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李濤夫妻遭邊緣化 王雪紅重手整頓TVBS

2013-01-24  NM
 
 

 

近來,不時傳出要停播的TVBS知名政論節目《2100全民開講》及《新聞夜總會》,確定將有異動。

本刊調查,TVBS大股東、宏達電董事長王雪紅入主1年半來,因收視率未升反跌,已責成TVBS董事長張孝威大改造。其中,由李濤、李艷秋夫妻主持、1天播出共10小時的政論節目首當其衝,農曆年後將從56綜合台移往55新聞台,或改在假日播。「不論怎麼調整,都等於冷凍2人。」一位TVBS人說。

電視圈近來不時傳出,由李濤、李艷秋夫妻檔所主持的《二一○○掏新聞》《二一○○全民開講》及《新聞夜總會》即將停播。由於李氏夫妻為TVBS開台元老,其政論節目對台灣政壇有不小影響力,因此停播傳聞備受外界重視。

收視下跌 成箭靶

本刊調查,李濤夫婦的政論節目確定將有異動,但不是馬上停播。「目前有二種規劃,一是把節目從五十六台,移往五十五台;一是變成假日節目。」知情人士對本刊說。

由於五十五台是純新聞台,不比五十六台的新聞綜合台,可播放節目時段非常有限,這對李濤夫婦並不有利。「不管是移往五十五台,還是變成假日節目,都等於冷凍二人。」一位資深TVBS主管觀察。

不過,李氏夫妻節目時段的調整已是必然。關鍵原因是,李濤夫妻占TVBS大半(一天共十小時)的播出時間,近來收視率卻一路下跌,這讓大股東、宏達電董事長王雪紅及夫婿、威盛總經理陳文琦很不滿意。

本刊調查,王雪紅及陳文琦已指派心腹、TVBS董事長張孝威親自督軍,將於農曆年後全面改造五十六台,先是收回李氏夫妻節目時段,接著要推出新形態的夜線新聞節目,擺脫以往只觀注台灣、太過在地化的屬性,改以國際、兩岸政經為主。

繞道香港 轉回台

王雪紅由晶片設計的威盛起家,後以宏達電進軍智慧型手機市場,在與美商蘋果競爭過程中,她發現硬體雖可拚勝對手,但軟體、數位內容等軟實力卻遠遠輸給蘋果的iTune與Apple Store(蘋果線上商店),因而投資威望國際,進軍電影界。

入主TVB則是二○一一年的事。當時,王雪紅與香港殼王陳國強及私募基金普羅維登斯總裁尼爾森,以九十億港元聯手買下TVB二六%股權,成為最大股東。王雪紅找來夫婿陳文琦與前台灣大總經理張孝威進入TVB董事會。

消息人士向本刊透露:「Cher(王雪紅)的夫婿陳文琦想藉入主TVB成為影視大亨,進入TVB抓權,但發現難度很高,轉而想主掌台灣TVBS。不料去年總統大選,Cher最後一刻喊出支持九二共識,讓蔡英文落選,引發挺綠支持者反彈,若讓陳文琦當董事長,恐引起紛爭,因此才由張孝威接任。」

TVBS共有三個頻道,除新聞台、新聞綜合台外,還有四十二頻道的歡樂台。王雪紅入主後,以五十六台的TVBS收視率與營收下滑最多,因而聘請顧問公司把脈,檢討預算、支出等財務數字,其中被檢討最多的,正是幾乎與TVBS劃上等號的李濤夫妻節目。

目前,李濤有《二一○○掏新聞》及《二一○○全民開講》,週一至週五晚間九點與十點播出,每天各重播二次,一天共六小時;李艷秋的《新聞夜總會》,週一至週五晚間十一點播出,每天重播三次,共四小時,合計二人一天共播十小時。

製作費高 效益差

「現在濤哥(李濤)節目收視率常態在○˙三%到○˙四%,與高峰時的一%差很大,有時還會掉到○˙二%以下。李姐(李艷秋)的收視率也差不多。」知情人士說。

而同樣是談話性節目,以東森新聞劉寶傑主持的《關鍵時刻》表現最佳,收視率約○˙九%,好一點則到一%;年代新聞的《新聞面對面》《新聞追追追》也都有○˙五%至○˙八%。

