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手握180個美妝品牌 比一間百貨還多

2012-10-15  TCW



每天傍晚,黑貓宅急便、台灣宅配通的物流車都會來這裡報到,DHL、FedEx的送貨車也經常在此出沒,這裡是彰化縣鹿港鎮一間沒有在運作的不鏽鋼工廠,為何像繁華都市一樣熱鬧?

一個製造業工廠,如今成為與國際時尚同步流行的基地。這裡充滿了各式保養品、美妝用品、香水、髮飾等,各國廠牌的瓶瓶罐罐,排列在牆壁櫃上,或堆疊在桌 上;從專櫃品牌倩碧、植村秀、蘭蔻,醫美品牌薇姿、雅漾、理膚寶水,到台灣未有正式代理的韓系品牌Holika Holika、too cool for school等等,貨色甚至比百貨公司還齊全。

賺差價起家,第一年營收就三千萬

它是「小三美日輸入」,以網路販售為主,二○○四創業第一年營業額就達三百萬元,之後每年呈現兩到三倍的成長,如今月營收達三千萬元,是雅虎奇摩拍賣美妝類人氣與評價數第一名賣家。

店家取名小三,沒有特別理由,只因簡單好記,就跟創辦人許書林開始網購事業一樣單純,當時他的妹妹許婕穎在美國念書,她發現同樣品牌的保養品,在美國零售門市價格只要台灣代理商售價的三分之一,於是兩人在拍賣平台上轉賣這種商品,賺取差價。

多數兼差的賣家,都只賣一個國家的商品,許家兄妹很早就決定成為專職賣家,所以也不斷增加產品線,目前共有十個國家的品牌商品,他們認為,產品越多越能吸引消費者,也較能維持賣場新鮮感,「大家不會只買預定要買的東西,可以用逛的,」許書林說。

小三主要販售的是國內有代理進口的外國商品,但是價差非常大的,或是國外很熱賣,國內尚未有代理商進口的,也就是所謂的「平行輸入」,雖然未得到正式授權,但是是合法的商品,價格約是國內代理商定價的三到五折。

把一家網購商店經營得像家百貨公司,小三主要建立了三個門檻:

一、販賣的品牌數量超過一家百貨公司。包括許書林和許婕穎,小三採購組共有六人,每日分工瀏覽所有國內外流行美妝網站、購物平台、部落格等,維持每日都有 新品上架,培養消費者黏著度。平均一個月有三百至五百項新品上市。累積至今,總品項數已經突破一萬四千種,約一百八十個品牌。品項數約等於百貨公司一整層 樓所有商品數,品牌數甚至超過百貨公司的美妝保養品牌總和。

許書林表示,因為網路購物,尤其保養品,流行性速度很快,「以前會擔心賣得好以後,別人也會拿去賣,自己會失去優勢,但其實保養品每年都有新話題、新成 分,大家永遠都會出新東西。」他認為,現在因為資訊太透明,貨源也不難拿,不可能像早期一樣還在賺價差,「現在我們把自己當成一個通路品牌在經營。」

商品分級管理,出貨又比同業快

許書林的策略是,把商品分成A、B、C等級,A級商品指的是超熱賣款一個月三千個單位以上,這種商品一定要有,但因為同業也都有,殺價競爭之下利潤都很薄,約只有五%,這部分只能以量取勝,靠大量進貨,拿到比別人低一點的成本。

至於另外B、C級,是比較不熱賣但還是有需求的產品,這種商品並非每家都會進,「這種的不會比價競爭,通常利潤比較多也是在這裡。」約有一五%到二○%的利潤。

二、下午下單,明天到貨。現貨供應是充分掌握消費者心理的一項要件,許書林表示,對很多女生來說,保養是需求品,例如化妝水快用完就是想要趕快拿到新的, 否則寧願貴一點去別處買,「而且很多問與答,第一句都是有現貨嗎?」所以在這裡,只要每日下午三點前下訂,隔天就可以收到貨。

