📖 ZKIZ Archives

在LED股裡面，股價最悶的要屬於封裝廠了，股價不如磊晶廠有爆發力，相對來說，本益比也較低，但是興櫃有一檔LED封裝股，今年以來股價一直在百元以上盤旋，盤中最高甚至衝破180元，艾笛森光電到底有何能耐，吸引投資人眼光？

答案是兩個字—「照明」，艾笛森營收來自照明封裝占比高達6成，堪稱最純照明股。

根據產業研究機構NextGen Research研究顯示，LED照明市場自2009到2013年，將由220億美元（約合新台幣7,047億元）成長至330億美元（約合新台幣1兆500億元），年複合成長率達22%。

艱苦耕耘9年有成 EPS至少上看7元

「只要照明的滲透率多1%，對艾笛森來說就是幾百億美元的市場，」董事長吳建榮說。9年前，正當LED在手機背光大成長時，吳建榮和現在的總經理孫宗鼎就 決定離開億光自行創業，走一條不一樣的路，投入照明產業。創業前3年，照明沒有一毛錢收入，艱苦耕耘了7年，直到2008年，兩人才感受到LED照明產業 開始進入高成長期，即便發生金融海嘯，艾笛森EPS仍有3元，去年更成長到5元，今年法人預估至少上看7元。

孫宗鼎說，照明是用1瓦以上的高功率封裝，和只用0.5瓦低功率的手機背光完全不同，因此研發幾乎是從零開始，團隊測試組合花了3年才找到適合作照明封裝的配方。作出產品後，還必須認證，又花了1年，直到2004年才量產第1顆封裝元件。

擁有4道絕學技術 明年出貨量至少成長3成

有了產品，第2關是市場。歐洲等成熟市場都被大廠占據，吳建榮說：「我們只好用鄉村包圍城市。」從開發中國家切入。

但是一裝上去才發現，現實狀況跟實驗室大大不同，LED燈的壽命沒想像中長。吳建榮說，整個檢討才發現8成問題出在客戶的模組設計。

其中，最難解決的技術，就是光學。LED元件外緣有一層光學玻璃，可以藉此調整光源折射出來的角度，達到照明或者裝飾的效果，吳建榮說，每家晶片的發光角 度不同，封裝方式就要調整。要放上模組之前，還要蓋上一層光學玻璃讓光可以均勻照下來，達到照明又不刺眼的效果，這是二次光學（指外加一個透鏡調整光分 布），根據過去4～5年經驗，艾笛森在這個方面就累積上百件專利。

跨入模組設計後，艾笛森提案的速度也加快，大概只需大廠一半或者1/3的時間，每次客戶有問題就親自飛過去解決。此外，也有利艾笛森營收成長，模組雖然毛利較低，但是單價高有利衝刺營收，未來模組比重會進一步提高。

艾笛森目前至少布局30個國家，每個國家至少和2～3家傳統燈具商密切合作，上海的高架橋路燈、英國希斯洛機場，都看得到艾笛森的產品。

就像練武功一樣，從擁有技術、模組、燈具和通路4道絕學，今年1～7月累計營收已和去年全年相當。

艾笛森已經在中國揚州擴大產能，明年產能將倍增，而出貨量至少成長3成，預估明年LED占營收比重會由6成拉高到7成以上。

當消費性電子對於下半年疑慮漸增，反倒在照明市場發展的艾笛森，迎向每年至少成長20%以上的照明市場。

艾笛森（3591）● 股本：7.78億元 ● 預計掛牌日：2010.09.11 ● 產品組合：光感測10%、光傳輸23%、照明61%，其他6%

操作建議：本益比相對同業高，20倍以下可承接

有人說，少年得志大不幸；薛曉嵐三十歲不到，就嘗遍被媒體追捧、踏上雲端的滋味，卻又在很短時間內，被打入谷底，成為眾人奚落的對象。

現在，她改寫了這句話，少年得志或許不幸，但謙卑反省，累積能量，就會出現另一個閃亮舞台。

她與她的創業夥伴，在網路泡沫前是媒體爭相報導的人物；在二字頭的年紀，手上營運資金就高達七億元。他們創立的公司「資迅人」名聲響亮，不但曾獲英特爾投資，更有赴美國那斯達克掛牌的計畫。當時，他們被譽為網路金童玉女，「資迅人」成了網路創業經典。

但泡沫破滅速度，超乎想像。二○○一年一月，她與事業拍檔在公司營運亮紅燈時，因理念不合，兩人分道揚鑣，公司最後留下的，是龐大難解的債務習題，「資迅人」也被貼上「新經濟失敗典範」。

