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銀泰網CEO廖斌:電商不是傳統零售業的「攪屎棍」

http://www.iheima.com/archives/38597.html

銀泰商業集團旗下銀泰網去年實現銷售收入近6億元,同比增長281%。銷售收入佔銀泰商業集團總營業額的4%左右。據年報,銀泰商業集團2012年全年銷售收入總額約為139億元,據此估計,銀泰網銷售收入約5.6億。前不久,銀泰百貨集團正式更名銀泰商業集團,將購物中心和電商業務提升到戰略高度,與百貨業務並駕齊驅,並作為未來開拓重點。

作為一家線上線下都有業務的百貨電商網站銀泰網的CEO,廖斌對傳統零售業如何做電商有自己的一套見解,i黑馬的讀者都來看看:

用戶在變,零售商不變不行

變革之路,要在保持現有的傳統零售運營體制下,結合技術,結合基礎建設,用信息技術、數據和泛渠道來拓展和迎合用戶的改變。現在用戶在變,我們不變是不行的,其中最重要的核心問題還是在於機制的改變。用戶的行為已經對我們的零售業提出挑戰了。

銀泰百貨更名為銀泰商業,這是銀泰根據整個零售業的變革,公司站在戰略角度上的一次重大調整,是對傳統單一的零售業態的革命性改變。整個零售業從主題百貨的高速發展到今天移動商務、電子互聯網商務的迸發,目前的格局已經形成群雄割據的局勢,不是單一的零售百貨能夠牢牢佔據江山的時候了。

電子商務要看增長率,不要只看銷售額佔比

銀泰百貨、銀泰置業、銀泰網被稱為銀泰商業的三套馬車,主題百貨是購物中心核心構成部分,而電子商務、移動互聯網同樣是未來商業零售中非常重要的新渠道,三者之間的關係,都是一致面對當下零售變革的。

至於銷售額,如果單一從銷售KPI、銷售額、毛利、淨利的角度作為往後銷售的核心指標是絕對不合時宜的,這也是傳統零售商死亡的原因點。傳統零售業可以這麼判斷,但電子商務就不能一概而論,例如購物中心講究的客戶的到店率和重複到店率,也不再講究單一的銷售額。所以這個比率(銷售額佔比)問題是不對的,這不能做比較。電子商務要看增長率,未來的兩年三年的增長情況。 至於調整問題,未來銀泰商業的三套馬車肯定是齊頭並進的,銀泰網主要負責泛渠道,直到三套馬車並成一套。

電子商務和實體零售之間沒有博弈關係

我認為電商和實體零售不存在「左右手互博」的問題。有人說電子商務是「攪屎棍」,只會打價格戰。實際上電子商務一直沒有把傳統零售作為競爭對手。例如京東商城,他們也從沒說一定要搶實體零售的市場份額,要讓實體零售沒有飯吃,他們只是做他們自己。站在電商角度,我認為電子商務和實體零售之間沒有博弈關係。電子商務只是縮短了商品與顧客的距離,它只不過砍掉了商品和顧客中間的一部分,而這一部分則是零售模型中不合理的一塊。互博問題,其實是傳統零售必須要思考的問題——他們的存在是不是合理?

這就是以店為主還是以客為主的問題,為什麼網絡零售的價格會低?這個不是徵稅問題,電商只是砍掉了零售模型中層層被剝削的商品銷售利潤。那麼網絡零售和實體零售誰更合理?存在並不等於合理。銀泰之所以會採用三架馬車,就是對這個問題進行思考,對不合理的部分進行變革。

我們會引用現在成熟的信息技術,對於傳統零售業站在以客為先的角度去做改變,從而從用戶的數據、商品的數據等信息技術為公司帶來些幫助。電子商務的單品管理,產銷一體,從某些層面影響銀泰的零售業態。

誰說電商不交稅

對這個問題我有很大意見。我想反問一下,誰說電商不交稅了?你去看看,銀泰網、京東商城、1號店、噹噹網、天貓等等,除了淘寶C2C的跳蚤市場沒發票之外,其他哪個平台沒發票?(電商)增值稅、經營的相關稅收一分都沒少,我們經營過程中的財務數據是極其嚴格的,我們不要發票都要交稅!