要能做到此,最重要的門檻在於要有現貨才可及時供應,其次則是要有足夠的工作人員,以及速度要快。小三的發貨倉同時有三十位人員,負責撿貨、理貨、包裝、出貨,確保三點前下的訂單都可以在五點之前出完。

相較其他同業,現貨需要三到七個工作天,無現貨商品甚至要等兩週以上,小三的現貨供應做出口碑,也提升了競爭力。但堅持現貨供應,相對需要龐大資金,倉庫 存貨就超過一億元,小三因為商品豐富,且量大又流動快,現金流充沛,等於是良性循環,「真正跑不動的滯銷品或即期品,就要打折出清。」

三、精準的庫存管理。其中,最重要的就是要備足一定的安全庫存量,許書林通常抓兩到三個月的銷售量,而且還要隨著季節和銷售量而調整,例如今年夏天,一款 賣很好、專門美白手肘和膝蓋的商品,平均每天賣三百到五百瓶,備貨量就高達三萬瓶。小三美日輸入因為經營得早,建立了規模與口碑之後,同時也墊高了經營門 檻。

投入網路購物八年的許書林,也從一個賺幾十塊錢價差的兼差小賣家,變身成年營收突破三億元的老闆。下一步,他要走入實體通路,目前已經開出三家店,利用網路上經營出的通路品牌,以及靠網購奠下基礎的上萬種商品倉庫,發揮出最大效益。

【延伸閱讀】高人氣策略

1:平均每月推出300到500項新品,淘汰滯銷的200到300種商品。2:總品項達1萬4,000種,約180個品牌。3:堅持現貨供應。

手握 180 個美 美妝 品牌 比一 一間 百貨 還多
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房市低迷,租給「東西」比租給人好賺 一坪小倉庫 租金竟比一○一還貴

2015-03-07 TCW

迷你倉,是台灣的新興產業,因租金報酬高而異軍突起,但,要賺得到,須看口袋深度及經營者的管理能力。

台北一○一大樓租金,是台灣商務辦公室指標,它曾在二○一四年,創下每坪四千四百多元的月租金高價,但如今卻有人把「租人」的商辦,改裝成「租東西」的迷你倉庫,每坪月租金,最高甚至達七千多元,比一○一大樓還要貴。

倉庫當精品店開專供名包、名酒入住

「我把迷你倉當精品店在經營。」經營「大典藏家」迷你倉的大人物綜合企業公司董事長吳豈典說。

「迷你倉」,是一種將商辦隔成小型倉庫出租的產業,在美國已有四十年歷史,是一個年營收超過兩百億美元(約合新台幣六千億元)的產業,訴求讓大家可以擁有完全屬於自己的地方,儲放私物。全世界房價高的城市,如紐約、倫敦、新加坡、香港等地,迷你倉都蓬勃發展。

台灣在金融海嘯後,才開始發展迷你倉,目前大約有十王十五家廠商競逐,約有一萬個迷你倉,每倉的月租金,換算成坪為單位,一坪大約兩干多元到七干多元。目前,有業者把迷你倉當成精品店在經營,目標即吸引金字塔頂端客戶。

走入位於台北市饒河街夜市附近的大典藏家八德店,這裡原本是商辦,如今,隔成一排排紅白相間的雙層櫃,空間明亮清爽,空氣中還有股淡淡的清香,是來自法國的香精油,吳豈典打開其中一個櫃子,裡面有兩個LV皮箱,上百雙Lavin、Ferragamo Tod、s等名牌鞋,還有單瓶要價十二萬元的路易十三白蘭地,櫃子裡的東西,總價值約兩百萬元。

「這些都是我心愛的東西,」他說,每次客人來參觀,他就會打開自己的櫃子,告訴客人,他放了什麼東西在裡面,「我都敢把我最心愛的東西放這裡了,你有什麼不敢的?」他說,當客人看到這些東西,大部分會回葸承租。

在這個小小空間裡,存放客戶珍愛的物品,有長輩拿著泛黃的寶貝相本來放,有人買下一個要價一百一十六萬元的愛馬仕空氣鐘,直接從鐘表店送來存放,也有人因為搬家裝潢,暫時把家具放在這裡,更有年輕人把這裡當成自己的店面,商品放在倉庫,和客戶就在店裡面談起生意。

