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中環在線:同行打破王石高薪紀錄 李華華

2009-03-09  AppleDaily





 

萬科喺內地地產界係龍頭,主席王石嘅人工亦係07年同行中最高,佢年薪691萬銀(人民幣‧下同)仲創下行內最高薪酬紀錄o忝,之不過,金融海嘯吹倒內地樓市,萬科08年嘅年報未出,王石咗幾多人工未知,不過佢上年嘅紀錄已經俾人打破咗。

樓市隆冬獎金照發

早 幾日內地上市嘅華遠地產公佈08年業績,董事長任志強總薪酬有774萬銀,據華遠地產份年報講,董事長年薪喺320萬銀,但任志強總報酬就有774萬銀, 即係佢08年按《公司獎勵基金管理辦法》攞咗400多萬銀獎勵基金。問題就喺呢度,家陣內地房產業正值隆冬之時,一眾市場人士及內地傳媒都質疑,地產高層 因乜仲可以攞到咁高花紅囉。查實破王石紀錄嘅,任志強唔係第一人,另一間內地上市、主攻珠海房地產嘅華發股份,08年年報披露董事局主席袁小波攞到薪酬 723.74萬銀,雖然唔及任志強多,但都爬過王石頭啦,而袁小波07年只得144萬元。
 



中環 在線 同行 打破 王石 高薪 紀錄 華華
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中環在線:王石難改大嘴作風 李華華


2009-04-23 AppleDaily





 

國內地產龍頭萬科嘅主席王石,一向都語不驚人誓不休。口出狂言嘅代價唔細,好似佢舊年因為汶川地震,講咗句「慈善不能成為企業負擔」,加埋發表嘅「拐點論」,就令佢個人同埋萬科形象一齊大插水,搞到呢位曾被推崇為「最令人尊敬企業家」,要多次出嚟同公眾道歉。

58歲自認青澀

華 華噚日睇到內地《新京報》報道,話現年58歲嘅王石,認為當時自己「還很青澀」,以後會約束言行,同埋過濾博客內容。咁係咪代表王石會「封嘴」?相信都幾 難,因為話口未完,直率嘅佢又有新言論發表,佢話:「萬科要做行業標準制訂者,並要喺可預見的時間內,將市場佔有率提升至4%,甚至6到8%。」王石過往 嘅一言一行都有力影響整個市場,唔知今次言論會唔會令佢帶到驚喜畀大家呢?



中環 在線 王石 難改 改大 大嘴 作風 華華
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王石成功的秘密

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100glvx.html


 

王石和冯仑先生都是中国企业家的代表,在不同的场合,我们都有一些交流。最近,我读到了一篇冯仑写王石的文章,深受启发。现特转载给亲爱的各位博友。
伟大还表现为管理自己,而不是领导别人。我经常跟王石出去玩,爬山。大家都会很关注,一会儿爬这个峰,一会儿到北极点。他爬山大约只用了5年多时间,把七大洲最高峰都爬完了,加上南极点北极点,“7+2”。对于当时已经四十七八、而今56岁的人,做到这样很不简单。
那他是怎么做到的呢?我们发现,在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己。

比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量,食物再难吃他都往下咽,而我觉得不好吃就会宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉,若是聊得高兴8点才睡,第二天肯定爬不了。他在珠峰7 000多米的时候,不管别人再怎么说风景好,他都克制自己不出帐篷,因为动一次能量就损耗一次,当时跟他一起爬的还有另一个朋友大刘,大刘属于兴奋型的,8 000米以下时你在电视直播里看到的都是大刘的镜头,放纵了,没有管理好自己,结果没劲儿了,到8 000米时就打退堂鼓,恐惧了,知道自己体力不行。王石以业余运动员身份能爬上去,管理自己的能力是非常重要的。而且他每次都认真做爬山的准备工作,比如涂防晒油,要求两层,他一定涂两层,而且涂得特别厚。

再比如说他的原则性,我们有一次在成都喝啤酒,要冰镇的,小姑娘半天拿不出来,后来拿出来的不是冰的,小姑娘解释,王石马上严肃了,王石说:“你说是冰 的,如果没有,你应该告诉我,如果你说有冰是为了把我们哄坐下,你是在骗我,我不吃了。”说完拍屁股就走。大家说都坐下了,就这样吧。王石说那你们吃,我 自己走。我们出国时,一起吃饭,王石说决不吃中餐。大家因为各种因素到了中餐厅,他宁愿坐在那,就是不吃。

他对自己非常负责任,时时管理自己。普通人这么也行那么也行,王石却是说不做什么就是不做什么,所以万科能做好。

多数公司领导者说不做,遇到便宜就会动心。一次三九老板赵新先介绍很大一块地给万科做别墅,对王石说:“地白使,你做,做完然后分钱,不要地钱。”王石看完说:“我不做,因为万科没做过别墅,不擅长。”万科只擅长中产阶级的郊区别墅,他情愿介绍别人做。

所以管理自己也就是自律,是一种重要的品质。很多企业的领导者之所以失败,很多都是因为放纵自己,放纵自己的欲望,比如战略上多样化,组织系统和人脉也管理不好。

在王石的公司,朋友、战友一个没有。他坚持原则到什么程度,曾经有一个原来一起做生意的朋友,在北京拿了个批文,要王石做,但是王石已经决定公司不做这种 业务了,这个人还是来了,都是男子汉,都是“老江湖”,最后竟然给王石跪下,说就这么一次,王石还是坚决不做,后来这个人真跟他翻脸了。所以据我观察,伟 大就是管理自己。

过去,我们老以为伟大是领导别人,这实际是错的。当你不能管理自己的时候,你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候,千万先把自己管 理好,管理自己的金钱、自己周边的人脉社会关系,管理自己的行为。你管理好了自己,我们称之为自律,称之为守法,很多类似的美德就有了。管理好自己的时 候,才取得了领导的资格,在组织中成为最好的成员。其他成员多少有些放纵,而你是最好的成员,所以大家会信任你,大家才敢把命运寄托在你—一个首先能管理 好自己的人身上。

比如你不占便宜,大家就会相信把钱交给你管理是合适的。比如王石的工资一直非常低,2005年以前都不超过100万,你很难想象这是一个在上市公司做了 20年的成功人士的薪酬标准。2004年我们一起开会讨论薪酬的时候,那时候他是60万。他说如果利润加个零,我的工资就加个零,所以到2006年才 200多万。他说不炒自己的股票真就不炒。因为这是美德,他承诺的事大家就会相信。所以伟大首先在于管理自己,而不在于领导别人。

 

 

 

试问,那个企业的老大可以这么“顽劣”?

 

在极地无上装“发飙”?唯有长不大的老男人——王石。

 

 

本人随感:曾采访某企业老大,也是国内响当当的行业领袖,聊天的时候,他说,中国市场这么好,这么大,有这么多机会,有的时候很困惑,到底是做规模还是精准专业?放着钱不挣是不是很傻?

看国内很多大腕,今天成立这个机构,明天搞那个投资,天天忙活的不得了,却从不见有什么人去质疑,大概是会做人?

而王石,我时常想,王石菱角分明,为人冷漠,思想深邃,爱好和别人差别很大,他做大企业靠的什么?

也许,李阳的这篇文字可以给我答案,靠服众,只是,当媒体将缺位当成常态,将逐利当成“事业”的时候,王石的清冷性格,成为一面镜子,令很多人不舒服,如果追逐精神的趋向被嘲笑,真不知道我们的这个伟大祖国是否还有正确的是非判断?

一直很欣赏这个人,真实的冷漠,真实的高傲,真实的朴实,真实的笨拙,真实的思考能力,真实的人格魅力……

当我们市场化程度更加深入和完善的今天,过度包装的问题已经不仅仅局限于流通领域中的商品,还有“人”,当那些著名,有名的商业明星们剥掉光彩赤膊相对后,有几个可以如他般自在?

一个“不行贿”让70%之众“惊恐”和无语,这难道不是悲哀?

王 石,作为一个人,一个全球市值第一的地产企业董事长,他对这个时代所贡献的力量,早已经超过其个人,职业,人格所应该担负的,所以,当千钧压力纷涌而落到 他的头顶的时候,是不是有人可以为他分担一点,那怕说上几句“公道话”?这样说,似乎将王石架高到了一个“不得不伟大”的境地,那么,我们这样阐释他的表 现:王石,之所以显得与众不同,被人们称为“伟大”,并不是真的已经成了神仙,而是他的真实,他的真实,令他显得很与众不同!

 

我们也无需将他推到“时代先锋”的位置上强迫他承担更加沉重的名望所带来的责任,他是一个著名和优秀企业的董事长,有无数科学家,作家,人民因为各种贡献,被称为时代先锋。

因为,笔者认为,能成为“时代先锋”的人,一定是那些基层的,为了共和国荣誉冲在最前沿的士兵们、民工们、服务员们、营业员们……,因为共和国的每次政策,最终都是经由他们的生存状况检测和表现的,他们是大众,他们是共和国的根基,所以,他们才是时代先锋的合理人选。

而 王石,他所该承担的是一个上市公司董事长的责任和一个普通公民所应该承担的责任。然而,我们看到的是,这个58岁的,被当成魅力熟男标杆的年轻老男人所承 担的社会责任更多的是,作为一个男人的特征——缄默着做自己认为对的事情,完美——成为人们对他的鉴别标准,但,完美永远是相对的,他是个人,要睡觉,吃 饭,上厕所,偶尔也要欣赏下街道上偶遇的美丽女子。

某种疾病一样的阴暗,用毁谤,调侃,歪曲,口水当成投枪袭击最真实的人。

这公平吗?

王 石的坚强让我们看到这个中国男人身上蕴含的中国古典气度,尽管有无数媒体认为他更“西化”,然而,中国传统文化是一种源自血脉的流传,坚韧,克制,忍耐, 坚强,学识,思想,理性,冷静让一个本性活泼的人闯过一次又一次质疑和攻击,因为坚韧,克制,忍耐,坚强,学识,思想,理性,冷静站立的根基是稳固的,那 就是李阳文章中提到的:责任感、道德观、理性、遵从正义和公平。

同时代的企业家中,身价几十亿,几亿的不在少数,只要依然在市场中叱咤的精英,在财富方面都已经远远超过了他,而他是企业家——一个擅长用自己的能力和智慧创造企业,完善企业,发展企业的人,这不假,但,其实他的身份更合理的解释是——职业经理人。

王石是个富人,却不是个富豪。

假如可以类比,加上创业时间,从业时间的权重,王石应该得到的财富至少比现在多十、百倍、甚至几百倍……,而公开媒体资料上显示的数字,他的身家不及任志强。不过几千万余。

这个身价和一个改革开放后从事任何生意比较成功的浙江温州商人——那些隐形富豪相比,甚至不如一个炒房团成员。

但,这是中国地产龙头公司的董事长,他是这个优秀中国品牌的创始人。

这说明什么呢?

是他无能吗?

无能却创建了如此优秀的一个企业品牌。

是他傻吗?

傻却有厚厚一摞著述流通文化领域。

该如何解释呢?当我们用时下流行的财产衡量成功与否去衡量的时候,他简直是失败的。然而,他的成就有目共睹,你能说,他是失败的吗?

当一个恪守公司治理规则维护股东权益,恪守企业社会责任为各种环保慈善事业奔走不停,恪守法律法规按章纳税,靠智慧和个人能力打工赚取财富的共和国公民因为恪守各种公民为其职业,社会,个人该遵守的规则、道德、法律的时候,却被侮辱和毁谤,这是不是很荒谬?

媒体财经栏目的基本从业常识中有没有关于现代企业制度中公司治理董事长的责任义务的了解?有没有一个优秀的上市公司的职责的了解?

中国的相关法律有没有规定,当一个守法公民被毁谤和污蔑的时候该如何保护他,他们的条款?

道德?当下如何解读?

良知?有无准则?

法律?该如何理解?

媒体?职责所在?

……

 

尽管很多人认为他是“强悍的”,他自己也曾在接受媒体访谈时说自己是:“刚烈的”。

但,光环下,笔者看到 的,却是一个孤独的,需要保护的,青涩的“小童”。老奸巨滑,和他距离太遥远,在俗世的财富华彩强烈如激光的射杀下,他孤单又弱小。他竭尽一生力量和整个 生命智慧所经营、创造、增值、维护的那些旁人的利益,那些因为他的存在而获得利润的人,并没有给他应有的保护和足够的,相反,却将口水和辱骂以及莫须有的 罪名投掷在他身上。

王石代表着共和国改革开放后的一股旺盛的,昂扬的,健康的,坚强的,稳健的,向前的,阳光的力量,这种力量被遏制,被打压,被歪曲,被毁谤,意味着什么呢?

王石错了吗?

错在他不知道,人可以很自私?很自我?很自利?

错在他不懂得在回答媒体提问的话可以用技巧,用外交辞令、用圆滑、用不答去回应,从而减少被歪曲和扭杀的概率?

错在他总是实话实说的坦白和真诚?

当口水淋透,还无怨无悔双手奉上利润给投资者的人,该同情还是该欣赏?

他将中国古典知识分子所追求的:对社会,对家庭,对同业,对同胞,对财富,对事业,对责任的成功一个一个追求到了,一个一个完美完善了,并且向新的目标继续进步——环保慈善,他却说,我只是个搞企业的,不是文人……

谁来保护中国人中的这些满怀大爱的优秀者和佼佼者呢?

庄子说:子非鱼安知鱼之乐?我不是王石,又如何了解他的快乐呢?

 

王石,一个让笔者看不懂的苦修者。一个从内而外散发光彩的凡人,我们该如何理解他呢?

也许,有的人,爱的,就是找虐?受罪?

谁知道呢?

我不认识他,所以,不知道。

作为同根同族的同胞——同为一个祖国母亲的儿女,一个国家的公民,对他,同情大于仰慕;怜悯大于欣赏。

 链接:


北京时间2009年9月27日中午12点,来自深圳的业余登山爱好者张梁、王石及李洪海等,成功登顶位于尼泊尔境内、海拔8163米的世界第八高峰——马 纳斯鲁峰,并把国旗和2011年深圳大运会旗帜在顶峰依次展开,以此祝福祖国60周年华诞,预祝深圳大运会取得圆满成功。这是中国业余登山队员首次攀登国 外8000米山峰并取得圆满成功。

 



王石 成功 秘密
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四地产大佬家底大比拼:潘石屹最富王石最穷

http://www.cb.com.cn/1634427/20100820/144603.html

 王石、潘石屹、冯仑、任志强这四位可谓是国内房地产业界的“大佬”,虽然各自的公司有大有小,但他们四位的身家却并不与公司的规模成正比。

  身为国内同时也是世界最大房地产开发公司——万科掌门人王石却只有区区5958万元身家,但资产规模只有万科1/20的华远地产董事长任志强的身家却高达1.38亿元。

  “职业经理人”王石身家只有5958万元

  作为全球最大的住宅公司,万科一直以来都是人们关注的焦点,其掌门人王石的影响力更是远远超出了地产这个行业,甚至其说出的每一个话题,都会被媒体全面笑纳。

   1984 年,王石组建了万科前身深圳现代科教仪器展销中心并出任任总经理,靠倒卖玉米得来了第一桶金。1988年王石将公司更名为“深圳万科企业股份有限公司”。 当年12月,万科发行中国大陆第一份《招股通函》,发行股票2800万股,集资2800万元,开始涉足房地产业。而经过了20余年的发展,万科更是成为总 资产突破千亿的房企帝国。

  不过,虽然贵为全球最大住宅公司的创始人及董事会主席,但如今的王石对于万科来说却是一个实实在在的职业经理人,不但不是实际控制人,就连持有的公司股份相对于其他一些地产公司老总来说也是少的“可怜”。

  根据公开资料显示,截止2009年年末,王石持有的万科股票数量为6,817,201股,以8月19日万科A的收盘价格8.74元/股计算,其所持股票的价值为5958万元,虽然仅是万科总资产的0.04%,但也足以令地产老大王石跻身千万富翁行列。

  地产界思想家 冯仑身家11.25亿元

  而被称为中国地产界思想家的冯仑身家更是不菲。

   作为万通地产董事会主席,也是万通实际控制人的冯仑手中握有大量万通地产股权。根据公开资料显示,截止2009年12月31日,冯仑本人直接持有的万通 股权为741850股,直接持有的大股东股权为0.09%,而通过洋浦耐基特实业有限公司(冯仑100%控股,该公司与旗下的全资子公司海南万通御风投资 有限公司共持有万通实业22.23%股权),北京协同伟业信息咨询中心(冯仑控股25.44%,公司持有万通实业2.57%股权)和北京博远汇明贸易有限 公司(冯仑控股80%,公司持有万通实业3.43%股权),冯仑共持有万通地产大股东万通实业25.72%的股权。因万通实业持有的万通地产股权为 51.16%,所以冯仑通过公司层面持有的上市公司股权就为13.16%,股票1.6亿余股。而根据2010年8月19日万通地产收盘价格6.98元/股 计算,其本人加上公司层面的持股价值共计11.25亿元。

  “任大炮”身家1.38亿元

  《论语》有云,“三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳順”。但孔子这句名言放在现年59岁华远地产董事长任志强的身上似乎并不成立。

  有媒体如是描述,任志强留给公众的印象相当固定:多年保持不变的发型、宽脑门上紧锁眉头刻下的深纹、绷紧的腮帮子、几乎瞪出眼眶的眼珠。他似乎无时无刻都是这副严厉、咄咄逼人的模样。

  任志强屡出“房子是给富人盖的”、“买不起房就该回农村”等惊人之言,也由于其言语尖锐大胆而被公众封为“任大炮”。任志强本人也多次被评为“三十年地产影响力人物”奖、“年度3.15房地产风云人物奖”、“2009中国最具影响力地产人物奖”等殊荣。

  任志强在华远地产的财富主要体现在其二股东北京华远浩利投资股份有限公司(以下简称“华远浩利”)身上。在《湖北幸福实业股份有限公司重大资产出售暨以新增股份换股吸收合并北京市华远地产股份有限公司报告书》中披露了任志强在华远地产的财富故事。

  根据上述报告书披露,截至2007年11月29日,任志强共持有华远浩利1407万股,持股比例为21.0063%。

  而华远浩利截至2010年6月30日时持有华远地产97,834,929股,以昨天(8月19日)6.72元/股的收盘价格计算,任志强按持股权益对应的账面财富达到1.38亿元。

 潘石屹夫妇身家137.69亿元

  潘石屹可能是经历了中国海南房地产泡沫破裂后又功成名就的人少数几个人之一。现在的SOHO中国是潘石屹夫妇财富的集中体现。SOHO中国成立于1995年,是由潘石屹和他老婆张欣联手创建,主要开发商业地产。

  2007年10月8日,SOHO中国在香港联交所上市。潘石屹和张欣夫妇是SOHO中国的实际控制人,两人(以张欣名义持有)通过Capevale(Cayman)间接持有SOHO中国33.241亿股,占总股本的66.48%。

  以SOHO中国首日上市收盘价9.55港元计算,潘石屹夫妇所持股份的市值达317.45亿港元。

  不过,SOHO中国的股价昨日(8月19日)只有4.74港元/股,以此推算,潘石屹和张欣夫妇间接持有的33.241亿股市值仍达157.56亿港元(约合137.69亿元人民币),财富缩水达到一半。

地產 大佬 家底 大比 潘石 石屹 屹最 最富 王石 最窮
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2020年万科营收将达到3000亿--王石

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100nuxl.html

万科董事会主席王石周日表示,到今年12月1日,万科今年的营业收入已经超过1千亿,如果按照20%的复合增长率计算,到2014年万科的营业收入将超过 2千亿,如果按25%的复合增长率计算就是2400亿。假定未来整个经济增长放慢,复合增长率从25%降到10%,到2020年万科的规模将超过3千亿。

  王石是在由中国企业家杂志社主办、中国企业家俱乐部联合主办的“第九届中国企业领袖年会”上作上述表示的。他说,未来10年,万科面临着两个转型,一 个是如何从追求利润最大化的传统营销模式向追求技术科研为导向转型;第二个是如何从简单的建房卖房向市场服务型转变,无论从技术上还是服务上转型一定要以 消费者为导向。

  王石说,目前万科住宅产业化建筑面积已经达到106万平方米,绿色三星标准建筑达到84万平方米,未来会致力于建筑碳减排等方面。到2014年,万科 不仅是经营规模超过2千亿,而且按照到2020年中国对国际上碳减排强度40-45%的目标,到2014年万科的绿色住宅对碳减排的贡献率将达到千分之 1.2。如果建筑房地产行业都做到像万科这样的标准,全行业在碳减排强度的贡献度将是12.6%。

2020 萬科 營收 收將 達到 3000 王石
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[转载]对话王石:千亿万科的原点

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100pr0t.html

对话王石:千亿万科的原点

2011-02-15 09:52:50 来源: 商界 作者:黄秋丽

 

从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部,销售额翻一番,王石用了两年;让这个天文数字再翻一番,王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下,王石的勇气从何而来?

千亿元,有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家,其余都是清一色的国企。

2010年,千亿俱乐部中增加了万科和国美。

“万科走到今天,有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验,王石告诉我,“很难让其他行业进行借鉴。”

2010年,这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”,万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司,彼时与万科的差距只有百亿;2010年,这个差距已经拉大到500亿左右。

让我们观察的视野拉得更远一些:就在两年前,万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门,接踵而来的舆论危机,作为行业标杆的价值似乎已经褪色。

在这过去的两年中,万科究竟发生了什么?

 

滑铁卢归来

2008年,万科遭遇20 多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好,一批有特色和竞争力的公司脱颖而出,比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规 模庞大,万科做主流住宅的开发模式,已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。

 

“原点”是什么?

一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考,才能带来一个企业基本的逻辑,”郁亮说,如果脱离原点,“即使公司增长了,但是跟客户、股东的利益是冲突的,这有什么意义呢?”从2009年开始,规模和速度已经不再是万科的主要诉求。

2009年,万科依然处境尴尬。

头一年万科降价销售,迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业,反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司,转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地,也没有占到房价上涨的好处。

就在很多企业欢呼雀跃时,万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的,70%的房子是90平米以下的。在重庆,万科甚至推出了十几平米的袖珍户型,针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求,成为万科的基本思路。

2010年,虽然千亿出乎王石的预料之外,但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初,王石有一个非常自信的判断:“2010年是万科持续增长的元年”。

“为什么是元年呢,因为我们才伸展开手脚。”王石说。

从2008年那次调控以来,不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则,而快速周转成了万科的基本策略。2008年以来,万科对各分公司的要求是,楼盘开盘当月必须卖掉60%。这种高周转率使得万科库存量很少,一旦市场形势变化,可以更加灵活地定价。

“去年的经营中,我们把最严厉的政策也考虑到了,比如限制房价。”郁亮说,“这都没有问题,你只要跟着市场走,合理定价就行了。”

 

万科转身

如果把万科看成一架高速行驶的列车,2008年之后万科要做的和所做的,就是让这架列车换一个方向行驶。原来的方向是规模和速度,现在则是质量和效益。

对于任何一种庞然大物来说,转身都是十分费力的事情。万科是一家庞大的公司,但是它并不笨重。王石同时还做了另外一件事:内部管理平台的重新搭建。

2009年,万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。2010年,万科总部从280人精简到180人,幅度达到46%。即便是一个小公司,这样的调整幅度,也会伤筋动骨。但是万科却是风平浪静,从容过渡。

“我们不是裁员,而是把他 们派到一线去。”2008年的挫折给万科最大的教训,就是“前线打仗,永远比后方更重要”。在精简之前,万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”, 区域公司没有决策权,但是也是管理部门。“如果部门不精简,管理程序、汇报程序各方面不精简的话,前线没法打仗的。”万科的做法是,把总部的融资、投资和 营销部门合而为一,工程、采购和质量部门也合而为一,这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外,区域公司变成了总部的派出机构,成为一线公司的教练员。 这样已经把对一线公司的干扰降到最低。

“打赢仗是硬道理,”郁亮说,“不要坐在家里端着枪对着自己人。”干部的提拔规则变得非常明确,就是必须从一线提拔。

所有的变革都会涉及到既得利益的问题。万科的阻力会有多大?

