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航運企業打響生死戰 現金流成關鍵考驗

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在歐債危機越演越烈的情勢下，中國的航運業深受其害，今年三季報最為直觀的呈現出了航運業公司的虧損數據。四大航運公司進入了三季報虧損前十的業績令人擔憂，今後的航運業何時會再次復甦也成為各方關注的焦點。

為了更好的解讀航運業的現狀，中遠航運董秘薛俊東日前接受了記者記者的專訪，並就目前的航運業發表了個人看法。

記者：您對目前國內的航運業的現狀有何看法？您認為目前國內航運業低迷的主因是什麼？

薛 俊東：首先，我想界定一下國內航運業的定義，是指中國境內的航運業務，還是指在中國註冊的航運企業的經營狀況，兩者的差別是非常大的。前者一般是指國內運 輸，而後者通常以國際運輸為主。從目前的情況來看，從事國際運輸的企業經營相當困難，同時，國內運輸業務的狀況也不理想，總體而言，國內航運業整體處於歷 史上最困難的時期，而且這種困境預計在短期內難以轉變。

導致國內航運企業經營困難的原因有很多，排除企業自身原因外，外部因素主要有：一 是全球經濟低迷導致全球貿易量增速的下滑，運輸需求大幅減少；二是上輪航運景氣週期高峰期，天量的新造船訂單，隨著新船陸續交付，運力供求嚴重失衡；三是 2010年之後，油價不斷上升，燃油成本劇增，但運費持續低迷，航運企業毛利率持續下滑；四是隨著全球性通脹，人工成本及各項費用，加上海盜活動猖獗等， 使得航運企業雪上加霜的，等等。在以上多種因素綜合作用下，國內航運企業的經營顯得異常的艱難。

記者：目前，國內有4家航運公司進入虧損前十榜單，您認為主要虧損原因是什麼？是運力過剩與油價過高哪個才是主因？如何才能扭轉這一趨勢？國內航運公司的虧損會延續至何時？

薛 俊東：虧損的主要原因就是上述四點。我個人認為，關鍵還是運力嚴重過剩。在上一輪航運高峰期，油價曾經到達140多美元/桶，但航運企業依然保持了非常好 的盈利，關鍵是當時運力供不應求，油價上升後，航運企業可以通過運價或者附加費的方式，將成本轉嫁給貨主，但現在運力供求嚴重失衡，成本轉移能力非常弱， 加劇了航運企業的負擔。

在短期內扭轉這一趨勢是非常困難的，因為運力的失衡矛盾不是短時間內能夠解決的，而且隨著部分國際大型航運企業仍 在大規模訂造新船，將會加劇運力供求失衡的矛盾。因此，採取減少大型船舶的訂單、推遲新船交付、加大老舊船的拆解以及降低航速等措施，都應該是航運業共同 採取的措施。如果這些措施到位了，隨著全球經濟的復甦，航運企業的經營狀況就會得到改善。

記者：隨著歐債危機的加劇，出口業務萎縮也在加劇，航運公司的議價能力開始減弱，在這種情況下，航運公司運輸能否繼續保證盈利還是虧本運輸呢？

薛 俊東：正如第二個問題所說，目前已有四大航運公司進入了虧損前十，這個行業已經非常的艱難。我們也關注到，前段時間，國際上不少大的航運企業紛紛重組或者 倒閉，說明這個行業進入到嚴冬，問題的關鍵是，這個嚴冬有多長，怎樣才能度過這個嚴冬。同時，冬天來了，距離春天也就不遠了。因此，對航運公司來說，盈利 還是虧損並不是第一位的，生存才是第一位的，關鍵是要保持正常的現金流，維持良好的財務結構，確保能度過嚴冬。相比較國外的航運企業，中國的航運企業，財 務狀況相對比較理想，融資環境也相對較好，應對措施也比較有效，我堅信國內的主要航運企業一定能順利度過本輪嚴冬。