重返舞台

中文學習系統席捲歐美

薛曉嵐，這個曾在網路界大紅大紫的名字，在台消失了十多年後，又從國際紅回來了。

讓她重返舞台的，是「Chineasy」中文易這套視覺圖像學習系統；為使西方人理解漢字，薛曉嵐耗費三年時間，創立這套簡單教學模式，並陸續接受英國︽金融時報︾、美國︽富比世︾、德國Focus電視台、法國電視台等報導；一三年二月，她在美國加州ＴＥＤ大會上，講解這套學習方法，吸引超過三百萬人點閱。

這套學習系統，甚至贏得世界權威設計雜誌︽Wallpaper︾二○一四年度生活革新獎（Life-enhancer of the year）；不但打敗對手Google眼鏡，更是歷年來，唯一靠著個人單打獨鬥，擊敗重量級公司團隊的得獎者。

有人說，少年得志大不幸；薛曉嵐三十歲不到，就嘗遍被媒體追捧、踏在雲端的滋味，又在很短時間內被打入谷底，成為眾人奚落的對象。現在，她改寫這句話，少年得志或許不幸，但謙卑反省，累積能量，只要意志夠強大，就會出現另一個閃亮舞台。

二月下旬，薛曉嵐回到台灣發表Chineasy，談到過去十多年這段日子，她深呼吸一口氣後，緩緩道出自己的心情。

谷底沉澱 拚命向自己的弱點下戰書「○一年離開台灣後，我以香港為基地，到處旅行流浪。當時，我回頭看自己，其實過得是很精采的，我唸書、創業，也有挫折，整個過程對我來說不算打擊，而是彌足珍貴的經驗。我想，該是時間靜下來，反省自己的時候了。所以我脫離現有環境，到不熟悉的地方去思考問題，與不同的人、與內心、與大自然對話。」這段時間，薛曉嵐像在「懲罰」自己似的，拚命向她的弱點下戰書，她到英國苦讀會計、重新學習財經知識，而最大的難關，是挑戰與生俱來的弱點 ──「懼高症」。

「我從小就怕高，站在高處，手心會冒汗，雙腳會發抖，眼睛都不敢睜開。」為克服這項恐懼，她先去泰國學攀岩，接著又到紐西蘭學滑翔傘，「心想反正命就這麼一條，豁出去便是；這樣放膽去做，毫無顧忌下，後來竟然還拿到了滑翔傘執照。」克服「懼高症」的第三站，是到法國學滑雪；在這之前，薛曉嵐自稱連雪都沒見過。「剛開始教練看到我的樣子，便搖頭說：（要學滑雪）這女孩沒機會了。滑雪場地的難易等級分佈明確，綠色是給初學者，接著是藍色、紅色，最難的是黑色。每當我有一點小進步時，教練就會給我更難的挑戰；每年回去一次，好像去接受懲罰；教練每次都有新東西丟給我，讓我手忙腳亂。」朋友對她說，「薛曉嵐，你年紀也大了，別跟自己開玩笑，別滑了。」好像只要一有想法，就會有更多聲音跑出來阻止她。曾經一度她想清楚了，就是要做想做的事；直到四、五年前的一場意外，她才驚覺，生命的短暫與脆弱，承載不了所有想做的事；只有釐清人生優先順序，才對得起自己。

「那是一次尋常的登山行程，目標是位在瑞士阿爾卑斯山脈中，最著名的馬特峰。前晚我們在簡陋的山舍中過夜，準備凌晨四點起身攻頂。最後一段山路陡峭，地勢險峻，爬到一半，正在大口喘氣之際，突然轟的一聲，巨響持續一、兩分鐘。﹂是發生雪崩了，還是怎麼回事？薛曉嵐六神無主，她只知道有一批人走在前頭，好像有嚴重的事發生；但她與前行隊伍有段距離，完全掌握不到前方狀況，心底恐懼油然而生。

﹁我的嚮導對我說，發生山難，出事了；要我馬上決定，是要繼續攻頂、還是折返下山。我嚇傻了，還有兩個小孩在山下等我呢，當然選擇下山。」薛曉嵐感慨，那次山難，死了一個、重傷一個；而這兩位都是登山好手，前晚還一起吃飯，怎麼也想不到，竟會發生這樣的悲劇。「我開始思考人生的意義，自己到底要什麼？生命如此不可預測，那就活在當下，隨時離開人世，都不覺得有遺憾。」她開始改變看事情的角度，思考生命的優先順序。「以前，我以為每天把日子填滿，見了很多重要的人，自己就很棒；現在我會想，今天做這件事，十年後看還有意義嗎？如果有，才值得做；沒有，那就不用做了。」薛曉嵐說，每天問自己過得充不充實、有沒有意義，比追求成就感更重要。

