化難點,如marketer所知,標準化,討論化論述有其難點,如九寨溝之風景,紅黃綠白青黑,如中國之白酒,各位之鮮明,仁智各見.

然市場之耕作,早為沃土,個人以為上世紀80年代終末期,計劃經濟尾期,國家醫藥管理局體制下,國藥集團還是部署行政單位幾大醫藥採購供應站之總體,供需信息不對稱,市場經濟萌芽頂破堅土之時,有了很大的政策真空,少數敏銳之人,抓住機遇,利用好政策漏洞,把握需求,找廠家,計劃生產任務完成後,部分緊缺少的品種醫院或下級單位的需求卻沒有得到滿足,於是與廠家調度搞好關係,與醫院採購達成協議,謀取差價,富裕了一些早期藥蟲,建立初期網絡,人脈,供產銷,財務體系熟悉建立初步框架.

其中傑出敏感人士,採取更激進的手工作坊創業模式,找產品,利用以往渠道銷售,貨,票滿天飛,河南,安徽,遼寧,廣東皆有類似期貨的現款交易甩貨市場,其中以上海藥廠的小產品-特色專科小藥,外資的OTC,醫院雙跨產品為扣率最高,流通最快,類似標準貨幣的交易產品, 假藥,過期藥,無療效藥等充斥的黑金年代.也是豪傑備出的年代,其中有很多目前看來匪夷所思的創奇故事.在此不多論述,如大家有興趣,待後敘.

上述傑出人士中,對市場深度理解,地方的行政資源掌握到一定程度後,深感風險和不確定性受廠家制約,具有冒險精神的企業家怎願如此,於是掌握產品權,謀取更大利益,自身的 營銷強項相結合,跌跌撞撞的大浪淘沙,有專注地方,有覆蓋全國,有開發市場熱點產品,有強調中藥,有看上外企產品,殊途同歸,走上與銷結合的產銷結合之路,目前國內在市場內有聲有色的特色企業,早期之江南某子江,北方某正,某花,華東某和等和未提及的藥企.均有此特色的影子.

大浪淘沙後的今天,各區域頗有實力的大包商,很多出自類似企業,你可以想像與一個二十年紮根本地,隨著醫院成長,以醫院為家的人,可以與連續二到三代的同崗位交易的人及團隊去競爭的難度嗎? 他所擁有已不僅僅是關係資源,利益鏈上隨社會發展已經錯綜複雜到難以割捨理清,深深掩埋下的雄厚及堅固,不僅僅是利益,更多的是目前逐步被挑戰的信任,從前的業務基礎建立的血肉共贏關係,各位可能都聽過做銷售就是做人的道理,我認為執行最好的就是這些逐步離去市場,頗具江湖色彩的大包商,這裡的故事傳奇卻更加樸實,貼近我們,卻更加無法複製,再寫下去就停不住了.

在這階段比較有意思的事情是, 安徽某地的快批形式雖名聲不佳,假次品層出不窮,但發展迅猛,出現不應該出現的各大外企產品,引起軒然大波,更曾有高級領導人因此地快批假藥產品造成命案而勃然大怒,九死一生,卻還是發展下來,此地為中國醫藥發展中,絕對會有大筆墨書寫,創奇故事太多了.是我所知道的,農民,木匠,泥瓦匠全民殺向全國賣藥的典範,圈內有..幫之稱,以凶悍,敢為而著稱.部隊系統內強勢.

話題回歸外企.

我所知道的時間,有可能更早,有待高人糾正,是約2002年底,2003年初,以廣告深入人心的部分合資製藥公司內部檢討PROCESS,優化流程時,發現總銷量與所掌握渠道總量相差有越來越大的趨勢,此銷量流入何處?是否可增長,是否可掌控,為何出現此種情況,其中OTC和醫院雙跨品種較大的二家公司產生興趣,開始調研,並借助商業夥伴縱向探索,其時範圍不大,僅為糾因之項目小組,後逐步查到部分流失銷量去向,因當時商業渠道的信息化建設剛處萌芽,所以很難落實到深處,彙總信息後,開始內部討論,看是否有培育之價值,僅靠廣告,沒有任何人工推廣就產生效益,若能進行有效推廣,是否會提升效益呢?帶著疑問,控制了規模,抱著實際尚不明確的目標,在現在看來有很大問題的績效考核及管理制度下就組織團隊開始嘗試推廣.

