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Google跌下神壇: 「滅掉一個公司的,不是競爭,而是自大」

http://www.infzm.com/content/56829

3月26日,拉里·佩吉(Larry Page)將迎來38歲生日。而在此一週後,這個Google的創始人之一要接替埃裡克·施密特(Eric Schmidt),坐回Google的CEO之位,領導Google的產品開發和技術戰略。

佩吉上一次任Google CEO的時間是十年前。現在,經歷了漫長的準備期之後,施密特卸下了「成人監護者」的重擔,而佩吉也結束了輔導課,準備應對Google所面臨的嚴酷挑戰。

兩個月前,施密特在Google發佈2010第四季度財報時,宣佈了此消息。他的Twitter頁面個人簡介也改為:4月4日前,Google CEO;之後,前任CEO和執行董事長。

週一倫敦、週二慕尼黑、週三蘇黎世、週四達沃斯……接下來的新崗位,對施密特而言也許並不輕鬆,他在Twitter上數著自己走向新崗位要趕的場。對佩吉而言,壓力可能更大,因為互聯網已經不是十年前的互聯網。

三十年風水輪流轉,放在互聯網,輪迴的時間更短。過去30年,已經有IBM、惠普、網景、微軟、英特爾、雅虎、Google、蘋果……先後在我們眼前閃耀過。此刻,不少人正掐著分秒計算,Facebook有效訪問量全面趕超Google的時間還有多長。

Google神話

1998年,佩吉與他的同學謝爾蓋·布林(Sergey Brin),在一個科技論文的數據庫索引管理項目中,利用數據挖掘,開發出一個叫作BackRub的搜索引擎。一開始,他們準備將這項技術賣給網絡公司。 推銷不成,他們自建公司,佩吉任CEO,並將搜索引擎取名為Google。

1999年末,作為引入風險投資公司KPCB和紅杉資本各1250萬美元的融資的條件之一,Google得尋找一位外部人士擔任CEO。他們最初的目標人選是時任蘋果CEO的斯蒂芬·喬布斯,最後在2001年找來了施密特。

10年過去,Google員工從200人增加到2.44萬人,收入從不足1億美元上漲到300億美元。儘管競爭對手不斷出現,2011年2月它的市 場份額還是佔到了65.6%(市場研究公司comScore的數據),是第二名雅虎的4倍多。搜索關鍵詞、基於內容的展示廣告,佔到Google收入的 96%左右。

2005年12月的《連線》(Wired)雜誌上,凱文·凱勒赫(Kevin Keleher)撰文《誰在害怕Google?每一個人》。他列舉了Google已經和將要涉足的領域——視頻、分類廣告、電信、操作系統、印刷物、電子 商務等,幾乎要挑釁信息技術產業中的每一家公司。

事實如此,除了搜索和廣告,Google還推出了郵箱系統Gmail(2004)、電子地圖 Google Map(2005)、收購在線視頻網站YouTube(2006)、手機操作系統Android(2007)、瀏覽器Chrome(2008)、在線免費 辦公軟件Docs(2009)、觸摸屏手機Nexus One(2010)。當然,還有一些如Buzz、Wave等半途而廢的項目,以及正在進行中的數字圖書館計劃和無人駕駛汽車等等。

秉持「不作惡」原則,Google無疑是有史以來互聯網企業中最具創新精神的一家,它不僅把搜索和廣告做得風生水起,順便也把原有IT企業的業務做 得更好且免費,還有諸如開源的Map幫助人們重新看世界、Android等改變了行業生態,甚至把觸角伸到了和互聯網相關的通信、能源領域。

2010年第四季度的財報顯示,Google以25.4億美元的淨利潤創下單季紀錄,營業收入達到84.4億美元,同比增26%,環比增長16%。

不過,這份財報同時還寫到——「我們的業務正面臨來自各方面的可怕競爭,特別是那些試圖用網絡信息連接用戶並提供相關廣告的公司。」這些競爭者中, 排在第一位的是雅虎和微軟的搜索,第二位是旅遊、求職、健康類垂直搜索引擎和電子商務網站,來自Facebook和Twitter等社交網站的競爭被排到 了第三位,但也許,它們才是Google最可怕的對手。

