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洪波:Facebook的Social Graph絕不僅是精準廣告

http://xueqiu.com/1287305957/21396814

1、談Facebook打造的Social Graph

 

問:您認為facebook在商業模式上還有沒有顛覆性創新的可能?

keso:Facebook 第一次在互聯網商業中加入了人的社會關係這個維度,而且這個維度影響的用戶數量極其巨大,覆蓋面非常廣,普適性很強。從這個角度看,很多東西都會被改變, 就像蘋果為手機加入了手指觸控,完全顛覆了傳統的手機概念。Facebook的Social Graph會顛覆既有的互聯網商業,讓一切都打上社會化的烙印。

 

提問:現在大部分你互聯網企業還都是傳媒企業屬性,以傳播信息換取廣告收入,但互聯網廣告市場是有限的,顯示廣告還面對視頻廣告的分流。Facebook掌握了"人之間的關係"和"活動"等重要數據,您覺得未來最先有可能在那個領域破冰呢?

keso:Facebook對人和社會關係的高度抽象,讓它成為有史以來第一家以人為對象,以數字化的社會關係為核心的企業,任何現有的商業,都可能跟社會關係發生化學反應。這種化學反應絕不僅僅是精準廣告這麼簡單。

 

問:有分析認為「Facebook很快將成為另一個雅虎」,因為「Facebook營收模式過於簡單,他們依賴的是1997年產生的靜態廣告模式。而且美國前100家大型廣告客戶中,其中96%都成為了他們的客戶」。請問你如何看待此觀點?

keso: 社交廣告潛力巨大,目前僅僅是小試身手。Facebook廣告營收保持逐年翻番的增速,IPO將讓這種廣告模式為更多企業所瞭解,改採用。而 且,Facebook的社會化優勢並不僅僅侷限於廣告,應用、遊戲、企業營銷、客戶關係管理等等,都依賴Facebook已經非常牢固的Social Graph,潛能爆發需要次序,也需要時間。

 

提問:您對facebook展示廣告的轉化率怎麼看?

keso:社交廣告是一種全新的廣告形式,Facebook本身也在不停地摸索當中。過去的互聯網廣告,無論是展示廣告、搜索廣告,都經歷過轉化率逐漸下降的過程。我相信Facebook的努力,會讓廣告越來越不像廣告,擺脫轉化率下降的宿命。

 

 

問:你認為Facebook 的「護城河」是什麼?——用戶關係?產品?服務海量用戶的能力?

keso:Social Graph。沒有第二家公司能重建一個如此龐大的Social Graph,其他的都是這個核心的衍生物。

 

2、談facebook上市

 

問:您覺得此時上市意義何在?FB現在盈利,拿到的融資也很多。選擇這個時間點,只是上市一小部分,從公司發展戰略上怎麼看待這個舉動?是不是讓部分投資人和員工們看到現實的回報和更大的餅?

keso:Facebook 到了不能不上的時候,無論是股東數量,還是對員工、對投資者一個階段性的交代,上市都是必然之選,也是不得已之選。但在員工規模上,Facebook仍然 是一家小公司。除了給員工利益回報,對FB來說,更重要的是它能否繼續保持留住員工的企業文化和工作氛圍。

 

問:facebook ipo 1000億的估值,你覺得對二級市場的投資者來說,貴嗎?

keso:貴不貴要看投資者著眼於多長的期限。我認為Facebook將成為一家偉大的公司,一家改變歷史的公司,其成就將不會遜色於蘋果、微軟和Google。

 

問:臉書的上市,是否可以對谷歌的估值進行重新定位?

keso:Facebook有點抄Google後路的意思,但Google的反擊也很堅決。互聯網上容納兩個巨型企業,難免會互相侵佔利益。但比較而言,Facebook突破Google的利益邊界,要比Google突破Facebook的利益邊界更容易。

 

3、談Facebook移動互聯網戰略

 

問: 請問您看好Facebook在移動社交上的前景嗎?我看了一下招股書,發現有三個問題:1)Facebook移動端用戶增長速度驚人,但貨幣化還沒開 始;2)Facebook移動端受制於操作系統如iOS、Android;3)新移動社交產品的持續火爆,例如微信,未來可能影響/替代Facebook 移動端。請問您如何看這三點?

keso:Facebook確實還沒有在移動互聯網上發力,目前所有的只是有限的幾個移動應用。但Facebook會在未來某個時間,發佈它自己的移動開發框架,那時候在移動端Google和蘋果都會成為Facebook的競爭對手。

