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新娘比媒婆重要(延益書摘) 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dy6j.html

「股市賺錢,靠低買高賣,不盯住股價,如何能做到低買,高賣?」  

我沒有直接回答他的問題,只是問他:「如果你拜託媒婆,替你物色一名姑娘作老婆,那麼,對你來說,到底是新娘重要,還是媒婆重要?  

他不假思索地說:「媒婆只是介紹人,老婆是終身伴侶,當然是新娘重要」。  

我告訴他:「對,新娘好比是上市公司,媒婆好比是股市,則上市公司比股市重要,不是挺明顯的嗎?」  

「你不重視新娘,卻去重視媒婆,是不是捨本逐末?」  

 

一個好的妻子,是家庭和事業的賢內助,人生路上的好伴侶,錯誤的選擇,可以使你痛苦一生,故不可不慎重其事。  

同樣的,在股票投資上,選錯公司,可以使你傾家蕩產,更不可不小心。 要知道你的女朋友,是不是你理想的終身伴侶,你必須對她有深入瞭解。  深入的瞭解,來自長期的觀察和相處,最好是青梅竹馬。然後你對她的處事作風、想法、習慣、嗜好、性格,才能瞭如指掌。  

同樣的,要瞭解一隻股票,你必須閱讀它所有可以找到的資料,從上市時的招股說明書、歷年的年報和季報、分析家的評析,甚至到公司去參觀訪問。 這樣,才能對公司的業務、歷史、財政情況及董事的營運作風等有深入的瞭解。  瞭解越深入,越全面,越有把握作出正確的判斷。  

「一見鍾情」,浪漫是夠浪漫,但情緒多過理智,瞭解不深,久之生厭,必以離婚收場。同樣的,僅看了一篇報導,或是一些一知半解的人的推薦,就對一隻股票「一見鍾情」,最易犯錯誤,乃投資的大忌。  

由股票交易所、股票行和股票經紀所組成的股市,所扮演的是媒婆的角色。  

媒婆提供仲介服務作為仲介人,他們的責任,是提供一切便利,將買賣股票的人聯繫起來,並確保在公開和公平的基礎上,完成股票交易,他們是中立的。 交易完成後,責任就完了,買賣雙方的盈虧得失,都與他們無關。  

他們所收的佣金,是提供仲介服務應得的酬勞,不是顧問費,因為他們是經紀,不是投資顧問。所以,要他們推薦股票,是找錯對象,輸了錢怪他們,是怪錯人。就好像娶了潑婦怪媒婆,是怪錯人一樣。  

要娶一個好的妻子,要靠你自己用心去瞭解,不能靠媒婆的花言巧語。  

要選擇好股,要靠你自己多做功課,深入認識,不能靠別人。  

要深入認識,就必須把你的注意力,聚焦在公司上,不是在股價上。聚焦在股價只能分散你的注意力,無助於增加你對公司的瞭解。  

公司比股市重要,就好像新娘比媒婆重要一樣。


新娘 媒婆 重要 延益 書摘 紅一 方面軍 方面
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為什麼不能等三年? (延益書摘) 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dy3n.html

●你買了一間屋子,由跟發展商簽約到發展商交屋給你,前後三年,你覺得這是理所當然的事,三年的等待,你覺得一點也不長。在這期間,你沒有分文收入,卻定期的給銀行利息,你也毫無怨言。 

●你買了一百英畝的荒地,開闢為油棕園,由伐木、燒芭、開路挖溝,育苗,種植,除草,施肥,整整忙了三年,才看到棕果出現,收成仍不足以維持開支,再等兩 年,棕果漸豐,油棕園的收支才達到平衡,仍沒錢賺。這已是第五個年頭了。忙了五年,只有付出,沒有收入,你不以為苦,因為你知道那是賺錢無可避免的途徑。 

●你買了五十畝的地,是樹膠園,屬農業地,你要把它發展為住宅區,於是你向土地局申請將農業地轉為屋地,再將屋地分割為五、六百段每段 20'×75'的 屋地,以興建五,六百間排屋出售。分割後為每段屋地申請個別地契,請繪測師設計屋子的圖樣,請工程師計算成本,請承包商承建屋子,由市場部登廣告出售屋 子,跟銀行接洽融資問題,屋子建築過程中要處理許多附近居民的申訴,要按期向購屋者收款,到領到入夥紙,把屋交給購屋者,由購買土地到交屋收工,前後長達 五年,總算錢賺到了手。作為發展商,你認為以五年的時間賺錢,是正常的,是合理的,你耐心地等待,從無怨言。 

●你是一名中小型企業家,你有製造某種產品的經驗,過去你是為別人管理公司的,現在決定自己創業,你決定建一間工廠,你從調查市場,向銀行接洽借款,尋找 廠地,設計廠房,招聘員工,裝置機器,試驗生產,到產品推入市場,從策劃到產品出現在百貨公司的貨架上,前後三年,再苦撐兩年,才開始有盈利,那已是第五 個年頭了。你認為這是創業的正常過程,你心甘情願與你的事業同行五年,毫無怨言。 

●你是開藥劑店的,你決定在城市的另一區,開一間分店,為來自該區的顧客服務,從尋找店舖,裝修,聘請藥劑師,籌備開張,到正式做生意,前後也要一年半。 

以上的五個例子--買屋子收租,開闢油棕園,建屋出售,從事工業,開零售店,從籌備到賺錢,快則一年半,慢則五年,業者從無怨言,因為他們瞭解,做任何事業,都需要時間,絕對沒有一蹴即成這回事。 

以上的五個例子有一個共同點,那就是投入資金,希望賺取合理的利潤,這叫「投資」,業者除了知道投資需要時間外,他們也接受一個事實,即凡是投資,都有風險,沒有任何投資是沒有風險的,風險是他們賺取比銀行定存更高的利潤所面付出的代價。 

投資者接受兩項事實: 

①投資需要時間才能賺到利潤,沒有捷徑可操。 

②凡投資都有風險,風險的高低常與利潤成正比。 

股票投資,是許許多多投資管道之一,為什麼投資者不能接受以上的兩項事實。做事業,你可以等三、五年,股票投資為什麼不能等三、五年? 

 

絕大部份的股票投資者,都希望今天買進,明天就賣出,賺取暴利。假如你告訴他,低價買進好股,持握三年,可以賺錢,他們覺得時間太長,難以接受。 

為什麼買屋子可以等三年,買股票卻不能? 

為什麼肯化五年的時間去完成一項建屋計劃,等油棕成熟,等工業產生利潤,為什麼股票投資不肯等五年? 

為什麼肯化一年半的時間去開一間藥劑店分行,買股票卻不願等一年半載? 

股票就是公司的股份,跟合資買屋,參股種油棕,建屋,開工廠,開藥劑店分行沒有兩樣,你擁有股份的上市公司,跟你所參股的別的私人公司一樣,需要時間去完成業務,才能賺到錢,

為什麼你用不一樣的態度去對待同樣的股份?這種態度合理嗎? 

投資生意有賺有虧,做生意的人坦然面對,無怨無尤。你持有股份的上市公司也是在做生意,當然也是有賺有虧,投資者為什麼不能忍受虧蝕,為什麼不能接受可能虧蝕的事實而怨無尤人? 

參股做生意,例如合股種油棕,六、七年之後才可能分紅,買棕油股,當年就可分到股息,不是更合算嗎? 

在做任何事情失敗後,多數人只怨別人,把責任推在別人或環境身上,能自我反省的人少之又少。 

股票投資也一樣,虧了本不是怨股市,就是怨別人使奸用詐,從來不檢討自己失敗的原因。 

我再問:買屋子可以等三年,為什麼買股票不能等三年?


為什麼 不能 等三 三年 延益 書摘 紅一 方面軍 方面
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2012年書摘之1 :《成為作家》,作者多蘿西婭•布蘭德 東方愚

http://www.dongfangyu.org/?p=4676

1、「天才是教不出來的」完全是謊言。但是尋找到「某種神奇力量」前要先當學徒。坦白說我閱讀了我能夠找到的所有關於小說技巧、情節安排和人物描寫 的書。我虔誠地求教於各種學派老師的門下;我聽過一位最時髦的新弗洛伊德派對小說寫作的分析;我傾心於一位熱衷腺體理論的人,他把個性決定論看作人物創作 取之不竭的源泉;我從一個人那裡接受了畫表格式的寫作指導……

2、「要不要寫作」是個偽命題。根源在於年輕和自卑。應當養成寫作的習慣,不要停歇。做一位「間歇性作家」是有危害的。等待靈感火花迸發的依賴心 理,表面上是為了追求完美的、理想的結果,實際上有時是一種微妙的虛榮心在作怪地,容不得半點被拒絕的冒險。不要顧慮太多,勇於打破堅冰吧。

3、成熟、沒有偏見、溫和以及公正,對培養作家氣質至關重要。不過,任何人都具有雙重人格。而作家是具有雙重人格中非常幸運的那一類人。這讓他們成 為一群令人費解、飽受折磨和喜怒無常的角色,而芸芸眾生則會因為或以為自己至少擁有完整人格而自鳴得意。循規蹈矩的人總是在埋頭走路,天才則神思才揚。

4、在我們歷經千辛萬苦有文字發表之前,我們其實早就通過白日夢的形式講故事了。所以大不必把寫作當壓力,而應當不費勁地寫作。當無意識導常活躍的 時候必須學會輕鬆而流暢地寫作。最好的方法是你把習慣的起床時間早半個或一個小時,不要說話,不要讀報紙,不要抓起前一天晚上放在你枕邊的書來讀——立即 開始寫作。想到什麼寫什麼:昨夜的夢,如果你還能記得的話;前一天的活動;真實的或虛構的談話;對意識的檢查。將清晨的記憶快速而不加評判地寫下來,寫的 好壞或有用與否並不重要。

5、從寫下來的文字中得到的收穫要遠比你腦子裡沒有文字時的想入非非得到的大得多得多。

6、慢慢地,要養成按時寫作的習慣。每天15分鐘其實就足夠了,但必須堅持,你的承諾事關榮譽。要麼成功,要麼放棄。用不了多久你就會發現,如果你 想寫作,你就能寫作。如果你迫切地想找時間寫作,生活其實根本不會忙到你連那點時間都擠不出來。你也開始意識到,那些能夠寫出一本接一本書的作家其實並沒 那麼神奇。

7、像作家那樣閱讀,唯 一的途徑就是任何東西都要讀兩遍。

8、無論處部的世界怎麼樣,無論你有多忙,每天都應當給自己敲定一段時間,在這段時間裡,再次體驗用孩子一樣純真的眼睛觀察世界。每天抽出半個小 時,讓你自己返回到五歲孩子時的狀態,睜大眼睛,充滿興趣地打量這個世界。你會發現,就像你不曾注意過自己的呼吸一樣,這樣做能夠在很短時間內蒐集到大量 新的素材。

9、用心寫作就是原創。我們每個人寫作,就是在為人類普遍的經驗之池注入我們從各自角度看世界所得到的點滴體會。每個人都是獨一無二的,沒有人的經 歷恰好與你相同,沒有人的結論與你一模一樣。這些話其實是大白話。但事實上大多數人從讀書之日起就沉溺在別人的寫作中,習慣於通過別的人的眼睛看世界。賦 予你的寫作以最終價值的是你的洞察力與真知灼見,只有你寫作時頭腦清晰、思想誠實,就不會落入俗套。