主要形式:

與一級商業客戶,重點二級,篩選出的三級(一級客戶推薦)合作,下降彼時無代表直接覆蓋的部分發達地區市縣,形式主要以選定客戶組織的週期的訂貨會上宣講產品,介紹公司,分發品牌提示物,贊助訂貨餐會,並繼續向下拜訪會中所確認的重點商業公司,如初步形成小規模的縣鎮衛生機構採購聯合體,當地較大的連鎖藥店,地市級別當地的國有商業大戶,所涉及的產品主要為醫院和OTC的雙跨產品,當時政策鬆散,無處方可買到處方藥,效果稍顯,但卻因多種原因,表面看來為人力和渠道的信息化管理能力受限,無法掌控實際流動渠道的頭和尾,並對產品銷量增長的促進作用,在不同區域區別非常大,可說難以總結出標準化的形式予以大範圍推廣.而且只能與當時略顯正規的大商業公司合作.宣講教育會一年幾千次,至於推廣方式不斷調整,借用醫院渠道使用技巧,部分奏效,部分無用,大家都是專家,不費口水了.

閒談部分管理特色:當時的團隊管理為特色的臨聘-也即目前的合同工制度,半年或一年簽,甚至人頭是掛靠在當時商業夥伴公司,獎懲制度及標準與正式RX員工區別甚大,逐步推行中產生了一些變化,報假量,為得到返點的重複進退貨,樣品的再銷售,兼職,最嚴重的就是參與或直接造假藥銷售,引起社會關注,幾大公司雖進行處理,但力不從心,這批銷售人員的素質參差不齊,曾有同事放在辦公室裡的外套,電話非手機,筆記本非電腦,及品牌提示物等,啼笑皆非的被盜,也為趣聞.

鬼兄文中所言的幾家外企公司採用不同分類方式,各有道理,然業績目前看來大家認可不一,歸根到底,還是各公司自己規劃的市場是否是自己目前文化,合規,模式所能取得業績的呢? 不評論哪家公司論述市場是否正確,我也見過幾家公司部分操作市場的幾批人,只說一句,少有見過在集市中肉搏見血的悍將,這和主流醫院的相互對抗不同類型.

2005年-2006年,因種種原因,再次與所謂熱談的第三終端,所謂基層市場又有了更加直接的接觸,投入半年時間(多項目同時運作,可不是完全半年全在此市場),
在四川,云貴,陝甘寧,廣西,重慶,江西,湖南等地累計拜訪近二百家縣市級醫院,大小藥店, ,與上述幾家有特色,或只做此類市場內企的一線業務人員,省市地級經理實地工作,與所謂市場部及大小老闆討論,有了一些收穫.不想寫的太細,一定有目前還在直接操作的朋友在看此文,不班門弄斧.

人海戰術,每人負責幾個縣,鎮鄉,主要二個任務,

第一, 與商業公司協做,參與商業,或組織企業專場訂貨會,煙酒糖茶, 電飯煲,非常可樂,電熱毯,棉被,床單,被套,豆油,手電筒,你能想到的所有生活必需品,抽獎,按訂貨金額比例分發. 季度一次,再下沉到較符合投入產出比的富裕縣鄉,或小規模的鎮,村衛生所.因國家政策影響,村醫必要考試,後來添加了衛星鄉村醫生學分教育,邀請縣市專家講課的形式互動,也促進了北京某公司學分教育公司的發展,據我所知,某公司的銷售總監曾為AZ的銷售代表,並無貶低之意,為更能大展拳腳致敬.

第二,學術及感情營銷,找定位,分析競爭對手.銷售,回款均為此代表負責.

部分公司的業務人員以縣為單位配備幻燈機,2006年後,基層人員擁有筆記本電腦,投影儀,激光筆等工具讓我驚訝,至於大醫院推廣會流程裡的種種產品資料,會議簽到等面面俱到,事前有計劃,事後有追蹤,過程有監控,費用要申請,也是外企培訓出的一線代表給內企帶來的貢獻呀. 區縣討論會議中已經是PPT導向了,雖然文中一半是先誇老闆如領袖般的高瞻遠矚,如太陽般的普照大地,業務人員吸取能力後的功力大增,老闆語錄更是為模板,讓我SHOCK了一下外,其他市場管理工具應用不次於外企地區經理級水平了.

會議討論部分要點

1.老闆要開始的秋收戰役如何確保成功?

2.遇到客戶問外企的產品管用,你們推薦的不管用如何回答?

3.部分地區以特色農產品代替貨款是否可以推廣,財務是否可以接受,一線人員去集市將農產品變現,再匯回公司,佔用銷售時間太多.

4.外地區兄弟公司串貨如何對戰? 其老闆言我支持串貨,他能你為何不能,賣到月球上的銷售才是好銷售.所以敵對心態有趣.

某次總部會議:

1. 公司要不要進入發達地區的三級醫院,如何進入?

2. OEM代工據銷售要求為養活隊伍還需要100個產品以上,以前產品不好賣了.

3. 兼職發現後需要嚴重處理,但是否考慮公司層面來做,成立商業公司承接訂單.

4. 員工家屬開拓市場的保證金是否比外面人要便宜.

5. 公司批發來的床單質量較差,建議更換廠家,非常可樂供貨價提高,可否更換會議飲料及抽獎所用品牌.

6.沒與公司簽訂正式工作合同的推廣人員是否給印名片,否則在外面可信度不高,印了的風險如何抵禦等.

