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【獨家】中國銀聯十五周年時文朝內部發文：狂熱中的冷思考

在互聯網金融領域，“燒錢”變成了越來越司空見慣的事兒，靠著“羊毛出在豬身上”的模式想象，一些公司“燒”來了海量用戶，然而規模效應卻遲遲實現不了，盈虧平衡遙遙無期。於是“To C變成To VC”。

在金融領域，“杠桿”放大收益的魅力似乎正讓市場目眩神迷。連本身和“杠桿”沾不上邊的支付，都靠其接近現金流向的特點，靠撬動金融信用的支點去做了“杠桿”，於是出現支付“T+0”乃至“T-n”。

順著這一“創新”思路，於是在傳統支付領域，基礎服務都開始轉變成增值神話，不少機構開始把支付當“托兒”，業務開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連。

市場火熱、浮躁、日新月異；她充滿生命力、誘惑力，充滿想象、又充滿短視和非理性。在這“最好”也是“最壞”的時代，奠基了中國支付的“聯網通用”又正走向“大雲平移”的中國銀聯，十五年百戰歸來之後再出發，會何去何從?

中國銀聯總裁時文朝說，他的案頭市場會擺著各種創新性的經營方案，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。采訪銀聯多年，第一財經記者也不時從市場甚至銀聯內部人士聽到關於“銀聯太老實”的評價，言外之意是，人家在以創新之名行違規之實，銀聯為什麽就死腦筋轉不過來?

堅守“卡組織”

從第一財經記者獨家獲取的時文朝寫在銀聯十五周年之際的內部發文來看，銀聯將仍然選擇“堅守”，即便這在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

時文朝表示，銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。面對誘惑，歷年來銀聯做的“減法”比做的“加法”多很多。所謂“舍其大者，取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為。”

收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。短期內，蠱惑人心的“故事”會讓市場狂熱盲目地相信增長沒有盡頭、樹能長到天上去;但長期來看，所有“幌子”都會謝幕，複雜的問題都會被落到簡單的常識。“因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求。”時文朝在發文中如是點評。

簡單些，長壽些。支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。

“現實情況是，當前時代，銀行已經有很多，想做‘類銀行’的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。” 時文朝分析稱：“不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。”

堅守傳統不代表銀聯摒棄創新。時文朝在發文中表示，在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，銀聯未來的創新道路是繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力;是支付載體由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新。

時文朝表示，未來的這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著對自身定位和對利益取舍的傳統。

不淪“假平臺”

事實上，據第一財經記者跟蹤采訪獲悉，在銀聯過去的十五年里，到底是堅持做個“卡組織平臺”，還是“立足於平臺向發卡收單兩端延展”，這樣的發展大方向的爭論已經幾起幾落。其中種種是非進退與利益紛爭，到了這發展十五年的關口，似乎就落為了一句輕聲嘆息：“各有美麗，各有無奈。”

對此，時文朝說：“既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。”

他追隨經濟發展史，認為作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作，而專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。時文朝觀察到，這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率，大幅提升生產和交易的效率，要麽合並了多個生產交易環節，大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。

而時文朝對一個“好的平臺”的認知是：要有產品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營，“這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?”

然而，“成為平臺就意味著對專業價值的放棄。”時文朝說，專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。

“現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下遊全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。”時文朝表示，這些“假的平臺”最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。

所謂“假的平臺”，就是：誘之以開放，烹之以閉環。

長路“盟與友”

大道至簡。堅守卡組織定位的中國銀聯，如何分辨自身在支付生態里清晰的圈層結構?又要怎麽做呢?

在發文中，時文朝表示，作為卡組織，銀聯的客戶是發卡機構、收單機構。這些機構將始終是銀聯“利益基本一致”的同盟;作為新型卡組織，銀聯的用戶是持卡人、商戶，因此渠道、內容合作機構是銀聯團結和壯大的力量，利益存在交集;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

時文朝稱發卡和收單機構是“能夠陪我們走到最後”的同盟，稱渠道、內容合作機構是“能夠助我們走得更遠”的朋友。在盟友關系明晰之後，時文朝表示，要做的就是“把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。”

弄明白自己“是誰”之後，要弄明白“為什麽”——為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?

時文朝稱，原因在“最後一百米”上。“當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難‘力出一孔’和‘利出一孔’，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。”

越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。銀聯是卡組織，既不發卡，也不收單，卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用，由收單機構來幹。時文朝表示，銀聯要做的，是“發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。”

第個問題是“怎麽辦”。時文朝稱，現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方生存和發展的頭等要務。

那麽，銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?時文朝鐵板釘釘說了一句“當然可以”。他說：“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至銀聯的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。

生態的價值生產在於開放。時文朝表示，銀聯要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;不過，資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。

附：時文朝內部發文全文

不忘初心，繼續前行

——寫在銀聯十五載的邊上

3月26日，銀聯成立十五周年。

風雨十五載，百戰歸來，還是少年。在司慶到來之際，我謹代表中國銀聯黨委和經營班子向遍布全球160多個國家和地區的65億張銀聯卡持卡人呈上春日的祝福!向銀聯支付生態中的發卡機構、收單機構、渠道拓展方、內容合作方、硬件提供方等成員單位、合作機構獻上誠摯的感謝!向長期關心支持銀聯發展的各級政府、監管部門敬上美好的祝願!向銀聯的股東單位、全系統的同事及家人、特別向為銀聯發展做出貢獻的前輩們致以親切的問候!

乍暖還寒的初春，冷卻了沸騰日久的喧囂，恰似風口上的支付產業，在喧鬧逐漸消散中開始回歸常態。在這個特殊的日子里，也許我們是該在追逐潮流的步伐中歇歇腳，回望一下我們過去經歷的，觀察一下現在正做的，考慮一下未來還將面對的。回顧十五年來特別是近年來走過的歷程，就下述問題進行審視，讓認識追上變革，讓思維攜帶羅盤，不迷失自己，不犯方向錯誤，似乎是很需要的。

（一）創新與傳統

回望十五年，銀聯人對創新和傳統有著最生動的經歷和最深刻的體會。創新與傳統，是銀聯歷程的兩面。

作為制度和組織創新而生的銀聯，經過多年和大家的合作，努力推動了我國支付方式從現金、存折、支票躍進到銀行卡，我國支付產業的叠代之速冠絕全球。風雨十五年，無論是從“金卡工程”而來的“聯網通用”，還是向“大智雲移”邁進的雲閃付實踐，銀聯人始終用創新和進取拓展著我國支付行業的版圖：從田間地頭到工礦企業乃至百姓餐桌，從渤海之津到南海之濱乃至“一帶一路”沿線……銀聯為國人支付體驗的改善做著“無法彰顯的努力”，她若安好你無所察覺，銀聯的努力實際上默默走進了每個人日常生活的點滴。同時，銀聯所構築的基礎設施，還是支付產業其他創新實踐的基礎，如果說我國向“無現鈔社會”邁出了關鍵的一步，那麽銀聯人無疑有肇基之勛和進取之功。

