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兩岸三地:都是為美國人服務 Uncle Ray


2009-03-17  AppleDaily





 

國內Home Office的模式十分普遍,在深圳,不少人以住宅作為辦公室。筆者有一個基金客戶,他的辦公室在小梅沙某個超豪的別墅內,四面環海,風清氣爽,然而十室九空,保安員及清潔工人比住客還要多。

壟斷令葵涌碼頭失優勢

每 幢別墅盛惠1000萬元人民幣,中國有錢人真是多的是,聞說大部份買家都是國內高幹,有報道指,國務院前副總理習仲勳女婿,亦即現今國家副主席習近平大姐 夫,豪花1.5億港元現金在港島南區置業,以高幹約1萬元人民幣月薪,錢從何來?難怪幫農民爭取收地權益的維權律師,一個又一個被送進「秦城」,罪名就是 顛覆國家罪,亦即顛覆國家領導人的「荷包」。到小梅沙前,經過鹽田港,四周的道路十分混亂。鹽田港已成為葵涌貨櫃碼頭的最大競爭對手。香港的貨運業,自 97年後節節敗退,有評論指,由於葵涌碼頭一直被李家壟斷,政府又遲遲未能提供碼頭泊位土地,使費用被李家集團抬高,直接令葵涌碼頭失去競爭力。在中國的 政治體制影響下,官商勾結,政策向有權有勢人士傾斜,大勢所趨,無可避免。曾特首這位「媳婦」真難當。

美貿赤降 中出口挫

過 去幾十年,經濟學家一直擔心美國的外貿赤字,認為幾百億美元赤字,遲早爆煲。上星期美國商務部指,美國的外貿逆差降至6年新低。原來,美國逆差減少的代價 是全球,特別是中國的出口大幅下滑,工廠倒閉,失業率上升,溫總急急推出一浪又一浪的刺激經濟措施,天文數字的財赤。用清醒的頭腦想一想,大家到底還是要 看美國人的臉色,從鹽田港到葵涌貨櫃碼頭,原來都是為美國人民服務。Uncle Rayray.uncleray@gmail.com



兩岸 三地 都是 是為 美國 服務 Uncle Ray
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神码IT服务业整合完毕 郭为再施MBO


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-17/HTML_XO9NU4W71C1H.html


过去五年,对于柳传志指定的两位接班人杨元庆与郭为而言,是脱胎换骨的五年。当杨元庆在国际化道路上艰苦奋斗时,郭为则在产权改革的道路上上下求索。

继2007年引进软银赛富等战略投资者,对神州数码成功MBO,郭为个人持有神州数码10.29%的股份,成为公司第三大股东、第一大个人股东后,郭为的产权探索再次取得进展。

9月16日凌晨,神州数码控股公司(00861.HK) 公告,向公司主席郭为控股的北京神州信息,出售所持神州数码信息技术服务公司(以下简称神州信息)19.5%股权。

本次交易的价格因支付方式不同而不同,分期付款为4亿人民币,转让协议签署后90个工作日一次性付清则为3.28亿元。据神州数码有关人士告诉记者,上述价格为出让方神州软件与受让方北京神州信息双方协定的价格。

2008年5月,神州数码成立神州信息,这是郭为布局未来落下的一枚棋子。这家公司有两个使命:一是主导神州数码转型IT服务,整合神州数码现有软件及IT服务资源;二是独立IPO,实现公司价值增值的同时,回馈神州数码现在的高管团队。

神州信息成立时,引入了苏州创投与旗下投资公司华亿集团,此二者计划共投资5亿元人民币。按当时规划,采取“4+1”的投资模式,即先期投资4亿元,再投资1亿元。

记 者采访获悉,首期4亿元于去年神州信息成立时即已经到账,苏州创投与华亿集团因此获得了神州信息23.25%股份,神州数码控股的全资子公司神州软件公司 持有余下76.75%。神州数码一位负责人告诉记者:按原计划,余下1亿元到账后,神州软件将继续减持,苏州创投与华亿集团将增持。

经过此轮交易后,苏州创投与华亿集团持股比例不变,仍为23.25%,神州软件持股比例降至57.24%,北京神州信息持股19.51%。

北京神州信息是神州信息管理层注册成立的一家公司。其中,神州数码董事局主席兼CEO郭为是控股股东。除郭为外,还有另外11名自然人,均为神州信息管理层。

业界最关心的是经过此轮交易后,郭为个人在神州信息中持有的股份。上述负责人称,因为还有一些法律程序需要走,北京神州信息公司的自然人股东及持股比例目前还无法公布,法律程序完成后,将专门公布。

按公司原来规划,神州信息将独立IPO。此轮交易十分重要,因为以郭为为首的管理层持有神州信息股份是独立IPO的关键步伐。

IPO之前的另一步骤是重新组合旗下资产,目标是将现上市公司神州数码控股公司内的IT服务业剥离,整合进入神州信息。上述负责人告诉记者,此整合已经基本完成。

2004年,根据麦肯锡制定的战略,郭为战略调整为“三级火箭”:分销、系统集成、IT服务分别作为短中长期业务重点,短期为长期打基础。按照郭为当时的计划,根据未来发展:软件IT服务独立上市,做中国的IBM。

2008年神州信息成立时,旗下业务包括神州数码管理系统有限公司、思特奇信息技术股份有限公司、广州新龙科技、国信北方网络等。近一年来,神州数码已经展开一系列运作,将神州数码IT服务,软件外包与自有品牌服务装入神州信息。

已经整合的IT服务包括神州数码与Emerging、Kaloke合资的金融咨询公司,与日本GE、TIS合资的软件外包公司;软件外包服务公司包括神州数码在线科技有限公司(与软银合资)、神州数码网络系统有线公司,自有品牌业务包括神州锐行服务。

 

经过此轮交易,郭为“定调软件与IT服务战略,剥离旗下子公司分拆上市”已经全然清楚。而通过北京神州信息公司,回馈高管团队的路线也已十分明晰。为了实现这一切,郭为至少花了五年。



神碼 IT 服務業 服務 整合 完畢 郭為 再施 MBO
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服务夕阳人群的朝阳产业


http://www.p5w.net/newfortune/cy/200912/t2730744.htm


 AMED:“家庭+养老院”养老模式

  成立于1982年的美国养老服务机构Amedisys(以下简称AMED)一直以收购积极扩张,形成了“家庭+养老院”的服务模式,并通过一整 套IT体系以及服务项目和流程的标准化,在不断降低成本的同时,大大增强了其模式的可复制性,为进一步收购扩张构建了良好的系统基础。2008年,美国医 疗及护理机构的利润纷纷下降,AMED借机逆势扩张,通过新建和收购新增医疗服务机构174家,将其旗下机构的总数提升至528家,收入规模也相应上升了 70%,达11.87亿美元。不过,扩张也给公司的经营带来一定压力,2008年,由于新收购的家庭代理机构平均上门访问成本比原有机构高11.11美元 /次,以及新员工培训、收购融资的利息等成本支出,AMED的净利润率拉低到7.3%,较上年下降了2个百分点。不过,这一数字仍是行业内其他上市公司的 3倍左右。

  AMED的CEO威廉·博尼(William borne)从小不知道什么是害怕,在十几岁的时候经常去猎取鳄鱼以及参加摩托车大赛。大学毕业后,他当了一年护士。1982年,他靠抵押贷款创办了AMED。
刚开始公司只有2项不相关的业务:清洁与医院财务顾问。在一次推销业务时,医院院长拒绝了他:“我们不需要理财建议,只是需要一个急诊科的护士。”博尼 于是就承担了这一职位,但在工作过程中他发现,很多慢性病病人其实并不需要住院,在家里也可以进行恢复疗养,这无疑是资源的浪费。在一个病人的劝说下,他 开始开拓家庭健康护理业务。事实上,老人去养老院必须放弃自己熟悉的住处、社交圈子,而且在养老院将目睹身边的朋友一个个离去,对他们也是巨大的精神压 力。因此老人更倾向于在家中养老。而对于养老服务机构来说,让老人在家里养老也将节约一笔巨大的设施建设费用。
彼时,其公司规模还非常小,银行也不敢再贷款给他。1993年,博尼终于通过一个创投筹集了部分资金,并在1994年借壳上市融得大笔资金后,建立了一整套医院的设施去支撑公司的家庭护理业务,包括外科手术室、实习医生部门等。
1997年,博尼发现这个模式增长太慢,无法突破,于是劝退原来由众多医疗专家组成的董事会,招聘各行业专业人士以搭建新的组织架构,其中包括会计公司 的负责人、上市连锁酒店的CEO、兼职金融教授、健康护理公司的顾问等,开始将业务中心全面转向家庭健康护理业务,并且计划采取连锁的方式扩张。
1998年,美国出台新政策,削减了一半的家庭护理补贴,AMED的收入也相应下降了2/3,这使博尼的计划更加难以实现。在随后的三年中,美国1/3 的家庭护理机构倒闭。就在这段时间,博尼做了当时被公认为疯狂的事情:出售稳健盈利的医院,以1000万美元现金以及1400万美元有息票据,买下了美国 一家家庭护理机构旗下的83个家庭护理中心,而票据的利息竟高达7.5%。这笔交易让他获得了“疯狂卡金”的外号。其后,博尼将收费标准由按固定加提成的 方式调整为按疾病的种类和性质收费。事实上,如果按前一种收费方式,家庭护理机构为了赚取更多利润,会更多地拜访病人,必然会增加一些不必要的支出。通过 这一系列调整,AMED的市场占有率大大提高了。再加上出售了医院等资产,AMED实现了轻资产模式,并迅速以收购的方式扩张,很快重新实现盈利。
 
家庭+养老院模式
   通过第一轮的转型和扩张,AMED形成了“家庭+养老院”服务的模式,并以家庭养老作为主营业务,为客户提供上门服务,不但降低了经营成本,而且更易于 招揽客户。AMED提供的家庭养老服务一般以预防疾病、调养慢性病为主,以治疗为辅,所以公司针对各种老年常见疾病,如心脏病、糖尿病等,编写了不同的防 治规范,由员工教给客户,有效减少医护人员的出诊次数,从而降低了运营成本(AMED的主要开支项目—医护人员工资与出诊次数挂钩)。再加上利用社工服 务,AMED也减少了一大笔开支。
由于AMED的主要客户是83岁上下的老年人(图1),通常患有一些严重疾病,需要专人看护,于是公司旗下 的养老院就承接了这部分客户的养老服务,让他们每年至少有一个月时间在疗养院里度过。因此,以“家庭+养老院”的养老模式,AMED能够提供客户养老过程 中的所有服务,从而绑定了客户。根据美国家庭护理及养老院协会的预测,在2015年以前,养老院将每年以9%以上的速度增长,显然,养老院也将为AMED 提供一个互补的增长机会。随着客户年龄的增大,他们会更加需要疗养院,所以AMED将疗养院看成是一个更加重要的增长点。2004年,其疗养院和家庭代理 机构的数量比是1:56,2008年则提高到了1:10(图2)。




而且,公司87%的用户都用医疗保险付账。这部分病人并不是非常在乎费用的高低,也不会特 别在意付款时间。由此,公司于2008年将服务价格上调了9%,每60天的家庭护理疗程平均需要2270美元。同时,公司通常收取第一个疗程60%以及后 续疗程50%的预付款。所以AMED不但利润率高,还可以从医保机构获得预付金并将其用于扩张。而且从医保收回余款的风险也比较低。数据显示,虽然 2008年公司只有13%的业务是由私人付钱,但这部分占应收账款总额的72%。


  建立网络辅助系统
降低成本的同时提高服务水平

AMED1994年在纳斯达克上 市,2003年收购了一家IT企业—BeyondNow Technologies,开始构建一整套基于互联网的养老服务运营体系。2004年,这一系统获得广泛的关注,而BeyondNow Technologies也多次跻身《福布斯》、《财富》、《商业周刊》等各大媒体的年度成长最快公司排行榜。
这套系统大幅提高了公司的效率 并降低了成本。通过这一系统,患者将约诊时间提交到AMED的管理终端,然后由总部统一协调和安排医生出诊路线,并把病人过去的病历发到医生的笔记本电 脑,这样医生可以迅速而准确诊断病人的病情,更有效率地开展工作。其年报数据显示,AMED新收购的医疗机构由于还没有纳入这一系统,所以这些机构的家庭 护理人员单次访问成本达97.73美元,较其原有家庭代理机构的68.74美元高出42%。而且通过这个系统,老人可以随时跟医生在网上交流自己的病情, 发生紧急情况时,还可通过“护士呼叫系统”寻求帮助。这个系统成为AMED削减成本的有效手段:通过适当的培训和网上沟通,可以减少医生出诊的次数。目 前,AMED一个疗程(60天)内医生上门的次数从19.5次降低到了17.5次。
另外,IT技术的采用,也大大提高了AMED的服务水平。 例如,通过网络系统,其可方便地对当地客户的年纪、饮食习惯等进行统计,为客户提供更加贴心和个性化的服务。此外,例如AMED建立了一套客户健康风险管 理系统,收集该地区的客户状况,并且对这个地区未来的发病率进行计算,最后对在这个地区建立什么样的分支机构,需要建立多少个,具体建立地点等信息进行决 策。
当然,AMED在网络辅助服务的投资上也非常在意成本,博尼说:“我们要成为第一个移民,而不是探路者。”


  标准化运营,提高业务的可复制性
  随着规模的扩张,对业务和管理的可复制性要求也越来越高。AMED通过对各主要服务项目和管理的标准化,来提高可复制性。
AMED的标准化运营贯穿整个过程。一开始,老人由他们原来的主治医生介绍到AMED进行家庭护理,然后由该主治医师和公司工作人员共同对老人进行诊 断。针对老年常见病的家庭护理,AMED设立了若干个“护理管理程序”。以“Heart @ Home”为例,基于病人自我照顾的能力、饮食、运动习惯以及早期发病迹象等,AMED设计了不同的治疗方案、收费标准,降低了护理时的难度,所以新员工 只要经过简单培训就可以上岗。最后,再由AMED与医疗保险统一收取尾款。而在养老院方面,根据病情严重程度的不同,AMED也设计了几种不同的治疗护理 程序,以提供针对性的服务。
在对服务项目的流程实施标准化的同时,AMED还针对老年人对服务态度要求非常高的特点,实施了“零容忍政策”, 并成立了由CEO、CFO、COO等高层联合组成的执法委员会,随时了解客户对服务态度的评价,共同监督这一政策的实施情况。而且还设立了一个首席执法官 的职位,由曾从事过检察官的人担任。这些措施对其品牌的树立也大有帮助。
标准化作业最终是靠员工来执行的,所以AMED非常重视员工培训,力图通过培训让每一个员工都成为标准化流程的最佳执行者。在每两个星期举办一次的新员工培训会上,博尼都会出现。另外,AMED还会定期对员工的标准化熟悉程度进行测验。

  快速扩张巩固领先优势
  虽然自建服务网点的投资回收 期只有一年半到两年,但是以收购的方式扩张,可以获得更快的发展速度,因此AMED更加热衷于收购。2004年以来,公司开始了新一轮的扩张,仅2008 年一年,就新增了174家服务机构,其中新开设35家家庭代理中心和5家养老院,通过收购获得120家家庭代理中心和14家养老院。在收购而来的机构 中,92个家庭代理机构和11个养老院来自于对另一家家庭护理巨头—TLC健康护理服务公司所有股权的收购,这也是公司成立以来最大的收购案。
为了最大限度地发挥协同效应,降低收购后的整合成本,AMED的一项策略就是不与当地领先的医疗机构竞争,而是将其收归麾下。而且借助收购区域内最大的 健康护理机构,AMED可以快速地得到当地的主要客户、优秀员工以及医疗设施,并且迅速成为当地最有影响力的健康护理机构。2009年10月,AMED宣 布收购新泽西州最大的哈肯萨克市大学医疗中心(非盈利性质),以较低成本掌控了这家拥有超过7200名员工的医疗服务机构,其服务覆盖人群达150万人, 其中20万人是超过65岁的老人。
在经济发达、人口密集的地区发展,不但让AMED获得了更大的市场空间,也使其家庭养老服务更有竞争力:在 这些地区,AMED可以更高效地整合服务网络,提高医生的出诊次数,充分发挥标准化流程的效果,获得更高利润。所以AMED一般都是在人口密集的地方进行 扩展,为了减轻竞争压力,它先收购其中的佼佼者,然后再在该地域逐步补充建立新的分支机构,以达到一个高效率运转的系统。
通过扩张,AMED的规模迅速膨胀。截至2008年年底,其旗下家庭代理机构达到480家,较2004年的112家增长428.57%,年复合增长率为43.88%;养老院也从2004年的2家迅速增长到2008年的48家(图2)。
伴随机构数量的增长,其收入规模也大幅提升。2008年,AMED营业收入达11.9亿美元,较2004年的2.27亿美元增长了4.24倍;净利润达8668.2万美元,较2004年的3337.8亿美元增长1.6倍(图3)。