定位人生 十年後有意義的事才做而現在，靠著「Chineasy」讓學中文的人數大幅超過六千萬人，則是薛曉嵐認為最充實、有意義的事。

「三年多前，我為了讓小孩學中文，開始研究如何拆解複雜的字體，讓學習變得簡單有趣。」她說，「Chineasy」這套系統，不是只有文字語言，而是富含哲學、藝術與文化，「將它當作一門藝術在創作，自己傳承的，是藝術與文化的結合，這比建立一套商業模式，發行教材教具、參考書，甚至開補習班，都有意義。」薛曉嵐發自內心認為，「最好的生意，就是不要去想生意的事！」只要把事情做對、做好，生意自然就會來。

而創立Chineasy是薛曉嵐「無心插柳」的結果。「起初，是為解決小孩學習中文的障礙；後來將這套方法分享到網路，竟引起很大迴響。」憑著一股「要做最好」的決心，她籌組了一流的英國動畫團隊，夥伴沒有一人懂中文，她就一個個測試，用不同字形、圖像來解釋中文意義，直到大家都懂為止，她才選定字體樣式；而在這之前，每個字形至少都嘗試過二、三十種不同圖案。她笑稱：最嚴格的，還是自己那一對兒女，簡介這套系統的配樂，還要他們點頭才行。

台灣創新發展策略長羅智成，以「史上最成功的一次中文公關活動」盛讚薛曉嵐的創作。「站在台灣人角度，可能會覺得，啊？這套系統就這麼簡單哪！但從老外觀點，她確實將中文複雜的字形，變得更具親和力，讓外國人學習中文，不再是嚴肅痛苦的經驗，而是有趣美妙的。這說明了，文創產業其實就是創造幸福的產業。」再起關鍵 掌握科技與人性台灣品牌台灣促進會常務理事、資策會專家黃國俊認為，薛曉嵐能擊敗大公司設計，在「Wallpaper」獎中脫穎而出，最重要關鍵是她能以西方人的方式行銷。「對四、五年級生來說，薛曉嵐是一個很好的標竿，是新台灣企業家躍上全球舞台的典範。她的創作能一舉攻佔歐美重要媒體版面，顯示新一代企業家必須具備兩項特質：一是掌握科技；另一是對人、尤其對洋人文化，必須掌握透徹。」同樣不感意外的，還有薛曉嵐的研究所老師、政大科管所教授吳靜吉。「以前在課堂上點名，每次點到薛曉嵐都缺席；有一天我忍不住問，是又跑去接受媒體採訪，才沒來嗎？只見班上同學不論男女，都搶著幫她說話，讓我印象深刻。能夠邊唸書、邊創業，代表她有足夠的熱情、創意，能學以致用；外形姣好又有人緣，表示她待人接物也很成功。」吳靜吉形容，她是成功的創意發想者，也是成功的執行者；是成功的行銷者，也是成功的策略運用者。薛曉嵐揚名海外，對老師來說不是偶然，更非幸運，而是一個隨時做好準備，等待機會降臨的生活實踐者，必然會發生的結果。

薛曉嵐

出生：1971年

現職：Chineasy創辦人經歷：1995年共同創辦「資迅人」2005年在英國成立Caravel Capital創投公司學歷：政大企管所、劍橋大學國關所家庭：單身，育有二子著作：《Word 7.0的使用藝術》等四本電腦軟體工具書、「Chineasy」

關於Wallpaper

《Wallpaper》，1996年創刊，在英國發行，現為全球發行量最大的藝術設計雜誌；內容包含建築、時尚、旅行、食物等話題。每年邀請各領域權威人士評選，選出當年度最佳設計獎項，薛曉嵐為「生活革新獎」近5年唯一個人身份得?者。

薛曉嵐：

成功的創意，在大不在小「台灣文創內容，多集中在小進步，而非大突破，是很可惜的。」薛曉嵐鼓勵台灣有志從事文創工作的人，應從大處著眼，思考這樣的創意，可以解決什麼大麻煩。例如流浪狗是社會問題，那就要去想如何改變現有環境，才能讓問題改善；直接去挑戰最現實、頭痛的部分，才能獲得國際青睞，而非去改變像路燈的顏色，或滿足其他小事物這樣的「小進步」。

在涼爽環境中穿梭城市，是夜跑族和夜騎族的最愛，但晚上較差的視線也相對提高被車輛追撞的風險。富豪汽車（Volvo）推出一種反光噴霧，能讓單車族與行人在黑暗中看起來更顯眼，保障他們在夜晚的道路安全。

