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同樣面臨iPad分食孩童時光，為何做芭比的市場老二美泰兒，股價與獲利率，都輸給做變形金剛的老三孩之寶？

這是變形金剛與芭比娃娃的戰爭，第一回合，前者大勝。

迪士尼剛結束跟全球市占第二大玩具公司美泰兒（Mattel）的十年合約，把旗下十三位公主，包含最受歡迎的《冰雪奇緣》艾莎公主，交由美泰兒的對手——全球第三大玩具公司孩之寶（Hasbro）代理銷售。

二○一六年開始，美國玩具反斗城賣場的「公主們」，都由孩之寶重新設計「變臉」上架。一紙「公主合約」，將為孩之寶帶來一年五億美元（約合新台幣一百六十八億元）的營收。

93歲孩之寶多角轉型！

這場「公主大戰」的兩位主角，正上演著一盛一衰的命運。過去三年，孩之寶股價上漲近九○％，美泰兒卻下跌了二七％。

美泰兒與孩之寶近年都面臨嚴峻挑戰，競爭對手不是彼此，而是iPad等行動手持裝置。

根據研究機構Childwise統計，美國五到十六歲的孩童每天花六個半小時在螢幕(包含手機與平板)前，這代表玩玩具的時間逐年減少。

美泰兒掌握美國一七％玩具市占率，一九五九年推出芭比娃娃後，廣受歡迎，直到二O一三年芭比都穩坐美國節慶時最受女孩歡迎玩具第一名，稱美泰兒為玩具女王一點都不為過。孩之寶主攻男孩玩具，在美國市占率一O％，最知名的產品就是變形金剛、地產大亨、彩虹小馬。

芭比熱賣五十七年，過往占美泰兒營收約兩成，然而，從二O一一年起，芭比貢獻的營收連年下滑，至今減少兩成，使二O一五年美泰兒的毛利率、股東權益報酬率全都下滑。反觀，孩之寶過去兩年仍持續成長，為何兩者命運大不同？

第一變：販賣娛樂

找名導拍電影，淨利創新高孩之寶並非是玩具界的獲利模範生，電腦普及後，孩童不再喜歡孩之寶的地產大亨等桌遊，變形金剛也遭人遺忘，孩之寶獲利載浮載沉，一九九六年甚至差點被美泰兒收購。

二OO八年高德納(BrianColdncr)上任孩之寶執行長，派出十五入團隊做訪談，發現孩童不是不愛變形金剛，而是太少看到變形金剛，一九八O年代後，變形金剛卡通就沒出現在電視。

高德納接受《彭博商業週刊》採訪時表示：「我們將珍貴品牌束之高閣，損失大把獲利。」隨後，他四處找電影公司合作拍片，終於獲得派拉蒙影業首肯，請來名導 演麥可。貝(Michac Bay)，不僅扭轉了過去先有故事、才有玩具的經營邏輯，還把外星機器人對戰漫畫，簡單的故事轉變為複雜的電影腳本。

二OO七年《變形金剛》上映，孩之寶的淨利創下歷史新高，變形金剛商品年營收由電影上映前的一億美元，上映後暴增到兩億美元，更確定孩之寶將從單純賣塑膠玩具的企業，轉變成跨媒體娛樂公司。

孩之寶品牌長佛斯帝(JohnFrasootti)演講時提到，為了銷售玩具而自製卡通電影，並非新鮮事，但孩之寶想的不僅止於此，它要變成娛樂公司，讓孩童在電影、電視、手遊都接觸到旗下的角色，並以授權方武將觸角延伸到其他產品。

二OO八年，孩之寶把企業目標改為「創造最棒的玩樂經驗」，旗下角色都必須誕生自故事中，說故事能力成為最重要的核心能耐。

佛斯帝說：「我們不是在賣玩具，是用故事讓角色活起來，授權到各領域。」他解釋，說故事能創造兩種優勢，一，讓角色鮮活起來，讓人們產生情感連結：二，隨 著故事發展，角色個性與特長可與時俱進，使角色長青。孩童的喜好變化快，過往玩具公司總苦於熱門角色僅止於二代拳王」，隔年就被打入冷宮，但是當角色有故 事支撐，就能延長壽命。高德納在接受媒體訪談提及:「將說故事的能力，整合到每一件我們所做的事情。」賣變形金剛時，不只是賣玩具，還賣授權給電玩公司做 手機遊戲、文具商印製學童背包與筆袋等。當遊戲產業視ipad等科技產品為大敵，該公司的看法卻不同。孩之寶內容長戴維斯(Stephen Davis)說：「現在是進入玩具產業最棒的時機，更多管道讓我們的內容曝光……，我們有更多機會創造顧客的品牌體驗。」

第二變：跨界撈金除賣玩具還靠授權賺體驗財

重新定義企業價值後，孩之寶策略與組織也隨之改變。二OO九年購併長期為其製作卡通與廣告的製片公司，成立孩之寶工作室(Hasbro Studio)，自製卡通。同年，往下整合頻道，以三億美元入股DiscoveryFamily頻道，持股五成。電影部分繼續跟派拉蒙合作推出四集《變形 金剛》，把大批設計師送到片場，確保每個變形金剛都有相對應的玩具。當每一集票房比前一集熱賣時，孩之寶淨利幾乎都創新高。