租金是商辦的四倍

裝潢費也動輒數百萬起跳

大典藏家兩年前成立,目前有五個店面,總倉庫數一千個,一千個迷你倉已八、九成滿,年營收約四千多萬元,獲利超過三成。

亞洲最大的迷你倉集團香港「儲存易」,三年前來台灣設分店,目前在台有八個據點,據點之一就是在寸土寸金的信義區。

負責台灣市場的協理賴淑君說,以五十坪商辦來看,租給公司行號,月租金大約四萬元,但,裝潢成迷你倉出租,租金收入可達十七萬元,迷你倉租金是商辦的四倍左右。

獲利誘人,但這筆生意並不比想像中好做。

以大典藏家八德店為例,「光裝潢就花六百萬,」以一百坪計算,每坪裝潢成本六萬元,比同業每坪三萬元多一倍。其倉庫材質是可使用二十年的組合屋鋼材,外加鋼琴烤漆:坪數上百坪的店面,就放了十幾台歐洲空氣清淨機,要花三十萬元左右;另外,一每問迷你倉都有獨立慼應裝置,當門打開,系統會自動照相存證,同時記錄下開啟次數。

「進入門檻不低,尤其,初期投資(金額)較大,」以香港模式來看,如果不動產是承租,「要開兩、三問店,才可能賺錢,」她分析,只開一家店,要賺錢至少要花五年,以一家五十坪的店為例,第三年後,才可能有八、九成滿租,第六年才可能小賺,但熬過五年,之後每年就會有至少三成的穩定獲利。

獲利來源不只租金

自有資產增值收益更關鍵

若攤開這些迷你倉商家的獲利結構。其獲利的來源除了租金,更關鍵的是自有資產的增值收益。

以大典藏家的八德店來看,當初用七千萬元買房地產,現在市價將近一億元。而儲存易的發展方式,也是以自用不動產出發開始。

當迷你倉市場開始細分化,加上台灣房價低迷,更是逢低進場的不錯時機。「迷你倉,會像房仲業一樣百家爭鳴,」賴淑君說。現在,店數最多的摩爾空間仍持續擴充,如今全台有二十五個點,還到香港開分店,還有知名企業,如新光集團旗下誼光保全也紛紛投入這產業,新加坡業者,甚至還來台灣購併了「收多易」。

「過去跟十個人講迷你倉,沒有人知道它是什麼,現在,會有六個人知道,」賴淑君說,「晅表示市場逐漸擴大當中。」

當房地產產業低迷,利率持續定低,商辦市場空置率上升三%左右,卻有另一群人看到操作迷你倉庫生意的可能性。

值得注意的是,現在乍看雖是投資者入門的好時機,但摩爾空間副總經理鄭維穎也說,

「這是一刀兩刀」,當景氣低迷,顧客花錢租迷你倉庫的意願也可能降低。到最後,比的還是大家差異化的能耐。

撰文者賴寧寧

房市 低迷 租給 東西 人好 一坪 坪小 倉庫 租金 竟比 比一 一還 還貴
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換個角度看樂視體育危機:有泡沫總比一灘死水好

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0322/162057.shtml

換個角度看樂視體育危機:有泡沫總比一灘死水好
龔進輝 龔進輝

換個角度看樂視體育危機:有泡沫總比一灘死水好

樂視體育遭遇危機不假,但黑樂視體育成為政治正確不妥。

自去年12月宣布優化10%員工以來,樂視體育生態2.0之路並非一帆風順,連失亞冠和中超兩大優質版權、高管被傳離職、樂視體育生態中心“被摘牌”、樂視體育裹挾著真真假假的負面新聞,被外界再次推上“泡沫說”的風口浪尖。

而接下來的套路再熟悉不過:以樂視體育跌下神壇作為預設立場,盤點近來集中爆發的危機,指出其擴張過於激進和商業模式不成熟兩大軟肋,最後得出“樂視體育或將倒下”這一聳人聽聞的結論。從無人問津到瘋狂熱捧再到急於否定,這一套路在手機、智能硬件、O2O等領域上演後,又強加給樂視體育。