 

問:Facebook目前的廣告收入全部來自於Web端,所以Facebook沒有花大力氣去做Mobi App,真的是這樣麼?SINA Weibo的為什麼花大力氣做移動客戶端呢?

keso:參見我之前回答的一個問題。Facebook的移動互聯網戰略,不會停留在應用層面,它的佈局著眼於生態系統。所以我們看到Facebook沒有在移動端發力,因為它的移動框架還沒有完全就緒。

 

4、談facebook未來發展

 

問:facebook現在的用戶量已經8億多了,您認為他的用戶增長是不是已經到了一個瓶頸期?

keso:IPO會讓Facebook的用戶數面臨一個小爆發,但增長放緩的趨勢是一定的,即使中移動也沒有囊括所有的中國用戶。但用戶數增長放緩不會成為限制Facebook商業價值的因素。

 

問:谷歌在IPO後幾年,進行了高達數百億美元的收購,成功的將業務從搜索領域拓展到視頻、手機操作系統等各個領域,您覺得Facebook是否也將走上這條路?例如在操作系統、搜索、APPstore等方面展開與微軟、谷歌、蘋果的正面競爭?

keso:Facebook已經進行過一些收購,但數量不太多,除了資金問題,可能跟Facebook還沒有充分完善自己的整個技術架構有關。在短期內,Facebook應該還是會優先完善自己的架構,而不是忙著擴展邊界。

 

問:facebook 就像一個信息集市,而信息來自於用戶的UGC,UGC之中很多又是用戶轉自其他平台的內容。請問,互聯網發展這麼多年了,為什麼最終都是聚合內容的平台體 現出很大的價值,而提供自產內容的平台卻始終難以獲得較大的成功?你認為互聯網最終還是被那麼幾個大平台把控嗎?如果最終互聯網還是被那麼幾家大機構大平 台把控,這與互聯網所提倡的精神又產生了衝突,這到底是咋回事啊

keso:Facebook並不是一開始就將整個互聯網當作它的狩獵場,但 隨著Facebook用戶規模的快速膨脹,Facebook意識到,不可能在互聯網上建立一個純粹的獨立王國,它自己必須成為互聯網的一部分,而不是成為 互聯網中的另一個互聯網。我認為這跟互聯網的開放精神並不衝突,核心點是:服務好你的用戶。

 

5、談騰訊、新浪微博、人人

 

問:陳一舟跑出來說「Facebook上市標誌著社交網絡初始階段的結束和其商業化的開始」,請問,未來幾年內,社交網站還將會是互聯網發展的主要方向嗎?Facebook模式可以複製嗎?

keso:Facebook模式無法複製。陳一舟只是想搭Facebook的順風車而已。社交網絡本身沒什麼特別的意義,有意義的是對社會關係的精細掌控。

 

問:怎麼看Qzone?

keso:Qzone跟Facebook完全不具可比性,Qzone仍然是一種相當粗放的應用容器。

 

問:請問您對於新浪微博的觀點「微博是一種輕應用架構,無法成為一個真正的平台」,到目前是否有所改變?有人認為新浪微博如果放棄平台夢想,轉而努力去做一個超級媒體平台,獲得的收益也不會遜色,你怎麼看?

keso:我的看法沒有改變。超級媒體當然也可以賺錢,但經營一個超級媒體跟經營一個Social Graph,完全是兩回事。

 

問:問一個問題,按你的分析,FB12個月內會正式進入中國麼?如果進入,並且落地合作夥伴不是QQ的話,你對FB進入中國的市場前景怎麼看?大概能做到怎麼樣的一個業績?

keso:我不認為Facebook有機會進入中國。如果不想灰溜溜地離開,就不要貿然進入。

 

問:Facebook 的成功有相當一部分應該歸功於他們對於工程師文化的尊重(還不同於Google,Google 應該是對計算機科學家更尊重,哈哈),國內因為某些眾所周知的原因可能短期內無法達到那種程度,那麼國內的互聯網企業特別是小型的創業企業應該從 Facebook 身上學習什麼呢?

keso:工程師文化是一種很空洞的說法,有意義的是工程師如何感受到這種文化,通過哪些細節感受。

 

(雪球xueqiu.com獨家稿件轉載請註明出處)

洪波 Facebook Social Graph 不僅 精準 廣告
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美的方洪波:要做跟上時代的新公司