10、如果想激勵自己寫作,最好通過無字的方式自娛自樂。不去看戲,不聽音樂,也不去博物館,而是長時間獨自漫步,或是在大巴的上層獨自呆坐,如果你有意識地拒絕說話或看書,你會發現這對你大有裨益。

2012 書摘 成為 作家 作者 多蘿西 布蘭德 布蘭 東方
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【書摘】品牌22律:公關定律(The Law of Publicity)

http://www.iheima.com/archives/55674.html

迪阿卡西·馬修斯·本頓和波爾斯(D’Arcy Masius Benton & Bowles)公司的首席執行官最近說:「我們所做的最基本的事是打造品牌領先者,方法就是對消費者有一個更好的瞭解,就能帶來更好、更新、更強大的創造性工作,來最終創建品牌。」

靠更好、更新的創造性工作就能創建品牌領先者嗎?我們認為不行。大多數營銷人員混淆了品牌創建和品牌維護這兩個概念。一個巨額廣告預算可以維護一個知名品牌,像麥當勞和可口可樂,但一般而言,通過廣告建立新品牌是不切實際的。

安妮塔·羅迪克(Anita Roddick)在沒有做廣告的情況下把美體小鋪(the Body Shop)建設成了一個大品牌。相反,她通過周遊世界來推銷她關於環境的理念。通過連續不斷的報紙、雜誌的文章,加上電台和電視的採訪,逐步地建立了美體小鋪的品牌。

星巴克在廣告上的花費也並不多。10年來,公司在廣告上的花費不足1 000萬美元,這對一個年銷售額接近26億美元的品牌來說是微不足道的。

沃爾瑪以接近2 000億美元的銷售額成為世界上最大的零售商,而廣告支出卻非常小。山姆會員商店(Sam’s Club)是沃爾瑪的姊妹店,其平均單店4 500萬美元的銷售額也幾乎沒有廣告支出。

另一方面,米勒(Miller)釀酒公司花費了5 000萬美元推出一個叫「常規米勒」(Miller Regular)的品牌(或者說,僅僅是普通的米勒啤酒)。這一品牌沒有做任何公共宣傳,消費者幾乎對此沒有任何感性認知,並且銷售額非常少。5 000萬美元就這樣被浪費了。

更好、更新的富有創意的工作能夠把取名為常規米勒的啤酒打造成一個品牌領先者嗎?我們認為不行。一個如米勒那樣品牌延伸的普通啤酒是沒有潛在的宣傳能力的。

過去,有一個準確實在的廣告預算也許是品牌建設的關鍵。然而,過去的工作對於今天來說並不一定必要,我們生活在一個通信過度的社會,我們每天都能得到許許多多的商業信息。

今天的品牌是誕生出來的,不是被製造出來的。一個新品牌必須在媒體上有能力產生有利的宣傳報導,否則它在市場上就沒有機會。

那麼,應該怎樣做公共宣傳呢?最好的方法是通過公共宣傳說明它是第一個。換句話說,努力在一個新品類裡成為第一品牌。

■ 邦迪(Band-Aid):第一條膠粘繃帶。

■ 嘉信(Charles Schwab):第一家折扣經紀公司。

■ 美國有線新聞網(CNN):第一個有線新聞網。

■ 康柏(Compaq):第一台便攜式個人電腦。

■ 達美樂:第一家提供送貨上門業務的比薩餅連鎖店。

■ ESPN:第一個有線體育網。

■ 戈爾特斯(Core-Tex):第一種透氣的防水布。

■ 喜力(Heineken):第一瓶進口啤酒。

■ 赫茲(Hertz):第一家汽車租賃公司。

■ 英特爾:第一個微處理器。

■ 吉露果子凍(Jell-O):第一款白色透明甜點。

■ 肯德基:第一家雞肉快餐連鎖店。

■ 《全國追蹤》(National Enquirer):第一份超級小報。

■ 《花花公子》(Playboy):第一份男士雜誌。

■ Q-Tips:第一根棉花棒。

■ 雷諾包裹(Reynolds Wrap):第一張鋁箔片。

■ 羅勒佈雷德(Rollerblade):第一個直排滑輪旱冰鞋。

■ 塞繆爾·亞當斯(Samuel Adams):第一種微釀啤酒。

■ 莎綸包裹(Saran Wrap):第一款塑料食品包裝。

■ 太陽微系統(Sun Microsystems):第一個Unix操作系統工作站。

■ 汰漬(Tide):第一袋洗衣粉。

■ 《時代》(Times):第一份新聞週刊雜誌。

■ 施樂(Xerox):第一台普通紙複印機。

所有這些品牌(還有其他很多的品牌)在一個新商品類別裡都是第一個,而且在品牌的建立過程中,伴隨大量的公關宣傳。

兩者之間有著緊密的聯繫。新聞媒體總會談及什麼是最新,什麼是第一,什麼是熱點,不會談及什麼是更好的。當你的品牌能產生新聞時,它就有製造新聞宣傳的機會。產生新聞的最佳方式就是通過一個新品類,而不是一個新產品。

其他人談及你的品牌會比你自己所說的更有說服力。這就是為什麼說一般而言公關比廣告更有說服力的原因。這也是為什麼在過去20年中,公關使廣告對品牌的強大影響力黯然失色的原因。

然而多年以來,公關被視為廣告的第二職能。過去,公關人員甚至經常根據廣告量來衡量他們的成就。公關費用已轉化為等額的廣告支出。

更糟的是,營銷戰略中通常總是公式化地把廣告口號放在第一位。於是,公關人員被要求通過把公關項目轉化為傳播口號來增援廣告。

不能再這樣了。今天的品牌是通過公共宣傳建立起來並通過廣告維護的,就像馬車是被馬拉著跑的。

那麼,為什麼公關的優勢仍然沒能在媒體中顯現出來呢?為什麼在大多數的公司中,公關部門仍然聽命於廣告部門呢?為什麼最大的10家公關公司中仍有8家隸屬於廣告公司,而不是廣告公司附屬於公關公司呢?

為什麼媒體至今仍然忽略了營銷中最大的新聞呢?

這就叫蔓草現象(grass phenomenon)。沒有人曾經注意到草的生長,或是留意正在緩慢發展的一種趨勢。

以傳真的發展為例。在過去20多年裡,傳真成了所有公司通信系統中不可缺少的一種設備。美國人今年總共發了650億張傳真,平均每人230多張。同時,現在有50%的國際電話都是用於發傳真的。

但是,我們幾乎沒有在任何一本主要的管理雜誌中看到有關傳真興起的文章。這真是發生得太慢了。

另一方面,國際互聯網的發展正好與之相反。國際互聯網的發展之迅速,使它在公眾中產生了一道耀眼的光芒。互聯網的股票下跌得也很迅速。

尤其是廣告從業人員,他們一般都較為輕視公關。最近,一位相當有名的廣告從業人員說:「如果廣告的作用是耀眼的,公關就必然會受到冷落。」

但是,今天在品牌建設中起作用的是公關,而不是廣告。這在高科技領域更是不爭的事實。所有全球營銷的大公司,如微軟、英特爾、戴爾(Dell)、康柏、蓋特威(Gateway)、甲骨文(Oracle)、思科(Cisco)、SAP以及太陽微系統公司,最先都是通過在《華爾街日報》《商業週刊》《福布斯》以及《財富》等報刊上進行公關宣傳而起步的。要靠公關而不是靠廣告。

數年以前,我們同蓮花發展公司(Lotus Development Corp)就蓮花的Notes群體系列軟件提供品牌戰略諮詢服務。該戰略的基本點是以第一個成功的群體軟件的概念提升Notes群體系列產品。其重點當然是強調其「群組軟件」。

這個想法在媒體上得到了狂熱宣傳,我們一篇又一篇地在媒體上撰寫文章報導「群組軟件」的概念。但蓮花的那些廣告人卻忽略了「群組軟件」的概念,他們喜歡的是那些毫無意義的廣告作品。

但這已無關緊要,因為公關的作用明顯蓋過了廣告。公關宣傳策劃的執行結果是,Notes群體系列產品獲得了巨大的成功,也使IBM在收購蓮花發展公司時支付了35億美元的驚人價格。

大多數公司在建立其品牌戰略時都把廣告作為它們主要的傳播手段。它們錯了,首先應從公關的觀點來發展品牌戰略。

以上內容來自《品牌22律》機械工業出版社出版

書摘 品牌 22 公關 定律 The Law of Publicity
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【書摘】心理學與金融

http://www.iheima.com/archives/55827.html

預測

大腦並不像計算機那樣運轉,相反,為了縮短分析時間,它往往借助走「捷徑」和「情緒過濾器」處理信息。通過這種信息處理方式作出的決策,和不這樣做的決策結果往往大相逕庭。這些過濾器和捷徑就是所謂的心理偏差。瞭解這些心理偏差,是避免陷入誤區的第一步。一個普遍存在的問題是投資者通常過高估計其所獲信息的準確性和重要性。下面將對這一問題進行闡述。

投資非易事,這是現實。即便是在信息可能不充分或不準確的情況下,投資者也必須作出決策。不僅如此,還必須能理解並高效地對這樣的信息作出分析。然而不幸的是,人們往往在作預測的時候總是犯一些屢見不鮮的錯誤。

先看看表1-1中的十個問題。2你可能現在還不知道這些問題的答案,你要做的就是按照自己最有把握的估計給出這些問題的答案區間。具體地說,就是分別給出你認為的那個問題的答案的最小值和最大值,以使正確答案有九成的可能落入這個範圍。當然,不要為了確保囊括正確答案而給出一個很大的範圍,但也不應過小,因為這樣很容易造成正確答案超出你給出的估計範圍。如果你堅持按要求給出估計的答案範圍,那麼這十個問題中,你應該能答對九個。現在開始吧,盡力做到最好。

无标题

如果你完全不知道某個問題的答案,給出的估計範圍就應該大到讓你有九成把握可以容納那個正確答案。反之則可基於你的瞭解程度給出一個較小的範圍。現在讓我們看看正確的答案:(1)25萬磅;(2)1505年;(3)193個國家;(4)10543英里;(5)206塊骨頭;(6)830萬名;(7)1.47億件;(8)4000英里;(9)1044英里/小時;(10)2萬次。如果答案在你估計的最小值和最大值之間就算正確。那麼你答對了幾個呢?

大多數人答錯的題目不少於五個,但是,如果你按照九成把握來劃定答案範圍,應該只會答錯一道題。事實是即便對問題所涉及的領域沒有任何信息或不瞭解,你也會對自己的答案表現得過度自信。在這方面,哪怕那些學過概率理論的人,跟其他人也沒有很大分別。大多數金融學教授也至少答錯了五道題。

這個測試表明,人們在正確評估自己掌握的知識和信息的準確度方面存在困難。現在我們知道疑難在哪裡了,你還有機會作出改善。因為這本書是將心理學與投資活動聯繫起來,請考慮以下這個問題:

1928年,道瓊斯工業指數邁進了新時代,涵蓋的股票也增加到了30只。1929年,該指數從300點開始起步,到2011年年底上漲到了12218點。道瓊斯工業指數是用價格加權計算出的平均數,不包含股息。如果將每年的股息再投資,那麼2011年年底的道瓊斯工業指數會是多少點呢?