記者：有業內人認為，航運行業供給過剩依然是主旋律，為何航運公司仍舊要買進船隻？會否給航運業帶來負面的影響？

薛 俊東：對航運業來說，由於沒有准入的門檻，運力過剩是常態，即使在航運市場高峰期，也不是每家航運公司都能賺到錢。由於每家公司的運力結構、成本結構、財 務結構不同，選擇不同時點投資造船，將會導致成本結構的差異，這也是部分船公司核心競爭能力的組成部分，因此，是危還是機，存在見仁見智的差異，這也不足 為怪。

企業發展生死戰：制定戰略的七關鍵

不少人談企業戰略時，拋出一堆框架、理論。這些東西在分析、思考時或許有些幫助，但用於描述戰略作用不大。幾個月前聽一位諮詢顧問給客戶講產品策略時說「我們一起來用BCG矩陣分析公司產品組合吧」。客戶說別給我講虛的，就告訴我以後要重點發展什麼產品。

戰略，是非常實際的東西。問對網用戶吳蒙概述戰略為「企業的目標是什麼，如何實現這個目標」。就剛才的例子，如果諮詢顧問對客戶說，你們應該打造自 己的品牌，逐步放棄全部低利潤玩具加工業務，做自己的品牌，專注國內市場。客戶聽了會感興趣，於是和第二位顧問深聊下去。戰略不是虛的，而是幫公司勾畫一 個很大、很美，又非常實際的未來。

見過一個最牛的戰略規劃方案，給一個上市公司做的。最終的匯報會上只用一頁紙的PPT描繪戰略！上面只寫了一句話，「不惜一切代價買下XX公司，取 得行業統治地位」。結果客戶非常滿意，最後方案順利執行，現在客戶是行業絕對的老大，與其他競爭對手拉開距離，利潤和前景可想而知。

戰略本身興許很簡單，幾句話的事，戰略的制定過程卻很不簡單，需要大量的調研、數據分析、頭腦風暴會、討論會作為基礎。戰略制定的過程，類似過去軍 事家建立戰役目標後排兵佈陣並且落實的過程。軍事高手都是活學活用，隨機應變的，沒有人會死記兵書（類似框架、方法論）。戰略制定中，掌握了7個關鍵點， 就可以舉一反三地實踐和應用。

（問對網/圖）

1. 抓主要矛盾：企業的目標可以有很多，執行中的細節也不勝枚舉。做好幾件關鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時， 一件讓女孩特感動的事，比做100件細緻的事情效果更好。對企業也是如此，如一家現金緊張的企業，亟需解決的問題是現金流，這時你如果建議他去優化企業文 化，往往是捨本逐末。

2. 價值導向：任何好的戰略都必須能創造巨大價值。其結果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風險地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰略。一個不涉及的戰略，大概只會出現在公益組織高管的桌面上。

3. 邏輯性：管理裡的金字塔原則。剛才說到的併購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背後的論據確一件也不少，而且極其注重邏 輯性。例如企業願景，併購對實現願景的意義，併購的可行性分析，併購後的整合方案等等。所有這些論據都不是拍腦袋寫出來的，經過大量數據收集分析，科學論 證，國內外案例分析才得出的結論。沒有邏輯，結論就經不起推敲。

4. 實用性：給企業制定個不切實際的目標很容易，實現不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標應該是「創世界一流品牌」（其實我還真在一家長三角的小廠 裡見過這個標語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當戰略用，實際一點。

5. 考慮對手：一家企業的內部報告裡說，我們和行業第一名的銷售額只差30%。如果我們繼續保持0%以上的年增長率，不出三年就追 上對手了。乍一聽還真沒錯，轉念一想不對呀，對手不是死的。商業環境是動態的，你動對手也會動。你降價對手可能會更著你降，你大力建設渠道對手也會學，三 大通訊運營商之間不就是這麼幹的嘛。除非戰略舉措是對手不敢做，不願做，或者做不到的，否則必須像下棋一樣，充分考慮競爭對手對你每步期的反應。