“我难道还不强势吗?”郁亮告诉笔者,王石和他都是非常强势的人。不但如此,万科还有非常强势的总部,非常强势的文化。

一位高管向笔者描述:“像快速周转这件事,一线公司根本无法琢磨,只能执行。要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。无论如何,开盘你得卖出60%。”

很难想象,如何能既保持庞大帝国的令行禁止,又能要让一线公司保持相当的创造性。

这已经不再是单纯管理的问题,还涉及企业文化的问题。郁亮告诉记者,这轮公司组织调整完成之后,他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。企业文化和人是直接相关的。“把公司做大是要往实处做。做大了,再往虚处做。”

 

一元钱做万元事

2010年12月18日,北京房山万科长阳半岛第四次开盘,推出的700套房子有7000多人参与摇号。

和前三次开盘一样,这次又是“日光盘”。北京万科总经理毛大庆介绍,在开盘之前,万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通,询问他们能够承受的购买价格。然后根据这些海量数据,参照周边楼盘价格,最终确定开盘价格——万科已经放弃牛市中的定价权。

对于万科这种规模庞大的公司来说,快速周转对其资金链起到重要作用。在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下,与时间赛跑更尤为重要。

万科此前走的是一条靠资本 扩张来发展的道路。上市以来,万科累计融资9次,金额达250亿元,用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有再融资手段。但这条资本扩张之路,在 2007年被关闭。2007年那轮楼市调控以来,相关部门对房地产企业再融资关闭了大门,至今更有从严的趋势。一个令人不解的事实产生了:2007年以 来,万科在资本上没有获得扩张,但是万科的业绩却已经翻倍。难道仅仅靠销售回款就能支撑千亿的规模吗?

探访万科,不难得出这样的答案:此轮涅槃,合作开发是主要原因。

“今年万科80%的项目,是通过并购、合作开发完成的。”郁亮说。这种模式最大的优势,是万科只需用少量的资金,就能控制大量的资源。

   万科和中航合资成立了中航万科房地产开发公司,万科出资4亿元,中航出资6亿元。中航作为大央企,在全国有大量的土地,土地资源达到4万亿元。也就是说, 万科用一块钱做了一万块钱的事情。在这种模式下,越是调控,对万科越有利。调控手段无非是调银根、地根。但这种模式降低了企业对资金和土地的依赖。所以调 控对万科的影响会相对比较小。

而对于那些实力弱的公司,每逢宏观调控都是哀鸿遍野。

万科利用它的规模和品牌效应,已经把这种模式做到极致。仅和北京万科的合作方,不乏中航、中粮、五矿、住总这样的大型国有企业。这些国企派来的项目人员和万科的员工一起办公。目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分,目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。

 

王石的底气

王石和郁亮都向笔者证实,2014年万科实现2000亿元的规模,已经没有悬念。

这的确不是悬念。

2011年1月12日,王石公开表示万科2011年的销售额要控制在1400亿以内。如果不加控制又会怎样?这给我们留下了广阔的遐想空间。要知道,万科已经习惯了一年翻一番的增长加速度。

即便是今年控制在1400亿元以内,明年“控制”到2000亿元也易如反掌。更何况,他已经将3000亿元的目标制定入并不长远的企业战略规划中。

“即使与IT行业相比,万科的增长速度也是非常快的。”笔者面前的王石异常自信。

“不是说万科现在有什么危机,万科的危机在2000亿元之后。如果万科不以消费者为中心,就会被他们抛弃。”这句话对笔者讲来是谦虚,对他的团队讲来是警戒。

王石直言不讳地指出万科已经出现的“唯利润导向”,而不是以消费者为中心。“消费者要抛弃你,那太容易了。”王石说,到那时就太悲哀了。

在与笔者交流前,王石刚看完位于上海虹桥机场附近的城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区,入住率竟然高达95%。这让他颇有感慨。

“现在消费者还能接受这种规划,但是五六年后呢?”最让王石紧张的不是房子卖不出去,而是他发现很多消费者连房都不看,直接就买了万科的房子。“做出的选择不同,结果会有很大的不同”。“以消费者为中心”是万科经营的底线,也是“王石哲学”的选择。

 

继续领跑靠什么

这些年,淡出日常管理的王石一直在力推三件事:精装修、产业化和绿色三星标准。

在“钢筋水泥+农民工”就能挣钱的房地产行业,做这三件事简直是吃力不讨好,还要承担很大的风险。但是现在,它们都成为万科领先行业的竞争力。

“精装修”是王石最初给自己的定位,万科前十个项目全部是精装修。但5年前,又7成的万科房产是以毛坯房出卖的。因为一线的员工反映,精装修房不好卖。王石反驳他的员工,消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题?

2008年万科降价、和准 业主关系紧张时,王石为很容易出质量纠纷的精装修房捏了一把汗。他甚至亲自穿着白袜、戴着白手套去检查关系最紧张的南京项目。如果袜子、手套有灰,房子首 先就判为不合格。从此之后,这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮介绍,现在他们的做法是根据每套的测量数据,直接在工厂加工材料,然后到现场安 装。

工业化更是一直不被业界看好。房地产工业化需要大量的社会配套,这本是社会工程,万科凭一己之力能行吗?

2007年,万科在东莞建 立了建筑技术研发中心研究工业化,又和日本大成建设、前田建设在上海成立合资公司,共同研究工业化技术。王石从头到尾比照的标杆都不是房地产公司,而是索 尼、丰田这样的品类第一国际型公司。王石最终的梦想是要建立一个万科制造的品牌,代表中国人盖住宅,向世界输出万科制造的理念,到其他国家用万科先进的技 术,用相对比较低廉的成本,把中国制造的住宅推向国际。

“前几年我也不知道绿色三星化能不能成,我是硬着头皮向前推的。”王石对笔者说。但到了现在,他认为已经基本上走通了。

在节能减排的压力下,一线城市政府也开始多尝试和鼓励更环保的房地产模式。“现在不是万科在推,是政府在推动,做起来就容易多了。”由于万科又比其他同行先走一步,现在只有万科最具优势。

王石推进的这三件事,除了社会效益之外,都有经营策略上的考量。

王石说,船大了不好调头,公司规模大了后,很多事情要提前做。万科做工业化最直接的目的,就是为了控制质量,但它最终带来的是整个产业的升级。此外,万科所有的小区将在2013年实现垃圾分类。

但是王石想做的要远远不止这几件事。万科东莞的建筑技术研发中心,是王石一手推动建立的。2011年,万科还将在北京和上海建立两个研发基地。王石透露,万科还将在国外成立两家研发中心,目的是整合国际上的优质资源。

而郁亮更多面临着经营上的 挑战。1000亿元给万科带来的不是激动,而是平静。现在公司大了,大家对过千亿已经没有什么感觉了。而怎样激励团队又是一个问题。员工都有车有房,但是 职位就是那么几个,以后怎么能让他们更有奋斗精神?还有,现在员工与王石见面的机会越来越少了,公司的文化、人文的东西怎样传承下去?

过去的十年中,王石已经习惯给我们留下这样的印象:一旦他决定的目标,他总会在短时间内完成。登山如此,办公益如此,做企业亦如此。十年太久,只争朝夕是他贴给公众的标签。

以1000亿元为原点的王石,要领跑完接下来的2000亿元,也许不用10年。

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專訪萬科主席 中國地產大亨如何從登山體悟生命 王石:挑戰,是我選擇的生活態度!



2011-2-14  tWM


「登山,讓我坦然面對死亡。」 ?中國地產大亨萬科集團主席王石,在歷經事業高潮、瀕死威脅,以及人生種種風雨後,如何持續尋找自己的人生新坐標?

撰文.林宸誼

當一位身價數億元的富豪面臨死亡,那一刻閃過他心中的念頭會是什麼?死裡逃生後,他的人生又會有什麼改變?

美東時間上午七點半,大雪過後的波士頓,露出久違的陽光,一名身材高瘦,裹著厚厚外衣的長者,正穿越街道前往哈佛校園。他是中國地產大亨──萬科集團董事會主席王石。在歷經事業高潮及人生的風雨後,選擇重回校園,才是他此刻最想沉浸的單純喜悅。

創 立於一九八四年的萬科,是中國規模最大的上市地產公司,總市值近人民幣九百億元(約合四千億元台幣)。不過,王石的特殊之處,並不只是經營成就,他極度的 冒險性格,更令他在中國富豪中獨樹一幟。去年,他不僅創下中國登頂聖母峰最年長者紀錄,還曾攀登過七大洲第一高峰,以及橫越南北極,完成「七加二」極限運 動壯舉。

王石曾說,登山是因為自己的英雄主義情結,想要自我表現,要做一般人做不到的事情。不過,山裡環境惡劣,每次一進山,他就開始後悔,王石大笑地說。「但下山之後,覺得還可以挺下去,所以下次還是去。」 多次登山經歷,讓他開始思索如何面對生死的課題。

其 實在○三年首次攀登聖母峰,他就曾有一次瀕死的體驗。「如果要說絕境,這世上沒有比連口氣都不給你喘的境地更絕了。」 王石回憶起當時,離聖母峰頂只剩下不到五十公尺的高度,卻發現氧氣瓶快要空了。「很多人勸我還有口氣時,趕緊往下撤。」 然而,好強的王石為這攻頂的一瞬間,已經拚命練了好多年,如今目標就近在眼前,怎麼能夠放棄?

攻頂後,王石趕緊下撤,但身心備受煎熬的那一刻,他永遠忘不了,當時天空陰沉,風雪颳過他身軀的情景。下撤的路上,他思索著路旁登山者丟下的廢氧氣瓶,「裡面是否還殘留著半口氣?」念頭一閃,他趕緊一路蹲下去撿,一個氧氣瓶、一個氧氣瓶地更換,就為了吸一口氣。

坦 然面對死亡 格外珍惜現有王石描述起當時的情境,「那時兩個耳朵感到熱熱的,就像陽光照射般溫暖」 ,可是怎麼可能會有陽光呢?他下意識抬起頭看,根本就沒有陽光,接著全身開始感覺暖洋洋,「當時特別想坐下來、閉上眼睛,覺得如果能坐下來,感覺一定很美 好。」 但是另外一個聲音告訴著他不能坐,如果坐下來就起不來了。

當下到八五○○公尺的高度時,居然讓他撿到一個特別重的氧氣瓶,裡面的氧 氣還有半瓶!但王石還是不敢大口喘氣;到了八四○○公尺時,王石遇上了救援隊送來一瓶裝滿的氧氣。「終於能痛快淋漓地喘!」 王石說,此時,那種「瀕死經驗」 的感覺才消失,事後他向隊醫描述,才知道人瀕死時就是這樣。

登山無法迴避死亡問題,「因為一進山之後,可 能是一個星期,可能是一個月,能不能活著回來就不清楚了。」 有時晚上睡不著覺,頭痛欲裂的他會想到,如果第二天死了怎麼辦?女兒將來怎麼生活?家庭會變怎麼樣?自己的工作會變得怎麼樣?「你必須要去面對死亡,面對 死亡不是說很勇敢不怕死,而是會不會認真坦然去面對,把身後事一一考慮好。」對他來說,放寬心坦然面對死亡後,讓他更加珍惜地活在世上,再次面對原來逃避 的問題,做什麼事情都會更加坦然與平和。

對現在的王石來說,登山是否能攻頂已經不是最重要的,更重要的是登山的過程。他語重心長地說,「實際來講就是對生命的體驗,人為什麼活著?活著目的是什麼?」真正價值不是生命有多長,而是如何讓生命變得有價值。

熱 愛登山的王石,之前就曾遭到股民抨擊,認為上市企業的董事長,萬一登山出了事怎麼辦?「總不能為了股票,什麼都不能做吧?」 鐵齒的王石,只要別人越反對,他越是要去證明。「我進山之前會告訴他們,我要去登山了,你們要是覺得危險,就把股票賣掉。」王石說,有段時間,萬科的股價 稍微下跌一點點,但當他登山歸來,股價又開始回漲;這種情況在他○三年攀登聖母峰時發生大逆轉﹗原來那時中國因為遇上SARS(嚴重急性呼吸道症候群), 許多人待在家中,「結果看到央視轉播,萬科的董事長竟然在爬聖母峰,簡直是找死,那SARS有啥好怕?」 王石又氣又好笑地說,萬科的股票就突然「登登登」 往上漲,從此他的登山就成了一種正面的消息,對股市的影響變小。

「網路讓我認識我是老幾!」歷經了這些以及後來的「捐款門」 事件,王石決心淡出萬科的經營階層。現在,除非他自己談起房地產話題,要不然很難從他口中問到對中國房地產的看法;更多的時間,王石則是投身於公益活動。倒是他主動解釋起○八年「捐款門」 事件的教訓。

? 「汶川大地震時,我一篇關於萬科應捐出人民幣二百萬元的網誌,幾乎把我打倒在地。」 在王石當時的想法裡,企業捐款多少是出於企業自願,慈善不應成為負擔,卻遭到網友的圍剿與抵制,質疑捐款太少,甚至有網友揚言不買萬科的股票和房子。坦蕩 蕩的王石,承認因為說話的時機點不對,而向全中國網友道歉。

王石以為,自己已經是被社會肯定的人物,○八年竟把他打回原形。「就是在網路 上,重新知道我是老幾,昨天你是英雄,今天就可以把你打到十八層地獄,什麼都不是。」 EQ高的他,曾有人問他是否每條網路評論都看,「那當然!」 王石說,但不可能每條都回,批評蜂擁而至,他要怎麼回?

「王石真是個該保護的稀有動物!」同樣是「阿拉善SEE生態協會」﹙由中國近百名企業家出資成立的環境保護組織﹚會員的信義房屋董事長周俊吉指出,在王石的身上,看到中國企業家少有的「捨與得」。

周俊吉說,當時萬科改制時,王石大可保有多一點股份,「但他卻捨棄掉,只留下專業經理人的身分」。周俊吉更進一步解釋,王石以喜歡登山的形象,無形當中把萬科企業品牌和他個人品牌完美結合,造就出圓滿的「得」。

一 九九五年,王石因為左腿劇烈疼痛,被醫生診斷出罹患了腰椎血管瘤,還被警告不能運動,否則很可能隨時癱瘓。好強的他,想在癱瘓前把沒有做到的事情都實現, 於是去了西藏,又結識了西藏登山隊,才會有今天的他。「骨子裡確實有逆反心態,總想要藉由冒險證明自己。」 王石如此定義自己的生活態度。

「做企業是一種挑戰,登山是一種挑戰,出國深造也是一種挑戰;這是我選擇的生活態度,儘管我已經六十歲了。」王石在接受專訪時透露,出國留學是為了圓自己深造的夢想。可以預見,這位風格獨具的中國富豪,仍將持續尋找自己的人生新坐標……。

王石

出生:1951年

現職:萬科集團主席

經歷:萬科總經理

學歷:蘭州交通大學


專訪 萬科 主席 中國 地產 大亨 如何 登山 體悟 生命 王石 挑戰 是我 選擇 生活 態度
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王石收700萬年薪比鄭家純收3070萬更值得! 林奇

http://hk.myblog.yahoo.com/lynch200705/article?mid=9807

林奇:日前祖國最大房地產發展商萬科(深:000002)董事長王石先 生,當其年薪揭曉而冠絕祖國各大地產商頭頭時,林奇細看報道,王石先生一年的年薪,不過是700萬人民幣,即約100萬美金而已。可惜在「仇富」、「眼 紅」及「槍打出頭鳥」的無知下,王石先生便被不分青紅皂白的祖國同胞們肆意地作出人身攻擊,說其人工與表現絕不相稱。

林奇不禁要問,祖國 的同胞們啊!你們不妨來看看我們偉大的香港的好些地產商主事者的年薪,才再作出嚴厲的批評吧!

事實上,當王石先生知道自己成為了批評的對 象之後,遠在美國重踏校園的他隨即在其《微博》作出反擊,說萬科去年做了逾千億元人民幣的生意,乃全世界最大的發展商,「作為董事長,你覺得一年700萬 很高嗎?」。

林奇可以說:絕對不高,且超值得可以!

查實700萬人民幣年薪,香港的很多大地主上市公司,其主事人可謂多 的是,至於有否像王石先生一樣的高風亮節,唔呃小股東、唔搵小股東笨、唔攞小股東錢買鮑蔘翅肚;成日去福臨門開餐的主事者而言,林奇認為畀夠200萬美金 年薪予王石先生都值得呢!

君不見新世界(00017)董事總經理鄭家純先生去年年薪3070萬,大家又認為佢值唔值得攞咁多呢?

與 鄭家純個老豆鄭裕彤同氣連枝的華人置業(00127)主席劉鑾雄先生的胞弟劉鑾鴻先生,後者於利福(01212)擔任董事總經理一職,去年年薪為 3453.5萬,前者去年年薪則為1800萬,大家又認為佢兩兄弟值唔值呢?

至於坐擁巨資卻亳無建樹的湯臣集團(00258)主席徐楓女 士,其去年年薪又收了894.4萬,三位「勁」人年薪都遠多於王石先生,對於王石先生這位把萬科由小型地產公司,經十多年努力後,打造成現在中國最大的地 產發展商,700萬人仔年薪不是很高,而是超值得可以呢!

順帶一提,去年全球第三大首富的巴菲特,其掌管的巴郡,歷年為股東們帶來了無數 的價值及股價升值,之後以所得於早前盡捐家財予蓋茨及其妻所設立的基金,取諸社會,用諸社會,相對分「燊」家爭崩頭,為錢財而興訟的何家或「的士招」一 家,妖魔鬼怪、群麼亂舞,極盡娛樂大眾之能事,高風亮節的巴菲特,其年薪不過是象徵式收10萬美元而已!

敢問各本港上市公司的大股東或管 理層們,你們的年薪與你們為股東所付出的努力相稱嗎?

若不,還敢厚顏無恥地去掠奪屬於上市公司的資產或資金以自肥嗎?君子愛財,取之有 道。取之不義,何如?因為會遭天遣呢!

王石 700 年薪 鄭家純 鄭家 3070 萬更 值得 林奇
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馮侖:初識王石、柳傳志


http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2576&PHPSESSID=66956ff086221f6045aa8bb4573cdd7b

我們喘過氣後,1993年 就開始全國範圍內找先進。這個跟我過去的歷史有關,我從中學開始就醉心學先進,立志尋找志士仁人。我在初中和高一的時候走過很多地方,還給全國最牛的人寫 過信:到南京找鐘志明,那是文革風雲人物;給黃帥寫信,黃帥不理我;之後又和朋友到上海,因為上海建立了工人理論隊伍,我們想和他們討論,結果他們說我們 是小孩,不理我們。我一直有個信念,就是要結交天下豪傑,所以1993年我帶著幾個合夥人去見全國的牛人。

 

 

第一個見的人是黃向農,現在已經消失了。他是當時海南東方集團最牛的人,做得很大。後來總結出來,我當時去找這些人時,他們接待我們的方式,決定了他們後來的命運。黃讓我們等了一個小時,說好的時間不遵守,把我們晾在那兒。見了以後談得最多的是「鋤大地」,他在公司推行 「大地文化」,就是互相傾軋,他人即地獄。結果他被他底下的人用這套辦法做死。

 

 

在海南半年時間,我們拜訪了四五個特牛的人,他們大多居高臨下地教導我們。的確,我們當時都只有二十五六歲,經營的又是一個特小、特皮包的公司,別人不居高臨下、不產生教導我們的衝動也不正常。

 

 

後 來我們到了深圳,找到王石。見面很簡單,就在他辦公室,談了一下午也沒吃飯,談的都是極認真、極累人的話題——合夥人、社會責任,這是我們擅長的也最願意 談的。他很嚴肅地說,你們這些人都是從理想出發,但面對的卻是利益的問題。他說肯定會有分家的那一天。我們聽了還很不開心,說我們不會分家。他以他的經驗 跟我們講一個專業化問題和合夥人問題,給我們的印象非常深,覺得這個人挺好。

 

 

接著到北京,先約中關村當時最有名的公司的總經理,約不上,因為我們沒名氣。我們說我們是海南做生意的,來取經,最後好說歹說才被接見了。在一個大會議廳,大桌子,他坐得離我老遠。我們出來時,感覺不好。

 

 

然後約了柳傳志,老柳特別認真,他說:第一我得弄懂你們,為什麼你們像孫悟空一樣「嘩」地抓那麼多錢,「叭」蓋一棟房;第二,搞一次認真的交流,不止我們倆聊。後來他把他所有的團隊都叫來我們公司所在的保利大廈開會,開了一下午。再往後,差不多每半年我們倆就聊一次,我們跟聯想的關係變得非常密切。

 

 

柳傳志、王石成為我生意上最重要的榜樣,什麼事想不明白就找他們聊。回想起來,有的不把我們當回事,有的也不談正經事,老柳、王石是1993年我們那一輪學先進給我留下最深刻印象的,所以後來決定鎖定這兩家,不斷地交往。

 

 

有一次在香港,我到老柳在香港的家,受到非常大的觸動。當時以他的身家地位,不應該住在山下一個兩室的小房子裡。他還是跟我談管理、談企業,從來不談庸俗的事,我很感動。我們 在最初賺錢以後,最先買房子是給了員工,然後給了其他合夥人,我和王功權當時是一二把手,卻一直合租一套房子。合租後我得半夜12點以後回去睡覺,因為海南極熱,他太太孩子在,夏天穿脫衣服也不方便,所以我得等他們睡了以後再回去。那時也沒手機,不知道情況如何,反正估計差不多可以了才回去。看到老柳這樣的情形,覺得心氣非常相通。(來源:新浪博客 作者:馮侖)

馮侖 初識 王石 、柳 柳傳 傳誌
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[轉載]王石:人生舞台的終點是隱退 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750101013d.html

 

【註:讀懂一個企業最好的方法,是讀懂領軍人物的靈魂。】

 

  上午8:40-11:00,哈佛聽主課;下午1:00-2:30,英語選修課;2:45-6:00英語語法課。每週兩次晚7:30-9:00口語課;每晚看資料做筆記至凌晨1點。

  這是王石在哈佛的日程表。

  王石在哈佛近一年的遊學生活,並不像外界所想像的那樣輕鬆隨意,而是「總覺得時間不夠用。」

  每天清晨,他花2.5分鐘的時間用微波爐熱一杯牛奶,烤一塊面包,切半個西柚,花3分鐘時間吃早餐,然後步行去上哈佛上課。王石租住的公寓位於劍橋鎮 的花園街上,到哈佛主校區最遠的教學樓或者圖書館只需步行15分鐘。王石在哈佛讀書期間拒絕了公司配車,出行主要靠步行和地鐵。

 

  哈佛「現代修道院」

 

  2011年2月,王石在哈佛的第一學期。他每天上午去英語學校補習英語,下午去哈佛聽各類講座;到了9月的第二學期,他選了三門大課:分別是前哈佛大 學經濟學院院長本傑明-弗裡德曼的「宗教如何影響資本主義思想」、「資本主義思想史」,以及「城市規劃」。因為大課的時間是上午,所以王石將英語學校的課 程改為下午。

