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日本優衣庫十月登台 社長柳井正:忘掉成功經驗 才能不斷創造高峰

2010-7-12 今周





優衣庫(UNIQLO)即將來台 灣展店,這家廣島起家的服裝店,擴張過程並非一帆風順,在中國、英國,都曾慘遭滑鐵盧,但憑藉著不斷挑戰,成為全球服裝界的巨人,,如今決定登台,會在市 場上掀起什麼樣的旋風,大家拭目以待。

撰文‧孫蓉萍

優衣庫(UNIQLO)台灣愛用者多年來的夢想,終於要實 現了。因為推出這個品牌的日本迅銷公司(Fast Retailing)社長柳井正宣布,優衣庫台灣第一家店十月將在統一阪急百貨公司開幕。快速擴張的UNIQLO並非一帆風順,八年前搶進中國開店受挫、 在英國慘遭滑鐵盧,靠著「忘掉成功經驗」不斷在錯誤中學習,UNIQLO才能成為全球流行服裝界的巨人。

重視中產階級市場

靠 著「物美價廉」定位,UNIQLO近年來營業額雖然逐年成長,但日本面臨高齡少子化,勢必要向外拓展市場,才能解決市場萎縮的問題。今年二月為止,優衣庫 在日本國內有九一六家店,海外則有一二五家。今年八月底為止的一○會計年度,預估海外所有店鋪營業額比前一年倍增為七四○億日圓,營業利益則是七十五億日 圓,是前一年的四.六倍。

目前優衣庫的海外營業額占全集團的比重終於達到一成,迅銷會長兼社長柳井正期待五年內,海外的營業規模要超越日 本,他還宣稱今年開始要「民族大移動」,每位員工都要能因應國際化的潮流,每年都要派出一千位能在世界各地工作的店長。他並決定二○一二年三月開始,英語 將成為公司內部的通用語言,辦公室內的語言以及會議和文件,基本上都要使用英語。

因為亞洲人口約四十億人,經濟顯著成長,中產階級人口大 增,柳井正特別重視這個地區。除了在台灣設點之外,優衣庫位於上海的旗艦店也在五月十五日開幕,第一天就吸引了超過一千人來排隊,位於南京西路的這家店, 賣場面積達到一千一百坪,塑膠模特兒就有三二○個,在各國旗艦店中規模最大,由此可以看出優衣庫對中國市場的期待。

失敗中汲 取成功養分

事實上優衣庫早在○二年就進軍中國,九月三十日同時在上海市內開了兩家店,並計畫○三年十一月之前,增加到八家店。不過業績進展 並不如預期中理想。柳井正在︽成功一天就要丟掉︾一書中回憶指出,當時在中國展店的計畫領導人是一位在日本留學的中國人,九四年以優衣庫第一個外國人的身 分進公司後,工作認真,半年就當上店長,後來派駐上海管理開店事宜。

當時這位中國領導人的觀念是,不要在中國推廣日本的優衣庫,而是創造新 的優衣庫,理由是中國的中產階級所得不如日本,即使略微犧牲品質,也應該調低售價。不過這種方式並未受到中國人的青睞,○五年北京開的兩家店,因為一直虧 損,一年不到就結束營業。

後來繼任迅銷中國社長的潘寧,用的則是不同的思惟。他的方式是商品和標籤都和日本完全一樣,品質絕不打折,也因此 即使售價只加上關稅等成本,比起中國的產品,優衣庫的價格並不算低。但近年來上海中產階級人數越來越多,優衣庫的商品因為價格和品質之間取得平衡,相當受 到歡迎,在曾經撤店的北京,○八年三月優衣庫捲土重來,例如其中西單店的獲利和營收都順利成長。

迅銷進軍海外市場採取的策略是,在當地最佳 的地點開一家大型旗艦店,提高商店和商品的認知度,因此紐約、倫敦、巴黎也都有旗艦店。這家店開始賺錢之後,再逐步擴展至其他地區展店。不過迅銷不是進軍 歐美就掌握這項訣竅,而是繳了不少學費才學到這一點。

○一年迅銷在倫敦市內接連開了四家店,之後英國國內的店鋪增加到二十一家,計畫三年內 轉虧為盈,三年內開五十家店。但是當時幾乎所有的店都賠錢,因此○二年一口氣關了十六家店,損失了一百二十億日圓左右。柳井正自己分析失敗的原因是,「在 競爭比日本更激烈的市場,貿然展開知名度低的連鎖店,當然會門可羅雀。」因此之後柳井正修正為目前先開旗艦店的方式,打好品牌的基礎,再往前走下一步。

第 二個失敗的原因在於經營方針。當時柳井正將經營權下放交給當地的經營者和幹部,但是他們並不了解優衣庫的理念和文化,並未傾聽顧客聲音;而且生產、銷售和 庫存並未取得平衡,又沒有注意英國和日本氣候不同,未調整商品結構,以至於在日本熱銷的商品在英國卻滯銷。

增加女性商品元素

柳 井正曾說:「成功沒有方程式。」每一次任務都是新的挑戰,每一國都有不同的民情、風土和文化,未來拓展海外市場時,勢必還會面臨各種新狀況。不過柳井正會 當機立斷,及時修正,並且記取教訓,同樣的錯誤不會再犯。例如迅銷○二年還跨入自己不熟悉的領域,採取會員郵購制銷售蔬菜,,儘管會員數累積到一萬人,但 因為增幅不如預期,柳井正一年半就毅然決定收攤,忍痛止血。

此外,對最新流行時尚敏感的女性,多半認為優衣庫的女性商品少了一點變化。柳井 正也認為未來日本優衣庫的發展重點應該調整,未來除了要在亞洲大擴張外,UNIQLO還要順應市場的要求,大幅增加女性商品的數量。忘掉成功經驗,正是柳 井正這位日本首富得以打敗其他競爭對手的重大關鍵。



日本 優衣 衣庫 十月 登臺 社長 柳井 忘掉 成功 經驗 才能 不斷 創造 高峰
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超級店長制 大量複製柳井正

2010-7-12 商周





六月二十八日, Uniqlo(中譯優衣庫)總部會議室,「有人要反映問題嗎?」Uniqlo社長柳井正問。

每週一經營會議,柳井正都提出此問題,約六十 名超級明星店長(Super Star簡稱SS)、明星店長(Star)和區經理(Supervisor)紛紛舉手。這是柳井正一週最重要的會議,他直接聽取店長的意見做決策參考。

超 級明星店長之一,銀座店店長赤井田真希也在其中。

特殊制度:按業績規模,店長分為三級

Uniqlo全球九百多位店長,都 能向總公司反映顧客需求,每年兩次全球店長大會,由柳井正親自主持。但只有Star店長和SS店長,才能每週坐上總部的會議桌,並經常與柳井正共餐。

這 是Uniqlo的超級店長制度,Uniqlo店長按業績規模分為三級:SS店長、Star店長、店長,三者獎金都和業績連動。

SS店長與 Star店長年薪從一千萬到三千萬日圓,按日本政府統計資料,日本零售業只有不到八%年薪超過一千萬日圓,最低為三百萬日圓,Uniqlo店長薪資普遍高 於同業。總部對店長一年考核四次,考核項目包括新商品企畫、銷售業績、對部下的教育是否落實等。