請留意看表1-1,對確定上面那個道瓊斯工業指數的答案區間(最大值和最小值)有所幫助。當然,這次你還是要有九成把握讓正確答案落在你選擇的範圍內。

因為你有九成把握確保正確答案就在你選擇的範圍內,所以你基本應該能答對這個問題。準備好了嗎,現在公佈正確答案。如果將每年的股息再投資,那麼2011年年底的道瓊斯指數將達到332130點。3這個答案讓你很驚訝是嗎?看上去不太可能是嗎?我從價格和收益角度重新表述一下這個問題。借助金融計算器,我算出道指從300點起步,83年後上漲到332130點,年均回報是8.81%。那麼說,一個接近9%的股票市場年均回報水平是合理的吧?即便是在瞭解到大多數人會將預測範圍定得過窄而且自己接受過教訓的情況下,人們還在繼續犯錯。請留意在這個問題上,框架效應是相當重要的。

這個例子也反映了一種投資者心理,叫作錨定現象。考慮這個問題的時候,你會把注意力集中在道瓊斯工業平均指數12218點這個水平上,也就是說,你將自己思考的起點定在了這個數字上。然後,你可能在這個被錨定的數字的基礎上,試圖增加一個合適的數量,以便能夠把股息的再投入效應囊括進去。投資者會錨定他們的買入價和最近的最高價格。

行為金融學

即使是最聰明的人也難免受到心理偏差的影響,但是傳統金融學卻認為人的行為與心理因素不相關。傳統的金融學認為人是「理性的」,並告訴投資者如何去做到使財富最大化。從這些觀點衍生出了套利理論、投資組合理論、資產定價理論和期權定價理論。

與此不同的是,行為金融學研究人們在金融環境下如何進行投資。4具體地說,它研究的是情緒和認知偏差如何影響金融決策、企業和金融市場。本書側重於其中某些方面,即心理偏差如何影響投資者行為。真正瞭解這些心理偏差的投資者也會更全面透徹地瞭解傳統金融學提供的那些投資方法。

為了講清楚這個問題,讓我們先看看圖1-1中展示的決策制定流程。為了評估一個具有風險或不確定性的決策,大腦使用當前的事實和估測的發生概率,嘗試對不確定性進行量化計算。然而,投資人此時的情緒以及對決策結果的預期也會成為評估不確定性的因素。既然人們的情緒牽涉其中,那麼經常得到有偏差的決策就不足為奇了。我們通常認為這個過程更接近計算機那樣的自動處理,其實更有趣的是,認知過程中的「自動處理」(如推理、邏輯,思維劃分)也會造成系統性的和可預知的認知錯誤。所以,無論情緒是否起到作用,投資者的決策及其後果總是存在偏差。

无标题

圖 1-1 決策過程

認知錯誤的原因

投資者的許多行為都可以用期望理論來解釋。該理論描述了投資者在不確定的情況下怎樣作出決定,以及如何對其進行評估。5首先,投資者基於和特定參考值相比較得出的潛在損益,作出自己的選擇。框定效應是一種普遍存在且不可忽視的行為,對觀點和決策的形成具有強大的影響力(見第5章)。雖然投資者錨定的參考值各不相同,但是看上去重要的是購買價格。其次,投資者依據圖1-2中的S形價值函數評估潛在損益。

請注意圖1-2中的價值函數的特徵。第一,收益是凹函數。當投資者獲得500美元收益時,他們會感覺良好(效用較大)。當然,如果能賺到1000美元,他們的感覺會更好,但並不比獲得500美元時的感受好一倍。

第二,注意,當遭受損失的時候,函數的形態是凸函數。這意味著,當投資者出現虧損時,他們會感覺不適,而且,兩倍的虧損不止讓他們覺得比原先糟糕一倍。

第三,損失函數要比收益函數的形態更陡峭。收益和損失的這種不對稱導致了投資者在處理盈利頭寸和虧損頭寸時採用不同做法。

期望理論還講到,投資者為了追蹤收益與損失,會將每個投資賬戶分開,並定期複查每個賬戶的頭寸。這種分開處理賬戶的方法被稱做「心理會計」)。將每個賬戶單獨看待而不採用投資組合的方法,限制了投資者使風險最小化、收益最大化的能力。

无标题

圖 1-2 期望理論的價值函數

處理投資心理的另一種方法是將行為偏差按照來源進行分類。7首先,一些認知誤區是由「自欺」心理產生的,因為人們通常覺得自己比實際表現要更好。這種心理能幫助人們騙過他人,以便在自然選擇的過程生存下來。其次,偏差的另一個來源是「啟發式簡化」。簡單地說,其存在是由於某些認知限制(如記憶力、注意力和處理能力),迫使大腦把複雜的分析過程加以簡單化處理。一般認為,期望理論是啟發式簡化的結果。最後,偏差產生的第三個來源是人的心境,情緒往往能夠戰勝邏輯推理。

人與人之間的互動和同群效應在金融決策過程中也很重要。互動是指人們如何分享信息,並交流對信息的看法。從他人的觀點和情緒中得到的暗示也會影響一個人的決策。

心理偏差對財富的影響

本書將向讀者闡釋心理偏差、認知錯誤以及情緒如何影響投資決策。此外,也將展示這些被誤導的決策對財富的影響。換句話說,投資者不僅會犯這些可以預見的錯誤,而且這些錯誤也會導致他們的財產損失。本書的基本目的是幫助讀者瞭解並控制自身或在與他人交流時產生的偏差。另外,一些讀者可能會從他人失誤的決策中找到獲利的機會。

舉個例子,投資者在預測未來的過程中過於重視他們所觀察到的少數現象。考慮一下,當拋出硬幣時出現這樣三個結果:正面、正面、正面。我們知道,從長期來看,拋出正面和反面的次數應該是一樣的。在看到出現了三次正面這樣不均衡的結果時,會讓人覺得下一次出現反面的機會更大。因為我們瞭解正反面出現的分佈規則(50%的概率是正面,50%的概率是反面),所以我們傾向於一個面出現過多的情況會得到糾正。這種情況被稱為「賭徒謬誤」,也被視為對「小數法則」產生較大誤會的一種情況。

讓我們來看看這種行為如何影響玩彩票的人。大家都知道,從長遠來看每個摸彩號碼的中獎概率是相同的,每個號碼命中的次數也應該是一樣的,人們會儘量避免去選最近才中過的號碼,因為人們覺得這些號碼不太可能很快又再次中獎,所以這種心理謬誤讓人們在選號時產生了行為偏差。你可能會問,這種效應是如何影響財富的呢?畢竟他們選擇的號碼也同樣可能被其他人選到。假設買彩票的人(除了我以外)都避開最近才中過的號碼,那麼我就反其道而行之。請記住,彩票獎金池要在所有中獎者之間平分。如果只有我選的號碼中了,那我就是唯一的中獎者,就可以獲得全部獎金。如果你中獎了,也許要與其他人一起平分獎金,這樣,你所得到的也就只能是獎金中的一小部分了。我們中獎的概率是相同的,但是「隨大流」行動的人會陷入賭徒謬誤,從而只能分得比預期少的收益。請注意,通過瞭解這種心理偏差,就可以改變自己的決定,避免受其影響。這樣就可以比那些受此偏差影響的人賺到更多錢。

信奉「小數法則」的人在股市中的表現則有所不同。就拋硬幣打賭和買彩票而言,我們自以為瞭解各種結果的分佈規律,但對於不同股票和基金來說,我們承認無法獲知其收益的分佈規律。事實上,我們又認為其中一些股票和共同基金優於其他。我們來看一些有關未來預測的幾種典型結果。人們相信意外的成功會再次出現。當人們確信自己瞭解結果的分佈規律時,他們預言與異常結果相反的情況將會出現;相反,如果他們不瞭解分佈規律的話,會認為異常結果將連續出現。這就是為什麼我們會看到投資者往往會追捧上一年收益率較高的共同基金。

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【書摘】22條商規:對立定律(The Law of the Opposite)

http://new.iheima.com/detail/2013/1101/56007.html

若想成為市場第二,那麼你的戰略應由第一決定。強勢之中隱藏著弱勢。對於任何強大的領先公司,居於第二位的公司都有機會將其攻破,變其優勢為劣勢。

強勢之中隱藏著弱勢。對於任何強大的領先公司,居於第二位的公司也會有機會將其攻破,變其優勢為劣勢。

正如摔跤運動員可以巧用對手的強勢借力打力那樣,一家公司也應該設法把對手的優勢轉化為劣勢。

如果你想穩居市場第二位並與領導者抗衡,那麼你就要好好地研究領導者:它強在何處?你如何才能使它的強勢變為弱勢?

你必須發現領導者強大的本質,然後以與其本質相對立的定位出現在潛在顧客面前。(換句話說,就是不要試圖變得更好,但要試圖變得不同。)所以競爭經常在後起之秀與值得信賴的老品牌之間展開。

可口可樂是一個具有百年歷史的老品牌。全世界至今只有七個人知道可口可樂的配方,這個配方被鎖在亞特蘭大的一個保險箱內。可口可樂是一個基礎穩固的老品牌。然而,根據對立定律,百事可樂與它背道而馳,使自己成為新一代:「百事一代」的選擇。

如果你觀察某類產品的顧客,你會發現他們中有兩種人:一種是希望購買領先品牌產品的顧客,另一種則不想。潛在的第二位品牌就必須要吸引後一個消費群體。

換句話說,通過將自己定位為與領先者不同的角色,你可以把那些不願意購買領先品牌的人吸引到自己這一邊。如果老年人都喝可口可樂,青年人都喝百事可樂,還有誰去喝皇冠可樂呢?

「鮮橙多」在低濃度果汁市場上取得成功之後,匯源、娃哈哈、康師傅紛紛跟進推出相應的模仿產品。但真正成為低濃度果汁領域中第二的品牌並非以上跟進者,而是遵循了對立定律的「酷兒」。與「鮮橙多」面向大眾、偏向成人不同,「酷兒」將顧客群定義為「兒童」,並在配方中加入「鈣」,成為兒童首選的低濃度果汁。

然而,還是有大量潛在的第二位品牌試圖倣傚領先者,這通常是一種錯誤的決定。你必須使自己成為顧客的另一種選擇。

《時代》雜誌以生動活潑的寫作風格建立了自己的聲譽。《新聞週刊》則避開這種做法,代之以平鋪直敘的寫作風格:「我們將事實與觀點分開陳述。」換言之,《新聞週刊》把自己的觀點放到了編輯欄目中,而不是新聞欄目中。

在市場競爭中有時候你必須毫不手軟。有著好味道的斯科普漱口水將「滿口藥味」這個標籤貼在其競爭對手李施德林身上。

但也不要一味地打擊你的競爭對手。對立定律是一把雙刃劍。它要求你不斷宣傳競爭對手的弱點,使你的潛在顧客很快就意識到這個問題。(只要噴一點李施德林,你就知道你的口氣就像是醫院裡的那種味道。)接著,要迅速調轉矛頭。(斯科普是一種好味道的漱口水,它也能殺死細菌。)

說到漱口水,另一個有趣的例子說明了模仿領先者是徒勞的。1961年,強生公司引入以「科學配方」為特點的米克林(Micrin)漱口水,幾個月內,米克林就成了該品類的第二品牌。但是,由於李施德林的特點是滅菌,也具有科技產品的聲望。所以1965年,當寶潔公司推出斯科普時,它為自己樹立了「對立」的位置。斯科普後來成了排名第二的漱口水品牌。到了1978年,強生公司退出了這個市場,那時米克林的市場份額已經跌至1%。