规模的扩张不但迅速提升了公司的品牌知名度,而且在一定程度上有利于整合资源,更高效地为 客户提供服务。资料显示,其每个家庭护理人员每日访问客户的次数从2004年的1次左右增长到2008年的接近2次,而且通过标准化运营显著降低了每次拜 访的成本。而很多服务项目的成本,比如健康规范的制作、支付系统的建设等,都是固定的,业务的扩大也会使这些边际成本迅速降低,从而获得更大的利润。消化 完2005年收购的近百个医疗机构后,2007年的收入增加了约29%,净利润增加了70%。
不过,2008年AMED的扩张步伐迈得过大,考验 其进一步整合资源的能力。2008年,AMED旗下机构增加了174家,较上年增长49.15%。而收购的巨额资金需求给公司带来了一定的财务压力。 AMED以“现金+应付票据”共计4亿美元收购TLC的全部103家机构,而收购现金来自多种渠道,除了公司自有资金外,1.5亿美元为新获得的长期贷 款,0.5亿美元为循环授信,另外1亿美元来自发行高级债券。这无疑吞噬了公司的大量自有资金,2007年底,其持有的现金为5620万美元,而2008 年底则只有280万美元,只有上年的5%。
同时,收购也令其资产负债率迅速提高。2005年,AMED收购了8家连锁家庭护理机构,家庭代理 机构数量从112家增加到了208家,资产负债率从25.7%上升到了43.4%,而销售净利率就从14.7%下降到了7.9%。在加快规模扩张的 2008年也出现了同样的情况,公司资产负债率从2007年的23.7%迅速攀升到47.5%。
而且由于新收购的医疗机构还难以即时发挥协同 效应,拜访病人的成本居高不下等,拖低了公司的利润率。2008年,AMED新收购的家庭代理机构平均每次上门的访问成本比原有机构高11.11美元,这 一微小的区别直接导致其成本上升了2千万美元。另外,培训新员工、安装AMED的系统也有一定的投入,达930万美元;收购TCL的外部融资付出的利息成 本高达1580万美元。这些成本支出使其净利润率下降到了7.3%,较上年下降了2个百分点。不过,这一数字仍是行业内其他上市公司的3倍左右。
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多种融资手段助力扩张

  即使是在发达国家,老年市场仍是一个新兴市场,很多企业无法达到规模效应。而且开办养老院的利润空 间并不大。2008年,美国绝大多数上市的养老企业都严重亏损。在这个微利的市场里,社区的建设时间长,回收投资成本的时间更长,而且风险也很大,但由于 看好“婴儿潮”即将老龄化这个巨大的市场,很多养老企业不惜代价进行扩张。而在如何解决扩张的资金上,美国最大的两家连锁养老企业为我们提供了两种思路。
一是美国最大的养老企业布鲁克代尔老年关怀(护理)公司(Brookdale Senior Living Inc,NYSE:BKD,以下简称BSL)的高负债模式。2006年,其付出33亿美元巨资收购American Retirement Corporation,而当时公司本身的总资产只有16亿美元。而其采取的融资手段就是利用长期负债获得资金,在44亿美元的总资产里面,22亿美元是 长期负债,而总负债也达到了34亿美元。其长期贷款的平均利率是6.02%,平均期限是4年。
另外一种是日出老年关怀(护理)公司 (Sunrise Senior Living Inc,NYSE:SRZ,以下简称SSL)的REITs模式。SSL利用关联的Sunrise Senior Living REITs(现已被VENTAS INC.收购)置地,然后与其签订长期租赁合同。依托这种模式,SSL实现了轻资产运营,将版图从加拿大扩张到了美国、英国及德国,并将在异地开设分支机 构的风险一定程度上转嫁给了REITs。但在金融危机下,REITs模式的“双刃剑”特点就突出出来了:高负债模式在遭遇危机时可以从折旧当中获得现金 流,BSL得到了2.85亿美元的折旧,经营活动产生的现金流得以保持在1.36亿美元,而Sunrise该项则是-1.23亿美元,财务压力非常大(图 1、图2)。




从本质上来说,养老院是个特殊行业,既有营利性,又有福利性,回报率相对较低,投资回收周期长,但管理又比较复杂,在这个行业的扩展经常需要借助金融工具的帮助。


 

  巨大而分散的市场

  AMED的成功跟其所处的行业有很大关系。美国统计局的资料显示,2004年美国65岁以上的人口数量为3630万,随着二战后“婴儿潮”时期 出生的人于2011年步入老年期,2050年65岁以上人口数量将增加一倍多,达到8670万人。这无疑将带来一个潜力巨大且需求稳定的养老市场。
家庭护理的市场前景更为广阔。根据美国联邦医疗保险与医疗补助服务中心的精算师估计,到2017年,美国家庭护理的支出将达到650亿美元,从现在占 GDP总量的15%增加到20%。美国《企业家》2002年的调查显示,很多患有长期疾病或者是残疾的老人都依靠所在社区内的义工提供帮助,而且这也是他 们中超过七成唯一接受过的服务。
旺盛的需求使得家庭护理机构的投资回报非常高。以AMED为例,新开一个代理机构只需要25至35万美元,一年半到2年的时间内就可以全部收回投资,而且从开业的第二年开始,每年的收入就可以达到150至200万美元。
由于护理机构进入门槛很低,所以这一市场也孕育了众多的护理机构,在全美有超过9800家,其中超过93%都是私营性质,而且绝大多数都是地区性的单一小机构,这也为AMED提供了更多的收购机会。
AMED在美国的成功也为中国的养老企业提供了一些可借鉴的地方。根据联合国提供的数字,目前,中国60岁以上的老人占中国人口总数的14%。2050 年,中国老人总数将达到3亿,大大超过美国当时的8000多万。而现在,中国的一些地区已经开始进入老年化社会。上海60岁及以上户籍老年人口已突破 300万,占户籍人口将近22%,老龄人口的比重接近全国平均水平的2倍。


 

  中国市场多种养老模式萌芽


中国的养老模式处于试水阶段,缺少规模化的养老服务机构。和西方国家不同的是,中国相当一部分老人进入了“未富先老”尴尬境地,所以除了海南岛等地出现了西方的那种避寒避暑养老外,很多机构或企业创造出了各种具中国特色的养老模式。


  利用土地流转模式进行养老
  2008年10月,首家农村产权交易所在成都挂牌,当日签订的第一批土地流转合同中,就有一例是由成都山水怡养投资管理公司(以下简称成都山水怡养,或公司)利用农村流转土地开发养老社区。
成都山水怡养与沂水村签订了一个三步走的项目:第一步,公司与全村每家每户签订“同意土地流转”框架性协议;第二步,由公司开发建设“国际(成都)山水 怡养美地”,主要为成都市的中老年人提供居住、休闲、医疗、配餐等养老服务,该中心可容纳2000人入住,预计可以解决当地500人的就业;第三,采用同 样模式,继续开发生态农业等项目。
项目运作之初,成都山水怡养以每亩宅基地折合7万元、每亩土地承包经营权折合3万元股份的价格,取得10% 的村民土地70年使用权,同时为农户新建地震后的永久性住房。另外,以每亩350公斤大米市场价作租金,租用老百姓的土地,这部分占全村总土地数量的 90%。项目建成之后,签协议的村民以土地承包经营权或者宅基地使用权入股,通过评估定价后,正式成为公司的股东,享受分红。
在经营模式上, 该公司也进行了一定的创新,客户自由选择购买1-70年的怡养居住权。当住宅项目建设好以后,再反哺农业,雇佣当地的农民发展生态农业,甚至由老人承包一 小片菜地,在农民的帮助下进行耕种。当地廉价的劳动力也大大降低了项目的成本(2年前,彭州沂水村村民人均纯收入仅为2800元)。


  老人“农家乐”
  位于成都近郊的青城山、银厂沟、白水河等景区迎来了成群结队前来消夏避暑、度假 休闲、疗养保健的数千名成都老人,也使这一带成了成都市内老人的“养老部落”。这些“养老部落”分三种居住类型:一是候鸟型,每年夏天居住3-4个月,这 种类型超过60%;二是定居型,除过年过节或单位组织活动外,平时都住在这里,一年要住8-10个月,这种类型超过30%;三是疗养型,主要是大病初愈后 到这里疗养康复。成都近郊“养老部落”的出现,说明养老方式正呈现多元化,这种回归田园的模式,是丰富老年人精神生活的一个有益探索。
另外, 上海附近的崇明岛、天目山、苏州、安吉等地区也都在发展这种农家养老模式,环境更适合老人居住,而价格比上海最简陋的养老院还要便宜,一般老人将自己在上 海的房子出租,就足以支付租金。其中崇明岛项目是由上海巾帼服务中心和舒锦、顺基、妙心、来邦等家政公司发起的。在一个农家家里会安置数个老人,每个老人 都有独立的房间。如果老人有什么病痛,就由附近的医院负责解决。


  德国慈善机构在中国改变经营路线
  德国的社会福利企业—奥古斯汀在德国拥有22家护理机构,接纳了7000多位老人在那里安家,另外该公司还提供其他服务,如学校,有障碍儿童治疗机构等,拥有4000多名专业员工,秉承基督教的价值观念,是一个慈善组织。
如今,其旗下奥古新诺上海颐养中心已在上海国际医学院落户,目标人群为家庭管理资产超过10万美元的富裕家庭、上海的华侨、中国海外留学生的父母和跨国 企业外籍主管人士的父母。中心计划分两期建设,一期工程总规划建筑面积85000平方米,提供500套公寓及相应配套设施。二期工程预计提供750套公寓 及相应配套设施,并同时兴建奥古新诺商务总部和培训基地。整个中心项目预计总投资额为9.4亿元,在2010年世博会前建成并投入运行。但由于土地审批等 问题,整个项目建设有所延误。
颐养中心的设计全部由德国著名设计事务所担纲。另外,为了更好地提供老人的健康服务,中心与其他医疗机构达成合作关系,其中包括上海国际心脏医院、上海医药研究所、德尔格医疗,而且还计划建设一个茶叶和养生方面的研究中心。
与奥古新诺合作的龙君置业公司相关负责人表示,目前世界500强企业大多已在上海设立中国总部,从学校教育到餐饮娱乐也都形成了一系列的高端配套服务, 而在养老面却仍是空白。因此,奥古新诺作为“目前独一无二的外资高端养老院,拥有非常广阔的市场潜力和机会”。不仅仅是上海一地,广州、青岛、大连、北京 等城市都有外资介入养老院产业的身影。■



 专家点评
长安私人资本管理合伙人
姜山


  新从业者如何选择切入点?
刚刚过去的夏天里,笔者陪父母考察了北京两家现下最知名的养老园区。两家的设施新旧、服务水平、管理理念 自有差异,但均是以地产开发经营为核心的模式。父母面对投入高额地产型投资才能获得准专业养老服务、抑或留在条件更优越的家里而得不到专业服务的“两难” 选择,以“岁数不太大、等两三年再看”的托辞将问题搁置起来。
AMED案例的价值在于,为致力发展“家庭养老+疗养院/养老院养老”模式或纯 “家庭养老”模式的从业者提供了成功创造价值的信心,以及一整套从创业到规模经营、再到资本市场的“内外兼修”的经验与教训。个中妙处主文阐释得清晰完 整,笔者不再重复,唯希望结合国情提出若干看法。
致力“走出去”设点入户提供养老服务的从业者,将面对一个巨大而分散、门槛低但短期内难以做精的市场。在这样的市场中,首先要做的莫过于对细分市场的定位与选择:哪个群体是“未富先老”的老年大众中最有自身或家庭支付能力、或被医保覆盖的部分?
配合细分市场定位,从业者需找到行之有效的客户获取策略,如针对愿为父母支付养老服务的富裕子女营销,再如针对政府医保覆盖的行政、企事业单位退休群体“团购”式营销等。
在上门入户与中心疗养/养老院之间找到最佳的“Point of Sales”,或立足社区,对存量老年站点资源利用整合。
建立“Hub and Spoke”结构,社区养老站点为中心疗养/养老院提供客流并分担工作量,保有一定实物资产量,以利在现有环境下获得长期稳定的融资。



 国泰君安
杜文君


  支撑产业健康发展的基础是养老市场
2050年,中国的老龄人口将达到总人口的1/3。现阶段,中国养老服务呈现典型的“哑铃状”特 征,一端是政府提供基本服务的传统养老院,依靠政府财政支持以维持运营;一端是越来越多外资投资的机构,通过高投入高收费的形式实现盈利。而面向大众的专 业化服务机构非常匮乏,而且与市场需求也有很大的错位。老年人对养老机构服务需求大、增长快、要求高与全社会养老机构数量少、质量差、增速慢之间的矛盾日 趋尖锐,未来将有越来越多的民间资本参与到投资和运营养老机构中来。
民间机构投资的盈利性,依赖于更成熟的养老市场的形成。当前的养老市场仍以他 人购买力为主,即主要由下一代来产生购买力。未来十年到二十年,养老市场将逐步过渡到自我购买力市场,老人将主动购买养老服务。就像西方国家一样,老年人 比年轻人有钱,自我购买力非常强大,在吃穿住行上的需求和差异与年轻人区别并不是很大。有了这样的基础,养老产业的投入产出就有了保障。
AMED公司的“家庭+养老院”养老服务模式,非常值得中国学习和借鉴。中国是一个非常推崇传统孝道的国家。在相当长的时间内,老人进养老院养老是一般民 众不容易接受的。这一养老模式很好地解决了这个问题,将使市场需求极大地释放出来,为养老产业的规模化经营提供客户保障,有利于鼓励养老机构在构建IT体 系以及服务项目和流程的标准化方面的投资,从而催生规模化企业的诞生。
2008年上映的歌舞片《妈妈咪呀》,给我留下深刻印象的并不是里面众多的明星,而是小岛上养老院里老人们年轻鬼马的心态、载歌载舞的快乐气氛。或许这就是值得憧憬的未来中国养老市场前景吧。


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服務 夕陽 人群 朝陽 產業
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ERP收购战潜台词 转型服务进行时


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-28/1MMDAwMDE4Mzk1Mw.html


ERP软件的下一步向何处去?