  在哈佛上課,如同「趕集」。王石每天從8:40開始在哈佛設計學校聽「城市規劃」,臨到結束前幾分鐘,必須不動聲色地把書包理好,一結束就蹭蹭蹭往經 濟系跑,跑8分鐘,再一路爬上三樓,放慢腳步,輕輕推開門,坐進去,前哈佛大學經濟學院院長本傑明-弗裡德曼的宗教課已經開始。

  中午,穿過哈佛廣場,步行去對面的英語學校。如今,王石已在學習Advance級課程,這是該校的最高級課程。廣場裡有幾棵大樹和大片的草地,王石偶 爾會找一間咖啡屋坐下來,吃個三明治,更多時候則是邊走邊吃。「我想休息一下的機會非常非常少。在哈佛,很清閒的就是遊客,學生要匆忙得多。」王石說,他 唯一會停下來的原因是發現了賞心悅目的落葉,或者在雪地裡覓食的灰松鼠,這時他總會「忍不住停下來拍兩張照,傳到微博上。」

  英語學校放學後,他就在哈佛廣場的速食店花幾美元買一個雞肉捲回家,吃一半,另一半放在冰箱當第二天的晚飯。在美國的日子裡王石很少應酬,他的夜生活幾乎都是在公寓裡溫書。「因為你只要晚上安排應酬,你的學習就得熬到三四點,要不第二天的課就壞事兒,完全跟不上。」

  在哈佛大學的11個月裡,他感覺身處在一個「現代修道院」。「我住的地方很簡單,旁邊是一棟教堂式的建築,頂尖是十字架,中世紀風格,就像一個修道 院。不管在學校,還是在附近的星巴克,裡面的學生都是一邊吃一邊看作業。這就是一個讀書學習的地方。」王石對《外灘畫報》說。

  2011年夏季「艾琳」颶風來襲,王石發了這樣一條微博:收到言及颶風如何厲害的短訊,知趣取消約會。返劍橋公寓已晚。翻書不覺到凌晨。好像有特殊的磁場,祛除浮躁,心靜讀書。

  到英語學校報到的第一天,60歲的王石差點被人誤認為是「老師」。他的周圍,都是十五六歲的孩子,開學自我介紹後,發現最大的也才25歲。

  為了克服「啞巴英語」,王石強迫自己每天跟這群比自己女兒還要小的孩子混在一起。美國課堂強調遊戲互動,由一個學生來比劃單詞,王石來猜。「往往一個 單詞掛在嘴上,卻怎麼也說不上來」。最有壓力的要數每週一次的考試,每次60分鐘,周圍的同學答題30分鐘後陸續交卷,60分鐘後,整個教室變得空蕩蕩, 只剩下握著筆的王石,和一位等待收考卷的老師。

  「我也經歷過小學、中學、工農兵大學,雖然不是最優秀的,成績也是中等偏上。這次算是體會到什麼叫後進生。」王石說,他生平第一次感覺腦袋累,是腦殼 裡那種累,半夜兩三點很疲勞,但睡不著。「有點像某種病態,一度擔心別哈佛沒學到東西,變神經了,想放棄。但第二天,太陽照常升起,又背著書包去上學。」

  在哈佛的前三個月,他幾乎聽不懂主講人在說什麼,於是花錢請了一位翻譯幫忙做筆記,「自己裝模作樣地聽,聽懂一個單詞,想一想,接下去,又聽不懂 了」。三個月後,他開始自己做筆記,讓翻譯糾正,四個月後,他已經能聽懂六七成,便毅然擺脫了翻譯這根無形的「枴杖」。如今,王石已可以自如地用英語發微 博,「氣候組織」創始人吳昌華欣喜地在微博上回覆他:以後出國不用給王總做翻譯了。

 

  房地產開發商眼中的美國

 

  在哈佛,王石的研究方向是「企業倫理和城市群落研究」。他選擇了兩門跟宗教有關的課:「宗教如何影響資本主義思想」和「資本主義思想史」。

  「我們現在是西學中用。我們學習西方的東西,更多是技術層面,如何從意識形態的角度去理解、去瞭解、去吸收。到最後一定是宗教信仰。」王石這樣解釋自己選擇與宗教有關課程的原因

  在哈佛期間讓他印象最深刻的一堂課,是一名哈佛教授講述二戰後美國信教人口變化。在課堂上,他瞭解到二戰後美國71%的人信仰基督教,80年代初驟降 到39%,90年代初又有所回升。他還瞭解到,二戰後出生的美國人有兩個宗教,一個是出生時家庭給的,第二個是20歲後獨立選擇的。上完那門課,王石形容 自己「豁然開朗」。

  「談到西方文明,就無法迴避基督教。以前我總是困惑上帝究竟存不存在,現在我發現,這不是要點,要點是宗教背後的文化訴求。」王石說,現代企業制度的根源跟基督教密不可分,包括現代企業管理提到的「契約精神」,可以在《聖經》的舊約中找到最早的故事。

  在哈佛遊學的日子裡,王石無時無刻不在用房地產開發商視角觀察哈佛,觀察波士頓,觀察美國。

  在設計學院的「城市規劃課」上,王石不忘觀察身處的這棟建築:一個透明的「大玻璃盒」,冬暖夏涼,可容納400人。獨具匠心的是,這個學校的教室與教 室間沒有視覺上的阻礙,「梯田」狀從一樓一直到達五樓,五樓高高挑空,將空間串聯成一體,更像開放式的三角形階梯圖書館。低年級學生在頂層,便於觀摩下層 學長的設計活動,學生們隨著年級上升,教室逐年下移至畢業。

  在設計學院,王石瞭解到美國人數百年的城市規劃史。他拿波士頓舉例,波士頓在城市化進程中,也曾大肆建造高速公路。沒想到,交通是順暢了,卻一下子把 城市一分為二,造成了城市割裂。後來美國政府不得不花大量財力,把波士頓重新規劃。「如何在城市發展規劃中避免高速、地鐵的劣勢?紐約和芝加哥是怎麼過來 的,遇到哪些情況,如何處理,這是可以借鑑的。」

  在哈佛學習期間,王石也多次走出波士頓,從其他城市獲取靈感。2011年3月,王石受邀赴華盛頓拜訪了世界自然基金會的總部。該環保組織總部的屋頂綠 化引入蜜蜂的設計,讓他印象深刻。他當即他電話萬科的同事,要求在深圳大梅沙總部的綠化中引進蜜蜂。4個月後,萬科總部引進的兩箱中華蜜蜂開始產蜜,每次 可割蜜15斤。萬科的員工對自己的辦公室屋頂能產蜜感到非常自豪。一位員工告訴《外灘畫報》:「雖然蜂蜜的產量不高,每人只分得一小勺,但真的比新西蘭蜂 蜜還要好吃,蘊含一股自然的醇香。」

 

  「意識到差距,所以來學習」

 

  2011年2月23日,王石到哈佛剛剛1個月,便接受哈佛大學中國學生學者聯合會的邀請,在哈佛做了一場名為「人生的三座山峰」的演講。他指的「三座山峰」,第一座峰指創立萬科,第二座指兩次登珠峰,第三座指目前在哈佛的遊學。

  他對比了「登山」和「遊學」的差別。「你問我那個難?登珠峰當然難,但沒有我想像的難。哈佛遊學也難,比我想像的還要難。」王石說,但是最難的,是管理企業。畢竟,登上珠峰他只用了五年,而創辦和管理萬科,從1983年至今已近30年

  在萬科深圳總部的王石辦公室裡,王石的辦公椅背後有一輛精緻的奔馳模型車。王石說,這是上世紀90年代初由萬科一家玩具廠生產的,汽車上印有日本皇室 的圖案,車門可以打開。「它不是玩具,而是工藝品。它代表著萬科的一段歷史。」王石把玩著模型車好一陣,久久不願放下。上世紀90年代,王石的公司業務涉 及玩具、服裝、飲料、印刷、K金鏈等十多個行業,1993年,他決心將公司從多元化向專業化轉型,原本計劃五年完成,後來足足花費十一年。但這場轉型無疑 是成功的。2007年,萬科成為全世界最大的房地產住宅開發商。

  「其實去美國遊學,一是自我修為,二是為了想清楚,企業的下一步該怎麼走。」王石說。

  雖然身在美國,跟中國有13小時的時差,但王石幾乎每天晚上都會跟萬科總部開視頻會議。在一年一度的公司內部溝通會上,他從美國發回視頻。視頻是在哈佛大學JFK政府學院外的草坪拍攝的,王石的背後,是一群悠閒的大雁。

  在哈佛的演講中,王石透露了些許對公司「下一步」的想法。

  「在中國,民營企業生存不難,但相對粗放。」王石說,2008年美國金融海嘯,全美前三大房地產公司年銷售量相加還沒有萬科大。但是從市場規模看,美國第一大房地產公司的銷售量佔美國總量的6%,但是萬科在2010年的銷售量為1千億,只佔到中國的2%。「要沉住氣,不能急於求成。意識到差距,所以來學習。」

  王石作為萬科最核心的人物赴美讀書,接班人話題自然也是眾人關注的焦點。王石用了一個比喻:「我對萬科有感情,但它是我的一個作品,而不是我的兒 子。」王石解釋,他把自己定位在一件作品的製作者之一,作品的將來如何發展,如何才能更加「好看」,需要一個團隊一波一波去打造,而不是僅憑一個人的力 量,或者一個接班人。「1999年和2000年,我和柳傳志分別辭職,由郁亮和楊元慶接任。三年前,柳傳志重新出山,力挽狂瀾,效果不錯,如果你問我萬科 遇到類似情況,我會不會出山。我很肯定地回答:不會。」

  王石告訴《外灘畫報》,在哈佛他希望學習更多西方的管理思維。「1983年,我到深圳創業,看的第一本書是湯因比的《歷史學研究》。2011年,我在哈佛圖書館看兩本書:曼德維爾的《蜜蜂的語言》和亞當斯密的《道德情操管理》,都是英文版,受益匪淺。」

 

  60歲的新生

 

  在美國,王石每天會抽出至少40分鐘發微博,他說,一來是方便與國內聯繫交流,二是訓練文字簡潔表達,三是接受各方批評與譴責。

  他的微博跟國內其他幾位房地產大亨相比,顯得十分「另類」,既沒有任志強那樣的「火爆」脾氣,也沒有潘石屹那樣愛湊熱鬧。他發的最多的照片,是關於他家裡的兩隻貓,1條狗和1頭小香豬。

  在微博上,他兩次提出「人生拋物線」理論。他說,人生就像一顆從槍膛裡飛出的子彈,我的最高點已經過去了,現在處在下滑處,應該逐漸淡出人們視線了

  他的微博頭像是一張坐在電腦前面的照片,帶著眼鏡,嘴角微微下垂,臉龐清瘦,法令紋很深。一位網友指出,這張照片「顯老」,建議他換一張。他回覆說:變老是規律,下次換頭像會顯得更老才對。

  「60歲是上老年大學的年紀,卻跟16歲的人一塊兒混,這是另一種對生命極限的挑戰。一種更不動聲色的咄咄逼人的表達。」王石說,「哈佛的這一年,我感覺獲得了新生。」

  他調侃自己,剛到哈佛時,「我已經是半殘廢了」。他指的是創辦萬科後,有司機、有秘書,到哪裡都有人接送,自己在不知不覺退化成「城市廢人」。

  而在哈佛,王石伴隨著各種笑話開始了他的「新生」。

  去銀行辦信用卡,因為在國內沒有辦卡的經驗,足足跑了五次銀行,花了一個月,才辦成;

  去超市買東西,搭地鐵,乘公交,經常搭錯車,搭錯方向;

  每天晚上一邊溫習功課一邊燒水泡咖啡,結果那隻燒水壺被燒紅了三次,塑料壺蓋都燒化了……

  王石告訴記者,他的「三年遊學」計劃可能會延長,哈佛大學的一年延長到兩年,接著去歐洲繼續遊學三年。未來10年,他的身影也會更多出現在國內外高 校。去哈佛之前,他已經接受香港科技大學的邀請,出任客座教授。此次回國,他已和北大光華管理學院基本談妥,今年秋季就開始在光華管理學院上課。

  一位曾在萬科工作多年的員工評價說,王石讓她聯想到日本建築師安藤忠雄的一句話:一個人真正的幸福並不是呆在光明之中,而是從遠處凝望光明,朝它奔去,就在那拚命忘我的時間裡,才有人生真正的充實。「王石給人的感覺,就是他的前面有一束光,指引著他永遠向前。」

  B=《外灘畫報》

  W=王石

  「中國人最頑固的,不是頭腦,是胃」

  B:你去哈佛讀書的原因是什麼?為什麼選「企業倫理」作為研究方向?

  W: 那是2010年初,哈佛的一個中國基金會在北京辦一個答謝會,當時執行主任問我有沒有興趣到哈佛遊學,半年、一年、三年都可以。我當時就回答「有興趣,一 年」。到了2010年秋天開會了,我卻猶豫了,當時就害怕語言不行,過了國慶,沒去,過了聖誕,還沒去。人家來催,我聽了話中有話:我們這兒可是哈佛啊。 一咬牙,我就去了。

  你要說衝著什麼,當然是圓留學夢。當年改革開放的時候,我接近30,想出去的想法強烈。1983年,32歲,我在深圳創業,想著過渡兩年就出去。當初想去伯克利,覺得它是很活躍的學校,沒想過學什麼專業,只是想去瞭解西方文化。留學的想法,到50歲才打消。

  這次去哈佛想學什麼?不是很明確,但有一點很明確,我不會學工商管理。1983年到深圳,我既搞經營,又搞管理,自學能力相當強。我花了3個月讀了經 濟學原理、宏觀和微觀經濟學、工商管理。每次到香港,我都是買書,買台灣的繁體版。比如說會計學、記賬方法,我都是自學的。

  B:為什麼選擇哈佛?

  W:正好因為哈佛發邀請。只要是名校,伯克利,麻省理工,台北大學……我都會去。

  B:哈佛的學習氛圍究竟有多濃?

  W:哈佛是研究型的學校,講座交流特別多,各個系、各個學院都有。比如說,我在亞洲中心,牽涉到亞洲專題。日本海嘯發生,一個月之後,日本中央銀行來 了一個副行長,講海嘯之後日本金融政策;比如一個有關2012年台灣大選的講座,一看主講人:蔡英文。再比如說BP墨西哥灣漏油事件,事故調查總檢查人、 麻省理工的教授的一個講座。再比如說,我上一門課叫做「資本主義思想史」,上課的老師就是《貨幣戰爭》裡提到的諾貝爾獎獲得者羅斯查爾德的後裔。你會發 現,哈佛的講座,牽扯到整個世界熱點事件主要的當事人、事後主要的負責人、核心人物。每個禮拜,我都覺得打開了一片新天地。

  B:聽說你在國外只吃西餐。為什麼?

  W:就吃飯來講,出國吃西餐,不是說這次去哈佛,20多年都這樣。改革開發80年代,我跟大家一樣,一定要吃中餐。但很快,我就決定,只要出國,不吃中餐。飲食文化是文化中很重要的一部分,中國人思想接受西方西方,飲食卻不接受。中國人最頑固的,不是頭腦,是胃。

  我們萬科流傳著一個笑話:想懲罰誰,就讓他出國跟著董事長。咱中國人三天不吃中餐,難受死了。

  B:在美國遊學一年,覺得自己有什麼改變?

  W:昨晚我還跟一些企業家朋友吃飯,他們說感覺王石變得更隨和,更包容,僅此而已。

  B:你曾經說如果讓你選擇一個宗教,你會選基督教。這跟你這學期學習的課程有關嗎?

  W:這句話直接拿過來講,肯定引起誤會。對於宗教,我的態度是你可以不信,但你要尊重那些信的人,接受一神論背後的價值框架、價值體系,它到底對這個社會起到怎樣的作用

  如果你要說必須從眾神當中選擇一個信仰,我選擇「基督教」,更多是從文化、音樂、藝術上的考慮。我喜歡基督教堂的建築形式,哥特式,陽光從玻璃窗照進來,給人積極、溫暖、向上的感覺。還有基督教的音樂,繪畫,我都非常喜歡。

  B:你在哈佛這一年,是瘦了還是胖了?

  W:我的身體變化,在過去兩年。2010年第二次登珠峰,瘦了15公斤,下來的時候是57公斤。2011年初到美國,差不多恢復到70公斤。在哈佛頭 兩個月,又掉到67公斤,這個體重,比我1983年剛到深圳創業時,還瘦4斤。很有趣的是,一回到城市裡(回到中國),體重很快就漲了,我現在是73公 斤。

  

  「我無意當意見領袖」

 

  B:你在微博上說你佩服意見領袖,任志強,茅於軾,趙曉,韓寒,「在各自領域有獨到見解,敢於發出不同聲音。」你覺得自己是意見領袖嗎?他們需要怎樣的智慧?

  W:我當然不是意見領袖。首先,意見領袖應該是公共知識分子,比較獨立,二是以公共利益著眼未來,第三是有獨到的見解和影響力,在學術上有一定修為。

  我是企業家,本身就有利益衝突。你知道任志強的公司叫什麼名字嗎?很簡單,即便很關心這行的記者也很少能說上來,這說明他更多影響力來自個人,他的言 論不會對他的公司有什麼影響。對我來說,任何時候大家提到王石,就會聯想到萬科。意見領袖顯然不適合我,我也無意成為意見領袖。但我是上市公司的公眾人 物,更重要的是做了什麼,而不是說了什麼。

  B:你曾在微博上寫道:人們很介意自己的歸宿,但其實從宇宙看,每個人只是一顆粒子,在哪裡生活又有什麼關係呢?去了美國之後,你開始更多以宇宙的眼光看待世界了麼?

  W:哈哈,我沒有這麼大的視角。我去美國有兩點感覺。第一,每個人的主流看法: 美國標準即世界標準。去美國之前,我還沒有這麼強烈的感覺。美國建築標準有LEED,英國的標準比LEED更嚴。但美國人覺得,LEED就是最好的。到了 美國,我反而不認可這個了。第二,在美國的環境下你會用另外一個角度,更客觀地看待中國房地產市場。比如說,從全球眼光看,中國發展非常快,中國改革開放 需要經濟增長來支撐。就像騎自行車,你速度慢了,就倒了。如今全球經濟一體化,西方經濟蕭條,如果中國把速度降下來,全球都成問題

  B:萬科有建立「兒童醫院」的計劃。你在美國也考察過好多家兒童醫院。有何借鑑?

  W:美國的兒童醫院當然先進。但我覺得發展中國家的例子,更有借鑑意義。比如說曼谷,當地的醫療制度值得借鑑,只要是貧窮的孩子,都可以去看病。第 二,醫院的公益性做的非常好,很多孩子從外地到曼谷看病,父母是陪著來的,但沒有地方住,醫院還想出辦法很好地安置病患父母。

  再拿美國舉例,美國兒童醫院醫療設備都是以兒童為標尺的,比如說核磁共振,就是迷你版,醫生的座位很低,不會讓孩子感覺不舒服。另外,醫療技術的先進性就更不用說了。

  萬科做兒童醫院可能走三種路線,一是給窮人看病,二是給富人看病,但看病賺來的錢支持窮人看病。三是不確定給誰看病,但只採用高尖端技術,治疑難雜症。富人付錢看病,我們為窮人設立一個基金,看不起病的人可以申請這個基金。

 

  「人生舞台的終點是隱退」

 

  B:你相信2012年世界末日嗎?如果離開末日還有三天,你會做什麼?

  W:那是無稽之談。西方宗教本身就有「末日說」,以前有,今後還會有。地球有誕生就有結束,但那個末日是無限的,對我們來說,可望不可及。但你的末日是什麼?你的末日,不是可望不可及的,可能就是明天,最多再有30年,肯定會到來。

  你說離末日還有三天最想做什麼?很簡單,該做什麼就做什麼,不會有什麼重大變化。因為這是你的末日,不是世界末日,別人仍在正常的生活。我想最好的結束方式,就是不要對世界造成影響。

  B:不管是正面還是負面的?

  W:作為一個人生舞台,年紀大了,就要隱退。在哈佛的經歷,我要是願意到處公開去講道,利用各種公開場合,像郎咸平一樣跟電視台簽約,我相信我還是有這個影響力,電視台會感興趣的。但是我選擇更多的方式去學校,跟學生交流,而不是做一個公眾人物。

  B:我看到你轉了一條微博,說的是喬布斯晚年住在一個中產階級街區,行人從他家走過還能看到他在燈下工作。你的晚年生活,願意過有好鄰居的中產階級生活,還是住深宅大院,與世隔絕的生活?

  W:我想是後者吧。這跟個人習慣有關。我本身不大善於交際,也不喜歡熱鬧的交際場所。所以我登山,和大自然打交道。現在不登山了,我更喜歡和植物、動物打交道。

  B:你有沒有想過像喬布斯一樣,把傳奇的人生經歷,寫一本自傳?

  W:我怎麼能和他比呢?我覺得喬布斯是繼愛因斯坦之後世界級人物。他屬於英年早逝,留下那麼多財富,讓別人懷念他。而我們更多的時候,是享受生活,沒 有必要到最後寫這樣的東西。你是要給別人看呢,還是要總結自己?我覺得喬布斯更多是要讓別人看,他本人非常低調,做到現在,真正出名就是這五年時間,在他 生命的末期,他找人寫自傳,更多的是做為一種財富,讓別人瞭解他,而不是產品本身。

  B:這是四個蘋果的世界。第一個誘惑了夏娃,第二個砸醒牛頓,第三個握在喬布斯手裡。第四個在哪裡?