也就是說,李濤夫妻節目收視率下滑,只剩別人的一半、有時甚至不到。更不妙的是,李氏夫妻節目播出時段比別人長,製作費用又比別人高。

一般而言,一集政論節目製作費約三萬到四萬元,「李濤一集要九萬元,李艷秋一集六萬元。」電視圈人士說,「李濤夫妻掌握節目資源,長期存在三高(高主持費、高製作費、高來賓費)現象,夫妻二人一年就可賺進四千萬元,但若就收視率來看,成本與效益不合比例。」

政論式微 邊緣化

然王雪紅並沒有立刻拿二人開刀,畢竟李濤夫妻在國內電視圈叱吒風雲二十年,但顧問公司評估結果對李氏夫妻很不利,已在TVBS內部醱酵。

張孝威也多次在主管會議上說:「老闆(王雪紅)不愛政論節目,TVBS該走出台灣、少點政治口水,多做國際、兩岸政經為主的高品質新聞,向歐美頻道看齊。」這讓李濤夫妻處境更為尷尬。

其實,王雪紅夫妻屬意的是另一位名主持人陳文茜。近年王雪紅觀察到,陳文茜在大陸影響力比李濤夫妻高,加上本來就有私交,因此想把在中天電視台的《文茜世界週報》挖到TVBS播出。「內部已多次傳出陳文茜要來取代濤哥跟李姐的消息,二人被邊緣化的氣氛越來越明顯。」TVBS員工說。

只不過,陳文茜與中天老闆、旺旺集團總裁蔡衍明磨合得很好,她的節目要人有人、要錢有錢。「除非是出二、三倍的薪水,要不然陳文茜沒有異動的必要。」了解人士說。

陳文茜不打算跳槽,但她居中牽線,將前中天電視總經理廖福順介紹給王雪紅。

舊將回鍋 傳聞起

「去年十、十一月間,圈內盛傳,王雪紅準備對濤哥與李姐的節目開刀,不久,就傳出廖福順的人事案。」一位電視人說。

廖福順曾任TVBS新聞部助理總監,與李濤共事期間二人並不對盤。去年底,廖福順回鍋出任執行副總,負責督導的正是李濤夫妻節目所在的五十六台。敏感的電視圈人士很快就嗅到煙硝味。T台內部盛傳:「農曆年後,就會慢慢有動作出來。」

「砍掉李濤夫妻節目,只是小的節流動作,收視率雖差,但廣告還是拉得進來,以他們與TVB董事會的關係,節目未必容易斷然停播。對張孝威來說,最重要的是開拓新財源,把眼光放在大陸,近幾月他頻訪湖南衛視洽談合作。」知情人士說。

除節流外,張孝威也積極開源,將威望購買的電影放到歡樂台播出,還投資五十億元,要在林口設立數位雲端媒體總部「新北影視城」,打算自製戲劇與綜藝節目。「賺大錢比較重要,李濤夫妻的事可以慢慢磨。」知情人士說。

創台元老 奠根基

「李濤自己也感受山雨欲來,知道外面在watch(關切)這問題,最近很緊張,有請人與王雪紅、陳文琦溝通,二對夫妻後來有碰面,氣氛和緩許多。」知情人士說。

今年六十三歲的李濤,從事新聞工作前曾演過戲,但李濤軍人出身的父親不喜歡他演戲,只好回頭跑新聞。他曾到中東戰地採訪新聞,別人是正經地站著播報,他卻一定要「搞緊張」,從吉普車上跳下來,在地上滾二圈才開始播報,成了新聞圈話題。

李濤轉型主持政論節目,要從TVB來台灣說起。一九九三年TVBS開台,李濤先推出《李濤廣場》,接著又推《全民開講》(《二一○○全民開講》前身),他以犀利批判吸引收視及民眾叩應,坐上談話性節目霸主,九五年更出任TVBS總經理。而一直夫唱婦隨的李艷秋,在TVBS也占有一席之地。

陳水扁執政後,李濤夫妻猛轟高捷弊案、SOGO禮券案,各台群起效尤,政論節目一時盛況空前。二○○五年TVBS換照被卡,李濤挑戰前新聞局長姚文智,連帶拉抬不少聲勢,被台內封為「民族英雄」。

觀眾流失 改朝代

李濤可說是TVBS創台元老,就連二○○六年傳聞TVB要賣TVBS股權時,開出的條件就是「不得換掉李濤、李艷秋,否則寧可另尋買主。」TVBS雖沒賣成,但隔年因播放黑道嗆聲影帶惹出風波,遭NCC下令撤換總經理,這才終結長達十二年的「李濤時代」。