在這個言必稱創新、動輒要顛覆的時代，銀聯在創新的同時還有著對傳統的堅守。不為創新而創新，創新中不割裂傳承，要找得到邊界。不要去試圖找到一股“高維”的力量，進行“降維攻擊”;也不要終日追逐花團錦簇的“黑科技”，意欲在呼嘯的風來之時脫離大地，這種比霧霾時華北人民等風來還渴望的心態要不得。創新的基礎不是別的，正是號稱要顛覆的傳統。沒有昨日的傳統，就沒有今日的創新;今日的創新也會成為明日的傳統。沒有歷史和基礎的創新既沒有前途也不可持續。結果只會帶來思想、觀念和行為方式的混亂。

銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。作為卡組織負責人，時常有各種創新性的經營方案擺在案頭，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。面對誘惑，歷年來我們做的“減法”比做的“加法”多很多，因為現實情況是：當前時代，銀行已經有很多，想做“類銀行”的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。舍其大者、取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為，這種傳統、保守的選擇在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

我們的前輩們堅守傳統但不守舊，擁抱創新但不狂熱。當前，無論是移動支付應用中的雲閃付實踐，還是區塊鏈、數字貨幣等前沿的探索，再到從賬戶分類分級管理衍生出的“卡基支付”向“賬基支付”創新，銀聯在擁抱時代變革的路上真的沒有怠惰!以目下觀之，支付行業最大的革新看點當屬賬戶管理的變革。個人銀行賬戶和支付賬戶的三級分類，首創性地將原本統一的賬戶屬性進行了分類分級管理，順應了市場紛繁多樣的賬戶創新要求，也提高了安全運行監督級別。從產業宏觀來看，賬戶的結構化調整是支付市場供給側的改革，這使得熱議經年的“遠程開戶”在制度上成為可能，同時催發了電子銀行、直銷銀行的崛起，各類異業合作、跨界融合的機會隨之出現……

在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，未來我們的創新需繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力。未來的支付載體是否大可由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新?這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著我們對自身定位和對利益取舍的傳統。發揚優良傳統，創新更多光榮。

（二）簡單與複雜

回望十五年，我們歷經潮起潮落，既體會過簡單之美，也承受過複雜之累。未來十五年，希望我們都簡單。因為簡單的不一定是最好的,但最好的一定簡單。

常識都是簡單的，只是人心讓她複雜。

金融市場里有句通諺：世界上最昂貴的一句話是“這次不一樣(this time is different)”。過去一段時間，銀行觸網、互聯網貼金，一個個橫空出世的大詞P2P、O2O以極強的鼓動性做到了婦孺皆知。在斑斕的科技外衣下，高收益、高杠桿的產品流行一時，群體性的自信與樂觀情緒讓謹慎、勤勉的人們也變得易於說服，在似是而非的大詞里，在蠱惑人心的圖景中，似乎增長的未來永遠沒有盡頭，樹真的會長到天上去……仿佛在某些神秘力量的加持下，“這一次真的不一樣”!

但是，真的嗎?

收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。無論金融產品變得多麽繁複難懂，無論支付運營模式多麽動態超前，最終買單的還是來源於終端的現金流。請在被灌入“低風險高收益”迷湯時追問一句：覆蓋這些咋舌收益的回報到底是來自於哪里?!複雜的故事不能代替簡單的答案。

需求也是簡單的，只是我們在滿足她的時候搞複雜了。

支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。隨著流量變現的壓力增加，支付在商業中突然承載了更多的期望和使命，不少人把支付當“托兒”，開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連，將基礎服務轉變為增值神話，把一項剛性成本變成了一份或有收益。與之相伴的，就是機構定位從“做商業”向“做金融”的重大轉向。這一轉變使得原本“沒有足夠規模的支付很難活下去”的殘酷現實，變成了美麗的童話，而這個童話又將支付牌照炒成了仙女。也好，畢竟仙女不是什麽人都能娶的，門檻變高點，也有利於市場凈化。

上窮碧落下黃泉，故事都為掙大錢。逐利本無可厚非，只是我們希望不要將原本簡單的支付工具變成美麗的故事，把簡單問題複雜化，因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求，而這些專長本不屬於一般商業，商業機構也不會天然具有這些基因和積累。非己所長，反為所累，甚至為其所噬。把簡單的事情做好，已彌足珍貴，否則一定會心為形役，惆悵獨悲。

方案也是簡單的，複雜的是利益。

新的時代里，技術、產品、系統都不是商業協作的障礙，難以堅守的是自身的本位，難以協調的是對利益的渴求。光明正大的利益實現是簡單的，複雜的背後都有說不清楚的目的;真明白了，就簡單，複雜的，大體是不甚明白，或者故意不讓自己和他人明白。比如有人舉例說“幹實業實在太累了，還是你們搞金融的好，來錢快、還輕松”。仔細咂摸一下，怎麽會是“搞金融”來錢快還輕松，是“搞詐騙”吧?!嚴肅地從事金融業務，調研、銷售、風控、運營、系統……哪個不是要了親命的活兒，哪個不是“操著賣白粉的心，掙著賣白菜的錢”?! 只怪這些年“金融”幌子下的“詐騙”太多了，結果“假作真時真亦假”，迷亂了心智。

工作環境也應簡單，人與人之間、部門與部門之間、總分子公司之間不時會你問我不答，所問非所答，誤會矛盾不時出現。有人說這是大企業病，其實複雜簡單盡在人心。簡單些，長壽些。

這是一個最好的時代，這是一個最差的時代，這里有做事的機遇，也有說事的題材，更有毀掉做事之人的狂熱陷阱。把複雜問題簡單化的常識，就是這一切非理性狂熱的解毒劑。

（三）工具與目的

回望十五年，銀聯和產業均受益於科技進步，但也感受到了對“黑科技”的拜物迷思。工具，代替不了目的;或言之，在目的之外，工具就只是工具。

曾幾何時，互聯網成為包治百病、藥到病除的良藥，為各行各業頂禮膜拜，希圖用互聯網“一網就靈”的方式來全面改造，煥發新生。的確，在很多時候這是對的：互聯網是第三次科技革命的精粹，以其傳播的邊際成本極低的特性，成為人類社會迄今見證到的規模經濟的最佳實例。事實上，互聯網的影響確已日益深遠，被改造的領域也愈發廣闊，通訊、貿易、出行、教育……科技極好地降低了交易成本、優化了人際連接、實現了交互便捷，我們已經很難想象沒有網絡的生活。互聯網，就像上上個世紀的蒸汽機、電力一樣極大地提升了社會生產和運行的效率。

但究其本質，蒸汽機只是提升動力的工具，而不是工廠本身;在互聯網之外的行業里，互聯網也只是一項工具，雖然是很厲害的工具，但並不是這個行業本身。

金融是最早利用科技提升自身的行業，沒有電匯技術的飛速發展就沒有現代國際銀行業的產生。我國銀行業IT系統建設一直以來以極高安全標準和高規格的開發、運營投入著稱。從上世紀90年代開始的金融電子化基礎建設，到本世紀初網絡銀行、手機銀行等基礎建設，乃至近幾年在線支付、直銷銀行領域的躍進，都是不同階段金融和科技相互融合的結晶。這種融合帶來了組織、流程、系統架構多方面的深度變革。傳統業務利用互聯網技術進行線上延伸後獲得了更加長尾的市場拓展，在數據、信息處理能力提升的輔助下，精準營銷和風險控制機制進一步優化。