6. 執行和規劃同等重要：執行力是一切戰略的保障。媒體和輿論大肆報導某某諮詢公司兵敗A企業，某某諮詢公司慘敗B企業之類的故 事。有些的確是戰略規劃的問題，而不少也是執行的問題。一流的方案，執行出三流的結果。如，建議一家企業裁撤全部子公司，企業高層信心滿滿的採納了這個建 議。結果子公司的員工集體到市政府抗議，有幾個還是非常有背景的人，結果公司迫於各方壓力，無限期推遲這一方案。

7. 戰略不是靜態的：戰略規劃不是佛經，寫完了可以看幾百年幾千年。公司在變，市場在變，世界也在變。制定戰略規劃的人不是神，不可能預見未來。環境變了，戰略也必須被重新評估重新確定。大學剛畢業覺得月入1萬真了不起，等月入達到1萬後，目標肯定水漲船高了吧。同樣的道理。

微商生死戰：是萬劫不複還是爛極必反？

微信正式上線了朋友圈廣告官網，給想投朋友圈廣告的廣告主提供了專門的入口。任何廣告主，只要有投放意向就可以通過這個渠道與微信官方取得聯系。

與之前的朋友圈廣告不同，新上線的朋友圈廣告降低了投放門檻，有那麽幾分程序化自助購買的意思，廣告主與微信達成初步合作意向後，後續可按流程逐步接入，這種開放的投放模式，讓廣告主有了更多的選擇與可能。

廣告多了，用戶的體驗勢必變差，為了盡量規避，微信出了幾招，比如：一條廣告的有效期為7天，單個用戶48小時之內只會收到一條廣告；廣告出現的6個小時之內沒有進行互動，便會從朋友圈中消失，如果互動了就會一直留著，這樣的話，每個用戶的朋友圈最多每兩天會出現一條廣告；朋友圈出現一條廣告，如果用戶選擇屏蔽它，或者根本不去碰它，那麽這條廣告出現在該用戶其他好友朋友圈中的概率只有20%，如果該用戶與這條廣告進行了互動，那麽這條廣告在其好友朋友圈中出現的幾率就提高到了95%。

此次朋友圈廣告上線，微信官方給出的說法是為了讓商家利用微信的6億用戶對商家的產品達到更大的推廣，也為了解決商家給用戶帶來的刷頻廣告的困擾。說白了，微信這次是真心實意地想拉一把朋友圈里那些瀕臨死亡的微商。

問題是，即便微信官方如此努力，朋友圈里那些已經要“爛透了”的微商們還能東山再起麽？有了朋友圈廣告，他們就不會再刷屏了麽？用戶就對微商的態度就能轉變麽？

過去的兩年，微商在朋友圈里經歷了令人瞠目結舌的野蠻生長，談到微商，人們會想到“爆炸式發展”“創富神話”，也會想到“毒面膜”“殺熟”“假貨”，這就是野蠻生長，毀譽參半。今年5月開始，微商形勢急轉直下，靠朋友圈成交的單渠道銷售忽然失效，幾乎所有的微商都遇到了業績下滑的問題，一些小品牌已經率先出局，代理商跑路的事情時有發生。就連微商界的“巨人”，2014年在朋友圈實現超過10億的營業額的思埠集團也不得不承認5月份思埠的銷售額下降了30%，思埠不得不走到線下，開起了線下體驗店。

我一直認為像過去兩年這種形式發展的微商是遲早要死的，它的發展是病態的發展，充斥著大量虛假的泡沫。那些在泡沫里的人只會把泡沫越吹越大，只有等到泡沫破了，他們才意識到自己處於泡沫當中，不幸的是，擠泡沫的手來得比想象中更快，力度更大。