欲成為SS店長必須通過兩關──先成為一 般店長,然後參加公司每年兩次Star店長考試,筆試七十分以上有資格接受五到六位Star店長面試;成為Star店長後,欲成為SS店長要通過三項考 核:是否達到業績和獲利,回饋客戶意見,是否培育出代理店長等。考試合格名單網上公布,所有員工都看得見。

SS店長制度讓Uniqlo年 度每平方公尺銷售額高於日本零售業平均三○%。根據日本經濟產業省統計,二○○八年,大型零售業每平方公尺年度銷售額為六十七萬八千日圓,而Uniqlo 平均為八十八萬六千日圓。

每週一Star和SS參加營業會議,店長必須提出顧客意見和商品改進建議,週二反省會議,賣場遇到的問題、對手 店的動態、在對手店熱賣但Uniqlo沒有的商品問題,都要提出。

兩場會都由柳井正主持,並當場裁決。少數當場無法裁決則列入追蹤紀錄, 無論做不做都會回覆,告訴店長何時要做,或者不做的理由。

我們採訪當週,有店長提出,「我覺得最近大型店鋪增加,管理上有些難度,」總部 立即針對問題給與解決建議。

赤井田真希說:「我們公司認為現場的意見是最重要,希望把顧客的意見全部吸取過來。」例如,去年競爭者推出長 洋裝賣得很好,但是Uniqlo卻沒有,店長建議總部開發,如今此商品擺在銀座店門第一排架上,成為熱賣商品;幾年前,Uniqlo熱賣的內搭褲也是由店 長建議開發。

在會議中未發表意見或者意見空泛者可能被降級,平均半年約有一名SS店長因而被降級;亦有Star店長因貢獻度高而被升為 SS店長。

柳井正每月會選一天帶著高階主管到店鋪去開「走動會議」,看店鋪商品陳設,熱賣和冷門商品為何。赤井田真希透露:「社長最常做 的就是突擊檢查」,直接感受客戶需求,「在店裡他六○%的時間都在聽意見」。

成立目的:掌握顧客喜好,調整生產線

Star 店長和SS店長成立的目的有兩個:一為透過這些店長,Uniqlo每週掌握顧客喜好開發商品,調整工廠生產線。

Uniqlo全球溝通部長 真英郎指出,「所有訊息發生在店長接觸客戶的那一瞬間,Uniqlo成長的最大引擎就是好店長。」例如,Uniqlo熱賣兩千萬件的bra top,來自顧客反映希望在家穿著舒適胸罩,甚至可以把內衣穿出去,經由問卷調查和店長回饋到總部,開發出產品。

二為提升店內服 務,Super Star店長有七成時間花在教育店員。赤井田真希舉例,在Uniqlo時間是用「秒」來計算,曾有客戶抱怨等待收銀時間太長,在營業會議時,馬上裁決要縮 短結帳時間由原本九十秒變成六十五秒。

店長必須隨時注意店員服務,Uniqlo每位店員都配有耳機麥克風,作用有三:指令發布,互相支 援,鼓勵指正。記者現場試驗,只要抬頭露出想找店員的表情,馬上就會有人過來服務。

Uniqlo每月公布關店與開店數量,最高紀錄一年關 掉九十間店。赤井田真希說,對像銀座這種大店也許影響不大,但對鄉下小店店長壓力很大。「我以前在北海道的小店當店長,很擔心是否被關店,為了明天要繼續 存在,我拚命工作。」

SS店長制度是一九九九年Uniqlo進行「ABC改革」時導入,當時Uniqlo掀起刷毛外套熱潮後,店鋪突破三 百家,柳井正發現店長根本不動頭腦也有業績,於是他決定由總部中心制改為店鋪中心制,視店鋪是主角,總部是支援中心,「總部是手足,店鋪才是頭腦」。過去 都是總部決定每家店要進多少貨、進哪些樣式顏色,他把決定權交給店長。

最大目標:訓練店長,思考如何做生意

柳井正最大目 標是複製柳井正,把每個店長都訓練成社長,每天想「怎麼做才能提高營業額」。他認為,店長「自己思考自己做生意是最重要的」,他定位Uniqlo的店長是 「知識勞動者」。

二○一○年柳井正制定年度方針為「民族大移動」,期許店長培養全球移動力,可以隨時全球輪調,近來他研擬讓Uniqlo 員工都通過TOEIC七百分考試(滿分為九百九十分)。

柳井正鼓勵店長學外語,最近他與赤井田真希吃飯時,問及她的中文進度,她說太忙沒 時間念,柳井正突然說:「那你就別說日語吧!」令她嚇一跳。

赤井有如會議室般的辦公室牆面上,掛著「店長十戒」;每位店長也都擁有一本店 長手冊,內載店長十戒。今春柳井正修改新版本,第十條寫著「店長要有謙卑的心,對自己抱以期望,無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。」

柳 井正希望店長擁有社長般的責任感,欲在店長身上複製柳井正,並讓店長們帶領Uniqlo邁向世界第一。

延伸閱讀:店長十戒

一 店長要為了實現顧客的需求,努力提供適切的商品與無懈可擊的賣場。 二 店長要發揮服務的精神,為眼前的顧客盡自身的全力。 三 店長要抱著比任何人都高的目標,於正確的方向提供高品質的服務。 四 店長要時而魔鬼,時而天使,對屬下的成長與未來負責。 五 店長要對自己的工作抱著無比的自信與不尋常的熱情。 六 店長是員工的模範,對屬下與總部拿出領導力。 七 店長確切思考營運計畫,並提供具有特性與附加價值的賣場。 八 店長要贊同經營理念與FRWAY,全體員工都要確實實踐。 九 店長要在優良的店鋪中販售優良的服裝,提高收益並貢獻社會。 十 店長要有謙卑的心,對自己抱以期望,無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。

延 伸閱讀:想成為Uniqlo台灣店長,要有全球志向╱文●劉佩修

去年十二月與今年三月,Uniqlo兩度來台招募儲備店長,徵才說明書上 寫著:「招募對象:有意成為全球經營者的人」「工作地點:日本或世界各地」,大學畢業是基本條件,除中文外,諳日語或英語者尤佳。

在台面 試過關者,須赴日接受柳井正面試,共有八名台灣年輕人獲選,成為Uniqlo的儲備店長。他們目前在日本受訓,準備回台投入台灣一號店設立。該店預定秋天 在台北統一阪急百貨開幕。

柳井正面試的重點有兩項:一、領導力,二、全球志向,亦即登上全球舞台的志願,以及全球移動的能力。

一 家店,為何需要八名儲備店長?中國Uniqlo副總經理、也是台灣一號店總經理高武吏說:「台灣不會只開一家店,而且這批人才也不會只在台灣當店長。」

柳 井正也說:「我們對他們的期待不只限於台灣內部,我希望他們將來在日本、在中國大陸、在東南亞,從寬廣的角度施展自己的才華。」

目前 Uniqlo店長薪資較亞洲一般服裝業店長高,但略低於ZARA與H&M等歐洲品牌,「我們計畫盡快趕上,」高說。除了薪 資,Uniqlo積極擴張,地區性店長也有可能躍上全球舞台,恐怕還是最吸引人之處。
 



超級 店長 大量 複製 柳井
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柳井正急開海外店 搶救首富寶座