貝克啤酒(Beck?s)進軍美國時曾遇到麻煩。在美國,它既不可能是第一位的進口啤酒(那是喜力),也不可能是第一位的德國產進口啤酒[那是盧云堡啤酒(Lowenbrau)]。最終為盧云堡啤酒重新定位的策略解決了這個問題。「你已經嘗試過了在美國最受歡迎的德國啤酒,那麼現在來嘗嘗在德國最受歡迎的德國啤酒吧。」現在,貝克啤酒是美國銷量第二大的歐洲啤酒。(對於啤酒,美國人相信德國人的口味勝過相信自己的感覺。)這是一個罕見的推翻領先定律,同時還引導了顧客心智中認知的例子。(實際情況已經發生了變化,盧云堡啤酒目前是在美國釀造的。)

老產品常常會被人們挑出更多的毛病,醫藥領域尤其如此。以阿司匹林為例,該藥誕生於1899年。此後,成百上千項針對阿司匹林的藥理研究隨之陸續展開,其中一些研究的目的在於發現它的副作用。到1955年,人們還真發現了它可能導致胃出血的副作用。這一年正值新的對乙酰氨基酚(撲熱息痛)類藥品泰諾問世。當人們廣泛得知阿司匹林可能會導致胃出血之後,泰諾便很快成為替代品。推銷泰諾的廣告曾經標榜自己是「為了千萬個不宜服用阿司匹林的患者」。今天,泰諾已超過阿司匹林而成為全美藥店銷量最大的藥品。

紅牌伏特加酒(Stolichnaya)僅僅是指出,像斯米諾(Smirnoff)、沙莫瓦(Samovar)和沃爾夫史密特(Wolfschmidt)這樣的美國伏特加的產地分別是哈特福德(康涅狄格)、斯肯利(賓夕法尼亞)和勞倫斯堡(印第安納),從而給它們貼上了「假冒的俄羅斯伏特加」這個標籤。紅牌伏特加酒產自列寧格勒(俄羅斯聖彼得堡),因此只有它才是正宗的俄羅斯伏特加。

有效地攻擊競爭對手的弱點必須重視以事實為依據。一個宣揚競爭對手弱點的典型例子是皇家道爾頓瓷器公司攻擊其美國競爭對手的廣告。廣告的標題是:「英格蘭特倫特河畔斯托克的皇家道爾頓瓷器,還是新澤西波莫納的倫諾克斯瓷器。」這則廣告針對的是很多人認為倫諾克斯瓷器是進口瓷器這一誤解。通過指出倫諾克斯瓷器的真實產地是新澤西的波莫納,皇家道爾頓瓷器突出了自己是真實的英格蘭瓷器。這樣做所利用的事實是,多數人很難想像聽起來俗裡俗氣的新澤西波莫納這種地方的匠人會生產出雪白精細的瓷器來。(當英國人看到這則廣告時,也會放聲大笑。對他們來講,特倫特河畔斯托克聽起來與波莫納一樣俗氣。)

市場營銷很像一場爭奪合法性的鬥爭。搶先佔據某種概念的品牌總是將自己的競爭者描述為非法的模仿者。

一個好的排名第二位的品牌絕不能膽怯。當你放棄與領先品牌競爭時,不僅對領先者,而且對於所有其他同行競爭者來說,你都會變為弱者。再以漢堡王近年來不幸的境遇為例,這一位居漢堡包業第二位的企業處境曾非常困難,它曾數易其主,多次更換管理人員,並試用過大量的廣告代理商。我們用不著回顧多久的歷史便可發現該公司的失誤所在。

漢堡王昔日的成功得力於它對競爭對手的積極攻勢。它首先用「享受你所喜歡的風味」的口號揶揄麥當勞大批量生產漢堡包的經營方式。之後,它又以「烤而不炸」和「大漢堡將戰勝巨無霸」為口號向麥當勞展開攻勢。所有這些營銷計劃都曾鞏固了漢堡王僅次於麥當勞的市場地位。

之後,不知為何,漢堡王卻忽視了對立定律。它變得膽怯並停止了對麥當勞的進攻。其營銷口號也變為「為大眾服務」;「以最快的速度提供最好的食品」;「你需要什麼,我們就提供什麼」;「我們絕不墨守成規」;等等。它甚至開展了吸引兒童的營銷活動,而這恰恰是麥當勞的主要優勢。

遺憾的是,這並非保持強有力的第二位的做法。漢堡王連鎖店的店均銷售量逐漸下降,而且從未恢復到其採取攻勢時的水平。

漢堡王的失誤,在於它沒有運用樹立對立面的定律。

奇瑞QQ成為對立面

最近3 年裡,QQ成為了奇瑞汽車最為暢銷的車型,並一舉超越奧拓成為小經濟型轎車的代表。QQ成功的關鍵在於成為原先領導者奧拓的對立面。QQ時尚、有活力和現代的品牌概念一舉將奧拓定義成老舊、過時和缺乏活力。

以上內容來自《22條商規》機械工業出版社出版

書摘 22 條商 商規 對立 定律 The Law of the Opposite
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【書摘】硅谷創業之父Paul Graham談設計

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56125.html

哥白尼不認同托勒密的體系,一個極其重要的原因是,他覺得托勒密提出的偏心等距點(equant)毫無美感……

——托馬斯•庫恩,《哥白尼革命》

我們所有人都受到凱利• 約翰遜①的影響,狂熱地相信外觀優美的飛機一定會飛得同樣漂亮。

——本•裡奇,《臭鼬計劃》

美感是第一道關卡。醜陋的數學在世界上無法生存。

——G. H. 哈代,《一個數學家的道歉》

最近,我與一個在MIT教書的朋友交談。他的研究領域很熱門,每年申請他的研究生的人多得讓他應付不過來。「很多人看上去很聰明,」他說,「但是我不知道他們的品味如何。」

品味。如今很少聽到這個詞了,人們往往使用別的叫法,但它卻的的確確是我們離不開的基本概念。我的朋友的意思是,他想要的學生不僅應該技術過硬,還應當能夠使用技術做出優美的產品。

數學家會把出色的工作稱讚為「優美的」。無論古今,科學家、工程師、音樂家、建築師、設計師、作家、畫家都是這樣做的,他們都使用同一個詞。這僅僅是巧合嗎,還是他們之間有共識?如果真的有共識,那麼我們能不能將某一個領域發現的「美」的規律運用於另一個領域呢?

對於我們設計師來說,美就不僅僅是一個理論問題了。如果世界上真有「美」存在,我們需要能夠認出它。設計產品時,我們需要良好的品味。與其把「美」說成一個虛無縹緲的抽象概念,還不如讓我們考慮一個實際的問題(這樣就能避免喋喋不休的空談):如何才能做出優美的產品?

如果你在當今社會提到「品味」,很多人會對你說「品味是主觀的」。他們真的就是這麼認為的。喜歡一件東西,卻不知道為什麼自己喜歡它,原因可能是這件東西是美的,但也可能因為他們的母親也擁有同樣的東西,或者雜誌上某個明星使用它,或者僅僅因為它的價格很昂貴。人類的思想就是沒有經過整理的無數雜念的混合。

我們大多數人從孩提時代起就被鼓勵不要去分析清楚自己的頭腦。如果你的小弟弟畫圖時把人都塗成綠色,你想取笑他,你媽媽很可能會對你說:「你有你喜歡的方式,他有他喜歡的方式。」

你媽媽這時不是教給你什麼是美學,而只是想阻止你們兩個爭吵。

就像大人哄小孩的其他話一樣,這句話也是模棱兩可的,與其他話會發生衝突。大人教導你說品味只是每個人的偏好而已。但是來到博物館,他們卻對你說,仔細觀賞達•芬奇的作品,因為他是偉大的藝術家,品味超凡。

小孩子受到這樣的教導會怎麼想?他會怎麼理解「偉大的藝術家」?這麼多年來,別人無數遍地告訴他,品味就是一種偏好,是每個人自己的事情,所以他不可能直接就明白,所謂「偉大的藝術家」就是這個人的作品要比其他人的傑出。他更可能覺得,所謂「偉大的藝術家」只是針對我個人世界而言的,就是很符合我自己口味的藝術家,好比某本書上說食用西蘭花對我的健康有利,所以我就應該喜歡吃西蘭花一樣。

把品味說成個人的偏好可以有效地杜絕爭論,防止人們爭執哪一種品味更好。但是問題是,這種說法是不正確的。只要你自己開始動手設計東西,就能明白這一點。

不管每個人的工作是什麼,他們內心裡都有一種願望——把自己的工作做好。足球運動員想贏得比賽,CEO想增加利潤。做好自己的工作會真正令人感到自豪和愉快。但是,如果你是一個設計師,並且你不承認有一種人們共同認可的東西叫做「美」,那麼你就沒有辦法做好工作。如果品味只是一種個人偏好,那麼每個人都是完美無缺的:你喜歡自己看上的東西,那就足夠了。

就像別的工作一樣,只要你不斷地從事設計工作,你就會做得越來越好。你的品味會出現變化,你會像別人一樣有所提高。如果這樣的話,那麼你以前的品味就不只是與現在不同,而是不如現在的好。因此,所謂的「品味沒有好壞之分」的公理也就頓時見鬼去了。

現在流行「相對主義」,即認為真理是相對的。即使你已經從小孩變成了成年人,這種觀點依然可能妨礙你思考「品味」。但是,只要你走出狹隘的自我,至少在心裡對自己說,確實存在比其他設計更好的傑出設計,那麼你就能開始仔細研究了。你的品味是如何變化的?什麼原因使你做出不好的設計?其他人對設計是什麼觀點?