可怕的新對手

2004年8月,Google成就了迄今為止世界上最大一單互聯網企業IPO,募資19.2億美元。也是在這年2月,哈佛學生馬克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 在宿舍裡開啟了Facebook註冊邀請。沒有人能想到,這個出生於1984年的年輕人,6年後就有了5億註冊用戶。在2011年的白宮宴會桌上,他和喬 布斯一起,分別坐在美國總統奧巴馬兩旁。

就像當年Google從搜索開始進入互聯網,然後取代了微軟的位置一樣,Facebook從社交網絡進入互聯網,它甚至都沒有去搶Google的核心業務——關鍵詞廣告(AdWords) 和面向網站的廣告服務(AdSense),卻很有可能不費一兵一卒打敗它。

回頭看互聯網的發展,後來居上者,從來不是通過正面競爭從原先的第一名那裡搶到位置,而是另闢蹊徑,創造並滿足了一種新的用戶需求,建立自己的王 國。這本不是一場零和遊戲,不過由於這場遊戲的裁判是用戶,而用戶的時間和精力有限,他在哪一家停留更多時間,商業利益也會隨著用戶的轉移而遷徙。

此前搜索引擎領先於門戶網站,因為門戶向所有用戶提供同樣的信息,而搜索引擎則可以將用戶指向他們想要瞭解的信息。對廣告主而言,搜索廣告可以把產品信息更精準地推送給客戶。

現在,社交網絡不僅能提供互聯網上的信息,而且是用戶熟人圈所關注的信息,將現實中的人際網和互聯網結合起來,比搜索引擎更具交互性。而廣告主的產品信息,通過圈子的力量、口碑傳播得以推廣,社交網絡蓋過搜索引擎也是情理之中。

具體來看,Google搜索是抓取全世界的信息,並通過一套算法幫助人們更便捷地找到有用的信息。Facebook和Twitter則是讓用戶生產 信息,並通過彼此的熟人關係來獲取。而且,Facebook不對搜索引擎開放,Twitter只是部分開放,這讓搜索引擎好不尷尬。

更讓人無奈的是,在增強用戶黏性方面,社交網站建立在開放平台之上,背後是難以計數的獨立程序人員或者公司,開發出層出不窮的應用,滿足用戶需求。而Google則主要是靠9508名(截至2010年12月30日)工程師的生產力。

市場調研公司comScore的數據指出,2010年8月,全美互聯網用戶在Facebook上停留時間為4110萬分鐘,佔到該月用戶互聯網停留時間的9.9%,而同期人們在Google上停留時間為3980萬分鐘,其中還包括YouTube。

手忙腳亂的追逐戰

施密特在Google官方博客中闡述管理層變動原因稱,是為了「簡化管理結構、加快實施決策的步伐」。確實,他們在社交網絡方面不僅後知後覺,而且手忙腳亂。

Google的三駕馬車(施密特、佩吉、布林)都是計算機科學家出身,讓Google帶有強烈的技術色彩,哪怕是給員工提供優渥工作環境,也是基於 事實、數據和分析,得出這樣更有利於提高工作效率的結果。社交網絡的草根、非技術主義,和他們過往的經驗是如此背道而馳,以至於Google一直沒有找到 互聯網和社交網的結合。

2009年5月發佈的Google Wave,是Gmail和Gtalk的合體,Google本想讓它作為一個開放平台,讓開發者提供基於Wave的各種衍生產品,Wave還支持開放通信協 議,Google有計劃讓它開源成為互聯網通訊平台。可惜,很多用戶不知道該如何使用,反應平平,該產品在2010年底結束服務。

2010年2月推出的Google Buzz,可在Gmail郵件服務中同他人分享各類信息、自動加載好友的活動信息。但Buzz上大部分信息都是由機器自動發佈的,而且常用Gmail聯繫 人列表會在本人不知情的情況下被公佈在Buzz個人頁面,這甚至讓Google陷入了一場集體訴訟。

Buzz和Wave的嘗試失敗,一再表明Google還停留在按照技術派思路去做社交網絡的事情。不過,從2010年開始,就有傳聞說Google 在開發新的社交媒體Google Me,最新消息是這一產品將在今年5月發佈,而且名稱改為Google Circles。這個時候再推出類似Facebook的社交媒體,聽起來並不現實,在起點上至少就與之有5億用戶的距離。

