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企業第二代明日之星首次大曝光 富過三代的祕密

2010-7-19  今周





「富過三代」是許多人的夢想,但根據統計,只有15%的企業能夠成功交棒給第二代,還能夠繼續順利傳承到第三代的企業,不到2%,其中還能維持高獲利能力 的,恐怕寥寥無幾。

家族企業成功的傳承之道,是企管學書上學不到的道理,它需要深刻的人生智慧,和深厚的企業經營經驗累積,《今周刊》為你揭開「富過三代」的傳承之祕,不論 規模大小,台灣共有120萬家企業,這將是120萬位企業主最重要的一堂課!

撰文‧劉俞青 研究員.楊卓翰南投國姓鄉的深山裡,有一片多年來都不對外開放的茶園,叫﹁賽峰家樂茶園﹂;這裡種出來的茶葉品質好,後代子孫們因此開了﹁賽峰家樂茶行 ﹂,代代都以種茶、賣茶為生,至今超過一百五十年歷史,靠著茶葉至少生活無虞。

光榮與傳承

家族企業的競爭力源頭

一家代代相傳的老茶店,能夠綿延超過百年的祕訣是什麼?

當年的老茶農還在世時,曾經告誡子孫,他說:﹁我一定要種出自己敢喝、而且愛喝的茶,才能拿出來賣,因為每一片好茶葉,都代表家族的光榮。﹂無獨有偶,台 灣企業管理學的巨擘、政治大學教授司徒達賢也說過類似的話,他說家族企業如果能把﹁家族的光榮與傳承﹂作為一切經營決策的前提,永續經營的能力,就會大幅 超越﹁經營權與所有權分離﹂的現代企業組織。學術殿堂裡深奧的企業管理學問,在南投鄉下最純樸的茶農身上,完全得到證實。

但是,老茶農家族可以做到的,許多頂著高學歷、高知識分子的所謂大企業家、大資本家,卻未必可以。

近來只要打開報紙,台灣許多老牌家族企業,一場又一場的家變(或者說家醜),被迫赤裸裸地搬上台面。

曾伴隨許多台灣人成長的黑松企業,十幾名堂兄弟間為了公司的土地資產及所有權,爭執不休,甚至對簿公堂。而老字號的家電大廠大同公司,兩房之間為了經營權 你爭我奪,甚至在報上刊登全版廣告,完全不在意外人的眼光。

這些公司的共同特色都是握有利基產品的市場或極具價值的資產,這些原本是屬於家族最光榮的商譽資產,如今卻成了爭執的癥結。

根據一項非政府調查的數據統計,家族企業占台灣資本市場至少六成,如果加計許多非公開發行的中小企業,這個比率還會更高。換句話說,全台灣總共有近一百二 十萬家的企業中,其中至少有七十萬家的企業主,都要面臨企業管理的最後一堂、也是決定企業下一回合勝負最重要的一堂課:誰來接班?

這個問題應被分成兩個層面來解釋,一是如何選出一位最好的接班人,以及如何讓接班過程平順,讓其他家族成員服氣之餘,願意共同支持第二代接班人,同時還能 兼顧企業的成長,自然是最高難度的問題。

傳賢還是傳親

大老闆最終須面對的決定

企業接班的嚴肅議題,在家族企業盛行的台灣市場中,複雜度更高,因為涉及了家族成員間複雜的感情因素在其中。︽哈佛商業評論︾甚至把這堂課視為﹁領導強人 的最後一堂必修課﹂,因為絕大多數的家族企業的創辦人,多半扮演家族中﹁領導強人﹂的角色。

這個情形在台灣尤其特殊。台灣市場真正商有化的時間還很短,如果以工業產值占GDP(國內生產毛額)比重快速攀高的一九六○年代開始計算,至今不過四十多 年的時間。

四十年,剛好是一位二、三十歲自行創業的企業主,到了要交棒的時候,也因此,台灣許多第一代企業,如今,都共同走到了關鍵的十字路口,這個路口,要決定下 一回合的勝負。

向左走?向右走?事實上,家族企業接班的問題,遠比向左向右還要複雜許多。

為了這個所有企業主都應該學習、卻苦無標準答案的重要課題,︽今周刊︾特別召開一場社內研討會,邀請多位閱歷豐富的專業人士,包括安侯建業會計師事務所資 深合夥人馬國柱、聚鼎科技董事長張忠本、及元智大學企管所副教授黃敏萍,共同交流了許多精闢的見解。

此外,本刊還找來許多賢達人士,請他們提供意見,包括眾達律師事務所資深合夥人黃日燦及資誠會計師事務所所長薛明玲等,希望從不同面向,對這個高度敏感、 也高度困難的接班問題,尋找解藥。

這些專業人士之中,有人簽證過無數家大小企業,其中當然不乏許多國內知名的家族企業的財報,專業與視野兼具;有人甚至親身經歷許多家族企業的爭鬥,居中扮 演調停者的角色;也有人冷眼旁觀多年,閱人無數,對家族企業有獨到的觀察;當然也有人從學術角度出發,試圖從各種多元的角度,尋找出屬於台灣家族企業特有 的軌跡,並尋求共識。

但為了尊重並完整保留專家們的珍貴意見,又能避免個別意見被指為針對特定案例的尷尬,因此後續的發言統一以﹁專家﹂統稱每位專家的意見。

攤開至今年六月底止,所有上市櫃公司股東會後最新的董監事名單,其中,有超過一百五十家的公司已讓第二代進入董事會(見表),在一千三百家上市櫃公司占超 過一成,如果再加計跳脫董事會,讓第二代直接進入公司經營團隊學習者,比重上大約直逼二成。

其中,又以傳統產業、金融產業比重最高,許多甚至是伯姪、叔姪一家子一起進來,董事會儼然成了家族會議,雖然是上市掛牌公司,卻彌漫著濃濃的家族企業風。

而即使是科技業,雖然表面上宣稱採經營權與所有權分離,但擺在眼前的事實是,包括楠梓電、台達電、仁寶、日月光等科技大廠,都已經見到少主們的身影出現在 董事會上。

不過在比重上,科技業確實比傳統產業來得少。追究其原因,一來科技業有技術門檻,因此通常必須第二代自己有高度的能力與意願配合;但可能更重要的原因是, 台灣科技業的平均發展歷史不超過二十年,還未到全面接班的時點。許多專家認為,當企業大老闆面臨非交棒不可的關鍵時刻,才是真正決定台灣科技業是否真能走 向所謂的﹁經營權與所有權分開﹂的一刻。

權力與利益的習題

企業交班務須求取平衡

家族企業最大的不同之處,在於﹁經營權﹂與﹁所有權﹂之外,還有一份﹁家族利益﹂的維繫。

這裡的家族利益必須要用比較廣義的角度去定義,包括家族成員間的和諧與凝聚力。這三個變數鼎足而立(如前頁圖),因為時空背景、股權結構與家族成員之間的 關係不盡相同;彼此之間有拉鋸、也有相輔相成的關係。而接班過程如何拿捏其中的輕重,取得平衡,同時沒忘記維持最重要的企業成長,就是交班人與接班人最大 的考驗。

舉例來說,其中多位專家不約而同推崇台泥辜成允的接班表現。

辜成允在父(辜振甫)、兄(辜啟允)相繼過世的家變中被迫上台,之後在台泥辜家與中信辜家的分家中選擇沉默忍讓,卻也沒有忘記慢慢將台泥的本業一點一滴鞏 固起來,包括中國市場的布局、台泥內部人事的整合等等。﹁面對低潮時的表現,最是顯示接班人的真正經營實力﹂是多位專家不約而同的共識。