電商交稅問題是傳統零售商的詆毀,說電商不交稅的都是睜著眼睛說瞎話。不交稅的是淘寶C2C跳蚤市場,和它相對的是四季青、義烏小商品市場這些跳蚤市場,他們一樣不交稅。C店的賣家,有些一個月的收入都沒5000元,他們交什麼稅?他們就賣賣舊衣服,交什麼稅?該交稅的都已經交了N多稅了。說電商沒交稅的,那都是不做調查的,沒調查就沒有發言權!

讓他們網購吧,來銀泰網買東西,看我們給不給發票。到時候他不要發票我也要給他!當然,電子商務正規化確實是趨勢之一,但這也不能說電商不交稅吧。

實體零售做電商,要靠董事長來抓

這是一個非常簡單的核心問題,如果說董事長不是一把手攻城的,這個事情不能放到公司層面一個戰略高度的話,那是做不成的。

在未來,網絡零售肯定是未來零售的基礎部分,未來零售不是網絡零售,而是多種零售方式的集合,將是一種多渠道、泛渠道的零售模式。如果一個企業連網絡零售都做不起來,那是肯定要死的。所以,這個問題要給他們建議的話,很簡單,第一從戰略層面考慮,第二一把手攻城。不是從戰略層面考慮未來會產生這種業態的,不是董事長抓的事情就別做了。

另外,做電子商務還要考慮改變供應鏈關係、改變不合理的現狀,不能只是簡單得做個網站就當電子商務。浮於表面地把電商作為網上賣東西的平台的話,企業一樣會死。

至於做電子商務燒錢,那是肯定的,但是眼下燒錢只是傷心、傷腦,如果不做未來就得傷身。這是活不活得下去的問題。

外資電商入華是好事

無論是美國零售巨頭好市多借道電商進軍中國市場,還是梅西百貨利用電商進軍中國,我認為這反而是個好事。它促進、激發了中國零售業的變革。當初沃爾瑪進入中國時,一樣有人說傳統零售超市要死光了,現在去看不一樣沒死嘛。不是還活著嗎?只是活的怎麼樣呢?被都被擠到市場邊緣了。

外資零售的進入,我認為對我們沒有影響。整個行業的體量還是很大的,我們銀泰只佔據了很小的比例,所以不會對我們產生大的影響。他們的到來就像給昏昏欲睡的中國零售潑了一盆冷水,瞬間讓人清醒過來,從而促進了中國零售的發展。市場無非是誰先醒過來的問題。

(此文根據聯商網在2013聯商網大會暨中國零售業發展高峰論壇期間對銀泰網CEO廖斌的採訪整理。)

銀泰 泰網 CEO 廖斌 電商 不是 傳統 零售業 零售 攪屎 屎棍
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銀泰網CEO林琛:重塑商圈的O2O交互價值

http://new.iheima.com/detail/2014/0402/60095.html

談到今天的線下百貨市場,其實可以用一個詞來形容——「糟糕」。線下實體百貨公司其實活得非常糟糕,非常難受。這其中的原因有很多,比如百貨業本身可能存在問題,過去我們弱化了百貨賣場把它作為零售的一種渠道。當然,還有一種很容易猜到的原因——來自電商的衝擊。

什麼在變?

現在,人們並不是非要到百貨商場才能買到成衣,通過電商渠道,他們同樣可以買到。這種業態的改變觸發了更多的百貨商家進行自我革新。

用戶消費行為的改變不僅僅是單純的成交手段變化,還伴隨著成交決策路徑以及售後行為等一系列的改變。面對這樣的改變,實體百貨業已經開始思考尋找新價值的所在。

實體百貨業的價值體現包括四個關鍵詞:價值、客戶、匹配、交互。

在面臨現狀的時候,去思考新的價值所在,我們會很快得到一個結論:只有給用戶提供了價值,才能在整個行業鏈條裡面找到實體百貨業的生存空間。所以我們把新的價值定義為客戶。舉個例子,在銀泰百貨裡,這種價值定義為「以客戶為先」。其中包含兩方面內容:我們將重點服務於某些類型的客戶,另外我們服務於線上線下、線上的線下行為以及線下的線上行為。