经过十余年发展,本土ERP软件企业走过“跑马圈地”的初级阶段后,近期纷纷通过各自的动作,给出了一 个不约而同回答:向管理服务转型。

依靠提供服务赚取利润已经是国际软件巨头通行的做法。不少业界人士表示,后金融危机时代,包括制造业等传 统企业的信息化已经进入到一个更为专业化、平台化的阶段,ERP软件厂商应该适时而变。

作为向服务提供商转型的重要一步,ERP软件厂商同 时开始强调“走行业化道路”,更有针对性地向各个行业进行渗透,并为此大举展开并购。据记者不完全统计,仅今年上半年,在ERP软件行业发生的并购就达5 起,收购金额近6亿元规模,其中又以用友、金蝶等一线ERP厂商为主。

向服务转型

6月初,一个 号称仅高端会员参与的“金蝶明珠会”在深圳成立。包括金蝶董事局主席徐少春、招商银行行长马蔚华、格力电器总裁董明珠等500多企业高管均在俱乐部成立仪 式上露面,并宣布加入俱乐部。

该俱乐部由金蝶软件等公司发起,旨在为会员提供高端增值服务,帮助会员企业提高企业形象。在行业人士眼中,它 与金蝶软件近期执行的一项重大战略转型相关。

金蝶公司近日成立了独立于软件事业的一级部门——咨询事业部。该事业部面向销售规模在10亿元 以上的大中型企业,主要为集团公司提供包括管控、战略、IT、供应链等在内的咨询服务。

与此同时,金蝶公司与IBM合作进行的一个有关与 “服务”的项目也浮出水面。据金蝶集团的CFO陈登坤介绍,IBM将针对金蝶提供的相应软件及解决方案成立一个专业实施交付团队,为客户提供软件交付之后 的系列服务。

通过咨询服务事业部提供前端咨询服务业务,通过与IBM合作满足后端客户服务需求,“两条腿走路”策略开启了金蝶公司由产品公 司转型服务的大幕。陈登坤表示,目前服务创造的营收占金蝶总收入不足10%,公司希望通过一个阶段努力,服务收入的比例超过50%。

事实 上,选择向服务提供商转型的并非只有金蝶一家。在近日举行的大连软交会上,用友集团总裁王文京说,对应着客户和市场的变化,国内软件企业也在从销售标准化 软件本身向软件服务转型,用友也不例外。

与此同时,另外一家在制造业领域占据较大份额的ERP厂商鼎捷软件也在近期举办的相关信息化论坛上 大谈应用服务的重要性。该公司总裁修俊良接受记者采访时说,对于ERP行业而言,咨询是很重要的功能。对于进入咨询市场的方式,他认为,这个市场上有很多 合作伙伴,鼎捷不会采取与金蝶类似的方式进军服务市场。但是,从产品导向到客户应用价值服务导向是大势所趋。

后金融危机时代的信息化

事 实上,不少ERP软件公司两年以前已经看到这一趋势并提出转型服务的口号。但是,从实际的商业运营角度看,国内ERP厂商仍然处于“价格战”、“渠道 战”、“地盘战”的初级竞争阶段,对服务的认识也较为简单。

不过,随着金融危机的爆发,越来越多企业希望借助信息化手段提高效率。有业内人 士认为,对ERP软件已有应用的公司提出了新的信息化需求,这使得ERP厂商原先单纯卖产品的策略开始失效。

鼎捷集团研发总裁周忠信认为, 企业信息化有三个阶段,第一阶段的目的是为得到数据;第二阶段是通过软件协助作业标准化;第三阶段则是帮助企业进行趋势预测、商业智能管理等战略层面的决 策管理。金融危机以前,大部分企业使用ERP软件的目的都停留在第一或第二阶段,但是随着经营环境变化不确定性加剧,越来越多企业对信息化的需求在“升 级”,即开始向第三阶段发展。

正是这种客户意识和需求的转变,促成了ERP厂商集体转向服务的洪流。不过,对于向来以产品为主导的本土 ERP厂商来说,为用户提供服务意味着不仅要懂软件,还要对客户的运营、管理有深入了解,能够组建起足够成熟、专业的服务队伍,其本身面临巨大挑战。而另 一方面,向来擅长服务的国外软件公司,也在加大对中国市场的渗透力度。

“其实我们已经发现情况有了一些变化。”金蝶软件咨询事业部总经理曲 海燕说,国内软件经过十多年发展已经能够满足客户的基本需求,越来越多的企业提出需要个性化的贴身服务。

收购的潜台词

修 俊良认为,软件的销售商转变为服务商,软件产品必须从过去单一功能转变为一体化效益提升平台。也就是说,ERP厂商必须从过去一个通用型的软件转型为深化 行业应用软件。

正是基于对这种趋势判断的共识,ERP软件厂商都开始加大对行业解决方案的投入。而通过收购方式加快向各产业纵深布局,成为一线ERP企业首选。

以 用友公司为例,该公司近日出资4.91亿元收购英孚思为100%股权,英孚思为是从事汽车行业应用软件和解决方案的知名公司。在过去2年间,用友软件一举 并购了10多家公司,合计斥资超过6.5亿元。王文京表示,未来用友还将不吝资金继续积极寻找适合并购的企业。

另一家ERP巨头金蝶软件也 不甘示弱。今年1月22日,金蝶斥资2000万元收购了国内房地产行业软件厂商深圳市嘉码信息系统有限公司。3月2日,该公司又斥资2100万元并购国内 PLM专业软件厂商广州普维科技有限公司。据金蝶透露,其今年用在收购上的预算将达到1亿元规模。
ERP 收購戰 收購 潛臺 臺詞 轉型 服務 進行時 進行
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海尔电器收购海尔物流 欲向服务业转型

http://www.yicai.com/news/2010/09/407280.html

海尔电器(01169.HK)总经理兼执行董事周云杰昨日在香港记者会上表示,未来将努力由制造业向服务业转型,公司将积极拓展三四线城市网络以推动业务增长。

据悉,海尔电器8月末以7.63亿元人民币收购了青岛海尔物流有限公司全部股权,完成收购后,后者将成为海尔电器全资附属公司。事实上,海尔电器在8月底有两项重大变动,除收购物流公司外,还与母公司青岛海尔旗下子公司海尔股份达成7.866亿港元的可换股债券认购协议。

联想到今年以来公司一系列股权变动与内部资产重新配置,业界普遍关心海尔电器的战略发展方向,特别是是否会步联想等企业后尘,从制造业转向资本控股 与投资业。就此,周云杰向《第一财经日报》表示,公司目前并无考虑要转向资本控股方向,此次收购海尔物流主要是基于深化海尔电器渠道综合服务业务的考虑, 而通过可换股债券募集到的资金将主要用于拓展综合服务项目。

他强调,公司现阶段的主要目标是努力由制造业向服务业转型,由原先的单纯卖硬件产品转向向客户提供服务解决方案和渠道综合服务。而要发展综合服务,物流很关键,公司此次收购意在为综合服务的发展提供一个基础。

同时,周云杰认为,这次收购将深化海尔电器作为海尔集团的国际化平台的角色,收购之前海尔物流的主要业务是面向海尔自己的产品,收购后海尔物流将增加非海尔的业务量。除电器外,也会涉足一些快速消费品,比如饮料和食品。

据海尔提供的资料,现阶段海尔物流的运输及物流中心已拓展至三四线城市,有9个供应商管理库存中心及36个零件中心。周云杰表示,未来公司有意继续扩大三四线城市的营销网络以推动业务增长,海尔物流计划数年内管理超过91个运输物流中心。

当被问及未来是否有进一步的融资计划时,周云杰表示,公司要发展综合渠道服务业务,一定要同时拥有营销网络、物流能力以及服务能力,为发展上述能力公司可能进行收购,也可能委托第三方代理。现在正在进行研究规划,目前还无结果。

近期国美内部的股权纷争使得海尔这个国美最大的合作伙伴也同样受到关注,昨日,周云杰就此对本报表示,海尔作为国美电器第一大供应商,希望国美将来 仍可以发展得很好,海尔对其内部事务不作评论,但希望国美对消费者的承诺没有变,也相信海尔作为国美的最大合作伙伴的地位不会变。


海爾 電器 收購 物流 欲向 服務業 服務 轉型
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中國﹁最牛紅娘哥﹂李松的祕密武器 珍愛網靠三大服務搶食百億商機

2010-9-27 TWM

從華爾街投資銀行家轉戰網路,李松創辦的珍愛網,目前平均每天有二萬人加入,以每年成長一倍的速度搶食人民幣百億元的婚戀市場,他靠什麼在中國競爭激烈的一千多個相親交友網站中脫穎而出?

撰文.林宸誼

穿著白色POLO衫,戴著無框眼鏡,四十歲出頭的中國珍愛網董事長李松,近日來台訪問,外表看起來樸實的他,卻是中國最大相親網站||珍愛網(Zhenai.com)的創辦人,被中國媒體封為﹁最牛紅娘哥﹂!

目前中國有一千多家相親、交友網站,李松的珍愛網並不是最早創立的,卻以五年時間打敗競爭對手,並以每年一○○%速度成長,搶占每年百億人民幣的﹁剩男剩女」相親市場。

珍愛網已有二千六百萬人註冊,每天平均有二萬人註冊,但珍愛網的服務不是免費的,正式會員每人每半年要付人民幣三千元。他們為什麼就要珍愛網來幫忙牽紅線?

中國的婚戀網站市場有多大?中國社會工作協會婚介委員會總幹事、也是中國百合網CEO的范田江表示,根據統計,目前中國適婚單身人口超過五千萬,而今年線上婚戀服務商機就超過人民幣十億元,他看好未來五年婚戀服務業將延伸到婚慶、婚姻諮詢等領域,預計總規模會超過人民幣一百億元。

李松原本是美國高盛投資銀行的金童,因為對金融工作失去熱情,毅然決然在一九九九年回大陸創業,他曾在生物科技、網路創業失敗過,二○○四年再度創業。這一次,他決定盡量避開高成本產業,像物流、庫存、內容等,並且,必須做有病毒式傳播效果的事業。

顛覆傳統相親網站經營模式當時,整個中國婚戀網站市場,大多數都沒有創投的資金挹注,可說是各擁山頭,但規模都不大,競爭相當激烈。過去,這些網站的經營模式,是每個月舉辦一、兩場二、三百人的交友見面會,但是這種媒合的方式,對沒有時間、外表條件不好,甚至是離過婚的白領上班族,卻不是最佳的相親管道。

李松認為,動輒二、三百人見面會,彷彿是場大拜拜,主辦單位可能沒辦法顧慮到每個人的交友情形,性格靦腆不善表達的人,恐怕就被冷落在角落。

○ 四年,李松創辦珍愛網,「我們不是交友網站,我們是紅娘網站,來我們網站上的,是想要結婚的,不是只是上上網、交交朋友。」李松說,鎖定二十五歲到四十五歲的都會白領或是專業人士,其中逾八五%擁有大學以上學歷。這些人到珍愛網,只有一個目的,就是想找到生命中的另一半,因此,速度與成功率決定一個收費相親網站的生存。

相對於其他免費網站只提供會員訊息,將錢花在辦花稍的相親活動上,他卻把錢花在看不見的地方──設立七百人的「電話紅娘」部隊,一天二十四小時為想找另一半的會員服務。

電話紅娘提供全方位服務

登錄網站註冊成為會員是免費的,但搜尋找到心儀對象,想要進一步認識時,就得要付費。分布在深圳與廈門分公司的電話紅娘,就會開始提供三個服務:第一個服務,就是﹁包裝﹂服務。如果受委託者的優點,沒有在照片裡表現出來,這時電話紅娘就會協助修改,並向中意的對象推銷。

第二個服務,就是協助詢問尷尬問題。譬如女方對於某個男孩子的長相、條件都很滿意,但她想要知道這個男孩子是否有房、有車,這些問題在初次見面前詢問很唐突,這時就由電話紅娘出馬。

第三個服務,是蒐集雙方約會後的意見。就是雙方見面之後,想知道彼此的感覺與看法,但又不好意思問,也不知道究竟該不該有第二次約會,這時電話紅娘就會打電話詢問雙方。要是女方說不想見面,因為男方穿著隨便,或行為舉止怪異,電話紅娘就會告訴男方,在下次約會時要特別注意。

電話紅娘成為經紀人,為互有好感的男女牽線搭橋,成為珍愛網成功的祕密武器,不過要成為電話紅娘也不容易。李松表示,﹁電話紅娘﹂是先透過人力市場挑選大學畢業,具有服務與使命感精神的人員,聘用後還要接受一個月的教育訓練、心理學等課程。

不把錢花在廣告、辦活動上,為了提高撮合成功率,珍愛網靠的就是網友的口碑傳播,以及獨特的行銷方法:紅娘們有﹁業績目標﹂!

李松表示,七百位紅娘,十人為一組,每組設有組長,負責監聽每名紅娘的電話表現;每個月還會有每組紅娘撮合成功數量競賽,所以工作壓力不小。

未來,還會有更多婚戀網站前仆後繼加入戰場,范田江表示,網站的主要收入,還是來自婚戀服務直接的消費者,網路廣告只是很小一部分。不管是百合網、珍愛網或是世紀佳緣網,大家看好婚戀服務行業的原因一致:中國單身會員的消費潛力非常可觀!

近日,李松來台灣推展業務,想直接在台灣入口網站上開一個相親頻道,如此一來,就可省掉高昂的廣告費用。總是精打細算的李松,未來或許有機會成為兩岸最火的紅娘哥!

李松

現職:珍愛網聯合創辦人兼董事長學歷:哥倫比亞大學金融博士

經歷:訊龍科技董事長

摩根士丹利銀行亞洲區執行董事
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中國 最牛 紅娘 李松 的祕 祕密 武器 珍愛 網靠 三大 服務 搶食 食百 百億 商機
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火力全開 聚焦大咖客戶 晶技 用「S」級服務 摸透蘋果的心

2010-10-04 TWM  
 

 

全球排名第五的石英元件廠晶技,沒有龍頭光環,更沒有比別人強的議價能力,卻能擊敗前四大日廠,讓蘋果將其從二線供應商提升至一線,晶技靠的不是別的,

正是他們要落實到

每一位員工骨髓裡的「S」級客戶服務。

 

撰文‧賴筱凡

攤開蘋果概念股中,晶技向來是榜上有名的台廠,它做的不是頂貴的零組件,而是一顆新台幣幾十元的石英元件;更不是全球前三名的石英元件廠,而是排行老五的石英元件供應商;但晶技卻有本事從原來蘋果的二線供應商,擠到一線供應商的位置。讓蘋果願意買帳的最重要關鍵,不是別的,正是晶技的「S」級客戶服務。

 

摸透大咖客戶的需求

 

提供S級專屬服務

一踏進坐落在桃園縣平鎮工業區靜僻鄉間,台灣最大石英元件廠晶技的辦公室大廳,會發現總經理室就設置在一旁,身著簡單的白襯衫,晶技總經理林萬興端著茶杯就這樣走了出來。他這周輪到在台灣上班,台灣、大陸都設有工廠的晶技,讓林萬興與哥哥、晶技董事長林進寶得兩頭跑,一周在台灣、隔周就在寧波廠辦公,未來還得將戰線拉到重慶去,因為他們的重慶新廠正如火如荼地在興建。

有別於目前全球前四大石英元件廠的保守,向來以謹慎著稱的晶技,居然選在此時擴產,大舉在浙江省寧波市與桃園縣平鎮市分別增加二十四條及十條生產線,如此轉變的關鍵,就在金融海嘯衝擊下,四大日商無一倖免地出現虧損,唯獨晶技當時的謹慎策略起了作用,讓晶技去年營收持續向上成長至七十七億元,每股稅後盈餘(EPS)賺進二.七五元,今年甚至要挑戰突破百億元關卡。而讓晶技得以一枝獨秀的,正是林萬興引以為傲的「S」級客戶服務。

所謂「S」級客戶,意即超級(super)客戶,能夠表列在晶技「S」級客戶名單的,都是全球數一數二的大廠,諸如蘋果、宏達電、華為等,都在這「S」級客戶之列,不僅每個客戶有專屬的專案負責人(account manager),二十四小時都得待命,有時像蘋果這般超大咖客戶,林萬興更是自己跳下來盯,從設計研發、生產、交期,都要以「S」級客戶的需求為第一優先。

通常「S」級客戶都會有未來一年的產品藍圖(roadmap),提供給供應商每一階段的訂單預估,「可是你不能期待每件事都會按照產品藍圖走,尤其產品上市後,訂單預估更是隨時都在變。」像是iPad、iPhone 4今年上市以來,全球熱銷到缺貨,供應商更是被追著跑,不只產能要跟上、交期都要更靈活。

這就是「S」級客戶最難伺候的地方,你永遠都無法預料到下一刻他會開出什麼要求。

 

掌握品質 才能談服務

具備S級研發 領先客戶「所以,對付『S』級客戶,你就要有total solution(完整解決方案),要有各種配套。」理論上聽起來很簡單,但做起來卻很不容易,以蘋果為例,下面負責代工組裝的ODM廠太多,iPhone 4與iPad在鴻海組裝,但MacBook、iMac等產品卻是廣達代工,產品設計的階段要與蘋果窗口接洽,到生產階段卻要與代工廠合作;面對龐雜的客戶結構,林萬興須將負責「S」級客戶團隊的每位工程人員,都訓練到有獨立作戰的能力。

因為,晶技的客戶分散在各大不同領域,有的是NB廠,有的是智慧型手機客戶,還有近年積極開拓的車用市場。供應給NB廠的產品還算穩定,頂多是NB功能增加,規格大同小異;但智慧型手機的規格更多,要整合的功能也更多樣,以晶技一周送往客戶的樣品就高達一、兩百款來說,每位工程師都要能站到第一線去面對客戶。

不過,這對三年前的晶技來說,要架構起如此龐雜的客戶服務系統,根本就難以辦到,「那時候工程師不夠,什麼都不能做。」對比在二○○七年以前,晶技還只有七十位工程師,近三年來,晶技大舉招聘人員,現在光是工程師就有兩百位,就是為了建置出更完善的客戶服務系統。

若要服務好所有「S」級客戶,勢必得砸下大量人力成本,「我們的策略很明確,就是八十、二十策略,力求八○%的營收來自前二十大客戶。」林萬興說,這樣規畫的用意,就是希望能火力全開,聚焦在「大咖」客戶的身上。