﹁經營權﹂指的是企業經營績效的展現,是三個變數中最能夠用數字量化的一個指標,包括企業的逐年成長率(YoY)、相對同業的獲利能力,以及上述面對挫折 時的表現,都是衡量一位接班人在﹁經營權﹂上表現的方式。而辜成允就是在﹁經營權﹂上,普遍獲得肯定的一位企業主。

此外,辜成允在面臨家族最重要的領導人相繼辭世的重大變局中接手,成功穩住大局,讓辜家及時止住下滑趨勢,重新在台泥站穩腳步,也在台灣資本市場上繼續保 有一定的地位,在﹁家族利益﹂的維護上,其實也得到普遍認同。

但唯獨在﹁所有權﹂的指標上表現不好,辜家每每只要遇到三年一次的董監改選,就會因為持股不高而險象叢生;儘管這是特殊時空下造成的局面,但卻是接下來辜 成允要面對的一大考驗。

培養接班人

除了學識還須更多布局

企業管理是大學問,但浩瀚的理論發展至今,仍然沒有一個衡量家族企業接班人的一體適用指標。我們試著以圖形坐標的方式,給予每位企業接班人的定位,其中若 能三者兼備,當然是再好不過的最佳接班人選,﹁能有兩項得到肯定,已經是不錯的表現,﹂專家們表示。

但家族企業要能有一位﹁最佳接班人﹂,往前溯及,當然﹁培養﹂的過程極為重要。﹁高學歷、更好的國際語言能力,都在優渥的環境中成長﹂,幾乎是所有企業第 二代的共同特色。

但如果只是這樣,接班人的培養恐怕可以像代工廠的生產一樣,無限量產,因為這充其量只是培養接班人的必要條件,絕非充分條件。

統整專家們的意見後發現,接班的過程可被分成幾個階段。首先,交班人應該要在身強體健時,就做好接班安排;其中,更有專家直接建議,如果把交棒人的任期或 主政時期形容成一條拋物線,應該是在拋物線向上的前半段時,就應該做好交班準備。

「我從最後一任任期的第一天開始,就開始積極布局接班人遴選辦法。」其中一位專家以自身經驗表示。

所謂「接班安排」的定義很廣,其中如何做好「股權安排」,更被許多專家視為接班計畫中最重要一部分,當中又有許多值得深思的問題。

例如一直以來存在許多家族企業中的「股權均分」觀念,一定是對的嗎?又是否應該建立「所有權」與「受益權」分割的觀念?

早期遠東集團分家,當時大家長徐有庠的大房長子徐旭時,在確定時不我予之後,毅然決然把股權賣給了如今當家的徐旭東,從此遠走他鄉,徐旭東也因此大權在 握,此後遠東集團並未發生任何所有權危機。

無獨有偶,近來搶盡新聞版面的國泰蔡家,蔡鎮宇也做出與當年徐旭時類似的行為,對國泰全體股東而言,不見得是壞事。

第二,接棒人應該及早建立班底,例如後文即將介紹的長興化工,如今接棒的董事長高國倫,就是把當年剛回國時在公司內部成立的「小內閣」成員,拉拔成長,如 今都是長興內部獨當一面的重要幹部。

第三則是接班的領導人自己一定要「真的懂」,這個「懂」,不是蘸醬油式地隨處歷練就叫懂,而是捲起袖子,認真的去做。例如台達電董事長鄭崇華的兒子鄭平、 鄭安,在台達電一做,已經將近二十個年頭,前十年,幾乎是沒有任何聲音,如今普遍獲得台達電內部主管一致認同。

如今如果還要問台達電到底要傳賢還是傳子?鄭崇華以高度的人生智慧,已做了最好回答。

但專家們也殷切提醒,如今捧著高學歷、優異的語言能力,並且有較佳國際觀的第二代們,往往空有理論,但仍有幾點常犯的錯誤,千萬要避免。

首先是,多角化經營絕對不等於「創新」;尤其前年的金融海嘯,許多公司都因為第二代致力在與本業無關的海外投資上,導致虧損慘重。

金融風暴固然是大環境使然,「但當初執行這些投資案時,很多第二代都以企業應該多角化經營為由,讓許多原本不諳投資的公司,做了完全不擅長的決策。」專家 說。

其次,第二代年輕有活力固然是好事,但如果一味只想做「革命式的CEO」,恐怕只會讓企業經營蒙受高度風險。

再者,接班人接班「意願」的重要性,絕對不亞於「能力」。交棒人千萬不要只是一味忙著積極培養、訓練、要求,而忘了重要的「意願」問題,例如長興化工老董 事長高英士,就是努力幫助兒子交出第一張中國的成績單後,讓兒子自信增加連帶提高接班意願,讓交棒過程臻於順利,也是很有智慧的表現。

富過三代

一百家不到兩家

當然,少主接班的模式,不一而足,也沒有既定公式可循;當然也有許多第二代,因為在優渥中成長,在備受寵溺的環境中始終無法獨當一面,甚至讓第一代辛苦創 下的基業,逐漸委靡,「我爸爸賺的錢,我十輩子都花不完,幹麼那麼辛苦?」這句話從一位頗具規模企業的第二代口中,親口說出,他或許也說出了企業逐步走向 凋零的關鍵原因。

﹁富過三代﹂可以說是一直以來,中國許多企業家族的夢想,但可以真正實現的,微乎其微。

根據統計,在東方社會中,能夠成功傳承給第二代的企業,只有一五%,在這其中,又只有一三%、也就是總數的一.九五%,能夠傳承給第三代。也就是說,在一 百家企業中,只有不到二家可以順利傳到第三代,而這彌足珍貴二家企業的體質,還能繼續維持身強體壯的,又剩下多少?

﹁富過三代﹂的傳承之祕,肯定是所有企業主必修、而且主修的一堂課!

仰仗機制 後代才沒有「解釋空間」王永慶苦心設計 台塑接班布局解密「台塑接班的靈魂,就在於『機制』。」在資誠聯合會計師事務所副營運長郭宗銘眼中,台塑集團的接班布局始終是國內動見觀瞻的案例。

郭宗銘指出,台塑集團早年便成立了財團法人(財團法人長庚醫院基金會、財團法人長庚大學基金會),持有台塑四寶多數股權。1996年《信託法》出爐後,台 塑集團又走在潮流之先,成立了王詹樣慈善基金、王長庚慈善基金兩大公益信託。借助財團法人與公益信託,資產有進卻難出,且必須靠董事會、諮詢委員會的決策 機制,等於集中保有經營權並鞏固後代的所有權不致分散,「可說是已善用了各種工具與機制。」日前傳出,台塑在海外還有資產,將成立四筆基金,由第二代共 管。郭宗銘指出,所謂「基金」是何屬性?有待釐清。此外,海外資產亦可能持有國內資產(如台塑四寶股權),但無論如何,這項海外資產將無可避免的有三種處 分方式。

1. 若王永慶未曾知會國有財產局這筆海外資產,以王永慶過世時的遺產稅率50%,不僅須扣一半的遺產稅,還得加罰一倍,等於資產全數充公。

2. 若王永慶生前已知會國產局這筆海外資產,表明日後補申報,則必須讓國產局扣除一半遺產稅。

3. 若王家第二代欲完全保存這筆資產,則可選擇將其全數捐給王永慶生前便已成立的公益信託基金才行,也就是王長庚、王詹樣公益信託基金。

因此,第二種情況,一半的海外資產將由王家第二代共管;第三種情況,則資產又回到國內的公益信託,交付機制。

綜觀這些工具和平台的效用,最終都回歸高架在雲端的「台塑七人小組」功能為何。郭宗銘認為,儘管截至目前外人還看不太出來,七人小組只是虛擬的象徵性組 織,或是可實際對台塑四寶董事會、財團法人董事會、公益信託諮詢委員會下指導棋。

七人小組的成員中,有四位家族成員與三位老臣,但郭宗銘點出,人是有「有效期限」的,三位老臣退休之後,三個懸缺是以何種條件與遊戲規則來遞補繼任者,有 待觀察,外人也尚不得而知。然而可以肯定的是,七人小組的遊戲規則,將是台塑王國世代傳承上,最重要的拼圖一角! (林孟儀)



企業 二代 明日 之星 首次 次大 曝光 富過 三代 的祕 祕密
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八年三次大變身 Z-Obee回台掛牌 中國山寨王王世仁 下山當正規軍

2010-7-12 今周





在中國嚴打違規山寨機,山寨手機 業遍地哀號之際,卻有一家白牌手機廠,從深圳梁山下山來,以國際手機廠之姿,回台掛牌。它將是TDR市場新兵,更將是少數同時在新加坡、香港、台灣三地掛 牌的公司,它是誰?為何能八年三次大變身?