這款目前只在英國販售的LifePaint，是一種特殊材質的透明噴霧，能噴在任何物體上，像是腳踏車、安全帽或後背包。由於其本身透明的性質，當東西被噴上這種噴霧後，外觀並無任何改變，但當在夜晚中照射到光線時就會產生亮眼的螢光白色反光。而噴漆效果長達十天，也可以輕易的用水洗去。比起傳統的反光板、貼紙，在使用上更加方便。

富豪汽車英國區部門經理表示，「英國每年有超過一萬九千名腳踏車騎士受傷，推出此新品旨在減少交通意外的發生。」

在纏訟十多年終於一審獲勝的跨國ＲＣＡ案件中，最終答辯律師李秉宏，是全台第一位盲人律師。他執業九年多，因視障難有機會站上法庭，卻未因此阻礙他伸張正義，帶著對弱勢更深的同理心，持續發揮屬於自己的亮光。

撰文‧賴若函

「流產後的她，面對喪子之痛，同時也覺得對不起先生和家人，在羞愧中，迎來第二個又患有先天性疾病的小孩，沒想到，這一切的起因，都來自於RCA（美國無線電公司），她奉獻青春工作的地方……。」這些話說來平淡，但出自一位盲人律師李秉宏之口，話語頓時有了感人的魔力。他與他所代表的四百位RCA職災受害者，同樣奮鬥不懈走過漫漫黑夜，才能看到今天露出的陽光。

二○一四年十二月十二日，拿著導盲杖的盲人律師李秉宏，站在台北地方法院的律師席，緩慢而堅定地陳述他十五分鐘的結辯。他是台灣第一位擁有律師執照的盲人，也是唯一一位執業的盲人律師，而這次台灣最大的職災訴訟案──RCA案則是他手上唯一的訴訟案件。

全台唯一盲人律師

「就算只有一百兩的能力，也要賺一百兩回來?」這場結辯後，纏辯十多年的跨國訴訟案，終於獲得勝訴。台北地院合議庭認定美國RCA桃園廠區，其使用的致癌有機溶劑，導致員工罹癌，原本求償二十七億元，最終判決包括RCA、美國奇異等五家公司，應向四五四名員工及家屬賠償新台幣五．六億元。

法律扶助基金會等十多位義務辯護律師群中，李秉宏是其中一位，「我相信我不是最優秀，貢獻度也有差，但就是盡力做到最好。」李秉宏以︽聖經︾中一位主人分別交付三位僕人五千兩、三千兩和一千兩銀子得以自由運用的比喻，來表明自己也許不是那個最有能力的人，但是「就算只有一百兩的能力，也要賺一百兩回來。」他說。

由於他的視障背景，對於同樣處在社會弱勢的RCA受害員工有深刻的同理心，所以律師團決定把法官進行終審前的「最終言詞辯論庭」重要任務，交由李秉宏負責。

「人生第一次有自己（在法庭上）的時間，他做得非常好，我聽了都想哭。」RCA一案的主責律師、也曾和李秉宏多年同事的周漢威說，整場辯論，他的聲音好聽、溫和又富有情感，每一句都很動人。

最讓周漢威驚訝的是，當法官臨時壓縮可講述的時間時，早已把PPT內容全都背下來的李秉宏，雖然看不見、卻彷彿看得見一般，精準描述要跳過的段落、跳過的頁面，讓人看見他的用心和專業態度。

「剛開始加入時一片空白，所有的開會、開庭都盡量去參加，就是盡量去弄明白整個事件。」李秉宏說。在當年台北法扶會長林永頌的引薦下，ＲＣＡ的案子，開啟了他律師生涯的一扇窗。

RCA案牽涉專業複雜，跨國官司耗日費時，還曾一度停擺，○七年，法扶接手RCA案子，加上外界聲援律師，組成十四人律師團專研法律事務，另有顧問團隊，包含法律學者、社團代表如工殤協會、其他領域專家如環境工程和流行病學等、以及紀錄片拍攝者和志工群。○八年加入團隊的李秉宏本來礙於先天障礙，在法扶長期以來做的是法規研究等內勤工作。

點字摸完十四卷卷宗

「不像一般年輕律師會卻步，他總是勇於發言」漸漸的，除了法律問題研究外，李秉宏也開始負責法律訴狀、和其他人演練出庭事宜。過程中讓他印象最深刻的，除了前後六次參與在針對三百多位受害者的大型問卷訪談，還有一次傳喚RCA前員工黃春窈的作證。

「她是鼻咽癌患者，連講話都不清楚，卻願意三次站上證人席，進行每次長達四小時的詢問。」李秉宏說，面對來自被告律師尖銳的詢問，黃春窈拖著病體、一字一句努力回答的場景，烙印在他的心裡，後來才知道，當年有一位RCA的同事在罹癌病逝前，曾表達希望黃春窈代表站上證人席，而她真的做到了，對李秉宏來說，也是一個極大的震撼，因為更深刻感受到自己「不是弱勢者，而且可以幫助別人」。