2011-10-03  TCW




九月二十三日,日本平價服飾品牌 優衣庫(Uniqlo)在台北市明曜百貨開出台灣第二家店,這同時也是該品牌在全球一千多間店鋪中,第六家旗艦店。其社長柳井正特地在前一天飛來台灣,參 與開幕。而接下來的兩個多月內,台北市區內還有五間店即將開幕,也就是說,不到三個月的時間,優衣庫將一口氣在台灣開六間店。該公司稱,這是其「史上最大 展店計畫」。

面臨本地衰退!來客數、客單價都呈下滑

事實上,不只台灣,柳井正日前才在公司新聞發布會上公開表示,優衣庫將加速擴大海外營運,目標未來三年,每年要在全球開兩百到三百間新分店,且預計大多數 店鋪將開在亞洲市場:中國每年新開一百間、東南亞一百間、南韓五十間、台灣三十間。

柳井正大舉擴展優衣庫分店,原因之一就是為彌補日本市場成長趨緩。過去占集團整體營收逾七成的日本市場,在二○一一財年(去年九月至今年八月)既有店(營 業滿一年的門市)營收下滑六%,淨利預估約減少一成。此外,各分店來客數平均減少四.二%,客單價減少一.九%,這幾乎是八年持續成長的優衣庫近年來首次 面臨的衰退。

而這也讓柳井正痛失蟬聯兩年的日本首富寶座。根據今年三月美國《富比世》(Forbes)雜誌公布的最新全球富豪榜,日本新首富為日本軟體銀行集團 (Softbank)創辦人兼總裁孫正義,其個人資產達八十一億美元(約合新台幣二千四百億元)。柳井正與其家族資產則為七十六億美元(約合新台幣二千三 百億元),落居第二。

擴大海外設點!全球店數不及Zara、H&M

從小被父親告誡「凡事都要做第一名」的柳井正,為停止企業衰退,追求進一步成長,開始把眼光布局到海外市場。而近三年海外市場帶來的營收貢獻,更讓他確認 此發展方向。優衣庫海外事業營收從○八年的二百九十三億日圓,○九年的三百七十七億日圓,一路成長到去年的七百二十七億日圓,公司更預估今年將可成長至一 千億日圓。

面對日本經濟停滯、通縮持續以及人口減少等現狀,擴張海外事業版圖將會是日本企業成長的關鍵,雖然日本許多零售商也採取了相同策略,但其中以優衣庫擴張速 度最快,這就像柳井正當年比其他日企更早到中國設廠一樣,總是比別人早一步。

去年八月,優衣庫在海外店鋪數還只有一百三十六間,目前已增加至一百八十三間,成長率近三五%。

但是,即便如此,優衣庫距離全球規模最大的服飾零售商仍有一段距離。以銷量計為世界最大的西班牙服裝零售商印地紡集團(Inditex,旗下有Zara等 品牌),在七十八個國家擁有五千二百多間店鋪。而全球第二大平價時尚零售商H&M(Hennes & Mauritz)則在全球四十一個國家設有門市,分店數約為二千三百間。而美國蓋普(Gap)在全世界也有逾三千二百間店鋪。

挑戰全球第一!將藉亞洲衝三分之二營收

相較之下,全球店數今年才破千家的優衣庫還有很大的成長空間,這也是柳井正要急起直追的原因。他為公司定下了二○一二年營收達一兆日圓的目標,二○二○年 則要增加四倍至五兆日圓。

為達此目標,柳井正指出,其中營收三分之二將來自日本以外的亞洲,因優衣庫除了日本,亞洲市場滲透率仍低。

柳井正表示,他預計二○二○年前,全球展店至四千間,希望屆時能夠超越Zara、H&M、Gap等品牌,取得全球第一的位置,直接對這些 國際連鎖服飾品牌下戰帖。

目前優衣庫在日本以外的亞洲市場,店數最多的是中國,約有八十間,其次為南韓六十二間,香港和新加坡因市場小,店數只有十五間和五間,至於台灣和馬來西亞 都在去年開出首店,而今年九月則進軍泰國。接下來也考慮在印度、澳洲和紐西蘭設點。

在這些布局全球的國際連鎖服飾企業當中,優衣庫是第一個進軍台灣市場的品牌。積極拓展台灣市場的原因,是台灣第一家店驚人的好成績,讓柳井正吃下定心丸。

去年十月開幕的阪急一號店,第一個月就創造一億元的營收,至今每個月營收都超過五千萬元,遠遠超出預期目標。

統一阪急百貨總經理王寶銘透露,雖然優衣庫阪急一號店營業面積不到五百坪,但其創造的營收,在全球各店排名第三,僅次於巴黎和紐約,若以坪效來算,則是全 球第一。優衣庫預估,台灣優衣庫在營運第一年就可轉虧為盈。

這樣的好成績也讓柳井正更有信心,甚至為台灣訂下一年開三十間,三年一百間的展店目標。

新光三越商品部經理彭郁丹表示,此品牌來自日本,和台灣同為亞洲市場,再加上國情相近,台灣消費者對日本品牌接受度和喜好度原本就高,目前優衣庫已進駐南 西店,未來新光三越全台十九個館都有可能合作。「它本來就是個國民品牌,基本款居多,大量設點是既定策略,比較沒有分蝕客源的問題,」她說。

台大工商管理學系教授郭瑞祥則提醒,過去因為只有一家店,給消費者很大的新鮮感,而將來若是大舉展店,在價格上需有一定程度的調降,才能維持在本地市場競 爭力。

【延伸閱讀】拚業績,優衣庫重心轉往海外

至今海外展店:中國80家南韓62家香港15家英國13家新加坡5家俄羅斯3家馬來西亞2家台灣1家美國1家法國1家

註.店數統計至2011年8月資料來源:優衣庫

 


柳井 正急 急開 海外 搶救 首富 寶座
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優衣庫社長柳井正東京溫馨送別 邱永漢 書生本色走過人生風雨

2012-7-16  TWM




有「賺錢之神」稱號的邱永漢五月去世,告別會日前在東京舉行。儀式一如邱永漢生前所願,以愉悅代替悲傷,場內四百餘冊的著作和上千位賓客獻上的鮮花,充分說明了這位「一生書生」在文學上的成就。

撰文‧孫蓉萍

日本正是紫陽花盛開之際,彷彿告訴世人,現在是梅雨時節。七月一日還下著雨,但到了七月二日早上,雲過天青,陽光露臉。這一天是舉行「賺錢之神」邱永漢告別會的日子,上天似乎也如他生前所願,希望每一位賓客齊聚一堂為他送別時,心情像夏日的陽光一般燦爛。

邱永漢今年五月十六日因心臟衰竭去世,告別會選在東京皇宮酒店二樓的「葵之間」舉行。這家老字號飯店二○○九年重新改建,五月十七日才重新開幕,正是邱永漢去世的第二天。邱永漢一向喜好嘗試新事物,因此負責籌畫告別會的事務所,選定了這個東京市區中的世外桃源。

儉約、勤奮不會富有

最後要靠創意決定勝負

東京皇宮酒店位於東京皇居旁,當天出席告別會的人士透露,從「葵之間」向外望出去,隔著護城河「和田倉濠」,可以看到蒼鬱的綠樹,讓人心情平靜安詳,也正符合邱永漢一介書生的文雅氣質。