二O一四年孩之寶更成立火源影業(Allspark Picture)，運用旗下角色特種部隊、彩虹小馬拍攝影片。過往孩之寶難以攻進女童市場，但是彩虹小馬電視卡通上映後，二O一四年彩虹小馬商品營收貢獻，是孩之寶第三大。

孩童花最多時間在App遊戲，孩之寶二O一三年入股手機遊戲公司Backflip，持股七成，開發變形金剛遊戲。

當變形金剛躍上大銀幕暴紅後，孩之寶在四年內(二O一O年至二O一四年)，授權業務的營收成長了六一％，占總營收五％。二OO六年變形金剛有九八％的營收 來自玩具，現在僅有七六％來自玩具，其他二四％來自授權電影、電玩業務和主題樂園，大賺體驗財，等於一個變形金剛可以賣四次(詳見第四十頁圖)。

眼界不同，孩之寶的腦袋也跟著轉變。他們發現，眾籌網站上有人用3D列印自行設計彩虹小馬販售，通常一般玩具公司會提告侵權，它卻轉而跟創作者合作，洽談 抽取授權金。台大國企系教授湯明哲解讀，孩之寶轉變為「特許加盟」(franchise)的商業模式，創造出暢銷卡通人物後，利用各種授權，創造電影以外 的利益;迪上尼是這模式的箇中高手，他指出，如果電影賣不好，迪士尼可以從其他產品獲利，玩具只是綑綁銷售的一環。當玩具逐漸變成配角、電影變成主角，純 玩具商的獲利空間自然限制，二O一五年，《冰雪奇緣》的兩位公主取代了芭比，成為美國假期最受女孩歡迎玩具，就是最佳例子。

71歲美泰兒做小自己！

美泰兒並非沒看到手機與平板帶來的危機，芭比銷售連續四年下滑，警鐘早就響起，前任執行長在二O一一年上任時也曾喊出「One Mattel」 (一個美泰兒)，希望美泰兒發展跨電視與數位平台事業。

只是，當孩之寶重新定義自己是玩樂經驗的創造者，美泰兒仍定位自己是玩具公司，空有口號卻無執行。

過去五年美泰兒最大的兩宗購併案，是買下湯瑪士小火車與全球第二大積木公司MEGABrands，而非進軍影視，它偏好沿襲過往成功邏輯——制作電視卡通 帶動玩具銷售，被《彭博商業週刊》形容：「偏好做小」(gosmall)，雖然投資風險比孩之寶投資電影低，卻難有突破，只能眼見芭比銷量下滑。

第一敗：只守本業為保護芭比，放棄進好萊塢

的確，芭比熱賣五十七年，在玩具生命曇花一現的產業裡是個奇蹟，美泰兒當然不願意讓曾經占營收兩成的芭比冒險闖進好萊塢。「在美泰兒裡，保護芭比已經融入他們的DNA裡了，」美泰兒前營運長史丹(rucc Stein)說。

直到二O一三年底，美泰兒才覺悟，著手成立製作公司。二O一五年四月，美泰兒換掉執行長，撤換三分之二高層，聘請董事會成員辛克萊 （Christopher Sinclair)擔任美泰兒董事長兼執行長，他接受財經週刊《霸榮》(Barron`s)採訪時慼嘆：「過往美泰兒的成功來自創新、創意與速度，但是我 們卻變得保守、自滿與遲緩。」

在美泰兒，為了報告新產品與行銷活動，員工會花掉數個禮拜準備上百頁的書面資料，描述每一個細節；假如你想取得美泰兒授權圖樣做背包，至少得經過八場會議、三十種樣式討論後才可能定案，甚至有主管會在行事曆填上假會議，避免被找去開會。

第二敗：忽略玩心決策依賴市調，淪為公式化

美泰兒每年透過四家調查公司蒐集銷售資訊，公司內不乏畢業自常春藤聯盟MBA，卻讓企業變得依據調查數字行事，忽略除了調查外，做玩具、講故事必須抱著玩心。《華爾街日報》寫：「美泰兒像是卡夫或寶潔這樣快銷品公司，更依賴市場調查資料做決策，而不是膽識。」

二O一四年，美泰兒聘回了曾在二OO二年讓芭比事業起死回生的狄克森(RichardDickson)為品牌長，他檢討：「我們必須給自己多點自由、少點公式化。」

二O一五年，美泰兒結合科技，研發出會跟孩童對話的玩具「哈囉芭比」，還準備跨入電影，向迪士尼看齊，擴大授權事業搏翻身。也正因此，迪士尼忌憚美泰兒搶奪公主市場，先琵琶別抱，把旗下十三位公主交由孩之寶銷售。

湯明哲說：「這案例指出，一味固守核心能力是錯的，面臨巨變，順勢而為、提早布局、即時轉變，永遠適用。」沒人會料到，迪士尼跟蘋果會是原本獲利方程式的 破壞者，如今，產業界線模糊，當企業發現自豪的商業模式將被外來者破壞殆盡，該怎麼做？政大企管系教授別蓮蒂認為，先得審視企業的核心價值在新競爭環境中 是否適用，若已過時，唯有學習對手的模式，奮力轉型。反之，則該聚焦才能轉危為安，玩具商龍頭樂高(Lego)曾面臨財務危機，經過一番摸索，最後選擇聚 焦積木的創造性，反倒取代美泰兒，由第三名躍升成為全球第一大玩具公司。

新科技，開放平台，正在破壞企業習以為常的成功方程式，認清企業價值，勇敢改革，才有機會在新競爭環境中找到機會。

撰文者曾如瑩