然而，金融的本質沒有發生根本的改變，經營風險、經營信用、經營資金服務所面臨的挑戰並未因“+互聯網”或“互聯網+”而消散，金融行業的風險收益模型也沒有發生質變，反而因為新技術的介入，信用在時間、空間上的錯配所帶來的風險經營壓力是增、是減還難以短時間定論。因此，應當由金融經營風險價值的行業本質來有效駕馭工具，而不是為工具所駕馭;應當用穿透的目光審視賬戶、風險控制等為新科技深度滲透的基礎工程。總之，駕馭新時代下的金融，需要“理性的工具”，也需要回歸“工具理性”。

火，是人類掌握的第一項大規模改造世界的工具;但馭火者，當自慎。

（四）杠桿與其支點

回望十五年，銀聯網絡成就了海量的交易，巨量的交易中有不少杠桿交易。這些杠桿交易撬起，跌落，既驚心動魄，又讓人憂慮。

使用工具是人之所以為人的驕傲特質，但濫用工具是人走向瘋狂、失敗的劣根特性。比如：杠桿。

無杠桿，不金融，放大收益的魅力讓人目眩神迷：我們得以提前消費，買不起房的有了自己的房子，買不起車的開上了夢想的汽車;我們得以預支未來，小企業實現了吞並大機構的壯舉。這些都離不開杠桿四兩撥千斤的作用。然而，為什麽是“給一個支點我就能撬動整個地球”而不是“給一根棍子我就能撬動整個地球”?因為支點在杠桿的組成要素中更接近本質：支點是杠桿成其為杠桿的原因，否則就只是一根長而無當的棍子;支點的位置和強度，決定了杠桿的力度和能夠撬動的對象的質量。放大收益亦放大風險，迷戀杠桿借力者，不可不察!

常識告訴我們，債權杠桿的保障是償債倍數，那個支點的位置取決於足以覆蓋利息支出的現金流;股權杠桿的保障是股息凈利，那個支點的位置取決於覆蓋杠桿成本的未來紅利。隨意擺弄支點，風險-收益天平自然會發生傾斜，一切超越市場平均風險收益率的暴利都不可能持續，短期的所得必將被累積的風險吞沒，我們一再強調“去杠桿”，正因如此。使用杠桿者自會打造力臂，監管者更應重視對支點的研究和規制。

支付，本身難以形成杠桿，但是卻可以成為撬動金融信用的支點。由於支付比交易更接近現金流向，更了解商業運行的實際內情，是為用戶、商戶資信“畫像”最核心的指標。因此眾多機構開始為企業特別是小白用戶、小微商戶提供以支付數據為支撐的信用支持。支付機構提供了T+0乃至T-n服務，商業銀行提供了POS貸業務，還有各種基於賬單或個體的分期。這些一定程度上滿足了低資信等級、缺乏合格抵押品的用戶、企業的臨時性、小額資金需求。但是，支點的強度、擺布位置仍然是這條杠桿能否持續成立的關鍵所在。凡以未來現金流為基準的消費金融、供應鏈融資及其基礎上的證券化，必須特別關註是否存在反複授信及衍生風險，畢竟面對的是傳統金融眼中並不是那麽合格的客戶。意欲向存貸延展的支付業務仍須堅守先收後付、敞口鎖定等原則，慎玩杠桿。

（五）模式與盈利

回望十五年，商業文明進步斐然，容錯容敗讓百業競放，各種玄妙的運營模式不斷閃現。但泥沙俱下，難免有非理性的狂熱攪亂春水，我們也幾度為自己堅守的四方模式焦慮不安。

一個時期以來，創業或轉型慣於討論模式、疏於討論盈利。然而若不能同時滿足用戶體驗好和運營者盈利的模式都難以持久。這，是一項常識。

“我們沒有對手，但是我們還不知道怎麽賺錢……”模式創新者如是說。資本市場的發展，創業氛圍的培育，形成了用戶教育先行、市場培育為重、容忍虧損、敢於投入的良好範式，對商業模式的容錯率大幅提升，不得不說這是商業文明的進步，基於的是對科技和社會進步的信心。但是，一個好的商業模式歸根到底是應當有“自我正反饋”循環效應的：投入-創造-盈利-再投入-再創造-盈利……即便這種盈利不體現在當期。沒有盈利，談什麽模式;沒有價值創造，何來二次投入和能力再造?

近年目睹之怪現狀很多，或一補貼就熱銷、一漲價就冷卻，獲客成本日益攀升，侵蝕掉商業運營原本就不厚的利潤空間;或用戶習慣雖然被成功培育，但海量的用戶並未顯現規模效應，縱然有過億的用戶和正常的定價，依然是做一單賠一單，實現盈虧平衡遙遙無期……於是從to C變成to VC。模式最終兜售的是情懷，估量的是夢想，測算的是市夢率。無論是模式設計者還是投資者，都應探究這樣一個問題：究竟怎樣的模式是市場培育，怎樣的模式是純粹燒錢?

關鍵在於是否遵循著商業的本質。寄望於打造互聯網平臺的各種商業模式，大多都是認準了互聯網的規模經濟效應，但這種效應並不是百試百靈。其中有兩項剛性支出就難以在互聯網的庇護下消解，即物流成本和營銷成本。而降低這兩項成本已經非“互聯網思維”所長，反而是傳統商業經營的強項。考察那些跌落風口的折翼者，我們可以清楚地知道模式的成功與否，不僅取決於用戶，更取決於模式的提供者是否有持續運作該模式的能力，要麽你有用之不竭的投入，要麽你得盈利。因為規模不一定就等於效益，規模效應的釋放才是檢驗成敗的試金石。

當然，模式不是一成不變的，它應該根據環境的變化而改變，但考慮模式變化後的結果和尋求模式變化本身一樣重要。我們的四方模式也應該改變，但不應輕易改變。

（六）平臺化與專業化

回望十五年，我們不只一次因為應堅守卡組織平臺，還是應立足平臺向發卡收單兩端延展而爭論。其實，各有美麗，各有無奈。既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。

經濟發展史表明，作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作。當然，專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。我們可以觀察到，這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率，大幅提升生產和交易的效率，要麽合並了多個生產交易環節，大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。千淘萬漉始到金，何其難為!一個好的平臺，要有產品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營。這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?

集市，是人類社會最初形態的平臺。倘無地利之便，便無集中之勢;倘無人和之氣，便無生財之機;倘無琳瑯產品，便難通貨繁盛;倘無顯約明則，便難交易順達;倘無卓名隆譽，便難八方徠客;倘無近人情、合道理、因時而化的管理調度，倘無販夫走卒水路交通的周邊支持，又何來鼎沸喧騰、貨殖天下的熱鬧集市?築就一個平臺，難!近年可見許許多多試圖通過做精垂直然後橫向鋪開構建平臺的專業機構，在這驚險一躍中跌落失足，既未成就價值延伸的平臺，又喪失了在專業領域的原有優勢，實在令人扼腕。

專業轉型平臺難，平臺覬覦專業則更難且不堪。成為平臺就意味著對專業價值的放棄。專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下遊全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。他們支撐著平臺，卻最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。這就是“假的平臺”：誘之以開放，烹之以閉環。

（七）開放與閉合

回望十五年，開放與閉合一直是我們糾結的問題。有時因不夠開放而使原本的合作者成了競爭對手，有時又因過度開放接入了不守規矩者，規則受到蹂躪;有時因過度閉合使合作者抱怨，有時又因無法閉合而讓無畏者濫用網絡。