用戶在做購買決策、售後決策的時候是一個跨渠道的行為,他可能會收到我們的優惠券,在優惠券的激發下到實體門店去體驗,覺得這個商品不錯,然後掏出他的手機用支付寶支付。如果支付完了之後,他覺得很累,不願意拿著回家,那可以用快遞送到家裡面去。使用了之後,他覺得商品不錯,可以通過微信或者微博的方式去關注這個品牌,來反饋他對商品的意見。

這裡有一個定義叫泛渠道。我們發現用戶行為多樣化了,面對用戶的多樣化,我們不能固步自封,認為做傳統零售的只做傳統的,而不去觸碰線上,這個思路可能會違背基本的商業法則。

銀泰的WIFI 玩法

在銀泰的架構體系中,主要分兩塊:云端的匹配和交互端的交互界面。我們把這些交互界面上的用戶數據和交互數據拿出來放到云端匹配邏輯中去,這樣的結構會有什麼好處呢?

當同一個用戶ID在不同交互界面裡面漫遊的時候,我們就知道他以往購物的記錄,就可以對這個用戶進行精準定位。當我們新開一個交互界面的時候,比如開一個新的shopping mall的時候,就可以用云端的交互邏輯去匹配這個新的交互界面裡面的品牌構成以及客戶構成。

云端最基本的邏輯就在於人、貨、場三角關係。在這裡人和貨是最直接的關係,場我們可以認為是一個環境變量。但實際上這個場或者促銷方式,它在面對不同的品類或者不同人群的時候,也會有一些特性發生。

仍舊以銀泰百貨為案例,杭州西湖文化廣場店已經佈置好了WIFI,去年所有的門店都裝上了WIFI系統,可以直接和智能手機進行交互。當用戶持有智能手機進入WIFI系統的時候我們就知道用戶是誰,知道他們以前的交易記錄以及關心的品類。

通過WIFI系統我們可以知道用戶在哪個區域停留時間最長,知道消費者最喜歡什麼品牌,當然,WIFI不是最合適的方式,但卻是目前最容易被接受的方式。因為我們測試的時候,發現30%的入店用戶會主動打開WIFI接入我們的系統中去。

比如,用戶連接到商場的WIFI後,系統自動識別,根據一些關聯詞,推一些我們自己做的促銷活動、特價信息,或者根據用戶喜歡的品類推出一些相應的促銷活動。

商圈:是交互不是交易

我們發現,今天作為一個零售的百貨賣場,我們已經不能把所有工作熱點認為是交易。在完成交易的前提下,我們必須要跟用戶交互。所以有句話叫無交互就無交易,我們認為所有的賣家和PC都是我們交互的界面。

百貨零售價值重塑的前提在於當我們研究目標用戶並滿足他們的需求,才能找到我們自己新的價值定位。對於用戶的需求來講,第一步一定要瞭解他的需求,第二步要滿足他的需求,第三步要誘發他新的需求。在這三個不同階段,實體百貨都應在數學、模型以及對應的行動準則上有不同的工作內容。

銀泰 泰網 CEO 林琛 重塑 商圈 O2O 交互 價值
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银泰网:创造奢侈品网售的奇迹

1 : GS(14)@2011-02-09 22:51:41

http://www.cb.com.cn/1634427/20110209/183748.html
    什么叫惊喜?惊喜就是,你在网上买完东西,过了几天,突然接到客服电话:“先生,您的消费获得了7000元的返券,可以继续购买任何商品。”
               
           上线第92天,日创建订单量过万单,平均客单价近500元,银泰网如何创造奢侈品网售的奇迹?