因早產造成的先天性失明，使得李秉宏只能在強烈的光線中感受到模糊影像，也因此當他在○四年考上律師、成為全台第一位盲人律師後，所走的路也比同業艱辛許多，光是投履歷就多次石沉大海。

就閱讀法律卷宗來說，由於他只能用聽的或用點字摸，需要花上一般人兩到三倍時間，而一般的案子可能連一卷都不到，但是RCA案子的複雜程度，卻讓卷宗多達十四卷，加上閱讀後要摘錄重點的時間，可以想見李秉宏所須花費的心力驚人。

「不像一般年輕律師面對資深前輩會卻步，他總是勇於發言，很有自己的看法。」陪伴RCA受害者走過救濟和法律訴訟超過十五年的工殤協會專員賀光卍說，初次看到李秉宏，看著他篤定的走路姿態、明亮的眼神，並未發現他是視障者，深入認識後，更是看見他歷經挫折後散發出的生命力，對當事人的同理心更強，針對RCA一案討論時的思考點，都讓他深受啟發。

受限視障無案可接

「我決定要放低姿態，有問題就謙卑地多問多聽」在美國有超過兩千位視障律師，亞洲如日本、馬來西亞也都有，但是台灣的環境相對不友善，令李秉宏吃足苦頭。例如法庭中的卷證至今仍採紙本作業，不像美國早已電子化，讓視障者可以方便語音辨識，這也造成李秉宏雖然執業九年多，卻得額外找人力協助電子化，曠日費時，難以接到案子。

對李秉宏來說，如同許多身心障礙者，人生有一般人難以想像的熬煉與艱辛，猶記得從台北大學法律系畢業後，四處投履歷，卻因視障身分無法謀得一職的煎熬，等到○四年進入法扶會，他在第二年遇到一件和車禍有關的法律諮詢案件，當事人詢問一個出庭相關的問題，他卻答不出來；自此好幾年，他心中充滿對自己能力的懷疑，曾消沉一段時日。想要更積極在工作上表現以獲得肯定，卻是更低沉。

「後來我決定要放低姿態，有問題就是謙卑地多問、多聽，也看更多判決書來累積經驗。」李秉宏說，他所面臨另一個很大的挫折，就是錯別字問題，點字學習的是拼音，無法辨認同音異字，讓他所打出的文件都需要錯字辨正，覺得自己給別人添麻煩。

偶然間，他發現注音輸入法有建立詞庫的功能，於是趁著工作空檔，六年來，建立超過十四萬個常用詞彙，《今周刊》記者採訪當下，他興奮地表示，剛剛又建立「心有戚戚焉」一詞，由於詞庫可以匯出，希望建立到一定規模後，能幫助更多有需要的視障朋友。

RCA案子一審判決後，由於賠償金比當初預計的少很多，律師團決定上訴，這也代表李秉宏會持續參與其中，為遭受職災的四百多位員工和家屬發聲。

對於未來，除期許自己再進修博士、踏上教職，李秉宏最大的夢想，還是擁有一個自己的法律事務所，接下更多有興趣的案子，走上法庭為當事人辯護。至於台灣法律實務上所給予視障人士的障礙，他也積極表示，自己正進修外文，希望有更多的機會和各國視障律師交流經驗，例如先前他就曾寫信給日本已執業數十年的足下義樹律師，而對方也給予不少實用的建議，讓他收穫良多。

接受完《今周刊》的採訪，李秉宏隨即要隻身趕赴下一場在公視的錄影，只見他帶著爽朗的笑容朗聲道別，按電梯、叫計程車離開。雖然手拄導盲杖，卻仍能感受到他從心中散發出來的生命力，比許多身體健全的人更有朝氣和盼望。可以想見，這位眼盲心不盲的律師，將在人生和法律專業上，繼續散發屬於自己的亮光。

李秉宏

出生：1979年

現職：法律扶助基金會律師經歷：台北市勞保局財務處專員、

萬國法律事務所實習律師

學歷：東吳大學科法所、

台北大學法律系

家庭：未婚

創辦統一集團，事業版圖橫跨食品、流通，「台南幫」傳奇人物高清愿，改變台灣人消費習慣，比財富更傲人的，是他留下的人生和事業典範。

四月一日清晨，統一集團創辦人高清愿在簡樸、低調的告別式之後，走完人生最後一程，一字排開的黑傘送葬隊伍，是人生舞台謝幕的黑白背景，但他帶給台灣人的，卻是開啟和全世界服務業接軌的彩色生活。