  W:不知道啊,一定會有第四個。


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「哈佛董事長」王石

http://magazine.caixin.com/2012-03-02/100362981_all.html

 「去美國時,我剛好60歲。第一學期基本上在語言學校度過,和一幫十六七歲的小孩一起學英語。美國的教育,課堂上多數是做遊戲。我跟一幫小孩做遊戲,簡直就是大笨熊,什麼都不懂,聽也聽不懂,說也說不明白,老師一提問,我腦子就是一片空白。

  「當時心裡焦慮極了,我一直是睡眠很好的,但那段時間,我每天晚上翻來覆去睡不著,滿腦子都是單詞,都是作業。我當時就想,這麼下去我會不會得神經病?這麼做到底值不值得?」

  晚上把大米泡在暖壺裡,第二天早上起來煮幾分鐘當早餐,晚上熱一熱還能吃。中國鼎鼎大名的成功企業家,在美國度過的第一個學期活像苦行僧,內心更滿是茫然、焦慮和自我否定。但登過珠穆朗瑪的王石戰勝了這一切,他稱自己從沒落下,再難都能跟著走。

  「雖然其他方面不行,但我也有優點。我的作文寫得好,因為作文需要一些邏輯和思辨,這一點我比那些小孩強。」說到這裡,這個瘦瘦黑黑的老頭兒得意地開懷大笑起來。

60歲的新生

  留學曾是王石的一個夢,公司越做越大,這個夢看上去已然漸行漸遠。

  「我去深圳的時候已經32歲了,最初的想法是當個跳板,過兩年就出國留學。」王石承認,當時並沒有在深圳紮根發展的長遠考慮,「但是一年一年過去,企業越做越大,我的留學夢一直做到50歲,就不再做了」。

  認為「留學跟我已經沒有關係了」的王石,把興趣轉向大自然,開始登山、滑翔、航海。2003年5月和2010年5月,他兩次刷新了中國成功登頂 珠峰的年齡記錄。2005年,他又滑雪抵達北極點和南極點。所有人都認為,打造了中國房地產業標竿企業萬科的王石,在自己的第二人生也已經取得成功。

  王石的人生追求再次引人驚嘆。2010年初,一個偶然的機會,他得到了哈佛大學中國基金「到哈佛做訪問學者」的口頭邀請。2月27日,王石在北 京出席一次午餐會時講述自己過去一年在哈佛的遊學:「當時心裡第一反應就是發怵。我行不行啊?到那兒能不能適應?去了怎麼交流?一大堆問題。」

  所以,第一學期開學,王石沒有去,第二學期還是沒去。後來他瞭解到,當初哈佛大學內部也產生過很大分歧,因為哈佛從未邀請過一個沒有學術背景只是企業家出身的人去做訪學。知道這個情況之後,王石趕緊就去了。

  經過一個學期的煎熬,王石開始進入狀態,聽五花八門的講座,也選了三門大家講授的課程,一門講宗教如何影響資本主義思維方式,一門講資本主義思想史,只有一門城市規劃和發展與他自己的老本行有關。

  有神論、新教倫理、現代戰爭起源、資本主義商業史,這些讓他目不暇接、異常興奮。在國內,王石是企業家中的奇蹟。他擔任董事長的萬科,2010 年實現銷售額破千億元;他性格堅韌,兩次登頂珠峰,為人又清高,常被形容成「境界很高的人」。但哈佛這一年彷彿打開另一扇門,王石像個新生兒,重新打量起 世界與中國,人類與歷史。

  有時候,王石也不得不服老。「第二學期就感覺腦袋不累了,開始眼睛累。我已經60多歲了,除了閱讀率太大,這個眼睛累可能還是和年齡有關係。」 雖然口語不流利,但他抓住一切機會練習,「如果有人請我講演,用英文可以,如果是中文的話,我沒興趣。」有時候台下的中國人會請求他:「Mr Wang, please speak Chinese.(王先生,請你說中文)」王石回答:「Please give me a chance.(請給我一個練習機會)」

遠離情不自禁

  對萬科的員工來說,董事長似乎從未離開公司,王石的性格秉性早已深深根植於這家企業。甚至去哈佛這一年,他的郵件更多、電話更多,只不過內容變 成了在哈佛接觸到的各種古怪問題。萬科集團總裁辦公室主任、董事長助理韋業寧在微博上說:「2011年之後,登山董事長變成了哈佛董事長。這很麻煩,後者 比前者電話更多,郵件更多,佈置的任務多得多,提出的難題也多得多。苦逼的下屬不僅要和手頭的工作做鬥爭,還要隨時應付大洋彼岸和董事長溝通交流的學生教 授公知企業家公益組織外星人各種古怪頭腦。這才是他遊學的第一年,三年之後咱怎麼玩兒?」

  不過,王石和萬科的直接關係只剩下推不掉的例行公事。「我會以董事長的身份召開、參加視頻董事會,僅此而已,其他的我都不會參與,只有股東大會,我必須飛回來參加。」王石說。

  對於和萬科的關係,王石自認處理得非常清楚。「我為什麼要到哈佛?原因是我一定要遠離他們。我和很多人一樣,只要在公司就會情不自禁地折騰他們,情不自禁地找人談話、表明觀點。實際上這種情不自禁都在干擾別人。」

  王石說,雖然他讓自己遠離萬科,但他給這個組織種下的基因要靠年青一代傳下去。2001年3月,時年35歲的郁亮擔任萬科成立以來的第三任總經理。在王石的主導下,萬科形成了系統的職業經理人制度。

  在坐著上百位中國企業家的午餐會上,王石回憶了自己剛剛卸任CEO時的心情。「第一天上班,三個小時都沒人進屋匯報,非常不習慣。後來郁亮進來 跟我匯報,剛講到第四條,我說,你不用說了,我知道後面幾條是什麼。」王石說,「我心裡得意得很,雖然沒參加會,但我知道你們都談了些什麼。隨後我就開始 提建議,做出指示。」

  但他之後發現這樣不對,「後來幾次,郁亮再來報告,我發現他眼睛裡沒光了,我忽然意識到不能這樣了。所以他匯報完以後,我一句點評都沒有,想說的話硬是嚥回去。」

  眼下,萬科正經歷一場「毒地板」危機,有人將這件事與王石短暫回國聯繫到一起,加之他在2月21日香港的一場論壇上對於國內房地產調控和萬科的 策略調整做出評論,更有人冠以「強勢回歸」。王石對此一哂:「首先,你怎麼知道你不回來,他們就處理不好?其次,你怎麼知道你回來後,就比他們處理得更 好?兩種可能都是否定的,所以,我不會回來。」

  他似乎更加喜歡這種把基因留在萬科的「哈佛董事長」狀態。用他的話說,董事長的職責要盡,時不時地推他們一下,但不會去部署具體工作。

  61歲的王石隻身一人在美國,沒有秘書,沒有助理,沒有司機,曾一度感覺自己「像一個半殘廢人」,但現在已能獨自把生活打理得井井有條。他希望 自己的努力起到一個帶動作用,鼓勵萬科的高層與國際接軌,也希望更多的中國企業家能受到啟發。用王石的話說,這種啟發,「就像沉睡很多年的腦筋又起來了, 有一種新生的感覺,語言通了,這扇天窗也打開了」。

 

  王石

  1951年1月生於廣西柳州,原籍安徽金寨。1968年參軍,1973年轉業到鄭州鐵路水電 段;1974年至1978年就讀於蘭州鐵道學院,畢業後先後任職於廣州鐵路局、廣東省外經貿委;1983年到深圳,任職於深圳市特區發展公司。1984年 組建深圳現代科教儀器展銷中心(萬科前身),任總經理;1988年起任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理,同年萬科發行中國大陸第一份《招股通函》,發 行股票2800萬股,集資2800萬元,開始涉足房地產業。1999年起擔任萬科董事長。2011年3月,赴美國哈佛大學訪學。

哈佛 董事長 董事 王石
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哈佛校園對話「勇氣」王石

http://www.yicai.com/news/2012/04/1633482.html
在哈佛大學的演講台上,61歲的王石一張嘴,就露了英語還不靈光的「怯」:一個並不太難的單詞他費勁地說了三遍,直到發音正確才繼續。

台下的聽眾發出善意的笑聲,但他的表情仍然認真,並不時抬頭,不看講稿與大家進行眼神交流。他說這是別人給他的建議:說英語時不管是不是流利,一是要大聲,二是要抬頭。

二十多分鐘的演講結束,會場爆發出熱烈的掌聲,王石回到座位前,有點如釋重負般咧了一下嘴。坐在他前面的一位女生,轉過頭向他豎起大拇指。

會場裡的外國人也許不都清楚他是誰,但前來參加「哈佛中國論壇」的所有中國人卻沒人不知道他——中國企業家中的傳奇式人物、萬科集團創始人兼董事長王石。

「這個發言準備了多久?您覺得自己的英語水平怎麼樣了?」這麼長的講稿即便對於一個英語比他好得多的人來說也不是一件容易事。

「要說準備,一年前就開始了,」面對記者,王石笑著說,「這個稿子我寫了三天,剛才上台前還一直在那兒反覆看。」

「我的英語水平一年前真的很差,現在還是挺差,」王石很坦誠,一點也沒有因為這個問題而生氣。

「那為什麼非要用英語?會場有同聲傳譯,別的中國企業家全說的中文。」記者問道。

「我這個年紀來哈佛學習,就是要學習西方的文化,語言當然相當重要。我們這一代人一直都是啞巴英語,看點資料還行,但張嘴說那就是很大的障礙。是障礙,就得過,人總要有點勇氣,」王石回答說。

的確,說到王石,無論是否喜歡他的人都不得不承認,他是個有勇氣的人。

從當年率先「下海」創建萬科集團、最終成為中國房地產行業的「老大」,到如今耳順之年選擇隻身赴美遊學,王石曾經征服世界最高峰、去過南北極、50多歲學過滑雪又練滑翔……他一直在挑戰著自己。

在剛到哈佛的時候,王石曾經做過一場名為「人生的三座山峰」的演講。他說,這「三座山峰」中,第一座峰指創立萬科,第二座指兩次登珠峰,第三座就是來哈佛上學。

王石說,從1983年到1998年的15年時間內,他的全部精力放在萬科上,經營這個企業。之後開始登山和探險,一方面是要做一些自己喜歡的事情,另一方面也是在有意地「疏離」公司,以讓公司的管理團隊能獨立地健康成長。

按照他的說法,「領袖型、英雄般一呼百應式的東方傳統領導文化實際上不利於現代企業的健康發展」。

如今,在大多數人退休回家頤養天年的年紀,王石選擇了「再登一座比珠峰更難的山」——到美國學習。在世界最高等學府和十幾歲的孩子們一起學習,除了是對自己極限的又一次挑戰,王石其實還有著更多的打算。

「我計劃在60歲到70歲這個階段把更多的精力用到學校去,通過學習更多地和下一代交流,」王石說。

今年7月份,他將在北京大學光華管理學院教授MBA和EMBA課程。他說,希望有機會把個人以及他所創建的萬科當作一個案例,將人生的經驗及教訓與年輕人分享,算是他留給這個世界的財富。

「如果僅憑自己的經歷去講,那無論是對自己還是對學生都不負責任,所以我希望通過在哈佛的學習,提高理論水平,提高修為,」他說。

說到萬科,王石說他從來沒有離開過。「我仍然是萬科的董事長,每隔幾個月我都要回去,更不要提寒暑假,下周我還要回去開股東大會,」他說。

至於要在哈佛呆多久,王石沒有作出明確的答覆。

(新華社)


哈佛 校園 對話 勇氣 王石
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王石:我只是一個符號 金錢豹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780102dzna.html

當你仰視著我,你看到的王石只是一個符號,這個符號充斥著被世俗反覆誇耀的成功,卻跟我毫無關係。」在最新拍攝的廣告片中,王石以平緩的語氣講述著一個被世人誤解的自己。

不管是2008年汶川地震中當中的「捐款門」,還是留學海外之後關於其與萬科總裁郁亮之間的分歧傳聞,作為房地產行業明星人物的王石,總是容易被動地陷入 到各種各樣的傳聞當中,但他鮮有回應。他有微博,但他只關注了65個人,大部分微博的內容也只關乎生活的足跡,似乎與其在萬科董事長的角色毫無關係。

「我從沒有特意去關注誰,一般都是朋友說你應該關注我,或者推薦我關注什麼,我才會關注。」3月中旬的一個上午,在上海的一傢俬人會所裡,身著格子襯衫、 黑色皮夾克的王石精神俊朗,笑談微博、登山、公益和慈善,甚至興致盎然地跟我們講起了小笑話。那一刻,似乎萬科年代已是他一個很遙遠的從前。

當下的萬科卻遠未有王石這般瀟灑,經歷年後的「毒地板」風波和精裝修房質量危機事件後,萬科成長的煩惱逐一顯現。而讓萬科感到最無奈的是,坊間還流傳著王石董事長與管理團隊之間存在分歧的各種傳聞。

這些傳聞的起因有多個版本,其中之一是萬科的商業地產戰略。2010年之後,也即王石留學海外的第一年,萬科一改以往專注住宅地產的發展模式,開始涉足商 業地產領域。儘管萬科管理層解釋,萬科的商業是為了住宅而商業,跟其他開發商是完全不同的取向,但如此重大的轉型在「王石時代」顯然是不可想像的事情:1995年時候的王石就曾很強硬地把萬科旗下的寫字樓、酒店等非住宅的產品全部改為住宅,並從此確立了萬科的住宅地產模式,這種模式十幾年來從未發生過變化。

對於這些似真似假的傳聞,王石的回應簡潔而明確。在他看來,問題不在於有沒有分歧,而在於如何對待這些分歧,「只要不是致命的,即使你認為這個決定不是你的意圖,你也要尊重,這樣對萬科下一代管理團隊的成熟、成長才有幫助。」

作為萬科的董事長,王石從三個方面定義了自己的角色:把握方向、任用人選以及萬科出問題的時候承擔責任,「我覺得我是蠻稱職的。」

隨著王石將自己海外留學的時間延長至五年,萬科對於他而言更多的只是代表過去的一段經歷。未來幾年,王石已經把目光投向了倫敦、耶路撒冷和伊斯坦布爾,他還未想過退休。「我的個性是喜歡自由、挑戰自我。」他追求與眾不同的人生經歷,或許正如其代言的廣告詞所言:「經歷決定了這個世界,用自己的經歷定義自己。」

對萬科的管與不管

一個董事長最重要的是把握什麼樣的事情。

《中國經營報》:今年2月下旬你回國時候曾提到,你已經將在海外留學的時間從三年延長至五年,原因是什麼?

王石:我的海外留學帶有一定的偶然性。從我個人的人生計划來講,50歲至60歲一直在登山,做自己非常開心的事情。2010年的上半年我接到了哈佛大學的 邀請,作為訪問學者到了哈佛,借這個機會填補了我的留學夢,因為我過去沒有這個經歷。到了哈佛之後,我發現一年很快就過去了,但覺得還沒學到什麼東西,所 以就決定把在哈佛留學的時間延長了一年。為了保證後面到倫敦留學的時間,一共延長了兩年。現在來看,五年這個時間只會增加不會減少。明年到倫敦也是待兩年。後面我還會到伊斯坦布爾和耶路撒冷,加起來可能就需要這麼長時間。

《中國經營報》:在遊學和企業事務管理上你是怎麼安排管理時間的?現在通過什麼樣的工作方式處理萬科的日常工作事務來履行董事長的職責?比如說召開董事會、股東大會等等?

王石:我管理企業的時間和花在學習上的時間,嚴格來講沒有比例。如果談比例的問題,我怕會引起誤讀。其實重要的不在於比例,在於有沒有起到董事長的作用。 我過去也常說,一個董事長最重要的是把握什麼樣的事情。第一個是戰略上的把握,這更多是董事會層面的。我覺得在這點上我是蠻稱職的。以前登山期間召開董事 會很不方便,不能親臨現場,我就通過衛星電視、衛星電話來溝通;同時,每年的股東大會是我一定要參加的,股東大會不能通過視頻召開,這樣做會不尊重股東。 這麼多年來我除了2003年登珠峰那年,沒有參加股東大會,其他事件都不構成不參加的理由。第二個要把握的是,確定了事情之後讓誰去做,這是用人方面的選 擇。第三個是,公司出了問題要承擔責任。無論如何我不能說,因為我在登山我不知道發生了什麼,這都不是不承擔責任的理由,這是失職和失責。

說複雜點,作為董事長我有三個原則:第一,行業定位,只要公司的行業確定非常清楚,做決定就不會這麼複雜,比如萬科確定就做房地產;第二就是公司運作的規範化;第三是透明度。 在這三個原則下,做這個董事長就很容易把握了。如果簡單地回答用多少時間去管理企業,我覺得會帶來誤解,好的誤解可能是,用這麼一點時間,公司就能做得這 麼好?另一種不好的誤解就會是不務正業,你應該把更多的時間放在公司上。所以說,時間的比例多少不重要,重要的是你是否起到董事長的作用了,而且作用還不 錯。

儘管「淡出萬科」已經兩年有餘,但在海外求學的王石依然是一個備受關注的人物。這兩年以來,關於其與萬科管理團隊之間的各種矛盾分歧傳言就一直圍繞著萬科,雖然萬科一直堅稱王石在公司的地位和角色沒有發生任何的變化,但單方面的聲音並未消除外界的各種猜測。

究竟董事長與CEO之間是否存在傳言中的「分歧」?在哈佛求學的王石究竟通過什麼樣的方式管理遠在萬里之外的萬科?近日,極少參加商業活動的王石回到國內,為克萊斯勒即將上市的新一代大切諾基代言,接受了《中國經營報》記者的專訪,解釋了相關疑問。

定位、規範、透明,當董事長的三原則

「沒有分歧怎麼可能呢?」

萬科公司的決策一定是在變化的,沒有一成不變的東西。

《中國經營報》:現在你是否對萬科的具體管理干預得更多了?

王石:到哈佛之後對萬科的干預更多那是一定的。因為過去登山更多是體力上的磨練,環境很惡劣,而且還是缺氧的狀態。在這種情況下,對公司管理的干涉就要非 常警惕,因為這時候你對公司的干涉可能是錯誤的。第二,在缺氧的情況下,事情幹涉完了之後可能就忘了,所以我那時候儘量少干涉。還有一點,從通信手段來 講,衛星電話比我們一般的手機要貴得多,我們是職業經理人,花的是股東的錢。所以從兩方面來講,第一是效率問題,第二是成本問題,登山的時候一般的干涉非 常有限。在2010年之前的十幾年時間裡,我也有意識地和萬科公司疏離,不去影響公司的正常運轉

而到了哈佛之後,環境好了,通信手段也恢復到了正常,有了互聯網,溝通的成本越來越低,所以干預就多了一些。其實哈佛對我來說已經不是體力的磨練,是一個精神磨練的過程。

《中國經營報》:你去哈佛留學之後,一些關於你與目前萬科管理層之間存在分歧的傳言很多,比較集中的一點是你跟管理團隊在萬科發展商業地產方面分歧較大。 尤其是你在留學哈佛之後,萬科開始進入一些社區商業、購物中心,甚至一些寫字樓項目,外界普遍認為這與你之前所定下的萬科堅持做住宅地產開發的戰略有分 歧,你如何回應這個事情?如果你們在公司管理上出現意見不同的情況,你們一般會如何處理?

王石:跟管理團隊沒有分歧怎麼可能呢?一定會有分歧的。但對於分歧,我的處理原則是:只要對公司的影響不是致命的,即使你認為對方是錯的,你也要尊重他的 決定,為什麼呢?因為有時候對與錯只是一個角度的問題,只要在一個企業的經營當中,這個決定不是致命的。萬科發展到現在,誰都不能說萬科沒犯過錯誤,我也 經常犯錯誤,但這些錯誤不是致命的,公司還在前進,還在擴張,大家都會從正面來看待所犯的錯誤。

所以我說,肯定會有分歧,關鍵在於出現分歧時怎麼對待,對我來講就是只要不是致命的,即使你認為這個決定不是你的意圖,你也要尊重,這是我管理萬科的原則。你認為他是錯誤的,這是因為你是他的領導,有不同的角度;最後你要求按你的角度去做,因為你是董事長,這對下一代管理團隊的培養、成熟沒什麼好處。

有可能有人會問到:為 什麼認為對方是錯的你也可以不管?事實上這就是我的邏輯:你不要錯得離譜就行。我也是犯過錯誤的,別人為什麼就不能犯錯誤呢?實際上我做的可能也是錯的, 只是從最後的結果看表現得還不錯,這也是動員整個公司資源做的事情。所以我們的分歧很正常,任何公司都一樣。沒有分歧才不正常,如果出現分歧,大家都必須 順從一把手,一把手說的全是對的,那是權威主義,是不對的

《中國經營報》:1995年的時候,當時萬科開始做減法,你很堅決地把萬科當時的非住宅項目都整改為住宅項目,確立了萬科的住宅地產開發商的定位,那麼中國房地產經過這麼些年的發展,你對於商業地產的看法有沒有發生變化?萬科目前是否有必要做商業地產?

王石:萬科公司的決策一定是在變化的,沒有一成不變的東西。我之前解釋過,現在萬科的做法已經和過去發生了一些變化。過去的萬科是做傳統的郊區大盤,一般 都是500畝以上的住宅。一般來說,大盤規劃的都是純住宅區,一般商業配套不超過8%,這是有規定的,包括學校、商業、酒店等總比例都不超過8%,這是規劃中必須要有的,當然越大的盤商業配套就越多。

但到現在,情況已經發生了變化,萬科無意當中發現,有很多進入市區的項目,要參加老城改造,類似於純住宅的大盤已經沒有了,純屬商業組團的也沒有了,萬科還做不做呢?萬科的結論非常清楚,做!當然萬科就要做包括商業、酒店、寫字樓、商城在內的項目,這方面不存在分歧。

但萬科當時進入市區,我當初認為萬科是拿不到市區的地的,萬科現在越做越大了,郊區的大盤現在越來越少了,甚至沒有了,就必須進入市區。而萬科這段時間都 是由管理團隊在把握的,現在這個時期遇到了這樣的問題,做不做呢?我可以明確表示,萬科董事會的決策是,做!但萬科以前是沒有這個經驗的,怎麼做呢,由管 理團隊決定。

所以說,作為董事長,我跟管理團隊之間究竟有沒有分歧,可以肯定地說:有!不僅過去有,現在有,將來也肯定會有。至於出現分歧的時候,我的意見是否會得到 尊重?我的回答是,我說的話他一定會考慮,但這不等於我的意見他一定聽。我的意見已經不止一次被管理團隊否定,他們認為我的理解是不對的,遇到這種情況我 總是會以欣賞的心情去接受。

《中國經營報》:在企業管理的用人方面你是怎麼把握的?如何理解職業經理人的精神?

王石:用人方面我的大原則是「疑人不用,用人不疑」。首先對人一定要有懷疑,這種懷疑是制度性懷疑,人是有自私的一面的,他會情不自禁地犯錯誤。關鍵是怎 麼避免犯錯誤?這就需要制度性的東西來檢查和約束,及時發現和制止錯誤或者減少錯誤的發生率。第二就是一旦你用了他,就必須信任他。用人還懷疑他,這是絕 對不正常的情況。

中國人喜歡講「志同道合」,對我來講,其實可以「志不同道合」,也可以「道不同志合」。當然既是朋友又是同事那更好,但是我會對可能成為朋友的同事稍微疏 離一些,因為這樣處理事情的時候就有個度。什麼是職業精神、職業操守?就是這樣的,如果把感情用在做事情上,事情就會很難做。

至於說用什麼樣的人,用不用故意迎合我的人,其實不在於這個人是不是迎合你,關鍵在於企業的文化氛圍,如果說企業的文化氛圍就是迎合的、說假話的,那這種 現象就沒辦法改變。在萬科,你說我的下屬會不會迎合我,應該也有,畢竟我的位置在那裡。迎合是人類的本能,問題不在迎合,而在迎合的目的是什麼。

《中國經營報》:你一直很少參與商業活動和廣告代言,這次參加你為克萊斯勒代言,你的代言收入也是捐贈給泰國的一個慈善基金做公益,為什麼會有這樣的考慮?