   什么叫惊喜?
  惊喜就是,你在网上买完东西,过了几天,突然接到客服电话:“先生,您的消费获得了7000元的返券,可以继续购买任何商品。”Wow!太意外了。没错,这就叫惊喜。超出用户预期的“WO体验”。这就是银泰网CEO廖斌给《中国企业家》记者的翻译。
  这一幕是真实的故事,发生在某先生身上,他在银泰网买了件Prada,正赶上银泰网搞促销,自己没有注意,也没有申请参加活动,事后客服人员发现,主动给这个用户打电话,把7000元返到用户卡里。
  就是这家给人惊喜的网站,作为传统百货行业领头羊银泰百货的业务创新,刚刚刷新了电子商务圈的新纪录:上线第92天,日创建订单量过万单,平均客单价近500元。在最近很热的奢侈品(中高端商品)电子商务网站中,这个成绩把竞争对手甩得太远,风头很劲的走秀网已经做了两年,日销售最高也刚刚超过1000单。有电商圈里的人在微博上评论:银泰网的增长,让我们这些做了多年电商的人,无地自容。
  采用传统零售业的返券模式做促销,绝非银泰网的独创,但是在电商领域并不多见。前一阵子京东商城和当当网打价格战的时候,曾推出过满100返20的策略,可惜那只是一时的非常手段。按照电商惯例,促销方式无非是打折降价销售和限量限时秒杀。这也是线上网购相对于线下传统零售的优势所在。而在银泰网,返券促销模式却是一种常态。银泰网为什么要反其道而行之?
  原因之一:银泰网上所有商品,都是买断经营。这是返券促销模式很重要的前提条件,若不是买断经营,就无法做到用户买Prada获得的返券,去买LV。这也是为什么淘宝网没有返券促销的原因。至于其它同样采用买断经营方式的电商,比如京东商城和当当网,虽然理论上可以返券促销,但是鉴于3C和图书的同质化竞争和低毛利现状,返券倒不如直接打折来得直观和有效。
  原因之二:银泰网的商品都是中高端品牌,对于这些品牌商来讲,品牌意识大过天,低价销售对品牌美誉度是有损伤的,万万不能接受。新品不让打折,但不打折就很难卖出去,这是中高端品牌电子商务化的一个难解之题。当然,也有例外,就是一年以后的过季商品可以打折处理,所以,在大多数电商网站上看到的品牌商品都不是新品。而银泰网却坚持要卖当季新品,所以,返券促销模式应运而生,既不损害品牌商,又能让利用户,一个两全其美的解决方案。这种被银泰网副总经理谢伟称为“脱了裤子放屁”的返券促销模式,令那些品牌供货商很受用,用户也会念你的好。
  返券促销模式,解决了中高端品牌电子商务化的顽疾,接下来,摆在银泰网面前的是如何说服这些品牌商给自己供货。谢伟把这个过程比喻成谈恋爱,有时候需要热脸贴冷屁股,有时候需要甜言蜜语,但是,要真正打动对方,需要的是你得懂她,知道她在想什么。
  谢伟清晰地记得,他多次只身飞去香港,只为说服一个国际品牌给他们供货。当时,该品牌的亚洲区总监说,我们品牌在全世界范围内都没有在网上销售,我也无权给你开这个先例,何况你们还只是一家新电商,把我们品牌伤害了怎么办?热脸贴了冷屁股。回来后,谢伟反思,是呀,人家凭什么信任我们银泰网?连亚马逊和淘宝商城都搞不定人家,我们凭什么打动人家呢?廖斌和谢伟都有着多年的服装领域的传统零售经验,一直跟这些大品牌打交道,深知他们想的是什么。两人一合计,攻心为上,让对方感觉银泰网更懂品牌,绝不会做损伤品牌的事情。
  过了几天,谢伟再次飞去香港,还为这件事。这次有备而来:一,不提降价问题(一般电商和品牌商谈的最多的问题就是逼对方给更低的价格和更大的折扣);二,银泰网坚持中高端定位,中低端品牌不做,营造一个良好的高端品牌氛围;三,银泰网坚持免邮费且无条件退换货政策,做足售后服务。
几轮下来,谢伟给了对方“我们更懂品牌”的感觉,该品牌有些心动了,表示愿意在银泰网做一个试点看看效果。就这样,一个一个品牌说服下来,起初大家多抱着试试看的态度。
  2010年10月11日银泰网正式上线,拥有300个知名品牌。当然,这其中也有一些品牌需要银泰百货出面搞定,软硬兼施。就在记者采访银泰网的过程中,银泰百货大老板沈国军还亲自飞赴欧洲,和各大品牌商谈合作的事宜,与银泰网的合作是其中之一。