另一方面,晶技也得在研發上扎根,「要是沒有好品質為前提,根本不用談服務。」所以,晶技不斷地在新產品上推陳出新,將石英元件越做越小,晶技目前雖然不是全球第一的石英元件廠,但是在研發工作上卻從不鬆懈,而研發關鍵只有一個,「你得去看客戶要的是什麼。」營運高彈性 無懼突發危機搶S級訂單 「扮豬吃老虎」所以,林萬興從來不等客戶開口,像蘋果這樣走在消費電子流行尖端的廠商,要的東西一定要是最新的,包含產品趨勢走向小型化,給蘋果的產品一定要是最小的、精密度最高的,唯有滿足蘋果這位「S」級客戶的各類需求,除了讓晶技的產品跟上蘋果的腳步,將質量做到最好外,還得要有最具彈性的交期。

「一直從2520、2016到1612(石英元件規格),他們要什麼,我們很明白,都是先開發起來等他們。」林萬興得意地說,消費電子生命週期短,如果等到客戶開口再開始研發,一定跟不上「S」級客戶的腳步。

不過,並不是每件事都盡如人意,像蘋果要求的1612,就不是晶技每條生產線都能適用量產,因此,在林萬興的腦袋裡,隨時都有一套計畫可應變,「雖然無法每條產線都能做1612,可是我的產線可以改,這就是配套,萬一『S』級客戶要求超出forecast,我就要有計畫來配合調整。」對於訂單大增帶來的問題,被林萬興稱之為「happy problem(快樂問題)」,比起品質不佳帶來的問題,訂單暴增要產能,顯然是相對快樂的問題,「別人不一定有這麼正面的心態,很多同業聽到客戶要pull in(拉貨)時,第一反應是『沒辦法』,要pull out(砍貨)時,一定大呼『不行』。」但晶技不一樣,這些問題看在林萬興眼中,都有很好的解決方式。

笑稱自己處在「弱勢產業」的林萬興說,唯有這樣做,「S」級客戶的訂單才會源源不絕地湧進,全球排行老五的晶技也才能打敗日廠,成為擄獲蘋果青睞的石英元件廠。

晶 技 Profile

成立:1983年

 

董事長:林進寶

總經理:林萬興 (右圖)

資本額:29.67億元

主要業務:石英元件及石英振盪器

近3年營收表現

讓賈伯斯買單 請你跟我這樣做

1.以客為尊

獨創「S」級客戶服務,一切都以蘋果為第一優先。

 

2.保持彈性

隨時準備20%產能的彈性, 全力支援蘋果出貨。

 

3.研發領先

研發永遠跑在前面,抓住蘋果要什麼。

火力 全開 聚焦 大咖 客戶 晶技 服務 摸透 蘋果 的心
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提供一貫化服務 洪鎮海把小公司變大品牌 儒鴻營收創新高的兩大祕密武器

2010-10-18  TWM




曾被視為是夕陽產業的紡織業,近來因ECFA被列入早收清單,再度成為鎂光燈的焦點。其中,以生產彈性針織布為主的儒鴻,金融海嘯時期,不但毫髮無傷,今年上半年,稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步?

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻,今年上半年繳出亮眼的成績單,營收創歷史新高,達三十七.四一億元,稅後純益約三.五四億元,較去年同期大增六成多,每股稅後純益達一.八三元,讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績,屢屢登上媒體版面,儘管媒體一再點名,但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來,如雪片般飛來的訂單,讓董事長洪鎮海在最近的一個月內,幾乎 從早開會到晚上,火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻,究竟為何一夕之間突然暴紅?它究竟有何能耐?

首 先,儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠,都依賴著國際大品牌養,靠著搶接像NIKE、GAP等大廠的大單,以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反,認為與其被國際大客戶牽著鼻子走,還不如選擇服務有成長潛力的小客戶,和他們一起共同成長,收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如,知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica,十年前,跟儒鴻合作時,還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大,從最開始一年不到四十萬件的訂單,到現在,成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作,都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來,並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功,讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開,並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨,即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有,付出的很多,相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式,讓儒鴻有更完整的發 揮空間,同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是,強大的研發能力。在經驗的堆砌下,儒鴻早已經從代工生產(OEM)轉型至替客戶設計及生產的形態(ODM)。走進儒鴻的展示間,一塊塊、琳琅滿目的新布料,就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐,一位台灣成衣商透露,她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時,常常挑中的布料,事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的(按規定參加展示的布商必須匿名),讓她很驚訝,原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種,是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元,開發出上千種新款布料,是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料,結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好,價位自然也就高人一等,因此客戶主要以歐美市場為主。不過,為了 更緊密掌握全球趨勢,儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠,提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外,儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合,發揮一貫化廠最大效益,提供客戶從選布到成衣設計製作,一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室,共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門,從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機,前後只要三天,快速知道並提供客戶需 求,是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示,儒鴻之所以在金融海嘯時期,呈現爆炸性的成長,關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現,洪鎮海只說道:「我們的馬步蹲很久了!」最後,儒鴻從公司一開始成立,就堅持一個策略:分散客戶,任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五%。學國際貿易起家的洪鎮海,深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持,在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司,而導 致營收大幅衰退高達五○%時,儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋,客戶分散,是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧,但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會:「分散風險,間接管理費用高,但是比較踏實,因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海,大學畢業時,原本父親安排他進入日本公司工作,但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排?」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他,為了學習基本功,假裝只有國小畢業,跑到染整廠去應徵工作,當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內,他每天工 作十二小時,徹底了解每個部門,最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖,唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻,才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

學歷:輔大EMBA

經歷:國光染整副廠長

儒鴻

成立:1977年

2009年營收:61.63億元2009年稅後淨利:3.77億元


提供 一貫 服務 鎮海 把小 公司 變大 品牌 儒鴻 鴻營 營收 收創 新高 的兩 兩大 大祕 祕密 武器
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經營品牌首重產品或服務?

2010-11-29  TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):多數中餐館靠產品取勝,認為顧客來店是享受特殊的菜色,對服務品質並不重視。但燒出與眾不同菜色是大廚的本領,因此,大廚流動往往決定餐館生意興 衰。西餐廳經營哲學則認為,顧客來店是享受美好時光,菜色只是其中一環,較重視外場員工的服務細節和態度,並由此建立差異化。鼎泰豐是台灣餐飲文化的極致 代表,您認為產品和服務,孰者為重?

外場服務員與內場師傅,哪個重要?

鼎泰豐董事長楊紀華(以下簡稱楊):幾年前有一個新加坡加盟店的主管過來,他問我,新加坡餐廳是師傅權力比較大,但台灣鼎泰豐好像外場服務人員的權力要比 內場師傅大很多。我就跟他講,重視外場的理由在於,師傅做得好不好,客人是反映給外場,外場再把狀況跟師傅反映,師傅當然要聽外場的;開餐廳最怕外場向師 傅反映,師傅卻不聽。一個好餐廳,一定是內、外場可以互相溝通,你可以去觀察,餐廳如果是師傅權力較大,通常很難經營得好。

湯:鼎泰豐師傅養成至少需要三年以上,那店長的培養時間豈不是更長?

楊:在鼎泰豐,店長都要將近十年的培養時間,像我們天母店和新竹店店長,就花了八年時間培養。他們除招呼客人,也要懂後場的種種,分辨這是不是一顆完美的小籠包,怎樣才是一道好的料理。我的想法是要先有人再開店,所以鼎泰豐賣包子將近四十年,在台灣只開出五家店。

湯:人才大家都想要,餐飲業解決這個問題的做法之一,是成立中央廚房將產品標準化,降低員工的技巧能力。鼎泰豐十年前成立中央廚房,也是這個目的?

楊:除小籠包、泡菜等品項現場製作,燒賣、粽子、千層糕和餃子類,還有醉雞、豆芽菜等小菜,都由中央廚房供應,做包子用的麵皮,也是自己工廠生產。以前沒有中央廚房,你根本不知道買進來的麵皮、麵條,裡面放了什麼東西。

有了中央廚房之後,現場師傅只做一部分,等於工廠和現場的師傅都各會一半功夫,他學會捏包子就不會做餃子(因為一個在現場,一個在工廠做)。以前一個師傅 要是聰明,做三年全部都學會了,他也可能和店長出去合開一家店。所以,對我來說,現在培養廚房師傅倒不難, 但管外場的服務人員就難找。

湯:所以你認為,要把一家餐廳經營好,還是要靠服務客人的外場人員?

楊:其實都重要,但比較起來外場更重要。因為他是在第一線,除幫客人拿號碼、點餐,我們還訓練能說不同國家語言的外場服務人員。他們在領口別上該國國旗, 接待來台的各國觀光客,甚至還替客人叫計程車,協助在台灣的行程,很多客人說他會再來鼎泰豐,原因是我們的服務態度。

最近三年,我們還派出台灣本店的外場資深人員,到日本鼎泰豐加盟店做門市服務教育訓練,因為八成日本人都知道鼎泰豐這個品牌,信義路本店也有五成客人是日 本觀光客,他們來台灣吃覺得不錯,回到日本也會光臨那邊的店,同步強化外場服務,對兩邊生意都有幫助。 餐飲業普遍流動率高,如何改善?

湯:談服務,五星級飯店也有;講製作細節和高檔食材,別人也能學,你認為鼎泰豐和其他餐廳,最大的差別到底在什麼地方?

楊:最重要的當然是找到好的人才。我父親把鼎泰豐交給我,要繼續保持,把它經營得更好,最關鍵是找好的人並留住他們。像信義店店長年資已十八年,總管是年資滿二十五年辦理退休後再回來,現在已經在鼎泰豐做三十幾年了。

湯:第一線服務人員流動率高,是餐飲業的特色,鼎泰豐的流動率又是多少? 楊:如果以去年為例,我們外場人員的離職率是零點幾,不到一%。 湯:你用人、留人的心法是什麼?這裡平均薪資比一般餐飲業要高?

楊:我們人資部主管去校園徵才,他告訴我一般餐飲同業,實習生月薪大概是給兩萬元,鼎泰豐是二萬七千元,表現好的還能升等,正職洗碗工起薪三萬二千元,但 相對的,我們要求細節,員工比別人忙很多。至於店長,月薪是十二萬元、年終獎金一百萬元,還有季獎金、各店盈餘一○%分紅等福利。整體來說,人事成本就占 鼎泰豐營業額高達四八%。

員工達不到高工作要求,怎麼解決?

除此之外,這幾年我們特別重視,對新進員工實施愛的教育,因此去年成立了樂活諮詢室,應徵心理諮商師來公司上班,主動關懷員工的身心狀況。特別是若員工家 庭有變故,例如家中長輩要到大醫院掛號、開刀,人資部門都會盡力協助安排。另外,就是對於紀律的要求,一個是上班的紀律,另一個是下班的紀律,每位第一線 的服務人員,每天都要上線填寫工作日誌,由資訊部進行彙整後,選出五篇感動顧客的小故事,讓大家都能分享、學習。建教合作生則要求十二點的門禁時間,每週 還會派同仁檢查他們的宿舍環境是否乾淨。

湯:你要求高標準服務態度,工作細節又多,萬一達不到怎麼辦?

楊:達不到工作要求,也有試用期滿退場的做法。如果是外場人員,接觸這麼多客人會感到害怕,我們會先把他調到中央廚房,看能不能適應。

湯:鼎泰豐是台灣餐飲業的奇蹟,有沒有思考過股票上市的計畫?

楊:不會考慮(上市),人的培養最困難,上市就得年年成長、追求獲利,員工薪資也不能再發那麼高,一個店裡就不能用這麼多師傅……。

結論:過去中式餐飲名店以菜色(產品)取勝,很特別的是,鼎泰豐領導人認為外場的高品質服務,才是其品牌經營勝出的關鍵,這也顯示隨所得提高,消費者不止 想吃好,還希望吃得順心,寧可多付一點錢享受優質的餐飲服務。但鼎泰豐並非輕忽產品,它半數以上菜色控制在中央廚房,小籠包雖現場製作,但麵皮自製,透過 從原料端到現場師傅的垂直整合,以確保產品品質均一。然而,這套中央廚房加上重視外場服務的模式,成功訣竅在於人才,因人擇事,先培養人再求事業成長,品 牌才能永續。

【延伸閱讀】下期鼎泰豐執行長楊紀華將與湯明哲教授,談國際化該採多國策略或全球策略,敬請期待。


經營 品牌 首重 產品 服務
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從大連到上海 從地產開發到餐飲服務蔡辰男站穩中國市場 靠「態度」

2011-1-3  TWM




儘管現在的事業再難與過去相比擬,但在大連的勝利廣場、上海的餐廳裡,蔡辰男依然認真地緊盯每個細節。

他說:﹁事業無分大小都應該做好﹂,這是他的工作態度。

撰文‧劉俞青 攝影‧林煒凱「把所有走道上的牆壁都改成櫃面,全部都可出租。﹂﹁明年要送店主去上課的課程排定沒有?拿來我看看。﹂蔡辰男邊說話邊指示,眼神還不停地流轉賣場四周,看看哪裡還有需要補強之處。

十二年經營

勝利廣場天天過年

十二月的此地,外頭已經是攝氏零下二度的寒冷冬天,結凍的空氣,冷得讓初到訪的我們直打哆嗦。但年逾七十的蔡辰男視若無睹,從賣場外一路巡進賣場內部,很 高興地告訴我們,﹁天氣越冷生意越好,冬天是我們的旺季,因為太冷了,大家都躲進賣場來消費。﹂果真,星期一下午三點鐘的賣場裡,摩肩接踵的人潮,多到讓 人誤以為這裡的學生不用上課、民眾不用上班,和台灣百貨公司周年慶的人潮幾無異樣。但這裡不是台北,而是大連市的勝利廣場。

勝利廣場是蔡辰男在十信事件之後,跨向復出之路的第一步。一九九二年的冬天,蔡辰男應當時大連市長、如今政治生涯如日中天的重慶市委書記薄熙來的力邀,帶 著五千萬美元、折合當時台幣約二十億元,批下大連市火車站正前方的廣場進行投資。直到一九九八年正式開幕,成功聚集人潮,蔡辰男﹁大連王﹂的稱號才被傳開 來。

勝利廣場占地將近九千坪、建築樓地板總面積約四萬五千坪,和台北一○一差不多一樣大;但在辛苦經營十二個年頭之後,二○一○年勝利廣場每天平均進場人次高達二十五萬人——這個數字,台北一○一即使在每年周年慶時,都還未必看得到,但在勝利廣場確實﹁天天像過年﹂。

微火慢燉,勝利廣場開出亮眼的營運成績;嚴格說來,蔡辰男經營勝利廣場的角色,比較類似土地開發商,而非賣場經營者。但只要賣場成績出色,不動產價值自然水漲船高,兩者之間相輔相成,蔡辰男當然深諳箇中道理。

從九二年決定投資,當時的大連只是個連二線城市都稱不上的未開發處女地。蔡辰男引進許多創新的賣場經營之道,不僅在大連前所未見,連在台灣都算是創舉。

例如蔡辰男的經營哲學裡,一直有著﹁養商安商富商﹂之道,他認為成功的企業家,不是整天只想如何把錢賺進自己的口袋,而是要讓每個人口袋都有鈔票,自己自然也就會賺錢。

致勝之道 創造出賣場的流行氛圍因此,蔡辰男為了提升整體賣場的流行氛圍,每年花錢讓廣場裡一間間的店家業主去上課。這在賣場經營上,可以說是絕無僅有,讓業主對自 己店面的擺設、經營更有概念,如此才能在當地引領流行潮流。當地的年輕人在這裡嗅到流行的氣味,自然呼朋引伴,前來朝貢。

日子久了,從勝利廣場培養出的企業主,其中有不少人如今已能獨當一面。像是一家專賣甜品的冰品店「kissmango﹂,只要每天一開店,排隊人潮從沒停過。

kissmango從勝利廣場起家,如今已經在整個大連市開出十家店,年營業額超過億元新台幣。kissmango的業主談起蔡辰男,幾乎只有﹁感謝﹂二個字;只要蔡辰男每次巡視賣場經過,一定自掏腰包買上一杯招牌的芒果汁。

如今十二年的深耕經營下來,勝利廣場之於大連市民,有如SOGO百貨對台北人的深遠影響一樣,是當地人非常重要的生活賣場。勝利廣場今年創造出日平均進場 人次二十五萬人的高峰,當然也帶動附近的不動產行情。當地仲介說,八年前,這裡地下街大約每平米二千五百元人民幣,現在開價沒有八千元談都不用談。

站在管理者的角色,每年管理費加計租金,大約有人民幣一.二億元的穩定收入。加上這裡約有四成不動產是蔡辰男自己買回;不動產穩定的潛在獲益,縱使難與當年相提並論,但已足可讓他富足的生活了。

