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陳年的「計劃經濟」：凡客庫存病是怎麼形成的

經濟觀察報 記者 劉丹 遲有雷 如果你問陳年，凡客誠品的短板是什麼，這位CEO會告訴你，是對數據的分析和應用能力。

陳年說，凡客越來越像是一家數學公司，需要對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產工作，減少高庫存。

這個經驗總結，是凡客用血的代價換來的。

整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結果是屢屢犯錯。

凡客的庫存積壓究竟有多嚴重？有數據稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。

這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之後，凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的「有春天，無所謂」廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。

自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之後，凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。

關鍵是，這些足夠解決問題嗎？

庫存之痛

陳年說，凡客的庫存問題並不嚴重，是服裝業普遍的問題。在他看來，庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。

傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月後才知道渠道的數據。並且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。

對於庫存難題，凡客採取的互聯網快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。

凡客沒有消化的庫存，要麼是趕在春節前打折促銷掉，要麼是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款，衣服上除了領子，其他地方沒有什麼LOGO，第二年還可以接著賣。

但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。

服裝的季節性和週期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是製造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。

生產鏈吃緊

2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標是，初期學習PPG，中期學習無印良品，最後是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。

這之後，凡客開始大規模地投放互聯網廣告。

2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，於是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的 字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。然後網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇 春。

凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。

2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。

訂單的迅速增長，直接導致設計問題。

凡客開始改變設計模式，從設計師做設計為主的模式，向設計外包方向轉變，即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。

設計能力難題解決之後，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了：即生產能力不足。

當時，一款產品賣完後，凡客立刻逼著供應鏈重新生產，導致整個供應鏈都緊張起來。

比如一款T恤售罄，再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨，那麼就將打亂其他款式的生產週期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且，產能取決於原材料的採購等諸多因素，沒法人為提速。

陳年坦陳，訂單的變化對製造商的衝擊非常大，對於小工廠來說是關係生死存亡的大事，而對於大工廠來說，則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差，而加工製造業對於計劃性的要求很高，不管是多小的產品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。

前一段時間，陳年在珠三角地區瞭解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單佔到其產能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由於你們沒有計劃好，中間一個月讓我閒著。「他很激動我們去了。但是說著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。」陳年說。

試錯

當時的凡客，無法預測在2周以後某個產品的銷量規模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。

「過去因為低估了增長規模，把運營體系搞得暈頭轉向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。」陳年說。

沒計劃的生產，對於凡客來說非常容易產生庫存積壓。「根據今天的銷量來翻半個月以後的單，預測往往是不准的，因為半個月以後，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。」陳年對本報記者說。

2011年凡客的發展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。

整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。

為了擴大銷售額，陳年放權了。員工們開始狂熱，覺得什麼都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯，他去義烏轉了一圈，回來力排眾議說做絲襪，結果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。

一些不該開拓的品類開拓了，直接的後果就是帶來了錯誤的庫存。有一次，陳年去倉庫查看，發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒，同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的「急剎車」和裁員。同時，對於沒效率的倉庫，凡客選擇關掉，或者關閉一段時間試試，如果影響小，那麼凡客就把它關了，影響很大，凡客就再開啟。

在回憶那段日子時，陳年反思道：「因為凡客發展得非常快，所以大家有一陣子衝動到用計劃經濟的方式，去搞生產，這是不對的。」陳年說，他漸漸明白了 一個道理：「一個本應該做2萬件的產品只做了200件，這還不算什麼，真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。」

反思

2012春節前，凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議，給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論，即凡客要回歸快時尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續進新款，多款少量。

按照快時尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一週上一批新款，斷貨後不補貨。而去年的這個時候，凡客差不多一上來就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。

分了批次後，就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期，可以馬上調整下面的生產。在一個時間範圍內，凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產品都可以調整。

在允許的時間之內，凡客有做調整的餘地，否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產流程。

4月中旬，陳年開始在其微博上曬VT（vancl　的T恤）大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露，當產品週期加快讓 庫存周轉速度提高了一倍多，去年的周轉速度大概在100天，現在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個時候賣T恤，庫房裡得堆上700多萬件，今年 的T恤總量增大了，但是庫房裡可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。

拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運營的規律了，這個規律是傳統行業摸索過來的：決定庫存的，是銷量的平均數，而不是最高銷量。

陳年說：「我覺得我們公司老是遇見數學難題，你問我庫存多少合適，去年這個時候真回答不了，但是今年，庫房的人跑過來告訴我，你不能低於3000萬件產品。」

但凡客回歸做快時尚，遇到的最大一個問題是，凡客需要改變設計外包為主的設計模式，以及建立起一個後台數據系統。

設計師隊伍的建立，需要資金。後台系統的建立，需要時間。這兩點，對陳年來說，都是新的挑戰。

更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點：陳年對內搞「一言堂」且「杯酒釋兵權」的管理風格讓諸多高管萌生退意。