論經營》他掀流通業革命

小7、星巴克，國際有名的都引進出生於二次大戰前，小學畢業就當「囝仔工」的高清愿，他人生的事業從草鞋工廠起步，傳奇則和橫跨兩岸、集團員工逾十萬人、營收規模超過四千億元的企業帝國畫上等號。從巷口的一杯咖啡說起，也許最能貼切的形容他與台灣人生活密不可分的關係。

根據統一超商統計，光去年一整年，全台逾五千家7-Eleven,即售出二億八千萬杯現煮咖啡，營業額逾百億元;加上全台超過三百五十家統一星巴克(Starbucks)，所囊括的咖啡館市場半壁江山，都具體展現高清愿創辦的事業，對在地日常生活的滲透力。

台灣人生活離不開統一的，除了7-Eleven、還有統一麵包、宅急便、家樂福等多元化的生活服務，從肉臊麵到連鎖通路，統一可說是最懂台灣人生活需求的企業集團。前商發院院長許英傑認為，高清愿是國內最早具體實踐「製造業服務化」的創新者典範，獨特的「製販一體」所建立的競爭優勢，不但長期穩居國內最大食品業與零售業的雙領導者市場地位，逾兩干億元的流通事業營收規模，更讓統一集團在全球零售業排行榜中，擠進一百六十名之內。

另外，高清愿還擅長將別人「買點」當成自己「亮點」。

創辦統一之初，他找上日本最大的製粉廠日清製粉合作；通路事業不管是7-Eleven、家樂福、星巴克等，也都是以「授權代理」或「合資模武」，快速將全球知名服務業品牌導入台灣，是高清愿僅花三十餘年，便撐起零售業一片天。

如今，統一旗下雖有多達四十八個零售品牌，但事實上，高清愿對於流通版圖的企圖，遠比如今實現的還要大上許多，包括幾乎與麥當勞同步在台開張的肯德基，第一個十年，便是統一取得代理權;二十年前，全聯福利中心經營權轉讓，當時出任工業總會理事長、躋身國民黨中常委的高清愿，也曾出面極力爭取，試圖串聯起家樂福和7-Eleven，完成從量販、超市到便利商店的流通霸業拼圖。

回頭細數他新創過的流通事業，也並非棒棒擊出安打。

比眼光》他辦銀行、開百貨跳脫製造業思維，能賺的都想做例如風光掛牌、但落得下櫃收場的統合開發度假村;一九九八年與法國PPR集團合作，進軍家居產業觸礁的康福浪漫家具館、法雅客複合式書店；一度打算與日商高島屋百貨攜手，在信義區展店的計畫告吹；還有想力拚中油、台塑的統一速邁樂加油站等，舉凡能直接和消費者接觸的通路業別，包括投資金額動輒百億的夢時代購物中心、跨足金融通路的統一證券和萬通銀行(現已併入中國信託)，高清愿都展現高度興趣並積極經營。

一路上的挫折，並沒有澆熄他心中建立流通帝國的火，更成為下一階段壯大的養分。

剛退伍時曾在統一企業企畫部門任職的前公平會副主委陳紀元指出，「通路」是高清愿事業經營最重要關鍵字，三十八歲創立統一之前，高清愿長年歷練從布莊到紡織廠的業務工作，造就的標準業務員性格，統一雖從麵粉、飼料的加工事業出發，但卻是食品業中，最能跳脫製造業框架，具備通路經營思考的先行者。

因此，像是什麼商品都要能賣、主動出擊爭取交易機會、人未到笑聲先到的招牌笑臉等，這類一位優秀業務員須具備的能耐和特質，在高清愿身上統統能找到。他有句名言：「歹歹的生意，好好的做!」生意不分大小，只有做得好不好，會不會賺錢，只要能做好，就是好生意。

看人脈》他師承台南幫

率團見江澤民，拓展政商關係可以這麼說，高清愿中年創業之前，在台南幫大老侯雨利、吳修齊等大老聯手創辦的台南紡織，擔任業務主管的十三年間，便早已奠定他事業經營的價值坐標，統一企業為人津津樂道的「三好一公道」

(品質好、服務好、信用

好，價格公道)的經營哲學，便是承自更早之前，

高清愿在吳修齊開設的新

和興布行擔任學徒，被灌輸的經營信條。

值得一提的是，在同輩本土企業家中，出自台南學甲的高清愿，國際觀過人，不只引進美、日多國服務業，一九九〇年，出手購併美國第三大餅乾廠威登餅乾，這和他在布行擔任學徒，很長一段時間經常到台北迪化街批貨，與外省籍布商和進口商交手，開啟對國際貿易的事業經營視野有很大關係。