移動互聯網將是社交網絡另一個更重要的陣地。Google在4年前就已經佈局,Android操作系統佔據移動互聯網終端,順勢可以帶動Gmail、Adsense。雖然這並不是專門針對社交網絡而來,但是很有可能為Google融合社交網絡開闢一新路。

2009年9月推出的定位服務Google Places,也許是Google目前產品中最容易對接社交服務的。它可以幫助商戶建立自己的網頁,並在網頁上顯示它們的位置、所處街道的景象、客戶對服 務或商品的評價,商家還可以通過自己的Google Places網頁打廣告。再加上Google Map和Android的龐大用戶數,這是定位服務(LBS)不可多得的組合。要知道,Foursquare等定位服務公司眼下正是硅谷紅人,甚至被認為 是又一個Google或者Facebook的苗子。

而此時,Facebook已經將目光投向了社交網絡之外,它要做郵箱,也要做搜索,大有橫向發展為又一個Google之勢。這就好像過去十年,Google提供互聯網服務以取代桌面軟件一樣。在此期間,Google也許還有時間為搜索加入更多社交內容。

施密特曾在三年前接受《紐約客》採訪時表示,「滅掉一個公司的,不是競爭,而是自大。我們掌握著自己的命運」。眼下掌握Google命運的,是二次 出任CEO的佩吉。《連線》雜誌網站最近摘錄了史蒂芬·列維(Steven Levy)即將於4月出版的《谷歌是如何思考、運轉,並塑造我們的生活?》一書中部分內容,其中寫到——對佩吉而言,唯一真正的失敗就是沒有去嘗試冒險。

列維在書中認為,佩吉「與眾不同,他將具有比爾·蓋茨、斯蒂芬·喬布斯一樣的影響力。沒有人能像他那樣整合谷歌的野心、道德觀和世界觀;與此同時,佩吉顯得古怪、自大、神秘。在他的領導下,谷歌將更難預測」。

Google 跌下 神壇 滅掉 一個 公司 不是 競爭 而是 自大
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美國組建反IS多國聯盟 克里放言三年內滅掉IS

來源: http://wallstreetcn.com/node/207879

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出席威爾士舉行的北約峰會期間,美國國務卿克里透露,美國正組建一個“核心聯盟”,旨在打擊恐怖組織“伊斯蘭國”(IS)武裝分子,但排除了動用地面部隊的可能性。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

克里還說,國際聯盟正在發展壯大,它能在三年內擊敗IS:

“我們確信,未來我們有能力摧毀IS。可能花一兩年,也可能三年。但我們肯定它必然會發生。”

克里稱,為成功擊潰IS,聯盟的戰略將包括:

·“全軍事層面”的策略,包括給予敘利亞政府軍援。“這方面顯然對敘利亞有影響”,但克里未透露在敘利亞的具體軍事戰略。

    · 化解人道主義危機。美國、法國、澳大利和英國均已在伊拉克多個地區提供人道主義救助。

    · 制止國外武裝分子流入伊拉克與敘利亞。北約將組建多國特遣部隊,共享國外武裝分子流入的信息。

    · 打擊IS的融資與籌資,包括石油產品貿易。

    · 從更廣義的範圍還擊IS,讓IS的意識形態失去合法性。

此次出席北約峰會的間歇,美國、英國、法國、德國、加拿大、澳大利亞、土耳其、意大利、波蘭和丹麥的國防部長與外交部長共商對策,以求解決IS武裝肆虐伊拉克和敘利亞的問題。

據路透報道,克里在上述十國的會議上說,該聯盟采用的方式要能避免IS武裝占據敘利亞和伊拉克的領土,能增強伊拉克的治安部隊和該國其他準備打擊IS的力量,但不會動用他們自己的軍隊。

克里強調:

“顯然,我覺得大家在這方面的紅色警戒線是:不要在陸地作戰。”

本周IS又公布了斬首美國記者的視頻,距離上月公布將一名美國記者斬首的視頻還未滿半月。視頻中,IS武裝分子點名挑釁“我回來了,奧巴馬”,並聲稱此番行動是因為奧巴馬對IS傲慢的外交政策和堅持繼續轟炸。