如今,大股東改朝換代,觀眾也喜新厭舊。「濤哥的節目二十年、李姐的節目十多年,時間一久,跳脫不出框架、沒有太大變化,以致於觀眾群流失。」一位電視製作人透露。電視節目存廢看的是收視率,就算曾叱吒風雲,終究是過眼雲煙。

TVBS《2100全民開講》主持人 李濤

年齡:63歲

學歷:文化大學新聞系、美國密蘇里新聞學院

經歷:華視新聞部記者、副理;福特六和汽車公共事務處處長、TVBS總經理

婚姻:前妻為演員張海倫(已故);現任55歲妻子李艷秋,曾任華視記者、主播,目前在T台主持政論節目《新聞夜總會》,2人育有1子。

威盛宏達電集團董事長 王雪紅

年齡:55歲

學歷:美國加州大學柏克萊分校經濟學碩士

經歷:1992年創威盛,1997年創宏達電。威盛宏達電集團下有威盛、宏達電、立衛、建達、全達5上市、櫃公司,合計市值約2,578億元。

婚姻:與前夫育有2子,58歲的夫婿陳文琦為事業夥伴,任威盛總經理、建達董事長及TVBS董事等職。

回應

TVBS發言人葉毓君20日指出,TVBS今年邁入20年,這20年來,李濤參與公司重要歷程,貢獻有目共睹;TVBS不以領導品牌自滿,繼續求新求變,56頻道還有提升改進空間,今年也將在既有基礎上推出高質量的節目,但絕非針對性舉措,完全沒有調整頻道或假日播出的事。

執行副總廖福順加入經營團隊,不存在任何針對個人或特定對象的任務。董事長王雪紅一本尊重專業的原則,投資TVB之後,從未介入或干預TVBS的管理和經營。

李濤 夫妻 邊緣化 邊緣 王雪紅 重手 整頓 TVBS
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APUS李濤:一億海外用戶背後

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0406/149514.html

黑馬說:桌面管理應用APUS誕生還不滿一年,但卻創造了三個“1億”的奇跡:產品上線6個月,用戶數就達到1億,月活躍用戶超過8000萬;產品上線6個月左右,獲得了兩輪巨額融資A輪1億人民幣,B輪1億美元,公司估值近10億美元。一家剛成立的中國互聯網公司,為何在短短6個月內就獲得了1億海外用戶?

\李 濤

文 | 本刊記者 余一
編輯 | 王冀


即便在國內創業公司普遍誇大融資額的情況下,APUS的3個“1億”也依舊顯眼,這不禁讓人懷疑其數據的真實性態度。不過,APUS創始人李濤卻認為這情理之中的事情——中國移動互聯網國際化的大勢已成,華為催化了全球通訊產業基礎設施的發展,深圳的手機廠商則催化了全球智能機的發展,路有了,車有了,就缺做軟件服務的司機了。

在他眼中,APUS在全球迅速積累1億用戶是順勢而為,三年積累10億用戶才是APUS的最終目標。

 

看準海外商機
 

 

由於APUS主攻海外市場,其在國內並不知名。但提起它的創始人——原360公司副總裁李濤,這位曾經一手打造360移動業務和海外市場的悍將,業內人士絕不會陌生。

在望京SOHO辦公樓,記者見到了這位被業內稱為“推土機”的男人和他的團隊。APUS員工目前已經超過百人,但辦公室卻沒有國內初創公司普遍的擁擠之感,而是呈現出一種敞亮有序的狀態。李濤的辦公室也是如此,房間里除了一張簡易的
辦公桌,就是辦公桌背後的大書架,簡單卻又科技感濃厚。整個公司的氛圍給人一種老練大氣的觀感,很難想象這是一家成立不到一年的公司。

一家公司的氣質往往與掌門人的氣質息息相關。李濤說自己已經為創業積累了十五年:在3721是營銷經驗的積累,在圖吧的聯合創業是BD、運營和管理經驗的補充,而在360負責移動業務期間,他從零開始組建團隊、發布產品,擁有除財務外的所有產品、技術、市場、BD、運營的獨立團隊,幾乎等同於內部創業。

2013年5月,李濤開始負責360的國際業務,。到2014年5月,他跑遍了美洲、歐洲、亞洲的幾十個國家,也把360海外用戶數做到了一億的規模。

“在2014年4月份給公司匯報國際化的總結和展望的時候,我突然有一種醍醐灌頂的感覺。海外市場的機會大得超乎所有人想象,完全可以再造一個中國互聯網,必須把握住這個機會,即使是要放棄360價值幾千萬元的股票,也要創業”。於是在為360拓展海外市場一年後,李濤踏上了自己的創業之路。