“開放與閉合”是平臺的價值來源：只有充分的開放才能帶來豐富的生態，平臺越開放，參與主體越多，價值鏈條越長，要素流動越充分，價值生產越大;只有有效的閉合才能帶來價值的實現，閉合之處既是交易的終點，也是起點。簡言之，平臺的價值生產源自開放，平臺的價值實現依靠閉合。開放之於平臺的價值不言而喻，但閉合的做法多種多樣：全系統閉合、價值通吃者有之;規則、標準閉合，在局部業務實現價值者有之;系統全面開放，只在特殊節點實現價值者也有之。閉合的能力取決於平臺運作者整合資源、掌握系統的能力，以及平臺的不可替代性。

真的開放，意味著平臺具有足夠的包容性、延展性。這種延展改變的是產業的形態和規模，不變的是秩序和格局。2015年12月開始的雲閃付實踐表明：卡組織生態足以在不增加終端成本負荷的情況下為新參與方留出足夠空間。能夠帶來新的價值，增進客戶體驗，擴大產業規模的新主體都能在銀聯的生態里找到自己訴求實現的位置。當然，對於銀聯來說，過程不易，鏈條漫長，談判艱辛。好在過程漫長終有結論，談判艱辛以致結果均衡!

有效閉合，就是要控制價值的鏈條無序延伸，完成平臺和合作方的價值實現，防止延伸過度帶來價值消解。參與主體的物流、服務流、信息流、資金流在平臺中的傳遞，帶來交換-形成交易-創造效益-產生利益。這每個環節都形成價值，此時平臺運作方就要和合作方達成共識，實現交叉閉合，將價值落地。反之，若開放的鏈條沒有價值的閉合，產品、規則、價值越往下傳遞，離散的趨勢越強：當終端的體驗差異加大，生態的兼容性下降，最終用戶在各種差異和混亂中迷失，各參與主體的協調運作的成本急劇提高，價值鏈條的傳遞不複邏輯自洽和持續完整，最終將導致用戶背離、生態失血。

一個好的平臺方，工作的要旨就是統籌：統籌入口、統籌標識、統籌操作規程、統籌用戶體驗…… 雲閃付是移動智能時代銀聯生態進行的統籌實踐，就是要在開放平臺下，基於NFC-HCE、全手機方案、二維碼和token技術為客戶提供優質的支付服務。我們的主要職責就是要發揮卡組織的作用，聯合並服務廣大發卡機構、受理機構等，協調生態內其他參與主體，圍繞客戶體驗做好各項工作，用規則的統一性克服應用後端的離散趨勢，促進“千行千面”但體驗統一局面的形成。

同時，在開放與閉合之間，不同的平臺有不同的選擇：或側重開放，誠願生態主體極大豐富，寧願切分自身利益給新進主體也無懼鏈條延長;或側重閉合，平臺方要掌控一切，不讓一分價值流失。開與閉既取決於平臺方自身的利益考量，也考驗著平臺方對利益的定力和度量。卡組織，無疑優選開放，堅持對平臺價值的守望。但開放不但要依規，還要依規對進入者有效甄別;開放也不是不要閉合，但閉合處要和合作者好好商量。

（八）境內與境外

回望十五年，我們的創業者們，深謀遠慮。在進行境內聯網通用工程的同時，就開始編寫境外市場發展的腳本。作為較早“走出去”的中國企業，銀聯幸逢我國經濟高速發展，深刻融入國際經濟合作體系的大時代，伴隨著國人走向全球，銀聯也陪伴國人開始國際化的征程。銀聯成立翌年即開展國際業務布局，從那時開始，銀聯人篳路藍縷、廣植山林，方有今日的“銀聯隨行，世界隨心”：遍及全球160多個國家和地區的綜合網絡，覆蓋2000萬商戶和130萬臺ATM。從北方雪域到南方熱土，從世界屋脊到海域島國，近年更跟隨“一帶一路”戰略的實施，將網絡鋪設到了更大更深的範圍。可以說“中國人走到哪里，銀聯網絡就鋪設到哪里”的目標已初步達成!

下一步呢?站在新的歷史起點上，在全球化進一步深化和競爭格局更加複雜的下一個十五年，我們該如何面對?像銀聯這樣的平臺機構，沒有全球化就沒有未來。這一點毋庸置疑!全球化就意味著全球網絡。如果你不能全球網絡，就說明你與已經全球網絡的競爭者相比，你的網絡有缺口，網絡有缺口，就意味著體驗不能全滿足。我們做的是“網絡的生意”，網絡的局限將致體驗的割裂，體驗的割裂將致用戶的離棄。如果在經濟交流互動尚不充分和頻密的“前全球化”時代尚可忍受，那麽在人員、資本、要素已經全球流動的當下和未來，你的網絡是否全球網絡則已成為決定成敗與否的關鍵。卡組織的實踐歷史就在眼前：上世紀後半葉以來，在韓國、澳洲、臺灣地區等曾湧現過數個卡組織，曾經被稱為有力的“格局改變者”，但終究其興也勃、其亡也忽、歸於沈寂。審其敗因，不能在本土經濟崛起的黃金時期盡快擴大全球份額，建立起有支點、有縱深、有容量的超大網絡是不可否認的失著。這就是全球化下的殘酷現實，商業競逐早已從考量一國一域的得失延伸到著眼越洋寰球的布局落子，因為現在已經是“不謀全球者就不足以謀一域”!

銀聯是幸運的，在推進國際化征程時背靠著日益強盛的國力，享受著老百姓越來越多地走出國門所帶來的市場紅利。正是在本輪“內卡外用”的高速增長期中，我們完成了在世界主要國家和地區的基礎性布局。應當保持清醒的是，這種紅利最終將會因進入平臺期而觸碰到增長的極限。我們近期的挑戰就是要在這個極限到來之前的時間窗口里，抓住有利時機完成向具有更大國際影響力卡組織的躍升，切實推進“國際化三步走”的下半程，即從“中國人走到哪里服務就延伸到哪里”到“境外當地發卡當地使用”，最終達到在全球範圍內為全球持卡人提供綜合化創新性服務的目標。這個時間窗口，並不長!

因此，作為趕超者，我們必然要采取更符合戰略機遇期要求的趕超策略：大開大闔、高舉高打!目標不僅是拿下一城一地，更要以整體網絡為目標。在這個階段，卡組織的競爭已經從單一產品進入到全面網絡的競爭，若仍然是一張卡一張卡的發行、一個商戶一個商戶開通的零敲碎打，沒有以大機構、大網絡為目標的競爭方案，那麽我們就永遠擺脫不了“跟隨者”的尷尬角色，就永遠無法獲得相應的市場話語權，就會在“贏家通吃”的馬太效應中逐漸沈淪為末流。在這個過程中，投入是必要的，資本的引導是必需的，全產品全系統的資源配置是必然的。總之，這個階段的競爭是市場份額的競爭，一切策略的綢繆都要圍繞著“份額”而開展，要“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”!