現在的情況很有意思，一邊微商泡沫在迅速破滅，另一邊很多傳統企業還在往微商里紮堆，他們難道是在找死嗎？

我認為，並沒有。說微商泡沫破了，要完蛋了，又說要做微商的企業沒有找死，你一定認為二爺瘋了。你接著往下看，我為什麽要這樣說。

要證明二爺沒有瘋，我們要先搞清楚現在的微商為什麽會出問題，泡沫為什麽會破滅的這麽快？註意，我並不是說泡沫不破就是好的，泡沫就是泡沫，遲早都是會破的。

絕大多數微商死在這三個問題上：假貨、刷屏、層層代理。這三個問題大家其實都很清楚，沒有必要廢話，分別用一句話來總結。

假貨：不是說朋友圈里就都是假貨，但肯定有不少是假貨，因為沒人管啊，有人賣假貨就一定有人買到假貨，你想讓買到假貨的人還對微商不離不棄，你當買家都是SB？說到這，再加一句，淘寶剛出來的時候，也被人罵是賣假貨的，可是後來呢？

刷屏：任何事情都要適可而止，當你打開微信，10條信息有8條是微商廣告，不知道你吐了沒有，反正我是看吐了，結果就是，好好的一個朋友開始刷屏之後就從我的世界消失了。

層層代理：貨都壓在各級代理手上，賺的都是下級的錢，這樣的微商還不是傳銷，你逗我呢吧？

經歷了高潮，迎來了低谷，我們應該靜下來想一想，微商，到底是什麽？

我認為，微商和傳統電商的本質上是不同，微商利用社交工具進行快速傳播，其消費關系是人與人的關系，而不是人與店的關系，微商消費首先是基於對人的信任和感情，其次才是商品，所以，微商產生的任何購物決策都更加情緒化。基於人的情緒化購物決策符合社會化營銷的趨勢，按照這個邏輯，微商的本質是好的，問題是好事情被搞砸了。

雖然現在的微商被搞爛掉了，但我認為，這是好事，越亂、越爛越是好事。所謂不破不立，現有的微商模式越爛越是給新的社會化營銷模式更大的機會。

那麽問題來了，新的模式是什麽？它就一定好嗎？我們來反推，新的微商模式如果能解決上面的3個問題，那它就有可能是好模式，好辦法。

目前最有希望改變微商格局的有兩種方式，一種是綜合微商平臺，一種是企業級移動分銷工具。

綜合的微商平臺是什麽？本質上就是一個朋友圈里的淘寶，主要解決的是微商信用的問題，吸引微商入駐，進行統一管控，把控商品品質，管控代理層級，為微商的信用背書，以此保障消費者的權益。淘寶已經把這種模式做到極致，微商平臺只要照貓畫虎抄一遍，基本就能做出個大模樣。現在想搞微商平臺的有不少，有贊、微盟、微店，都是這個路子，他們已經把手伸到了貨上，提供貨源，讓“小白”用戶直接做代銷。

比起個人微商，更想改變微商現狀的群體是新近入局的企業，他們把微商視為一個新的銷售渠道，但如果照目前的態勢走下去，後果只有死路一條。對企業微商更加準確的表述應該是“企業移動分銷”，優勢是貨源質量有保障，並可以有效管控代理層級，同時不用看平臺的臉色。前段時間，韓束剛和微盟“撕破臉”中止合作，韓束微商CEO陳育新宣布，韓束將自己推微商平臺，就是受不了平臺的約束。

不斷有企業涉足微商，企業級的微商工具自然就有了市場，通過這些工具，企業不用去入駐微商平臺，本身就能成為一個微商平臺。做To B的微商工具有商派的微分銷，千米網的隨手賣，雖然都是針對企業用戶，但側重點不同。微分銷是讓企業成為微商的供貨商，隨手賣幫企業把員工拓展成分銷渠道，讓員工一鍵代銷企業的產品。