有 別於一般告別式的哀傷氣氛,邱永漢享壽八十九歲(日本算法為八十八歲),一生多彩多姿,其實是一件令人欣慰的事。因此這場告別會刻意營造出溫馨愉悅的氛 氛。致弔唁詞的優衣庫(Uniqlo)社長柳井正與邱永漢私交甚篤,這十一年來,每年三月三十日邱永漢生日宴時,他一定出席。柳井正透露,優衣庫當年受到 各界矚目時,有一天邱永漢特地到優衣庫的東京總部,送給他一幅字,寫著「成功每在苦窮日,失敗多因得意時。」告別會當天,會場前方放著白色的書架,排列著 超過四百本的著作。柳井正簡短的致詞結束後,與會者一人拿一枝白菊花,放在書架前的獻花台上,最後花朵超過一千枝。

會場還別出心裁,用邱永漢這一生「人生」、「字句」與「書」的照片,製成約六分鐘的影片。各個時期的照片,從幼年求學時期,到他走遍世界各地考察商機、在咖啡園留影、對追隨他腳步的「邱友會」演講等,不難看出他的過人精力。

播 放的影片中,還有邱永漢喜愛的字句,《今周刊》發行人謝金河在現場印象最深刻的,就是「一生書生」。邱永漢曾在書中提到:「不論幾歲、社會地位多高,都要 維持與學生時代一樣的生活方式。我每月固定到御茶水的順天堂醫院檢查身體,每次都會經過以前從御茶水,經本鄉再到赤門上學的路徑。年輕時不容易坐巴士,都 花十五分鐘步行,現在我坐勞斯萊斯走這條路,卻常有一種戴著學生帽走在路上的錯覺。在精神上,我不覺得現在的我比那時成長很多。我每天都對自己說『一生書 生』,也把這句話掛在自己的書房裡。」深入研究邱永漢著作,並受邱永漢之邀為著作寫過解說的戶田敦也說,他特別有印象的還有另一句話:「節儉勤勉奇策」。 邱永漢曾解釋說:「富人的共通點,就是儉約不浪費,而且努力工作。但光是這樣並不會富有,還要有別人想不到的點子,並且付諸實行。用現代的說法來解釋奇 策,就是靠創意決勝負。」會場備有餐點,除了集英社等各出版社與大企業代表外,直木賞作家林真理子、暢銷作家澤木耕太郎等重量級人士也現身會場。與其說是 告別,更像是敘舊、交流的場合,還一起合唱谷村新司的〈昴〉(鳳飛飛曾翻唱為〈另一種鄉愁〉),連飯店方面都發現這種另類的開心送別方式,可望成為一種新 商機。

「多活了十一年」

挑戰人生可能性的極限

其實這一切的一切,邱永漢早有安 排。一九八三年他在《離別法》一書中,以幽默的筆調提到自己喪禮的舉行方式。首先,他不想要和尚來誦經,因為平常與和尚又沒交情,突然跑來念他聽不懂的 經,讓他死了還要塞住耳朵。第二是他不想要法號,因為那不過是寺廟和尚在做的一門生意。但如果沒有法號就不能成佛,他想要自己取名。邱永漢認為「發揮先見 之明,可以感受到無比的喜悅」,而且「想到好的點子就要立刻執行」,因此他在書中為自己取的法號為「先見院力行居士」。

為了讓弔唁者有感傷 的情緒,邱永漢希望播放適合喪禮的歌曲,他認為不論旋律與歌詞,〈昴〉這首歌都很適合。另外還可以把許多歌曲錄成一卷錄音帶持續播放,這些歌包括美空雲雀 的〈悲酒〉、谷村新司的〈天狼〉等,中文歌曲則有〈情人的眼淚〉、〈漁光曲〉、〈何日君再來〉、〈抉擇〉,以及他自己作詞的〈南國之花〉、〈溺愛〉等。然 後他希望大家一枝一枝地、把季節的花朵放在靈前,因此這次的告別會,可以說就是依他的心願完成。

邱永漢曾說他預定活到七十七歲,在這多出的十一年,他每一天都挑戰人生可能性的極限,全力發揮才能。當天參與告別會的人士相信,邱永漢在天國還是閒不下來,忙著找美食、找商機,準備介紹給親朋好友。

謝金河:「一生書生」定位自己 已達高人境界七月一日,我專程到日本,為了參加七月二日在東京皇宮飯店(Palace Hotel)舉行的邱永漢先生追思告別會,這是邱先生的家屬為他舉辦的公開儀式告別會。

二日上午我提前半個小時趕到皇宮飯店二樓專為邱先生布置的靈堂,只見前來為邱先生送別的賓客很多,會場已坐滿一半的席位,很多日本政商界人士都親自來出席邱先生的追悼會。

在 台灣,我參加過很多長輩、親友,甚至是朋友的追悼會,但邱先生的追思告別會讓我對邱先生的尊敬又增加了好幾分。我踏進家屬為邱先生布置的「靈堂」,心中震 撼不已,因為靈堂沒有輓聯、沒有花圈,只見大堂前面掛出邱先生生前親自撰寫的「一生書生」,邱先生親自寫的四個大字,加上他的簽名蓋章,意思很清楚。

邱 先生死後要告訴大家的他不是「賺錢之神」,也不是企業家,也不是「企業的導師」,他自訴一生是書生。整個靈堂大廳非常素雅,只見到「一生書生」四個大字, 在這四個大字下方的長條櫥窗,裡面擺的全是邱先生一生的著作。邱先生一生寫作,連在飛機上也不停地在寫稿,死後陪伴他的是他一生的著作。因此,他自許「一 生書生」。

邱先生的追思告別會可用簡單、隆重來形容,全場只有UNIQLO(優衣庫)的柳井正先生上台念弔詞。柳井正先生一一細數他與邱先生交往的經過。

柳井正說他在邱先生77歲那一年認識他,此後每一年都向邱先生請益,柳井正先生說,他有很多重要觀念都來自邱先生,他推崇邱先生是個趨勢預測家,凡事看得很遠,有時候他會懷疑是不是邱先生看錯了,但最後都印證邱先生看對了,他對於痛失這位看透世情的良師兼益友感到哀悼。

柳井正先生致詞結束後,由主持人生島浩志先生主持儀式,所有與會貴賓手持一束鮮花,向邱先生靈前獻花致敬送別,追思儀式不到半小時就完成了。

家屬在儀式完成後,在飯店的另一個大廳舉辦了一個宴會,是個自助餐的酒會,最後由邱太太楊女士致答詞。

邱先生88高壽辭世,家屬雖萬般不捨,不過感覺上,邱先生本來就長途旅行在外,他的離開就像邱先生飛巴西長途旅行一般。只是他現在是在天堂遨遊。

結束了這個簡單又隆重的喪禮,當天下午我又趕回台灣,不過在飛機上我仍然懷想著邱先生以「一生書生」定位自己,實在已達高人的境界。

(謝金河)

優衣 衣庫 社長 柳井 正東 溫馨 送別 永漢 書生 本色 走過 人生 風雨
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2013日本50富豪榜:優衣庫柳井正再次奪冠,孫正義第三

http://www.iheima.com/archives/36763.html

自從去年12月份以來,日本首相安倍晉三領導的新一屆政府在日本拉開了貨幣寬鬆時代的序幕,通過讓日圓貶值來促使日本出口產品更加便宜而日本股市更具吸引力。從安倍晉三領導的自民黨去年12月份在眾議院選舉中獲勝到今年3月份,日圓兌美元匯率已下滑了10.9%。日本許多領先企業的銷售收入正在呈現上升態勢,而股票價格也正在急劇上漲。事實上,按照日圓和美元幣值計算,日經指數均已實現上漲——分別上漲了22.9%和8.5%,重新站上自2008年以來從未曾達到過的點位。這意味著日本最富有的50位富豪的財富已有可觀的增長。