直到大連事業趨於穩定,蔡辰男才重拾自己生命中的最愛——到上海開餐廳!對他而言,大連事業僅止於事業,但上海餐廳,那就是人生的興趣所在了。

蔡辰男對美食的熱愛,已經到了最高境界;每次在外頭吃到好吃的,憑著口感的記憶,隔天家裡的廚房就能出現一模一樣的菜色。甚至,他還能舉一反三,他的弟弟 蔡辰洋就說,﹁光是一道魚翅,我哥哥可以做出三十幾種料理,連甜的魚翅都做得出來,保證沒吃過吧!﹂﹁燒菜,每個媽媽都會,但會開餐廳的一百個找不到一 個。﹂蔡辰男一句話點出許多餐廳業主的至痛。近幾年,台灣人赴上海開餐廳的有如過江之鯽,但真要論成功者,恐怕是鳳毛麟角。

之間的眉角究竟在哪裡?﹁第一對市場不熟,總以為自己頂著台灣來的封號,就可以賣高單價;第二對環境不熟,生意可能好不容易做起來了,一個莫名其妙的命令 下來,政府就把房子收走了;第三則是對當地人不熟,以為這東西在台灣賣得好就去了,結果抓不到適合當地人喜歡的口味。﹂三言兩語,卻是蔡辰男繳了十一年學 費,才學到的箴言,字字珠璣。

親自坐鎮 餐廳總算上軌道十一年下來,在上海的餐廳開開關關,開二家,關一家,進進退退,就只為了拿捏出一個真正能夠獲利的模式。為此,蔡辰男從不敢為了經營餐廳置產,就怕沒多久又要「關門大吉」。

而營運上,從一開始只是單純當老闆、負責管理,到後來,蔡辰男這位大公子自己跳下來,親自試味道、盯現場,餐廳才逐漸上軌道。﹁鼎泰豐為什麼成功?因為老闆楊紀華愛上班,每天都坐在店裡。﹂蔡辰男說,開餐廳之道無他,親力親為而已。

即使對美食有獨到的熱情與手藝,但還是蹲了整整十一年,今年獲利才總算開出紅盤;營運模式也終於整頓成形,共計二千五百個座位具備一定規模,蔡辰男這才敢把占地近五百坪的中央廚房蓋起來。

但即使營運上軌道,蔡辰男隨時緊盯的習慣還是沒改。我們到訪的這一天,光是一個湯包的新味道,幾天前他就頻打電話指導;這天一口氣試了十種新味道,試過之 後,員工還要寫報告,再做客戶的市調,腳步一點都不敢停歇,﹁上海隨時有太多新事物,市場的變化隨時都要掌握。﹂蔡辰男今年七十一歲,人生曾經經歷的風浪 起伏,早已全部收諸心底;若要論經濟狀況,他早可安養天年。

但他卻仍在上海餐廳與大連商場裡兢兢業業的工作,全天密密麻麻的開會行程,隨時心繫所有細節。這其實是一種生活態度,在多年以後,這位當年的首富之子能夠重新站穩腳步,絕對不只是運氣而已。

大連勝利廣場

開幕:1998年

每年管理費與租金收入:約5億元面積:占地約9000坪、建築樓地板總面積約5萬坪進駐店家:共3000多家不動產產權:蔡辰男約占4成經營理念:養商安商富商,想盡辦法幫忙在此開店的業主都賺錢,管理者自然就會賺大錢。

上海餐廳

年營收:約3億元

餐廳座位:總計約2500個

品牌:蔡家食譜、十味觀

經營理念:

1. 親力親為,沒有現成的老闆。

2. 資金要夠,折損率高達9成,100 家店只有10家能存活。

3. 市場變動太快,消費者口味必須即時掌握。

蔡辰男的私房美食地圖

種類 餐廳名稱 地址 電話日本料理 葵元和食 台北市敦化南路一段236巷5號 02-87725301 西式料理 神旺大飯店伯品廊 台北市忠孝東路四段172號 02-27817063 Danny & Company 台北市四維路52巷33號 02-27059911 台式料理 復美台菜餐廳 台北市四維路14巷3號 02-27054471 明福餐廳 台北市中山北路二段137巷18之1號 02-25629287 蔡辰男愛吃、也懂吃,在朋友圈裡頗負盛名,而且他是無論大街小巷、名店地攤,只論好吃,不論價格,朋友每每有新餐廳開幕,常常都會邀請他先來試吃。比方 說,近期才將在台北101的86樓開幕的台南擔仔麵新餐廳,他就已經先嘗為快。吃過之後的評價是,東西好吃,但價格可一點都不便宜。

至於他最常光顧的餐廳,當屬他居住的台北市一品大廈樓下的「葵元和食」。蔡辰男說這家店知名度不算高,知道的人不多,但師傅功夫了得,食材新鮮,因此頗得 他讚賞,夫婦倆經常來此簡單度過一餐,而許多好友都被他拉著來這裡嘗過。例如前不久,他才介紹洪三雄、陳玲玉夫婦一起來品嘗。

此外,他也極力推薦台北市四維路上一家「復美台菜餐廳」,價格親民,但做菜沒有匠氣,簡簡單單就很美味。

吃遍四海,但若要論他的最愛,還是自家的廚房最讚。他的廚房裡光是冰箱就有四台,各種食材分門別類擺放整齊,無論是功夫菜、還是簡單的家常菜,他做來都是清爽好吃。

像是受訪當天他輕鬆出手,端出簡單的烏醋乾拌麵配上餛飩魚丸湯,乾拌麵還拌上他自己親手調製的辣椒醬,簡簡單單,卻有著說不出的好味道,這道「蔡家食譜」難怪圈內有名。


大連 上海 地產 開發 餐飲 服務 蔡辰 辰男 站穩 中國 市場 態度
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中環在線:中國生命新服務《非誠2》也抄橋 李華華

2011-1-25  AD




 

中國生命 (8296)辦事處噚日開幕,對財經記者嚟講應該好難忘,事關間office係喺紅磡殯儀館區,唔係大家去開嘅金鐘、中環!中國生命董事長劉添財話,香港 呢啲高度文明而生育又唔多嘅社會,最適合搞「生命契約」!咩嚟o架?劉總話,即係畀大家自定身後事嘅一站式服務,可以就點樣處理遺體、化咩妝、用咩棺木、 用咩儀式,葬喺邊之類嘅要求,同公司訂立合約,到大家真係離世嘅時候,公司就會自動波咁按你嘅心水,搞掂所有嘢,令大家「走得安心又放心」,《非誠勿擾 2》裏面嘅死前追思會,都係抄佢哋嘅服務咋!


中環 在線 中國 生命 服務 非誠 也抄 抄橋 華華
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做「寬服務 」經營窄客層

2011-2-21  TCW




Q:我自創街舞服飾品牌十年,平 時透過舞蹈教室、辦街舞比賽或網站進行販售,但現有的宣傳效果不夠顯著,也無法將產品推銷給非舞蹈圈的顧客。在成本有限的狀況下,究竟該透過何種行銷方 式,使一般大眾也會注意到我的商品,推廣自創品牌?(MAX street wear蔡店長提問)

A:購買街舞用品的顧客族群較窄,在成本有限的情況下,要擴大客層,首先該做的不是和非街舞族群打交道,而是聚焦在主力客層,且設法讓這群人在你的網站上 秀自己的舞藝,達到帶進人氣的目的。初期擴大溝通的目標客層,應該是沒有跳街舞的高中生。假設你的顧客年齡層分布以十五歲至二十二歲為主,主力就是剛通過 基測的高一學生。

最不花錢的方法,是將網站改版,建置成街舞訊息的交流平台,提供QA問答,教學生如何自組街舞團體,喚起他們秀自己的動機,如把自拍影片丟上來(平台)等 等,供大家點選排名,讓你的網站成為台灣最夯的街舞交流園地,當網站有趣、有知名度之後,非舞蹈圈的人也會進來。對原本的顧客來說,最需要的就是有舞台秀 自己,你過去辦舞蹈比賽,雖然可以達到這樣的效果,但成本高,運用網站,比找舞蹈教室和辦比賽省力省錢得多。

當然,不是上網站瀏覽的人,最後都會成為你的顧客,有些人最後也可能到別家店去買街舞用品,但只要隨網站瀏覽人數增加,商品訊息被傳播出去的頻率也越高,總是會有一定比例的街舞族群,因此而來買你的東西。

當你搞清楚客人在乎的是什麼,像是提供能帶給他的直接利益,例如,街舞相關資訊交流或是增加自創品牌曝光的「寬服務」時,當客人對你的品牌好感及滿意度越 高,他上門和你交易時,就不再只是看價格。舉例來說,某一週網站影片點選的第一名穿的衣服,在年輕人同儕模仿效應下,就算多賣一百元,他也願意買。

做生意要想長,忌看短,既然你已經耕耘街舞用品市場有長達十年之久的時間,有相當的專業,便應該從教育下手,藉由網路的傳播力,提高消費者的學習興趣、了解及參與,建立你在市場上的專門店地位。

別人沒做的,才是你的機會,這些服務,或許看來和銷售並沒有直接關係,但若從長期的眼光來看,這樣你才能擺脫零售業最不願見到的價格戰紅海,邁步跨進藍海市場。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


服務 經營 窄客 客層
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讓朱鎔基說讚、成龍送上熱吻 W飯店康儒革的弦外之音服務學


2011-3-7  TWM




喜達屋集團派在亞洲開疆拓土的頭號戰將康儒革,這次空降台灣籌設W酒店。為何這個美國人可以讓亞洲權貴豎起大拇指?讓喜達屋集團敢把重要戰場交給他?究竟,康儒革有何獨到的服務哲學,能打動客戶的心。

撰文‧林讓均

隨著陸客議題的延燒,台灣、尤其是台北的國際級飯店愈蓋愈多,就連全球知名的「潮牌飯店」──W飯店(W Hotel),也來搶食台灣一年高達五五六萬觀光人次的餐旅商機!

從 說要來台設點開始,W飯店就在台灣造成轟動,甚至引發飯店業的洗牌效應,不少業界好手紛紛靠攏。令人好奇的是,旗下掌管W飯店、喜來登 (Sheraton)等九個國際飯店品牌、全球最大飯店集團的喜達屋集團(Starwood Hotels & Resorts Worldwide),這次會派誰出掌台北W飯店?

「台灣每隔二十年,飯店業就有一番新氣象,這次W飯店的進駐,可望引動國內飯店業朝下一波演進!」高雄餐旅大學助理教授蘇國垚說,W飯店走的是融合科技、創新與品味的潮店路線,顛覆現有飯店的經營模式。

而帶動這股新風潮的就是來台已經一年多,在喜達屋集團有三十年飯店經營經驗的康儒革(Cary Michael Gray),他接掌首任台北W飯店總經理,低調開始籌備事宜。

除 了母語英語,還會說西班牙語和日語的康儒革,晉升之路起步甚早。三十一歲在日本沖繩喜來登飯店,康儒革就被拔擢為喜來登系列最年輕的飯店總經理;而在接掌 台北W飯店之前,康儒革已擔任過八間飯店的總經理,並擁有四次籌備新飯店的經驗,豐富紀錄少人能及,可說是新飯店籌設達人。

征戰亞洲各地、迅速累積戰功的康儒革,已經是喜達屋集團開拓新興市場的頭號戰將,喜達屋派給他的幾乎都是指標性的戰略要地。

例如,近十年來,康儒革就扛著喜達屋旗下最頂級的奢華飯店品牌「瑞吉酒店」(St. Regis),陸續前進中國一線大城「上海」與「北京」插旗。他所籌備、開門的頂級酒店,包括坐落在中國國務院附近、往來全是各國政要與全球五百大企業主的「北京瑞吉酒店」。

「康 儒革有二十年的日本與中國經驗,正是我們需要的!」引進「W飯店」品牌的時代國際飯店執行長、同時也是太子建設第二代莊士弘說。以目前來台觀光人次來看, 日本客和中國客分居一、二名,而康儒革深耕日本與中國人脈,又有多次籌備新飯店的經驗,因此在當初喜達屋集團派來台面談的三、四位飯店經理人之中,康儒革 當然是上上之選。

一碗白粥的貼心服務

出身自夏威夷餐旅世家,甚至當地有塊沙灘以其家族姓氏﹁Gray﹂命名的康儒革,之所以能在亞洲飯店界開疆闢土、攻下一個接一個客戶,最厲害的武器居然是:「聽懂弦外之音的服務哲學」。

喜 歡和人相處、大學時從建築系轉到旅館管理系的他認為,聽懂客人的「弦外之音」,才能在亞洲市場提供深入人心的服務。「客人想要的不一定會說出來,例如他嘴 巴說不急、手卻不自主地一直敲桌面,這表示他真的很急!」康儒革舉例,「肢體語言」、「聲音語調」以及「當時情境」都是幫助聽懂弦外之音的指標。

甚至,客人的神色、口氣都可能暗示著需要進一步的服務。例如,康儒革擔任澳洲喜來登飯店總經理時,時任中國總理的朱鎔基率團到澳洲開會,康儒革接待朱鎔基時,發覺朱口氣有異,他因此判斷朱的胃出問題了。

於 是待過日本、知道怎麼煮粥的康儒革,親自熬了一碗粥給朱鎔基。沒想到,一向不苟言笑、在中國有「鐵面宰相」之稱的朱鎔基看到粥大喜過望。原來連吃了多天的 澳洲海產讓他很不舒服,康儒革的一碗白粥,好過山珍海味。隔天,朱鎔基參加亞洲旅遊大會,還沒說到正題,一劈頭就當眾大讚康儒革:「澳洲服務業這麼棒,就 是因為有這個人!」對康儒革豎起大拇指的,不僅朱鎔基,還包括多位中外名人,例如美國前總統柯林頓與小布希、已故男高音帕華洛帝,以及將康儒革視為老友、 一見面就會主動擁抱並送上熱吻的動作巨星成龍。

尋求共識的領導風格

康儒革不僅可以深入客戶的心,也有其大器明快的一面,即使攸關外觀設計、主題定位的大事,一經議定就能快速拍板定案。不過,果斷的前提,是來自對各種細節與團隊文化的掌握。

「亞洲社會非常在乎『共識』,員工不傾向單打獨鬥,而是會急於了解接下來要『一起』做些什麼!」自承深受亞洲經驗影響的康儒革說,他擅長組織一個可以互相幫助的團隊,鼓勵員工彼此示範、討論,達到「為什麼我們要這樣做」的共識,進而把執行阻力減至最低。

說 起話來很有情緒渲染力的康儒革,私底下有著細膩而堅守原則的金牛座個性。至今每天工作十四小時的他,仍維持把顧客意見記錄成冊的習慣;而每次接受媒體採訪 前,都會與公關同仁事先預演兩次對答。「我的個性中,已經交融著美國、日本與華人的性格,這點和台灣人很像啊!」康儒革相信,他絕對可以很快融入腳下這片 土地。

首次接掌W品牌的飯店老將康儒革,這次如何讓台北體驗到W飯店充滿挑逗、驚奇的潮店精神,台灣飯店業界乃至於潮流人士,正引頸觀察。

康儒革

出生:1956年

現職:台北W飯店總經理

經歷:歷經北京、上海、東京、澳洲等喜達屋集團旗下飯店總經理學歷:加州理工大學波莫那分校飯店管理系

 


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基層衝刺》楊顏伊從服務生到「店王」店主任選對老闆熬七年 二十八歲年薪破百萬

2011-3-28  TWM




誰說七年級生是吃不了苦的草莓 族? 楊顏伊從服務生開始做起,一路打拚了七年,終於晉升為鼎王年營收破億元光復店的店主任,年紀輕輕就成為「年薪百萬俱樂部」成員!

撰 文‧林讓均

去年奇冷的跨年夜,「鼎王麻辣鍋」光復店的排隊人龍一路綿延到台北市南京東路口,七十二年次的店主任楊顏伊,沒和朋友去跨年,從 早上十點忙到凌晨十二點,一直守在店門口招呼一波波湧進來的客人。當客人興奮倒數時,這卻是楊顏伊第七個在工作中度過的跨年夜。

逢甲大學國 貿系畢業的楊顏伊,從大二開始在台中鼎王麻辣鍋店打工以來,重大節日就等於加班日。

由於鼎王採計月薪外加獎金津貼,大學時一天打工六小時的 楊顏伊,一萬八千元月薪再加計獎金,一個月經常可領到三萬五千元,已比大部分的社會新鮮人還多。

去年初,楊顏伊在鼎王光復店沒有店長的情況 下被升任為該店主任,光復店是鼎王旗下年營收破億元的「店王」,讓她二十八歲就晉升為「年薪百萬俱樂部」成員;她也是鼎王全台七家店中,年薪破百萬的八名 幹部之一。

「熬」功了得!

