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台達電這樣做併購 台灣企業必學 用投行思惟增強競爭力 獲金鑫獎肯定

2015-12-14  TWM

過去十多年,產業秩序變調,中國企業急起直追,面對全球化競爭,台灣企業要存活,學習跨國併購力,已刻不容緩。台達電併購挪威企業,是甩開對手,跨足歐美市場的重要開端,值得台灣企業借鏡。

有三人在深山中行走,遇見凶猛的大黑熊,請問誰會遇難?答案是跑最慢的。」企業競爭要隨時做好準備、跑得快;這個寓言故事,台達電最明瞭。

今年四月,台達電完成併購挪威Eltek ASA公司、約新台幣一七○億元的交易,這不僅是台達電自二○○八年金融海嘯以來,國內非金融業海外最大併購案,更是甩開對手,跨足歐美市場的重要開端。

由台灣併購與私募股權協會舉辦的「金鑫獎」,就將「年度最具代表性併購獎」第一名,頒給台達電。該協會理事長黃日燦指出,台灣電子業飽受紅色供應鏈的威 脅,身為工業製造的一端,台達電先讓自己具備了投資銀行的能力,並在極短的時間內完成防禦型併購,確保了自己在電源界的龍頭地位。

去年十二月,知名研究機構HIS在併購案宣布一周內,即發表分析報告,強調併購動作將使台達電市占率超過「第二名愛默生與第三名光寶的加總」;換言之,競 爭者與台達電之間的距離,在一瞬間從「步步進逼」擴大為「望塵莫及」,也呼應了黃日燦所謂的「防禦型併購」效果。

創台達資本

以合併綜效為第一考量

「為了做好併購這件事,台達電甚至成立台達資本公司,等於直接把投資銀行養在家裡,這在台灣也很少見。」黃日燦說。大部分企業併購,是採任務編組制,「但 搞財務的、搞組織的,或是業務單位,彼此經驗值不同。就像踢足球,慣踢右腳的,突然要用左腳踢球,就不容易踢好。」最重要一點,是此併購案有很強的互補 性。資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾表示,「Eltek主要產品是高階系統電源,以歐美及東南亞市場為主;併購後,產品及市場都有很好的綜效,可提升台 達電能源管理占比,使電源事業版圖更完整」。

「併購案要成功,綜效評估是關鍵,不論產品、市場或客戶,都要扣緊互補性,彼此重疊度不高,才能發揮最好效果。」曾惠瑾表示,像台達電就花很多精神去做風 險評估,討論對象從內部人員、專業財務顧問到會計師,在併購流程部分,真正下過苦功;就併購策略規畫來看,公司內部準備至少三年。

今年六月,台達電執行長鄭平接受《今周刊》專訪時,曾提及「企業併購一開始都要定義清楚,因為實務運作上,能決定的時間很短,在這之前,就得成立專案,請 顧問公司告訴我們,全球大企業併購流程;也就是,從併購前、併購中,到併購後,都必須跟台達電的事業策略目標吻合。」

深思熟慮

企業做足基本功 才能提升他表示,公司長期發展策略藍圖訂定後,就要主動尋求合適的併購機會,及相關資訊;一旦機會出現,就會進入「併購中評估」,內部委員會檢視這項併購 案,與公司策略目標是否相符,及每年獲利預估進行逐一審查。若投資委員會同意才會展開實地查核,直到交易完成。最後,進入「併購後管理」,會有專門單位接 手進行整合,最終目的,就是要把原先預估績效完成,可能要花上一到三年時間。

「台達電的併購過程只有四個字:『深思熟慮』。」台大管理學院副教授黃崇興觀察,面對企業併購,台達電展現的謹慎態度,極具策略思考性。「跨國併購,講究 知己知彼;對當地國風土民情、法規、制度、文化,是認真掌握透徹?還是隨便敷衍了事?經營績效就是成績單;就像企業給自己出考題,應誠實做給自己看,不要 騙自己。

」黃崇興直言,台灣許多企業進行併購,態度狂妄自大,忽略管理基本原則,若以台達電為師,每一步都做足基本功,企業才可能向上提升。

面對全球化競爭,台灣企業要存活,不當「黑熊的午餐」,學習併購力已刻不容緩。黃日燦說「過去十多年,產業秩序亂了,台商扶植了中國產業,讓中國企業急起 直追。往後看,賺成本錢的競爭者追上來;往前看,賺技術錢的歐美日,卻沒有放緩腳步。台灣企業被迫要有更大企圖心,往上發展,就得靠併購的左腳,跨足海 外,開創新藍海。」他強調,「三人與黑熊」故事,頗值得台灣企業借鏡,而學習企業併購力、讓公司有更大突破,則是大勢所趨;因為跑最慢的,在殘酷生存競賽 中,必然是最大輸家。

台達電董事長海英俊(左)、執行長鄭平(右)帶領台達電成功甩開對手,完成國內非金融業海外最大併購案,所展現的謹慎態度,極具策略思考性。

撰文 / 歐陽善玲


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