日本最富有的50位富豪的財富總值達到1,120億美元。柳井正(Tadashi Yanai)再次奪得日本首富的桂冠,其資產淨值為155億美元,相比去年增加了46%。他旗下的迅銷有限公司(Fast Retailing)在海外成功擴張,因而有傳言說他已把擴張的目光投向一個更大的戰利品——比如收購美國的服裝零售公司蓋璞(Gap)。日本的第三大富豪孫正義(Masayoshi Son,資產淨值為91億美元)則在爭奪美國市場方面有所斬獲,去年10月他宣佈了一項協議——以201億美元收購美國第三大移動通訊運營商Spring Nextel70%的股份。該交易目前正在接受美國監管機構的審查。

消息來源:福布斯中文網http://www.forbeschina.com/review/201304/0024816.shtml

下頁補充第一財經報導《賣衣服如何成為日本首富》


優衣庫創始人柳井正:賣衣服如何成為日本首富

柳井正

1949年生於日本山口縣宇部市,畢業於早稻田大學經濟學專業

大學畢業之後,在JUSCO工作了8個月,隨後加入其父創辦的小郡商事

1982年,已是公司專務董事的柳井正在美國考察時,受到美國大學校園內的倉儲式銷售方式啟發,提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝

1984年,成為小郡商事社長。同年,在廣島開設了第一家優衣庫店

1991年,公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」(迅銷公司)

在連續兩年蟬聯日本首富之後,柳井正在東京的辦公室也於今年3月初,從位於東京中部的澀谷區搬入東京新地標——中城大廈(midtown tower)。這裡的視野開闊到可以俯瞰整個東京,可以眺望富士山。

如果從開始參與父親生意那年算起,從山口縣宇部市這樣的「偏遠小城」一路走到「一等地」大廈,柳井正用了38年。

38年間,柳井正靠服裝零售成為日本首富;38年間,柳井正經歷過無法從銀行融資、為上市衝刺而瘋狂擴張店舖;38年間,柳井正經歷過「銷售不升反降以及徘徊期」,也經歷過「衣服因低價熱銷,但人們買回去之後立即把其商標剪掉」的尷尬——柳井正因此請到為Prada等大牌設計服裝、退隱多年的設計師出山。

據說由於幾日新雨,東京的櫻花也推遲至3月底4月初才次第爛漫在枝頭。3月31日下午,柳井正接受了包括第一財經在內的媒體專訪。

這位身家92億美元的迅銷公司(Fast Retailing)董事長落座後,將一本小本子和一支筆擺在面前。之後,對於記者們的每個問題,他都很認真地記錄著。

當《第一財經日報》記者翻閱資料時發現,關於柳井正「記筆記」這一細節, 8年前就有人描述過,該描述者還由此斷言,「這個人還有飛躍的空間」。

成長,不能變質為膨脹

2002年,日本法政大學經營學系教授小川孔輔曾與柳井正有一次會面,談話過程中,柳井正拿出一個筆記本,將內容一一記錄,直到談話結束。

小川孔輔因此感慨到,許多成功人士容易陶醉在自己的成功之中,誇大自己的能力,聽不進別人的意見。柳井正難能可貴的是,能對自己進行冷靜分析。

8年後,柳井正顯然沒有丟掉這個習慣。記者還發現,在記滿一頁後,柳井正會順手把這張紙撕下,翻過來在反面繼續記錄。

當記者問他,這是否代表他生活的節儉以及嚴格控制企業成本時,柳井正說,節約與成本合理控制大致是每個創業者都該做的。

這應該是他所謂「即使我們現在成為大企業了,也不會丟棄零售小企業的精神」的註腳。

7年前出版《一勝九敗》等著作之後,柳井正將他於去年出版的新書命名為《成功只需一日就可拋棄》,這不僅意味著危機感,也意味著「忘記背後,努力面前」。

談到從「小企業」到「大企業」的發展歷程時,柳井正提到「膨脹」一詞,作為「成長」的對立面。實際運作中,儘可能避免「膨脹」的途徑之一是,做「加法」的同時也要不斷做「減法」。

截至2010年2月,迅銷公司主品牌優衣庫(UNIQLO)在全球的總店舖已達918家,其中日本國內為793家。但優衣庫實際開過的店舖數目還遠高於此。在優衣庫的計劃中,開店數目和關店數目經常同時公佈。

「今年開多少分店,另關閉多少家;明年再推出多少家,關閉多少家。」類似計劃會事先公佈,目的之一是為了讓各店長們時刻保持憂患意識:你這家分店如果常處於「不進取」狀態,離關門就不遠了。

這不僅是對店舖一線工作人員的要求,後台支持員工亦是如此。在迅銷公司山口縣總部的客服中心,記者看到,客服中心辦公室的牆上懸掛著十多塊牌子,分別是從上世紀90年代開始到2010年每年的公司目標。其中有一塊牌子,並沒有標註年份,其標題是「微軟——不會游泳的人,就讓他沉下去」。

「痴人說夢」的老闆

然而,在擴張的步伐上,柳井正又近乎「瘋狂」。

阿里巴巴總裁、與柳井正頗為熟識的馬云曾說過,他最佩服的企業家有兩個:一是星巴克創始人舒爾茨,另一個就是柳井正。馬云認為,柳井正擁有「創新」、「智慧」及「勇氣」。

這些「溢美之詞」,用優衣庫自己員工的話說就是,老闆柳井正看上去總有點「痴人說夢」。

迅銷中國總裁潘寧和副總經理高阪武史,分別是1995年和1996年先後加入公司的老員工。據他們講,每年新年伊始,他們都會收到老闆給員工的一封信,信裡憧憬著未來三年公司將達到什麼規模。最初讀到這樣的「三年規劃」時,他們總會笑出來,在他們看來這些都近乎天方夜譚。幾乎所有人都沒「當真」的規劃,後來竟然都如期實現了。

這樣一幕,在潘寧和高阪武史進入優衣庫之前,就曾上演過。

柳井正參與父親的小郡商事的第12年,1984年6月2日,在山口縣東邊的廣島縣的廣島市開了第一家優衣庫門店,其採用的模式被稱為SPA,即「Specialty store retailer of Private-label Apparel」(從設計、生產到零售的一體化運營)。

優衣庫的資料庫裡有一張照片,留下了開業當天六點開幕前排隊等候的長龍的歷史畫面。柳井正後來回憶說,廣島是座大城市,而他們仍是一家小企業。

「小企業」在繼續拓展分店時,碰到了資金籌措難題。到1991年,日本經濟增長率從前一年的6%降到2.2%。平常往來較多的銀行也漸漸猶豫拒絕給柳井正融資。擺在柳井正面前的,似乎只有上市一條路了。

為上市衝刺,柳井正設定了目標:每三年成長為原來的三倍。這意味著每年新增30家分店,三年後總店數破百。員工們聽說後,幾乎異口同聲地說:「不可能。」

為降低成本,柳井正把主要生產轉移到中國,將日本技術導入當地工廠。這套生產與設計中心分離的方式,曾得到趨勢大師大前研一的稱讚,呼籲日本企業向他學習。

從1991 年9 月到1994 年8 月,優衣庫新增了100 家店舖。1994年7月,柳井正如願使公司在廣島證券交易所上市。5年後,公司轉到東京證券交易所主板。

除了靠抓生產設計,柳井正還堅信宣傳的力量。

從第一家店舖開業起,柳井正就嘗到了宣傳的甜頭。如今,作為最高經營者,柳井正更是與公司職員一起拍攝宣傳廣告,並在2009年獲得了類似日本企業家協會的組織評選的「企業廣告大獎」。柳井正的獲獎感言是:「我們是從零售小企業急速成長起來的,只要不持續企業宣傳,世界就無法知道我們的存在。」