戰略上要高舉高打、綱舉目張，戰術上則要審慎規劃、註意落地。因為“任何沒有細節的創意和規劃都毫無意義”!現實中，與國外機構合作中個別時候會出現：談時熱血沸騰，過後悄無聲息，最後煙消雲散的無奈。屢屢有國內驗證成型的標準、方案、產品在目標市場無法落地的情況，花團錦簇的方案變成只可遠觀無法近賞的空中樓閣。這種“水土不服”的窘境反映了我們在對接能力上的欠缺，特別是對當地市場的監管、環境、習慣的不熟悉。我們以發卡、收單機構為合作首選，方案的溝通談判、落地實施也以他們為主要對象。這沒有錯，以後還要繼續，但隨著這些機構本身經營策略的轉變，特別是對專業化服務公司依賴程度的加深，真正掌握用戶和商戶本質需求的是隱身這些主體背後的專業力量。因此線上的網關公司、線下的地推部隊已然成為推動支付方案落地的關鍵角色。適應新狀況，我們的產品方案不但應當陽春白雪，也要下里巴人。我們要學會與所有機構握手合作，通過她們在那片土地上形成“當地勢力”，搞定網絡落地的“最後100米”!

國際化事關銀聯成敗的全局，我們必須舉全公司之力支持國際化。經過十五年的布局，我們體系內已經有全球網絡建設的發卡系統服務機構、走出國門全球展業的收單機構、全球認可的安全檢測機構和認證服務機構，在產業鏈上下遊和市場周邊已經形成了一定的體系化競爭的戰略優勢。如何利用這些資源稟賦，轉化成國際競爭的體系優勢，不僅是銀聯國際業務及相關板塊應當思考的問題，更應納入到銀聯集團化建設的頂層設計!

既然是後發，那就還應當挖掘出後發的優勢。隨著全球化的深刻發展，不僅僅是人員、資本這些有形要素在加速流動，創意、產品和模式等無形資源也在國與國之間高速交流交換。全球布局，不僅僅是競爭布局，更是創新布局，在創新無國界的環境中，全球競爭更意味著全球創新。矽谷車庫里的產品原型、以色列實驗室中的創新科技、歐洲工廠里的精密儀器……今日在彼國開花，明朝就能在我處結出碩果。善於利用全人類的智慧為我們的事業服務，在當下的國際競爭中更有著突出重要性!未來，我們向國際市場走去，要在競爭中帶去產品、方案和服務，在合作中帶回新的創意、技術和能力。走出去-請進來，最終形成全球智慧為我所用、我為全球提供良好服務的格局。

當下我國支付行業發展日新月異，在諸多領域已是全球翹楚，我國也日益成為Fintech創新的策源地之一。有甄別地利用我國支付業的經驗、技術，把那些真正有利於提高效率、提升體驗的做法“揚棄”地在國際市場上使用，適應當地的監管和市場環境，與目標市場的友商相爭鳴，可能也是我們進行全球“競合”工作的新內容。

與此同時，我們也應該明白：真正的國際化，就是實在的本地化。依據當地習慣，遵從當地規則，依靠當地人員，耕耘當地業務，是真正國際化的不二法門。

銀聯，就是中國國際化進程具體而微的縮影。同事們，不遠的將來，我們銀聯，一個深入融合於國際市場體系，具有國際影響力的綜合支付服務商的形成，靠你、靠我、靠我們全體銀聯人!

（九）趨勢與發展

回望十五年，我們體會到這個時代里唯一不變的就是變化本身。探究變化的趨勢，才能順勢而為，才會實現真發展。以變應變，求新得新。

立足現在，放眼未來，支付產業會有哪些趨勢性的變化呢?

我們已經很久看不見存折了，我們也很快將看不到實體的卡片。從有卡到無卡，反映的是從以卡片為基礎深化到以賬戶為基礎的支付內涵的變化。在此基礎上，技術的發展將能夠對每一個人做出精準的識別，與此人相關的信息可以瞬間匯集到身份識別後的此人身上，他的消費行為僅是自己的行為，售貨、支付等環節將外化為系統處理。這應該是個趨勢。

支付的移動化會越來越普及，也將越來越深化。手機早就超出便攜式即時通訊工具的範疇，成為個人信息處理系統終端，真正成為人的體外器官，須臾不願離身。在下個浪潮到來前，圍繞這個終端去分食“國民總時間”是各類商業行為考慮的出發點，支付也概莫能外。這已是個現實性的趨勢。

支付服務的費率將持續下降，支付行業也將越來越薄利、微利，我國的支付費率早已不到國際平均費率的四成。新的市場進入者越來越多，競爭日益激烈，價格之爭任何時候都是利器。政府為了改善民生，使大眾享受普惠金融服務也會對降低費率提出要求。這將使支付越來越接近基礎生產要素的本質，就像水、電、煤、氣一樣，要素化、標準化、大供給、低成本……這應該是個趨勢。

相伴而來，在支付越來越微利的趨勢下，支付作為一切經濟行為的起點和終點的屬性無疑會強化，支付機構搶占支付入口資源的競爭只會不斷加劇，支付與其他商業環節的“交叉融合”也將愈發深化。支付機構必然使其服務向前延伸以與品牌、營銷相勾連，向後延展又與存貨經營、物流管理相連接，再加上支付本身與會員體系、獲客手段的天然關聯，一個以支付為中心的“異業聯盟”遂成為眾多機構可能選擇的發展方案。這似乎也是個趨勢。

大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等新技術風起雲湧，新技術催生新業態。應用新技術不斷改造、完善自己的運營網絡，甚至依據新技術，完全重構自己的業務處理網絡，以使自己的網絡更加自動化、智能化。對平臺化運作的機構來說，這似乎是必然的趨勢。凡此種種。

趨勢一旦廓清，接下來就應該順勢而為，推動發展。如果說從有卡到無卡到依人而付的趨勢是可能的，那我們就應該主動地有計劃地逐步放下經營多年的卡片，堅定地走向無卡之路;如果包括支付在內的各類業務向移動端遷移集成的趨勢是必然的，那我們就應該義無反顧地聯合各方，以更大的耐心、更大的投入狠做雲閃付，讓它的內涵不斷豐富，外延不斷發展，體驗不斷改善;如果支付業務要素化、微利化的趨勢是擋不住的，那我們現在就要丟掉糾結，重構我們的收入支柱，向科技、數據、風控等更有價值的領域發展;如果單一支付業務已無法生存，向綜合服務轉型是個趨勢，那我們就必須集成綜合服務方案，讓鏈條延伸、讓平臺繼續開放，讓生態更有價值，支持並促成異業聯盟式生態進化。

如果平臺化運作機構的網絡必須更加自動化、智能化是趨勢的話，那我們就應該重新審視現有網絡的技術路線、技術框架、技術路徑。目前這種中心與前端處理並重、系統緊耦合、終端重資產、系統升級嚴重依賴各參與方的網絡架構是否適應市場的發展?如果從更廣闊的場景和更本質的意義上問我們自己：社會對銀聯最重要的需求是什麽?銀聯的價值最突出的體現在哪里?認真思考後我們會發現：是銀聯龐大的網絡!因此，我們必須要，實際上也是唯一的選擇，就是把運營網絡做得足夠廣，聯接城鄉，覆蓋全球;做得足夠深，容納更多機構、服務更多個人;通道更好使，通道容量足夠大，數據傳遞更順暢，各類功能更便捷;運營價格夠合理，為網絡各利用方提供成本更低、有足夠競爭力的服務對價。作為基礎服務提供商，我們只能努力讓用戶和商戶無論調用哪類支付的賬戶，采用何種支付媒介，遵循何種支付路由，都能在統一、穩定的清算通道得到支撐。這些作為也將在數字貨幣等下一代浪潮到來時為我們埋下一條金線。