只要你開始思考這些問題,你就會發現,眾多不同學科對「美」的認識有著驚人的相似度。優秀設計的原則是許多學科的共同原則,一再反覆地出現。

好設計是簡單的設計。從數學領域到繪畫領域,你都可以聽到這種說法。在數學中,它表示簡短的證明往往是更好的證明。特別是對於數學公理來說,少即是多。在編程中,這種說法也基本適用。對於建築師和設計者,它意味著美依賴於一些精心選擇的結構性元素,而不依賴於表面裝飾品的堆砌。(裝飾品本身並不是壞事,只有當它被用來掩蓋結構的蒼白時,才變成了一件壞事。)繪畫也是類似的,認真觀察的、非常有代表性的靜物作品往往要比表面極盡華美、但是實質上只是無意義重複的「巨作」(比如再現非常複雜的花邊的繪畫作品)更有價值。在寫作上,這種說法意味著只說必須要說的話,並且說得簡短。

這樣強調簡單似乎有點奇怪。有人會說,簡單就是事物本來的樣子,裝飾反而意味著更多的工作。但是,當人們自己從事創造性工作的時候,好像就會忘了保持簡單這個原則。剛開始寫作的人喜歡用浮誇的語調,根本不像他們平時說話的樣子。設計師喜歡用波浪式捲曲表現他們的藝術感。畫家發現自己都是表現主義者(expressionist)。這些裝飾都是花架子,在作家的長句、畫家「表現主義」的畫筆之下,根本就是空洞無物,表面的裝飾掩蓋了內部的空虛,太可怕了。

當你被迫把東西做得很簡單時,你就被迫直接面對真正的問題。當你不能用表面的裝飾交差時,你就不得不做好真正的本質部分。

好設計是永不過時的設計。只要沒有錯誤,每一個數學證明都是永不過時的。所以,數學家哈代才會說:「醜陋的數學在世界上無法生存。」他的意思與飛機設計師凱利• 約翰遜的觀點是一樣的:如果解決方法是醜陋的,那就肯定還有更好的解決方法,只是還沒有發現而已。

以永不過時作為目標是一種幫助自己找到最佳答案的方法:如果你不願別人的答案取代你的答案,你就只好自己做出最佳答案。某些大師的作品太過傑出,永不過時,使得後人幾乎難以在該領域立足。自從16世紀出現了德國雕刻大師杜勒(Dürer),後世的雕刻家都因為自己的作品被拿來與他的作品作比較而苦不堪言。

以永不過時作為目標也是一種避開時代風潮的影響的方法。「風潮」這個詞,從字面上就可以看出,它就是一陣風似的,隨著時間經常改變。如果一件東西長盛不衰,那麼它的吸引力一定來自本身的魅力,而不是來自風潮的影響。

說來奇怪,如果你希望自己的作品對未來的人們有吸引力,方法之一就是讓你的作品對上幾代人有吸引力。我們很難猜想未來是什麼樣子,但是可以肯定,未來的人們不會在乎今天流行的風潮,這一點與上幾代人是相同的。所以,如果你的作品對今天的人們以及1500年的人都有吸引力,那麼它極有可能也會吸引2500年的人。

好設計是解決主要問題的設計。廚房的煤氣灶有四個出火口,排成一個正方形。每個出火口都由一個調節器控制,四個出火口就有四個調節器。請問應該如何擺放調節器?最簡單的擺放方法當然是把四個調節器排成一列,但要是這樣做,人們使用起來就很不方便,每次都要停下來想一下到底每個調節器對應的是哪個出火口。如果直接把調節器排成與出火口一樣的正方形,就不會有這個問題了。

許多壞設計做得很辛苦,但是從一開始方向就錯了。20世紀中期,有一股使用無襯線(sans-serif)字體的潮流。這一類字體接近於純手寫的樣式,但是它無助於解決最主要的問題。印刷出來的文字首先應該是易於辨認的,所以能夠清晰地分辨字母就是最主要的問題。傳統的新羅馬(Times Roman)字體是一種有襯線的字體,雖然看上去古老得就像維多利亞女王時代的風格,但是它的小寫g就是可以很輕易地與小寫y區分。

答案可以不斷改進,同樣,問題本身也可以不斷改進。軟件的難題通常可以被改成等價的較易解決的形式。歷史上,物理學的主要難題曾經一度是如何詮釋經典著作,後來逐漸變成對可觀測到的行為進行預測,這種轉變使得物理學的發展速度大大加快。

好設計是啟發性的設計。英國女作家簡• 奧斯汀的作品幾乎不帶有任何描述。她不告訴讀者每件東西看上去是什麼樣子,只是把故事講得非常生動,讓讀者自己把一切都想像出來。同樣,繪畫作品也分為描述性繪畫和啟發性繪畫,後者往往比前者更引人入勝。每個人看到《蒙娜麗莎》都有自己的理解。

在建築學和設計學中,這條原則意味著,一幢建築或一個物品應該允許你按照自己的願望來使用。舉例來說,一幢好的建築物應該可以充當平台,讓你想怎麼佈置就可以怎麼佈置,過上自己想過的家庭生活,而不是使得你像執行程序一樣只能過上建築師為你安排的生活。

在軟件業中,這條原則意味著,你應該為用戶提供一些基本模塊,使得他們可以隨心所欲自由組合,就像玩樂高積木那樣。在數學中,這條原則意味著,一個可以成為許多新工作基礎的證明要優於一個難度很高、但無助於未來學科發展的證明。在科學領域中,總體上可以把引用次數看作對他人啟發性大小的粗略指標。

好設計通常是有點趣味性的設計。這條原則可能不是所有情況下都成立。但是,杜勒的雕刻、芬蘭設計師沙裡寧(Saarinen)的子宮椅(Womb Chair)、意大利羅馬的萬神殿(Pantheon)、保時捷911型汽車的原型設計(圖9-1),在我看來都很有趣。邏輯學家哥德爾(Gödel)的不完備定理就好像一個玩笑那樣有意思。

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圖9-1 保時捷911E,1973年產

我想,這是因為幽默一定程度上反映了力量。幽默感是強壯的一種表現,始終擁有幽默感就代表你對厄運一笑了之,而喪失幽默感則表示你被厄運深深傷到。所以,強壯的標誌(或者至少是特點)就是輕鬆面對自己的人生。充滿自信的人常常像燕子一樣,以一種居高臨下的姿態輕盈地看待周圍的一切,比如希區柯克拍攝的電影、16世紀畫家布勒哲爾(Bruegel)的繪畫(甚至莎士比亞也是一個這方面的例子)。

好的設計並非一定要有趣,但是很難想像完全無趣的設計會是好的設計。

好設計是艱苦的設計。如果觀察那些做出偉大作品的人,你會發現他們的共同點就是工作得非常艱苦。如果你工作得不艱苦,你可能正在浪費時間。

困難的問題需要艱巨的付出才能解決,高難度的數學證明需要結構非常精細的解決方法(它們往往做起來很有趣),工程學也是如此。

當你攀登高山時,必須扔掉一切不必要的裝備。在困難地點或預算不足的條件下,建築師就只能做出很簡練的設計。當解決難題成為壓倒一切的任務時,那些流行樣式與華麗裝飾就被拋到一邊去了。

並非所有的艱苦都是值得的。世界上有有益的痛苦,也有無益的痛苦。你需要的是咬牙向前衝刺的痛苦,而不是腳被釘子扎破的痛苦。解決難題的痛苦對設計師有好處,但是對付挑剔的客戶的痛苦或者對付質量低劣的建材的痛苦就是另外一回事了。

在繪畫上,肖像畫通常佔據最高地位。這不是偶然的,原因不僅是面部肖像比其他題材更能打動人,還因為我們太擅長觀察臉,所以肖像畫家不得不加倍努力才能達到我們的要求。如果畫的是樹,樹枝畫偏了五度也不會有人發現。但是,如果你把別人的眼睛畫偏了五度,人們一眼就能看出來。

德國包豪斯(Bauhaus)學派的設計師採納了美國建築師路易斯• 沙利文(Louis Sullivan)的觀點「功能決定形式」(form follows function),但是他們實際上的理解是「功能應當決定形式」。②真實情況是,如果開發「功能」非常艱難,那麼「形式」將不得不全部都由「功能」決定,因為沒有多餘的精力再來單獨開發「形式」了。人們常常覺得野生動物非常優美,原因就是它們的生活非常艱苦,在外形上不可能有多餘的部分了。

好設計是看似容易的設計。優秀運動員比賽時,讓人覺得他輕輕鬆鬆就獲勝了,優秀設計師也是如此,他們的工作看上去很容易。大多數時候,這是一種錯覺。作家的文章讀起來流暢自如,但是背後其實經過了反覆修改。

科學和工程學的一些最重大的發現在形式上往往很簡單,會使得你覺得自己也想到過。可是,如果它真的那麼簡單,為什麼發現人不是你呢?

達•芬奇的有些肖像畫只是幾根線條。看著它們,你會想只要把這十根八根線條放對位置,你也能畫出如此優美的肖像畫。說的沒錯,可是難就難在找出正確的位置。只要位置偏移一點點,整幅作品就會一潰千里。

白描其實是最難畫的視覺媒介,因為它們要求幾近完美的再現。用數學語言說,線條屬於閉合解(closed-form solution),水平不夠的藝術家沒有辦法直接解決問題,只能通過不斷逼近來求解。許多孩子在十歲左右放棄了繪畫,原因之一就是這時他們開始學習成年人的繪畫技法,首先練習用線條勾勒出人臉。

在大多數領域,看上去容易的事情,背後都需要大量的練習。練習的作用也許是訓練你把刻意為之的事情變成一種自覺的行為。有時,我們的訓練只是為了讓身體養成下意識的反應。優秀鋼琴家彈奏名曲可以不經過大腦直接完成,藝術家也是這樣,熟練以後,腦海中的藝術形象會自動從手上流淌出來,彷彿有人在一旁為他打節奏一樣。

人們有時會說自己有了「狀態」,我的理解是,他們這時可以控制自己的脊髓。脊髓是更本能的反應,面對難題時,它能釋放你的直覺。

好設計是對稱的設計。對稱也許只是簡潔性的一種表現,但是它十分重要,值得單獨列為一點。自然界的對稱大量存在,這就說明了對稱的重要性。

對稱有兩種:重複性對稱和遞歸性對稱。遞歸性對稱就是指子元素的重複,比如樹葉上葉脈的紋路。

歷史上,對稱曾經氾濫一時,導致現在它在某些領域已經不流行了。從維多利亞女王時代開始,建築師就有意多建造不對稱的建築。20世紀20年代,不對稱成了現代主義建築的一個明確的前提條件。但是即使如此,這些建築物往往也只是在主軸上不對稱,細節部分依然大量使用對稱。

在寫作中,你會發現對稱無處不在,短語、句子、小說的情節都是如此。音樂和美術也大量使用對稱。拼接式的美術作品(還有塞尚的一部分作品)有非常強烈的視覺感染力,原因就是整幅作品由相同的作圖元素構成,這也屬於對稱。對稱性構圖產生了一些最讓人難忘的繪畫作品,尤其是那些兩個半邊互相呼應的作品,比如米開朗基羅的壁畫《創世紀》和格蘭特•伍德的油畫《美國式哥特》。

在數學和工程學中,遞歸尤其有用。歸納式證明方法既簡潔又美妙。在軟件中,能用遞歸解決的問題通常代表已經找到了最佳解法。巴黎的埃菲爾鐵塔如此引人注目,部分原因就是它的外形是遞歸的,大塔上面還有小塔(圖9-2)。

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圖9-2 埃菲爾鐵塔,1889。大塔上面有小塔

對稱的危險在於它可以用來取代思考,在大量使用重複的時候這種危險性更大。

好設計是模仿大自然的設計。我不是說模仿大自然這種行為本身有多麼好,而是說大自然在長期的演化中已經解決了很多設計問題。所以,如果你的設計與大自然很接近,那麼它基本上不會很差。

模仿與剽竊並不相同。如果一部小說寫得好像真實生活的再現,沒人會提出異議。雖然寫實的價值常常被誤解,但它也是繪畫的一個重要工具。寫實的目的不是為了給生活留下一模一樣的記錄,而是為你的思想提供一個咀嚼點:你的眼睛看著某樣東西,你的手就代表你的思想,畫出一些比較有意思的內容。

模仿大自然也是工程學的有效方法。長久以來,船隻就像動物一樣有龍骨和肋骨。不過,前提條件是技術水平要達到,只有這樣才有可能模仿大自然。早期的飛機設計師按照鳥的形狀設計飛機,這樣做其實是錯的,因為那時還沒有足以模擬鳥類行為的輕型材料和能源,也做不出高度複雜的控制系統,所以飛機還不可能像鳥類那樣飛。③但是,我能想像五十年後,小型的無人偵察飛機可以做得完全像鳥一樣。