王石:我在2000年的時候接了第一個廣告,之後萬科公關部門拒絕了很多公司找我代言廣告的邀請。後來在2006年左右,摩托羅拉也來找我,當時萬科公關 部門也表示拒絕,但摩托羅拉不甘心,說這到底這是不是王石本人的意思,只要王石本人親自說出拒絕這句話,那他們就放棄,他們找到了萬科副總裁肖莉,肖莉覺得我可能會感興趣,她跟我一說,我就答應了。

這次為克萊斯勒做代言的原因有三個。第一,我有好奇心,到底拍廣告是怎麼回事?我想弄明白。第二,我本身不是一個自由人,並不是個體職業者,我是萬科的董 事長,我要考慮到代言可能給公司帶來的影響,我覺得這只會給萬科加分,而不會減分。第三,不僅僅是現在,就是未來,這次代言對萬科來說也是加分。有一些高 科技的企業找我代言,我可能就拒絕了,因為現在那些行業可能很熱,明年泡沫一破裂,公司垮了,到時就有人說萬科董事長代言的那個企業都垮掉了,這是我要顧 忌的。當然,我的個性喜歡探險、挑戰自我,也喜歡吉普,所以我很自然就接受了克萊斯勒的邀請。

事實上,這次代言也是我在哈佛學習的一個感受。我在哈佛學習的過程中發現了一個現象,中國的企業家,不管老一代企業家還是新一代的企業家,做慈善做公益都是一致的,但是和國外的企業家相比,我們還是基本停留在民族主義、國家主義這樣的層面上。

在歐洲、在美國,企業家做慈善做公益,成立的基金不在於大小,但考慮的都是國際性的,不是說法國的企業家成立的基金就在法國做慈善和公益,美國的企業家成立的基金就在美國做慈善和公益,只要成立公益基金,馬上會考慮在亞洲、非洲或者南美洲等地方去做公益。

中國從陳嘉庚老先生到新生代的企業家邵逸夫、李嘉誠等,包括改革開放以來的企業家們,做公益慈善都多少會有國家主義、民族主義的色彩,誠然中國發展也不平 衡,貧窮的人也很多,我們在國內做慈善和公益有很大空間,但我覺得隨著中國在國際上的影響力的不斷提升,我們的視角不應該只侷限於國內,要有國際性的視 野。公益慈善應國際化,中國人喜歡講「志同道合」,對我來講,其實可以「志不同道合」,也可以「道不同志合」。


王石 只是 一個 符號 金錢豹 金錢
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王石惹誰了? 東方愚

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無論是通用電氣前董事長兼首席執行官韋爾奇,抑或不久前的谷歌執行董事長埃裡克,他們的離婚消息在美國所引起的關注,都不及現在王石在中國所引發的波瀾。為什麼會是這樣?不僅僅是因為互聯網和社交媒體的發達,更在於一直以來王石在中國的商業界甚至整個社會不斷被標籤化、符號化。在大眾眼中,他既是一個成功的創業者,也是一位優秀的職業經理人和「企業政治家」,還是一位用登山來不斷征服自己的「時尚達人」。他「老少通吃」,於是不斷有品牌企業邀請他拍廣告片、做形象代言人。

但是,王石背後的隱秘憂傷,以及他與大眾想像中不一樣的脾性,又有多少人瞭解?關於前者,譬如華潤控股萬科12年當中,王石想重新進入體制內並謀求「更大發展」上的一些不順暢和無奈被悄然掩蓋,留下的只有王石的一些感慨,譬如他曾稱,他完全理解現在的一些企業家奉若神明地學習胡雪巖,「因為他的『紅頂之道』在轉型中的中國社會依然有效。」

關於後者,譬如外界認為他後來習慣了當「甩手掌櫃」,登山也好,哈佛遊學也好,喜歡過隱士般閒云野鶴般的生活。直到有一天萬科董事會主席助理韋業寧發微博抱怨王石於2011年之後「登山董事長變成了哈佛董事長」,並稱「這很麻煩,後者比前者電話更多,郵件更多,佈置的任務多得多」。

總而言之,王石被大眾以情緒化的方式推上了偶像的高台,而站到這個高台上的人被要求一定得是個道德潔癖者。每個人都希望改善甚至改變自己的婚姻,唯獨除了自己的偶像必須保持原樣之外。

二十年前獲得諾貝爾獎的一位美國經濟學家加里·S·貝克爾(Garys Becker),同時也是一位社會學家,他曾用縝密的數理方法分析研究過人性。他寫過一本書叫做《家庭論》,其中有兩個結論,分別是:「在一個有效率的婚姻市場上,同一個男人不管與誰結婚,或者是否選擇保持單身,他得到的收入都相同」;「一個有效率的婚姻市場會使家庭商品的總產出最大化,所以每個人都能改善自己的婚姻,又不會使其他人的生活每況愈下。」

用在今天傳言中的王石離婚事件上,這兩句話似乎很是恰當。第一,與原配當初的結合是否「有效率」?從王石彼時在廣東經貿委所做的經濟情報研究工作來說,娶高官之女似乎對仕途的發展是有效率的,當然婚姻雙方的他們是否心相印、無罅隙,外界無從得知。第二,如果通過契約或其他形式的補償沒有使人的生活變得更糟的話,王石有權利改善自己的婚姻,外界的道德指責不值一提。

把王石當成一個普通人來看待,一切偏執似乎便可消遁。他也是一個曾有政治抱負的人,一個有著七情六慾不能免俗的人,一個聲稱不斷在尋求靈魂歸宿卻不能成功控制自己控制慾的人。企業家周成建稱自己的三次婚姻與中國企業家崛起成長的三階段吻合:中國企業家從上世紀七八十年代萌發,到九十年代野蠻生長,再到新世紀後走到舞台中央並擔綱重要角色,而他的婚姻也對應地從媒妁之言到事業夥伴再到尋找精神寄託。那麼,王石為何不可以呢?

王石鮮有評價自己的婚姻伴侶,其原配王江穗的名字鮮有出現在公眾視野中,上一次「破例」發生在五年前王江穗的賬戶「不小心」買入萬科股票時。彼時在瑞士登山的王石只好發表一封道歉信。與其說是為王江穗股票門事件道歉,不如是說進行澄清。最富有詩意的一句,是王石稱王江穗「只是一個普普通通的纖弱女子」,「她沒有聰明到像一些傳聞所說的那樣,是一個擅長抄底的短線高手,她連自己掌管股票賬戶的興趣都沒有,更談不上利用內幕消息來賺錢;另一方面,她也不會愚魯到為了區區幾萬股萬科股票的收益,拿我們一生的清譽去冒險」。

即使是為股東利益計,王石也簡單勾勒出了王江穗的形象,並道出了婚姻之外二人共同的契約意識。從這一個角度而言,如果婚姻的解散是雙方商討的結果,而重組又是經濟學上所說的一種「帕累托優化」的話,我們只有祝福他們將來像貝克爾所言的一樣「家庭商品總產出最大化」了。


王石 惹誰 誰了 東方
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房地產市場會在兩三年內軟著陸—王石 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750101nrmf.html
萬科董事長王石(微博)(右)在達沃斯接受騰訊財經獨家訪談

今年的達沃斯論壇,來自企業界的中國嘉賓明顯減少,而萬科董事長王石吸引了最多的中國媒體的目光。

當地時間1月23日上午,王石來到了騰訊財經的達沃斯演播間,這是他因私人問題而廣受關注以來,首次接受媒體專訪。

面對騰訊財經對此的詢問,他回應道,「這個沒有什麼尷尬的,隱私問題我從來不談,以前沒有談過,現在不談,將來也不談。」

王石主要談的是房地產市場問題。對於房價,他對以謝國忠為代表的唱空、泡沫破滅論進行了回應,認為某種程度上謝國忠的理論是有道理的,房價與居民平均收入確實悖離比較大,但好在並不是全中國都這樣,主要出現在一線城市,而且針對一線城市,國家已經出台調控政策。

王石稱,這些調控政策已經起到了效果,如果能持續這樣微調,堅持下去,再有兩三年房地產軟著陸是可能的。

他同時認為,從長遠來看,真正的房地產發展是在城市化過程中,現在中國城市化過程中才過50%,「我相信中國城市化在達到70%之前,(房地產市場發展)是不會停住的。」

對於萬科銷售額在2012年達到1400億,成為全球第一個銷售額超200億美元的房地產公司,是否會面臨發展的瓶頸的問題,王石回應稱,萬科還會繼續增長,真正持續的增長會從2016年才開始。

王石的理由是,2015年,萬科將全面推行住宅產業化,從2016年開始,萬科會進入一個發展的新階段。

住宅產業化是指用工業化生產的方式來建造住宅,是機械化程度不高和粗放式生產的生產方式升級換代的必然要求,以提高住宅生產的勞動生產率,提高住宅的整體質量,降低成本,降低物耗、能耗。

王石認為,住宅產業化是必然的趨勢,但目前因為成本過高,以及建築施工工藝水平仍很落後,這兩大因素,在中國還只是剛剛起步。他認為,說萬科在「押寶」住宅產業化也可以,因為大家都認為必須要做綠色建築,問題只不過是什麼時候做。「從某種角度上你得押寶,只不過是萬科先走一步。」

對於萬科剛剛公佈的B轉H股方案,王石回應說,最主要的原因是B股已經失去了融資功能,證券監管部門也正在鼓勵如何激活B股。

B轉H也被認為是萬科國際化的一個佈局。王石說,去年萬科已經併購香港的公司,預計今年會在北美就會有具體的動作,第一季度在美國會有投資項目,然後陸續會在其他國家投入。

就在萬科接受騰訊財經專訪的當天,萬科置業(香港)與香港新世界發展(00017.HK)聯合投得新界區港鐵西鐵在線蓋荃灣西站六區物業發展項目,作價34.34億港元。這是萬科第一次在香港投得地皮。

王石還談到了自己在哈佛遊學的收穫,說最主要的是文化層面的學習,因為在中國做企業就是學習西方企業制度,但只有在文化層面學習後,才能知其然並知其所以然。

他還透露,自己還要在哈佛學習一個學期,秋天后將去劍橋大學,然後是耶路撒冷。他說,自己未來的三分之一時間會作為一個大學的「教書匠」。

對於自己遊學期間如何管理萬科,王石說,萬科這麼多年形成了比較成熟的管理制度,並且一直根據情況變化在微調。他透露說,現在萬科CEO郁亮也在準備去登山,攀登珠穆朗瑪峰,他認為這不會影響到萬科的管理。(騰訊財經 張沉、劉中盛 發自瑞士達沃斯)

萬科押寶住宅產業化

主持人:這裡是瑞士達沃斯前方演播室,今天我們很高興請來了國內最著名的企業家萬科集團董事長王石先生,王總,您好。

王石:您好。

主持人:歡迎您又來到騰訊。剛才有個討論是閉門會議,我們沒有機會進去。我們看了之後感覺很熱烈。你們這次討論的是什麼話題?

王石:今天是達沃斯第一天的專場,談論的是中國的可持續發展。當然這個話題不僅僅是經濟,包括社會其他層面的內容。

主持人:您主要發表了哪些觀點?

王石:我談的還是以萬科作為一個案例來談一個企業如何面對面地考慮可持續發展是什麼。萬科這麼多年如何來做綠色經濟,做綠色環保,因為它本身不是每個人都發言,嘉賓討論,每個人給5分鐘的時間介紹你的看法。基本上講用了萬科的兩個案例。

主持人:哪兩個案例?

王石:一個是我們知道上個世紀1998年中央政府新的政策就是禁止砍伐森林,有一個統計數字,目前是60%的木材都是進口的。進口到中國的木材有將近一半,40%用到建築工地上和建築裝修材料上。比如說建築材料很主要的就是做木地板。建築工地主要用途是建築模板,比如說加強筋,模板之後混凝土,這個大量消耗木材。

中國現在是全世界最大的住宅市場,也在迅速地城市化,每年有1300萬人從農村移到城市,需要大量的建築,需要大量的住宅,需要大量的配套設施,這樣就消耗大量的木材。

當時我就意識到我們這樣大地消耗木材是不可持續的,就看綠色和平組織給我們什麼建議。綠色和平組織就安排了到亞馬遜的熱帶雨林去,在那裡待了一個禮拜。其中專門去了一個地方,拿過去的照片和現在衛星拍的照片對比,讓你非常非常吃驚。25年前還是完全綠色覆蓋的熱帶雨林,現在看上去像瘡疤似的。

當然同時令我驚訝的是,被砍伐的森林和中國經濟這樣的關係,也是和萬科的經濟模式有關係,顯然再這樣下去是不能持續的。所以萬科主動地採取減少能源,減少水,減少電,簡單來說就是住宅產業化。

這個在工業發達國家已經很成熟了。之所以在中國就是萬科率先啟動了,就是因為它需要的建築公司收費比較低,工人的技術熟練程度要求比較高,再一個是成本比較高。所以這幾個因素建築公司是不願意參與的,開發商又覺得成本高很多,所以實際上從2007年投放市場到現在,基本上去年工業住宅化的面積就是274萬平方米,相當相當大的一個數量。

當然這個作為萬科開發的數量,它也佔到25%。按照我的計劃,到2015年,原來是2014年,2015年全部複製。當然萬科不僅這樣做,在行業上來推動如何來減少木材使用。現在也和世界自然基金會簽訂了這樣的戰略合作,就是如何從減少木材到保護資源,對環境友好,減少能源消耗,可持續發展。

剛才是如何建,第二個案例是建什麼樣的建築。實際上真正的能源消耗在建築過程中,真正完成一個產品的消耗主要是在建築交付之後。我們無論是建築的住宅,還是寫字樓,還是商場,它在使用過程中就需要消耗電、暖、冷氣來支撐,實際上這個消耗的電要比建築過程消耗的電要大。而一般一個建築差不多50年到80年的時間。所以從社會每年的能源消耗來講,加上建設和使用過程中消耗的能源,住宅本身消耗的社會總能源差不多佔到25%到35%。建綠色建築住宅就更重要了。

中央政府住建部2007年公佈了綠色建築一星、二星、三星的標準,但是這個標準不是強迫的,有選擇性,也可以做,也可以不做。從標準到設計到完成至少兩年的時間,就是公佈之後到2009年全國只有一個項目達標。

主持人:是誰?

王石:當然是萬科。到了2010年差不多有24個單位,有一半是萬科的。2011年差不多上升到50多個,還是有一半是萬科的。去年的數字還沒出來,估計萬科會降到40%,因為更多的在申請,因為萬科市場佔有份額才2%。所以只要個別申請加起來就是很大的數字。

萬科市場才佔了2%。即使你百分之百都達標了,也就是這2%。就是說對整個節約能源,整個節省原材料是微不足道的,只有同行更多地接觸。

主持人:剛才您也提到了產業化,產業化您一直在推動。你覺得現在住宅產業化在中國還沒有很大的市場,在中國遇到了哪些瓶頸?

王石:瓶頸主要是兩個因素。一個就是成本。第二個是建築的施工工藝,需要重裝備中國這麼多年的住宅市場來講,更多的是亦工亦農,農忙的時候幹活,農閒的時候當工人。現在很多技術都是熟練工。第二個是重裝設備投入不多。這是第一個,設備的要求和對工人技術程度的要求。這是個瓶頸。

第二個是成本。因為你投入設備和新的工藝,成本就很高。

主持人:這樣的房子造價很高?

王石:房子造價比較高。但是應該說這兩年情況有所改善。第一,現在農民工的工資也上來了,第二個是短缺。所以你如果不用住宅產業化的方法,農民工你套不住。因為我們住宅產業化更多的是用設備。第二,現在政府也越來越重視環保,重視節約能源。在工業發達國家推廣住宅產業化政府給補貼的。華人居住的地方,香港、新加坡這些地區住宅產業化都給補貼。但是大陸這兩年像北京、上海、昆明、深圳一些城市也開始這樣做了,我估計下一步的力度會加大。所以應該說現在的市場不是很大,但是我預計在未來三年內,中國的住宅產業化、綠色建築會有一個非常新的局面。

主持人:這麼說也是萬科很重要的一步棋,就是把產業化押寶?

王石:也可以這樣說。可以說押寶。實際上面對未來大家都看到必須做綠色建築,只不過是什麼時候做。實際上從某種角度上你得押寶,只不過是萬科先走一步。

主持人:這有可能走對,有可能走錯,現在市場份額並不大,要是走錯了怎麼辦?

王石:錯是不會錯,可能是競爭力不是很明顯。一個是成本高,一個是消費者還不買賬。但是我相信中國城市環境的惡化,消費者也越來越注意了。本身消耗的產品技術成本高一點,當然對環境保護是非常重要的。比如說最近冬天中國北方的大城市,包括北京,連續長時間的霧霾,長時間的霧天氣,很重要的原因就是空氣污染造成的。大家都知道一個是燃煤的污染,再一個是汽車尾氣,再一個是建築工地的揚塵。搞住宅產業化來講,在工地施工好了之後到現場基本都是封閉的,可以把對揚塵對空氣的污染降低一些。

主持人:剛才提到了住宅產業化,我們看到最近萬科從B股轉到H股,這是什麼動意呢?

王石:當然現在這個轉的過程還是走程序的過程,還不便多說什麼。但就B股轉H股或者B股回歸A股這是一個方向,因為我們知道這個品種已經不起融資作用了,恰好是這樣的時期,所以證券主管部門來鼓勵如何讓B股激活。

主持人:因為之前您好像在北大也做了報告在談住宅產業化這個話題,您覺得在國內像您這樣呼籲的企業家多不多?還不像新加坡、香港已經形成一種氣候了,大陸還不是很多,去年有四十幾家通過,但是還是比較少,為什麼呢?

王石:它是這樣的。像住宅產業化來講,提到這點應該是很可惜的。我們知道住宅是個工藝,但是它施工的方法,施工的工藝還有點粗糙,很多工人都是亦工亦農。我們知道住宅產業化來講,它就是講精度,講合理的系統的整合。實際上住宅工業和其他工業像電子工業、家電工業,可以說和它們相比相當相當落後,它們是早就完成了工業化的過程,在這個基礎上進步和競爭。

而住宅產業化還是在很初始的階段,正因為很初始,所以大家都無所謂。但是反過來真正重視起來,應該從初始到住宅產業化,這個並不是很多,畢竟它是很粗糙的。提高質量,並不是很容易的。再加上要達到日本住宅產業化,還有相當長的時間。但是像我們這樣要完成初級的過程並不是很難。所以我相信只要是國家重視,國家政策上進行這樣的限制,你必須做好。

第二個是給予鼓勵,你做了,我就給你鼓勵。你不做,我就不允許你進入。所以我相信在未來三五年,在中國房地產行業當中會有一個非常大的變化,不僅僅是住宅產品的質量會有很大的提高,再一個這個是和綠色建築、環保整個是齊頭並進的。
萬科真正持續的增長2016年才開始

主持人:萬科去年銷售額已經破了1400億,這已經是世界上第一個過200億美元的房地產公司。現在來說,像您提到住宅產業化,是您在給萬科找出路,還是您覺得這200億美元你們已經到頂了?

王石:在萬科成立20週年的時候2004年,我們當時預計十年之後到一千億,那個時候萬科的經營規模還不到一百億,實際上我們到了2010年達到了一千億,提前四年。一般來講過了一千億可能對這個企業就在玻璃天花板上了,再增長也會有限了。但是就我的觀點來講可能恰恰相反,因為萬科進行住宅產業化,進行綠色建築,到2016年的時候,我們剛才講2015年萬科整個住宅產業化系統完成,應該說萬科真正持續的增長是2016年才開始。

主持人:您那時候有估計它的規模有多大嗎?

王石:萬科是上市公司,你們記者怎麼推測是你們的事,你讓我來推測就非常不方便了。當然你可以推測一下明年萬科會有多少。我就說了,真正的增長,因為所謂的住宅產業化以合理的資源配置,合理的系統整合,真正的增長就是有質量,生產好的產品,均衡增長,因為本身這個市場是非常龐大的。我們知道中國雖然房地產是一個很傳統的行業,但是真正的房地產過程當中發展是在城市化過程中,現在中國城市化過程中才過50%。所以我相信中國城市化在70%之前是不會停住的。

主持人:您覺得房地產行業還有很大的發展空間?

王石:還有很大的發展空間。

主持人:但是我們覺得比較悲觀的情緒在瀰漫著這個房地產市場,包括以謝國忠為代表的,剛才您也提到說城市化有50%,將來可能達到70%,還有20%的空間。但是現在我們看到基本中國房地產業,像萬科、萬達,萬達當然是商業地產,這幾大巨頭的市場被大大地佔領,將來會不會出現所謂的中國的寡頭時代,會不會這樣?

王石:是這樣的,所謂對房地產市場悲觀,可能你剛才提到經濟學家謝國忠,他的悲觀並不是說小房產商沒有空間,他的悲觀是泡沫要破滅。

主持人:您覺得這是個泡沫嗎?

王石:這是另外一個話題了。你提了幾家,是不是把其他中小房地產都擠走了?根據美國和日本市場的經驗,房地產是非常特別的行業。比如說互聯網、IT,有個騰訊,有個新浪,再有個搜狐,其他的就很難再進入了。包括連鎖零售有三四家大的,其他家就沒有空間了。房地產是不同的。房地產商的地域性非常非常強。所以第一你看不到非常成熟的跨國的房地產公司,基本都侷限在國內。第二個你也很難看到在一個比較大的國家,一個房產商在任何城市都有它的影子。比如美國前五大房地產公司,它們的市場份額加起來也就是16%。日本前五大加起來只有20%。中國現在加起來前五大有8%。所以它還有很大的增長空間。即使它佔到20%,大頭80%還是中小房地產商的。

所以說很多民營的發展很悲觀,我覺得那是沒有必要的,因為這是行業所決定的。但是確實有這麼一個情況,你們發現在市場調整之後,市場不好的時候,大的發展商、專業的發展商就比較容易渡過難關。反而在這個時候它是在難關的時候擴充,它一定要搞專業化。房地產好做,我做房地產。股票好做,我炒股票。期貨好做,我做期貨。

主持人:剛才你提到一個專業化的問題,因為幾年前我訪問過您,萬科要做最後一個住宅開發商,萬科堅決抵製做商業地產,現在您還在堅持嗎?

王石:我從來沒說萬科不做商業地產,我只是說我們是不是要多元化。萬科主要是住宅為主。我說城市總有一天不需要住宅,那最後一套住宅是萬科做的。這是我說過的一句話。萬科從來沒有迴避過商業,但是我們不會把商業當作一個主流產品來做。這是非常非常明確的。

主持人:那就意味著萬科可能也從一部分商業的……

王石:一定會的,因為現在城市的綜合體,住宅只是其中一部分,你不做,就等於你從城市退出去了。

主持人:之前跟咱們萬科的高管聊,說你們將來可能要做一個類似專業的養老的社區,有這種想法嗎?

王石:專門的養老社區,當然是一種新品種,也屬於住宅的品種之一。當然萬科會涉及。就我個人感覺來講,中國如何養老的居住往往和西方相比,中國養老社區搞得如何好,如何提供各方面的保障,這種情況我相信在中國也會有。但是在中國的更多的情況還是混合在一起,養老住宅不會獨立存在,更多的是在原來的混合社區專門開一塊給老人提供無障礙的交通設施,再提供更多醫療方面的保障和緊急救護的系統。這樣一個特點。我相信這個還是和技術生活和文化有關係。因為在西方來講,18歲之後就要獨立於家庭出去了,一直到老年的時候還是獨立。所以你不可想像在中國這樣一個地方,始終都是兩代人在一起,小孩上大學,恨不得陪讀去,這在西方是不可想像的。小孩讀大學,家長要陪讀,這是不可想像的。

我覺得在中國更多的老年社區是屬於孤寡老人,他沒有下一代,所以是一個單獨的社區。在中國當然也會有小孩,有第二代、第三代單獨住,喜歡獨立,但是我相信這不是主流。所以應該說萬科的重點是在原來的混合住體中增加這樣的設施,增加這樣的品種,增加這樣的服務,應該是這些方面同時在進行。中國市場非常非常大,既使一個很小的單獨的老人社區也會有很大的市場。

房地產市場兩三年會軟著陸

主持人:我們每次接觸萬科就感覺你們會看到很多未來的東西,現在看來萬科已經過了1400億,但是萬科這些年走來一直很平穩,包括去年房地產行業相對來說是低迷的,你們保證了20%的增長,你們靠的是什麼管理架構或者是什麼管理方法保證每年20%的增長,因為1400億足夠大了?