建立開放的系統操作規範，為合作開發預留接口。在這個支付要素化的時代，我們要在商業的運行中實現交叉融合，提供的操作系統規範所支持的不是一款設備，而是應用的總和，滿足的需求“基於支付並超越支付”。

為豐富整體產業生態做好網絡準備。異業合作、跨界融合，商業文明的躍遷是銀聯乃至銀聯系進行“能力輸出”的機會，是為網絡成員“賦能”的過程，最後的結果將是生態的整體價值得到巨量提升。

大勢所趨，乘勢而做，謂之發展。

（十）常識與方法

回望十五年，我們有創新也有堅守，有所得也有錯過，有經驗也有教訓，所幸一代代銀聯人留下的探索和思考是我們踏上征途的起點。這個世界太花哨，如果你不是神仙，要霧里看到真花，你就用常識，做事的方法也從常識出發。

未來已來，未來也有未來的常識和基於常識的方法。下一個十五年，向那最樸素的方法論回歸;大道至簡，我們用最平常的“是什麽、為什麽、怎麽辦”的常識框架丈量未來：

常識第一問是“是什麽”。“我們是誰，誰與我同行”，這是首要問題，涉及到我們對自己定位的認知。當回歸初心、恪守本位，我們能夠容易地分辨出銀聯支付生態里清晰的圈層結構。作為卡組織，我們的客戶是發卡機構、收單機構。他們始終是我們最主要依靠的力量，是利益基本一致、“能夠陪我們走到最後”的同盟;作為新型卡組織，我們的用戶是持卡人、商戶，渠道、內容合作機構是我們必須團結和壯大的力量，是利益存在交集、“能夠助我們走得更遠”的朋友;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

弄明白了這個首要問題後，方法其實很簡單，就是以真誠的態度，服務的方法，通過溝通真正明白他們的訴求，用我們的能力去滿足他們對我們的需要。把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。

常識第二問是“為什麽”。為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?原因在“最後一百米”上。當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難“力出一孔”和“利出一孔”，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。常識告訴我們：越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。我們是卡組織，既不發卡，也不收單，卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用，由收單機構來幹。我們幹什麽?做發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。我們要有預研、有思路，才能引領別人;有了思路，要組織各參與方實施，將思路落地;各參與方對同一項目的認知和實施肯定有別，我們就要去推動。有時候你不推，他真不動，如果他體積很大，你還一下兩下推不動，所以要使勁推。在實施的過程中，有正向的，也有亂搞的，所以要激勵，正向的正激勵，亂搞的負激勵。做到這個，功不一般了!

常識第三問是“怎麽辦”。現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方的生存和發展頭等要務。銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?當然可以。“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至我們的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。常識告訴我們“生態的價值生產在於開放”，所以我們要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;常識還告訴我們“同一業務、同一規則”，所以資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。分析的方法就是分類，管理的準則就是分層，只有這樣我們才能使得有能力服務或事實上已經在服務持卡人、商戶的機構進入生態，才能避免出現入網和非入網機構的二元結構，前者因入網而盡享通道之利卻不思改進服務，後者卻因入網無門而遁入灰色地帶，在規範所不可及的地方求得生存之機。有要求、無門檻，這就是我們想要的理想生態。

不忘初心，依靠常識，方法就在手邊。

結語

站在新的歷史起點上，回望聯網通用時代的肇基歷史，再看看當下的產業使命，每位銀聯人都應當對卡組織的平臺路線和公共責任心存感念。正是這樣的道路選擇，恪守有所為有所不為的本位，為銀聯完成歷史使命提供了機制安排上的可能，也為應對當下產業巨變預留了可據之以進退的空間，在未來平臺經濟演進中提供了廣泛延展的可能，更為新常態下實現安全與效率兼顧、創新與規範結合、不負公眾和監管所托的產業宏景帶來了保證。既然選擇了前方，那就只得日夜兼程;既然選擇了平臺之路，提升交易效率的努力將永不停歇。

讓我們不忘初心，繼續前進，大家擼起袖子加油幹!如果我們的努力能對祖國的經濟發展略盡綿薄之力，為支付市場發展做出應有貢獻，為我們的客戶、用戶提供滋潤無聲的服務，中國銀聯幸甚，銀聯人幸甚。

時文朝

2017年3月26日

熱鬧之後的冷思考，再論傳統銀行的轉型困境

洪言微語 2017-06-28 18:12

來源 | 洪言微語（ID：hongyanweiyu）

 作者 | 薛洪言

這幾日，幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協議，在市場中賺足了眼球，有人甚至戲稱金融行業步入“美蘇爭霸”的新階段，好不熱鬧。不過，各行各業，傳統巨頭的轉型向來不易，成功者寥寥。

就商業銀行而言，在行業周期的下行階段發力轉型，決策層固然有強烈的緊迫性，但似乎未找到明確的方向，而執行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題，一時也無暇顧及轉型。轉型不易，開放合作，似乎便成了不得已的選擇。

轉型的終點在哪里？

在行業下行周期和新金融業態蓬勃發展的雙重影響之下，對傳統銀行而言，轉型是實現可持續增長唯一正確的選擇，但轉型的方向是什麽？終點又在哪里？似乎沒人能講得確鑿無疑。方向不明，轉型就先失敗了一半。

就目前來看，大銀行的轉型方向大致是“線上互聯網化+線下網點智能化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”，幾乎每一點都對應一到幾個部門；對於中型銀行而言，去掉“走出去”；對於小型銀行而言，再去掉“綜合經營”。

大體上看，除了規模的不同，轉型方向仍然是趨同的，可見，既便每家銀行都能轉型成功，結果依舊是同質化的。

問題來了，引致同質化的轉型方向真的對嗎？

沒錯，一直以來，銀行的經營都沒有擺脫同質化，但大家都能和平共處，不過，步入移動互聯網和科技驅動的新時期，基於同質化的和平共處恐怕不行了，根本的原因在於線上APP代替線下物理網點成為戰鬥的一線。

戰鬥力再強悍的網點都存在天然的物理邊界，而再小的APP在互聯網上都是無界的，競爭從有界到無界，同質化便沒有存在的空間。

所以，如果轉型的結果帶來的是同質化，那麽轉型的方向便是錯的。什麽才是正確的方向？基於自身稟賦，每家都有不同，才是理想的狀態。但實際上，金融產品就那麽幾種，要充分做到差異化不容易，尤其是數千家機構的差異化，幾乎不可能。

既然未來的市場容不下同質化，數千家機構又不可避免要陷入同質化，也意味著未來的市場容不下數千家機構。並購重組，恐怕會成為未來行業發展的必經階段。

對於業內大多數中小型銀行而言，若找不到差異化方向，可能或遲或早都會成為被並購的對象；而對於大中型的銀行巨頭而言，唯有轉型一條路可走。

但是，為轉型找到方向談何容易。2016年9月，美國《連線》雜誌曾發表文章評價科技巨頭的轉型之難，重要的一點便是方向問題：

“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學到的教訓就是，硬件公司變成軟件公司並非易事。但事實上，軟件領域的公司也犯了類似的錯誤。谷歌和微軟學到的教訓就是，軟件公司變成硬件公司並非易事。近幾年，谷歌收購了手機廠商摩托羅拉移動，但沒過多久就將它轉手給了聯想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機資產。”