中國的互聯網市場,BAT已經成為當之無愧的霸主。找巨頭做“幹爹”幾乎是國內大部分中小互聯網創業公司的最佳選擇。

但是李濤卻不想這麽做,大樹底下好乘涼,但大樹底下同樣可能寸草不生。他想做的是成為大樹,甚至森林,而不是繼續當小弟。

李濤對於市場的判斷是:中國移動互聯網在2014年下半年已經處於拐點,已經不可能再經營平臺性業務了,也沒有任何平臺性業務有價值,8億用戶已經被徹底過度開發了,未來中國的互聯網公司只有兩條路可走,一條是進入O2O、互聯網金融等垂直領域,另一條就是走外向型道路。


所以他給APUS制定定的戰略是向外走——去占領海外市場。“中國互聯網市場已經被過度開發,而海外有20億-25億部智能手機的市場,容量是中國的3倍,競爭卻只有中國的1%,這是一個極其巨大的機會。”李濤覺得,中國互聯網公司未來肯定會走出去,但是時間差將是新巨頭出現的最佳時機。

在大公司,國際化業務普遍屬於邊緣業務,而國內業務的競爭又內耗嚴重。李濤認為,小公司聚焦一個點,做好海外市場,反而會獲得生機。

 

本地化定制
 

 

雖然看到了大勢,但是開拓海外市場並非沒有秘訣,否則就不會有那麽多公司鎩羽而歸。

李濤認為,全球化最大的障礙是文化,因此了解本地文化是第一件要做的事。他坦言,如果沒有在360的那段海外市場開拓經歷,恐怕自己也不敢下這個決心。

“在360的最後一年,我跑了幾十個國家,看到了很多在報告中永遠都看不到的細節。決定創業做APUS,巴西的一段經歷對我影響非常大。2013年年末的時候,我在巴西住酒店時,服務員還是用一部50美元的功能機,但是2014年年初,我再去這家酒店的時候,這個服務員已經換成了50美金的智能機,這是市場最細微、最直觀的變化,也是最明顯的風向標。”李濤說。

李濤如此劃分全球市場:中國是唯一一個8億用戶的市場,此外還有6個2億用戶的市場,分別是美國、俄羅斯、巴西、日本、印度、印尼。

為什麽印度有13億人口,卻只有2億用戶?他解釋道,“印度有嚴格的種姓制度,但是沒去過印度的人很難理解這意味著什麽,當你走進酒店的通道,發現有人隔著幾百米看見你,就會把頭低下,退到陰影里的時候,你才會明白,13億的消費人口完全是主觀臆想,這個國家有消費能力的實際上只有2億人左右,而且這個國家交通系統之差,地方保護主義之強,導致印度發展最好的互聯網公司是電商,而不是新聞門戶或者社交平臺,如果不深入當地,這些是永遠無法感知到的。”

了解本地文化之後,國際化第二步就是為當地做定制產品。這里值得註意的是,每個國家都有不同的文化、政治、特點,即便經濟發展水平接近、語言類似,如果單純地把項目在兩個國家間複制,結局肯定是慘敗。

在做本地化定制時,李濤堅決反對在每個國家開分公司,一是因為成本高昂,二是因為許多中國公司的海外分公司都設在華人居住區,不利於了解當地文化。

APUS目前大部分員工都在中國,但是卻把本地化定制做得很好。李濤說,他有幾個小竅門:首先,團隊中有20%是外籍員工;其次,產品在推出時支持25種語言,覆蓋面極廣;再次,APUS的切入點是工具類平臺,文化屬性不強;最後,是兩個非常重要的產品思想——網絡聚集效應和UCG。用“雷達”自動推薦App,而不是人工編輯;APUS為用戶解決好共性問題,個性化則由用戶自己完成,用戶之間也能互相提供數據。

展望未來,李濤認為全球互聯網將劃分為三大市場——美國市場、中國市場和新興市場。具體而言,美國做理論和概念的創新,中國進行本土化定制後賣到全球市場。“只有中國有足夠的人才和能力對全球200個國家進行本土化定制,美國文化太強勢,人才也不夠,新興國家普遍落後中國兩到五年,沒有能力完成這件事。”

 

做“走出去”的通道
 

 