九十度鞠躬待客,每天九小時不喊累「我真的是選對行業了!」笑容甜美的楊顏伊說,當初進入鼎王體系 打工,因為興趣還一度打算轉到餐飲科系,沒想到隨著餐飲服務業的內需擴大,居然就此讓她站上趨勢的浪頭。

從一○四人力銀行的資料庫看來,今 年二月的店長工作機會就比去年同期增加了七成,其中大部分是餐飲業,然而求職的人才數卻比同期減少了兩成,想在金融海嘯過後大規模展店的台灣餐飲連鎖品 牌,普遍鬧起了人才荒。

發跡於台中的「鼎王麻辣鍋」,連同旗下「無老鍋」品牌,創立二十年來才展了七家店,但今年卻一口氣想展七家店。鼎王 人資副理梁靜軒表示,如果加計流動率風險,預計需要增聘八百人;其中,對於店長、副店長與儲備幹部的需求也將高達五、六十人。

就因為需才孔 急,鼎王加速培訓楊顏伊這些核心幹部。今年四月,楊顏伊將再接受廚房事務、採購食材等內場的訓練,屆時更能掌握全店營運需求的楊顏伊,可望再被拔擢為年薪 上看一百五十萬元的「店長」。

台灣餐飲業普遍起薪兩萬元出頭,經常被認定是低薪行業,流動率往往超過一○%。因此想和楊顏伊一樣年薪百萬 元,除了選對老闆,還得要「熬」功了得。

「我大學時幾乎都忙著打工,主修是麻辣鍋啦!」上班時總身著唐裝、將長髮綰成單髻的楊顏伊笑說,大 學時一下課就在麻辣鍋店端盤子,過了凌晨十二點才能下班,而且由於鼎王規定做完桌邊服務就要鞠躬九十度,一天九個小時下來,真是腰痠背痛。許多人就因為不 習慣工時長或放不下身段來鞠躬,紛紛打了退堂鼓。

同樣也是七年級生的梁靜軒說,台北光復店「天高皇帝遠」,是目前鼎王在台北的唯一一家店, 但卻幾乎天天滿座,一天翻桌次數至少六、七次,因此要獨力掌管這家「店王」,還得有絕佳的EQ、應變力以及業務力。有這些特質的楊顏伊,因此能從工讀生, 一路升遷到領枱、儲備幹部與主任的位階。

應變力高!

巧妙提醒顧客用餐時限、化解客訴由於鼎王有一個半小時的用餐時間限制,楊 顏伊經常以巧思提醒顧客按時離席。通常她會說:「我們這個湯底以中藥材熬成,倒掉了很浪費,我幫您打包起來好不好?」如此一來,客人也就開心地拎著湯底離 店,皆大歡喜。而幫客人介紹食材時,也得有業務技巧,楊顏伊總是有辦法推薦好吃且附加價值高的燙滷類小菜給客戶。

楊顏伊靈巧的特質也展現在 大場面調度上。例如今年跨年夜,鼎王光復店預約、外帶人數都爆滿,連現場排隊也綿延近兩百公尺,負責全店人手調度、耐心化解客訴的就是她。

楊 顏伊大學畢業時,因為鼎王還未在台中以外展店,想到台北發展的她因此轉而投入知名藝人開設的川菜餐廳。

但是,過了半年之後,楊顏伊發現該川 菜餐廳並非績效獎金制,且教育訓練又不夠充實,所以她選擇回頭參與鼎王台北光復店的籌備。

梁靜軒說,這其實點出一個問題,那就是流動率高、 普遍缺工的餐飲業,愈來愈需要獎勵方案來留住人才。而鼎王的作法,是提撥店頭九%到一一%的淨利來犒賞該店員工,以此激勵員工:幫公司賺錢就是幫自己加 薪!

光是上一季就領到十六萬元獎金的楊顏伊,家境並不富裕,還是靠助學貸款才念完大學。但在同學普遍從事保險金融業、飽受金融海嘯衝擊,甚 至還在深造之時,在餐飲業熬了七年的楊顏伊,已在去年自力還完助學貸款,甚至有能力與家人合資在屏東故鄉買房子。

儘管一天幾乎工作近十個小 時,但楊顏伊從不喊苦,誰說七年級生不耐操?楊顏伊靠著努力,不僅幫自己撕下了「草莓族」標籤,也讓自己晉升為百萬年薪一族!

楊 顏伊

出生:1983年

現職:鼎王光復店主任

經歷:鼎王服務生、川菜餐廳服務生

學 歷:逢甲大學國貿系

職場心法:

1.耐得住長時間工作。

2.應變能力強。

3.情緒 管理能力佳。


基層 衝刺 楊顏 顏伊 伊從 服務生 服務 店王 店主 任選 老闆 熬七 七年 二十 十八 八歲 年薪 破百 百萬
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台灣商仲市場服務費砍到見骨 不打割喉戰 劉學龍在對岸拚出頭

2011-4-4 TWM




為了搶業績,台灣商用不動產顧問公司近年大打價格戰,佣金成數從一%砍到○‧一%。近來,商用不動產市場又受到政府打房波及,高力國際則另闢戰場,成功打入上海商仲市場。

撰文‧梁任瑋

奢 侈稅猛力打炒房,連商用不動產市場也掃到颱風尾,標售案接連流標,當房市一片淒風苦雨之際,高力國際台灣分公司日前卻悄悄賣掉了中國第一高樓「上海環球金 融中心」給湯臣集團,是台灣少見的商用不動產跨海成交案例。高力國際不但坐收上千萬元佣金,也寫下兩岸不動產跨海招商引資的新模式。

時序拉回至去年底,由日本森集團投資興建的上海環球金融中心,完工兩年後首度開放八個樓層對外銷售,在第一時間掌握到訊息的高力國際台灣總經理劉學龍認為機不可失,立刻聯繫口袋名單。

「賣方的銷售門檻嚴苛,讓我們找買家的過程四處碰壁。」劉學龍說,森集團要求買方只能自用,且七年內不可轉售,即使轉售也要經過他們同意,更重要的是買家必須兩周內回覆意向書。原本鎖定台灣金控業者行銷的劉學龍,也因法令限制、時間緊迫吃了閉門羹。

眼看著時間一分一秒流逝,高力國際及海峽兩岸投資部總監林靜與董事柯昇沛,連手找到了湯臣集團執行董事湯子嘉,讓交易案出現生機。

林靜說,當時她人在台北,每天用國際電話會議與客戶開會,中間也一度因雙方條件談不攏破局,最後透過協商,還是在今年一月二十八日順利以人民幣每平方公尺八‧三萬元(每坪新台幣一百二十四萬元)天價成交,創上海A辦最高成交紀錄。

去年八月,劉學龍從廣州分公司找來香港籍的代理部總監林靜,將觸角伸入到對岸,果然一出手,就賣掉上海第一高樓。

事 實上,台灣商仲業這兩年掀起一股不動產標售風潮,為了搶業績,佣金成數更從行規一%砍到○‧一%,「商仲服務費割喉戰,已經不以成交總價為目標,甚至有人 做一件案子固定只收八十萬元,還有仲介只跟買方收費。」某外商不動產顧問公司總經理就私底下抱怨,同業惡性競爭砍到見骨,真的愈來愈難生存。

「我已經不會再去碰殺價搶單那塊市場。」劉學龍表示,商用不動產顧問公司只有提升價值,才能跳脫價格戰,否則一定會惡性循環,「但是短期之內,台灣商仲市場的價格戰恐怕仍會持續。」


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中信21世紀小舢板變大船 中信集團注資催生電信增值服務旗艦



http://www.p5w.net/p5w/fortune/200501/26.htm

 2004年12月13日,中信21世紀(0241.HK)公告稱其2004/05年上半年(截至2004年9月30日)盈利1164.2萬港 元。這是該公司1997年以來首次實現盈利,而這個巨變與中信集團在2000年成為其策略股東、並在2003年11月成為其單一第一大股東密不可分。 本刊主筆 李凌/文
在一年多時間裡,中信21世紀兩次獲得母公司低價轉讓的優質資產,市值從約4.89億港元猛增15倍到約75億港元,繼中信泰富之後再演「香港股市神話」。
在貼上「中信」標籤前,不管是稱為永富建設國際,還是叫做21世紀通,這個香港上市公司很少引起公眾的關注。而且亞洲金融危機以後,即從1997/98年 度開始,公司即陷入虧損泥淖而難以自拔:1998/99年度巨虧約1.79億港元,其後每年虧損約在6-7千萬港元左右,直至2002/03年度虧損額才 大幅收窄至2705.4萬港元、2003/04年度微虧203.5萬港元。
從虧損走向盈利,關鍵因素就在「中信」二字點石成金的魔力。2000年9月21世紀通(永富建設國際於2000年4月27日改名為21 CN CYBERNET,2002年10月25日開始採用中文「21世紀通」)引入中信成為其策略股東,其間通過增持股份、原有大股東減持等一系列的操作,中信 成為該公司單一第一大股東,並於2004年3月正式變身為「中信21世紀」。與此同時,中信集團在近一年多時間裡兩次將旗下優質資產鴻聯九五49%股權、 東方口岸30%股權低價轉讓給中信21世紀,將其打造成為集團電信增值服務旗艦的思路日漸清晰。

attachment  買殼—貼上「中信」標籤
2000年9月,中信第一次出現在21世紀通的股東名單裡。
2000年9月5日21世紀通公告稱,公司大股東Uni-Tech與Goldreward.com於2000年9月4日簽訂協議,以每股1.20港元 的價格出售由Uni-Tech擁有的176,722,000股股份,佔公司已發行股本約6.00%,有關轉讓於2000年9月15日前完成。與此同時,公 司又按每股1.20港元發行58,910,000股新股,其中44,180,000股由Perfect Deed認購。
根據公告資料,Goldreward.com和Perfect Deed均屬於在英屬處女島註冊成立的有限公司,為中信集團的全資附屬公司。中信集團通過這兩家公司持有220,902,000股21世紀通股份,佔其擴 大後已發行股本的7.22%。「董事相信,本公司會由於中信成為策略投資者而從中得益。本公司現計劃與中信就電訊相關及科技相關之投資開拓機會。」
2002年3月,中信集團又通過旗下公司Road Shine從21世紀通大股東陳曉穎手中購入約19.61%的股權,持股量增加到約26.83%,成為公司第二大股東。
2003年11月21日,21世紀通主要股東及主席陳曉穎突然大幅減持,中信集團順利晉身該公司單一大股東。據21世紀通發出的聲明,陳曉穎持有的 Uni-Tech向獨立第三者配售其持有的21世紀通4.28億股股份,佔公司已發行股份的13.44%。完成交易後,UTI的持股比例將由原來的38% 下降為24.65%,低於中信的25.37%(附文)。
attachment  2004年3月,21世紀通正式改名為中信21世紀。歷經3年半時間,這間小公司終於貼上「中信」標籤,成為龐大中信家族中的一員。

注資—造就電信增值服務旗艦
由於香港聯交所有母公司向殼公司注資需持有股份兩年以上等規定,中信進入該公司後的近3年時間裡並沒有任何實質性動作。而且由於連年虧損,21世紀通股價輾轉下跌,以中信首次進入時的1.49港元/每股計算,到2003年5月公司市值縮水近九成。
2003年6月1日,其股價跌至0.16港元。此時市場關於中信即將對其注資的傳言甚囂塵上,導致其股價大幅飆升。儘管應聯交所的要求,21世紀通董 事局主席陳曉穎在6月4日、10日、11日、26日四度聲明:「並不知悉導致價格上升的任何原因。本公司謹確認,目前並無任何有關收購或變賣的商談或協 議,為根據《上市協議》須予公開者。」但在6月30日停牌前,其股價仍大漲近3倍至0.46港元。但即便以這個52周的最高價計,21世紀通的市值也僅有 14億港元,在香港主板上市公司中,實在只是個「小巫」。
注資傳聞很快得到驗證。
attachment  2003年8月4日,21世紀通發佈公告,稱其主要股東中信以互換資產方式向該公司注入內地短信增值服務公司北京鴻聯九五45%的股權,並同時將與主業無關的地產等項目置換出上市公司。
根據交易協議,這次注入的45%的北京鴻聯九五股權作價約1361萬元人民幣,21世紀通向北京鴻聯九五注資2250萬元;持有北京鴻聯九五余下 55%股權的中信國安也同時向北京鴻聯九五注資2750萬元。21世紀通這次收購付出的總代價約3611萬元,資金來源由旗下全資擁有的永富建設(中國) 解決:永富建設(中國)以69萬元的代價將永富建設(上海)全部轉讓給北京國安關聯企業,收回向永富建設(上海)提供的約3800萬元貸款,以這兩項收入 支付收購款項,餘下約258萬元作為21世紀通的營運資金(圖1)。
據公告,1996年成立的北京鴻聯九五註冊資本1千萬元。截至2003 年底,北京鴻聯九五的營業額比去年同期增長185%,達32147.6萬元,而淨利潤則攀升480%,達2917.5萬元。其業務覆蓋中國內地逾70個城 市,主要業務包括短信、互動話音應答系統(JWST)及企業增值電訊服務;該公司也是中國移動夢網平台的服務供應商之一。
香港證券業分析人士認為,以北京鴻聯九五截至2003年6月30日的資產淨值(根據香港工人會計準則調整)3772萬元計算,這次收購市盈率低於5倍,如果撇除相關的注資金額,市盈率則低於2倍。以低價將優質資產轉讓給上市公司,足見母公司的慷慨。
2004年2月,有關部門正式批准了中信的這次注資。同月,21世紀通再以303萬港元收購鴻聯九五4%權益;6月9日,該項增持協議獲信息產業部、國資委、商務部等相關單位批准。收購完成後,21世紀通持有北京鴻聯九五的股權達49%。
該公司當時的副主席黃達揚表示,經過這次注資交易後,公司已將地產、互聯網等非核心業務全數出售,拋掉一直以來的「投資控股」定位,今後將專注發展電信增值服務。而隨著注資行動的展開,中信集團將其打造成為集團電信增值服務旗艦的戰略思路大白天下。
2004年9月20日,中信21世紀以59,806,211元人民幣收購中信集團所持有的東方口岸30%的股權,收購價PE僅4倍。
21世紀通收購鴻聯九五49%股權後,香港坊間傳聞中信集團仍將繼續向該公司注資,當時媒體曝出再注入的資產是中信旗下的「金關網」(東方口岸)。該 網為全國海關報稅系統,與海關、經貿部等六個部委聯網,是中國國內惟一計算關稅的網絡,除中信外,中國海關等也是其股東。
果然,2004年9月20日,中信21世紀的全資附屬公司中信21世紀電訊與中信集團簽訂收購協議,以59,806,211元人民幣代價收購中信集團 所持有的東方口岸30%的股權。據公告,截至2003年12月31日,東方口岸30%股權經審核的資產淨值為51,038,906元,因此該項收購僅溢價 8,767,305元。而根據東方口岸2003年度盈利49,758,658元計算(中信所持30%股權所擁有收益為14927597.4元),收購價 PE僅4倍。如果以東方口岸2004年度預期盈利2億元計,收購價PE更不足1倍。香港分析人士再次發出「可見母公司何等眷顧」的感嘆。
據中信21世紀主席陳曉穎介紹,東方口岸收入全部來自報關服務收費,目前每分鐘報關收費為0.3元。而東方口岸2003年用戶為7萬戶,至2004年 6月已大增至17萬戶;2003年盈利由2002年的360萬猛增近14倍達4970萬。有關統計顯示,中國進出口公司客戶達70萬家,這將成為東方口岸 保持高速增長的基石。
繼這兩次注資後,香港坊間傳言中信為加速壯大中信21世紀,仍會將一些優質資產注入上市公司,短期內最有可能是產檢網和藥檢網。
傳言未必最終會變成現實,但集團顯然會將做大中信21世紀的戰略進行到底。2004年12月14日中信21世紀主席陳曉穎表示,母公司中信集團將向東方口岸科技和鴻聯九五注入資金,無疑是中信集團這一決心的最好註腳。
伴隨著中信集團的注資行動,中信21世紀的價值得以大幅提升,一年半時間裡市值從約4.89億港元增加到78.84億港元,增加約16倍。
經過兩次注資,中信21世紀成為香港股市中的奇葩,其股價從注資前的0.16港元(2003年6月1日)一路上漲到最高的2.925港元,目前股價穩定在2.3港元附近。市值也迅速從約4.89億港元增加到目前的約74.82億港元(以12月30日收盤價計)。■