對店舖尤其是旗艦店的地址選擇,也是重要的宣傳策略之一:在紐約,優衣庫的店面在百老匯對面,年輕人的時尚中心SOHO;在倫敦,是在最繁華的商業區牛津街;在巴黎,其地址是巴黎歌劇院附近斯克里布街。

有分析人士對此行為的評價是:從其單品價格看,這顯然是「燒錢」。

爸爸是最大競爭對手

「我並不適合零售業。」說這話那一年,柳井正23歲。

那是上世紀70年代初,從早稻田大學經濟系畢業後,柳井正進入百貨賣場佳世客(JUSCO)。僅工作了8個月,他就辭職回到家鄉——山口縣,這個走出過伊藤博文、安倍晉三等數位日本首相的本州最西南端的省份。

柳井正出生那年,其父柳井等開了一家小郡商事,銷售主要針對希望穿著體面的銀行或證券業人士的男式西裝。

1972年,柳井正入職小郡商事時,家業為1億日元(現在約合106萬美元)。38年後,柳井正的個人身家已達92億美元。

如今,優衣庫每年銷售5億件服裝。柳井正宣稱,從策劃到生產到銷售,能「準確把握每一件商品是誰、在什麼時候、在哪裡、用什麼方法生產和銷售的」。當然,規模擴張的同時,質量問題依然難以避免。對此柳井正卻不諱言,他曾在公司2009年發佈的一份企業社會責任報告中說:「令人遺憾的是,集團於2008年進行了兩次、2009年進行了一次商品的自行召回。」而這也是他繼續成長的空間。

柳井正過去曾多次表示,他的目標是超越GAP集團。就個人資產來說, 2008年8月底,他已超越GAP創始人費雪(Donald Fisher)家族的51億美元。柳井正顯然並不想止步於此。

在內心,柳井正或許真正想超越的只有一個人,那就是他的父親。在各媒體的報導中,流行著這樣一個故事:1999年,嚴格到只在其考上高中和大學時表揚過他兩次的父親去世,柳井正在喪禮上淚流滿面地說:「爸爸是我這一生最大的競爭對手。」

柳井正的目標,可能只是成為他父親眼中「會游泳的人」。

2013 日本 50 富豪 優衣 衣庫 柳井 再次 奪冠 孫正義 孫正 第三
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克洛絲44歲社長戰功直逼柳井正 愈反對愈多機會 這家店10年營收增20倍


2015-09-28  TWM

日本克洛絲(Cross Company》社長石川康晴,憑藉與眾不同的策略,讓營業額在過去十年增加二十倍,而他的目標是成為下一個ZARA、GAP和優衣庫。

他 是服飾業的異類。由於言行大膽,曾有人把他與推展優衣庫的迅銷會長暨社長柳井正相提並論。四十四歲的他,是「後柳井」時代最被看好的人。這位企業經營者名 叫石川康晴,也是旗下推出「地球音樂暨生態」(earth music & ecology》這個服飾品牌的克洛絲公司(Cross Company)創辦人。

眼光獨到

卡位車站大樓、郊外購物中心克洛絲目前正以明年在東京證交所一部新股上市為目標,其成長狀況甚為驚人,營收在過去十年間急增為約二十倍,集團在二0一四年度(一五年一月底止)衝破營收千億日圓大關,分店數在全球已破千家。

設立於一九九九年的主力品牌「地球音樂暨生態」(以下簡稱地球),在年輕隨興服飾領域常是銷售冠軍。

但石川的野心不止於此,還斷然表示,「接著要多前往全球,以ZARA、GAP、優衣庫為努力目標」。

克洛絲的成長原動力,來自於「做和人不同的事」,不受業界常識所束縛。

原本就愛服飾的石川,二十三歲時在出生的岡山當地創業開設複合精品店,賣的是自歐美進口的華麗服飾,九九年時,店開到第四年,轉換為當時還很少見的「製造商直營零售店」SPA,並設立日後的主力品牌地球。

地球當初主打隨興簡單風,概念是「可愛」。雖然是在複合精品店正盛之時大膽轉換事業路線,卻一如石川的預料很成功。第一家店開店當天,人氣就高到有幾百人排隊。

他的銷售管道也與眾不同。

0三年,地球在新宿的車站大樓開店。那時最受歡迎的是巴而可或Laforet等時尚大樓,車站大樓給人「店家都賣已婚婦女服飾或低價品」的強烈印象,服飾同業其實不愛進駐。

周遭的人當然反對他這麼做,石川卻斷然決定到車站大樓開店。

後來,車站大樓取代時尚大樓成為人氣地點,而克洛絲因為比其他業者早起步,0五年幾乎所有集客力高的車站大樓都有克洛絲的店。

克洛絲也很積極進軍家庭

型的郊外購物中心(SC),既有店面每年以破竹之勢成長。

不過0九年既有店營收卻低於前一年,原因在於競爭對手反擊。「經過幾年後,對手就會模仿,市場開始學我們。」石川把賭注下在那時還沒人在電視上打的年輕服飾廣告。

同業嗤之以鼻,公司內部也對於投資成效難料的電視廣告持懷疑看法。

最重要的是費用龐大,當時營業利益才二十九億日圓,卻要花十二億日圓在電視廣告上。以地球本身來看,廣告宣傳費將占營收八%,而服飾業平均是二%左右,這不得不稱之為「異常值」。

反向思考

壓低庫存專攻小型店

但石川認為「愈多人反對,愈是機會」。研究過去案例也發現,JR由國營轉民營時,曾大打電視廣告,提高用戶認知度。這也能讓員工體認到「很多人在看」而顯著提升服務水準。「電視廣告是否成功,一半一半,但地球的認知度從一七%成長到七0%。」石川說。

展開電視廣告的一0年

度,營收為四一0億日圓,是前一年二六六億日圓的一.五倍。營業利益則達到七十二億日圓,是前一年的二.五倍,雙雙寫下最高紀錄。短短四年後,營收就成長到千億日圓。

而且,克洛絲不同於競爭對手,專攻小型店,以較少的庫存提高周轉率,拉高收益。以大型店為主的SPA,庫存周轉要七十天左右,而地球的庫存周轉比別人快得多,只要二十六天,是大型店的一半以下。

石川要求店長顧好三個關鍵字:「低資產」,即壓低裝潢投資;「高毛利」,推動SPA模式;「庫存周轉數」,盡可能把它提升到最極限。整合起來就是集中於小型店的戰略。

「開始限時促銷!」購物

中心內,地球的店員經常部如此喊著。每天,他們都會檢視數字,例如三周左右以定價銷售,若售出率低於三0%,售價就降一級;六周就再降一級,在較早的階段就持續降價。

商品下單也是,有只做一千五百件的商品也有生產二十五萬件的商品。「會花很長的時間考量要將何者設為強化商品。一半靠感覺,一半靠過去的POS(收銀系統)資料。」一旦決定強化何者,就二話不說投入人力、物力與資金。

「雖然以原價銷售時的售出率低,但商品最後全數賣光的售出率,應該幾達百分之百,」石川說。這種壓倒性的庫存清空率,連競爭者也咋舌。

克洛絲是否能超越優衣庫?