目前,APUS的產品系列包括桌面、加速、消息精靈等多款應用,其中最出名的就是APUS桌面,APUS也常被定位為桌面公司。

李濤表示,APUS與其他產品走的完全是兩條路,桌面只是最表層的一張臉, APUS想做的是用戶系統。

“安卓本質而言是一個圍繞機器設計的操作系統,很少考慮用戶體驗。而蘋果的系統是以用戶為中心進行設計,稱之為用戶軟件系統,這是蘋果手機比安卓更好用的重要原因。APUS的本質就是在安卓系統上,重新以用戶需求為中心,設計了一套用戶系統”。

李濤認為有一個例子能非常通俗易懂地解釋APUS正在做的事情:“兩個人打官司,必須雙方都有一個代理律師,代理律師之間打官司。如果我直接面對對方的律師,親自去打官司,那我的結局肯定不好,因為雙方的知識構成和經驗完全不對等。安卓為什麽體驗差?就是因為用戶是直接面對機器的代理律師,也就是工程師為機器設計的操作系統。而APUS想成為用戶的代理律師,由APUS和操作系統交流,用戶只要享受最簡單的操作就可以了”。

APUS為了實現傻瓜化操作,對安卓系統進行了多種優化,例如通過對用戶App使用習慣的分析,將用戶最喜歡的App實時展示、自動分類,省去定期管理桌面的煩惱;通過基於地理位置和關系鏈的雷達功能,查看附近用戶使用的應用;此外還有移動搜索、單層桌面、壁紙UGC等特色功能。

“APUS能在海外這麽受歡迎,就是因為它小、快、簡單,在低內存手機上也能快速運行,滿足了大部分用戶的基本需求。”李濤說,“APUS成功最大的訣竅就是精準的產品定位,不靠預裝,也不花錢買用戶,實打實地用產品吸引用戶主動下載”。

截至2015年3月中旬,APUS用戶量已經超過1.2億,分布於北美、歐洲、南美、印度、東南亞等多個國家,而中國用戶卻只有不到50萬。

當下,李濤並未考慮要不要回中國,他的夢想是幫助更多的中國企業走出去。

衣錦還鄉是中國人的普遍觀念,那麽APUS下一步是不是要回國?對於這一問題,李濤顯得非常淡然:“衣錦還鄉是個比較狹隘的看法,我是把全世界作為市場,中國僅僅是全球大市場中的一個國家而已,不需要特別去考慮要不要回中國這件事”。
雖然對衣錦還鄉沒有什麽執念,但是幫助更多的中國企業走出去,卻是李濤的另一個夢想所在。


“我希望APUS能成為中國互聯網公司走出去的重要通道。雖然現在中國企業也能通過谷歌、臉譜、推特走出去,但這些都是美國人的平臺,中國人的平臺特別少。APUS希望能通過自己國際化的平臺,幫助中國企業走向國際化,為他們提供最好的幫助和資源。”李濤說這是他的家國天下夢。


 


 

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APUS 李濤 一億 海外 用戶 背後
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李濤:創業要悄悄進村,打槍的不要

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0602/156248.shtml

李濤:創業要悄悄進村,打槍的不要
楊潔 楊潔

李濤:創業要悄悄進村,打槍的不要

“天下武功,唯快不破”

文 | 楊潔

編輯 | 盧旭成

制圖 | 武曦

當別人發現時,你已經跑出去很遠。

曾有投資人告訴創業家&i黑馬,中國近幾年出現了一批“創業老炮”,比如瓜子二手車創始人楊浩湧,車和家創始人李想,58到家創始人陳小華,碳雲智能創始人王俊,跟誰學創始人陳向東,700bike創始人張向東,APUS創始人李濤……

他們共同特點是:年齡在30-40歲之間,有過成功的創業經驗,有豐富的人脈資源,強大的融資能力,富有創新力,他們已實現財務自由,二次創業的目的是為了用創新改造世界,是為了開創一個估值高達百億美元的新平臺……這批“創業老炮”的出現,讓中國創業水平甚至高於美國。

李濤是“創業老炮”的代表。

2014年5月,他離開奇虎360時,已有17年的互聯網從業經驗。他早年曾在3721做渠道,2009年又加入360,負責360手機衛士等無線業務,為360在無線端稱霸,立下汗馬功勞,2013-2014年又被周鴻祎調到國際部門,負責360海外業務。而在2014年4月底的匯報中,李濤預判中國移動互聯網企業在海外新興市場將大有可為,當年五一就遞交了辭呈。