  现在,大概有50个品牌选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道。比如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密,还有更多的牌子,比如阿迪达斯,只选择了淘宝商城和银泰网。
  传统零售业,限于场地原因,单店品牌数最多不超过600个。而在网上,就不存在这样的限制,所以,廖斌计划,到2011年底,银泰网上的品牌数将超过银泰百货,达到1000个。这也是银泰网较银泰百货的优势所在。在银泰百货,无论是主动还是被动,很多知名品牌只能二选一,或者多选一,而在银泰网就不存在这个问题,这也是银泰百货决心发力银泰网的初衷之一。
  当然,银泰网品牌数量的扩充,有一个红线,比如男装品类的红线是杰克-琼斯,运动品类的红线是李宁,只准向高端扩充,不准低于这个红线。
  在银泰人眼里,“不做什么比做什么更重要。”所以,很多在淘宝上热卖的服装品牌,银泰网都不予考虑。除了品牌不够高端之外,还有一个并发原因—客单价低,毛利更低,“我们不想做一名搬运工。”银泰网上线三个月来,平均客单价近500元。
  聚焦中高端品牌,一直是银泰百货的定位,银泰网沿袭了这一定位。当然,银泰百货的品牌知名度也给银泰网做了一个很好的背书。这也算是传统零售做电子商务的一个优势所在。
  优势并不止于此。我们来算一笔电商企业的细账。以服装为例,买断销售型电商,一般都要参加品牌供货商的订货会,政策大同小异:四折拿货,不准低于七折销售,尾货不退。一般来讲,电商在按照七折销售商品,尾货量控制在15%以内都是正常的,所谓的利润,也就是以什么样的价格把这15%的尾货卖出去。
  银泰网却打破了这个惯例。同样是四折拿货,不准低于七折销售,但是,卖不掉的尾货可以退回给品牌供应商。这在其它电商眼里简直不可思议。为什么银泰网能拿到这样的优惠政策?答案是线下优势,银泰百货全国几十家店,很多品牌商不得不给这个面子。
  更重要的是,银泰百货在未来的三大战略布局上(银泰百货实体店、城市综合体、银泰网),也把银泰网作为零号店,排在所有实体店之前,定为银泰百货未来重点打造对象。虽然廖斌不方便细说,但是他也透露,未来的资金投入不成问题。
  在企业战略这个层面上,是有前车之鉴的。在银泰网出现之前,其它传统零售企业,如西单商场、王府井百货、广百、太平洋百货等都试图推出过电子商务计划,要么就是网货和实体店货物同仓来做,要么就是拉几个人来做做样子,没有清晰战略,更没有三五年的投入计划,所谓品牌优势很难得以体现。这是很多传统零售企业做电子商务时遇到的第一个问题,也是最关键的一个问题。
  当然,除了来自银泰百货的支持,银泰网团队自身的努力也很重要。这是一群仅用10个月创建的500人团队,他们来自各个领域,被戏称为电商领域的“八国联军”,几乎囊括了所有电商企业,他们消息灵通,知己知彼。不得不提一句,这同样是一个激情与风险共存的团队。如何建立银泰网的企业文化,凝聚员工,是摆在银泰人面前的下一个难题。2011年,是电子商务的泡沫之年,挖人、烧钱,各种残酷景象将在这一年频繁上演。
  廖斌的杭州办公室里,挂着一幅字画“天道酬勤”,是金山寺的大师送给他的。银泰网年会上,廖斌喝的有点多,“我跟你说句实话,我这个人很笨,只有用勤奋来弥补。我是一个非常喜欢睡懒觉的人,但是,我每天早晨9点都会在公司开例会,一天不落。”
  2011年,这个刚刚扬名立万的电子商务网站打算做到多少营业额?
  “集团给我的任务是20亿,我给否了,能做到也不能做,速度太快,消费者体验就会下降,2011年是电商泡沫年,别人都在疯跑,我们更要冷静。我保守估计5个亿吧,做10个亿,也没太大问题。这个不能写啊。”
銀泰 泰網 創造 奢侈 品網 售的 奇跡
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