另外，因為犯下錯誤導致的資金缺口，也將是一個非常棘手的問題。4月17日，旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息，且多個站點將要被關閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經欠了巨額廣告費。

聖母病是女性創業第一大絕癥

創業家 2017-01-09 08:37

本文由創業家摘自王世穎《你適合創業嗎》，由創業家整理編輯。

女性和男性在心理特征和生理特征上都有很大區別，盡管有很多極端女權人士不承認這一點。這種區別造就了原始社會男女分工的不同，也造就了在當今社會，有些工作特別適合女性，而有些工作特別適合男性。按照男女的性別特征進行社會分工，並不是一種歧視，而是將人力資源發揮到極致的一種最優解決方案。

具體到創業這件事，其實男女並沒有什麽區別，創業是一項複雜的工程，其中某些環節特別適合女性，而某些環節特別適合男性，綜合下來，兩者的區別不大。目前我並沒有找到權威的統計資料證明男女創業者成功率的差異。就我個人的觀察而言，在我的周圍，反而是女性創業者的成功率更高一些。當然這也說明不了什麽，因為女性創業者畢竟偏少，很多女性創業者邁出這一步都經過了深思熟慮，準備得更加充分，因此成功率會更高。而男性創業者中，沖動創業的比例會比女性更大一些。

具體到創業、經營公司的各個環節，女性也有很多和男性不同的表現，這是由女性的心理特征決定的。換句話說，女性有一些普遍的心理特征，相比較男性，是不利於創業的。我們現在就要一一找出這些問題，認真分析，並給出解決方案。

你有聖母病嗎

我的那些走在創業路上的閨蜜們，不止一個人問過我這樣的問題：“我公司的某某某真的很讓我困擾，我應該怎麽辦？”接下來便是長時間的傾訴甚至控訴，內容全部都是關於這個人怎麽不好。

我有時候會耐著性子聽完，有時候會直接打斷：“為什麽不開掉他？”

“可是……”

這時候總是會有這樣一個轉折，然後是只需要一句話便可以說完的原因。

“可是他是我的創始合夥人啊。”

“可是我覺得我有義務帶領他和公司一起成長。”

“可是他在我這里好幾年了，我不忍心趕他走。”

“可是他前兩年為公司立下過汗馬功勞。”

“可是……”

我只能說：親愛的，你有病了，張嘴吃藥吧！

很多遭受家暴但是又不肯離婚的女性，總是會說這樣一句話：“他不打我的時候對我還是挺好的。”這就是聖母病的典型癥狀。

世界上沒有絕對的好人和絕對的惡人，任何人都有缺點也有優點。如果一個人的缺點讓你能說上20分鐘，而優點只能讓你說上兩分鐘，這個人對你的公司來說毫無意義，你應該果斷地把他清除出去。如果你的丈夫在一天中的23小時對你都挺好，但每天都要打你1小時，你不離婚還等什麽？等著被打死嗎？

判斷一個人能不能繼續留在公司，標準只有一個，那就是他對公司的正面作用是否大於負面作用，如果答案是否定的，這個人必須離開。如果答案是肯定的，也要再細致分析一下，他對公司的正面作用減去負面作用是否和他的薪資相匹配，如果差距太大，也要考慮讓他離開。再有就是雖然這個人的正面作用大於負面作用，但如果他的負面作用是致命的，那也必須離開。比如如果這個人有貪汙、挑撥是非、出賣公司機密等對公司有重大危害的行為，無論他對公司的貢獻多大，能力多強，都應該被清除出去。

人們經常把“善良”這個美好品質過多地賦予女性，但是“善良”只要稍微出現一點偏差，就會成為“軟弱”和“優柔寡斷”。分析一下團隊中這個讓你深感頭痛的人，有可能是你的聖母病讓他變成了今天這個樣子。他第一次出現不良行為的時候，你做了什麽？是不是忍了？你並沒有明確地告訴他：“你這樣做是不對的，我對你感到失望，我以後不希望看到你繼續做出同樣的事情，否則我會按照公司規定處理。”你容忍了他的小小試探，他就會變本加厲。你對他的寬容，不是對他好，而是害了他。

要想創業成功，千萬不能有聖母病。你不會吃下腐敗變質的食物，這樣會損害你的健康，同理，你的公司也不應該包容有負面影響的人，這樣也會損害公司的健康。你留下了惡人，就是對好人的犯罪。地鐵口有兩個人，一個是乞丐，一個是賣小商品的老人，你在老人那里買了五毛錢的皮筋，還討價還價多要了一根，轉頭卻給了乞丐五塊錢，你這就是對一個自食其力的老人尊嚴的踐踏。同樣道理，你容忍那些能力低下，甚至對公司有負面作用的員工，就是在踐踏那些兢兢業業努力工作的員工的尊嚴。這樣的公司，肯定會劣幣驅逐良幣，逐漸走向衰落。