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4578097.html

美的方洪波:要做跟上時代的新公司

一財網 王珍 2015-02-26 15:30:00

在方洪波看來,新公司的特點就是顛覆與開放,美的要沿著這兩點去重新規劃發展戰略和方向。

26日是正月初八,美的集團董事長方洪波在“2015美的集團新春早茶會”上表示,去年美的集團(000333.SZ)收入規模達到230億美元、凈利潤首次超過100億元人民幣。面對巨變的時代,美的要做跟上時代步伐的新公司,新公司的特點就是顛覆與開放。

“我們要沿著這兩點去重新規劃我們的發展戰略和方向”,方洪波說,“面對2015年,很顯然嚴峻的挑戰已經擺在我們面前。圍繞年會上提出的思路,我們要從三個層面去堅持努力”。

第一個層面,要對現有的傳統業務大膽地、堅定地深化轉型,提高產品競爭力,提升效率,推動精細化管理水平。

第二個層面,在抓好現有業務基礎上,要大膽地創新變革,推動集團四大平臺的發展,加快產品智能化發展,走在行業智能化最前沿。“同時要大膽地另起爐竈,建立新的跑道,改造我們現有的家電業務”。

第三個層面,在現有家電業務之外,要大膽尋找新的業務方向、新的業務模式,為5年、8年之後美的發展,找到新的增長點。

“我們很幸運,趕上了一個偉大的時代,這是一個我們只要敢於伸手就能觸摸到天空的時代,這是一個我們只要敢於堅持夢想也許就能實現的時代”。方洪波說,相信只要堅持深化轉型、堅持變革創新、堅持夢想、堅持不懈努力,美的集團提出的“333”戰略規劃目標,一定能順利實現。

去年,美的重新進入增長軌道,並提出“333”戰略目標:美的要用3年左右時間做好產品,進一步提升經營質量;用3年左右時間從中國家電行業三強中脫穎而出,成為行業領導者;用3年左右時間在世界家電行業中占有一席之地,實現全球經營。

而在今年1月舉行的2015年美的經營管理年會上,方洪波提出,美的集團今年要搭建國際、電商、物流、資金四大平臺,尤其是電商平臺和物流平臺,同時建設好後端大數據,“一切都要簡單、高效、反應迅速”。

編輯:邊長勇
美的 洪波 要做 跟上 時代 的新 公司
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美的股東會通過收購庫卡方案 方洪波稱有困難但仍在前進

來源: http://www.yicai.com/news/5024067.html

6月6日下午,美的集團(000333.SZ,下稱美的)臨時股東大會高票通過了美的收購庫卡的方案,這項備受矚目的跨國並購案又過了一關。

下一步,這項並購案還需面對德國政府的審核。第一財經記者在股東會後,碰到美的集團董事長方洪波。方洪波說,這項並購雖然有困難,“但我們一直在前進,至少到目前為止”。

回應收購價:這是戰略收購

雖然這次美的臨時股東大會有10多項議題,但審議收購庫卡的方案顯然是重中之重。當主要議題介紹完之後,就有股東不斷圍繞庫卡收購的方案提出各種關心的問題。

收購價格是焦點之一。一位股東說,機器人行業不可能像互聯網那樣有100%增長,庫卡近年業績增長平穩,它的伺服電機等核心部件還是外購的,收購價格是否還要再考慮。

美的集團董事、副總裁李飛德回應說,正如2007年美的收購小天鵝,今天看來是非常正確的選擇。收購不像在百貨店買普通消費品,可以不受限制,所以這個價格是綜合考慮了很多因素,是站在美的未來戰略來考慮的。“而且在成熟市場做這種收購,有很多方博弈,不是單方定價,我們會根據情況做調整。關於價格制訂,我們也聘請了國際一流的投行。從戰略看,我們認為價格是合適的。”

美的集團董事會秘書江鵬補充說,這次收購庫卡的估值倍數,比全球機器人“四大家族”(ABB、庫卡、安川、法那科)余下三家高一點,但是去年德國大型公司的收購溢價平均達40%,美的要約收購庫卡的價格比方案公布前的庫卡股票收市價高30%多;而且國內機器人上市公司的估值達到100倍,收購庫卡的估值水平遠低於國內的估值水平。