插曲:2003年的某天

鞭炮聲,劣質白酒,不衛生飯菜,吵鬧聲,攜妻帶子佔名額,划拳,一個大型的訂貨會如同縣裡富翁紅白喜事的熱鬧,.帶著雞籠,騎馬,抗鋤頭,挖煤的,村醫生活之苦呀.甚至部分場合有縣局領導出席,拿三瓶藥的就有面子可以和組織人員的酒司令共飲,至於一件貨則可以做到靠近表演的前排,廟會前的歌舞,我只能承認自己是劉姥姥進大觀園的新奇,原來可以這樣?讓我打開眼界,以後有機會,可開單帖描述,很有趣的人生經歷.

小結: 小結寫得較早,看了大家對鬼兄的回覆,裡面很多高人的建議都讓我受益匪淺,我沒有修改,小結內容也是一邊中午吃飯,一邊打字,所以質量不高,慚愧.

1.大而全的概念不適合中國國情,基層市場此概念在目前不會有外企對市場定義的統一,不同地區應區別對待.

2.外企大規模進入所謂基層市場時機未到.

3.外企在基層市場如何獲得成功,需要對成功進行定義,在部分地區,部分產品可獲得成功.

4.不是所有外企都適合所謂基層市場.

5.戰果是打出來的,分析太多無用,一定要去做,做事前分析重要,但更重要的是對各種未知變化如何利用現有資源,不過界的解決,解決不了就改善.

6.對目前強調流程規範的外企,很難有限掌控全流程,這也是為何不能委託第三方銷售,或成立合資公司等方式的顧慮.

7.合規不僅僅是要求自己的銷售人員,甚至對渠道合作夥伴也是有要求的,而日益規範或苛刻的合規要求難以在這個市場有所大做為,部分試點擦邊球的成功不能做為成功經驗.
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一位總經理辭職信的回覆 張永鵬

blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edrc.html

Mr.**,你好!