未來已來，只是尚未流行。大中型銀行轉型的方向在哪里？肯定是上述“線上互聯網化+線下網點智能化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”中的一種，具體是哪一種或哪幾種的組合，各家銀行各有不同。

當然，有一點可以肯定，如果把上述所有方向都當做轉型的目標，大而全，不聚焦，約等於沒有目標，是不可能成功的。

從目標到落地：執行層面的障礙

既便選擇了正確的方向，執行層面也會面臨落地的難題。對銀行而言，促轉型的同時還要穩增長，在決策層，二者同等重要，不能偏廢；在執行層，轉型很重要，但增長更重要。究其原因，決策層關註中長期可持續發展，關註發展潛力，而執行層更關註短期績效，關註考核指標的完成度。

那麽轉型能否納入考核指標體系呢？可以，但權重不能太高。一方面，在短期內，現有業務和舊模式才是增長的源泉，在競爭激烈的市場環境下，對於現有業務，一刻也不能放松；另一方面，賦予新模式過高的考核權重，往往欲速不達，基本會誘發花樣繁多的指標造假，反而打擊了踏實發展新業務的分支機構的積極性。

舉個簡單的例子，考核指標為直銷銀行渠道的理財余額，若賦予很高的指標權重，必然有很多機構動員客戶把本應櫃臺渠道銷售的理財產品更換至直銷銀行渠道，左手倒右手，數字遊戲而已。當然，針對考核指標體系，指標制定機構與具體執行機構的博弈要複雜得多。

更根本的一點在於，任何一種轉型，都不僅是一種經營戰略的重新選擇，更是一種利益關系的重新調整，涉及到資源和權力的重新配置，也會要求文化的重塑，自然會遭遇阻力。

就以銀行的互聯網化轉型為例，前幾年一度非常熱鬧的直銷銀行部先後沈寂，現在不得不探索設立直銷銀行獨立法人機構。中國歷史上幾大著名變法，失敗者居多，究其原因，既有既得利益者的阻撓，也有普羅大眾的“民曰不便”，前者是利益問題，後者更多是文化問題。

此外，優秀人才的流出也是個隱患。近年來，媒體多關註銀行高管的出走，其實銀行基層組織的人才流失同樣令人矚目。行業下行期，收入、職業空間與壓力的不均衡，加上互金機構的對線下渠道和三四線城市的布局，很多銀行基層員工紛紛選擇逃離，人才的流失反過來加劇了執行層面的落地難。

放眼來看，各行各業的轉型都不容易。據統計，1981年的世界財富500強企業，50%的企業跌出了1990年的榜單；1991年的財富500強企業，70%的企業跌出了2000年的榜單；2000年的500強企業，68%跌出了2012年的榜單；2010年的500強名單，48.6%跌出了2016年的榜單。此為一個例證。

如果打不過你，便與你合作

之所以需要轉型，主要是因為在新模式的襯托下，企業變得傳統。巨頭一旦被打上“傳統”的烙印，便大概率會遭遇一個悲傷的結局。

恰恰技術進步日新月異，新模式、新機構層出不窮，更多地的企業都是“被傳統”而已， 一個不小心，顛覆傳統企業而成長起來的新巨頭就變成了“傳統企業”，進攻者變成了守成者，攻守之勢異也。 

遍觀科技巨頭，面對新模式的崛起，多采取“如果打不過你，就把你買下來（If you can't beat them, buy them）”的模式，無論是國內的BAT還是國外的谷歌、facebook等企業，都開啟了買買買的模式來應對潛在挑戰。

而就國內銀行業而言，買買買的模式尚不現實，也就只能采取“如果打不過你，就與你合作”的模式。

好在，隨著行業監管框架的落地，互聯網金融業態迎來強監管時代，開始強調合規經營和規範化創新，行業也逐步擺脫了新興業態的標簽，在很多方面都與傳統金融站在同一起跑線上，且進行互補發展、錯位競爭。相似的監管框架和差異化的定位，使得互金與傳統金融機構具有了更多的合作基礎。

當然，業務層面的合作會不會進一步演化成股權層面的買買買，那就是後話了。

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多元化出擊下的冷思考：提升客戶滿意度成物管企業痛點

每經記者 郭榮村 每經實習記者 吳抒穎 每經編輯 魏文藝

社區服務市場的巨大商機，使物業管理行業成為關註熱點。當社區增值服務的概念在資本市場上被炒得火熱之時，物業管理服務於不動產、為資產保值增值的本質正在被更多物管企業所重視。

與之相對的卻是，物業管理行業的客戶滿意度仍有待提高。可供印證的數據是，上海市消保委發布的《上海市民用物業管理現狀調查》（以下簡稱“上海物管調查”）中指出，上海消費者對於物業管理公司的總體滿意程度僅為69.7分。

《每日經濟新聞》記者註意到，針對造成業主滿意度不高的“物業管理收費不公開透明”等因素，不少大物管企業已經在作一些新的償試。同時，不少物管企業將智能化平臺視作是改變這一局面的關鍵。

圖片來源：視覺中國

收費透明化難在哪兒？

上海物管調查指出，表示對物業公司服務不滿意的消費者中，29.0%的人表示物業公司支出不合理，26.5%的人表示物業支出不透明，這是業主不滿意度最高的兩個選項。

實際上，為了解決這一問題，官方部門早已多次強調，物業管理收費應公開透明化管理。包括上海、深圳等在內的城市，也已經從監管方面和實操層面提出了多項要求。

物業管理收費公開透明對於服務提升有諸多好處，為什麽大部分物管公司仍然做不到？

北京市盈科律師事務所海峽兩岸法律事務部華南區主任陳德福在接受《每日經濟新聞》記者采訪時指出，“這部分收益屬全體業主所有，如果公開則需要接受業主的監管，這包括收入了多少、支出了多少、結余了多少、使用是否合理、確定收入的定價是否公允等。這是大部分物管公司不願對外公開賬本的原因。”

有部分物管公司在這一方面作了一些嘗試。彩生活相關負責人向《每日經濟新聞》記者介紹，目前彩生活的業主可以通過智能分賬系統查詢到小區物業的收入和支出。“打個比方，小區的電梯如果出現故障，從報障到報價及支付，都會在平臺上進行公開。”但效果如何，該負責人並未提及。

萬科物業正在推進“陽光物業計劃”，將物業服務費之外的公共廣告收入、場地租賃收入等向業主公開，業主可以通過萬科物業旗下的App查詢到所有的信息。據萬科物業提供的數據，目前陽光物業板塊已在1076個小區全部或者部分落地。

但一些客觀因素阻礙了“透明化”。一些小型物業公司向《每日經濟新聞》記者坦言，除非是酬金制，否則如果選擇了包幹制，則物管公司沒有對業主公開賬本的義務。

陳德福提醒，即使是包幹制，其僅僅是對物業管理費的包幹，“物管公司所從事的物業管理活動包括本體維修基金的收支、公共收益的收支情況等，這些不僅要向業主公開，業主還有權要求對該部分收支情況進行審計。”