王石:萬科很主要的一個策略是,它是搞主流消費者剛性需求的。我們知道宏觀調控中更多的調控是投機性的押注,或者即使不是投機性的,投資性的,它也來給你押注,更多的是高檔消費。而本身中國城市化過程中,年輕人需要結婚生小孩的剛性需求是剛性的需求,這是很大的市場。

第二個就是萬科更多的集中在東南沿海經濟發達地區發展。從地理分佈來講分四塊,華東、華南、環渤海、東西部。所以實際上各個不同的經濟圈經濟發展的情況也不一樣,所以萬科有四個經濟圈,有的可能是增長速度慢一些,有的增長速度快一些,至少每年都有平穩的增長。

第三個剛才專門提到了萬科堅持住宅產業化,堅持精裝修。

所以我們一方面看到這兩年宏觀調控對房地產市場有些影響,我們應該看到有什麼影響,對盲目開發的影響,對盲目投資的影響,但是對真正認真開發的,你瞄準這個市場的,應該是一個機會。這裡不妨回應一下你剛才提到的謝國忠對中國房地產前景的悲觀,從某種角度上他也是有道理的,因為現在這個價格和人均的城市收入是相悖的,甚至已經到了購買力的20年、30年的工資總額才能買到房子,甚至買不起房。但是好在第一不是全國都是這樣的,主要是在一線城市和部分二線城市,這就是為什麼中央堅持宏觀調控。這兩年我個人認為宏觀調控見效了。但是如果能持續這樣微調,再這樣堅持下去,再有兩三年房地產軟著陸是可能的。

主持人:你覺得兩到三年房地產會軟著陸?

王石:如果這個政策還有一個持續性。當然應該看到現在這麼多貨幣,所以當時要調控它確實非常非常困難。再加上地方要依靠土地財政。所以如何來繼續調整見效,應該是考智慧的。

主持人:我個人對萬科覺得很有意思,大家都知道您的個人愛好是登山,包括去航海,這麼大一個超大級航母,靠剛才說的三個東西來把控萬科往前發展,那麼日常管理是怎麼做到這麼細緻的?包括你要簽字。有的時候你在國外……

王石:要僅僅是簽字就比較簡單了,現在有DHL,要簽字是很快的。這個倒不是主要的。主要來講是團隊要制度,要系統,要監督。萬科這麼多年,相對來講比較成熟,當然我們也面對一個問題,萬科一直是這種組織結構,一直是在調整之後微調,但是我們又面臨著經濟到一定的規模之後,比如三千億、四千億之後,這個模式應該怎麼辦?剛調整完成過一千億,很快就會看到再有兩年就過兩千億。如果按照剛才講的2016年真正開始,那到這個規模來講三千億、三千五百億、四千億、四千五百億,它會是這樣的增長。所以我們現在這個架構,它一定不斷地進行調整。但是對萬科管理來講,順便可以告訴你,現在郁亮也準備去登珠峰去,不但是我在哈佛學習,他也準備登珠峰去。也就是說這個制度在這樣一個團隊這麼多年的培養下,應該是比較健康的。

談哈佛遊學感受:文化層面學習最重要

主持人:剛才您提到了哈佛,因為你是2011年到哈佛有一個演講和你人生的三個難度,第一個是創建了萬科,第二個是登珠峰,第三個是產業化。最近關於您個人的婚姻問題,社會上傳得很多,這個問題可能比較尷尬?

王石:這個沒有什麼尷尬的,隱私問題我從來不談,以前沒有談過,現在不談,將來也不談。

主持人:現在來說在哈佛演講之後,您用外語講了20分鐘,您現在為什麼不到哈佛讀這個……

王石:剛才那個論壇都是用英語的,你到哈佛來講,從個人來講,它是修為。從企業來講,還需要不斷地自我更新。因為你作為董事長,個人修為雖然是個人的事情,但是你對中層就是一種無形的動力,一種行為。這是萬科國際化的一個潛移默化的動力。實際上萬科的總部人員不是很多,三百多,但基本上30%都是海歸,而且預計在兩年之內總部的海歸人員上升到50%,這就是國際化的一個表現。你剛才提到的萬科低谷的轉型,包括去年萬科併購香港的公司,預計今年我們在北美就會有具體的動作,第一季度在美國就會有投資項目,陸續會在其他國家投入。這是國際化的一部分。

說到我個人,剛才說修為,50歲到60歲是登山,到60歲到70歲登山就告一段落,到大學去教書。實際上我從2009年就在香港科技大學簽了一年的合同,在那教書。2010年的時候又簽了兩年合同,2011年和2012年在香港科技大學駕過三年書。去年又簽了北大光華管理學院,這個科目簽了五年,簽得比較長。就是2012年到2016年,預計今年還要簽新加坡大學,差不多三分之一的精力是到大學當教書匠。

主持人:為什麼想到當教書匠了呢?

王石:因為民族的希望,一個國家的希望在下一代,在教育上。中國的改革開放走到這一步了,需要更多的人用新的觀念、新的方法來進行創業,進行工作。當然從某種角度來講,應該說是百戰歸來再讀書,可以說百戰歸來再教書,你僅僅是靠你的實踐經驗來教書,我相信必須要再梳理,再整個結合起來去教書,對後代更負責任,對自己有很好的一個經歷。

主持人:在哈佛這兩年學到了什麼?

王石:這個是三言兩語說不清楚的。

主持人:最大的感受?

王石:最大的感受是……

主持人:你可以用外語和外國人對話了?

王石:那個不是我最頭疼事。李嘉誠現在也不會外語,並不等於他不能和外國人對話,他的地位,他的影響力,他的條件,他可以用最好的翻譯。對話只是一個工具。最主要的還是你是在攀登一個知識的高峰,跟過去十年物理的登山完全不同。我曾經兩次登上珠峰,多人問我登珠峰難不難?我說當然很難,但是不像你想像得那麼難。但是我來哈佛之前,我會想像得非常難,但是實際上到了哈佛之後,比我想像得還難,但是非常非常值得。

我們改革開放到現在企業制度,到現在企業,基本來講是西方文化的一個產物,現代社會的一個產物,我們是在向他們學習。但是可能種種原因,我們更多的是向他們學習如何在技術層面、工具層面,如何去賺錢,如何去生產,如何達到精細的程度。實際上我到這裡來不是去學習這些,因為萬科有很多從國外留學回來的,很多即使沒出去的,在本地也接受了很好的教育,也知道如何。我想去哈佛學習,為什麼?為什麼他們這麼做?應該是文化層面更深了一些,這樣你才是知其然,知其所以然。所以我為什麼去哈佛學習,一待兩年就過去了,當然這兩年對我來說還是很不夠的。

主持人:還要在哈佛待多久?

王石:大概再待一學期。秋天準備去劍橋,劍橋之後是耶路撒冷。

主持人:我們可以這麼理解嗎?哈佛一年畢業之後……

王石:沒畢業,它就是一個訪問學生在這裡待兩年半。

主持人:哈佛的學業生涯結束之後,您大部分的時間是教書,還是學習?

王石:還是繼續學習。還是像在哈佛一樣,只不過地點換到劍橋,再換到耶路撒冷,伊斯坦布爾。

主持人:從之前登峰到學習上?

王石:對,現在登知識上的山峰,這個要難得多,但是非常非常值。再有一個體會是,我去學習之後,很多人都說哈佛有老年大學嗎?好像你這個年紀怎麼還到那學習?第二個來講,那也教中文嗎?第一,我說哈佛沒有老年大學,年齡上沒有什麼區別,有比我年齡還大的。第二,他們全是英文比較好的。正因為它不是作為一個老人的心態在學習,所以你突然獲得了新生,因為你腦袋過去相當一段時間不用,又嘰嘰嘎嘎開動起來了,才真的覺得意想不到的一種狀態。

主持人:感覺你很享受這種學習狀態?

王石:那當然,當然也很痛苦。

主持人:最後一個問題,萬科已經平穩發展了,但是萬科在你的生命中還是十分十分重要的,將來你希望萬科是個怎樣的企業?你個人跟萬科的這種關係感覺是很特別的一種關係,因為沒有一家企業的董事長像你這種管理是這麼松的,我們理解既鬆散又緊密,緊密是你定了方向,鬆散是感覺你在學習,登山,將來你和萬科的關係是什麼樣的?

王石:從目前來講還是這個狀態。

主持人:你希望萬科將來會是什麼樣?現在除了產業化之外,因為目前它已經做到世界第一了。

王石:簡單來說,萬科將來如何發展,實際上作為一個企業一定要到一定程度的時候,還不僅僅是產品的問題,是在推廣一種文化。這種文化不僅僅是這種產品讓消費者來享受,更多的是影響著整個社會的進步。像二戰之後,日本很多的企業,索尼、松下、豐田,像豐田的工作坊不僅僅是在汽車行業,在跨行業都有涉及。我想作為萬科來講,如果它能繼續發展,我希望它能成為這樣的企業,不僅僅在行業上是獨樹一幟,作為一個領跑人,作為一個標誌性的企業,在跨行業當中也能推動社會的進步。整個來講,萬科的產品真的是在建設社區,這是城市非常重要的組成部分。所以萬科有一句話是「讓建築讚美生命」,這就是我們希望的。

主持人:謝謝王總。

房地產 房地 市場 會在 兩三 年內 軟著陸 王石 世路 勞生
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地產商們的發跡史:王石倒賣玉米 潘石屹海南炒房

http://www.iheima.com/archives/40359.html
王石:王石倒賣玉米淘來第一筆資金

1983年5月7日,在王石的生命中是一個重要的標記。這一天,他乘廣深鐵路抵達深圳。當他看到一個巨大的建設工地般的深圳,「興奮,狂喜,恐懼的感覺一股腦湧了上來,手心汗津津的」,強烈地意識到這塊塵土飛揚的土地孕育著巨大的機會。

一天,王石去蛇口的路上,看見高高聳立著幾個白鐵皮金屬罐,那裡面儲藏著玉米。美國大陸穀物公司與深圳養雞公司合資的飼料生產企業——正大康地,需要大量的玉米。廣東不產玉米啊,經打聽,玉米來自美國、泰國和中國東北。其中來自東北的玉米卻不是直接從東北運來的,因為解決不了運輸。

神秘的命運開始造化王石了。

他找到正大康地,說他能解決運輸,他可以組織來玉米,「你們要不要?」

「要!馬上就可以簽合同!」

不過,王石還並不知道東北和深圳之間的運輸情況,是巨大的誘惑使他硬著頭皮往前闖。

經過兩三通打問,確定了廣州海運局的海運。

於是,玉米生意開始了。

特發公司立即設立了一個「飼料貿易組」,組長王石,獨立核算。

玉米到了,「飼料組」需要一個組員。樓下的無線電裝配車間,拉出來一個又瘦又小,像個童工的小夥子,他叫鄧奕權,他成了王石的第一個員工。

第一次30噸的玉米生意成交。

王石在自行車後座上夾了兩個條紋塑料口袋,去到養雞公司。

「我來收錢。」他向養雞公司的袁經理揚了揚手中的編織袋。

「發票呢?」袁經理問。

發票是何物,王石不好意思問,但他立刻想到,無非就是收款證明一類的東西。

王石回到特發公司,對財務部的小張說,「給我開個收款證明!」

暨南大學財會大專班的畢業生不懂「收款證明」。

「你就寫收到誰多少錢,特此證明。就行了。」

小張一邊嘟嚕著「從來沒有開過這樣的證明」,一邊照辦。還加蓋了財務章。

再騎上自行車,後座還是放著編織袋,特發公司飼料組王石組長又到了養雞公司。對袁經理說,「給,發票。」

袁經理笑得嗆了喉嚨,一邊咳嗽一邊帶王石「參觀了發票的真面目」。

「他們要發票。」王石又是回到特發的財務室了。

「早開好了,我還納悶不開發票怎麼能收到錢。」小張說。

再次來到養雞公司財務室,王石「徹底糊塗」了:塑料袋仍然沒有用處,卻拿到兩張一模一樣的薄紙——銀行轉賬單。

特發公司財務室的小張告訴王石,這個轉賬單就是錢,如果對方賬上有錢的話。

用王石的話說,在這兩來兩往的經歷中,他「深刻感受到業務知識的貧乏,尤其財務方面,更是個門外漢。」 「從那以後,我每天下班無論多晚,都要看兩個小時財務書。還學著記賬,下月初跟財務的對照。三個月後,我閱讀財務報表沒有障礙了。」


馮侖:曾是牟其中第一幕僚

馮侖1959年生於陝西西安,1982年畢業於西北大學,獲經濟學學士學位;1984年畢業於中共中央黨校,獲法學碩士學位。曾在中央黨校、中宣部、國家體改委、武漢市經委和海南省委任職,從事理論研究及企業策劃、經營、組織、管理工作。1991年領導創立了萬通公司。

1988年,馮侖在海口將1萬台彩電批文遞給某外貿公司老總這批文是國務院體改所提供給馮侖的「費用」,交換來了30萬元,他用這筆錢建起了 海南體制改革研究所。

1989年因政治原因體改所解散,馮侖也「失業」了幾個月。此後,他投靠了當時聞名全國的南德集團老總牟其中,最初擔任政務秘 書,月薪250元。一年後,馮侖成為牟其中的第一副手,工資也漲到850元,但馮侖很快體會到家族企業的弊端,於1991年離開牟其中。

1991 年,馮侖用3萬元從某信託公司換來了500萬元投資,緊接著從銀行貸來1500萬元,開始了房地產經歷,很快就挖到第一桶金。

1992年起萬通進軍 北京,馮侖和潘石屹在北京保利大廈一起吃住達三年之久。後來萬通系六兄弟因為在公司發展策略上意見相左而「離婚」,分家時,馮侖對潘石屹說:「我要罵你三個月,罵完之後就說你好話。」作為補償,馮侖允許潘石屹把萬通的成功都歸到自己身上。


潘石屹:海南炒房得第一桶金

1963年,潘石屹生於甘肅天水農村,小時候父親是「右派」,母親常年臥病在床。命運的第一次轉變出現在1977年,這年秋天,父親平反了,一家人從農村戶口變成城鎮戶口,搬往清水縣城。

回城之前,潘家必須將家裡所有的糧食拉到縣城糧站交公,換成甘肅省糧票,這個任務落到了長子潘石屹的肩上。200多斤糧食,一輛平板車,20多里土路,成年之後的「老潘」身高也只有一米六幾,對當年14歲的「小潘」來說,這趟送糧路的艱辛不言而喻,「兩個坡道怎麼拉也上不去,只好在路邊等人幫忙。」

不久,潘石屹轉學到縣城高中,這是他人生的第一次漂泊,「從農村到縣城,感覺到生活很有希望!」潘石屹認為,這是他人生的開始。一年後,潘接到來自省城蘭州一所中專學校的錄取通知書。在蘭州:自我介紹引來哄堂大笑

由於通訊落後,潘石屹很晚才拿到錄取通知書,當他一個人踉踉蹌蹌來到蘭州的時候,學校已經開學一個多月了。站在教學樓前,一身行囊的潘石屹不知道應該找誰報到。

「趕了10多個小時的火車,太累了,坐在樓梯口一會兒就睡著了,」潘石屹回憶說,中午時分,迷迷糊糊的他才被人推醒過來。「你是我們班的,跟我來吧!」叫醒潘的是他的班主任金老師。

金老師將這個遲到的學生帶到了教室,介紹給同學們認識。「我忘記當時自己說了一句什麼話,印象很深的是我剛一開口,全班便哄堂大笑。」潘石屹猜測,那可能和自己的口音有關,直到今天,他的西北鄉音依然無改。

「那時候,整天都是低頭走路的,從來不看天,到畢業了也不知道學校教學樓究竟有多高,不像現在,每到一個地方一定要先看看他的高樓。」潘說,那是一段埋頭讀書的日子。

兩年後,在全年級600個學生中,潘石屹以第二名的成績考進位於河北的石油管道學院,三年大專畢業之後,分配到了廊坊石油部管道局經濟改革研究室。

1987年年底,潘石屹第一次南下廣州、深圳。「從冰天雪地的北方來到鳥語花香的廣州,突然覺得這真是天堂,尤其是深圳,每個人都過得那麼開心。」

春節一過,潘石屹便變賣家當,辭職南下深圳,到達南頭關時,身上剩下80多塊錢,這便是多年後外界描述的潘石屹的「創業資本」。由於沒有邊境通行證,這筆「創業資本」首先是花了50元請人帶路,從鐵絲網下面的一個洞偷爬進了深圳特區。

現實中的深圳並不像走馬觀花時看到的那麼美好溫馨。潘石屹為三餐而奔波,不久進了一家諮詢公司,「其實就是皮包公司,電腦培訓、給香港人當跑腿的、接待內地廠長經理旅遊,什麼能掙錢就干什麼!」

由於語言不通,飲食不適應,深圳的生活始終讓潘石屹感到非常壓抑。兩年後的1989年,公司正好要到剛剛建省的海南設立分號,認為「不能錯過歷史機會」的潘主動請纓南下海南,迎來了他自認為最多姿多彩的人生階段。

「初到海南,感覺就是熱鬧。街道上談戀愛的、作詩的、彈吉他的,什麼都有,每個人都有夢想,就是沒錢。」回憶這段歷史,潘石屹眼睛發亮。

不久,公司在海南中部接收了一個磚廠,潘石屹出任廠長。這個廠高峰的時候有400多工人,少的時候也有100多號人,地處山區,管理起來並不容易。

「小偷經常光顧,夜裡提供照明的小發電機一個月內被偷過三次,」潘石屹像講電影故事一樣:「人剛剛躺下,電燈突然滅了,那肯定是發電機被偷了,於是便狂追,直到小偷抬不動了、棄機而逃。」更麻煩的是民工情緒問題,有一天,潘廠長正在自己的臥室———一個廢棄的水塔裡休息,突然一塊磚頭破窗而入,水塔下面,聚集了上百位談工資的民工。「想跑都跑不了,只能硬著頭皮下去跟他們談!」

半年後磚廠停產,潘石屹重回海口。隨著經濟低潮的來臨,大部分淘金者都撤了,潘石屹決定留下來碰碰運氣。「理個發兩塊錢還要砍價砍成一塊。晚上睡在沙灘上,還要把衣服埋在沙堆裡,生怕被人偷了。在別人房間看春節聯歡晚會看了一半,便被人家趕走了。」

1991年8月,潘石屹與人合夥註冊成立萬通公司,高息借貸1000多萬元炒房,隨著海南經濟第二波熱潮的到來,在短短半年多時間裡,萬通積累下了超過千萬元的資金。「雖然後來又賠掉了,但讓自己找到了膽量。」1992年8月,預感到海南房產泡沫不能持久的潘石屹撤離海南,北上京城。

一個偶然的機會,在懷柔縣政府食堂吃飯的潘石屹,無意中聽旁桌的人講,北京市給了懷柔幾個定向募集資金的股份制公司指標,但沒人願意做。

潘石屹抓住了這個機會。很快,北京萬通實業股份有限公司開始進入設立程序。正在潘石屹暗自歡喜的時候,卻接到了有關部門的一個電話:「你們捅婁子了,幾個部委領導要聯合聽你們匯報工作!」

潘石屹來到國家體改委。「一進門,幾十位『大人物』排成一排,我在前面講,一邊念一邊豆大的汗水不停地滴在材料上。」

一位領導提醒潘石屹:「小夥子別太緊張,我們只是來聽聽新政策的實踐情況的。」最後,一位司長拿著潘帶過來的「股權證」樣本稱讚道,北京人做事就是規範,一張股權證都這麼正規,外地企業有的就拿收據代替,這算是對北京萬通的一點正面表揚。這一次,北京萬通挖到數億元的利潤,潘石屹開始嶄露頭角。

1994年4月,潘石屹認識了在華爾街高盛銀行工作的張欣,同年10月兩人結婚。1995年9月,潘石屹離開萬通與妻子創辦紅石實業,隨後開創出SOHO中國的大局面。
孫宏斌:柳傳志借給他的50萬元做順馳

1988年,山西人孫宏斌從清華大學碩士畢業後進入聯想,很快成為聯想企業發展部主管,分管聯想北京以外的所有業務,其時,楊元慶僅是聯想的一名工程師。

1988年,25歲的孫宏斌進入聯想,後成為聯想企業發展部主管,分管聯想北京以外的所有業務。1989年10月,孫宏斌在聯想成立企業部,迅速建立了13個獨資分公司,營業額達到2400萬元。1990年曾因挪用公款罪孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。

1994年,出獄的孫宏斌懷揣著柳傳志借給他的50萬元,離開北京來到了天津。在幽靜的天津五大道,他租了一個臨街的小院子,辦起了一家小小的房地產銷售代理公司,並給公司起名叫順馳。

2003~2004年,順馳創造了一年內同時向十幾個城市擴張的紀錄。所到之處,順馳往往高價拍地,他聲稱順馳當年的銷售收入將達到100億元,這個數字將遠遠超過當時行業排名第一的萬科。短短兩年內,順馳取得中國地產史上前無古人的戰績,版圖擴張至全國10多個省、16個城市。

2004年的宏觀調控讓他第一次上市融資之路斷絕。

2006年,他從經營10年的順馳幾乎淨身出門,地價開始飛漲。

2008年,他悄然把雷曼兄弟引入自己的「第二人生」融創,金融危機到來,雷曼破產,上市再成畫餅。

2009年底,好不容易熬到路演的一天,投資者又不捧場,定價可能過低,老孫習慣性黯然離開。

2010年10月,融創掛牌前數日,政府再度出令限制購房,融創上市當天即跌破發行價(3.48港元/股)。破發這對於經歷過牢獄之災,及4次IPO(前三次以失敗而告終)的孫宏斌來說,不是大事。

現在的融創中國及孫宏斌讓業界不能小覷。從2007年至2011年的五年時間裡,融創的營收從30.11億元增長至106.04億元,淨利同期由1.74億元上升到23.56億元。

2012年融創中國營收43.02億元,同比增長224%;淨利5.23億元,同比增長65%;合約銷售額125億元,同比增長84%。在持續的宏觀調控形勢下,融創是為數不多的可以保持全面高增長的上市房企。

談及自己多舛的經歷,孫宏斌曾對《中國企業家》雜誌表示:「人年輕的時候一定要多吃點虧,年輕的時候不冒險不對。我們的企業是吃虧比較多,再想想挺好的,活得挺精彩的」。

柳傳志曾對出獄後的孫宏斌表示過讚賞:「坐了4年牢,還沒有沉淪,態度還很積極,年輕人能這樣很不容易。
張力:從公務員到商人

富力集團董事長張力公務員出身,1993年左右和李思廉創立富力集團,從此發跡。

張力1973年參加工作,從工人做起,後來在廣州郊區二輕局做團委副書記。1986年,張力任花園村酒店總經理。不久又被借調去籌建白雲區政府辦公 樓。這段時間裡,張力發現自己做生意的秉賦。於是1988年,張力決定辭去公務員工作。最初他是做裝修,後來才和香港人李思廉合作創辦富力集團。

張力剛開始主要是搞裝修,從接小工程起步,斷斷續續做了5年時間,積累了二三百萬元左右;1993年左右,他和李思廉一共投資2000 萬元,組建了廣州天力地產公司,即富力集團的前身,從此開始了長達10多年的合作。因為資金有限,他們剛開始時候主要以郊區或者城郊結合部地帶的樓盤為 主,多是廉價的宅張力—-公務員出身基地和市區舊廠房的拆遷地塊。
張寶全:從木匠到房地產富豪

今典集團董事長張寶全軍人出身,1990年代初期創辦今典集團,從此發跡。

張寶全從事過很多職業,包括下過鄉、當過木匠等等。1976年底,他參軍入伍,1984年任戰地記者隨部隊上過老山前線,1988年轉業後考入北京 電影學院導演系,著名導演謝飛是他的班主任。1992年他來到深圳,打算在深圳發展。後又到了海南,在這裡,張寶全得到某金融企業的賞識,他也因此創建了 房地產公司和海運公司,並通過海運挖到自己第一桶金。