回應意圖:一般工業機器人潛力大

一位證券分析師接著提出,希望美的把要約收購庫卡的戰略意圖介紹得更詳細。

李飛德回答說,從美的的戰略來講,一點也沒有把這次收購作為二級市場的投資行為。美的未來的戰略是“雙智戰略”,一是讓美的的產品更智能,二是智能制造。未來工業自動化的產業空間很大,但全球工業自動化巨頭大多圍繞重化、汽車行業來發展,一般工業自動化的程度偏低,而在這方面中國是最大的市場,誰能在中國成為第一,就能在全球成為第一,所以美的非常看好全球一般工業自動化的機會。

盡管中國國內已湧現了1000多家機器人企業,但李飛德認為,現在國內機器人企業,無論產品性能、服務還是盈利水平等方面,都跟全球機器人“四大家族”有明顯差距。未來的競爭力一定是基於科技,而不是簡單的價格。一個車間的自動化設備,購買成本是一方面,使用、維護成本更大,所以領先的企業未來在中國市場的份額還會繼續提升。

另一位投資者追問,什麽是一般工業機器人領域。

李飛德回複說,工業自動化,分為汽車相關領域和一般工業領域。一般工業領域涵蓋電子、家電等輕工行業。從庫卡披露的數據看,一般工業領域的收入不到它收入的一半。庫卡來中國發展,它本身在中國有幾個公司,“我們只是支持它做得更好”。

下一步:還需經德國美國相關審核

美的集團董事長方洪波由於公務,沒有參加6日下午的美的臨時股東會。不過,第一財經記者於股東會後,在美的順德總部大樓的門口剛好碰到了送走貴賓的方洪波。

方洪波向第一財經記者說,要約收購庫卡,雖然有困難,“但我們一直在前進,至少到目前為止”。

事實上,通過美的股東大會審議之後,美的收購庫卡一事下一步還需經過德國、美國等相關政府機構的審核。

德國經濟部長5月底曾表態反對美的收購庫卡,不過美的重申今後將維持庫卡的德國上市公司地位,並保持庫卡業務的獨立性和管理團隊、員工的穩定。德國聯邦政府副發言人6月1日表示,這“歸根結底是一個企業自身的決定”,德國政府將尊重企業的決定。

中國外交部發言人華春瑩6月2日也回應說,“我不了解有關公司和收購的具體情況。但作為一個原則立場,我們支持和鼓勵各國公司根據市場原則開展互利共贏合作,並為此提供良好環境。正常商業活動不應該被政治化。”

由於庫卡在美國也有業務,所以美的對庫卡的收購案,今後還需經過美國有關政府部門的審核。此前,美國有關政府部門曾否決中資企業收購飛利浦照明業務的資產。

李飛德在股東會上說,要約收購是多方博弈的行為,無論政府、大小股東及其它參與者之間,“我們會謹慎處理”。德國聯邦金融監管局做審核要兩周,才進入真正的要約期;要約期通常要4-6個月;在要約期結束後,還要完成相關國家的反壟斷審查。

不過,方洪波表示,對這起收購還是充滿信心。因為美的收購庫卡,對德國、中國都有利,而美的是民營控股企業。

美的 股東會 股東 通過 收購 庫卡 方案 洪波 稱有 困難 但仍 仍在 前進
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美的董事長方洪波:精簡聚焦,鐵腕推內部革新

“這是一個全新的互聯網時代,破壞和顛覆是互聯網時代的特征,現階段管理創新和組織再造比任何的創新都重要,平衡就是靜態,靜態就是死亡。”在美的一次內部演講中,方洪波如此激勵員工。

方洪波這番表態的背景,是2015年家電企業經歷了一輪冰冷刺骨的行業寒潮,正是當時方洪波所提出的互聯網改造,成為美的在寒冬中的“暖爐”。

2016年,空調市場低迷的情況有所回暖,但是大部分家電企業業績並不理想,美的持續發力,前三季度營收與凈利潤均有增長,凈利潤增長環比已經達到16.94%。

在傳統家電企業還在猶豫要不要轉型的時候,美的已經走在轉型的路上;在其他企業開始邁出轉型步伐的時候,美的已經在科技型企業的探索路上小試牛刀。

先行者

2015年,國內經濟下行,商品房銷售活躍度受影響,各種綜合因素導致家電行業市場受到波及。尤其是空調行業,高庫存壓力下,降價促銷成為企業競爭去庫存方式,空調市場零售額出現大幅度下滑。