附文 : 中信集團掌控中信21世紀的關鍵操作
中信集團成為中信21世紀單一第一大股東的關鍵操作是:原大股東陳曉穎主動減持,甘居老二。
發生在2003年11月的這次大股東減持的數量和時間都拿捏得恰到好處——減持後陳持有中信21世紀股份的比例為24.65%,僅僅比中信的 25.37%少0.72%;時間在2003年9月中信集團轉讓鴻聯九五45%股權協議簽訂和2004年2月中國信息產業部、國資委、商務部等部門批准該協 議之間,的確耐人尋味。陳是否與中信方面達成某種默契或私下協議,以減持股份並使中信成為單一第一大股東為條件換取中信的注資,外界就不得而知,但這是兩 大股東博弈的結果卻是確定無疑的。
但無論如何,在這一系列交易中,中信集團和陳曉穎實現了雙贏。雖然中信21世紀有關通告中並沒有交代陳減持作價及詳情,但據港報報導,這次減持以 2003年11月21日收市價0.85港元計算,陳減持4.28億股股份合共套現超過3.6億港元。以中信21世紀2004年12月14日收市價2.45 港元計算,其轉讓股份損失約6.85億港元。但從另一個角度看,如果沒有中信集團兩次低價將優質資產轉讓給上市公司,相信中信21世紀的股價不會一飛衝 天,漲幅(從陳減持算起)接近3倍,陳手中剩餘的7.85億股股份市值也因此從6.67億港元增加到2004年12月14日的19.23億港元。
隨著中信集團逐漸掌控中信21世紀,其先後派出羅寧、孫亞雷、劉小平進入公司董事會,同時為羅寧、孫亞雷、劉小平等三人做了期權安排。
2002年3月,中信增持21世紀通股權成為其第二大股東,伴隨股權變化的是同年8月30日21世紀通董事局的變臉,原策略股東中國電信的兩名董事陳 嫦娟、崔勳辭去了董事局內的所有職位,同日,6名新董事加入,其中包括中信系的羅寧與孫亞雷,羅寧擔任公司的執行副主席。2004年3月12日劉小平進入 董事會任執行董事。
羅寧是中信網絡有限公司的總經理。國內一些媒體和香港媒體一直傳言這個公司的資產被注入21世紀通的可能性很大。孫亞雷其時是中信國安總經理,現任中信集團總經理助理。而劉小平曾擔任中國國際金融有限公司直接投資部副總經理。
羅、孫、劉在2003年6月24日分別獲得1千萬、1千萬、5百萬股的期權安排,行使價為0.322港元,各1/3的行使期從2004年6月24、 2004年12月24日、2005年6月24日到2013年6月23日止。截止到2004年12月3日,這三人可分別行使6,666,666、 6,666,666、3,333,332股,按12月30日收市價2.25港元計,市值分別約達1500萬港元、1500萬港元、7500萬港元。

中信 21 世紀 舢板 大船 集團 註資 催生 電信 增值 服務 旗艦
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全城熱煲骨灰龕 長生店一條龍服務 泡沬一觸即爆

2010-8-26  NM





自從去年九月屯門青松觀千人搶購骨灰龕位引起混亂,骨灰龕短缺問題突然「蒲面」,不少投資者、投機者被這「商機」吸引一擁而上。

骨灰龕政策檢討的公眾諮詢,將於九月底截止,各路人馬都趁着政府規管方案未出台前,四出籌建骨灰龕,造成既成事實。家族在沙田寶福山投資中食髓知味的何超 瓊,也沾手殯儀業,與其信德集團在澳門氹仔骨灰龕建立一條龍服務;而早前宣布籌辦電台,素有「煲呔針」稱號的鄭經翰,也參與這場熱潮;而其他上市公司、鄉紳、黑幫等亦積極插手,炮製了一股骨灰龕泡沫。長生店一條龍服務

一向被視為本地殯儀業根據地的紅磡,近日行家們都議論紛紛,因為區內的核心地帶多了一股外來勢力進駐。這個正密鑼緊鼓裝修的連閣樓地鋪,位於必嘉街二十八號,投資者並非什麼殯儀老字號,而是何超瓊掌舵的上市公司信德集團。該鋪以殯儀及骨灰龕代理形式經營,旨在推銷明年第二季落成、於澳門氹仔先人紀念堂的五萬個骨灰龕位,實行祭祖、旅遊一條龍;行家稱鋪頭名為「德信」,以慈善為名做殯儀業,並給予信德集團員工家屬優先權辦理喪事。

信德去年在業績報告中曾提及,集團擁有七成九權益的氹仔骨灰龕項目,為買家提供一站式服務,部署在這股骨灰龕炒風之中挖一筆,骨灰龕現正興建中,並由新世 界旗下的協興承建。不過,這項投資信德集團董事總經理何超瓊並無親自出面,而是交由英皇集團主席楊受成胞妹楊寶莉(Polly)在前線「打骰」。 Polly曾協助哥哥打理英皇珠寶生意,如今轉戰骨灰龕市場,並不時在紅磡必嘉街出入。經營長生店逾五十年的周先生指,紅磡是唯一發出殯儀業牌照的地方, 所以要入行,先要在該區租一個鋪位,並得到立案法團批准,而信德這鋪位,前身亦是一間長生店,自然免卻不少麻煩。

五十億龕位待銷

其實何鴻燊家族並非首次染指殯儀業,本港大型紀念館沙田寶福山便可謂其代表作。公司大股東一直由海外公司持有,並由馮成出面經營,但公司另 有兩名董事蘇樹輝及禤永明,都是何鴻燊的馬仔。九十年代開始發展的寶福山,到○五年政府龕位零供應後,一些「靚位」價錢曾一度升至四十萬,「當時有好幾個 炒家用十二萬左右入貨,打埋律師費等成本都係十六萬,炒高咗倍幾,不過這些靚位,當然係同何家有關係的人士先攞到啦。」一位業內人士透露。而今次氹仔的項 目共五萬個龕位若以目前平均市價十萬完賣出,未計連帶旅遊收益,保守估計涉及金額亦達五十億元!以呎價計算回報更甚於「天匯」的投資。

骨灰龕的淘金者,名單上還出現綽號「煲呔針」的鄭經翰。政府目前正着手立法規管全港的骨灰場,要規管,自然有部分被取締,那些違規灰樓原有的先人骨灰便難 逃一次「大遷徙」。據了解,政府一直為此物色適合用地,其中西貢外島鹽田仔(又稱鹽田梓)是其中一個考慮。業內人士爆料,鄭經翰的如意算盤是在鹽田仔搞骨 灰龕場,部分用以接收被取締的先人骨灰,從而要求政府免補地價,替政府解決問題,自己又豬籠入水。

灰位豪宅兩相宜

鹽田仔位於西頁橋咀島以東的一個外島,有堤壩連接滘西洲,水清沙幼,風景宜人,還有現代罕見的海水曬鹽田,以及紅樹林等。原居於此的客家村民篤信天主教, 但後來村民大部分移民英國及搬出西貢,村落已荒廢二十多年,直至近數年重新開闢作保育景點,發展生態文化旅遊。北部有四十萬呎土地仍屬樹林,最大機會發展 成骨灰龕場便是這一塊。二千年,這幅地由一間名為沛潤發展公司購入,但○五年遭到法庭清盤,遂於○七年以一千三百多萬售予華明企業。

來往鹽田仔的街渡船家指鄭經翰半年前曾兩度到當地視察,並與一名擁有地皮部分地權的姓曾男子接觸,不過有村民表示這名曾先生是「超級經紀」,經常自誇認識 多名高官,又聲稱曾與美國副總統食飯,但其實已經破產,言下之意有人被騙。記者為此向大班查詢,他推說:「有人話想起豪宅,叫我入去睇下之嘛,最終都傾唔 成,其實我係去運吉。」他多次叮囑記者為他強調「最憎人做骨灰龕」,自己亦無興趣無錢做。但問到有關地段建骨灰龕場的可能性,他則頗有見解,認為地皮太 小,亦無陸路,並不適合,建議在迪士尼旁邊的陰澳興建,「陰澳連個名都啱埋」。

鹽田仔是本港罕有的客家天主教村落,吸引不少天主教徒朝聖,無獨有偶,與鄭經翰關係密切的特首曾蔭權兩年前亦曾私訪當地。由於這幅土地未納入規劃大綱圖, 亦未納入發展審批地區圖,土地規劃未有定案,彈性極大。正致力發展旅遊的村長陳忠賢亦認為建骨灰龕可行性不大,將美麗小島變成骨灰龕場,難以通過區議會及 原居民,不過若不影響生態環境,他的立場還是可以研究的。

骨灰龕這商機,甚至引起金融界人士拿來借殼上市。工程師林衛邦、會計師潘禮賢及劉志光亦看中此機會,○八年買入四十三幅新界舊屋地,並打算改裝成骨灰龕場,去年十月以十億八千五百萬元作價(其中八千五百萬元屬現金,八億五千萬元是可換股債券,一點五億元是票據),注入問博控股(8212)上市, 大炒骨灰龕概念,三人隨即成為問博管理層。股價在消息公布時由兩毫六仙炒至四毫七仙。直至今年七月問博才公布其中七幅位於元朗新圍村的地皮位置,該地注入 問博前,由林衛邦、潘禮賢及劉志光於二○○八年五月以一千萬元買入,去年年底動工改裝為骨灰龕,其中一幅地是門牌為新圍村六十號的青磚屋,並命名為明月 山。

各路人馬搶攻骨灰龕

特價賣「龕花」

明月山無論外部及內部都尚未完工,工人仍在挖水池、鋪地磚、修外牆,但靠近門口的大堂已匆匆擺上三千個龕位。上週四上午,本刊記者目睹銷售員帶着一行五人 的客人先到內部參觀,其後亦帶他們到附近的地方參觀近十分鐘,儼如睇樓團。上週五,年近三十歲的銷售經理郭子健出動專車接送客人。到達現場後,銷售經理郭 子健謂:「呢個係Phase one(第一期),有兩萬個位,我哋有六個Phase,打橫一路起過去。遲啲會有基督教、天主教,共有六萬幾個龕位。我哋係上市公司, 資金雄厚,你唔使擔心。」見記者未感興趣,郭子健再加一把:「而家未起好,最便宜的只要三萬多元,最貴十幾萬元。九月中第一批上位後,價錢會再加百分之十 五,而家係做緊promotion(推廣)。」事實上,明月山第一批的三千個龕位只賣出最便宜的一千個,每個約兩萬元。銷售經理賣「龕花」的手法就如賣樓 花,當問到龕場是否合法經營時,郭子健稱:「合法!不過未有牌,全港都未有發牌制度。」

骨灰龕場借殼上市

村民後悔賣地

明月山以上市公司之 名高調招攬生意,但村民卻大力反對。住在隔壁的七十七歲謝婆婆說該舊屋是全村第一間屋:「間屋有八十年歷史,去年年尾開始鋪晒網,五月拆網時我先知原來係 骨灰龕!」問博控股能如此輕易購入大批土地,因為土地的業權並非由一個家族擁有,其中一幅地的業權由七人持有,五名為加拿大籍人,謝婆婆說自己的太爺被 「賣豬仔」到美國,故相信該屋業主的後人也在外國。有份把地皮售予問博控股做骨灰龕的村民洪振文十分生氣,謂自己全不知情,而他媽媽則說:「我個仔只係去 簽個字,唔知賣咗俾咩人,價錢係二百萬左右。五月知道做骨灰龕場之後,好後悔,影響條村的風水。」

骨灰龕規管無法

現時,香港並沒有法例監管經營骨灰龕,政府只可以透過規劃、地政或消防等條例去規管。在規劃方面,城規會有法定圖則去管理土地的用途及發展,如規劃為靈灰 安置所,則此類龕場全屬合法。如顯示土地可以興建宗祠,興建骨灰龕亦未有違反法定大綱圖,屬灰色地帶。部分屬鄉村或綠化地帶,甚至是住宅,業主可以向城規 會申請更改土地用途,但需要補地價。

但城規會的執行權力只限於被納入發展審批圖的鄉郊土地,而一些新市鎮及市區,雖然有法定大綱圖,但城規會並無執法權,只能透過地政署監察有否違反地契。而 舊屋地在地契上「彈性」最大,這些「舊屋地」是根據1905年批出的集體政府租契內的地段,多數在鄉村範圍內,政府批出土地時並無訂明條款,如註明為屋地 者,只要業主沒有在土地上僭建或加建,甚少會違反土地用途,亦無補地價問題。如在六十年代後,以獨立合約批出的新批地,每份合約都列明批地條款,只要無違 反合約,政府亦無符。

淫業大王爭地搶廟

骨灰龕概念全城熱炒,連撈偏門的江湖中人也為之垂涎,有人甚至不惜使出種種恐嚇手段來掠奪寺院,建立骨灰龕王國。在油尖區名堂甚響的桑拿大王柳明心,七十 年代與親弟柳漢強以搞「魚蛋檔」色情場所起家,八十年代時轉戰旺角砵蘭街馬檻,從淫業賺到第一桶金後,兩兄弟分開經營不同生意。其中柳明心於八七年成立江 庫地產,主力新界村屋地的發展及買賣,近年便銳意變身為骨灰龕大王。他首先在○五年入主大嶼山延慶寺董事局,據延慶寺舊主持釋智誠透露,當時獲准柳加入董 事局,全因他許下承諾出錢維修寺院的斜坡,「邊個做董事,係睇佢有冇佛心,唔係睇有冇錢。」

柳明心以「善心」入主延慶寺後,開始逐步實踐他的發財大計,○五年十一月,他以二百五十萬購入延慶寺附近的一間小廟慧蓮寺及附近地皮,開始搞骨灰龕生意,至○九年又以三百五十萬元,再買入附近的悟徹寺院,打算擴展骨灰龕規模。

近半年骨灰龕生意炒得大熱,近月他終於大舉出手,全面洽談收購附近其他用地,有人更不惜以種種手段來吞併。延慶寺一帶的鹿湖禪林,歷年都是和尚及尼姑靜修之地,禪林區共有大小禪院及靜室三十八間,柳明心正有意納入自己旗下,建立比沙田寶福山更大的骨灰龕王國。

狠招嚇怕出家人

曾拒絕延慶寺收購建議的毘梨淨院,近月便離奇發生多宗怪事,如數度被爆竊,半夜時電話像「午夜凶鈴」般響個不停,更不時有身份不明的大漢在禪院徘徊,並語帶恐嚇地查問,連禪院看門口的小狗也不能倖免,一夜間兩度被來歷不明的惡狗咬至重傷。

由於釋永聰法師堅拒禪院被收購,之後怪事便有增無減,如禪院門前樹下,無故被埋放一堆骨頭。最近,有人還將鹿湖上游水源截斷,令鹿湖一帶的寺院缺水,造成 生活上不便。連串恐嚇後,部分在鹿湖寺院禪修的善信及主持等,為免麻煩及惹禍,均紛紛搬離。上週記者到鹿湖的寺院採訪,一眾法師均三緘其口,不敢多言。不 過有尼姑私下向記者申訴,指出延慶寺未搞骨灰龕生意前,鹿湖一帶本是天下太平,自從延慶寺變身骨灰龕場後,鹿湖就此永無寧日,「延慶寺法師及尼姑都係假, 佢哋夜晚會穿回便服離開延慶寺,最離譜係班尼姑,將紅色胸圍底褲掛出窗口曬晾,寺院係莊嚴地,點可以咁樣o架。」該尼姑咬牙切齒地說。

鹿湖村村長黎孟豪透露,他曾向地政總署投訴延慶寺非法霸佔另一寺院智積林,但地政總署回覆說,因收不到業權人的投訴,故暫不跟進此事,「都離晒譜,延慶寺 啲人話,見智積林冇人用,所以將佛像擺放入去,之前延慶寺已霸佔好多公家地擺放佛像,擺擺吓又當係佢地方,智積林個業權人長居外國,咁點叫佢老人家返香港 投訴?而且依家有啲寺院已被搞到十室九空,屆時唔知又會唔會被人霸佔。」黎也承認,自延慶寺向周圍輻射性地併購寺院及地皮後,鹿湖的治安就大不如前。

四成佣搶客

隨着各路人馬進佔骨灰龕生意,合法、非法、游走灰色地帶都有,這看似遍地黃金的行業生態近年亦起了變化,這傳統被視為偏門甚至門外漢不敢入行的邪門行業, 在前幾年經濟不穩尤其多人入行,行內更不乏從律師、會計師、警察、消防員、保險經紀等轉行的人士,其中灰位經紀大量出現。