撰文.賴筱凡

正當靠著山寨手機創造股王奇蹟的聯發科,因為下半年營 運展望浮現雜音,股價頻頻破底之際,卻有一位山寨大王,靠著山寨手機掙來第一桶金,從山寨機變身新品牌,成功打入中國電信手機市場,他揭開的不只是後山寨 年代來臨,更是新一代中國白牌手機的崛起故事。這位山寨大王不是大陸人,他是來自台灣的Z-Obee行政總裁王世仁,他如何在山寨時期大口吃肉,又能毅然 轉型下梁山,參與正規軍的競爭?

王世仁長年住在香港,說話帶點香港口音,他驕傲地秀著自家的智慧手機,擠進中國電信供應鏈的合作標誌,就清 楚地打在產品右上角,這是Z-Obee從二○○二年創立至今,交出的成績單,更是王世仁要將自家手機,從山寨手機正名為品牌機的重要關鍵,因為在中國能夠 獲得三大電信商認可,要不是擁有國家色彩的手機品牌,就是在當地已積累一定實力的白牌機。

但誰會想到,這個今日能夠擠進中國電信合作供應鏈 的品牌「VIM(偉恩)」,在短短八年內,從一家山寨手機廠,到方案供應商、組裝代工的系統商,直至今日的新品牌商,八年三次大變身,「VIM」是王世仁 成功下梁山,從山寨王轉型品牌商的最佳見證。

國際大廠磨得經驗

靠山寨商機賺取第一桶金

做 手機對王世仁來說,並非一蹴可幾的事情,早期在國際大廠易利信(Ericsson)、摩托羅拉(Motorola)當工程師,讓他見識到中國消費者對手機 的需求有多大,即使當年手機還是傳統「黑金剛」的年代,價格也比現在貴好幾倍,號碼一釋出,同樣搶光光。「人到了四十歲,都會想想究竟未來十年,你希望自 己走什麼路。」就是這樣的念頭,讓王世仁拿出港幣九百萬元,從不到二十個人的小公司出發。

一開始創業,王世仁跟多數靠山寨機崛起的創業家一 樣,從賣MP3隨身聽開始,做了兩年,成績平平,倒是因緣際會下,遇到Z-Obee的創辦人邀他一起合夥做手機,他才又走回老本行。

但王世 仁的企圖心並不以代理零組件商為自滿,「既然我們手握零組件供應商的主要來源,為什麼我們不自己做方案設計,也順便替客戶提供零組件?」就是這樣一個簡單 的念頭,王世仁認為一家公司不能只有銷售能力,也要有自我研發、設計的能力。於是,他開始著手替Z-Obee找來第一批研發團隊,負責設計各式各樣的手機 款式,提供手機方案給客戶,成功將Z-Obee從一家零組件代理商轉型,成為山寨手機的方案商。

但這還不夠!○七年、○八年,中國手機全面 開放的世代,「一站式採購(One Stop Shopping)」商業模式的蓬勃發展,讓深圳成為手機製造之都,更讓深圳成為山寨手機的淘金天堂。不可諱言地,Z-Obee也是在這波淘金潮中,成功 攢下第一桶金的公司,只是光做一個手機方案商已經不夠,「我們能給客戶最關鍵的零組件,多樣化的設計方案,但還能不能更多?」於是,Z-Obee又要再進 化。

後山寨時代

「你必須走在前面才能贏」這次Z-Obee要做的是系統商,不僅要有自己製造的能力,還要自創 品牌。因為,一場金融海嘯打來,當所有山寨手機廠都還抓不定方向時,Z-Obee卻已清楚地知道,做山寨手機不會長久。金融海嘯沖垮的不只是全世界的金融 秩序,也毀損了半個深圳的大小山寨商,有些人開始想把山寨手機的成功模式複製到山寨NB,但能下定決心從山寨轉型品牌的人,卻沒幾個,王世仁想得很遠, 「你必須走在前面才能贏。」簡單的幾個筆畫,Z-Obee的品牌「VIM」就這樣應運而生。

過去,山寨手機廠商靠著廉價與聯發科公板,在深 圳大發利市,盲目追求量而不顧品質,讓山寨手機屢屢被貼上「黑手機」的標籤,Z-Obee要轉型品牌,第一件事就得提高產品品質,而且還得洗刷消費者對山 寨手機品質較差的刻板印象。因此,王世仁讓Z-Obee到新加坡掛牌上市,「中國消費者的認知很簡單,只要你是國外公司、在交易所掛牌、是中國電信認可的 品牌,消費者對Z-Obee品牌的信賴度就會瞬間增加許多。」Z-Obee之所以能成功地在數以萬計的山寨手機廠勝出,關鍵很簡單,靠著過去代理零組件的 通路管理經驗,加上轉型品牌,讓Z-Obee從昔日的山寨王下了梁山,今年還要全力衝出高達二十萬支品牌手機的出貨量。

Z-Obee代表的 是三年前山寨手機的品牌化,王世仁就像是深圳多數的山寨王一樣,只是在這後山寨時期,他將顛覆過去粗糙的山寨手機經營模式,走出新一片天的中國新白牌手 機。

Z-Obee

成立:2002年

市值:1.7億美元

行 政總裁:王世仁

近三年稅後純益:

2010會計年度:520萬美元2009會計年度:391萬美元2008會計 年度:1012萬美元註:市值以今年3月香港掛牌時計算,會計年度截至當年3月為止



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史上第二次大洗澡:中國石化154億資產減值之謎

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-4/2MMDAwMDIzMDc2Mg.html

淨利潤707億,史上最高,增長12.8%。上市第十年,中石化(600028.SH)交了一份看上去很美的2010年成績單。

但相比老對手中石油(601587.SH)1399億的淨利潤、35.6%的增長率,仍顯單薄。即使是中海油(0883.HK),2010年淨利也有544億,增長率更是高達 84.5%。「三桶油」相較,中石化增速最慢、驚喜最少。

不少分析人士坦言,至少,和此前預期相比,這不是一份讓人驚喜的成績單。

中石化到底怎麼了?