傳統家電行業面臨前所未有的挑戰,為了在低迷的市場中挖掘增長潛力,企業加快轉型升級步伐,通過技術創新來滿足消費者需求。

而這時的美的已經走在前列,享受轉型帶來的穩定增長。“家電業已經進入調整期,‘身強體壯’、做好準備的企業或許能找到更多機會。”方洪波對《第一財經日報》記者說道。

2011年,確立了“先做減法,再做加法”的經營思路之後,方洪波推動美的進行戰略轉型:他認為,產品創新是未來中國制造的出路,而企業的成本優勢應該是效率的提升。

方洪波大刀闊斧地推進企業內變革:賣掉一批工業園以及減少三分之一的員工,投入20多億元在全球建設創新研發中心。

這種轉型很快收到成效,2015年年報業績中,得益於國內營業成本下降,在營業收入負增長的情況下,美的集團凈利潤依然同比增長達到17%。

撇去工業園運營以及精簡人力成本後的美的輕裝上陣。2015年,方洪波提出“雙智戰略”,將美的未來定位成科技型企業,以智能家居、智能制造為兩翼。

今年以來,美的持續發力,先後收購東芝白電業務與有全球機器人“四大家族”之稱的庫卡公司。

方洪波相信,將來企業的競爭力並不在於成本,而是在科技,因此對於技術的投入是對未來的布局。

美的現正加快在中國、海外研發基地的布局:在順德、深圳、上海已設立了研發中心,成立了中央研究院、智能研究院,加強基礎技術研究,美國矽谷的研發中心也已在今年9月完成奠基。如今,美的一年研發投入40億~50億元。

精簡聚焦

“今天我們熟悉的一切管理模式都已經被互聯網顛覆,包括制度、組織、企業文化、經營方法等。一切的評判標準都發生了變化。”

轉型的最初階段,美的遇到的阻力在於傳統化的企業管理思維。方洪波對《第一財經日報》記者表示,引入小米,是帶來外部的思維。“這個行為也是希望推動組織、思維上的變化,真正與互聯網思維對接。”

傳統管理思維下的美的雖然在國內家電行業處於領導地位,然而隨著人工成本不斷上漲,體型龐大、業務冗雜的大塊頭難以適應新的競爭形勢。

過去,美的雖然產品眾多,但缺乏核心競爭力,2011年,美的的產品型號多達2.2萬個,連集團高管都無法分辨是否自家產品。

美的戰略轉型之後,方洪波引入互聯網思維,過去的生產線得到精簡,產品型號大幅減少,從2萬多個精簡到目前2000多個,虧損的、低毛利的、缺乏核心競爭力的業務被砍掉。

組織架構朝互聯網企業式的扁平式發展,有效提高效率,產品部件模塊化方便了自動化和定制化生產。很快,勞動生產率上升的速度超過工資上漲的速度。現在人工、福利等薪酬占美的收入6%,而這個數字在2011年、2012年是12%。

2015年,美的與小米達成合作,將智能家居與移動互聯網電商作為雙方合作的重點。美的不定期派一些員工到小米總部工作交流。方洪波認為,小米的互聯網思維能夠為美的註入新的活力。

今年美的已推出整套智能家電產品,計劃美的智慧生活服務平臺將在2017年正式上線。

大舉並購

在“雙智戰略”中,除了智能家居產品,美的還要進軍智能制造,這種布局如今通過收購已經初步完成。

目前美的與日本安川成立了兩家合資的機器人公司,並在今年逐步推進對德國知名機器人企業庫卡的收購。

與戰略上避免沒有聚焦的產品一樣,方洪波表示,智能制造的布局重點將會放在工業機器人與服務機器人上。

“人工智能和智能制造已經成為趨勢。”方洪波曾在內部演講中表示,對於智能硬件、智能系統、機器人這些相關的產業,不以財務投資為目的。

目前,在國內機器人企業,無論產品性能、服務還是盈利水平等方面,與全球機器人“四大家族”有明顯差距。而制造未來的發展趨勢必定是從大規模制造、按需生產、規模化定制,到個性化定制,到時所比拼的是企業之間的技術,而非價格。

目前,美的進入到涉及智能工廠制造標準的深度,包含設備自動化、生產透明化、物流智能化、管理移動化、決策數據化等5個維度。

美的未來計劃投資50億元用於生產線智能改造,投資40億元人民幣將工廠往C2M轉化,除了可以提升生產效率,還可以實現滿足用戶一對一個性化定制的生產需求。

正如方洪波早前接受《第一財經日報》記者采訪時所言,2016年走在轉型科技型企業路上的美的實現了逆風飛揚。

美的 董事 長方 洪波 精簡 聚焦 鐵腕 內部 革新
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美的集團董事長方洪波:制造業要保持成本競爭力 不盈利無法轉型