張寶全號稱京城裡書法寫得最好的地產老總,是中國作協、中國書法家協會會員。但他父親是江輪船長,母親是普通工人,家有兄弟姐妹6人,在他的 成長環境裡,很難發現商人或文人的早期教育的影子;以短髮形象深入人心的張寶全在就讀電影學院期間曾經留過長發;1992年4月,他來到深 圳,住在沒有空調的招待所裡,曾計劃在朋友工廠裡打工,要求月薪1000元,但朋友以「你是個文人不合適」為由拒絕;他在海南註冊了一個公司,就他 一個人,身兼秘書、打字員、老闆等多個角色,有人說這是典型的「皮包公司」。
吳亞軍:從記者到女首富

吳亞軍至少在出身上並沒有顯赫的背景。1964年,她出生於距離重慶五十多公里的合川縣(2002年成為重慶合川區),這裡因古代戰場「釣魚島」而聞名。如電影《歲月神偷》中的場景,住在合川營盤街一大院中的吳家並不富裕,大院十多戶人家多年共用一間廚房。

1980年,她考入西安工業大學,學的是航海工程專業,對魚雷控制系統頗有研究。而她的丈夫蔡奎,當年在南京航空航天大學讀的是通訊專業,熟悉導彈制導,後任重慶機場建設公司副總工程師,「以致公司內部有人開他們夫妻的玩笑說『一個指得準,一個炸得狠』。」龍湖集團執行董事秦力洪說。

20歲大學畢業後,吳亞軍進入一家國營儀錶廠做技術人員,一干便是4年。直到1988年進入《中國市容報》做記者。一位曾於1990年前後與吳亞軍同在這一報社呆過的人士對南方週末記者稱,吳在做記者和編輯期間並沒有太出眾的表現,未曾引起同事們的關注。

但也許是在媒體歷練過的原因,吳亞軍口才甚佳,愛讀書。在龍湖沒有向全國擴張時,龍湖公司手冊及牆壁上的「警言名句」,幾乎皆出自她手。一位熟悉她的朋友對南方週末記者稱,吳亞軍從小喜歡看書,「中學時期常被抓住課堂上偷偷看小說,只是由於成績優秀,老師只好睜一隻眼閉一隻眼。」

直到1994年,她借助報社平台,成立重慶佳辰經濟文化促進有限公司,正式下海經商。公司的註冊資本為200萬元,當時有四個股東,中國市容報社、蔡奎、吳亞軍的母親高超和重慶亞泰工貿發展公司,各出資50萬元,分別持股25%。而亞泰工貿的法定代表人是蔡奎。

據招股書稱,第二年,這家公司的註冊資本增至1000萬元,其中吳亞軍和蔡奎分別增加了480萬元和270萬元的投資,使得他們二人持股比例達到了85%,中國市容報社的持股量被大大稀釋,幾年後被兩人全部收購。

創業短短一年時間,吳亞軍和蔡奎就能夠再拿出750萬元的真金白銀,這部分資金從何而來,不得而知。「當時有十來個人左右,主要做裝修、賣進口建材,」吳亞軍在接受重慶一家當地媒體記者採訪時稱,「當時我在想,為什麼做這個公司?先是生存,然後是掙錢,掙錢完了就是發財,我發財完了就是大家發財……」

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王石「少用能人」道破用人天機 坐關

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王石新出了一本書,書中提到用人,他說:「我的原則是:少用能人。所謂能人,能人所不能,這種人作為發明家是好樣的,作為創業家也會是好樣的,但作為企業的管理者卻不合適,因為能人喜歡打破常規,不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時,對企業的傷害也是很大的。」

其實,成功企業家幾乎都有王石這樣的想法,但他們沒有公開說出來。可以說,中國第一代成功企業家都是能人,也就是王石說的「喜歡打破常規,不喜歡遵守規章制度」的人。他們藏在心中的用人秘訣說得更直白一點就是不能用類似自己的人,他們明白,一個企業,有一個能人足矣,這個人就是老闆他自己。很多成功企業家喜歡用女性來管理企業,史玉柱用劉偉,任正非用孫亞芳,千萬不要以為這中間有什麼感情曖昧,其實是因為他們知道用這樣的人安全可靠、不會造他們的反。難怪當初姚牧民、陳之平等人要離開萬科!呵呵,如果萬科現在的總經理是姚牧民而不是董秘出身的郁亮,估計王石也不會安心去哈佛唸書。

在這個世界上,每個人的天賦是不同的,有人適合當領袖,有人適合做副手。如果把副手放到領袖位置,或者把領袖放到副手位置,就會出問題,歷史上這樣的例子很多,「毛周」配穩定和諧,「毛劉」配就出問題了。王石說的是「少用能人」,不是「不用能人」,那麼,他在選接班人時會不會選一個能人呢?要是他把用人問題悟透了,我相信他會選一個能人。可現實中,很多領導人沒有悟透這個問題,所以,總是有太多適合做副手的人坐到了領袖位置,於是企業的好日子也就到頭了。

還有,如果是董事會推選而不是前任領導一個人來指定,恐怕能人接班的幾率要大一些。


王石 少用 能人 道破 用人 天機 坐關
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「改革造就了萬科, 而不是房地產」 萬科董事長王石訪談

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為什麼一定要保住老大呢?誰想超就去超,我們就做第二第三好了,關鍵是要核心競爭力。我寧可當「瑞士」,去整合全球的資源。人家真想超過你,他的動作就得變形;你要是在乎,你的動作也會變形。

我今年63歲。70歲之前,我想建個大學。萬科現在已經有一些雛形,比如有博士後站。70歲之後,我可能考慮去沙漠裡建設一片綠洲農田。

1988年股改對萬科的意義非常重大,因為產權終於清晰了。應該說,在萬科最初的歷史裡,是改革造就了萬科,而不是房地產。

華潤的增持是表明了一種姿態,讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心,如果想在這方面做文章,是得不到什麼的。

2014年,結束了在英國劍橋為期三個月的訪問學者之行後,萬科董事長王石開始頻繁出現在公開場合,談改革歷程、談企業家身份認同、談管理之道。此時,王石在海外遊學已長達三年。

萬科成立於1984年,今年是它的「大日子」——三十週年。王石的日程排得滿滿的——3月28日下午出席完股東大會後,第二天都在萬科公開論壇之「致敬1984」系列演講的深圳站活動上;當晚馬不停蹄趕往北京,參加3月30日在北京大學舉辦的「企業家精神與中國未來」論壇,由國家發展研究院周其仁教授對話王石和馮侖;3月31日又在清華大學安排了一場,這次對話的是柳傳志,還有經濟學家樊綱、錢穎一。

南方週末記者自3月29日起跟蹤採訪,其間數次對話王石。

「為什麼一定要保住老大呢?」

南方週末:作為房地產行業的老大,永遠要面臨被別人超過的壓力。前兩年是保利,現在是綠地或中海。你擔心嗎?

王石:要挑戰萬科龍頭老大的地位非常容易,比如說中海是屬於中建系統的,中建系統合起來一定是超過萬科的。

要我說,為什麼一定要保住老大呢?誰想超就去超,我們就做第二第三好了,關鍵是要核心競爭力。我寧可當「瑞士」,去整合全球的資源。人家真想超過你,他的動作就得變形;你要是在乎,你的動作也會變形。

最近5年萬科致力於解決的問題是,量的優勢能不能轉成一種可望不可求的質的優勢?2014年萬科銷售額過2000億沒有問題,但這不是萬科最重要的目標。我可以這樣說,萬科要解決的問題很多公司都沒有意識到,或者沒有開始做。

南方週末:比如住宅產業化?

王石:對,明年計劃全部新建住宅都使用到住宅產業化的產品,比重或多或少。住宅產業化也是為了標準化,這是推動產業的質的變化。今年深圳公司要做六千多套房子,只有三種戶型,擱以往至少20個戶型。

南方週末:十年前,萬科就開始著手住宅產業化了,但多年來受制於產業鏈上下游跟不上,無法大規模擴張。為什麼現在就可以推進了?

王石:能力強到一定程度,推進的步伐就會比較快。我舉一個萬科內部的例子,佛山公司。原來各地方公司都是靠總部壓指標來完成產業化,結果今年佛山說,明年的目標今年就能完成。為什麼?因為業績比較好,有餘力去做這件事,去儲備相關的資源和人才。

過去,上游工廠怕萬科一家做產業化成不了氣候,或者會半途而廢,這麼多年過去了,他們應該能看到我們的決心。更重要的是,形勢比人強,當下建築公司都缺勞工,尤其是木模工,一個月1萬元都雇不到,而住宅產業化恰好不需要木模工,現在大家都嘗到這個甜頭了。

「從改變自己、改變自己的企業開始」

南方週末:海外擴張的目的是什麼?萬科為什麼首選美國香港這些發達國家和地區?

王石:海外投資的第一個目的是平衡國內風險,而風險最小的就是發達國家和地區,所以選了美國。所以現在先不動新興國家,三年後在發達國家站穩腳跟,再考慮和發達國家的公司合作,一起開發新興國家。

另一個重要的目的就是向美國市場學習,美國市場的邏輯給我們增加了很多維度。比如我們學習國際經驗,投資美國房地產的方式也跟國內不太一樣,先找到成熟的、有品牌的房地產企業,然後充分授權給他們,投資但不介入開發。美國公司現在招聘的也都是當地人,做成之後反過來影響萬科國內。

南方週末:為什麼不從總部外派?招聘當地人,溝通上沒有問題嗎?

王石:目前看來招聘當地人的效果非常好,其實最初並沒有打算一定要找當地人,沒辦法,一些在國外留學或工作過的萬科員工,很難派出去。但是選用當地人的結果出人意料地好,舊金山的項目2013年年初開工,現在已經在談第四第五個項目了。

我有一個很深的感受,這兩年跟美國企業合作,出奇地順暢。為什麼?可能是因為萬科一直在按照現代企業制度成長。

南方週末:美國遊學三年,回過頭來看中國的企業和企業家,你最大的反思是什麼?

王石:2011年我去美國之後,可以遠遠地看中國,遠遠地看萬科,發現中國更深層次的問題在於文化。到哈佛之後,我去瞭解西方文化,卻突然發現連自己的傳統文化都不太瞭解,所以第三個學期就選修了中國傳統哲學課,這是2013年哈佛第二大課。

從五四運動到「文化大革命」,中國的傳統文化被重新佈局了,所以現在需要重新思考,哪些好的東西要留下來,哪些壞的東西要剝離出去,這樣才能進步。想清楚這些,面對當下,你會少一點焦慮,會先從改變自己、改變自己的企業開始。

我今年63歲。70歲之前,我想建個大學。萬科現在已經有一些雛形,比如有博士後站。70歲之後,我可能考慮去沙漠裡建設一片綠洲農田。中國還有好多土地都是沙漠戈壁,這些都有可能利用起來,不一定能成功,但我想嘗試一下。

南方週末:前不久第一大股東華潤增持了股份,總裁郁亮也提及「門口的野蠻人」在敲門,會再次發生類似當年「君萬之爭」的有關公司控制權爭奪事件嗎?

王石:現在的股市在某種程度上並不反映某些上市公司的實際情況,包括萬科在內。也就是說,跟經營狀況相反,股價的表現非常不好,可能會導致一些公司通過資本市場來動這些優秀公司的腦筋。

華潤的增持是表明了一種姿態,讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心,如果想在這方面做文章,是得不到什麼的。

「曾經離政治很近」

南方週末:為什麼以前在微博上談的大多是環保等公益話題,半年前卻忽然為湖南企業家曾成傑被判死刑一事發聲?

王石:為什麼要在這件事情上發聲,因為這就是企業家現在的生存狀態。我們都是做企業的,是同類人,難免會物傷其類,當然我不否認某些企業家有犯罪事實。

南方週末:但你又在很多場合強調「在商言商」。

王石:「在商言商」這句話我說了很多年,重點在於專業化。政治是一個很專業的事情,「文革」之後我們有一個很不好的習慣,就是誰都在談政治,但政治不是誰都能談的。

南方週末:儘管處在一個深受政策變化影響的行業,你還是刻意跟政治保持一定的距離,為什麼?

王石:有一段時間我也曾經跟政治走得很近。1997年金融危機時,時任國務院副總理朱鎔基來深圳,找了幾家出口企業和房地產企業座談,主要目的是找支柱產業。輪到我發言時,我說房地產怎麼能成支柱呢,然後從金融、稅收、規模、體制一一作了闡述。沒想到我的反對意見讓高層較上勁了,說一定要在兩年之內把房地產弄成支柱產業。座談結束時還說,你是房地產專家啊,我聘請你來做房地產顧問。

一開始沒當回事,以為他隨口一說,沒想到後來在國務院常務會議上兩次提到我,結果北京的各部委就開始找我,我也開始非常積極去北京參加各種會議。

活躍了差不多兩個月後,感覺北京是個政治中心、利益團體的平衡中心,我一旦陷進漩渦,說不定得罪了誰還渾然不知;另外我對住宅產業的觀點並不新鮮,只是一些專家沒有機會或者勇氣在高層面前陳述。後來北京再通知我開會,就開始找各種理由推脫,慢慢淡出了那個圈子。

南方週末:2000年時,你帶領萬科管理層重新選了一次大股東,最後依然選了一家國企。這也是你的生存策略或者說政治智慧嗎?

王石:當時有兩個選擇,一個是香港的新鴻基,一個是華潤。最後選了華潤,又是一家國營公司,到現在很多人也想不通,王石怎麼出了虎口又進了狼窩,你不就是因為國營公司的體制和行政命令弄得很難受才想更換大股東的麼?

第一,雖然是央企,但華潤是個特例,新中國成立以前就在香港成立,多年來浸潤的是香港的市場經濟文化;第二,如果十年後萬科在中國房地產市場上的影響力足夠大,大股東卻是香港一家家族企業的話,外界會怎麼想?對於萬科的未來,當時我是有野心的。

南方週末:那萬科究竟算是一家什麼性質的公司?

王石:很多人問我這個問題。在不同的時期、不同的環境、面對不同的人,我可能會有不同的回答。

對政府官員可以說國有控股,因為最大的股東是國有的,華潤佔了接近15%;對其他人比如私營老闆,我會強調是公眾公司,畢竟還有80%就是股票市場上的小股東,也沒錯。按照現在最時髦的講法,我們從一開始到現在都是最典型的混合所有制公司。你可以說是機會主義也可以說是智慧。

「國企股份制改造, 我們是領跑者」

南方週末:萬科今年30歲了,回顧歷史,1988年是一個重要年份。當年萬科進行了股改,從一家國企變成你所說的「混合所有制」企業;也是在那一年萬科進入房地產行業。哪一個變化的意義更大?

王石:1988年股改對萬科的意義非常重大,因為產權終於清晰了。應該說,在萬科最初的歷史裡,是改革造就了萬科,而不是房地產。

產權清晰為什麼重要?1986年時,上級公司讓我調一部分外匯,我不同意。結果呢?一個禮拜之後就發了個通知書,讓我到深圳市黨校處級幹部培訓班學習。後來種種原因,最終還是沒把我調走,但這件事情對我的刺激特別大。我不怕被查,但如果想做一番事業,當時那種體制和不清晰的產權下,肯定不行。

就在當年,深圳下了一個紅頭文件,要試點國營公司股份制改造。萬科所在的集團公司裡,上面有三層公司,根本輪不到我們,但是集團公司沒有一家想動的,紅頭文件還必須得執行,我就說萬科想改。市政府體改辦很高興,結果集團公司不同意,萬般無奈下我硬著頭皮找到當時的深圳市委書記李灝,幾經波折最後股改成功。不客氣地說,國企的股份制改造,我們是領跑者。

南方週末:在那個歷史階段,全國範圍內,不止萬科一家國企作了股改,但是有的沒有改成,有的企業負責人後來出了問題。萬科為什麼能成為先驅而不是先烈?

王石:股改過程中最敏感也最關鍵的部分,就是1300萬的淨資產,國家和企業職工按照什麼比例分。

當時去跟主管體制改革的副市長朱悅寧談,我說公司是國營牌照,但國家一分錢沒有投過,都是員工們赤手空拳打拚下來的,說全是國家的也不合適,既然如此,五五如何?朱副市長說怎麼能和國家談五五?六比四吧。我知道他的意思是國家拿六我們拿四,還裝糊塗問了下,是不是我六你四?

其實那時我內心是狂喜的,為什麼呢?因為即便說「九一」我也沒辦法,也會認,因為對萬科來說,最重要的就是界定產權邊界,哪怕只有一成,產權也清楚了,事業也好發展了。將來企業做大後就可以增資擴股,國有股份如果沒有能力跟投,就只會一步步稀釋下去。確實,等到我們再換大股東的時候,只佔不到15%了。

南方週末:萬科一直是管理人控制而非大股東,為什麼能跟大股東華潤形成這樣的一種關係?多年來華潤是否謀求過萬科的控制權?

王石:當時華潤入主萬科是有一個計劃的。第一步是成為大股東,第二步是能跟旗下的華潤置地合併報表,並表後達到49%最好。之後因為種種原因,只實現了第一步。當然,萬科的主觀願望也不想並,因為華潤的模式跟萬科不太一樣,並到一塊不能1+1>2。

對於那個結果,起初他們內部也有一些不同看法,但是後來兩邊做得都非常優秀,就完全把戰略意圖變成單純的投資了。從投資角度來講,當時買回來嚴格來講也就3個億,現在至少價值150億,這筆投資他們是非常滿意的。

現在雙方已經完全互相信任,開董事會他們從來不來人,完全委託萬科管理層代投,只參加監事會。至於如何處理跟大股東的關係,首先是我們選擇了華潤做大股東,最後事實證明合作相當完美。

改革 造就 萬科 不是 房地產 房地 董事長 董事 王石 訪談
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王石: 我的理想從明年開始實現

2014-04-28  NCW
 
 

 

標準化、產業化是王石對萬科的理想,2015年萬科才能走上這條路◎ 財新記者 李慎 文lishen.blog.caixin.com 63歲的王石身材削瘦,精神矍鑠,頭髮鬍鬚略顯灰白,與財新記者兩年前在一次沙龍上的印象相比,他幾乎沒什麼變化。其時他在哈佛遊學,談的話題除了登山、慈善,還有民粹主義、中國的未來。

4月12日,已轉到劍橋大學彭布魯克學院做訪問學者的王石,在財新傳媒的北京總部接受了財新記者專訪。這次他興致勃勃地講述了劍橋最具特色的學堂晚餐(Formal Hall,又稱高桌)文化。

「就跟『哈利 · 波特』裡的陣勢一樣,大長桌子,幾百年的銀餐具,牆上都是先賢的畫像,飯前老師帶大家念一段拉丁文,藏酒都是特別好的,帶勁。 」他說。

「高桌」是從英國牛津、劍橋大學傳襲下來的一種古老英式文化,程序嚴謹繁複。經常參加的同學,除了有良好的人脈,還需要有健康的胃、充沛的精力和充裕的時間。

接受財新採訪的當天,王石身著深色合體西裝,腳穿一雙花條紋襪子——那種典型的英倫紳士才敢穿的花襪子,低調而出挑。在創立中國最大的房地產公司萬科近30年之際,他向財新記者表示: 「2015年,萬科真正穩定持續、有效率、有質量的增長才開始。也就是說,實現我的抱負和理想,明年才剛開始。 」「你有名不是因為你的產品」2003年,時年52歲的王石登頂珠峰。在前後近十年的時間裡,他一直熱衷極限運動。作為萬科集團董事會主席的王石,是房地產行業最有號召力的企業家,而他的影響力實際上早就超越了房地產行業。

但王石坦率地對財新記者說,直到2008年,他才真正的從內心意識到自己和公司在社會的巨大影響力。他認為,這個所謂的「名聲」 和自己企業的規模、自己的經營能力並不相稱。

2008年5月12日四川汶川大地震當天,萬科宣佈捐款200萬元。不少網友認為,這與2007年超過48億元淨利潤的萬科形象不相稱,萬科應該多捐點。

為回應這一質疑,5月15日,王石通過一篇博文 《畢竟,生命是第一位的》表示: 「對捐出的款項超過1000萬的企業,我當然表示敬佩。但作為董事長,我認為萬科捐出的200萬是合適的。

中國是個災害頻發的國家,賑災慈善活動是個常態,企業的捐贈活動應該可持續,而不成為負擔……每次募捐,普通員工的捐款以10元為限。 」一石激起千層浪,王石這一表態激發了網友群憤, 「災難常態化」 「10元捐款上限」等說法迅速讓萬科陷入一場空前的公眾信任危機中。

迫於壓力,5月19日晚,王石公開道歉。5月21日,萬科發出 「補捐」公告,稱將參與四川地震災區的臨時安置、災後恢復與重建工作,該工作為純 公益性質,淨支出額度為1億元人民幣。

至此, 「捐款門」事件告一段落,但卻給王石和萬科一向健康的形象帶來 了損害。而就在汶川大地震半年前的2007年12月,王石在一次會議上拋出樓市「拐點論」 ,也激起行業大討論,並引發市場震動。 「拐點和『捐款門』帶來的那種影響和負面衝擊之大,我是第一次感覺到。這兩件事把我打回了原形,讓我知道自己是老幾。 」王石說。

從1984年到2008年,王石內心的自我認可經歷了漫長的過程,這在現在這個 「博出位」的年代似乎有些令人難以理解。兩次風波之後,王石對外發表言論收斂很多,但他骨子裡仍是個真性情、愛說話的人。在萬科內部,王石和毛大慶被公關視為最難控制的 「領導」 ,而財務出身的總裁郁亮則出言謹慎,性格迥異。

現在的王石最喜歡聊的不是登山,更不是房地產,而是在哈佛和劍橋遊學認識的人、經歷的事。一般人都認為,王石已然功成名就,該經歷的都經歷了,人生進入花甲,還有什麼沒實現、不滿意的?