李濤是準備好了的創業家。

趨勢判斷:國內移動互聯網市場人口紅利已沒,海外至少還有30億用戶市場沒有被開發,是千載難逢的機會。

財務自由:2011年360在美國上市,他作為核心高管之一,到2014年,也實現了相對的財務自由。放棄沒有兌現的幾百萬美元股票去創業是為了放一朵大禮花。

經驗積累:他在3721積累了渠道經驗,負責360無線積累和驗證了產品和技術經驗;

融資能力:他在360是被驗證過的人,360手機衛士和海外業務的成功,他一出來創業就獲得了紅點、北極光一億元人民幣投資,後又在45天內完成1億美金的B輪融資。

核心團隊:他在3721、360等公司任職時的老部下都成長為牛人,且願意追隨能不斷成事的他。

產品選擇:不做工具,做手機版的windows,不跟任何硬件捆綁,保持產品小、快,簡單,迅速獲取用戶。

競爭策略:他不但參與過3Q大戰,還跟國內眾多移動巨頭廝殺,早就掌握諸如“壓強原則”,唯快不破等競爭策略。

……

所以,李濤此次創業,是他17年的產品、管理、競爭等經驗的總爆發,所以他創辦的APUS才在短短2年時間里在海外獲取了9億用戶,公司估值超過15億美元。

以下為創業黑馬視頻節目《創業家》本期內容

↓↓↓

創業黑馬總編輯盧旭成對APUS創始人、CEO 李濤

點擊此處觀看采訪視頻

下面的內容根據創業家&i黑馬的采訪錄音整理,有刪減。

口述| APUS創始人、CEO 李濤

700萬美元的取舍

2014年,我放棄了700萬美元的股票,離開360自己創業。

在當時,中國互聯網發展已經接近了天花板,國內近10億用戶的移動互聯網市場已經快被開發殆盡,這意味著沒有新增用戶,沒有人口紅利,我們已經“走投無路”了。一條新路亟待被開發,但是我們該向哪里去?

當時有兩個方向可選,一個就是O2O。但我首先排除了它。我並不覺得這是中國的創新公司未來能走通的方向。事實上,中國的O2O浪潮只用了18個月,就結束了戰鬥。

那麽,還剩下一條路,我認為,就是國際化。

2013年第四季度,我去巴西,當時酒店的服務員用的是功能機。而當我第二年第一季度再去的時候,發現他的手機換成了智能手機。但他還是用它來打電話、發短信,就沒了。我就看他在屏幕上操作,刷來刷去也不知道該用它幹什麽。我那時意識到,移動互聯網要在海外爆發了。

像巴西這樣的國家,服務員都已經開始使用智能手機,新興國家的市場潛力開始釋放了。這時候,誰能在這些市場提供基礎的服務,誰就可以定義用戶的行為,誰就能決定這個互聯網未來流量的走勢。

全球有70億人口,我們估算大概互聯網用戶會達到55億-60億左右。而當時海外至少還有30億的空間沒有被開發,並且它們正在快速崛起。盡管獵豹已經在海外取得了不錯的成績,但這片巨大的市場,還能給更多的公司更大的想象空間。尤其是新興市場,它們比中國市場還要落後2-5年。兩年前在中國互聯網行業發生的事情,現在正在這些市場上演;這相當於你回到兩年前買彩票或者投註某一場比賽一樣,幾乎沒有不贏的可能。

但也正因為如此,我發現了一個問題:國內的巨頭,在那時對做海外業務都沒有太大的興趣。包括BAT,也包括奇虎360。盡管它們在兩年後的今天改變了想法,但當時,情況卻是相反的。

我想我能理解其中的原因。這些巨頭,95%的業績都在國內,它們無暇去看海外,是非常正常的。我認為它們這樣會喪失一個巨大的市場機會,但我不想錯過它。

38歲時,我決定辭職創業,自己出去做。我在國內互聯網行業已經工作了17年,國際化這條路,是我認為中國互聯網創業的第三次機會,而且這個機會比過去兩次都要更為巨大。對於我來說,這是個千載難逢的機會。這個行業中或許未來還有很多次機會,但對我來說,可能這就是最後一次機會了。再等半年我的股票就能拿到了,但再等機會就沒有了。

但我不是個做事“斷了後路”的人,我是很謹慎的。其實,我為了這次創業,已經整整準備了10多年。我認為我這次創業是順應了互聯網發展的時代“大勢”的。從公司的管理、營銷到產品和技術,我都實踐了自己的方法論,並且積累了一個好的團隊。如果說互聯網浪潮的前兩次機會中我都是在學習,那這次我認為我已經準備好了,可以去創業了。