這段經歷深深影響高清愿兩件事，一是一九七九年成立統一超商之際，創立統一南聯，搶進國際貿易市場。

另一則是，為跨足早年都是被上海幫、山東幫等外省商幫所壟斷的紡紗、麵粉等事業，高清愿深知政商連體的威力，因此從爭取擔任台南市救國團主任開始，到最後以工商團體代表躋身國民黨中常委；還在李登輝總統任內，率團和當時的對岸領導人江澤民會面；位在台南永康的統一總部，迎賓穿堂兩旁更高懸蔣經國、李登輝等元首玉照，成為極少數維持深藍色彩的南部傳產企業家。

回溯高清愿的發跡過程，最深層的成功基因，還是要從「台南幫」的在地精神說起，尤其是支持高清愿創業，並曾擔任統一企業董事長長達三十六年的吳修齊，可說是影響高清愿王深的人生與事業導師。

談領導》他不喜奢華派頭

用人重人品，不准賭博、搞婚外情〇五年吳修齊辭世，高清愿便不捨的表示：「沒有吳修齊，就沒有我，也沒有統一，」道盡了從日治時代侯雨利的「新復興布行」，到戰後吳修齊的「新和興布行」，與台灣進入經濟起飛階段由商而工的「統一集團」，一脈相承的台南幫企業文化。

中研院台灣史研究所所長謝國興在《台南幫，一個台灣本土企業集團的興起》書中指出，「台南幫」是個約定俗成的稱呼，從有「北王(王永慶)南侯」之稱的侯雨利、吳修齊家族為第一代領導人，到將台南幫勢力發揚光大的第二代高清愿，都是出身台南學甲地帶，因生長於貧困與惡劣環境中，

砥礪出堅毅人格特質的企

業家們。

最難能可貴的是，台南幫領導人雖貧困出身，卻有著樂善好施的家風，事

業有成之後更展現「吃人

一口、報人一斗」回饋社

會的鮮明性格。所形成的領導風格，也展現在高清愿生前向來不喜奢華派頭，嚴格要求員工不能搞婚外情、不能賭博，重視人品勝於能力的用人哲學。

以食品製造和流通業為經緯，高清愿改變台灣人消費生活，其背後源源不絕的創新動力，是即使面對貧瘠環境、遭壟斷的經營條件，仍能微笑以對、迎接開闊視野的韌性。這樣的人生觀，不只是台南幫最珍貴的資產，更是高清愿留給不同世代台灣人，共同的一堂人生經營典範學。

撰文者尤子彥

在全世界運動品牌一級戰區美國，台灣紡織業第三代林世斌竟成功從代工轉品牌，且成立第四年就虧轉盈，他如何從耐吉等老大哥獨霸的市場中突圍？

當台灣紡織大廠仍在代工轉品牌的漫漫長路前行，一名台灣人，卻在全球最大的運動市場美國成功自創品牌：不只機能衣產品平均單價比前兩大品牌耐吉（NIKE）、Under Armour（簡稱UA）貴三成，且成立第四年就獲利，去年淨利率逾二○％。這個數字，媲美紡織股王儒鴻去年整年的二○．一％，更約是股后聚陽的兩倍。

百樂仕（Virus）運動創辦人林世斌，是極少數在美國打響品牌並跨向國際的台灣人。林世斌出身台南，是紡織世家的第三代，曾創辦美國加州最大的成衣製造代工廠。

原本，他沒想過自創品牌，卻因公司代工的綜合格鬥（MMA）賽事知名品牌Tapout經營不善，衝擊業績，六年前才在客戶團隊邀請下，決心自創機能衣品牌，「想在美國主流市場做出一流公司，讓世人知道台灣人辦得到！」

選擇繞道

著眼小眾 首選特殊運動

但在美國，耐吉、UA、愛迪達等既有品牌早已獨霸運動市場，其行銷預算動輒破一億美元，新進者想轉入品牌，絕非簡單之事。

區隔市場定位是他打品牌第一個戰術。「我們絕不能賣給耐吉的客人，要區隔開，這不是我們要的市場。」林世斌一開始就懂得不和這些國際大品牌正面對決，而是選擇繞道，「我如果去做與耐吉、UA一樣東西，沒有競爭利基，會被市場淘汰。」美國運動市場分為主流、非主流，前者是指籃球、足球、棒球等團隊運動，也是國際品牌選擇重點布局的大眾市場；後者如舉重、站立式划槳板（SUP）及CNN報導「世界上最危險運動」的全方位體適能訓練（CrossFit）等個人運動，屬於專業的小眾市場。