說到這，你應該能明白為什麽我之前信誓旦旦的說現在開始做微商的企業並沒有找死，因為有新的模式讓他們少走彎路，繞開當下微商所面臨的問題。

有人問，假貨、刷屏、代理，微商三大問題，說了一大堆，刷屏你沒提。是的，即使有了朋友圈廣告，也不是人人都有條件上，也無法從根本上阻止某些個微商一閑下來就“轟炸”朋友圈，這事兒連騰訊都管不了，二爺也無能為，唯有期待這些人的智商能夠在單位時間內迅速提高到平均水平。

百度外賣欲融資3到5億美元，外賣生死戰進入白熱化

導讀 : 百度外賣這輪融資從11月啟動，擬募集資金3到5億美元，將於2016年1季度完成。

i黑馬訊12月29日消息，餓了麽剛剛傳出獲得12.5億美元阿里投資，百度外賣也開始啟動下一輪融資。今日，根據財新獲得的一份百度外賣融資計劃書顯示：百度外賣這輪融資從11月啟動，擬募集資金3到5億美元，將於2016年1季度完成。

百度預計，外賣平臺2015年整體交易額超過80億，而2016年的目標是交易額超過250億，日均訂單100萬單，單一配送人員日均派單20單；融資中40%用於平臺建設，20%用於產品研發，20%用於品類拓展，20%用於市場推廣。

百度外賣本次融資以“同城即時物流平臺”作為賣點，數據顯示，今年9月百度外賣日均訂單突破100萬。10月百萬訂單中26萬訂單為選用百度外賣平臺物流訂單。今年1至10月，其月均流水增長為30%。其中，不使用百度物流之均單價為31元，使用物流的均單價達到49元。

上述計劃書顯示，目前百度外賣配送的具體數量，月出單的配送人員超過1.9萬，日均送單量自6月到10月維持在16-18單之間，平均配送時間10月下降至37分鐘。

用戶數據方面，截至10月，百度外賣已經覆蓋109個城市，用戶數量1600萬，移動端月活躍用戶1100萬。

商戶方面，百度外賣今年前10月已經有18.7萬商戶入駐，其中6%、即1.1萬商戶為重點商戶（KA商戶），貢獻了平臺流水的18%。合作的18.7萬商戶中，42%的商戶使用百度外賣平臺的物流。

百度外賣在融資計劃書中強調其大數據能力，稱在用戶和商戶端采取了分級、精細化補貼和反作弊監察的手段，而在物流上則使用大數據和補貼政策拓展，此外亦強調其地圖入口對基於地理位置的推送和數據分析能力。但百度外賣並未給出補貼的具體數額，只稱將通過百度的深度學習等技術能力，未來實現自動補貼。

百度外賣希望未來專註的目標人群為7500萬城市白領，而物流品類將拓展至生鮮、酒類、日化和母嬰等。目標商戶數量50萬，物流體系包括代理商、第三方和眾包物流，配送團隊要達到10萬人級別。

外賣融資不斷，補貼大戰恐明年繼續

外賣行業的融資戰爭持續升溫，今年7月，百度外賣獲得A輪2.5億美元融資，並從百度分拆獨立。加上這一輪的3到5億美元，百度外賣獲得的融資總額將超過5億美元。

不過，在幾天前，餓了麽也和阿里巴巴簽署投資框架性協議，阿里巴巴投資餓了麽12.5億美元。獲投資後，餓了麽估值超過45億美元，繼續獨立運作。以此計算，本輪投資後阿里占股餓了麽27.7%，成為第一大股東。

至於美團外賣，雖然沒有分拆獨立，不過10月初合並的美團和大眾點評已傳出最新融資信息，這個消息獲得了美團創始人王興的確認。此前，騰訊已經投資了新美大10億美元。

作為外賣領域的三巨頭：餓了麽、美團外賣、百度外賣均已獲得了巨額融資，三家分別隸屬於阿里、騰訊、百度陣營。盡管目前餓了麽的市場份額領先於其他兩家，但這種優勢遠達不到一家獨大的地步。根據此前三家的市場表現，明年的外賣市場又將是一場補貼惡戰。