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-01-13/1182689.html

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▲美的集團董事長方洪波

每經記者 陳鵬麗 佛山攝影報道  每經編輯 宋思艱

佛山制造業轉型是中國制造業轉型的一個縮影,而區域經濟轉型往往需要靠區域企業來推動。作為佛山制造業的代表,美的集團(000333,SZ)的董事長方洪波今日(1月13日)下午也出席了2018中國制造論壇並發表了演講。

方洪波告訴包括《每日經濟新聞》在內的在場記者,他認為2008年之前,中國制造業成功的原因和發展模式都是一樣的:依賴低成本優勢迅速從低端制造業發展起來。“模式的本質是大規模、低成本。”

在論壇上,他提出了對企業轉型的看法:轉型首先要建立新的成本優勢,然後培養建立差異化能力,最後,企業還要做商業模式創新。“傳統制造業的轉型根本還是要抓住本質,沒有盈利的能力,你永遠也轉不了型。”

制造業還是要保持成本競爭力

50年前,美的在廣東佛山北滘小鎮上成立。作為佛山制造的代表,美的集團在“摸打滾爬”中,也在一定程度上見證了佛山乃至中國制造業的發展與轉變。

方洪波1月13日出席2018中國制造論壇,並分享了他的企業轉型路徑。在方洪波看來,上世紀70年代之前中國制造業在全球地位和比重不值一提,中國制造真正發展起來是在改革開放以後。

方洪波告訴《每日經濟新聞》記者,過去40年以來,中國制造業成功的原因和發展的模式本質都是一樣的,是依靠中國的低成本優勢和發達國家之間的成本差異,迅速地從低端制造業發展起來。“珠三角是一個典型的例子。從珠三角賣到全中國,覆蓋全中國之後又賣到全世界,現在歐洲超市里面有很多珠三角生產的東西。其模式本質就是大規模、低成本。只要規模足夠大,就可以生存下來,珠三角成千上萬的制造業都是這樣發展起來的。”

不過,2008年金融危機之後,過往制造業發展模式的兩個優勢不複存在,一是規模效益優勢,一是低要素成本優勢。“這兩個前提發生了變化,那麽不僅是美的面臨這樣的挑戰,所有的制造業都面臨著這樣的挑戰,這說明傳統模式已經失效。”方洪波說。

對失去人口紅利的中國制造業,方洪波也提出了應對方法,即尋找新模式以及新的持續發展能力。

“首先制造業要保持成本優勢。因為中國制造業過去就是靠成本優勢發展起來的,成本優勢也是制造業非常重要的一個競爭力。你搞制造業,沒有成本競爭力就無法生存。”方洪波如是說。

他還提出,企業建立新成本優勢的兩條可能路徑:一是將生產轉移到中國西部或者東南亞、非洲等低成本地區;二是建立效率驅動基礎上的新成本優勢,不過“效率驅動”不僅僅指機器換人、自動化或無人工廠,而是一種貫穿端到端的全價值鏈的工具和方法。

轉型前提是賺錢、產生現金流

除了保持成本競爭力外,方洪波還提出,企業轉型另兩條路徑是:建立差異化能力、進行商業模式創新。他解釋稱,企業建立差異化主要體現在產品領先的能力,這背後需要大量的積累。如果企業想實現真正的技術化差異,這更是個厚積薄發的過程。至於企業商業模式創新,則是指企業通過實現產業間的轉型升級,從低端向高端制造業轉型。

“制造業轉型不外乎這三個方向。第一個方向最容易做到的,第二個和第三個方向要做到比較艱難,需要漫長的積累,更重要的是需要資本。”方洪波稱,“從我們自身的體會和角度來說,傳統制造業的轉型根本還是要抓住本質,你抓不住本質,你沒有賺錢的能力、沒有盈利的能力、沒有現金流產生的能力,你永遠也轉不了型,這是我概括的一個路徑。”

“美的沒有追逐風口,也沒有緊跟互聯網+,也沒有抓各種時髦的理念,沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業的基本規律和本質,所有的轉型都是圍繞上述三個方向來開展。”方洪波補充道。

(本報實習生王帆對本文亦有貢獻)

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