「以前做殯儀係一條龍服務,由買位、做文件、儀式到上位都要陪住個客,但依家好多人只係為咗賺個佣,全無職業道德可言。」一名業內人士透露,近一、兩年大 量私人骨灰龕場推出,但事實上並非外界想像般好市,龕場為了吸引買家,不惜以高佣金制招攬代理促銷龕位,一般佣金高逾兩成,最高更可高達四成,以一個二十 萬元的龕位為例,每單代理佣金八萬元,難怪人人轉行。

除了以銀彈籠絡代理,不少龕場亦以豪宅包裝出售,一於陰宅當豪宅賣,以往常見的園林景色之外,還推銷環保物料、引入天然光等近年的樓盤賣點,就連以往較簡 單的小冊子現在亦設計成售樓書一樣,附有平面圖、設計師介紹等。不過這些厚疊疊的「龕書」,一般代理都不會隨身攜帶,因為只要一個電話,灰樓便會有專車接 載到現場參觀,極盡氣派。

離世化身鑽石

人離世,塵歸塵,土歸土,只要豁得開,是否還需要佔一個盒子大小的位置,其實值得商榷。香港基督教殯儀服務處陳振哲指,火化後除了放在龕位予後人供奉,隨 着近年加強宣傳,海葬、撒灰等「較瀟灑」的方式亦開始流行,「政府每個月都有船提供海葬服務,但依家好多人都自己訂船出海,因為可以多啲親友上船,限制亦 較少。」

市民思想逐漸開放,市場上亦開始出現衍生產品。「政府海葬淨係有條管俾你倒落個海,外國就出咗呢種再造紙貝殼,將啲灰放入去,佢會响海面浮十分鐘,親友旁邊撒花瓣,跟住隻船圍住繞一圈泛起漩渦,貝殼慢慢下沉,成件事就莊重好多。」浩園石坊有限公司近年引入多種新穎的殮葬產品,負責人翁愛恩表示,外國講求環保,即使火化後,亦鼓勵埋在地下後骨灰要自然溶入泥土,所以骨灰盅亦會選用天然易分解的物料。

除了「塵歸塵,土歸土」系列,還有一些令人意想不到的另類選擇。有些人會將部分親人的骨灰鑲嵌作吊墜等飾物作留念,本港近日有公司推出將骨灰加入其他物質造成類似石膏質感的擺設放家中,但仍以寵物骨灰較多。近年人造鑽石技術漸趨成熟,瑞士一間公司就專幫人在骨灰中抽取碳來種鑽石,除了有出廠證明書,還會取得GIA證書評定顏色及級數,「種一粒鑽石四分一至一卡拉,價錢由三萬至十五萬元,比真鑽石還要貴,所以推出以來只做成一單生意。」翁愛恩稱,韓國近來還新推出以骨灰提煉彩色的琉璃珠,會待技術成熟再引入。

炒燶市成「龕蟹」

隨着骨灰龕供應源源不絕,以及另類骨灰處理漸流行,龕位便不再只落到用家手,骨灰龕泡沫有見頂回落一觸即破之勢。「個市被人煲到好似好緊張,當年寶福山有 得炒係天時地利人和,依家無呢支歌唱啦,好多人入咗貨依家坐緊艇!」這名業內人士透露,市場的需求一向有七成來自福壽位買家(即為自己或家人預留龕位), 但自從龕位價格被炒高,這類買家已轉觀望。私營灰樓務求盡快「填滿」部分龕位,以在政府規管私營骨灰龕前,造成既定事實,有場主不惜以平價龕位作招徠。位 於荃灣老圍三疊潭的永盛園,被滿山骨灰龕場包圍,去年中老闆以三千萬買下鍾氏大宅,原計劃改建成私人別墅出售。去年底,骨灰龕鬧得熱哄哄,即花三千萬元改 建成骨灰龕場,永盛園其中一個老闆梁兆基坦言,起初遇到零星村民反對,遂將其中一成龕位以「慈善形式」發售予村民,只賣五千元,其餘九成龕位將以市價(二 萬元以上)出售。此舉成功贏得大部分村民支持,原反對的村民亦「唔好意思與全村為敵」,他又免費送贈龕位予長生店多年無人認領的骨灰,令這競爭更趨白熱 化。

香港福位商會副會長黎孝仁估計,目前全港有數以十萬計先人骨灰等候上位,單是紅磡有逾五萬個,未來兩年和合石及華人永遠墳場的近十萬個龕位供應,雖然未必 完全趕及每年約四萬的死亡率,但相信加上私人市場供應,價格將很快回落。他又推算,目前全港有超過五百間大小廟宇,既符合土地用途,本身亦可能一直有存放 骨灰,只要納入規管,可用龕位隨時高達一百萬個。私人骨灰龕在市場短缺之前,一般一萬元有交易,相信屆時被炒高的龕位價格,隨時比當年「八萬五」跌得更慘 烈。

另類選擇

1. 土葬:本港食環署及華人永遠墳場等一直有墓地供應,後者數量更可在網站查詢,未如想像般短缺。

2. 海葬:政府每月有包船到東龍州以東提供海葬服務,收費二千元,包祭品、鮮花等,七名家屬可免費上船。

3. 花園撒灰:南丫島、歌連臣角等八個紀念花園供人撒放骨灰,由食環署管理,費用全免。

4. 製成擺件飾物:有生產商抽取骨灰部分物質製成人造鑽石、琉璃珠、擺件等,亦有將骨灰鑲入飾物當中。

 


全城 熱煲 骨灰 長生 店一 一條 條龍 服務 泡沬 沬一 一觸 觸即 即爆
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蘋果太震撼 工藝德國拚創意服務

2011-5-23  TCW




蘋果(Apple)推出iPod橫掃全球,以製造工藝為重的德國政府不得不重新思考政策,終在聯邦教育及研發部擬定的二○二○年高科技政策中,正式鎖定能源環保、健康醫療、機動性、安全及通訊五大領域,開發以人為中心的產品、應用及服務。

在 此政策之下,德國政府強調改善整體創新風氣,具體做法包括簡化《公司法》、《營業稅法》、刪除三百多項繁複的政府計畫申請程序、公家機構率先採購創新產 品、提供創投基金、優先補助新產品及新技術、加強專利應用及標準的制定與推廣等。將服務創新和五大領域緊密結合,不再是個別獨立運作。

德國 總理梅克爾(Angela Merkel)的創新政策顧問卡格曼(Hennig Kagermann)接受《經濟週刊》(Wirtschafts Woche)訪問時表示:「技術並不是不重要,但更重要的是必須要有彈性、懂得區隔的藝術,而區隔越來越講求透過設計、服務、客製化的解決方案表現。」

《經 濟週刊》在德國舉辦過眾多創新獎,不只獎勵優秀產品和製程,更倡議創新的服務點子。資深記者馬提斯(Sebastian Mattes)曾在一篇名為「走在新路上」的報導中直言,德國人對創新的最大誤解在於:「他們以為一定要有銲接縫或馬達,才叫創新,卻不知道有時低階技術 比高階技術更有成功的潛力。」

正如馬提斯所指,德國善於解決複雜的技術難題,經濟成長一向仰賴汽車、機械、化工、再生能源、環保等工業,國 內生產毛額(GDP)中列為「其他」項目的服務業上並非政策發展重點,以至於德國產、官、學各界討論創新力時,極少見行銷通路人才、設計專家,或社會心理 學家獲邀參與。

愛迪達:客製鞋款 從腳型到外觀量身打造 不過,近十多年間,中國、印度經濟快速崛起,再加上蘋果的創新產品屢戰屢勝,德國政府也認清,單單高品質工藝技術不見得是獲利的保證,接受服務創新才是帶動未來成長的事實。

在 聯邦教育及研發部推動下,電器工程業龍頭西門子(Siemens)首創提供夜間售後維修服務、運動用品製造商愛迪達(Adidas AG)推出「我的愛迪達」(mi adidas)客製化服務、慕尼黑機場連續在近幾年全球評比中,成績勝過其他歐洲境內對手,穩坐服務最佳寶座,而汽車大廠戴姆勒(Daimler)則是配 合年輕人不愛買車的習慣,醞釀共乘機制。

以愛迪達在二○○五年推出的「我的愛迪達」為例。英、美、德等特定地區顧客只要願意多付三分之一成本,就可以進行一趟私房經驗之旅。工作人員會先用掃瞄器確認顧客的腳型長寬及受壓度,再請顧客挑選個人屬意的顏色、材質、圖案後,交由專人設計自己專用鞋款。

專 案經理羅格爾(Timm Rogoll)說,這種從mi fit(靜態的尺寸大小)、mi performance(動態的性能及著力點)、mi design(形態與外觀)的三步驟行銷設計,不但滿足消費者想與眾不同的心理,由此途逕取得的顧客回餽資訊,更直接、更準確,可以成為生產、庫存管理的 指標。

慕尼黑機場:改善硬體 讓旅客半小時轉機、入境 從數字來看,一雙量身打造的mi adidas售價約兩百歐元(約合新台幣八千三百元),第一年賣出約四萬至五萬雙,連集團總量的○.一%都不到;去年的銷售量佔總數一.五%、佔營業額更達五%。

而前年與去年蟬聯歐洲之冠的慕尼黑機場,也是德國政府創新服務的最佳代言人之一。機場內的軟、硬體設備俱佳,安裝全自動外加定位追蹤功能的行李輸送帶設計,確保乘客能在半小時內就能順利轉機或入境。

此外,慕尼黑機場也是全世界最早落實環保概念的先驅,十九年前就陸續在第二航廈安裝全是太陽能板屋頂,一天儲量可供應三○%至四○%電量。跑道外綠意盎然,一千六百公頃的土地,三分之二是綠地。

每 年慕尼黑機場載客量超過五千萬,而且還在持續成長,總經理寇克洛(Michasel Kirkloh)歸功於「對創新、改變的開放心態及好奇」。在他的規畫下,他們的下一個思考方向是如何重新設計機場的標示牌與顏色,因為從二○三五年起, 一半的乘客將超過五十歲,對便利性與服務的細節要求將更細微。

有鑑於創新成果浮現,聯邦教育及研發部更於二○○六年撥款八千萬歐元,推出五 年服務創新專案,鼓勵服務業或相關研究學術單位,開發出和製造生產業一樣的傲人成績。德國政府發下豪語,要讓「德國服務」(Service made in Germany)和「德國製造」(Made in Germany)同樣成為金字招牌。

領導創新及合作中心(Center for Leading Innovation and Cooperation)可說是德國服務創新研究的翹楚,創辦人莫斯耐(Katrin M.Möslein)與團隊研究服務個人化、標準化、服務原型開發、混合式服務、跳躍式創新、開放式創新等面向,集結成《德國 製的服務——導覽》一書( Services Made in Germany- A Travel Guide)。

書中指出,政府與企業在帶動經濟成長與工會護衛的勞工福利之間,求取平衡,讓「德式服務」的價值觀漸漸滲入大眾意識。而服務創新管理的訣竅在日積月累中展現成效,「德國就算不是服務天堂,至少再也不是荒原了。」


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台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元:熱血是推動夢想的引擎

2011-6-6  TWM




據統計,在台灣,曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人;麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇,台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道,台灣每一百人中,就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工!就連SBL超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉,他們都曾經在麥當勞服務過,很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條!麥當勞有什麼神奇之處,可以讓這些人爭相來此取經學習?

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義CEO論壇」中,由台灣麥當勞總裁李明元以「CEO的第三堂課:沒有倫理的新鮮人out!」為題,同時邀請知名媒體人王文華主持,與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始,李明元一上台隨手脫掉西裝外套,露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫,「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎?答案是五十七歲,但我們仍然要 forever young(永遠年輕)!」李明元說,麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家,擁有三萬兩千個門市,每天服務六千七百萬人;在台灣則有三百五十個門市,每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業,要如何與消費者的需求及偏好與時共進?靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出,第一個就是「夢想力」,「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日,一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權,然而相隔不到二十四小時,就發生九二一大地震,震毀剛開幕的餐廳。「一星期後,我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他,讓他繼續作夢。」李明元說,公司自 己承擔了損失,因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼,但光有夢想是不足以實現未來的,「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋,廚藝本身是個複雜的工作,麥當勞透過流程 管理及流程標準化,把複雜的事情化成一個個簡單的步驟,然後再把每一個簡單的步驟做到完美,這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候,還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元,當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機,○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說,麥當勞順應改變作法,股價也逐漸起死回生,「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業,餐點改成現點現做,將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼,才有找到解決的機會,這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的,李明元坦言,會做事也要會做人,廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合,既要與時間競賽又要團隊合作,「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成,之前周俊三在麥當勞工作時說過,餐廳服務就像打球,該你傳球的時候給一個好球傳出去,但機會來的時候就不要放棄,轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程,從念台大化工系二年級開始,在餐廳裡面工作了十四年,現在是台積電研發部副理。李明元說,當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同,但為什麼可以擔任副理?「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄,讓他比其他人具有表達能力,比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場,舉起手臂說:「夢想是拉力,但有拉力還不夠,我們需要推動的引擎,然而引擎能夠長遠續航,就要用熱血推動。」李明元笑說, 麥當勞的人都帶點瘋狂,對工作都很有成就感,工作本身舞台就能給我們快樂,每件事在執行時都有推動的力量,加上你做事做人後面再加上一個引擎,讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席,現場提問十分踴躍且深入,李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶,又有統一超商推出漢堡商品夾擊,麥當勞要如何應對?

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品,「各位想想看我們的牛肉策略,有雙層的、三層的、大麥克,還有無敵麥克,甚至季節性的田園培根漢堡,另外在雞肉產品上,從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡,完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言,當初看到統一超商推出漢堡時,其實是非常興奮的,因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人,甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展,計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳,「我們一直試圖在紅海中找到藍海,提供全面而多樣的服務,以 滿足各種外食族群的需要,同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力,麥當勞不斷追求「forever young」,築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生:1958年

現職:台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷:麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷:德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

 


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中海油田服務(2883)2010年度及2011年第一季分析 金魚佬投資扎記

http://yuloyulo.blogspot.com/2011/06/288320102011.html


全年收入有175.6, 微跌2%. 其中鑽井服務, 油田技術, 船舶服務和物探勘察收入各有93.27,43.27,23.46億和15.6, 分別增長- 6%, -2%, 8%12%.

鑽井服務收入剔除了去年的遞延收益後實是增長5.8%. 毛利率回升至38%, 經營利潤35, 大增28%. 因新船投入, 作業船天上升10%, 自升式鑽井的平均日費由去年同期13.4萬美元/天降低至12.9, 而半潛式就略升到19.4.

油田技術毛利有8.1, 繼去年大幅增長後, 今年依然有9%增加, 毛利19%. 公司減少技術含量較低業務, 測井業務首次在非洲大陸作業, 南海之氮氣泡沫穩油控水項目亦順利進行, 油氣層鑽井中途測試儀已成功商業化, 而且公司首次為陸地煤層氣專案提供測井服務. 新式測井及氮氣控水等技術有助毛利未來繼續攀升.

船舶服務毛利有5.4, 由年中的增長20%轉跌17%. 經營天數跌3.4%, 而原油及化工運輸量大幅增44%62%, 下半年業務明顯倒退.

物探勘察毛利有3.4, 同比由年中的下跌34%轉為上升5%, 二維採集及處理的需求大降, 三維採集則升25%. 期內完成新的海底電纜採集405平方公里, 而且成功應用高精度地震採集.

財務成本有6.74, 減近14%, 淨利潤有41.28, 同比31.35, 每股盈利有0.9184, 同比32%, 管理經營及成本控制出色.

每股淨值升至5.69, 年化權益回報16.1%.

估值:

1. 之前我預計每股盈利有0.85, 中海油服再次證明其比我想像的好. 預計2011年每股盈利有1.1. A股的增發可能有攤薄效果. 對此股的看法過於悲觀, 第一季盈利為0.21, 與去年差不多.

 

2. 中海油服收購Awilco Offshore ASA後的整合, 似乎比外界看法都要正面, CDE的營運都令人鼓舞, 亦反應了中海油服的管理及國際化成功. 利比亞的陸上鑽機業務只占總收入少於5事無補, 影響不大.

3. 公司向深水鑽探發展是好策略, 未來兩年內有兩艘2500英呎及一艘10000英呎半潛式鑽井平臺交付. 去年交付的2500英呎的已取得挪威石油Statoil5年的作業意向. 而中國沿海的勘探及地震物探之需要都支援公司發展, 值得長期持有.

中海 油田 服務 2883 2010 年度 2011 年第 一季 分析 金魚 投資 紮記
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