  我考慮再三,還是決定提筆給你回覆這封辭職信,可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
   首先非常感謝你階段性加盟我們的公司,我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持要求離開這片不適合你發展的「土壤」時,我很遺憾,也很痛心。我並不否認你信上所說的企業的這些問題,而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。
      下面我逐一答覆你提出的問題。
      一、關於你走入企業的決策     
      你我雙方的定位問題,是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定,實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
      你知道,這個企業在風風雨雨中打拚了19個年頭,才終於走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了,我們自己也經歷了幾次死而復生,如果沒有這些九死一生的經歷,根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢,如履薄冰,如同司機開車越久,就越懂得謹慎。有些時候,並不是所有的經驗都是負債。
      其實你說的這些問題,不僅僅你我,包括企業的那些高管,大多心裡也清楚。前幾年,企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗,為此政府部門還把我們樹為典型,但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價,一個企業能經得起幾次這樣的折騰?所以我不得不壓著變革的步伐,而你卻把它看成了阻力。
      我內心也希望企業發展得越快越好,但我知道,彎拐太急容易跌倒,螺絲過緊容易擰斷,這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我,企業重發展,更要注重安全,平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生,就企業的現狀看,發展的速度慢一些,至少倒掉的幾率要小很多。
      說心裡話,我不是不信任你,你的人品我也非常讚賞,包括對你背景調查的業績我也認可,從二十多個候選人中選定你,也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法,我總需要權衡,因為成功的經驗必然基於不同的企業環境,否則廣為詬病的家族企業,就不可能有國內外那麼多成功的先例。
      實質上你我分歧的焦點在於「企業安全」與「企業創新」之間的認識不同,立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展,而你注重的是推動企業業績的快速增長,其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的「改革與創新」給企業帶來危險和不確定性,那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。
      你可以認為我思想保守或心理準備不夠,但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂,由清晰地瞭解每一點動態演變成只知道企業的大概,這種懸空的感覺,讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下,談何容易,我畢竟是人,不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。
      說得不客氣一點,你可以把企業當成自己某個發展階段的平台,但我不能,這個企業不是你所說的「當成自己的孩子」,而是我生命的全部!企業一旦經營失敗,你可以拍拍屁股走人,再繼續找一個下家,而我呢?跳樓的是我,不是你!
      這個社會,老闆永遠不會有那麼多的機會拍拍屁股換個地方當老闆,就是屁股拍腫了都沒用!畢竟中國沒有幾個史玉柱,可以換個地方東山再起。當你什麼時候做老闆,也許就明白了。這無關你是否進入企業。
      你走入企業,是我們雙方各取所需的結果。
      二、關於戰略思路的配合上
      問題在於,我要你來幹什麼?
      我承認,我們在戰略思路的配合上,由於溝通的深度遠遠不夠,導致存在了一些誤區。
      我見到一則頗耐人尋味的故事:一天,一幫正表演抗日題材的電影演員去廁所,在村頭碰到一個老農,問廁所怎麼走。老農激動地握著他們的手:「太君,你們什麼時候打回來的?先不要去廁所,我帶你們去抓村幹部!」——如果目的不明,必然南轅北轍。
      當一個人擁有10萬元的時候是自己的,100萬的時候還是自己的,當擁有1000萬的時候,就不再是自己的,而是社會的。
我不否認你超前思路的正確性,但當大家都說你對的時候,錯也是對;當大家都說你錯的時候,對也是錯。
      你把業績指標或公司的效益放到了第一位,但我並不這樣認為。我的排序是:首先讓企業儘可能的延續下去,其次才是企業的發展。儘管我對業績指標有所要求,其實是在次要位置。
      也許你會問,既然不是為了業績,為什麼還要高薪聘你進來?因為我心裡很清楚,再讓原來這幫傢伙折騰下去,企業很快就要完蛋,正如你100多頁的診斷報告所分析的,三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加,但愛甚於恨。
      下面我解釋一下,為什麼要這樣排序。我也時常在反思,一個老闆掙錢的目的究竟為了什麼,錢這東西生不帶來,死不帶去。再富裕也無非一日三餐,一衣遮體。雖說百年企業人人嚮往,但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了!我們的企業又能走多遠?
      每當我走進企業的每一個角落,看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水,包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的,上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關係,也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉,他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好,已經沒有了退路。我沒有什麼高尚的目的,這既是我的初衷,也是我的目的。退一步說,即使兒子未來接手這點家業,也需要這些最基本的基石。
      到此,也許我的很多行為你就有些理解了。
      但這些我又怎麼去告訴你?不是為了業績,你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義,而養活這幫員工則是我樸素的想法,無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。
      三、關於對下工作的推動上
      你認為,我對你工作的支持力度不夠,並把你進入企業後我設立的監督機構看成了一種掣肘,可這是我瞭解真實信息的重要窗口。
      你一味的要求老闆去改變,要圍繞新的方向和政策,並希望其他人也圍繞新高管去適應,可這現實嗎?
任何一種管理思路,都能條條大道通羅馬,只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可,但你們雙方都過分堅持了自我,讓我如同面對自己的左右手,左右為難,無法割捨。
      你說,只換一個包工頭,想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。
      其實,出發點不同,自然行為迥異。從職業經理的角度,你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉,從業績的角度無可厚非,但你我身處的環境不同,在這方面我需要的更多是感性,而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子,突然發現得了絕症,怎麼辦?從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論,你的措施已經被優勝劣汰的自然界所證明。
      但是,人活一張臉,樹活一張皮。
      當某一天,他們被淘汰了,讓我如何去面對這幫父老鄉親?有些人已經兩鬢斑白,他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名,又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神?難道僅僅是那點金錢的補償嗎?
      再說把功臣一個個的殺掉,將來還有誰肯信任我?
      也許某一天,當你感覺不爽的時候,你會拍屁股走人,正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我,他們會與企業生死不離,直至終老。
      因此,在老闆的眼裡,忠誠大於能力。
      下面用你培訓時常給大家講的「自行車的故事」來解釋工作推動上的困惑:
      「據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生,他看到國外自行車盛行,就不惜高價買回一輛,家裡人一致反對這洋玩意:幾千年來我們一直靠雙腳走過來的,不是很好嗎?想快就快,要慢就慢,而且無需什麼平衡不平衡!
      「留學生一再解釋,連他本人在內,每個人都試了幾圈,東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式,那輛自行車隨後束之高閣。半年後,這家來了一個半大孩子的親戚,他很好奇,就將這佈滿塵土的自行車從角落裡拽出來,在庭院裡折騰了一上午,飯都顧不上吃,家裡人也沒往心裡去。到了下午,突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股後面追都追不上,眾人大吃一驚,後來自行車就慢慢普及了。」
      這個故事沒有錯,但我一直在想,如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣?推動高速變革的往往是一些「新生力量」,而我們畢竟面對的都是一些「老人」。大而言之,中國改革開放到今天,我們也一直在走出去,引進來,但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼大呢?因為這是文化使然,需要一個融合的過程。
      你說我對組織倫理過分隨意,事無鉅細都要插手,其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時,工作容易浮在面上。當然我也承認,磨合需要個過程,用對人才是關鍵,但擺在眼前的浪費,於情於理我無法無動於衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
      四、關於對職業經理的評價
      對職業經理與老闆關係的評價,這個話題太大,我不敢妄下斷論,但國人幾千年來觀念的影響、文化的積澱、相互的誠信等等,也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。
      我也像所有的老闆心理一樣,希望這個企業能基業長青,這也是我引進你及其他高管的初衷,只是在實際推動中,與我設想的差距太大,我耳朵裡每天塞滿了不同的聲音,而更多的是抱怨和意見,伴隨著幹部心態的動盪,我不能不產生疑惑。
      這些問題的產生,應該說作為職業經理也有不可推卸的責任,說明在溝通環節上仍存在某些問題。作為類似規模的企業,不照樣也有很多通過職業經理的推動,成功地進行了二次創業,成為品牌的麼?
      對具體事情的評價上,你習慣於只要結果。但我看重結果的同時,也同樣注重過程。管理有兩種方式,一個是靠「疏」,一個靠「堵」, 也許到最後都能達到同樣的結果,但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣,靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業績。
      你卻說,一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠,並認為中國富不過三代會是多數國人的宿命,並由此上升到了國民教育。但我知道,一個人不能一日無炊。
      你為了說服我,曾講過「孫武訓妃」的故事,而且一再重申孫武的英明果斷,正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃,軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何,但我也有一個故事送給你:
      春秋時期,楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠,足以灌溉沿渠的萬頃農田,可是一到天旱的時候,沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼,有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多,水位上升,這些農民為了保住莊稼和渠田,便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經常發生,這種情況變得越來越嚴重,到後來抓不勝抓,防不勝防。面對這種情形,歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時,便調動部隊一面忙著抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時,也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題,他便貼出告示:「今後凡是水渠決口,不再調動軍隊修堤,只抽掉沿渠的百姓,自行修堤。」這佈告貼出以後,再也沒有人偷偷地去決堤放水了......
      這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義?
      在你離開後,我也進行了深入的思考,我個人的看法是,在職業市場還遠不夠成熟的今天,中小企業如果讓職業經理做總經理,老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從台前退至幕後,執行總經理決策的同時,既瞭解了進度,又能協調某些關係,這對民營企業也許不失為一種可以參考的模式,當然不能因此形成第二個權力中心。(作者:jfsongzy   )