眾所周知,企業發展經歷大起大落再正常不過,創業之路九死一生,媒體在企業低谷時即便做不到鼓勵,也應遵循客觀報道的原則,而不是無限放大其短板,甚至上升到生死的高度,全然不顧企業建立的護城河和對行業發展的貢獻,未免有失偏頗。因此,是時候重新審視置於輿論風暴的樂視體育。

批判樂視體育大躍進站不住腳

不知你發現了沒,樂視體育近來集中爆發的危機都與錢有關,根源在於銀根緊縮的親爹樂視控股無法為其輸血。因此,有人認為樂視體育缺錢是樂視生態資金短缺的一個縮影,這種說法倒是沒錯,不過我想說的是,即便當前樂視體育不差錢,亞冠、中超也可能轉手他人,因為其正從蒙眼狂奔式的野蠻生長蛻變為精細化運營的長青企業。

樂視體育CEO雷振劍在反思這場危局時表示,“少了亞足聯、中超IP合作,樂視體育其實更安全了,像以前那樣野蠻生長反而危險。”這與其1年前重金摘走中超版權時意氣風發的狀態形成鮮明對比,可見樂視體育對版權的態度正回歸理性。

事實上,在樂視體育“IP運營+內容平臺+智能化+互聯網服務”的生態版圖中,版權是支撐生態正常運轉的基石,亦或是搶占用戶資源的線上入口,樂視體育砸重金購買版權,將其打造為核心競爭力也就不難理解。不過,現有的廣告流量變現模式無法支撐高企的版權成本,使樂視體育陷入虧損境地,被外界視為大躍進。

換言之,外界對樂視體育的質疑主要集中在盲目燒錢買版權並未換來正向現金流。這一質疑看似合情合理,實則站不住腳,可以從三方面予以反駁。

一、買版權的本質是花錢買時間

內容是互聯網重構體育產業的最佳切入點,可以打造媲美CCTV5的體育數字媒體平臺,版權是重中之重。鑒於我國特殊國情,無論是覆蓋面還是影響力,CCTV5均手握壟斷優勢,短期內任何玩家都無法逾越。因此,溢價購買成為樂視體育為數不多的從CCTV5虎口奪食的手段,其本質是花錢買時間,意在建立品牌效應。

如果沒有足夠數量和含金量的版權支撐,平臺就無法成立,自然沒有未來。因此,樂視體育通過必要的投入,將版權資源打造成護城河並無不妥,“盲目”一說不成立。要知道,正如滴滴快的補貼大戰培養用戶線上打車習慣,樂視體育燒錢有助於用戶沈澱,並不是打水漂,而且在版權領域跑馬圈地是新舊勢力競爭的必經之路,而不是常態化,樂視體育終究要走向盈利。

二、“從上到下”的體育體制產生泡沫

2014年10月,國務院46號文件《關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》正式出臺,描繪了體育產業未來10年5萬億的美麗圖景,頂層設計的完善使我國形成“從上到下”的體育體制,產生泡沫在所難免,其中高端賽事版權和賽事營運是重災區,過去3年體育數字媒體平臺用連賣主都吃驚的價格買版權,這是行業普遍現象而非樂視體育個案。

三、樂視體育探索多元化變現方式

樂視體育設計的商業模式是:以海量版權換取用戶勢能,當用戶積累到一定程度,可以結合自身優勢和樂視生態,探索多元化變現方式。其中,付費會員是行之有效的嘗試,樂視超級體育會員僅用8個月便突破300萬大關,成為2016年樂視體育營收同比增長6倍的功臣。

目前,樂視超級體育會員在ESPN付費觀看模式之外,加入Costco(好市多)模式,即以盡可能的最低價格提供高品質商品。這意味著,會員不僅可以觀看上千場獨家賽事,而且享有體育商城2萬多種商品折扣價、賽事報名、現場觀摩等多種專項權益,附加值遠超590元會員年費。隨著更多價值導入,會員獲取和忠誠度將是另一番局面,獲取正向現金流只是時間問題。