版權聲明： 本文系i黑馬原創，如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 百度外賣 美團外賣 餓了麽 融資

國足贏了生死戰，哪個商家押中了寶？

3月29日，中國隊球員黃博文（右二）在比賽中慶祝進球。當日，在陜西省體育場進行的2018年俄羅斯世界杯亞洲區預選賽C組比賽中，中國隊以2比0戰勝卡塔爾隊。（新華社記者 曹燦/圖）

足球是圓形的，綠茵場上什麽情況都可以發生——即便是中國隊。3月30日晚，國足在出線形勢及其複雜的窘境，2:0戰勝卡塔爾，晉級12強賽。

商場如戰場，世事變化往往在90分鐘之內發生。比賽之前，絕大部分人認為同時滿足4條晉級條件的概率微乎其微（尤其是擊敗卡塔爾的前提條件），然而，也就是在“風蕭蕭兮”的出征路上，燕京啤酒與中國之隊簽署了為期9年的贊助合約。

燕京啤酒在“易水河邊”合約力挺，顯然不在乎一城一地的得失，而是長期看好中國足球的商業價值。體壇風雲瞬息萬變，篤定長線投資策略的操盤手難能可貴。

並不是所有的長相廝守都能換來最後的海誓山盟。自1979年改革開放伊始，阿迪達斯就認準了世界第一大運動在世界第一人口大國的商業價值，開啟了與中國足協長達30年的合作。長達30年的守候，除了2002年韓日世界杯的曇花一現，國足帶給中國足球的印跡一直都是失望、失望、失望。傷心欲絕的球迷逐漸對中國足球失去信心，以耐得住性子著稱的德國人終於耗盡最後一滴心血，於2014年年底，與國足和平分手。

預選賽的跌宕起伏，一度讓眾人認為新歡耐克公司實乃地地道道的接盤俠。孰料，給點陽光就燦爛的中國球迷，熱情被一場勝利點燃，面對十幾億雙眼睛的圍觀，12年10億元的球衣贊助費用絕對物超所值。

是的，“軟柿子”國足的贊助費悄然攀至10億元門檻。這也使得國際足聯排名早已跌至100名上下的中國隊，“身價”躋身世界前十。

事實上，中國足球早已在中超聯賽強勢反彈。2015年，傳媒大亨黎瑞剛通過旗下公司，以80億元的天價將中超轉播權收入囊中；3月2日，瑞士先鋒制表品牌泰格豪雅（TAG Heuer）成為中超聯賽官方計時及官方腕表。

這些商家大拿皆為賭趨勢的高階選手，更霸氣的商業模式是“造勢”。決戰日之前的3月18日，萬達集團成為國際足聯的頂級贊助商，並將獲得今後四屆世界杯（至2030年）的頂級贊助權限。國際足聯主席因凡蒂諾說：“我相信和萬達的合作將幫助我們推廣足球運動在中國和世界範圍的發展。”

體育世界強弱格局此起彼伏，優秀運動的職業生涯稍縱即逝，這決定了體育投資不僅需要高蹈的戰略眼光，在戰術級別的微操層面也要目光如炬踩準短期波段。體育商業中押寶失敗的案例比比皆是，NBA新象征庫里在大紅大紫之前，長期被耐克公司輕慢，甚至在PPT演示中將他的名字拼成杜蘭特，於是決定轉投他家。這個小個子日後的“百步穿楊”神級表現，誰又能預料得到呢？

失之東隅，收之桑榆。耐克公司至少抱定了國足這條大腿(盡管看上去還弱不禁風）。“今天你對我愛答不理，明天我讓你高攀不起”，商業體育俯拾即是的勵誌故事，但願能發生在中國足球身上。