一位 總經理 辭職信 辭職 的回 回覆 張永
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粵運(03399)對小股東投資者聯合關於公司營運的回覆 江豐

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400102ux9x.html
運交通(03399)對小股東投資者聯合關於公司營運的回覆,回覆日期為6月16日。現在中期業績已明朗,僅供各位參考。

.敬啟者:

   非常感謝你們對公司的關心和支持,就電郵中提及的問題,我們回覆如下:

   1、截至2013年12月31日,公司一共擁有109個加油站。2013年與真功夫簽訂合同的承包經營期為13-15年不等,合同金額是上述承包期合同總額。兩個加油站合同也是20年承包經營期的合同總額。

 服務區自主經營以外的招商項目都嚴格遵循相關招商流程,按照制定的規範流程確定經營者。

服務區2013年毛利額比2012年增長6%,顯示經營業績在提升。

   2、廣告業務的利潤體現在高速公路服務區板塊。廣告業務既有直營方式,也有委託經營方式,委託經營目前主要採用招標方式。

廣告牌由於所在的路段不同具有不同的價值,同一路段不同位置的價值也會不同。我們的廣告點位是通過承包的方式取得,因此我們的經營成本中還包含承包費,這與業主直接發包廣告的盈利水平有較大差別。

3、在審計報告上的太平立交分部報告包括上市公司本部報表,投資收益、人工成本等都會影響其淨利。

4、材料物流業務毛利率較低,且東莞碼頭每年折舊額較大對其利潤也有影響。但這項業務對公司還是有利潤貢獻的。根據廣東省政府下發的《廣東省2013年至2017年高速公路建設計劃》,2013年至2017年全省共建設高速公路項目69項、79個路段,共計5464公里,總投資約7226億元。本集團材料物流業務和高速公路服務區業務會受益於2013年至2017年廣東省的高速公路建設發展計劃。

公司正與市場上規模較大的企業洽談,期望通過戰略合作擴大業務規模,提升盈利能力。目前國企改革正在推進,我們戰略合作對象的選擇範圍會更寬泛,不會拘泥於所有制形式。

 

   5、目前公司自有客運站有46個。所有客運站均自行管理。

  各客運站商舖出租收入歸屬客運站的所有人。商舖到期後需要重新公開招標,引進高端餐飲品牌視各站場舖位面積、地理位置及客流情況而定。目前我司屬下廣州增城客運站公司的廣州增城新塘汽車客運站已引進麥當勞、肇慶粵運公司的肇慶市汽車客運站已引進國內知名餐廳華萊士等。

  由於客運站場的初始投入、後續硬件設備更新及管理成本較大,站場地理位置、客流情況、當地客運市場競爭等因素會直接影響站場經營效益,因此各客運站經營效益差異較大。廣州地區,陽江地區客運站效益相對較好。