答案的關鍵在中石化突然間大手筆計提的154億資產減值損失。

154億資產減值:史上第二次大洗澡

市場的失望不言而喻。年報公告後,中石化股價連續小跌兩天,累計跌1.5%,短暫微彈後,又繼續下探。中石油的待遇則大不一樣。從公佈年報第二天開始,中石油連續收穫了6根陽線,累計漲3.54%。

不少分析人士也對此深感困惑。年報公佈前,中石化給出的信號甚是積極。「1月份去調研,當時公司高管說每股收益可達0.9元」,上海一位不願透露姓名的分析人士回憶,「結果卻只有0.82元」。

在前述分析人士看來,中石化業績低於預期,主要是兩個原因造成的。一是受油價大漲影響,中石化2010年第四季淨利大幅下滑,淨利只有143.16億,僅佔全年淨利的20%。

另 一個更重要的原因是,中石化冷不丁大幅度計提了154.45億元的資產減值損失,比去年計提的74.53億多出了79.92億。其中,商譽(無形資產)減 值62.77億,固定資產減值75.67億。相比之下,中石油僅計提了44.08億的資產減值損失,只有中石化的29%。

「這個問題,我們把它當成重點看待。」上海一位知名分析人士表示。

這是中石化上市十年以來,第二次大規模地計提資產減值損失。中石化第一次大規模計提發生在金融危機爆發的2008年,當年計提了166.17億資產減值損失。同期,中石油也計提了247.65億的史上最大規模資產減值損失。

如此大額的計提讓分析師們措手不及。在2010年三季報上,中石化計提的資產減值損失只有21.87億。一切發生在年度資產減值測試後。

這樣的資產減值計提對業績的影響是實質性、不可逆轉的。按新企業會計準則第8號的規定,「無形資產減值準備」、「固定資產減值準備」等從2007年開始計提後不能衝回,只能在處置相關資產後,再進行會計處理。

歷年年報顯示,2006年以來,中石化每年都計提減值損失,累計計提479.77億,平均每年計提96億,而期間中石化的年平均營業利潤為611.74億,相當於平均每年計提掉中石化15.7%的營業利潤,對業績吞噬甚多。

東北證券分析師王偉綱也在研報中指出,154.45億資產減值增加導致當期EPS減少約0.065元,是業績低於預期的原因。

為5年前私有化埋單,62.77億商譽蹊蹺計提

困惑還在於,中石化為什麼選擇在這個時點計提如此之大的減值準備?

年 報披露,中石化最大的兩塊減值損失是商譽和固定資產。其中,62.77億的商譽(指收購成本與所獲得可辨別的淨資產的公允價值之間的差異)減值損失主要來 自石油大明、齊魯石化和揚子石化。石油大明計提了13.61億,齊魯石化計提了21.68億,揚子石化計提了27.37億。

正是對這三家子公司商譽的計提,讓分析師們連連說「看不懂」。

「計提的62.77億商譽減值損失很奇怪,這幾家被計提商譽損失的子公司是幾年前買的。」北京一位分析人士的疑惑頗具代表性。

追 溯這三家公司的歷史,這筆關於商譽的計提其實根源於由2006年中石化發動的那場聲勢浩大的「私有化」運動。2006年2月25日,中石化董事會通過斥資 143億現金要約收購旗下齊魯石化、揚子石化、石油大明、中原油氣四家A股上市子公司的全部流通股和非流通股的決議。經一番複雜流程後,中石化順利完成收 購。

其中,中石化對中原油氣的收購價為30.91億,溢價13.2%;對石油大明的收購價為27.51億,溢價16.9%;對齊魯石化的收購價為33.82億,溢價24.4%;對揚子石化的收購價為48.83億,溢價13.2%。

當 時,市場對中石化的收購價格反應不一。據當時媒體報導,以上4公司小股東當時對定價多有異議,認為收購價偏低。而中石化內部則認為,若非中石油提前洩露了 私有化的消息,如果在2005年7月20日之前進行,最多只需支付90多億,這筆收購其實多付了50多億。中石化當時確實覺得"貴了",收購當年,對這四 家公司記入的商譽總和為76.48億(143億收購成本減去4公司可辨別淨資產的公允價值)。

5年後,這筆收購到底給中石化帶來了什麼?

2008年,中石化首先對中原油氣的商譽計提13.91億減值損失;2010年對石油大明、齊魯石化和揚子石化計提共62.57億商譽減值損失。至此,4家公司76.48億商譽全部計提完畢。

「這說明中石化覺得,要約收購的這些公司盈利能力沒有達到當初的預期。後果是,中石化2008年、2010年的業績被侵蝕了一些。」廣州一位資深審計師表示。

資產減值背後的焦灼

對此,一位跟蹤石油行業長達20年的資深分析人士並不認同:「這些資產其實是很值錢的,但中石化假裝它不值錢。相比5年前,機器鋼鐵都漲價了,按重置成本計算肯定要高於現在的賬面價值。從當時的環境看,143億的收購價並不吃虧。」

事實上,這四家公司自被中石化收購以來,除2008年受金融危機影響虧損較多以外,業績表現一直不錯。以揚子石化為例,2006年-2010年,淨利潤分別為20.32億、29.03億、-29.48億、28.88億及23.25億。

前述資深人士認為,最可能的原因是中石化出於盈餘管理的需要,在業績好的年份大洗澡,等同於加速折舊把業績推後釋放,減少業績波動。

而資產減值的業務部門看,中石化154.45億的減值準備主要來自化工業務部和煉油業務部,減值虧損分別為51.21億和49.02億,僅齊魯石化和揚子石化就共計提了49.05億。

對此,前述資深人士認為,這可能是中石化要為自己的煉化業務受油價影響造勢,從爭取更多的政策支持。

在資產巨額減值的衝擊下,中石化與老對手中石油的差距進一步拉大。2010年,中石油歸屬母公司淨利潤1398億,幾乎是中石化707億淨利的兩倍,兩者相差691億。而2009年,兩者淨利差距僅418.83億。

業界將兩者盈利差異的根源歸結為戰略定位不同。中石油長於上游勘探業務,中石化擅長下游煉化業務。在油價高歌猛進的形勢下,中石油的盈利優勢越發明顯。

「事實上,中石化有意識地對自己的戰略定位進行修正,加大了勘探業務比重,強調產業鏈一體化。」前述資深人士指出。2010年,中石化勘探板塊營業利潤467.25億,比去年增長225.82億,是四大板塊中盈利最大、增速最快的。

而最能體現中石化核心競爭力的煉油板塊卻隨著油價高漲大幅下滑,2010年營業利潤卻從2009年的274.77億下滑至148.73億,下降了36%。

儘 管如此,中石化勘探業務較中石油差距仍然巨大。從油氣儲備看,中石油探明儲量是中石化的3.23倍。年報披露,2010年,中石化剩餘原油可採儲量 2888百萬桶,剩餘天然氣可採儲量6447十億立方英呎,合計3963百萬桶油當量。而中石油原油探明開發儲量7605百萬桶,天然氣探明開發儲量 31102十億立方英呎,合計12789萬桶油當量。

在上述資深人士看來,這是歷史定位問題所致。「國內很多勘探項目都給中石油,不給中石化。即使在海外擴張上,中石油也具有絕對優勢。在老外看來,中石油首先是石油公司,而中石化首先是石油化工公司。」

而市場也毫不客氣地對中石化低估值。目前,中石化市盈率僅10.4倍,而中石油市盈率為15.6倍;中石化總市值5985億,只有中石油19285億總市值的31%。


史上 上第 第二 二次 次大 洗澡 中國 石化 154 資產 減值 之謎
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銀監會架構首次大調整:信托和城商行單設監管部

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銀監會架構首次大調整:信托和城商行單設監管部
作者:林建建


中國銀監會迎來十二年以來的首次架構大調整,信托和城商行將單設監管部。


銀監會今日宣布,將對自身監管組織架構進行重大改革,已獲中央有關部門批準通過,按照黨中央國務院關於本屆政府不新增機構和人員編制的要求進行。


銀監會新聞稿顯示,本次改革還將改造3個部門(統計部、銀行業案件稽查局、融資性擔保業務工作部),設立審慎規制局,牽頭非現場監管工作,統一負責銀行業審慎經營各項規則制定;設立現場檢查局,負責全國性銀行業金融機構現場檢查;設立銀行業普惠金融工作部,牽頭推進銀行業普惠金融工作。