石川康晴正在努力中。

Profile 石川康晴

出生:1970年

現職:克洛絲社長

經歷:克洛絲創辦人

學歷:岡山大學經濟系

譯者 江裕真

 


克洛 洛絲 44 社長 戰功 直逼 柳井 反對 愈多 機會 這家 10 年營 營收 收增 20
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柳井正: 人口減少的國家不可能繁榮 企業紛紛外逃 日本首富挑戰移民政策禁忌

2016-01-11  TWM

旗下擁有優衣庫品牌的迅銷公司,海外店面數已經超過日本。董事長柳井正認為,一個人口趨向減少的國家,經濟不可能繁榮,他的建議是:多吸引商務人士到日本,並開始討論是否應該接受移民。

日本平價服飾品牌優衣庫(UNIQLU)的海外店面數,已超過日本國內。《東洋經濟週刊》專訪擁有該品牌的迅銷公司會長(董事長)兼社長柳井正,請他談談今後展望,以及對於日本經濟的看法。

東洋經濟週刊》問(以下簡稱問):日本國內既有店面的客車價提高,但截至一五年十一月為止,顧客數卻連續六個月低於前一年同期?

柳井正答(以下簡稱答):顧客數減少是警訊,我們得拉抬它。(連續兩年)調漲售價,確實有影響。漲價固然有它(為了因應日圓貶值或成本增加)無可奈何的地 方,但今後只要沒有明確的理由,我們不能再隨便漲價。就算商品的品質或設計變得更好,只要(顧客)不明白漲價的理由,商品就賣不好。

國內景氣不佳也是一大因素。東京的奢侈品與外國觀光客消費狀況很好,名古屋、大阪與福岡等地也不錯,但其他地方就不太好了。

另一個問題是,當一美元兌八十日圓的匯率貶到二一0日圓,營收若以美元計算,會減少三二%至三四%,這在全球競爭上,是很大的問題。

移民議題日本卻視為禁忌

問:由於在中國的事業擴大,十一月底時,海外店面數已經比日本國內多了。未來可能把總公司遷到中國嗎?

答:不會。我沒辦法住中國,由於有日本的D N A,總公司會在日本。但如果(政府)不多為企業著想,企業就會不斷移往海外;也就是逐步從高稅金的國家,移往低稅金的國家。

此外,政府也應該多吸引海外企業或做生意的人來日本,否則,日本只有觀光客來,會變成像希臘一樣.沒有一個國家是人口減少還能繁榮的,日本應該開始討論是否需要接受外國移民,但現在卻連討論都變成禁忌。

問:優衣庫已發表了會逐步雇用難民的方針?

答:這也是在凸顯問題,其實「難民」這樣的稱呼不好。我們已雇用來自緬甸的十三位難民,但絕大多數是大學或研究所畢業的政治難民。他們非常優秀,已經有兩個人熟悉他們原本完全不懂的日本文化與日文,成為正職員工。他們說,未來的夢想,是在緬甸打造優衣庫店面。

問:你對現今日本企業的

經營有何看法?

答:日本的傳統式經營是不行的,會分不清責任在誰身上。就算企業爆出負面消息,到頭來,都變成公司或部門的責任,不了了之。工作應該是由個人完成的,和外國企業往來時,不是公司對公司,而是個人對個人才能完成。日本企業在這方面的意識完全不夠。

賺全球財網購比開店盛行

問:你們訂出二0二0年營收要實現五兆日圓(約一兆四千億元新台幣)的目標,這會需要購併嗎?

答:購併很難。我們必須買下大公司,再把它的文化全部改變,整合進來才行。光是這樣做,就要花很大旳工夫。所以「有機式」、亦即利用既有經營資源的成長,會比較好。我們(自創業以來首度)發行的二五00億日圓公司債不是為了購併,而是為了數位投資與在海外發展。

今後的服飾業界無關國界,直接銷售會比開店盛行。在中國,購物網站每年十一月十一日會舉辦盛大的特賣活動,一五年優衣庫一天就賣了二三一億日圓,潛力就是這 大。在營收當中,網購的比率至少要達到三成,競爭對手也會走這路線,只要能走數位化及全球化,就能致勝。

問:關於接班人有何打算?雖然柳井先生繼續做下去也是一條路。

答:我沒這樣的想法,我會開始衰老。說真的,我集中心力完成工作後,回家都累癱了。這麼累人的工作,如果我一直做下去,一定會死。我希望盡可能專心做好會長的工作,負責治理方面的事。

我們有接班人制度,不是由一個人帶領全公司,而是透過團隊合作引領公司前行,為此,近幾年已逐步增加人才的培育。我希望社長不是來自外部,而是由內部員工升任。

大家或許誤解了,我的兩個兒子(長子、次子均擔任執行幹部)都不可能接社長職位。我離開公司的話,期盼他們成為會長、副會長,監督公司治理。

 
柳井 人口 減少 國家 可能 繁榮 企業 紛紛 外逃 日本 首富 挑戰 移民 政策 禁忌
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他們,是A咖看上影響未來的人 柳井正、孫正義點名百大人物

2016-01-18  TCW

二0一六開年,《日經BuSiness》選出開創下個世代的百大人物,有國際大咖如梅克爾入列,還有名人如柳井正撰文推薦人選,以及一群名氣尚低,卻深深影響日本及世界的重要人物。

日本正處於動盪期。戰後七十年來支撐著這個國家的組織架構出現破綻,企業也不斷爆發醜聞;全球局勢也在動盪,經濟前景不明,恐攻陰影籠罩。要讓人心再次找 回希望,也只能靠人的力量了。時隔兩年,《日經BuSiness》再次推出「百人」特集。美國《時代》雜誌「最具影響力的百大人物」極為出名,但《日經》 要選的是「創造新世、代的百大人物」,讀者們可能會有「這個人是誰?」的不解,建議大家用發掘鑽石原石的心情,來閱讀本次特集。以下為《商業周刊》摘選的 七位人物。

被期待為「下個賈伯斯」:推特執行長多爾西

-by優衣庫創辦人柳井正

簡單有型的服裝,挺拔筆直的站姿,用最少的文字勾勒出明確的願景。我第一次看到多爾西(JackDorsey)就覺得「這個人不簡單」,每多見一次面,這種想法就更根深蒂固。

他一直在思索什麼才是東西的本質,而且非常清楚有時候本質藏在看不到的細節中。不論是在推特或線上支付系統Square,他的產品都力求簡潔俐落。我們店 裡使用的Square,就取名「四角」,一般不會取這種名稱,而會叫支付0之類的吧,不過這個Square可是他的美學意識和夢想的集大成,因此我們不多 做詮釋。

他就像是在傳承實踐禪學思想的創業家,讓人聯想到賈伯斯。雖曾一度被自己創立的推特驅逐,仍能回鍋就任執行長,並成功讓自己一手創立的Square上市, 甚至身兼美國華特迪士尼的董事,這一切都和賈伯斯的經歷極為類似。而且他才四十歲,現在矽谷和全世界都期待他做為改革者、創新者、經營者,開創「賈伯斯第 二」傳奇的新頁。