6、交通工程公司地塊開發情況

 本公司經2010年11月30日舉行的股東特別大會的批准,收購了廣東省交通工程有限公司(「交通工程公司」)100%的股權。2011年1月,廣州市出台《廣州市舊廠房改造專項規劃(2010-2020)》將廣東省交通工程有限公司的地塊納入「三舊」改造範圍;根據《廣州市白雲新城西部延伸區控制性詳細規劃》新一輪修編成果,目前該地塊用地性質已全部調整為商業用途,已符合廣州市白雲區總部經濟產業發展規劃和城市規劃要求、符合成片區改造政策要求,作為廣州市白雲區重點「三舊」改造項目已納入其計劃,根據政府有關文件,廣州市白雲區政府支持本集團按「補交地價、自主改造」模式實施申報開發。目前,項目開發模式、開發方案修編等前期工作有序推進,待《廣州市白雲新城西部延伸區控制性詳細規劃》正式頒佈實施,本集團將積極推進項目申報與開發。

    7、公司人力資源管理有一套完整的管理體系,業務發展過程中的人力資源跟進應該沒有問題。公司正在探討市場化的激勵機制,一旦有明確的方案會及時公佈。

8、唐山興業事件對公司是重大的教訓,公司通過分析該事件中反映出的管理上的漏洞和不足,增加、修訂了相關管理制度,強化了業務和財務審批的流程管理,提高了公司的風險意識和風險管控水平。

                                  廣東粵運交通股份有限公司

                                      2014年6月16日
粵運 03399 對小 股東 投資者 投資 聯合 關於 公司 營運 的回 回覆 江豐
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給讀者的回覆 林智遠

2015-07-02  NM

筆耕十年,成書的都是英文書,或不懂的外文書,最開心是收到批評和讚賞,可使書本更合讀者之用。寫專欄五年,欄中文章今天能結集成中文書,要感激讀者一直的支持和鼓勵。編輯提議「讀者有禮」,並解答來函,以下為部分回覆。

讀者Karen Y問:作為新手小股民,想學看年報,應如何入手?有什麼項目是必看的?最簡單,是每期看《壹計就明》。再簡單些,可由淺入深,選擇有興趣投資而業務較單一的企業先入手,在年報中,找尋及分析一些有關溢利、增長和風險的資料,三項都是不同財務估值方法中,不可或缺的輸入資料(input)。以在香港經營融資服務的靄華押業(1319)為例,最新公布2015年的溢利是8,000萬港元,按年增長95%。溢利增長不俗,或可解釋業績公布當日,為何恒指微跌0.1%,靄華股價卻升9%,至上週五累升43%。接着小股民可跟進,溢利有否水分或會計陷阱、增長可否持續、其他內外因素會否左右溢利等,與溢利和增長質素及風險有關的問題。風險每每非常抽象,但又必須注意,就將風險簡化為波幅。從年報中,看靄華2015年營業額按年增長53%,較溢利增長低不少。過去5年,靄華營業額增長最低僅8%,2015年是最高;溢利在2013年倒退22%,溢利率反覆不定,最低32%,2015年的55%也是最高。總結靄華2015年表現最好,但歷年波動,就是風險之一,將來可持續嗎?有來函問哪一間企業的年報最難讀?通常企業年報愈厚、業務愈廣泛及愈跨地域,年報就愈難分析。靄華2014年年報是118頁,業務僅分典當及按揭貸款,並只在香港;對比自稱是世界上規模最大銀行及金融服務機構之一的滙豐,2014年年報是493頁,哪一份年報較難讀?

讀者Thomas Chan問:內房股常見的「資本化」是什麼?應當作資產或負債?資本化一般指開支資本化(expense capitalisation),指開支不在損益中扣除,反而在資產負債表中成為資產。恒大(3333)按會計準則,資本化的開支包括購買球員成本、電腦軟件使用權及利息。恒大也資本化貸款交易成本,不過僅在負債中扣除。在2014年,恒大資本化的利息就有136億元人民幣,而在損益中的融資成本卻僅有10億元人民幣。分析地產或基建企業,務必小心分析利息資本化。

讀者Pauline Cheung問:煤氣公司常派紅股,這對小股東持股有什麼實質影響?成為小股東,應收紅股還是股息較好?聯交所披露易網頁,可搜尋「資本化發行」(capitalisation issue)的公告,找到發行紅股或以股代息的公告,如靄華就建議每持有1股將獲發3股紅股。在財務報表上,派紅股不會增減資產、負債及權益,僅權益中的部分儲備,改撥至另一項權益,即股本中。在股價上,理論也應沒有變化,想像一間企業如一個蛋糕,分1份或4份有分別嗎?然而,派紅股或會帶出信號效應 signaling effect),一方面,或代表保留現金可加大再投資,可加大溢利及增長,股份分拆或也可方便買賣;另一方面,或代表保留過多現金的風險,或有溢利卻無現金可派,股價因此或受影響。選以股代息,或選現金股息,理論上也無分別,收了現金可買股,收了紅股也可賣出套現。要小心的,是獲派不足一手的碎股,價值可會較市價低。但假如其中一項是需要交稅,那麼就可選免稅的一項。

林智遠 Nelson Lam

執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。

 


讀者 的回 回覆 林智 智遠
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曲凱:對《為什麽我不做VC了?》質疑的回複與思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1027/159455.shtml

曲凱:對《為什麽我不做VC了?》質疑的回複與思考
曲凱 曲凱

 曲凱:對《為什麽我不做VC了?》質疑的回複與思考

投資是一種方式,實操是一種方式,FA 又何嘗不是。

回複:

1)至少要在行業里做10年、20年才能真的看透?