本次監管架構改革將強化頂層設計,統一標準,推進政策和規制統籌。改革完成後,銀監會將分級建立“權力清單”、“責任清單”和“約束清單”。


據中國證券網,銀監會擬於2月份新老架構混合試運營,3月依照新架構運行。 


下圖將幫助投資者看懂改革後的銀監會架構圖:





改革內容包括:

一是按照監管規則制定與執行相分離、審慎監管與行為監管相分離、行政事務與監管事項相分離、現場檢查與監管處罰相分離的思路,從規制監管、功能監管、機構監管、監管支持四個條線,對內設機構重新進行了職責劃分和編制調整。


二是撤銷2個部門(培訓中心、信息中心),設立城市商業銀行監管部,專司對城市商業銀行、城市信用社和民營銀行的監管職責;設立信托監督管理部,專司對信托業金融機構的監管職責。  


三是改造3個部門(統計部、銀行業案件稽查局、融資性擔保業務工作部),設立審慎規制局,牽頭非現場監管工作,統一負責銀行業審慎經營各項規則制定;設立現場檢查局,負責全國性銀行業金融機構現場檢查;設立銀行業普惠金融工作部,牽頭推進銀行業普惠金融工作。


  
四是按監管職責內容命名各機構監管部。銀行監管一部為大型商業銀行監管部;銀行監管二部為全國股份制商業銀行監管部;銀行監管三部為外資銀行監管部;銀行監管四部為政策性銀行監管部;合作金融機構監管部為農村中小金融機構監管部。  


此次監管架構改革的核心是監管轉型:向依法監管轉,加強現場檢查和事中事後監管,法有授權必盡責;向分類監管轉,提高監管有效性和針對性;向為民監管轉,提升薄弱環節金融服務的合力;進一步加強風險監管,守住不發生系統性、區域性風險的底線。


  
一是強化監管主業,傾斜資源,提升專業化監管水平。銀監會成立10年來,銀行業在資產規模和業務複雜程度等方面發生巨大變化,特別是中小銀行和非銀行金融機構穩步發展,為實體經濟提供了多層次、多元化的金融服務。銀行業的改革創新發展迫切要求監管部門提升專業化監管水平。此次監管架構改革將有限的機構和人員編制向前臺監管部門傾斜,調整後內設22個部門中,監管部門由11個增加到17個,占部門總數的77.3%。差異化、專業化監管體系更加完善,部門之間的職責邊界更加清晰,更有利於與各部委的對口聯絡和對銀監會派出機構的工作指導。


  
二是強化依法監管,法有授權必盡責,提升監管威懾力。按照中央依法治國的要求,此次監管架構改革推進檢查執法和行政處罰方面做了重大制度鋪墊,旨在提升銀監會的依法行政和依法履職能力。現場檢查局將整合銀監會現場檢查力量,增強對違規經營行為和違法違規案件的查處力度,其他監管部門不再承擔現場檢查職責。現場檢查局將按照“信息共享、查處分離和適度結合”的原則,在市場準入、日常監管、行政處罰等方面加強與有關監管部門的工作聯動。強化法規部在監管法律法規起草制定和審查,承擔行政處罰委員會和行政複議委員會的具體工作。調整後的監管框架將突出監管權威性和專業性,進一步提升監管執法水平,規範行政處罰行為,加大違法懲戒力度,增強監管威懾力。  


本次監管架構改革後,銀監會將分級建立“權力清單”、“責任清單”和“約束清單”,推進監管服務網站建設,進一步提高政務信息公開和提高監管透明度,以加強自我約束,強化監管問責。  


三是強化權責厘清,簡政放權,為創新預留空間。此次監管架構改革的重點是清減下放行政權力,明確風險監管主體職責,強化事中事後監管。銀監會本著風險為本、法人監管、屬地負責的原則,進一步明確了總會與派出機構之間的風險監管職責和權力,對於全國性機構,主要由總會各機構監管部門承擔風險監管主體責任,派出機構負相應監管協助責任;對於地方性機構,總會僅對法人機構的新設籌建、市場退出、重組改制和破產重整進行審批,其他市場準入權力下放給銀監局,並由註冊所在地派出機構承擔風險監管主體責任,總會相應監管部門負指導責任。同時,銀監會按照放管結合的要求,在明確職責分工和下放監管權力的基礎上,建立總會對派出機構履行準入管理和監管盡職情況的後評價機制,建立行政許可負面清單和問責清單,凡發生派出機構未盡到屬地主體監管責任的,總會可視情況約束或上收監管權力,實現對派出機構按履職能力進行差異化授權和嚴格問責。調整後,實現還權於市場,讓權於社會,放權於基層。 


四是強化頂層設計,統一標準,推進政策和規制統籌。金融監管是國家現代治理體系的一部分,加強銀行業全面深化改革的頂層設計和審慎監管規制體系建設,是完善金融監管的一項重要工作。此次監管架構改革中,審慎規制局將確保銀監會各類審慎監管規則標準統一;強化政策研究局在銀行業全面深化改革的頂層設計與組織實施方面的牽頭職能,負責與宏觀經濟部門和地方政府進行政策協調,擬定銀行業服務實體經濟發展重大政策,並對宏觀經濟金融形勢、重大監管課題開展預測分析和前瞻研究。新框架將更好的促進各類銀行業金融機構的穩健經營,公平競爭。


五是強化金融服務,歸並功能監管,加強為民監管和薄弱環節服務合力。為適應現有業務布局和形勢需要,落實黨中央國務院“一手抓促發展,一手抓防風險”的要求,此次監管架構改革統籌銀行業金融服務工作,大力發展普惠金融。按照為民監管導向,強化銀行業普惠金融工作部在小微、三農等薄弱環節服務和小貸、網貸、融擔等非持牌機構監管協調方面的抓總職責。進一步明確和強化了創新部、消保局、信科部等功能監管部門的職責,完善功能監管和機構監管有效聯動的架構體系。調整後的架構完善功能監管和機構監管的分工合作,更好引導銀行業金融機構改進金融服務質效。


此次監管架構改革將統籌有序推進,並設有一個月的過渡期。過渡期內,各部門按照原有分工,繼續履行與有關部委溝通聯系、受理市場準入事項等職責,做到對內無縫隙銜接,對外無感覺過渡。




來源:華爾街見聞


銀監 監會 架構 首次 次大 調整 信托 托和 和城 商行 單設 監管部 監管
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力促民間投資 國務院開展第三次大督查

8月30日,據中國政府網消息,國務院發布開展第三次大督查的通知。

這次督查的重點內容是:保持經濟運行在合理區間,確保完成全年經濟社會發展主要目標任務;化解房地產庫存,督查完善支持居民住房合理消費的稅收、信貸政策情況;因城施策拓寬房地產去庫存渠道,進一步提高庫存較多城市棚改貨幣化安置比例,鼓勵和支持農民工等群體在城鎮購房等情況。加快推進過剩產能退出,確保完成今年粗鋼4500萬噸、煤炭2.5億噸的去產能任務;促進社會投資尤其是民間投資持續健康發展。

以下為通知:

國務院關於開展第三次大督查的通知

國發明電﹝2016﹞4號

各省、自治區、直轄市人民政府,新疆生產建設兵團,國務院各部委、各直屬機構:

今年以來,各地區、各部門認真貫徹黨的十八大和十八屆三中、四中、五中全會精神,圍繞中央經濟工作會議部署和《政府工作報告》提出的任務要求,堅持穩中求進工作總基調,積極適應經濟發展新常態,著力推進供給側結構性改革,實施創新驅動發展戰略,大力推動大眾創業、萬眾創新,培育發展新動能,各項工作取得積極進展。但一些地區和部門還存在改革不深入、工作不協調、政策不配套、措施不到位等問題,存在個別幹部懶政怠政和不作為亂作為等現象,影響了決策部署落地生效。為進一步推動各項重大政策措施貫徹落實,國務院決定對各地區和各部門工作開展第三次大督查。現就有關事項通知如下:

一、總體要求

緊緊圍繞貫徹落實黨中央、國務院決策部署,聚焦當前經濟運行和改革發展中的突出問題,統籌督查力量,創新督查方式,突出督查重點,對各省(區、市)、新疆生產建設兵團和國務院各部門工作進行督查,層層傳導抓落實促發展的壓力,推動重大政策舉措、重點投資項目、重要民生工程加快落地,保持經濟運行在合理區間,確保完成全年經濟社會發展主要目標任務。

二、督查重點

這次督查的重點內容是保持經濟平穩發展、推進供給側結構性改革、促進創新驅動發展、保障和改善民生等四個方面工作。

(一)保持經濟平穩發展。圍繞適度擴大總需求,發揮有效投資對穩增長、調結構、補短板的關鍵作用,保持消費平穩增長,促進進出口企穩回升,督查6項內容:一是加快重大投資項目開工建設。督查《政府工作報告》確定的8000億元以上鐵路投資、1.65萬億元公路投資、20項重大水利工程、2000公里以上城市地下綜合管廊、600萬套棚戶區住房改造、新建改建20萬公里農村公路等重大項目開工建設情況,促進盡快形成實物工作量。對尚未按時開工和建設進展遲緩的2015年、2016年中央預算內投資項目進行全面督查。二是促進社會投資尤其是民間投資持續健康發展。抓好促進民間投資健康發展專項督查發現問題的整改落實;督查貫徹落實《國務院關於創新重點領域投融資機制鼓勵社會投資的指導意見》(國發〔2014〕60號)、《國務院關於鼓勵和引導民間投資健康發展的若幹意見》(國發〔2010〕13號)、《國務院關於鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若幹意見》(國發〔2005〕3號)文件精神,制定相關配套政策措施,大幅放寬社會投資在基礎設施、公共服務等領域的市場準入,優化政府服務、營造公平市場環境等情況;繼續跟蹤督促民間投資增速靠後以及體量較大且增速放緩明顯的北京、遼寧、安徽、山東、河南、湖北、青海等7個省(市)深入抓好促進民間投資各項工作;督查完善政府和社會資本合作模式及引導基金使用情況。三是清理盤活財政沈澱資金。督查依法依規將沈澱2年以上財政資金收回並調整使用情況,促進提高資金使用效益,切實把錢用到刀刃上。四是擴大消費需求。督查推動實施“增品種、提品質、創品牌”戰略,推進“十大擴消費行動”,促進消費結構轉型升級情況。五是促進外貿創新發展。督查促進東部地區加工貿易轉型和提高中西部承接加工貿易能力,複制推廣自貿試驗區政策,推進貿易便利化,全面推廣國際貿易“單一窗口”,擴大跨境電商、市場采購貿易方式、外貿綜合服務企業等試點,推進“一帶一路”建設和國際產能合作等情況。六是深入推進新型城鎮化。督查深化戶籍制度改革,推進居住證制度覆蓋全部未落戶城鎮常住人口,加快農業轉移人口市民化等情況。

(二)推進供給側結構性改革。圍繞加快破除體制機制障礙,落實“三去一降一補”任務,解決重點領域的突出矛盾和問題,督查7項內容:一是深化“放管服”改革。督查深化行政審批制度改革,取消、下放行政審批事項和地方承接,嚴控新設許可,規範行政審批行為,以及各地控編減編等情況;進一步取消工商登記前置審批事項,落實“三證合一、一照一碼”,清理和取消“紅頂中介”等情況;加強事中事後監管,全面推行“雙隨機、一公開”,建立“一單、兩庫、一細則”等情況;全面公布地方政府工作部門權力和責任清單,在部分地區試行市場準入負面清單制度,對行政事業性收費、政府定價或指導價經營服務性收費、政府性基金、國家職業資格實行目錄清單管理等情況;推行“互聯網+政務服務”,實現部門間數據共享,推動部門間業務協同,取消不必要的證明和手續等情況。二是化解鋼鐵煤炭過剩產能。在鋼鐵煤炭行業化解過剩產能專項督查基礎上,對有關問題整改情況進行抽查核查,加快推進過剩產能退出,確保完成今年粗鋼4500萬噸、煤炭2.5億噸的去產能任務。三是化解房地產庫存。督查完善支持居民住房合理消費的稅收、信貸政策情況;因城施策拓寬房地產去庫存渠道,進一步提高庫存較多城市棚改貨幣化安置比例,鼓勵和支持農民工等群體在城鎮購房等情況。四是降低企業杠桿率。督查采取市場化、法治化方式和綜合性措施,有效控制非金融類企業杠桿率,提高直接融資比重,切實防範風險等情況。五是降低企業成本。督查全面推開營改增試點、階段性降低企業職工基本養老保險等社會保險費率、停征和歸並一批政府性基金、擴大18項行政事業性收費免征範圍等結構性減稅降費政策落實,以及在規定時間內解決政府拖欠企業工程款、物資采購款、保證金等問題情況;督查金融支持實體經濟發展,落實小微企業貸款“三個不低於”政策,有效緩解“融資難融資貴”等情況。六是加大力度補齊短板。督查推進精準扶貧、精準脫貧情況,確保實現1000萬以上農村貧困人口脫貧,其中易地扶貧搬遷200萬人以上;抓緊災後重建和水毀工程修複,加強城市防洪排澇設施、小型水利設施建設情況;加強通信等基礎設施建設情況。七是推進國有企業改革。督查國有企業特別是中央企業結構調整、瘦身健體、提質增效,以管資本為主推進國有資產監管機構職能轉變等情況。

(三)促進創新驅動發展。圍繞加快新舊動能接續轉換,發展新經濟,培育新動能,督查3項內容:一是加快“雙創”示範基地建設。督查首批28個“雙創”示範基地建設,引導“雙創”要素投入,突破一批阻礙“雙創”發展的政策障礙,形成一批可複制可推廣的“雙創”模式和典型經驗情況。二是促進制造業升級。督查推進“中國制造2025”和“中國制造+互聯網”,推動建設若幹國家級制造業創新平臺,組織實施重大技術改造升級工程情況。三是激發各類主體創業創新活力。督查構建大中小企業、高校、科研機構、創客等多方協同的新型創業創新機制,擴大高校和科研院所自主權,落實促進科技成果轉移轉化的政策措施,鼓勵科研人員創業創新,培育創業創新服務業等情況。