印度經濟救星:印度儲備銀行總裁拉詹

-by青山學院大學教授、

「日圓先生」榊原英資他是「帥哥總裁」。印度儲備銀行總裁拉詹(RaghuramRajan) 一九六三年出生,現年五十三歲,是美國麻省理工學院博士,二十八歲即獲聘為美國芝加哥大學研究所助理教授,三十二歲升格教授。二00三年年僅四十歲的他就 任國際貨幣基金(IM F)首席經濟學家三年,現在雖向學校請假,仍保有教授的頭銜。

二00七年他回到祖國印度後,擔任首相的經濟顧問,並自二0一三年起出任印度儲備銀行總裁。許多印度高學歷分子原都選擇長居美國,最近卻出現一股返鄉就職 的熱潮。拉詹一上任就靠著巧妙的金融政策,有效降低印度的通膨率,從二0一三年的九.九九%降至二0一五年的五.三八%。之後再祭出成長政策,二0一五年 G D P成長率達七.二六%,超越中國的六.八%。拉詹和印度新任總理莫迪(NarendraModi),可謂「印度雙星」。

搶食東京電力市場野心家:東京瓦斯社長廣瀨道明

-by經濟分析師荻原博子市場規模號稱達八兆日圓(約合新台幣二兆八千億元)的日本能源界,在二0一六年四月即將開放電力市場,二0一七年也將全面開放瓦斯、天然氣零售。

最受這波開放浪潮衝擊的,就是東京瓦斯株式會社。不過廣瀨道明一點也不畏懼變革,他的信念就是持續挑戰,即使有人說他朝令夕改也無妨。日本資本主義之父澀澤榮一創立的東京瓦斯,至今已度過一百三十個年頭,現在廣瀨道明認為,就連這個有傳統的公司名也可以改。

有如格列佛巨人般的大型電力公司,正以重啟核電廠為式器,意圖掌控自由開放的進度,東京瓦斯則帶頭試圖阻止。這是一場不能輸的戰爭。在這場戰爭中,東京瓦斯必須以一般家庭的支持為後盾,確保能提供安全、安心、方便、廉價的能源。

廣瀨道明是足智多謀的圍棋愛好者,下棋時講究起手無回,但民心卻是可以左右的。現在大家對於核電廠也很感冒,他要如何打動東京電力轄區內約二千七百萬戶家庭的心?只要不畏懼變革,這應該會是一場比圍棋更靈活的黑白棋之戰。

孫正義說「遇到你真好」:軟銀集團副社長阿羅拉

-by軟銀社長孫正義

不論是在網路科技、商業模式或人脈方面都超越我的人,就是阿羅拉(NikeshArora)。軟銀創立以來我遇到的最大難關、最大問題,就是能否找到接班人,是否有合適的人選來接棒。我好不容易終於找到答案,心中無限驚喜。

要成為經營者,擁有聰明的頭腦、具備良好的數字概念和科技能力當然很重要,不過更重要的是,要有一顆充滿熱情的心。而阿羅拉就是兩者兼具的難得人才。

軟銀集團目前正值全球化的轉型期,值此擬定未來三十年、甚至三百年公司策略的關鍵時期,能找到阿羅拉,真是太幸福了。

戶外用品市場領頭羊:SnowPeak社長山井太

-by建築大師隈研吾

「可以幫我們公司設計帳棚嗎?」山井太來邀請我設計,是二0一三年左右的事了。帳棚可說是戶外用品品牌SnowPeak的旗艦商品,不論多大的建築物、多 遠的海外案件,都不會嚇到我,但當時接到這項邀約,我內心笑了一下:「連帳棚都來了啊?」從沒有人請我設計這種產品,所以我覺得很有趣。我記得當時的心情 滿雀躍的,也期待設計帳棚能為自己的建築找到新方向。

為了解對我提出這種邀請的企業經營者,究竟是怎樣的人,我前往其位於新潟縣三條市的總公司拜訪。第一次見到山井太,我就覺得他是為戶外活動而生的人。風吹 日曬過的皮膚,讓他整個人散發出一股不驕不躁的木訥氛圍。那是一種承襲敬愛的第一任社長腳步、又為戶外用品業界注入一股清流,非常適合他的氛圍。據說該公 司一年生產兩萬個以上、讓人慼受到獨家工匠高超技藝的焚火台,而且所有自行生產的產品,都出自三條市內的這家工廠。這裡是日本數一數二的金屬加工品產地, 我也充分慼受到其工廠所在地和企業精神緊密結合的說服力。山井太現在雖是戶外用品界的知名人士,不過我已經看到在不久的將來,他一定會在建築與休閒業界發 光發熱。

宮崎駿繼承人選之一:動畫電影導演細田守

-by文藝評論家藤田直哉

細田守被認為是最有可能繼承宮崎駿「國民作家」地位的動畫作家。事實上,過去他也曾和宮崎駿共事過,宮崎駿導演的作品《霍爾的移動城堡》原本一度也曾邀請 他來執導。其他像是《新世紀福音戰士》系列導演庵野秀明也是「繼承人」候選名單的常客,不過細田守和庵野秀明的作風不同,他的作品不但迎合動漫愛好者,也 適合各世代、各種立場的人闔家觀看,由這個角度來看,可謂是「健全的」動畫電影。

細田守因初期執導的作品包括《數碼寶貝大冒險》和《航海王:祭典男爵與神祕島》的劇場版,而成功嶄露頭角,受到業界注目。二00六年的《跳躍吧!時空少 女》、二00九年的《夏日大作戰》以及二0一五年的《怪物的孩子》則讓他一炮而紅,在動畫界奠定不可動搖的地位。他具有巧妙結合動畫魅力和現代厭,醞釀出 感動一般大眾的稀有才能。

全球面臨的共同課題:敘利亞難民

-by記者縑田慧

難民危機與日益高漲的失業恐慌,使全歐洲右傾趨勢越來越明顯。對移民湧入的焦躁不安,隨著景氣惡化及越趨嚴格的反恐對策,加速了歐洲的排外主義發展。

過去日本人的生活和國際恐怖威脅無緣,日本不會在國外進行軍事活動,其他國家也了解日本憲法的精神,於是和日本建立了穩定的互信關係。然而安倍內閣會議解 禁「集體自衛權」,強化和美國軍事同盟的安保相關法案,又會如何影響今後日本的對外關係?不安的狀況可能逐漸蔓延開來。

過去有來自戰火蔓延的越南、東埔寨,現在則有來自中東、非洲等地的人提出難民申請。不過日本入國管理之嚴格也是眾所周知的,二。一四年約有五千人提出難民 申請,但真正取得資格的人只有寥寥數人,而且乎均要等上三年才有結果。在正式結果出爐前,這些人都以「特別在留許可」資格滯留日本。

偶爾會在媒體上看到強制遣返的新聞,這表示難民問題在日本還具有新聞價值,屬特殊事件。可是最近強制收容、強制遣返不再成為新聞了。這些人在取得難民資格前,已經先融入「勞力不足」的社會中,成為有助於日本經濟的「地下勞力」。

然而,他們的社會保障或孩童教育該如何是好?這是一個很嚴重的問題,在這種不明朗的狀態下,對難民申請人極為不利。

該如何因應全球共同的「難民問題」?日本已經不能再堅守過去的「鎖國狀態」了,為了搭上國際化的列車,也該是大膽開放的時機了。

(NikkeiBusiness(c)2016NikkeiBusinessPublications,Inc.)

 
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