視頻中,IS還威脅將殺害一名英國人質David Cawthorne Haines,說如果美方繼續空襲,“我們的刀將繼續割破你們人民的脖子。”

奧巴馬此後表示,不會被嚇倒,承諾會同他們較量到底,直到他們不再對美國和敘伊兩國構成威脅。他說,美國將繼續帶頭讓IS的幻想破滅,組建今後需要的地區同盟。

美國副總統拜登表示,悼念了兩位死難的記者後,就要讓劊子手為自己的罪行負責。

“他們應該知道,我們會窮追不舍,把他們追到地獄的門口,直到將他們繩之以法。”

對於IS在視頻中威脅將處死本國國民,英國首相卡梅倫稱,英國不會向恐怖主義屈服,正考慮加入伊拉克空襲。法國總統奧朗德也表示不排除采取軍事行動。

 
伊斯蘭國, 恐怖組織, 伊拉克, 石油, 敘利亞
美國 組建 IS 多國 聯盟 放言 年內 滅掉
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滴滴打車:我推專車是為了滅掉黑車 跟出租車關系不大

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0111/148847.html

i黑馬:滴滴專車在被黑數日後,當事人終於站出來回應。1月10日,在清流資本舉辦的沙龍上,滴滴打車聯合創始人張博講述了前因後果:他為毛要做專車?“我推專車是為了滅掉黑車,跟出租車關系不大”;“滴滴專車的使命是不要讓乘客不再遷就體驗,希望大家有尊嚴地出行。”
 

\滴滴打車大大降低了出租車的空駛率,但即便把空駛率降到零,還是滿足不了乘客的出行需求,原因是人多車少,大量體驗差的黑車成了搶手貨。於是才推出了滴滴專車。

以下為張博演講內容,由i黑馬整理,原文有所刪減:

為毛要做滴滴打車?

滴滴打車是2012年6月份創立的,其實是一個非常樸素的想法,在出租車這個場景下沒有人是開心的:乘客不開心,打車要等好長時間。我以前在百度工作,每天晚上十點鐘下班,因為住的很遠,每天會到百度南門去打車,有時候那里停著十多輛車,我會被連續拒載十幾次,乘客是如此痛苦。

出租車司機也同樣很痛苦,傳統模式中,他去找路邊的乘客,最重要的工作是找到附近最近的乘客,拉到目的地。整個過程中,40%的成本(時間、油)花在找客上。每增加一輛出租車,對於道路的壓力相當於三輛私家車,比如尾氣排放。

2012年6月,我們發現了這類問題,就想其中的核心是什麽?看了一下傳統打車的業務流程,乘客必須下樓招手,該信號是以光為媒介往外傳播,只能被前方沒有視線遮擋十米內的出租車司機看到。而司機在空車時,需要獲取的信息是他附近哪里有乘客,依靠的工具是眼睛,範圍很小,因此需要開車去擴大搜尋面積。

我們核心思想就是把視線為媒介換成移動互聯網,它會帶來兩個生產力的提升:

第一,使信息的傳遞效率更高,乘客不需要下樓招手,在房間里喝咖啡看電視,就可以把出行需求發出去。以滴滴現在的情況,當乘客發出去之後,一秒鐘後,你周邊有六個司機會了解所有情況,不需要再開車掃馬路了。

第二,司機的決策體系的提升,他需要知道很多信息。為什麽司機在百度南門不願意接我?因為他想回家。但若有個司機剛好順路,他就會願意。滴滴在傳遞信息時候,會包含出發地、目的地,還有15%的乘客自願加價。

在2012年下半年,我們在北京把商業模式建起來,2013年開始複制,之後又碰到了阿里和騰訊,我們一周之內業務漲了五十倍,出租車就正式成為一個大眾品牌。

通過大數據分析,我們還發現一些有興趣的東西:乘客的出行是可以被預測的。我們在百度工作,晚上九點以後打車可以報銷,因此,在晚上九點鐘有一個打車高峰。周五晚上,在三里屯晚上十點有一個高峰。我們發現有很多的周期性的上漲、下降,這些數據是有規律性的。但司機掌握不了這些規律。

於是,我們開始利用數據調動司機,通過預測每一個司機周邊的訂單情況,來告訴司機,哪個路口未來五分鐘會有很多的訂單出現。50%的司機會根據我們的信息前往,80%的人認為,我們給他的信息有價值。

這是我們在O2O的第二步:用大數據去分析,影響供給。

為毛做滴滴專車?