(四)保障和改善民生。圍繞妥善解決民生領域突出問題,堅決穩住就業這個“底盤”,保住基本、兜住底線,督查7項內容:一是擴大就業創業。督查促進765萬高校畢業生、500多萬中職畢業生,以及農民工、退役軍人、下崗失業人員等重點群體就業創業政策措施落實,做好化解過剩產能企業富余員工安置,托底幫扶就業困難人員等情況,確保實現城鎮新增就業1000萬人以上。二是加強保障房分配管理。督查保障房分配使用、配套基礎設施建設等情況,切實解決保障房空置、配套設施滯後問題。三是促進農民增收。督查推進農業結構調整,改革糧食收儲制度,拓展農民增收渠道等情況。四是促進教育公平。督查改善薄弱學校和寄宿制學校辦學條件,落實和完善農民工隨遷子女在當地就學和升學考試政策等情況。五是深化醫藥衛生體制改革。督查公立醫院綜合改革試點及群眾醫療滿意度,開展分級診療試點,推進管辦分開、醫藥分開及三醫聯動改革等情況。六是切實加強社會保障。督查“五險一金”運行保障,開展養老服務業綜合改革試點,落實臨時救助、特困人員救助供養等制度情況。七是加大大氣、水、土壤等環境治理力度。督查各地執行“大氣十條”、“水十條”、“土十條”以及淘汰黃標車和老舊車等情況。

同時,對各地區、各部門健全和落實工作責任制、督查問責機制、激勵機制等情況,以及國家重大政策措施貫徹落實跟蹤審計發現問題整改情況進行督查。

三、督查方式

(一)全面自查。各地區、各部門要圍繞中央經濟工作會議部署和《政府工作報告》提出的任務要求,對照督查重點,認真深入開展自查,全面梳理政策措施落實情況,查找工作中存在的主要不足和突出問題,有針對性地提出整改措施以及完善有關政策措施的工作建議。

(二)實地督查。在自查基礎上,國務院派出督查組赴各地區和有關部門進行實地督查。工作中,督查組將采取座談、走訪等形式,聽取當地全國人大代表、全國政協委員以及企業負責人、基層幹部群眾的意見建議,對審計、專項督查發現問題整改情況以及群眾反映有關問題線索進行核查。

(三)征詢社會意見。督查期間,通過中國政府網及其“兩微一端”,征詢社會各界對落實和完善重大政策措施的意見建議,主動接受社會監督。對反映的具體問題和意見建議,轉有關地方、部門核查和研究處理。

(四)加強輿論引導。督查過程中,組織中央主要新聞媒體及時報道督查情況,充分反映各地區、各部門工作成效,宣傳典型經驗做法,釋放積極信號,提振信心,同時對不作為等突出問題予以曝光,營造凝心聚力推動發展的良好氛圍。

(五)強化激勵問責。完善激勵和問責機制,健全合理的容錯糾錯機制。督查中,要總結推廣好的經驗做法,發現先進典型。對真抓實幹、成效明顯的地方加大激勵支持力度;對落實不力的嚴肅追究責任。相關督查結果抄送中央組織部。

四、督查安排

(一)實地督查範圍。對31個省(區、市)、新疆生產建設兵團和國務院有關部門開展實地督查。對今年初受到國務院督查表揚的20個市(州)、20個縣(市、區)實行“免督查”。

(二)督查進度安排。各地區、各部門收到本通知後要迅速組織開展自查,9月15日前向國務院報送自查報告(附重點工作任務完成情況自查表、自查發現問題及整改措施清單、相關工作建議清單)。9月18-30日,國務院派出督查組赴地方和部門開展實地督查。10月10日前,各督查組將督查結果報送國務院,國務院辦公廳適時向地方、部門轉送督查組督查反饋意見。

(三)督查組組成。組成20個國務院督查組,其中,15個督查組負責督查31個省(區、市)和新疆生產建設兵團,5個督查組負責督查國務院有關部門。督查組成員從國務院有關部門和各省(區、市)政府督查室抽調,邀請部分國務院參事和專家學者參加。督查組人員名單及分組安排另行通知。

五、督查紀律要求

(一)自查要實事求是,嚴禁虛報、瞞報,凡經實地督查發現弄虛作假的,予以通報批評。

(二)實地督查要堅持問題導向,嚴格按有關標準和要求逐項核查,著力發現問題、解決問題。

(三)實地督查期間,督查組要嚴格落實中央八項規定精神。請有關地方和部門進行監督。國務院辦公廳督查室將對反映的問題進行核實處理。

國務院

2016年8月26日

(本文有刪減)

力促 民間 投資 國務院 國務 開展 第三 三次 次大 督查
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康佳總裁周彬:公司需要一次大跨越

身著藏青色修身西服,步履敏捷迅速。

這是康佳集團新任總裁周彬給第一財經記者的第一印象。由於下午還要出席一個與湖南移動合作的簽約儀式,午餐剛結束的周彬拉著行李箱直接在茶餐廳一角坐下,便與記者聊了起來。

這位今年競聘上崗的康佳“70後”高管,對於自己的施政綱領非常明確:“對內變革,對外擴張。”在記者采訪過程中,周彬多次提到“康佳未來不只是彩電企業”,這也透露出其改變康佳的決心與野心。

 

變革機制激活康佳

康佳曾是在國內市場最早打敗洋品牌的中國彩電企業,不過近年一直受困於機制,在快速變快的市場中,反應遲緩,增長乏力。2015年,中小股東聯手推動康佳換帥,但空降的高管卻缺乏行業經驗,反而帶來管理層和經營的動蕩。

此事對康佳大股東華僑城觸動很深,借國企混合所有制改革的東風,首次在康佳進行高管團隊的公開競聘。今年3月,以周彬為首的康佳新一屆高管團隊,在競聘中脫穎而出。

“回想2015年發生的事情,這件事情對康佳影響很大。現在反思這件事,對康佳不一定是壞事,一是發現了我們的不足之處,二是也發現了我們的價值所在,康佳是有非常大價值和潛力的企業。”周彬說。

他坦言:“我們發展的步伐慢了。我們相比自己雖然有進步,但是放到大環境、甚至與同行比,我們的速度慢了。機制的突破,已經是迫在眉睫,畢竟彩電是充分競爭的行業。”

所以,從2016年開始,康佳嘗試機制突破,大股東華僑城集團給予了很大支持。目前,手機業務、小家電業務、機頂盒業務的改制已經完成;白色家電業務、互聯網運營業務的改制方案已經獲批,正在推進落實。

彩電業務改制,今年4月走出了第一步,組織架構作了大調整。周彬透露,這次調整有兩個目標:一是改革的第一步,為將來員工持股或者引入民企參股,從組織上給予保證;二是把外銷、內銷、制造、研發、商顯業務進行整合,部門之間的“部門墻”打破,效率大幅提升,決策流程也扁平化,以集團軍作戰的模式來應對變化。

今年年內,康佳希望完成大彩電業務改制的方案,爭取今年年底、明年初實施。一旦彩電業務完成改革,康佳所有業務都將完成機制改革。

不僅機制變,思想也要變。作為2001年進入康佳的“年輕的老康佳”,周彬直言康佳這些年發展相對緩慢的原因,主要是思想還不夠解放。

今年康佳從競聘中產生的新管理團隊,大都是“70後”,年輕而有銳氣。周彬生於1979年12月,在康佳多媒體事業部、康佳集團品牌管理中心、康佳營運管理中心歷練多年。他的團隊中,多數成長於康佳,也有兩位是來自於外部——來自廣電領域的楊波和來自金融領域的孫清巖均出任了康佳集團的副總裁,他們分別負責內容產業和投資業務。

“我們劉鳳喜董事長對新高管團隊充滿了信心,認為這是一支想幹能幹的隊伍。確實,這也是一支年輕的團隊,有激情,思想解放,有擔當,對將來充滿信心、朝氣蓬勃。”周彬如此評價自己的“隊友”。“現在康佳整個核心管理隊伍,不只高管,都非常團結、非常想幹事。這支核心管理隊伍是康佳的財富,在市場經歷過無數場勝仗。這支隊伍也非常渴望證明自己,去贏取屬於自己的榮譽。所以,在康佳,大家現在走路比以前快,吃飯時間比以前短,下班比以前晚,加班比以前多。”