很多女性之所以在這一點上糾結，通常是對這個人，以及未來要發生的事還抱有幻想。如果開掉他，帶來的問題是實實在在的，需要馬上去應對。而不開掉他，反正一直以來都這樣了，你一直在容忍，感覺還有空間繼續容忍下去，幻想著萬一他會變好呢？萬一他會成長呢？萬一他其實並不會對公司造成太大危害呢？丟掉這些幻想吧！歸根結底這就是一種拖延癥，就是懶惰。亡羊補牢，還是來得及的。

他是合夥人？沒關系，股份保留，但不要在公司擔任職務。

他走了這攤事沒人幹？再招人啊！難道你覺得先找好下家才離婚是合理的嗎？當然要先離婚再開始新生活啊！況且並沒有人阻止你現在就尋找他的替代者。

他在我這幹了這麽長時間，都有感情了，出去之後找不到合適的工作怎麽辦？醒醒吧！按照國家規定，給他足夠的補償，如果你願意，可以幫他推薦一份工作，這已經是仁至義盡了。

他曾經為公司立下汗馬功勞？那麽你補償他了嗎？有沒有發獎金？如果沒有或者感覺給得不夠，一並算在離職補償金里面就好了，說不定他會很滿意呢。

聖母病是女性創業第一大絕癥，只要一犯病，肯定難成功。所以大家要時刻自檢，千萬不要犯這種毛病。

不要試圖獲取員工的同情

相對於男性，女性更習慣於把自己軟弱的一面表現出來，習慣於從別人的同情當中汲取力量。遇到挫折，男性傾向於轉移註意力，通過飲酒、運動等方式進行發泄。而女性則更喜歡通過傾訴、哭泣等方式，獲得其他人的支持。這是由兩性心理差異造成的。你看到一個拼命夜跑的男人，可能不會猜到他正在經歷失戀或者公司瀕臨倒閉。但是你看到一個在咖啡館拉著閨蜜的手淚流滿面的女性，你一定知道她遇到了問題。更多這樣的現象累積起來，就造成了全社會對女性的“弱者”印象。

女性通過傾訴去宣泄負面情緒本身沒有問題，但註意不要搞錯對象。對於第一次創業的女性創業者來說，創業就像一場冒險，有太多未知的困難超出了你的預期，你經常會遇到一些讓你崩潰的局面，這時候你會迫切地想要找一個人傾訴。找誰好呢？親朋好友自然是最好的傾訴對象，但是他們通常不是創業者，很可能對你面臨的問題沒有切身的體會。

找合夥人傾訴可能會拉近你們的關系，尤其當合夥人是男性的時候，這也是性別武器的一種使用方式，但我個人建議要慎重使用這種方式。我見過一些女性創業者，在幾個男性合夥人之間遊刃有余，這是一種能力，但當你自問沒有這種能力的時候，最好還是謹慎使用。

找投資者傾訴也有同樣的問題，把自己軟弱的一面暴露給一個人，可以迅速增加兩者之間的親密關系，但也有可能導致對方對你的能力產生懷疑，對公司的經營產生擔心。公司遇到的問題，有些可以跟投資者說，有些則不能，他們只要知道最終的結果就好，不需要知道過程。如果你判斷這件事情適合對投資者講，同時對你也有好處，你也可以去嘗試。

我有一個閨蜜，公司遇到了困難，希望原來的投資者追加投資。在投資公司的走廊上等待約見的時候，一位男性投資經理安慰的話語讓她瞬間崩潰，於是伏在對方的肩上哭了起來。這一切被另一個女性投資經理看到，接下來的會議中，這位女性投資經理力主不要追加投資，理由就是她這樣軟弱，不可能帶領公司走向成功。

更為合適的做法是找一個顧問，他可以是你朋友中的一個人，但必須對你所在的行業和你的業務以及與創業相關的一些事比較熟悉。我一直建議創業者在初創階段至少有一兩個這樣的顧問，或者可以稱為導師，這可以讓你少走很多彎路。

但是無論如何，都不能找員工傾訴，不能在員工面前表現出自己軟弱的一面。可能有些人認為，在員工面前敞開心扉可以迅速拉近自己和員工的距離，有利於管理和控制，這其實是一種飲鴆止渴的做法。