智能管理難解服務痛點

物管服務的另一個痛點是，多數物管公司的基礎服務水平低。在上述上海物管調查中，有25.5%的受訪者表示，對於物業的不滿來自於基礎服務不到位。

不少物管企業將智能化平臺視作改變這一局面的關鍵，包括彩生活、萬科物業等在內的企業，都已經有不少嘗試。“我們采取的辦法是，通過把物業管理的相關服務全面互聯網化，通過平臺服務，也可以代替一部分工作人員，例如收費的員工。”彩生活服務集團總裁唐學斌曾介紹。

但據《每日經濟新聞》記者與多名已經接入智能化平臺的業主交流時發現，即使是有平臺的存在，但他們都極少使用這個平臺。“平常我們和物業管理的聯系僅限於詢問事情、報修水電，打電話不是更快，為什麽要通過平臺？”一名彩生活的業主說。

記者綜合多家物管公司和物業管理協會針對業主的調研問卷後發現，對於業主而言，他們對於物管公司的服務維度考量主要集中於以下幾方面：人員服務、環境管理、秩序維護和設施管理等，而這些又主要通過保潔、保安、維修和客服等人工服務組成，因而歸根到底，物業管理服務其實是“人”的服務。

對於物業管理公司而言，人工成本的確是支出的大頭。此前龍湖董事會主席吳亞軍曾在股東大會上表示，按照物業公司目前的模式，人工成本占到了全部的75%，並且每年的人工費用都在上漲。

在這種情況下，通過智能化平臺來節省人工成本能否保證物業服務的質量？多名從事物業管理服務的業界人士告訴《每日經濟新聞》記者，目前做智能化平臺的物業管理公司都沒有達到能夠用智能設備代替人工的程度。因此在現實中，確實存在很多因為過分優化人員定編，而導致服務品質下降的案例。“業主對於物管服務存在實際的問題需要解決，並不是單純用機器能夠實現的。”

此前彩生活也曾因此備受詬病。彩生活服務集團有限公司執行董事、首席執行官唐學斌在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，目前彩生活針對這些問題已經作出了相應對策。彩生活所采取的辦法是將物管所有信息，例如保安、維修等的滿意度信息全面透明化，搭建一個業主、供應商和員工交互的平臺。“只有將彩生活的工作和服務信息作為管理的重要依據，才能夠采取相應的措施去解決問題。”

“服務口碑好與否，和節省人工沒有必然聯系，而是和人有關。物業行業的升級一定不是靠一個系統就可以的，一定是人先升級。只有人員的素質得到提升，才能夠帶來管理模式的轉變。”一名物業管理業內人士指出。

來講一講風球的冷知識

刮風打雷下雨啦，周末趕快回家收衣服啊！超強颶風山竹正在以偏西北路徑迅速向珠三角洲一帶移動，衛星雲圖看起來是相當的壯觀啊。

雖然今年香港夏天沒咋來風球，但現在這一來就來了個大的。根據香港天文臺的預測， 9月15日周六就會考慮掛3號風球了，周日會是風雨最大的時候，大家記得周日一定要乖乖待在家里啊。

當然，我知道你們最關心的問題一定是，那周一有沒有機會掛八號（畢竟今年夏天竟然一個八號都沒有）。根據天文臺未來幾天的風速預測，周一有機會吹8至9級的東南風，但能不能撐到上班前，那就要看老天了。

緊接著在天文臺的網站上遊蕩的時候，發現這次山竹來勢還是挺兇猛的，風速已經是颶風中的戰鬥機了。畢竟史上能讓天文臺掛出十號的風球，是數的出來的。

歷史上的十號風球，有1957年的羅莉亞（Gloria），1960年的瑪麗（Mary），1961年的愛麗絲（Alice），1962年的溫黛（Wanda），1964年的露比（Ruby），1964年的黛蒂（Dot），1968年的雪莉（Shirley），1971年的露絲（Rose），1975年的愛茜（Elsie），1979年的荷貝（Hope），1983年的愛倫（Ellen），1999年約克（York），2012年韋森特（Vicente），2017年天鴿（Hato）。

風球都是人名來命名，因為香港從1952年開始，采用駐關島美軍制定的熱帶氣旋名單，所以全部都是女性英文名。但是，男女總要平等，美軍從1970年代開始接受以男性名字命名臺風，所以1999年見到了第一個男性名字的十號風球約克。

為了讓風更有本地特色（是想多招幾個八號來的意思麽），香港在1997年向世界氣象組織颶風委員會提出，用颶風一帶國家地區提議的風名命名颶風。提議被通過了，於是14個國家地區分別建議10個名字輪流使用，從2000年開始。想看全部颶風名字的，鏈接在這里：https://www.weather.gov.hk/informtc/sound/tc_pronunciation2017_uc.htm#HK

中國提議的名字如下，想象下：八號風球悟空要來香港了。

香港和澳門提議的名字如下，天文臺的員工也是really有前瞻性，把菠蘿包和葡撻這兩個好吃的名字都拿走了，不然被菠蘿包打了個十號，可能真的是有點黑色幽默。

畢竟，天災面前，還是不能大意。你們看，十號風球在上世紀也是給香港社會造成巨大損失的，比如1962年的風球就造成了183人死亡。不過由於經常遭遇風球，香港發展出了一套比較有效的警告系統和嚴格的建築標準，再加上各種防災減災措施，過去50年由熱帶氣旋引發的死亡或失蹤數字已經穩定下降了。

基本的生命安全得到保障後，大家對於風球的集團回憶，便是討論李氏力場是不是真的很神奇。

天文臺也是really耿直，特意還寫了篇文章跟大家論證，掛風球的時間，有沒有經濟因素的考慮。

根據天文臺的統計，1997年至2010年共有67個風球，其中20個是八號以上，15個都發生在工作日，5個發生在周末或公眾假期。

這15個工作日的八號風球，導致停課13天（一眾家長哭倒在廁所里），港股停半日市的有8次，全日停市的有4次（每個金融中心，都有一個tail risk）。下面是掛八號的時間：

然後是取消八號的時間：

反正天文臺表示，絕對沒有要遷就上班開市時間來發出或者取消八號風球的事存在。

畢竟，最重要的是公眾的安全。

講到安全呢，大家都在講趕緊在八號來之前把家里的窗戶貼一貼，這樣萬一萬一玻璃被風吹碎了，也可以減少一些損失。這里普及下貼窗戶的姿勢，不是這樣的。

是要這樣貼的。

不過，逛了兩家日本城，一家惠康，一家百佳後，大周五的晚上，店員都表示，膠紙已經全部賣完了，只剩下透明膠紙和雙面膠！

當然這並不是故事的全部，當我走進準備廣屯糧抗山竹的時候，才是震驚啊。才晚上八點左右，惠康里的蔬菜（這塊是相對便宜的菜），連葉子也不剩了。

貴一點的有機蔬菜，也空了不少。

水果空了半邊。

肉是不要指望了。

吃雞就不要想了。

牛奶空了三分之一。

速凍水餃是全櫃清空。

冷凍肉也是肉去樓空。

面包全部清空。

方便面櫃臺也是人流不斷。

純凈水看著盒子空下來，感覺周末賣的也還行。

在超市，已經感受到了風球的威力。在香港及珠三角的同誌們，記得備足口糧，註意安全啊！

長按二維碼向我轉賬

謝謝老板呦呦呦

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