 

彩電業務提量增效

彩電是康佳的企業根基、品牌支撐,如何讓康佳彩電業務穩中求進是重中之重。今年,康佳彩電業務在組織架構、機制改革、生產基地產能利用等方面都將有新的變革舉措。

周彬透露,首先是組織變革,精簡機構,降低成本。4月21日,康佳成立了多媒體產業本部,由有豐富外銷經驗的常東任總裁(他還兼任康佳集團董事局主席助理),呂劍任常務副總裁,把康佳彩電的研發、供應鏈、營銷、售後等資源全部整合在一起。這樣,機構不再像以前那樣臃腫。如,原先海外、內銷、生產基地均有采購,現在統一采購。又如,同一款產品以前可能幾個部門都做,現在統一協調。

其次是專業制造,產能梳理,提高效率。目前,康佳有三大制造基地,分別在廣東東莞、安徽滁州、江蘇昆山。目前產能過剩,因此制造基地會重組,利益與員工共享,引入員工持股和社會化資本,提高效率、降低成本,激發活力。同時,安徽滁州基地投入2億元進行智能制造的升級,已有兩條生產線完成升級。此外,嘗試生產線承包,效果也很明顯。

制造板塊重組,質量是一條紅線。周彬說,康佳的質量體系單設,不是由基地管,集團、業務單元都設有質量管理部門,實行矩陣式管理,產品質量是不可越的雷池,一票否決。

營銷方面,一是電商渠道增長非常明顯,一季度康佳電視線上銷售增長了大約40%,所以會繼續加強電商渠道建設;二是大力提升縣鄉市場的銷售網絡質量;三是多品牌運營,康佳的子品牌KKTV已是知名的互聯網電視品牌,但不會犧牲利潤來換份額;四是大力改善產品結構,55英寸以上大尺寸電視在銷售結構中的占比已遠超50%。

這樣,銷量起來,成本下去,毛利率提升,康佳彩電業務將有望擴大規模、提升效益和市場占有率。“今年我們會加大研發投入,非常大的投入。”周彬說。

 

對外擴張建智能生態

大股東華僑城段先念總經理今年提出要“共享、突破、落地”,實現華僑城跨越式發展。這對康佳也是一次機遇。“康佳的確需要一次新的大跨越,不是一年增長10%,而是需要兩三年複合增長40-50%以上。所以,我希望兩三年內,社會、媒體、核心夥伴,能看到我們跨越式發展。”

周彬雄心勃勃。他說,“去年,我們營收200億,凈利潤不到1億。今年,我們規模和利潤都要實現大幅度的增長。在兩三年內,實現我們的跨越,踐行華僑城大跨越式發展的承諾。對這個,康佳的體系、康佳的隊伍,我們有信心。”

以往,康佳相對比較封閉。4月27日,康佳集團與湖南移動簽訂戰略合作協議,這意味著康佳今後將以更加開放的姿態,與外界進行合作,來把握家庭互聯網時代的商機。

這次跟湖南移動合作,重在構建智慧家庭。周彬說,智慧家庭是一個抓手,更多是異業聯盟、異業融合的一種嘗試。現在無論“互聯網+”還是“+互聯網”,行業之間已經無邊界,所以“我們必須走出去”。

移動公司是中國最大的通訊運營商,康佳與它在渠道上合作,雙方營銷資源共享。用戶也可以融合。周彬認為,智能電視企業不只是硬件廠家,在往平臺企業轉變。康佳累計有1700萬個智能電視終端,每年還會增加500萬個左右的終端,每個終端覆蓋2-3人,因此康佳已具備平臺型公司的基礎。移動公司也有海量用戶,雙方用戶資源也可以共享。

“渠道、用戶、內容、品牌,我們都可以嘗試合作。這次智慧家庭的合作,只是一個開端,將來我們的合作空間還很大。”周彬透露,今後康佳在全國其它地區與中國移動也將展開類似合作,目前康佳與中國移動旗下做數字內容的咪咕文化已有深入合作。

與移動合作,主要是異業聯盟,下一步康佳還要積極地進行對外擴張。周彬透露,康佳對外擴張,有三種模式:一是基於海量用戶的價值挖掘,把電視互聯網運營業務做大做強;二是基於產業鏈縱向布局,康佳醞釀發展供應鏈金融業務;三是進入戰略新興行業,通過資本力量、央企背景、上市公司平臺,整合資源,進入新領域,如新材料、環保、文化、大健康、教育等領域都可以去嘗試。

將來的康佳,將是“硬件+軟件”、“用戶+終端”、“投控+金融”,圍繞家庭互聯網形成生態體系。周彬競聘上崗的任期是三年,他希望讓康佳進入快速發展的上升通道。

康佳 總裁 周彬 公司 需要 一次 次大 跨越
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=248192

阿里47億入股萬達電影 成次大股東 首直接投資非系內影業

1 : GS(14)@2018-02-12 07:13:43

【明報專訊】繼騰訊(0700)、融創(1918)等入股萬達商業之後,阿里巴巴與文投控股亦將買入萬達電影(深:002739)合共12.77%的股權,以每股作價 51.95元人民幣計算,涉資額達77.94億元人民幣,當中,阿里出資約47億元人民幣,成為萬達電影的第二大股東(見圖)。

明報記者 劉旭霞

阿里持股近8%

停牌7個月的萬達電影昨日發公告稱,接到其控股股東萬達投資通知,以協議轉讓方式出售其持有的9000萬股股份予阿里巴巴集團的關聯方臻希投資,股份佔比達7.66%,涉資約46.76億元人民幣;並出售6000萬股股份予文投控股,股份佔比為5.11%,涉資約31.18億元人民幣。阿里及文投將分別成為萬達電影的第二及第三大股東,而萬達集團仍然保留最大股東地位,持有48.09%股份。

阿里:加強文娛發展屬大趨勢

文投為A股上市公司,主要經營影視投資製作及發行等業務,是次購入萬達電影股份,將為其出資設立有限合伙或信託制基金,幫助萬達電影在院線加盟、電影映前廣告、影片投資等多方面的業務。

至於阿里巴巴,是次入股將會在電影發行、影片投資、在線票務平台、廣告等方面與萬達電影展開合作。阿里巴巴旗下的阿里影業(1060)亦具有院線票務管理及數據服務,其淘票票是國內最大的在線票務平台之一。

阿里巴巴回應查詢時稱,近年在文化娛樂領域的投資持續加碼,加強其業務發展是大趨勢,過往集團亦有與影視界的不同商業伙伴合作,今次是首次直接投資非阿里系的影業。阿里又稱,是次入股是為旗下的文化娛樂產品和萬達擁有的電影消費場景之間,建立合作基礎。集團基於對萬達電影在網絡院線、影劇聯動、影遊聯動等佈局及業務前景的認同,而作出戰略投資。

萬達表示,轉讓萬達電影股份主要是為引進具有戰略價值的股東,並非單純回籠資金,相信兩家戰略投資者與萬達電影之間的互補效應,會對公司長期利好。

萬達:互補效應利長遠發展

萬達電影於去年7月起,以籌劃影視類資產收購事項申請停牌至今,停牌前股價為52.04元人民幣。

另外,同屬萬達集團旗下的萬達商業上周宣布,騰訊發起聯同蘇寧、京東、融創等共同組成財團,投資約340億元人民幣,收購萬達商業約14%的股份,展開線上運營、移動支付、消費金融等方面的合作。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 9001&issue=20180206
阿里 47 入股 萬達 電影 成次 次大 股東 直接 投資 非系 系內 影業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=348136

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