這個觀點本身我是贊同的,但為什麽一定要是連續的10年、20年?而且尤其是對於我所說的“年輕人”來說,10年實業經驗,加上10年投資,我認為大概率是比20年投資來的更有益。更何況,我完全可以2年投資,5年實業,再來20年投資?

我覺得不管做任何事情,最重要的根本都是找到事物的本質,投資是一種方式,實操是一種方式,FA 又何嘗不是。投資是我長久來說最喜歡的事情(我甚至不用把投資當做一個工作或行業),那拉長時間維度來看,我就要做更多有益的事情來補足。引用一段類似的話來表達我的這個觀點就是:

“你 plan 自己的 career 時,要給自己足夠長的時間,比如10年。然後再想,你要成為這個領域最 top 的 3-5 個人,你需要有什麽樣的經歷?”

那麽我個人的觀點是,作為一個沒什麽行業經驗的年輕人進入 VC 行業,連續做10年、20年,並不是對這個問題最優概率的解答。

2)VC已經是很理想的職業了?

VC 已經是很理想的職業了,優點很多人都講過了。能做 VC 本身就是上了快車道,做出暫時離開的選擇也是我個人的問題。我習慣性地追求極致的成長曲線,對時間投入產出比的要求甚至有些偏執,所以希望做的每一個選擇都能效益最大化。雖然有的時候結果可能不是這樣,自己也經常會吃虧。比如可能對於很多人來說,經歷一個行業的低谷確實是能學到特別多東西的。所以這個選擇和理由其實都是很個人化,讓很多人感到不舒服,我覺得也很能理解。

總的來說,我還是在對人生做發散的階段,而人生確實是需要收斂的。這點是我自己總反省,並且要努力去矯正的。對於那些已經在行業內很多年,哪怕是應屆生進來,但有很好的悟性和起點,做好了準備,並且願意一直做 VC 的人來說,我其實真的很羨慕大家。

3)真正懂投資的都不是靠運氣?

我覺得理論和邏輯框架是異常重要的,而很多時候這些東西又來自於經驗。但我也是一個更多強調大勢、而不是個人能力的人。個人能力很重要,但不能抵抗大勢。

所以,我覺得真正有經驗、有理論、有框架的人,所做的事情是在運氣來臨之時,盡量無限大的去放大抓住趨勢的概率,但概率再高,最終也離不開運氣和勢這個基礎。

4)銷售導向和信息不對稱在所有行業都存在啊?

是,類似銷售能力、溝通能力、邏輯思考能力等這些看似最基本的能力,會在職業發展的後期越來越重要,反而很多 hard skills 的重要性會越來越低。

銷售導向和信息不對稱本身不是問題,問題還是我所要說的“年輕人”這個群體。在人生職業生涯的初期就接觸非常重的銷售導向的事情和依靠信息不對稱的行業,是否是好事?

換一種角度來說,最近李笑來在知乎上做了一場12萬人+的知乎 Live,但你要知道李笑來以前不是混知乎的啊。知乎里自己養成的大v,到了真正要變現的時候,反而做不過外部的了,這是為什麽?

對於投資行業也一樣,如果一開始就在行業內去積累人脈、獲取信息,有時候收益效率和質量不一定最高。你可能會發現,自己連續做了五年 VC,積累的很多的人脈和信息,最終卻不如一個做了三年實業又讀了兩年 MBA 再進入行業的人好。當然,這肯定是因人而異的事情,但這個現象是我自己一直在思考的。

所以,我不覺得銷售導向和信息不對稱是不好的,關鍵是如何更好地掌握時間、鍛煉自己、和利用行業特點。

5)看完文章不想做VC了,或本來想做又不想了?

我個人本意當然不是站在很多 VC 從業者的對立面,在上面文章里,我只提出了問題,沒有給出解答,這是不好的地方。對於仍然在做 VC 的人來說我覺得仍然有太多可以做可以學習的事情。從一個只從事過不到兩年 VC 經驗的人來說,如果我繼續做 VC,我:

第一,會在投後上下更多功夫,和創業者走得更近,這也是一種能深入了解行業和實操的方式。

第二,做更多行業研究,讀更多書和國內外的博客,多鍛煉自己的思考能力。

第三,去反過去看更多過去 deal 的資料,尤其是當時的 DD 報告、財務模型和過會討論紀要等,再比對現在項目的發展,這些東西是我覺得最能快速學到投資精髓的事情。

第四,更多地紮到垂直行業內,和行業內的人接觸,而不只是一周聊多少個 FA 推來的案子,制造一種虛假的忙碌感。真正和行業內的資深人士建立聯系,這點是我覺得自己當時做的最不好的地方。

第五,自己多研究下募投管退的各個環節,把很多法律知識等補足一下。

而對於還沒有做 VC 的人來說,其實我覺得 VC 主要是給我打開了一個開關。讓我能夠自我驅動、能夠更好地逼迫和鍛煉自己去 social、能夠更有效地利用時間、能夠嘗試想的更深更有商業邏輯,而這里面有很多地方都是不做 VC 也能督促自己的。多鼓勵自己出來和人聊天,去嘗試接觸那些你本來以為自己接觸不到的人,這可能可以是你的第一步。

6)跳來內容行業,不擔心之後內容行業也走到尾聲?