提交辭呈之後,我開始快速地找投資圈的朋友來聊。我最先遇到的是紅點投資的David(袁文達),他聽說我辭職了,就說,你應該去創業,如果你創業了,我們就支持你。我們在聊的時候,北極光的鄧鋒也在旁邊吃飯,我們就互相介紹了一下。等我回到辦公室後,北極光就找來了。一周以後,紅點和北極光兩家決定,一起來投我。而當時,我們僅僅探討了要做海外、要做移動互聯網,對具體要做什麽產品,還沒有非常明確的想法。

從大公司出來創業的人,有一點優勢是,你的可信度是被實踐重複證明過的。紅點投資在早期也投資過360,他們看到了我在360做的所有的工作,包括移動和國際化業務。這一切都說明,我做事的方式是得到了很多次驗證的。我想,這是他們願意支持我的一個很重要的原因。

做手機上的Windows

接下來就是決定做什麽樣的產品。整個思考過程其實非常簡單。海外新興市場的移動互聯網發展比中國落後了差不多2-5年的樣子,那麽想知道這個市場上需要什麽樣的產品,你要先回顧中國互聯網走過的歷程。

而在我看來,整個互聯網領域,只有三種產品模式。首先,是流量入口模式,典型的案例就是谷歌、百度,PC互聯網時代的入口就是搜索,它們控制了這個就能吃20年。

第二種是內容經營模式。不管是網站還是手機APP,提供的新聞、小說、視頻、音樂還是一些小遊戲,都是提供內容給用戶,然後通過廣告收費。無論是早期的四大門戶、當年的遊戲和聯運平臺,還是現在的今日頭條、視頻網站,都是這種模式。

第三種是商業經營模式。我們今天看到的電商、O2O以及重度遊戲的運營,都是這種模式,向用戶提供服務並收費。

那麽下一步,你就去看海外的移動互聯網今天處在什麽狀態就行了。這些新興市場的PC互聯網比較落後,它們真正的互聯網時代是從智能手機開始啟蒙的,當時很多人在用第一部智能手機的時候,你能在這個國家選擇的商業模式一定是流量入口模式。只不過這個流量入口不再是PC時代那個簡單的搜索框了。

很多人會說,移動時代是沒有固定的入口的,每一個應用都可以成為入口。其實不是這樣的,真正的入口還是就那麽幾個:桌面、應用市場、搜索、瀏覽器、新聞、文件管理等。這些大的入口你控制住了,你其實就是控制住了用戶進入到移動互聯網的入口。

當想明白了這個,你就會知道該怎麽做了。類比到PC時代,就是我們做了一個簡化版的Windows+裝機必備,把它們All in One到一個項目里,給到用戶。

流量入口模式有兩個東西非常重要。一是流量,也就是要讓所有人都從這兒走;二是路標,也就是你要把流量導向什麽地方。這就是我那時候想做這樣一個產品的原因。

我們也可以換個角度,從競爭的層面來考慮這個問題。很多人理解的競爭是工具和工具之間的。比如社交工具和社交工具競爭,安全工具和安全工具競爭。但事實上,當市場進化到高級階段時,競爭形態也會演化成資源競爭,大家都在搶流量、搶用戶,產品形態完全不同的公司也競爭激烈,其實目的都是為了控制流量入口。

那麽,如果我再做一個工具,結果會是什麽?就是我給其他的工具留下未來的機會。所以,我要考慮,什麽情況下的產品會是具有排他性的?搜索引擎不行,瀏覽器不行,安全和社交也不行。但是系統可以。比如Windows就是天然排他的,一臺電腦不能同時運行Windows和DOS、Linux。所以你可以把APUS理解成,就是手機上的Windows。

我們做的,就是一個用戶系統。在我們的產品里,覆蓋了桌面、搜索、新聞、社交消息中心等,把這些功能集成在桌面上。

從這個層面上來講,我們和其他所有的工具,都不在一個維度上。這也是我們在20多個月的時間里,在海外一下子拿到了9億多用戶的原因。就像當初Windows興起,革了Dos系統的命一樣。

之前微軟和谷歌或許想過這樣做,但是他們在生態上的思路,也讓他們想把互聯網、軟件和硬件捆綁在一起。但是互聯網比軟件發展速度快、軟件比硬件發展速度快。把快的和慢的捆在一起,不會讓慢的被帶快,只會讓快的被拖慢。而我們不會捆綁任何東西,也不會做底層的操作系統。