然而王石卻對財新記者說: 「萬科要做標準化、產業化,這要到2015年才開始。像海爾、TCL,他們已經做得很好了,但我們還在解決最基本的問題。最基本的標準化、產業化、質量過關,其他行業20年前已經解決的問題,我們到明年才能開始解決。 」「我的參照系很簡單,就是和日本的企業比,因為我們同屬東亞文明。 」王石認為,中國的工商界本身社會地位就不高,儘管好像你是凸顯出來了,但主要是因為你掌握了相關資源。

緊接著他話鋒一轉,自嘲地表示,「但是我更多的是在被媒體消費,而不是有更多的正能量的東西被社會接受,更多來講是拿你開涮,拿你來講笑話,時刻逮著你的一個『紅燒肉』 ,實際上是在消費你。 」不要抱怨中國傳統文化對工商界

的偏見

在王石的青年時代, 「商人」並不是一個能夠被中國上層社會接受和認可的職業,特別是在他這樣軍人家庭。直到上世紀90年代,萬科完成股份制改造並成功上市後,王石開始意識到, 「自己此生定位就是做一個企業家了」 。

「你的編號是002(指深萬科的股票代碼) ,001是深發展。在各個地方打交道、接觸的人,都是在最高級別那樣一個層面,這個是有感覺的。 」王石說。

有了些自信的同時,不斷的自我懷疑和否認也伴隨其中,直到2008年的「捐款門」和 「拐點論」 ,這種不自信的情緒被激發出來。然而,這些問題似乎並不能從企業經營或登山中找到答案。

2011年,60歲的王石進入哈佛大學東亞研究所,開始了陌生的訪問學者生活。

「到了哈佛之後才發現,登知識的山比登物理的山要難得多。在哈佛補修中國傳統文化課程,一年的項目也被我延成兩年了。 」王石認為,學習的目標可以理解為精神文化的傳承,對於身處的工商階層也開始有一個重新認知,而過去他從未從這個角度去考慮問題。

王石自認為已經能找到一些問題的解答。而如果能夠與西方文化和思維邏 輯做類比,那就更能有所感悟,對中國社會更多深層次的問題,他也能夠有新的思考。 「比如說萬科2008年降價,消費者就有意見,要補償。我們原先就不理解,漲的時候不找我,降了你找我了,這不符合契約精神啊。有業主打砸售樓處。我們報警,但後來發現,警察就在那看著,根本不管。 」王石很不理解,警察怎麼連起碼的公共秩序都不管?「現在我理解了。誰是強者?開發商;誰是弱者?消費者。

這就是傳統文化中的同情弱者原則。 」在追尋 「到底中國的邏輯是什麼,支撐中國傳統文化的是什麼」之後,王石看起來更加有自信了,也更享受在西方的學習生活。

「在哈佛,我完全是防禦型的,對任何人都是防著、躲著,因為沒法正面和人家交流。 」到了劍橋以後,王石自覺就放鬆了,換了一個新的環境,一切都是新的。 「中國發生的事情,太讓他們意外了,西方的邏輯根本解釋不了,他們有很多話要問我,很帶勁。 」王石才去劍橋三個月,就認識了很多人,因為他每天都在學院食堂吃飯。

「晚上7點半,一聲鑼。我想那個鑼肯定是中國帶來的,特別響, 『哐』一聲門開了。吃飯必須穿正裝,外面套黑袍,像我這樣肯定不行。 」他拉著自己的襯衣領子說。

「在商言商絕非不談國是」對於困擾過他的中國工商界地位問題,王石也有了新的答案, 「我說的在商言商,絕對不是不談政治,不談國是。我首先是個公民,公民就有公民權,我是可以談政治的;其次我是個商人,我當然可以關心工商業階層面臨的問題」 。

王石認為,自己和其他工商業者至少是 「同命相連,兔死狐悲」 。 「躲是躲不掉的,首先自己要透明、守法;其次是靠自省,不斷規範,承擔社會責任,出了問題就承認,這樣社會才會進步。 」2013年7月, 「企業家教父」柳傳志在一次小範圍聚會上說的一席話,經轉述與放大,在企業家群體中引發了一場關於企業家是否應「在商言商」的大討論。 「從現在起我們要在商言商,以後的聚會我們只講商業不談政治,在當前的政經環境下做好商業是我們的本分。 」柳傳志說。

王石向財新記者澄清了他所認為的「在商言商」的三層含義。 「第一層,中國解放之後整個國家泛政治化,一切都以政治、意識形態為主;改革開放之後,雖然變成以GDP 為主導,但大家還是免不了開口閉口都是政治。因此針對這 一點,我提出應該在商言商。 」「第二層含義,是我本人從自我否定到自我肯定的一個過程,商人在中國社會中地位不高,但作為商人,首先要對自己的定位有判斷。你如果自己都不喜歡,別人怎麼喜歡你?工商業者一方面希望得到社會認可,另一方面你自己都不尊重這個行業,那怎麼行?所以商人要對自己所在的行業尊重、承認和喜愛。 」「第三層含義,就是需要有精益求精的精神,房地產行業同樣如此。比如萬科現在推進的住宅產業化、綠色建築,就是求精的意思。 」他說。

對於整個房地產行業的前景,王石持樂觀態度。他認為,長期看,隨著城鎮化進程的加快,房地產會有很好的前景。不過「買了就能賺錢」的階段已經過去了,整個行業的增長速率會放慢。

「現在一線城市房價已經控制住了,其他城市穩中有降,如果這個趨勢能保持住,那麼整個房地產就會進入一個良性健康的軌道。 」他表示。

此外,對於目前中央「既打老虎又打蒼蠅」的反腐,王石也給予了很高評價和期望。 「對房地產行業來講,最大的調控就是反腐。你會發現,反腐以後,高檔房子的需求立刻就減少了,如果能堅持下去那就太好了。 」王石認為,腐敗行為在房地產行業尤其明顯,權錢 交易多數都會跟房子有關,有的官員甚至擁有幾十套、上百套房子。

「反腐本身就是制止不正當交易,包括幕後交易和灰色收入,反腐把這些非剛性需求的腐敗購買力抑制住,特別是對於高端房子的需求,由於腐敗造成的虛高的房價也被抑制住了。 」他認為,這對房地產行業是好事。

針對2013年11月十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出積極發展混合所有制經濟,實現非公有制經濟參與國企改革的重大突破,他提醒道: 「政府現在提混合所有制經濟,無疑將釋放社會資本的強大活力,但如果還像之前幾年那樣腐敗繼續抬頭,最後的結果,很有可能就是在產權交易過程中,進行一個灰色的利益重新分配。 」「現在大力反腐,把這種灰色交易抑制在可控的範圍內,有利於在產權交易中營造一個公平的環境。 」他說。

2013年,萬科通過和當地知名開發商合作的方式,先後進入了中國香港、美國、新加坡市場,包括與新世界發展有限公司合作開發香港荃灣項目,與鐵獅門公司(Tishman Speyer)合作開發美國舊金山 Lumina 項目,與吉寶置業有限公司合作開發新加坡林曦閣(The Glades)項目。王石表示,萬科國際化的目的很明確,就是學習。他認為美國是最好的學習的地方,第二就是英國,三年之後再考慮進入新興經濟體國家,如土耳其、巴西、印度。

王石表示,萬科國際化的目的很明確,就是學習。他認為美國是最好的學習的地方,第二就是英國,三年之後再考慮進入新興經濟體國家,如土耳其、巴西、印度。 「但無論怎麼國際化,萬科主要的業務重點仍會在中國。 」他說。

王石認為,包括萬科在內的中國企業到海外投資,仍舊面臨文化差異、環保意識等諸多挑戰。在這個過程中,中國企業需要重新審視自己,重新定位,

這是一個反思的過程

現在,王石更多的興趣已從萬科、房地產、運動轉移到文化傳承、個人修為上。 「劍橋讀完了,我就準備去耶路撒冷,研究基督教的本源;然後是伊斯坦布爾,瞭解伊斯蘭問題。 」王石說。

王石: 我的理想從明年開始實現  
 

 

標準化、產業化是王石對萬科的理想,2015年萬科才能走上這條路◎ 財新記者 李慎 文lishen.blog.caixin.com 63歲的王石身材削瘦,精神矍鑠,頭髮鬍鬚略顯灰白,與財新記者兩年前在一次沙龍上的印象相比,他幾乎沒什麼變化。其時他在哈佛遊學,談的話題除了登山、慈善,還有民粹主義、中國的未來。

4月12日,已轉到劍橋大學彭布魯克學院做訪問學者的王石,在財新傳媒的北京總部接受了財新記者專訪。這次他興致勃勃地講述了劍橋最具特色的學堂晚餐(Formal Hall,又稱高桌)文化。

「就跟『哈利 · 波特』裡的陣勢一樣,大長桌子,幾百年的銀餐具,牆上都是先賢的畫像,飯前老師帶大家念一段拉丁文,藏酒都是特別好的,帶勁。 」他說。

「高桌」是從英國牛津、劍橋大學傳襲下來的一種古老英式文化,程序嚴謹繁複。經常參加的同學,除了有良好的人脈,還需要有健康的胃、充沛的精力和充裕的時間。

接受財新採訪的當天,王石身著深色合體西裝,腳穿一雙花條紋襪子——那種典型的英倫紳士才敢穿的花襪子,低調而出挑。在創立中國最大的房地產公司萬科近30年之際,他向財新記者表示: 「2015年,萬科真正穩定持續、有效率、有質量的增長才開始。也就是說,實現我的抱負和理想,明年才剛開始。 」「你有名不是因為你的產品」2003年,時年52歲的王石登頂珠峰。在前後近十年的時間裡,他一直熱衷極限運動。作為萬科集團董事會主席的王石,是房地產行業最有號召力的企業家,而他的影響力實際上早就超越了房地產行業。

但王石坦率地對財新記者說,直到2008年,他才真正的從內心意識到自己和公司在社會的巨大影響力。他認為,這個所謂的「名聲」 和自己企業的規模、自己的經營能力並不相稱。

2008年5月12日四川汶川大地震當天,萬科宣佈捐款200萬元。不少網友認為,這與2007年超過48億元淨利潤的萬科形象不相稱,萬科應該多捐點。

為回應這一質疑,5月15日,王石通過一篇博文 《畢竟,生命是第一位的》表示: 「對捐出的款項超過1000萬的企業,我當然表示敬佩。但作為董事長,我認為萬科捐出的200萬是合適的。

中國是個災害頻發的國家,賑災慈善活動是個常態,企業的捐贈活動應該可持續,而不成為負擔……每次募捐,普通員工的捐款以10元為限。 」一石激起千層浪,王石這一表態激發了網友群憤, 「災難常態化」 「10元捐款上限」等說法迅速讓萬科陷入一場空前的公眾信任危機中。

迫於壓力,5月19日晚,王石公開道歉。5月21日,萬科發出 「補捐」公告,稱將參與四川地震災區的臨時安置、災後恢復與重建工作,該工作為純 公益性質,淨支出額度為1億元人民幣。

至此, 「捐款門」事件告一段落,但卻給王石和萬科一向健康的形象帶來 了損害。而就在汶川大地震半年前的2007年12月,王石在一次會議上拋出樓市「拐點論」 ,也激起行業大討論,並引發市場震動。 「拐點和『捐款門』帶來的那種影響和負面衝擊之大,我是第一次感覺到。這兩件事把我打回了原形,讓我知道自己是老幾。 」王石說。

從1984年到2008年,王石內心的自我認可經歷了漫長的過程,這在現在這個 「博出位」的年代似乎有些令人難以理解。兩次風波之後,王石對外發表言論收斂很多,但他骨子裡仍是個真性情、愛說話的人。在萬科內部,王石和毛大慶被公關視為最難控制的 「領導」 ,而財務出身的總裁郁亮則出言謹慎,性格迥異。

現在的王石最喜歡聊的不是登山,更不是房地產,而是在哈佛和劍橋遊學認識的人、經歷的事。一般人都認為,王石已然功成名就,該經歷的都經歷了,人生進入花甲,還有什麼沒實現、不滿意的?

然而王石卻對財新記者說: 「萬科要做標準化、產業化,這要到2015年才開始。像海爾、TCL,他們已經做得很好了,但我們還在解決最基本的問題。最基本的標準化、產業化、質量過關,其他行業20年前已經解決的問題,我們到明年才能開始解決。 」「我的參照系很簡單,就是和日本的企業比,因為我們同屬東亞文明。 」王石認為,中國的工商界本身社會地位就不高,儘管好像你是凸顯出來了,但主要是因為你掌握了相關資源。

緊接著他話鋒一轉,自嘲地表示,「但是我更多的是在被媒體消費,而不是有更多的正能量的東西被社會接受,更多來講是拿你開涮,拿你來講笑話,時刻逮著你的一個『紅燒肉』 ,實際上是在消費你。 」不要抱怨中國傳統文化對工商界

的偏見

在王石的青年時代, 「商人」並不是一個能夠被中國上層社會接受和認可的職業,特別是在他這樣軍人家庭。直到上世紀90年代,萬科完成股份制改造並成功上市後,王石開始意識到, 「自己此生定位就是做一個企業家了」 。

「你的編號是002(指深萬科的股票代碼) ,001是深發展。在各個地方打交道、接觸的人,都是在最高級別那樣一個層面,這個是有感覺的。 」王石說。

有了些自信的同時,不斷的自我懷疑和否認也伴隨其中,直到2008年的「捐款門」和 「拐點論」 ,這種不自信的情緒被激發出來。然而,這些問題似乎並不能從企業經營或登山中找到答案。

2011年,60歲的王石進入哈佛大學東亞研究所,開始了陌生的訪問學者生活。

「到了哈佛之後才發現,登知識的山比登物理的山要難得多。在哈佛補修中國傳統文化課程,一年的項目也被我延成兩年了。 」王石認為,學習的目標可以理解為精神文化的傳承,對於身處的工商階層也開始有一個重新認知,而過去他從未從這個角度去考慮問題。

王石自認為已經能找到一些問題的解答。而如果能夠與西方文化和思維邏 輯做類比,那就更能有所感悟,對中國社會更多深層次的問題,他也能夠有新的思考。 「比如說萬科2008年降價,消費者就有意見,要補償。我們原先就不理解,漲的時候不找我,降了你找我了,這不符合契約精神啊。有業主打砸售樓處。我們報警,但後來發現,警察就在那看著,根本不管。 」王石很不理解,警察怎麼連起碼的公共秩序都不管?「現在我理解了。誰是強者?開發商;誰是弱者?消費者。

這就是傳統文化中的同情弱者原則。 」在追尋 「到底中國的邏輯是什麼,支撐中國傳統文化的是什麼」之後,王石看起來更加有自信了,也更享受在西方的學習生活。

「在哈佛,我完全是防禦型的,對任何人都是防著、躲著,因為沒法正面和人家交流。 」到了劍橋以後,王石自覺就放鬆了,換了一個新的環境,一切都是新的。 「中國發生的事情,太讓他們意外了,西方的邏輯根本解釋不了,他們有很多話要問我,很帶勁。 」王石才去劍橋三個月,就認識了很多人,因為他每天都在學院食堂吃飯。

「晚上7點半,一聲鑼。我想那個鑼肯定是中國帶來的,特別響, 『哐』一聲門開了。吃飯必須穿正裝,外面套黑袍,像我這樣肯定不行。 」他拉著自己的襯衣領子說。

「在商言商絕非不談國是」對於困擾過他的中國工商界地位問題,王石也有了新的答案, 「我說的在商言商,絕對不是不談政治,不談國是。我首先是個公民,公民就有公民權,我是可以談政治的;其次我是個商人,我當然可以關心工商業階層面臨的問題」 。

王石認為,自己和其他工商業者至少是 「同命相連,兔死狐悲」 。 「躲是躲不掉的,首先自己要透明、守法;其次是靠自省,不斷規範,承擔社會責任,出了問題就承認,這樣社會才會進步。 」2013年7月, 「企業家教父」柳傳志在一次小範圍聚會上說的一席話,經轉述與放大,在企業家群體中引發了一場關於企業家是否應「在商言商」的大討論。 「從現在起我們要在商言商,以後的聚會我們只講商業不談政治,在當前的政經環境下做好商業是我們的本分。 」柳傳志說。

王石向財新記者澄清了他所認為的「在商言商」的三層含義。 「第一層,中國解放之後整個國家泛政治化,一切都以政治、意識形態為主;改革開放之後,雖然變成以GDP 為主導,但大家還是免不了開口閉口都是政治。因此針對這 一點,我提出應該在商言商。 」「第二層含義,是我本人從自我否定到自我肯定的一個過程,商人在中國社會中地位不高,但作為商人,首先要對自己的定位有判斷。你如果自己都不喜歡,別人怎麼喜歡你?工商業者一方面希望得到社會認可,另一方面你自己都不尊重這個行業,那怎麼行?所以商人要對自己所在的行業尊重、承認和喜愛。 」「第三層含義,就是需要有精益求精的精神,房地產行業同樣如此。比如萬科現在推進的住宅產業化、綠色建築,就是求精的意思。 」他說。

對於整個房地產行業的前景,王石持樂觀態度。他認為,長期看,隨著城鎮化進程的加快,房地產會有很好的前景。不過「買了就能賺錢」的階段已經過去了,整個行業的增長速率會放慢。

「現在一線城市房價已經控制住了,其他城市穩中有降,如果這個趨勢能保持住,那麼整個房地產就會進入一個良性健康的軌道。 」他表示。

此外,對於目前中央「既打老虎又打蒼蠅」的反腐,王石也給予了很高評價和期望。 「對房地產行業來講,最大的調控就是反腐。你會發現,反腐以後,高檔房子的需求立刻就減少了,如果能堅持下去那就太好了。 」王石認為,腐敗行為在房地產行業尤其明顯,權錢 交易多數都會跟房子有關,有的官員甚至擁有幾十套、上百套房子。

「反腐本身就是制止不正當交易,包括幕後交易和灰色收入,反腐把這些非剛性需求的腐敗購買力抑制住,特別是對於高端房子的需求,由於腐敗造成的虛高的房價也被抑制住了。 」他認為,這對房地產行業是好事。

針對2013年11月十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出積極發展混合所有制經濟,實現非公有制經濟參與國企改革的重大突破,他提醒道: 「政府現在提混合所有制經濟,無疑將釋放社會資本的強大活力,但如果還像之前幾年那樣腐敗繼續抬頭,最後的結果,很有可能就是在產權交易過程中,進行一個灰色的利益重新分配。 」「現在大力反腐,把這種灰色交易抑制在可控的範圍內,有利於在產權交易中營造一個公平的環境。 」他說。

2013年,萬科通過和當地知名開發商合作的方式,先後進入了中國香港、美國、新加坡市場,包括與新世界發展有限公司合作開發香港荃灣項目,與鐵獅門公司(Tishman Speyer)合作開發美國舊金山 Lumina 項目,與吉寶置業有限公司合作開發新加坡林曦閣(The Glades)項目。王石表示,萬科國際化的目的很明確,就是學習。他認為美國是最好的學習的地方,第二就是英國,三年之後再考慮進入新興經濟體國家,如土耳其、巴西、印度。

王石表示,萬科國際化的目的很明確,就是學習。他認為美國是最好的學習的地方,第二就是英國,三年之後再考慮進入新興經濟體國家,如土耳其、巴西、印度。 「但無論怎麼國際化,萬科主要的業務重點仍會在中國。 」他說。

王石認為,包括萬科在內的中國企業到海外投資,仍舊面臨文化差異、環保意識等諸多挑戰。在這個過程中,中國企業需要重新審視自己,重新定位,

這是一個反思的過程

現在,王石更多的興趣已從萬科、房地產、運動轉移到文化傳承、個人修為上。 「劍橋讀完了,我就準備去耶路撒冷,研究基督教的本源;然後是伊斯坦布爾,瞭解伊斯蘭問題。 」王石說。

王石 我的 理想 明年 開始 實現
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王石:想要變得更強,就要讓不適變舒適

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144799.html

職業生涯很長,對企業而言,它需要你成為一個專才,但從職業發展來看,你需要成為一個全才,方能適應社會的變化。阻礙你成為全才的不良習慣有很多,有時候我們喜歡趨利避害,拖延症更是讓自己定下來的目標難以實現。從現在起,你要努力去尋找各種讓自己變得不舒服的環境、習慣,別害怕痛苦,伴隨著痛苦的出現,才會有成長的空間。

這個世界上有兩種人,一種人是強者,一種人是弱者。強者給自己找不適,弱者給自己找舒適。想要變得更強,就必須要學會強者的必備技能,那就是讓不適變得舒適。

如果你學會了這種技能,你可以搞定很多事情,例如克服拖延,健身,學習新語言,探索未知領域,等等。但是很多人都傾向於迴避這種不舒適,畢竟沒有一件事情是簡單的,都需要付出很多努力,忍受很多痛苦,甚至是讓自己遍體鱗傷。

我以前一直覺得我們應該讓自己舒適一些,但是後來我明白有一些不適有時並不是件壞事。事實上,你可以學會享受這種不適,例如,我每天都會做一些力量訓練,雖然這點不適不會嚴重到令我討厭的地步,但是人就是這樣的,能逃避的困難,我們總能找到藉口。我制訂計劃表格,讓這點不適參與我的生活,形成一種習慣。每當我完成15個引體向上,就會在引體向上那一欄寫上15,每個月我都會換新的紙張,並總結上個月的情況。不經意間,幾個月時間我已經做了1000個引體向上了。

我發現任何只要是有一點不適的事情都是可以訓練的,我們可以將一件不適的事情變成一種習慣,然後你會離不開它,覺得這點小痛苦其實是平淡無奇生活中的一種調味料。這件事由不適變得舒適,良好的習慣就是這樣養成的。

具體的方法如下:

找到一件你想做的事情,這件事情會讓你有點小不適,但是做成了以後你會收穫很多。例如:健身。

你可以把這件事情分解成1000個獨立的事件,要確保每個事件都在你能容忍的不適程度內。你可以先測試一下你盡全力最大的容忍程度,然後減去20%,從這個值開始。例如,我想要做10000個引體向上,那麼分成1000份,就是每次10個。

開始去做,並且不要強迫自己,把它當做一種樂趣去挑戰。隨著你的能力增強,逐漸增加份量,例如一個月後,你可以做到15個,3個月後,你可以做到25個。所以,10000個看似需要1000天才能完成,事實上,你可能9個月就搞定了。

這個方法的精髓在於把一個很大的痛苦分解成1000份小不適,然後將它融入每天的生活中,培養成習慣,將不適轉變成舒適。

我們可以通過上面的這種方法,對自己的能力進行提升,改變一些壞習慣,培養一些好習慣。

1.拖延的習慣。我們為什麼要拖延,主要原因在於我們要做的事情令我們感到不適。所以,我們的頭腦會產生各種各樣的藉口和誘惑,來促使我們去做更容易的、更舒服的事情。當我們把一件事情定義為「不舒適」的時候,我們會本能地不想去做它,想方設法拖延到明天。

但是,如果我們能夠把這種痛苦分解成1000份,變成可以忍受的程度,那麼事情就變得容易了。我們可以制訂一個表格,叫做「戰勝拖延」。每次有想要拖延的想法的時候,就立刻去做,完成任務之後就在表格上+1,當完成1000+的時候,拖延的習慣就根除了。

2.健身的習慣。我們不去健身是因為感到不舒適,但是如果每次有意識地讓自己承受一些不適,會逐漸提升自己的忍耐力,一旦養成一種習慣,我們會依賴於這種不適帶給自身的有利刺激,讓自己感到更有活力。

3.閱讀的習慣。沒有閱讀習慣的人會把讀書看成是一件很痛苦的事情。如果你能夠建立一個表格,每讀完一個章節就在上面寫上+1。逐漸養成習慣以後,改成閱讀一本書寫上+1,你會發現一個月你甚至能夠讀上5本書。然後閱讀會變得不再痛苦,而成為一種習以為常的事情。當你能夠跟別人談起你閱讀的著作以及你的看法,會是一件很有成就感的事情。

4.早起的習慣。要培養早起的習慣首先要為自己設定一個早起的目的。而且這個目的會讓你很期待第二天的早晨快點到來。如果你是一個吃貨,不妨睡前準備好一頓豐盛的早餐食材,等早上起床給自己做一頓很好吃的早餐。

我給自己設定的早起目的是玩半個小時遊戲(很神奇吧),這對我來說很有吸引力。於是,如果我想要6點半起床,那麼我會把鬧鈴定在6點,然後快速起床,開機時間我會搞定刷牙洗臉,然後熱一杯牛奶,一邊打遊戲,一邊聽著英語廣播。通過這個方法,我將不適轉換為舒適,讓本來很難的事情變得容易而且備受期待。

5.寫作的習慣。讀書再多如果不寫出來,就不能成為自己的東西。如果不能向別人說出來,就不能得到修正與反饋,也無法知道自己的觀點是處於什麼樣的水平。

寫作是一個整理自己想法的很好的工具,將平時閱讀中的論點整理出來,加以思考,總結成自己的話語。這樣,邏輯能力和思考能力就會逐漸加強。當然,寫作是件比較痛苦的事情,你需要整理自己的思緒,並且組織語言將它們表達出來。而且,當你對著電腦的時候,還要排除各種雜事的干擾,這對專注力也是一種鍛鍊。

王石 想要 變得 更強 就要 不適 舒適
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