有人說我進入了內容行業,未來內容也會進入尾聲和低谷。這點我不認同,我是覺得內容早就已經在尾聲和低谷了。從供求關系的角度來說,信息爆炸讓內容存在的價值不斷降低,也讓內容生產者越來越難。

而且內容的主要問題是,生產者和接收方是單向的連接關系,這種關系是不穩定又難以壟斷或激活的。而很多人都在講做社群,本質來講其實是把這種單向關系變成了雙向,這樣就更容易產生信任和品牌,這在傳統媒體時代是很難做到的。再進一步,如果能把雙向關系變成網狀關系,也就有了網絡效應。

從商業理論來講,這是一個必然的趨勢,純做流量會越來越難,很多靠負面、黑人和八卦搏出位的信息更是瓶頸嚴重。所以從單向到雙向再到網狀關系會是我未來不斷嘗試和摸索的事情,我也願意不斷把我所做的事情和背後的思考分享給大家。

其實,創業公司死亡是絕大概率的事件,所以我一直抵觸很多人以預測和評價創業公司的失敗為榮。本來就是99%會發生的事情,有什麽好預測的呢?最有本事的人其實是那些能預測到成功公司的人,所以還是希望大家多以站邊和贊揚創業公司為榮,這才是最有種的。

思考

1)我在一個公開的平臺上,太掏心掏肺的分享很個人選擇的事情,討論一個因人而異的問題,並不夠客觀,這不好。

2)我把一個人群臉譜化了,一不小心“代表”和“評價”了很多人,這不好。

3)我總結了一些其實大家都有感知的問題,並且沒有給出什麽 insight 或解答,這不好。

4)不管是怎樣的內容或個人IP,只要火了就一定會有人蹭熱點,而蹭熱點的最好方式就是提出反對意見,既然做內容了就要接受這個事情。

5)觀點性的文章,好處是會有很多人喜歡,壞處是有觀點就一定有反面觀點。你永遠無法討好所有人。而作為一個活著就是為了習慣性討好別人,特別在意外部評價,希望被所有人喜歡,但實際被所有人黑的處女座,對於寫公號這件事情我猛打了一陣退堂鼓。

6)我有點理解寫《龐麥郎》的鯨書,和寫《耶魯村官》的楊眉了。以後我再也不黑任何文字工作者了,以後郭敬明就是我的偶像了。

唉,上篇的末尾我還在心疼莊明浩老師,最後發現果然自己還是太 naive 了。不被黑最好的方式就是自黑。看完這麽多,如果你還覺得我說的不對,還想黑我,那我也承認我離開就是因為我做的不好,你看這樣好不好?

心疼自己。

曲凱 VC 風險投資
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曲凱 為什麼 我不 不做 VC 質疑 的回 回複 複與 思考
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佳華(0602)來信的回覆

正如3月給佳華百貨(0602)的信的回覆,在3月底該公司已來信給筆者,後來放上雪球,但很快就不見了,現在再放上這兒供大家一看,下載點在此,謝謝。

明天下午3時,筆者已聯絡了3位股東前赴股東,這幾位股東可控制的股本約有已發行股本的0.9%,另外本人可控制約0.1%股本因種種關係未能夠算上參與股東會的票數。當時,筆者大約會和管理層談談他們自己的計劃,然後透過筆者的意見。希望管理層能夠接納一部分。

筆者如果未來沒有購物業的現金需求,而股息率確實夠高下,管理層也願意努力下,不排除會增購股票。


佳華 0602 來信 的回 回覆
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除了發主題外,可否顯示用戶的回貼?

1 : GS(14)@2010-08-09 22:52:20

如題
2 : abbychau(1)@2010-08-09 22:56:11

哪裡?
3 : GS(14)@2010-08-09 23:01:05

http://realforum.zkiz.com/userinfo.php?zid=14
this
4 : rickymak1406(3091)@2010-08-10 02:10:14

對對對
剛想開一個 post, 想問可不可以加一個 "看自己回覆過的主題" 的功能
原來湯兄已經開了 post
如果能夠加這個功能就實在太好了
5 : vickson(179)@2010-08-11 17:36:55

的確,像我這些只回帖不發帖的人來說那版會好空虛...
除了 主題 可否 顯示 用戶 的回 回貼
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