去年8月,我們推出了滴滴專車,為什麽要做這個事情?我們發現,即使把出租車的空使率降到零,仍無法滿足乘客立即出行的需求:出租車牌照是被壟斷的。

北京市的出租車有10.6萬輛,而人口卻一直在火箭般的速度往上長,現在已經有兩千萬常住人口,一千萬流動人口,無法滿足所有人立刻出行的需求。那麽,這些溢出需求都去哪兒了?黑車。

再舉個以前我上班的例子。每天早上八點半我要打出租車,但周圍恰好沒有。這時一個黑車說哥們你走嗎?沒有選擇,我必須得走。黑車是一個體驗呢?第一個價格不標準,每次都要談價格。如果你對目的地不熟悉,還經常被宰。

信息不對稱會帶來很多問題:

第一,價格體系是比較混亂。

第二,安全隱患。我坐過的黑車里面,車況最好的是比亞迪,其余大多沒有牌子,比如小面包,不知道安全狀況如何,聲音很大特別破。

第三,司機基本沒有服務意識,他們會在車上抽煙,隨意接聽電話,不經乘客允許隨意拼車。就是這麽一個體驗,但每天市場巨火爆。我們這邊拿到了一組數據,每天北京大概有兩百多萬出租車訂單,其中一百多萬是黑車訂單。

在我眼里,黑車體驗差但很多人用,原因是因為乘客的出行體驗已查到極致,逼著他必須忍受這樣一個非常低質量的服務。

滴滴專車想做的事情是什麽呢?

就是不要讓乘客不再遷就體驗,希望大家有尊嚴地出行。

第一個是價格標準,不允許載客。他會知道你現在走了多少路,有一個合理的計價方式,比出租車高30%-50%。

第二,所有車都是經過嚴格的車檢,我們的車都是帕薩特、奔馳、寶馬、奧迪,運氣好的還可以打到特斯拉。司機的服務也經過嚴格篩選,會經過七天的封閉嚴訊,再進行嚴格的考試,有路考、有態度考核。我們每月還會去找用戶做訪談大量的調研,每月會砍掉20%的不合格司機。我們對於司機的品質服務無以複加,要求司機必須站在乘客旁邊幫他開門,車上有免費的水,未來我們還會提供更多個性化服務。如果今天是你的生日,會送你一束玫瑰。現在滴滴專車配備了早餐,在你上車以前,就知道你喜歡誰的歌。

我們希望所有乘客不再因為急著出行,而被迫忍受差的服務。滴滴專車要完成的第一個使命就是希望乘客有尊嚴的出行。

滴滴專車的使命是什麽?

有部分乘客對於出行的品質有要求,不能忍受出租車這種層次的服務,出租車上面可能有味道,不舒適。他們希望有一個更高端的服務。

這些乘客原來有一些人自己有車,請了私人司機,司機每天工作一小時。為此,他們付出了每個月1-2萬的工時費。還有一類人是用神州這種租車服務,這種體驗也很差,他要的就是送他上班和下班。

所以滴滴專車想解決的是兩類人的需求。

同時我們看一下B端,現在租賃公司有大量閑置的車輛,他們的訂單多來源自老客戶,我們希望激活這部分資源去滿足乘客的需求,這也是雙向共贏的一個場景。

再往後看,滴滴還會做哪些事情?我們希望通過大數據去優化整個交通。

舉個例子,我經常會看到同一路公交車連續幾趟過來,大家見過這個場景嗎?第一趟車載了80%,後面兩趟車都沒有人。不合理,他們消耗了資源。原因是公交公司並不掌握人們出行的數據,不能預測未來一個小時乘客的分布情況,而我們有可能會掌握。我們會指引公交公司怎麽去發車。

背後的核心是我們掌握了一個人出行的大數據,以及一個基於該大數據上的決策體系。通過這些工具,我們相當於安放了一個磁鐵,讓乘客出行、交通流動是有序的。


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滴滴 打車 我推 專車 為了 滅掉 黑車 出租車 出租 關系 不大
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