體育產業有泡沫總比一灘死水好

樂視體育從備受追捧到深陷困境,命運猶如過山車一樣跌宕起伏,資本扮演重要角色。樂視體育副董事長馬國力曾坦言,體育數字媒體平臺發展的推動力是資本,沒有資本的強力推動,過去3年中國體育產業不可能起來,“有泡沫總比一灘死水好,體育發展總是比沒有發展好。”

馬國力一針見血地點明體育與資本誰也離不開誰的緊密聯系。一個產業的發展,離不開資本的運作。體育產業隸屬現代服務業,其運營和發展,對於資本和市場的依賴更是十分明顯,可從國內外體育產業的發展中找到蛛絲馬跡。

46號文件明確提出要完善市場機制,積極培育多元市場主體,吸引社會資本參與,鼓勵社會資本進入體育產業領域,拓寬體育產業投融資渠道,推廣和運用政府和社會資本合作等多種模式,吸引社會資本參與體育產業發展。

國外體育產業與資本市場的關聯性也愈發緊密,由社會介入募集的資本越來越多。國外體育產業發展所需的資金獲得渠道主要是風險投資和證券市場,當發展水平較低時,主要依賴風險投資;當水平較高時,獲得的資本支持主要由證券市場來完成。

一個不爭的事實是,3年前中國沒有體育產業,也沒有體育市場,更沒有人真正考慮體育市場。既然中國體育產業在資本助推下迅猛發展,那樂視體育、騰訊體育、PPTV甚至後來者暴風體育攜資本優勢高歌猛進再正常不過,外界質疑樂視體育大躍進難免有雙重標準之嫌。要知道,各大玩家布局重點不同,投入力度自然不一,不能因樂視體育對版權狂熱而帶有偏見。

屢被黑的樂視體育反而是行業先驅

同樣是在資本加持下快速擴張,與騰訊體育、PPTV相比,屢被黑的樂視體育更有資格擔當行業先驅的重任,除了擁有足以碾壓任何友商的版權體系,其全球化、互聯網化、產業化發展理念也更勝一籌。

全球化方面,2015年7月,樂視體育美國矽谷總部正式掛牌,開啟了雙總部的全球化布局,美國總部負責全球研發合作和美國市場開發,中國總部負責體育產業生態布局和中國等市場開發。去年9月,樂視體育超級自行車聯手AT&T進軍美國市場,反觀騰訊體育、PPTV則偏安國內市場。

互聯網化方面,與騰訊體育、PPTV局限於體育數字媒體平臺不同,樂視體育已推出諸多互聯網體育創新產品與服務,最典型的非商城和數據服務莫屬,用戶可以購買品種豐富的體育商品和參與熱門賽事競猜,體育直播、體育遊戲也讓用戶享受更多體育娛樂的樂趣。

產業化方面,以“IP運營+內容平臺+智能化+互聯網服務”為核心的戰略決定樂視體育涉足體育全產業鏈建設,出資50億成立創投基金、控股搜達足球布局體育大數據、收購章魚TV發力體育UGC直播、入股章魚彩票、發布超級自行車和無人機等。樂視體育全產業鏈打法固然有一定風險,但至少比騰訊體育、PPTV淺嘗輒止地布局產業鏈更進一步。

不可否認,樂視體育並不完美,當下處於最困難時期,但並不意味著黑樂視體育可以成為政治正確,相反經歷調整後將越挫越勇,一來樂視體育生態2.0真正以體育為核心,基於體育消費人群的入口來構建生態、提供服務,二來與錢有關的問題都不是大問題,B+輪融資到賬或將彌補資金缺口。正如馬國力所言,樂視體育死不了,將來會活得更好。

看好也好,唱衰也罷,樂視體育未來前景如何,交給時間來評判最公正。

樂視體育
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換個 角度 看樂 樂視 體育 危機 泡沫 總比 比一 一灘 死水
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