現在的計算機已經很強大了,不僅能模擬出大自然的環境,還能模擬大自然發展演變的結果。遺傳算法可能會創造出正常條件下難以設計的複雜事物。

好設計是一種再設計。很少有人一次就把事情做對。專家的做法是先完成一個早期原型,然後提出修改計劃,最後把早期原型扔掉。

扔掉早期原型是需要信心的,你必須有本事看出什麼地方還可以改進。舉例來說,剛剛開始學畫的人往往不願意重畫畫錯的地方。他們覺得能畫成現在這樣已經很不錯了,如果重畫某些部分,結果可能還不如現在。所以,他們就說服自己,我的畫已經過得去了,沒準別人也會這麼看。

這想法很危險。你應該培養對自己的不滿。達•芬奇為了把一根線畫對,經常要畫五六次。保時捷911型汽車的原型很粗糙,只有在重新設計後它的背部輪廓才變成現在這樣獨特的曲線。建築師萊特設計的古根海姆博物館,最早的時候,右半邊有點像古代的塔廟(ziggurat),他後來把它倒過來,就成了現在的樣子。

犯錯誤是很正常的事情。你不要把犯錯看成災難,要勇於承認、勇於改正。達•芬奇實際上重新發明了素描這種藝術形式,把它當作一種探索更多可能的方式。開源軟件因為公開承認自己會有bug,反而使得代碼的bug比較少。

做修改的時候,有一個合適的工具會使得改動更容易。美術史上,15世紀油彩取代蛋彩④(tempera)就是一個重大突破,油彩使得畫家更方便地處理那些困難的主題(比如人體),因為油彩可以調製,還可以重畫,蛋彩就做不到這些。

好設計是能夠複製的設計。我們對待複製的態度經常是一個否定之否定的過程。剛入門的新手不知不覺地模仿他人,逐漸熟練之後才開始創作原創性作品。最後他會意識到,把事情做對比原創更重要。

不知不覺的模仿幾乎必然將導致壞設計。如果你不知道自己的想法從何而來,那麼你可能就是在模仿另一個模仿者。19世紀中期,拉斐爾畫派主導了整個畫壇,幾乎每個學畫的人都在模仿拉斐爾,可是經常謬以千里。有一些藝術家實在看不下去了,被如此之多模仿拉斐爾的人搞煩了,於是成立了前拉斐爾畫派⑤。

等到你逐漸對一件事產生熱情的時候,就不會滿足於模仿了。你的品味就進入了第二階段,開始自覺地進行原創。

我想,最偉大的大師最終會達到一種超脫自我的境界。他們一心想找到正確答案,如果別人已經回答出了一部分,那就沒理由不拿來用。他們足夠自信地使用他人的成果,完全不擔心因此喪失個人的特點。

好設計常常是奇特的設計。某些最出色的作品堪稱不可思議:歐拉公式、16世紀畫家布勒哲爾的《雪中獵人》(圖9-4)、SR-71「黑鳥」超音速偵察機(圖9-5)、計算機的Lisp語言等。它們不僅優美,而且美得很奇特。

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圖9-4 布勒哲爾的《雪中獵人》,1565年

 

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圖9-5 洛克希德公司的SR-71「黑鳥」超音速偵察機,1964年

我不太確定原因,可能是因為我不夠聰明,才會覺得它們看上去很奇特。一條狗看到開罐器也會認為那是一個奇蹟。如果我是天才的話,可能會覺得 是再平常不過的事情,它又沒有說錯,有什麼好奇怪的。

我在前文提到的好設計的大多數特點都是可以培育出來的,但是我覺得「奇特」這個特點是無法培育的。你最多就是在它開始顯現時不要把它扼殺掉。愛因斯坦並不想讓相對論變得很奇特,他只想找出真理,是真理本身顯得很奇特。

我曾在一家美術學校學習繪畫,那裡的學生最想做的就是發展出一種自己的風格。但是,如果你想做出好作品,不可避免地會採用一種獨特的方式,就好像每個人走路的姿勢其實都不盡相同。米開朗基羅並沒想過要樹立米開朗基羅風格,他只是想畫好作品,結果不由自主地創造出了米開朗基羅風格。

你最後發展出來的風格是自然而然形成的。「奇特」這個特點尤其如此,沒有其他路可走。它就像連接大西洋和太平洋的「西北航道」,無數人希望找到這條捷徑。16世紀的風格主義者、19世紀的浪漫主義者、一代代的美國高中生都在尋找,但就是找不到。唯一達到「奇特」的方法,就是追求做出好作品,完成之後再回過頭看。

好設計是成批出現的。15世紀住在佛羅倫薩的偉大藝術家有建築師布魯內萊斯基、畫家吉貝爾蒂、雕塑家多納泰洛、畫家馬薩喬、畫家菲利普里皮、畫家弗拉安吉利科、雕塑家韋羅基奧、畫家波提切利、達•芬奇和米開朗基羅。當時,米蘭也是同等的大城市,請問你能說出15世紀米蘭城有什麼偉大藝術家嗎?

15世紀的佛羅倫薩有一些獨特的條件,它們是不可延續的,因為今天的佛羅倫薩已經不是如此了。我們還必須假設達•芬奇和米開朗基羅擁有的天賦,在米蘭城裡一定也有人擁有。那麼為什麼沒有出現米蘭的達•芬奇呢?

今天,生活在美國的人口大概是15世紀佛羅倫薩的一千倍。那麼按照比例推算,在我們之中存在著一千個達•芬奇和一千個米開朗基羅。如果這種推算成立,我們應該每天都看到令人驚嘆的藝術奇蹟。但是,事實並非如此,原因就是達•芬奇的出現除了他本身的天賦以外,還有賴於1450年的佛羅倫薩。

推動人才成批湧現的最大因素就是,讓有天賦的人聚在一起,共同解決某個難題。互相激勵比天賦更重要,達•芬奇之所以成為達•芬奇,主要原因不僅僅是他的天賦,更重要的是他生活在當時的佛羅倫薩,而不是米蘭。今天,人類生活的流動性高得多,但是偉大的項目依然不成比例地集中在少數幾個熱點上:德國包豪斯建築學院、曼哈頓計劃、《紐約人》雜誌、洛克希德公司的臭鼬工作室、施樂公司的帕洛阿爾托研究中心。

在歷史的任何時刻都有一些熱點項目,一些團體在這些項目上做出偉大的成績。如果你遠離這些中心,幾乎不可能單靠自己就取得偉大成果。某種程度上,你個人最多可以對趨勢產生一定的影響,但是你不可能決定趨勢,實際上是趨勢決定了你。(或許有人辦得到,但是米蘭的達•芬奇顯然沒有辦到。)

好設計常常是大膽的設計。在任何一段歷史中,人們都會把某些荒謬的東西當作正確的,並且深信不疑,以至於一旦你出言質疑,就有被排擠或者被暴力傷害的危險。

我們自己的這個時代要是不同以往,當然令人歡欣鼓舞。但是就我所知,它並沒有任何不同。

這個問題不僅存在於每個年代,還或多或少存在於每個領域。許多文藝復興時期的藝術作品在當時都被認為極其大逆不道。根據意大利畫家瓦薩裡的記載, 波提切利因此向教會懺悔並且放棄繪畫,巴爾托洛梅奧和洛倫索迪克雷迪則是把自己的作品燒掉。愛因斯坦的相對論觸犯了許多同時代的物理學家,許多年後還沒有被完全接受,法國物理學家直到20世紀50年代才接受相對論。⑥

今天的實驗性錯誤就是明天的新理論。如果你想做出偉大的新成果,那就不能對常識與真理不相吻合之處視而不見,反而應該特別注意才對。

實際上,我覺得發現醜陋的東西要比你想像出一個優美的東西更容易。大多數做出優美成果的人好像只是為了修正他們眼中醜陋的東西。偉大成果的出現常常來源於某人看到一樣東西后,心想我能做得比這更好。拜占庭帝國的《聖母像》最早是根據某個公認的模板畫的,非常機械呆板。幾百年後的14世紀,意大利畫家喬托看到以後,深感不滿,決定動手改進,他因此成為文藝復興的先行者。哥白尼對地心說無法解釋的事情深感困擾,他的同時代人都覺得這可以忍受,他卻認為一定能找到一種更好的解釋。

單單是無法容忍醜陋的東西還不夠,只有對這個領域非常熟悉,你才可能發現哪些地方可以動手改進。你必須鍛鍊自己。只有在成為某個領域的專家之後,你才會聽到心裡有一個細微的聲音說:「這樣解決太糟糕了!一定有更好的選擇。」不要忽視這種聲音,要培育它們。優秀作品的秘訣就是:非常嚴格的品味,再加上實現這種品味的能力。

① Kelly Johnson(1910—1990),美國傳奇飛機設計師,供職於洛克希德公司,主導設計的機型達40餘種。——譯者注

② 沙利文的原話是「功能總是決定形式」(form ever follows function),所以如今的引用形式實際上不準確,但是我覺得誤讀後的形式更接近於現代主義建築師的觀點。

③ 萊特兄弟的飛機引擎大約重70公斤,動力為12馬力。F-18戰鬥機的F414-GE-400引擎重1.1噸,推動力接近10噸。換算後可知,兩者的單位重量引擎產生的動力相差114倍。如今英特爾處理器的計算能力大約是30年前的1700倍。

④ 蛋彩畫是15世紀的歐洲繪畫方式,盛行於文藝復興初期,主要是將雞蛋和水作為溶劑,溶解繪畫顏料,使之可以用來繪畫。——譯者注

⑤ 前拉斐爾畫派是1848年由三個年輕的英國畫家創立的。他們認為,學院派的方法已經腐化了米開朗基羅和拉斐爾的風格,因此藝術發展的正確道路應該回到拉斐爾之前的古典時代。——譯者注

⑥ 參見Stephen G. Brush.所著的「為什麼相對論被接受了?」,Physics in Perspective,1999年第1期。

以上內容來自《黑客與畫家》 人民郵電出版社出版


[編輯:yangshuo]
書摘 矽谷 創業 之父 Paul Graham 設計
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80768

【書摘】如何激發員工激情?讓個人與組織融為一體

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56180.html

組織中的每個人都有自己的激情。領導者怎麼對待員工的個人激情?在有著龐大管理機構和成千上萬僱員的大公司中,領導者能夠認可並激勵員工的個人激情嗎?答案是,必須要這樣,別無選擇。領導者需要知道的是什麼能激勵員工,而不是什麼能激勵自己。

組織中的每個人都有自己的激情,應在組織的目標中為其留下一席之地。領導者怎麼對待員工的個人激情?在有著龐大管理機構和成千上萬僱員的大公司中,領導者能夠認可並激勵員工的個人激情嗎?答案是,必須要這樣,別無選擇。富有才華的員工大批地離開所在的組織,就是因為他們的個人激情得不到組織的包容與認可。好消息是大公司正在開始重視這個問題,這意味著經營理念的一大變化。比爾· 托佩塔告訴福特漢姆領導力論壇的聽眾:「領導者需要知道的是什麼能激勵員工,而不是什麼能激勵自己。」從這句話中我的學生得到了第一手的信息。