大品牌眼中屬於小眾市場的特殊專業運動，成了百樂仕運動鎖定的對象，也給了他敲開市場縫隙的突圍機會。

林世斌擁有超過三十年紡織經驗，他深知大品牌採購台灣機能布，須經美國代理、台灣貿易商等中間商才到台灣工廠，成本的層層墊高之下，無法採購較貴、但高等級的布料；反觀熟悉台灣供應鏈的他，不只能直接接觸工廠，又擁有指揮供應商開發布料的技術能耐，可以採購比同業品質更好的機能布。

舉例來說，專業運動時穿的緊縮褲，可固定肌肉晃動減少出力、降低運動傷害，但關鍵材料彈性紗比率越高越貴。同業一般彈性紗用到二○％，他則用到最極致的二七％，更能符合品牌聚焦高度專業化個人運動的高強度需求，在產品力做出市場區隔。

無業務員

展現專業 運動大使更吸睛不只市場定位繞過主流運動競爭，行銷策略同樣另闢蹊徑，他打品牌的第二個戰術，就是不用業務員，改用「運動大使」背後的粉絲經濟賣產品。

百樂仕目前有三十個員工，除了林世斌，全部都是美國人。不只如此，他刻意雇用大學四年領常春藤聯盟名校全額運動獎學金、且商學院畢業者，並要求這群高EQ、高意志力的運動領域年輕意見領袖，分區域篩選全美運動界小有名氣的「地區英雄」（Local hero）擔任品牌大使，讓自家品牌商品藉此連結到一個個專業運動社群。

「運動員與運動員溝通，跟業務員與運動員溝通，差別太大。」林世斌表示，用傳統業務員方式很難成功，所以改用個人運動主軸吸引運動員，對方簽約後可獲得一組專屬代碼，比賽時穿品牌機能衣，粉絲看到後上網買品牌機能衣，輸入該代碼即可獲得一○％折扣，而該運動員還能收到一五％授權獎金。

目前該品牌共有超過五十名運動大使，其中全球全方位體適能訓練知名選手萊弗里奇（Kenneth Leverich），去年光授權獎金就領了十四萬美元（合新台幣約四百五十萬元）。

林世斌強調，打品牌絕不能走老路，「最高階銷售行為不需要業務員，用運動員連結的運動品牌，只要展現專業，就是最好銷售行為。」

現金為王

力拚網購、全球經銷代理

但台灣最大針織一貫廠旭榮集團執行董事黃冠華直言，「每一筆代工單都是有人買才生產，品牌卻是做出來假設會有人買，品牌最大敵人正是庫存。」代工轉品牌的百樂仕，如何克服代工轉品牌的庫存難題？答案是它只做現金生意，這是林世斌第三個戰術。

耐吉在內的傳統運動品牌，和運動用品連鎖通路生意往來都靠遠期支票，可能六十天甚至九十天後才能兌現，但代工超過三十年的他深知，小公司做生意最怕被倒錢，萬一連鎖通路破產，動輒就是卡住上百萬美元現金，「大公司無所謂，我們馬上被它搞垮。」儘管如此，要讓他放棄收現金戰術的誘惑仍然很大。只要他願意，員工打幾通電話給連鎖運動通路，幾百萬美元的營收就能進帳，業績能因此輕易成長五成，去年底公司內部還在爭論接不接這種生意。

「萬一客人倒你票怎麼辦？非同小可。」林世斌告訴員工，當初自創品牌初衷聚焦個人運動，就不該如主流運動品牌般在意銷售金額數字，加上從供應鏈、主導權等穩健角度，原有作法能保護自創品牌一輩子，「我們要成功，難道還在乎多等那一、兩年？」他不諱言，自己立下規矩一定要錢先進來才出貨，絕不更改，所以百樂仕不走傳統通路，通路策略上以網購、全球市場經銷代理為主，「網購不會一天馬上到羅馬，也不會一天馬上失去羅馬！」避開紅海戰場，追求小而美、不快速擴張的藍海，反而贏得不少訂單。

他舉例，假設俄羅斯有公司要代理耐吉，入門門檻是一百萬美元，代理愛迪達則是八十萬美元，自己則只要一萬美元，不過要先付錢，「你覺得它會代理誰？」今日，我們看到林世斌用台灣供應鏈競爭力和美國腦袋區隔市場的三個戰術，在全球運動品牌一級戰區初步取得成績；但外界看不到的，是這位台灣囝仔當年為了追求美國夢，在不知成敗的情況下，大膽砸下超過一億五千萬元自創品牌，決心可見一斑。

或許，除了要和市場既有品牌創造差異化，經營品牌必須付出的決心，更是台灣業者必須跨過的門檻。

撰文 / 萬年生