“一力降十會”和“唯快不破”

在軟件更新上,我們是非常勤奮的。我們的標準是兩周更新一個版本,實際上大約不到兩周就會有一個版本。為實現這一點,我們現在是多線程開發,快速叠代。多線程開發的優勢,就是既能保證產品的版本快速更新,持續帶給用戶新的刺激;同時也保證了產品的品質,保證開發周期是足夠的。

其實這也是典型的中國式打法。中國的創新,實際上大多是在商業模式和用戶體驗上的創新,而美國則不同。中國是個過度競爭的市場,只要你一個產品成功了,那麽第二天你一覺醒來,會發現漫山遍野,到處都是和你一樣的產品冒出來了。這種情況下你怎麽保證自己的競爭優勢?我們的結論就是要“快”,做到快速叠代。

我從小讀武俠小說,後來也悟到,做任何事情,有兩個核心取勝的原理,尤其是在中國競爭環境下非常適用。

一個是“一力降十會”。在武俠小說里,如果你力量足夠大,可以壓得過任何技巧。把它應用到企業經營里面,就是說,當你規模足夠大的時候,你就可以建立起足夠高的壁壘,讓其他競爭者無法跟進。

另外一個,就是“天下武功,唯快不破”。

我在360時,就提出過一個“壓強原則”,也可以叫做“釘子原則”,就是做產品時,要快速建立壁壘。通俗點說就是“集中優勢兵力打殲滅戰”。你一定要在一個點上取得突破,建立起絕對壁壘,把潛在競爭者擋出去,從而給自己的未來創造一個更好的競爭環境。

在這一點上,APUS的做法,一開始就是“悄悄地進村,打槍的不要”,我們從2014年6月份開始創業時沒有放出任何消息。整個行業對我們產生認知已經是在10月,我們第一輪融資消息發布出來之後的事了。而就在這4個月內,我們完成了3000萬用戶的快速積累。當別人發現你時,你已經跑出去很遠了。

同時,我們也把我們在資本方面的優勢結合進來。我們第一輪融資1億元人民幣左右,很少有人在首輪融這麽多錢的。而我們這麽做,就是要把市場上的用戶獲取成本拉高。第一輪融完三個月後,我們就融了第二輪1億美元。到2015年的時候,單個用戶的獲取成本已經是上一年的3-4倍了。當然這也有不好的地方,那就是真讓很多人驚覺這片市場這麽大,他們也想做了。但我用這種方式,已經把我們和很多小公司的距離拉開了。這時如果你再進入我的賽道,會產生較大的成本,即使是上市公司,為了財報著想,也不願意進來了。

所以,我要集中所有力量,保持只突破一個點,那就是只做入口相關的;用我所有的資源,保證這條賽道是暢通無阻的。在APUS,我們不會做任何重度運營的東西。所有的增值服務、內容服務、經營性業務,我都不會去做,我會用APUS的生態去提供這些,和我們的合作夥伴合作,把用戶導給他們。

早期我們做海外業務,就是一個賽跑的過程。一定要註意兩點:其一,不要跟任何人纏鬥,打仗會讓你的速度變慢;其二,不僅要跑得快,還要應用壓強原則,讓別人不敢來追你。

APUS能有今天的成績,因為我們踩到了正確的時間點,抓住了出海最好的時機。現在,我說過的三種商業模式中,流量入口模式的紅利期已經快要過去。另外兩種模式的機會還正在最開始的發展階段。下一步,一些重度運營的產品,比如電商、遊戲,它們的出海時間窗也會到來。而它們的主打方向也是和內容相結合,通過運營獲得回報。

但這些將是和APUS現在的打法完全不同的領域。對工具類、用戶系統的需求,全球都是相似的,但內容不一樣,各個國家用戶都有不同的需求。你必須在當地找有優勢的合作夥伴,在不同的國家找不同的人來做。但這對很多公司而言,太重了。海外不是一個市場,而是一二百個國家,沒有人能在100甚至200個國家里不斷複制自己的成功。就算你能做到,也很難把握時間點。所以我不做重,我要做生態。我要和合作夥伴聯合,並且投資海外前沿的技術類公司。

在國際上競爭不能老想著跟巨頭競爭,去卡一塊市場,切記,永遠不要讓競爭進入到跟巨頭拼錢的狀況。你是創業者,你拼不過它們的。

李濤 APUS 創業 瀏覽器
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李濤 創業 悄悄 進村 打槍 不要
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