為了將這種理念引入到公司的管理中,托佩塔使用了一種簡單卻行之有效的方法。他把同一份調查問卷同時分發給經理和他們的直接下屬。經理們要根據是否能激發員工的激情,對問捲上的項目進行排序。同時,直接下屬們對問卷項目也作出相應的排序。然後將雙方的排序進行比較並展開討論。托佩塔告訴我們,總體而言,經理們表現得很糟糕。他們自以為知道什麼能喚起員工的激情,但事實並非如此。但是隨著交流的深入和關鍵問題得以解決,奇妙的事情發生了——大家因為互相理解,開始將對方作為一個人來對待,而不再把對方看成是幫助部門完成季度定額的職能單位。結果怎樣呢?托佩塔的員工們對如何能為公司作出自己最大的貢獻有了發言權。將個人的激情與公司的目標相結合,員工得到了更深刻的滿足感,而公司得到了更大的利潤。

奧美(紐約)公司的總裁比爾· 格雷贊同托佩塔的觀點。格雷管理著本領域最成功、最富有創造力的企業之一,他的廣告公司位於曼哈頓,在行業中排名前十。員工達1 600 人之多。管理這些具有創造力和戰略思想的人們並不容易。正如典型的紐約廣告人那樣,他們是一些聰明、倔強、不願受到約束限制的從業者。格雷的工作就是要使這些才華橫溢的人發揮出他們最大的本領。他與員工接觸時,總是能鼓舞他們的情緒,從而達到目標。他很喜歡拿破崙的一句名言:「領導者是希望的派發者。」格雷正是這樣看待自己的角色的。

格雷還對福特漢姆領導力論壇的聽眾們說,數年間他常常和通用電氣的傳奇CEO 傑克· 韋爾奇打高爾夫,這一經歷使他對激情有了更深刻的理解。像韋爾奇這樣偉大的領導者也非常重視激情的作用。韋爾奇曾給過格雷一條建議:始終滿懷激情,記住上上下下每個人的名字,並使別人知道這一點,尤其是那些認為你絕不會知道他的員工。格雷認為韋爾奇的意思是,領導者能夠運用激情的語言在一個大公司的肌體內創造出一個小公司的靈魂,這在商業競爭中將是一個獨特的優勢。

格雷從傑克· 韋爾奇身上還得到另一條教益,那就是後者所運用的「3E」領導原則:精力飽滿(Energy),激勵員工(Energize),保持優勢(Edge)。這是美國一個最富有激情的領導者對激情所下的絕妙定義。

以韋爾奇的理念為基礎,格雷說他個人將領導者視為親自投身戰鬥的指揮官。他認為,一個領導者必須瞭解他的部隊,待部下如手足,親臨一線,與部下並肩戰鬥,瞭解一線員工如何應對所面臨的挑戰。將你的激情與員工的激情融到一處,並使他們真正瞭解你。領導者的最大錯誤是,忘記身處一線的部下正在打仗,也不相信他們能全力以赴。如果不先對進行中的工作作出評估就盲目地對採取的策略作出修改,將會產生巨大的不可預見的負面影響,使激情消散殆盡。格雷相信,在領導眾人達成目標時,創造力至關重要。領導者需要創造性地面對問題,並且創造性地解決問題。要保持持久的激情,創造力必不可少。對比爾· 格雷而言,領導者必須向下屬灌輸激情,否則就不是一個真正的領導者。

以上內容摘自《領導力散步》 湛廬文化出版


[編輯:chenbowen]
書摘 如何 激發 員工 激情 個人 組織 融為一體
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【書摘】枸杞在美國竟然是奢侈品!保健品是怎麼全球洗腦的?

http://new.iheima.com/detail/2013/1108/56232.html

i黑馬導讀】枸杞不光在中國貴,在美國也很貴!四瓶一升的枸杞汁,竟然要180多美元!這個原產自中國的小果子,是怎麼成功洗了美國人的腦的?

        健康、幸福與心靈感悟的代價

  在尼泊爾的北部、喜馬拉雅山的山巔,在月亮和星辰之上,長著一種神奇的小漿果,名為枸杞,它的莖條直抵天沿。
 
  想在任何一種語言裡找出「枸杞」這個詞的意思不算容易,但我從一個未經證實的消息源得知,「枸杞」就是「幸福」的意思。不管這是不是它真正的含義,枸杞,又叫西方雪果,這種長得像乾癟的紅葡萄乾的東西如今被壓扁、碾碎、研磨,還被榨成像下水道污水一樣的汁,在保健食品和有機食品市場裡銷售,32盎司一瓶,每瓶30美元到50美元不等。
 
  中醫以枸杞入藥的歷史長達數百年,用於護肝明目,增強免疫力,促進血液循環。如今有不少枸杞汁生產商—包括百事可樂公司、可口可樂公司、玉泉(Schweppes)、安海斯·布希公司、胡椒博士(Dr Pepper)、坎貝爾公司、自由人生國際集團[FreeLife International,旗下有「喜馬拉雅枸杞公司」(The Himalayan Goji Company),該集團跟26個國家有枸杞生意往來,佔了全球枸杞業的九成,年營業額估計在2.5億——5億美元之間]—這些公司紛紛斷言,每天喝一點枸杞汁可幫助治療現存的各種小病小災,不管是抑鬱、焦慮、性功能障礙、腰酸背痛、血液循環問題、血糖不平衡、自體免疫缺陷、肝功能衰竭、黃斑變性,還是某些癌症(有些供應商狂吹枸杞汁的功效,甚至聲稱有個叫作李清遠(音譯)的人,每天都吃枸杞,最後活了252歲)。但正如枸杞產品瓶子背面怯懦地承認:「這些表述並沒有得到美國食品及藥物管理局的評估。這個產品不能用於診斷、治療或預防任何疾病。」
 
  那麼,這種昂貴的小果子真的有任何經過證實的保健效果嗎?還是說這不過是一場大騙局?一項已發表的研究以謹慎的口吻寫道:枸杞「的確值得我們進一步研究」。另一項研究也發現,在紫外線的照射下,服用了枸杞汁的無毛小鼠曬傷的比例減少,這表明「飲用枸杞汁能為易過敏人群提供額外的光照防護」。還有一項2004年的研究,這項聽起來有些奇怪的研究是由中國武漢大學公共衛生學院開展的。研究人員在喂食了枸杞的糖尿病兔身上發現「高密度脂蛋白—或者說是『益性』膽固醇」增加了,而血糖濃度則下降了」。
 
  好吧,這對糖尿病兔子和日光浴老鼠真是件天大的好事,可是對我們呢?
 
  儘管有很多關於枸杞的民間故事、傳說及起源,而且都充滿了堂·吉訶德式的傳奇魅力,可是並沒有多少確鑿的科學證據可以證明它真的有什麼用處—除了要價不菲。然而我們還是會整瓶整瓶地買;在2009年,整個枸杞產業價值1.45億美元,發展了包括果汁在內的9種產品類別,包括茶、麥片,還有糖果。但如果枸杞子沒有任何經過證實的真正療效,那麼問題就來了:我們究竟是怎麼被洗了腦才買這麼多枸杞的?
 
  其實,枸杞真正的魔力跟我們的心臟和循環系統或者血糖的關係都不大,跟我們的大腦關係才大。
 
  正如我在上一本書《買》裡寫的,我們的大腦很容易形成心理快捷鍵,或者說書籤,它們被稱為軀體標記,將物理世界裡的暗示與特定的情緒狀態或屬性連接起來。通過在產品與某些積極情緒之間創造關聯,精明的公司真的有能力把這些軀體標記植入我們內心,我在工作中看過太多這種例子了。「枸杞現象」似乎正是這種情況。現在,請先忍耐一小會兒。枸杞產於中國和馬來西亞,但是它最常和喜馬拉雅山聯繫在一起。說起這個地方,你會想到什麼?你想到的,會是佛教和佛教所象徵的一切嗎—純淨、簡單、慈悲、智慧、無私,以及終極的開悟?這些產品的營銷者深諳此理,這也是為什麼他們能非常聰明地促使我們的大腦把產品與這些精神屬性聯繫在一起。他們是怎麼做到的?首先,就是在他們的包裝和廣告裡著重強調枸杞產於遠東地區。
 
  舉例說吧,看看自由生命的「厄爾·明德爾醫生的純正喜馬拉雅枸杞汁」(在亞馬遜的保健美容區和其他很多地方都買得到)。在那時髦且賣相昂貴的瓶子上,畫著積雪覆蓋的珠穆朗瑪峰直聳雲霄的莊嚴模樣,彷彿與人世喧囂絕緣。在最顯著的位置上,一串血紅的枸杞懸墜在稍稍彎曲著的、長滿葉子的莖上,看上去就像是一個自然奇蹟。四瓶一升的飲料打包賣的價格?186.11美元。或者來看看由健康活力實驗室(Dynamic Health Laboratories)研製的「100%純淨有機枸杞汁」吧,它的包裝很類似,也有遙遠而模糊的喜馬拉雅群山,看上去高聳入云,因而遠離塵囂。Steaz公司是有機綠茶和運動飲料的生產商,它借由圖像手段來暗示產品發源於遠東地區,從而達到營銷目的。如果你登錄該公司網站,你就會看到另一幅喜馬拉雅的景象—覆蓋著白雪的黑色群山、清澈的潺潺流水、人跡罕至的小徑、遙遠的紅色佛塔,甚至還有電腦製作出來的蜂鳥,鑽進嬌嫩的花朵中吸食花蜜—更不用說那行「智慧由內而生」的文字了。
 
  儘管這些品牌會讓你認為,他們瓶子裡裝的東西是成熟之後由人工採摘、再從西藏或尼泊爾的原始山巔運送過來的,但這跟真相離得太遠了;自由生命的產品都是在一間大型工廠裡大規模生產和裝瓶的,這間工廠就在亞利桑那州的菲尼克斯,而健康活力實驗室就在佐治亞州,Steaz的總部就在賓夕法尼亞州的紐敦。
 
  很久以來我都這麼認為:世界上那些最為強大的品牌—從蘋果到哈雷公司,都和世界上的宗教有共同點,因為它們都讓我們產生一種強烈的、有儀式感的,甚至是福音般的信仰。但是在這一章中,我們要討論的是另一種方式,一種信仰作為「隱形的說客」發揮作用的方式。我們將會討論營銷者、廣告商以及商品的承包商(從餐飲業到服飾美容業)等人探求信仰(也是探求高額利潤)的方式:借由在自己的品牌和商品裡灌輸某些晦澀又煽情的「精神」特徵—比如健康、希望、幸福、信念、純淨、好運,甚至還有人類靈魂的提升,來刺激我們的購買慾望。
 
  杜克大學的行為經濟學教授兼暢銷書《怪誕行為學》(Predictably Irrational)的作者丹·艾瑞裡(Dan Ariely)指出,我們買的東西通常不僅僅是物品,而且還有那個物品所承載的一種理念。無論是健康、幸福、開悟,還是社會責任,正是這種相當普遍的心理傾向,讓我們在這一章中要討論的隱形的說客具有不可思議的力量。
 