最常見的是老板痛說革命家史。這種老板非常多，只要一開會，不知道怎麽就會轉到創業回憶上去，什麽當年只有十幾個人七八條槍啦，什麽為開辟三四線市場冒著生命危險啦，什麽條件艱苦篳路藍縷啦，什麽被合夥人背叛被大公司挖墻角啦……剛去公司的新員工可能覺得新鮮，老員工耳朵已經聽出繭子來了，還要饑腸轆轆地忍著。真不知道這種老板的目的是什麽？從員工那里獲取同情？員工更同情的應該是自己的胃和耳朵吧。

在公司體系中，很多員工會把老板看成主心骨，至少也是帶頭大哥，帶頭大哥是不應該從小弟那里獲得同情的，而且小弟也不會同情你，只會覺得你可憐而無能。女性創業者更應該和員工保持適當的距離，距離產生美，也會產生尊重，這樣才會比較容易管理。

不要試圖改變員工

對於一個創業者來說，你所雇傭的每一個員工，基本上都是成年人，甚至在大多數非低端產業，都是20歲以上且受過高等教育的成年人。一個人的思想觀念的形成，極大程度上受他的原生家庭影響，其他的如學校、社會、職場，對他的影響都微乎其微。人在成年之後，會因外力而改變的情況，通常只有兩種：一種是單純的應屆生初入職場，而所在的公司價值觀極為強大，則這位應屆生有可能發生改變。另一種是初婚，對方的氣場極為強大，有可能導致另一方的改變。當然，我們也會看到很多成年人發生了巨大的改變，但那都是因為自我內心的推動，他有讓自己改變的主觀意願，而不是外力作用的結果。

作為公司老板，對員工的影響力其實是微乎其微的，除非這個員工對老板懷有超越職場關系的感情，譬如暗戀。所以，作為老板，不應該試圖去改變一個員工的世界觀、價值觀、思維方式等固有的思想觀念，因為那是徒勞無功的。你能夠改變的，只能是員工的知識和技能，甚至在這方面，你的影響力也是很微小的。不論公司做了多少培訓和指導，可能很多員工的知識和技能還是在原地踏步，除非他有很強的內在驅動力促使自己改變。

當然，你可能不同意我的觀點，你會說：“情況並非如此，我的員工就隨著公司一起成長，能力越來越強。”

我會說：“你確定他越來越強的是能力，而不是經驗？”

一個程序員，他原來只會Java語言，現在學會了Html5，這是知識的提升。而他原來不會處理遊戲中攝像頭隨著角色移動而跟隨的問題，現在能熟練掌握了，這是經驗。在職場，人們積累下來的東西，大部分都是經驗。見識過了某個問題怎麽處理，也分析總結了這個處理方案的得失成敗，再遇到類似的問題，處理起來就得心應手，而且成功率也會高很多。

女性的母性，除了表現為呵護和幹涉之外，還表現為培養。所以女性創業者更容易陷入“員工夢工廠”的養成遊戲中不能自拔。她們毫不吝惜地將自己的知識和經驗傾囊相授，苦口婆心地教育員工，希望他們能夠迅速成長。這種方式對有些人是有效的，因為他們有學習的意願，但是對另外一些人則是無效的，他們根本就不想學習，而且會對公司和老板的這種強迫學習十分抗拒。如果你在大企業負責過培訓，你就很容易觀察到，如果是那種自願參加的培訓，總有一部分人幾乎每次都參加，而另一部分人卻從來不參加任何培訓，對於後者，千萬不要強迫教他們任何事，不要試圖幫助他們提升，你覺得可以用就用，你覺得不能用就放棄。

也許你的出發點是好的，你在栽培後輩，但是你過高的期望值可能會讓他們壓力很大，或者他們根本就不想成為你希望他們成為的那種人。你認為他們會像你一樣，希望成為高管，掙更多錢，管理更多人，擁有更多資源，做更高層次的事，而他們則可能只是喜歡留在基層，在工作以外找到自己的精神支點，滿足於“小確幸”的生活。當你花了更多時間幫助他們成長的時候，他們可能會覺得你在針對他，找他們的茬兒。這可能導致你們關系緊張，甚至他們會因此離開公司。何苦做這些吃力不討好的事情呢？

很多企業領導人都會在一定時期著力培養一個接班人，而接班人和他的“職場父親”反目的事情隨處可見。你一旦全力去培養一個人，就會不知不覺地對他有更多的控制欲望，而被你培養的這個人，由於你的青眼相加，也會不知不覺地膨脹，最終，沖突在所難免。而且，抓住一個人或幾個人重點培養，也會打擊其他人的向心力，冷了大家的心。接班人這種事情應順勢而為，無須刻意安排，等著時間沖刷掉那些浮在表面的塵埃，最終你想要的那個人，就會脫穎而出。

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