  「果」真是好年
 
  前幾年去過保健食品店的人都知道,枸杞並不是唯一的「奇蹟」之果。
 
  就說巴西莓吧,它是草藥類產品裡發展得最快的,2009年的銷售額接近3億美元(也是現今銷售量最大的植物產品)。巴西莓非常小,長得像葡萄,大量生長在巴西的雨林裡,現在可以在很多產品裡吃得到,包括各式藥片、果汁、奶昔、酸奶和速溶飲品粉末(我甚至在某家保健食品店看到過一種枸杞混合巴西莓的飲品,簡直就像是滾石樂隊和U2舉辦的1+1演唱會)。廣告和包裝又一次刻意地宣揚這種漿果那「充滿異國情調」的原產地;美國好地球(Good Earth)的雨林紅茶(當然是含有巴西莓和熱帶水果)的盒子描繪的是熱帶草原風光,草原上有只母獅正在照料著它的幼崽;而雨林療愈(Rainforest Therapy)的巴西莓粉末(由巴西亞馬孫地區的鮮果製成)展示的則是一些樸素的木桶,這長壽之果從桶裡滿溢出來。
 
  乍一看,這好像全然無害;我們無法想像我們居然這麼好騙,只是因為盒子上有張雨林的照片,就以為一顆漿果擁有神奇功效。但是事實就是如此。這些惟妙惟肖、看起來無害的圖片之所以隱含如此強大的說服力,是因為它們是在我們的潛意識深處發生作用的。儘管我們感覺不到,但在潛意識深處,當我們讀到「雨林」或「巴西亞馬孫地區」這種字眼時,我們腦中的軀體標記就活躍了起來,並開始把不同的元素—安詳、寧靜、自然、純淨連接起來。我們的大腦很快就把所有這些精神的和藥物的品質歸為產品所有—當然,這正是營銷者想要的。
 
  如果這聽起來有點牽強,你要記住我們的大腦天生就會把這些元素組合起來,再製造出一些有時根本就不存在的聯繫。無數的研究都已表明,多虧人類的這種與生俱來的「模式認知」能力,我們才會經常「看見」並不存在的聯繫。還記得我之前講過的《今日秀》實驗嗎?在實驗中,我騙倒了一大群紐約人,讓他們誤以為節目幕後製作人之一的克麗斯塔就是一個名人,還記得吧?這是因為他們的大腦簡單地把各種元素放在一起:深色墨鏡、髮型、隨從、狗仔隊、迷你犬。看到這些自成一類的暗示,許多人就下結論說他們不僅以前就看過克麗斯塔,還聽過她的演唱會、很喜歡她的歌之類的。在某種意義上,巴西莓和其他所有產品正是這樣,營銷者就是想讓我們相信這些產品擁有奇蹟般的滋補能力,甚至還有精神上的特性。外部暗示所促成的聯結非常強大,以至於我們甚至都不會再去質疑和猜疑。
 
  然而,出售巴西莓產品的公司和零售商並沒有止步於此。還遠遠沒有結束。他們不願意只是干坐著,指望著我們把身心健康與他們的產品聯繫起來;相反,他們站了出來,說出各種誇張的、荒謬的、毫無事實根據的話,宣稱巴西莓果汁能夠補充能量、幫助減重、促進消化、增強性功能、淨化身體、緩解失眠、降低膽固醇、養顏美容,還能治療心臟病、糖尿病等等。但是基本上沒有證據能夠證明巴西莓果汁對人體健康具有促進作用。就跟絕大多數的漿果一樣,巴西莓營養豐富,但是「根本沒有什麼研究」能夠支持那些鼓吹巴西莓能防止肥胖和減少皺紋的營銷口號,喬尼·鮑登(Jonny Bowden)說道。他是一位營養學專家,出版過幾本健康圖書。「昂貴的巴西莓是營銷戰勝了科學的結果,這才是重點,」鮑登說,「(巴西莓)並非沒有用處,但它絕對沒有人們鼓吹的那些效果。」
 
  我真的應該向那些推銷巴西莓以及其他所有「超級水果」的人脫帽致意。當然,巴西莓含有很多維生素和omega-3脂肪酸—其他(便宜得多的)水果都有這些東西,比如香蕉、葡萄和小紅莓。而且,沒錯,佛羅里達大學的一項研究指出,巴西莓的萃取物可能的確可以阻止白血病細胞的生長—更確切地說,是在一個培養皿裡,而非人體內。據巴西莓飲料的廠商說,每天喝四盎司的巴西莓汁等同於每天吃24個水果—這可能是真的(只是因為它是高度濃縮出來的),但是據美國食品及藥物管理局說,我們每天實際上只需要飲用兩杯果汁即可滿足身體所需。
 
  說到這裡,你可能已經猜到了,巴西莓果汁不便宜。每一週的量會讓你花掉40美元左右,如果你算一算,那麼一年就差不多要2 000美元。巴西莓甚至還被用到了護膚品上;花40美元左右,我們可以買到巴西莓保濕面霜和抗皺保濕霜,裡面含有巴西莓、云杉、花梨木或柯拜巴脂(似乎名字越古怪,售價就越高)。
 
  一些巴西莓的網上賣家為了把這東西賣給我們,使用了一些更出格的手段。網絡營銷就是其中一種策略,這一聰明的伎倆中也加入了一些正常劑量的「同儕壓力」。比如有一天,你「友好的鄰居」莫琳會敲你家的門,聲稱她手上拿著的巴西莓果汁(「拿著」的意思就是「正出售的」)治好了她身上的所有毛病—從靜脈曲張到宿醉。更有甚者,他們讓消費者免費嘗試一次,這似乎沒什麼害處—更確切地說,等試用結束了,消費者就會發現,公司已經神不知鬼不覺地把她加入了收貨單,每個月要付80美元;「為了從這個陰謀裡解脫出來,有些人(已經)不得不把信用卡取消掉,」阿琳·溫特勞布(Arlene Weintraub)在《銷售青春之泉:抗衰老行業利用「變老」製造疾病並掙得數十億美元的方法》(Selling the Fountain of Youth: How the Anti-Aging Industry Made a Disease Out of Getting Old—and Made Billions)一書裡寫道。這種做法相當普遍,溫特勞布寫道:「消費者網站Complaints Board(www.compaintsboard.com)從憤怒的巴西莓買家那裡收到了多達17 000條帖子。」更詭異的是,根據美國有線電視新聞網報導,很多巴西莓的網上供應商,包括佛羅里達州的兩個機構,勞德代爾堡與好萊塢FWM實驗室、邁阿密海灘高級健康研究中心,以及其他站點,都被指控利用虛假飲食博客把消費者引向宣傳這些免費試用品的網站。
 
  我們現在討論的是「神奇」的水果,那麼石榴呢?石榴確確實實對健康有幫助,不是嗎?
 
  對,和枸杞一樣,傳統醫藥使用石榴入藥在全世界都有數百年的歷史了,用於治療從口腔潰瘍、乾咳、腹瀉、結膜炎到肺結核的所有疾病。(我補充一點,伊斯蘭教、猶太教和基督教早期的藝術作品都表明,石榴象徵了統一與永恆。)最近,石榴還被證明能夠減輕紫外線對皮膚的損傷,並對降血脂有良好效果。但是對於這些說法,有一點你需要銘記於心,那就是誰是這些研究的資助人—石榴紅(POM Wonderful)這種公司,那些把石榴汁裝進花裡胡哨的瓶子裡的生產商。(順便提一下,也許你想知道為什麼那些瓶子被做成那種形狀—它們是被故意設計成這樣的,不單單是要模仿堆疊起來的石榴,也是為了引人聯想到「理想」的女性身姿—胸臀豐滿、腰肢纖細。同樣,該公司把商標上的字母O變成了心形,也是有意讓人想到心血管健康。)總之,事情的結果就是,如果你資助了足夠多的科學研究—石榴紅公司的所有人不但資助了超過55項研究,還給全世界的科學家和大學捐款超過3 400萬美元—你就能在世界上任何地方的任何產品上找到些彌補。當然,石榴對健康有很多好處,但是,水果、蔬菜、魚類、燕麥、橄欖油、健康的生活方式、運動以及體重控制也有同樣的效果。
 
  我是不是忘了說石榴汁同樣含有「珍貴的抗氧化劑」?如果你不太清楚抗氧化劑是什麼或有什麼效果,那麼你不是唯一的一個人—除了在超市和保健食品店的貨架上對我們大吼大叫的人以外。正式來說,抗氧化劑能消除自由基(一種游離而且易變的分子),對我們身體的細胞有害(我們的身體會自然形成自由基,污染、過多曝曬以及不健康的生活方式也會)。但就算你知道它是什麼,你也不需要花兩美元買一盎司奇怪的紫色果汁來消滅這些自由基(你同樣不需要跑到尼泊爾或雨林去),新鮮的水果和蔬菜中就含有天然的抗氧化劑。倫敦大學學院的戴維·格姆斯博士(Dr. David Gems)說:「你血液中有多少抗氧化劑並不重要,重要的是不要吃太多食物……多做些運動。養一隻狗然後拉出去遛遛。」
 
  但是這並沒有讓石榴紅公司停止(在其網站上)聲稱自己是「抗氧化劑大王」,還「擁有超強的抗氧化效果,即在體外清除自由基分子的能力」。該公司同樣繼續銷售一系列茶、巧克力棒、藥丸和含有「超級抗氧化劑萃取物」的補品,叫作POMx—當然,字母x是想暗示該補品是某種藥方,儘管其實這種產品從未在醫療和臨床上使用過。這個品牌的健康聲明如此華而不實,以至於在2010年,石榴紅公司收到了食品及藥物管理局的警告信,信裡寫道:「貴公司網站上宣稱的療效表明該產品是一種藥,因為它可以用於疾病的治癒、緩解、治療或預防」,而且石榴紅公司使用這樣的說法來進行營銷也違反了聯邦食品、藥品及化妝品法案。同樣,在2009年,監管人員控告家樂氏欺騙消費者,聲稱他們的冷凍全麥麥片可以增強兒童的認知健康和專注力。
 
  家樂氏很快就同意作出處理,然而,直到我寫到這裡之時,石榴紅公司還在反覆宣稱自己沒有違法,而且,根據該公司網站上寫的,他們「目前正在覆審食品及藥物管理局所關切的問題」。
 
  營養標籤的真正含義
 
  通過銷售健康(或健康的錯覺)而大賺一筆沒什麼奇怪的。實際上,這錢太好賺了,以至於誕生出了「功能性食品」這一爆炸性的行業—單單在美國,2009年的產值就達到了373億美元。很自然,公司有很多手段可以從這個利潤豐厚(倒不如說是虛偽)的市場分一杯羹;比如,看過叫作「100卡路里包」的搖錢樹吧,生產商藉著它能把更少的產品以兩倍的價格賣出去。用行話來說,這是一個著名的策略,叫作銷售「認知的健康和良好狀態」,關鍵詞是「認知的」。
 
  因為不少人都不知道很多營銷術語的真正含義,所以這份「健康」的錯覺長期存在;而營銷者當然努力不讓我們知道。謝爾頓集團(Shelton Group)作的一項全美調查發現,如果有人讓我們在標榜著「天然」和「有機」的產品裡選一種,我們會選「天然」,因為「覺得『有機』更像是一個未經管制的營銷術語,意思是產品賣得更貴」,該調查的發起人蘇珊·謝爾頓(Suzanne Shelton)說道。但是她解釋說:「實際情況卻是相反的,『天然』才是未經管制的字眼。」而其他常見的術語—比如「有機生長」、「有機」、「不含農藥」、「純天然」以及「無人造成分」其實都沒什麼意義。
 
  看到公司如此隨意地使用這些流行詞,我們覺得困惑也是情有可原的。舉個例子,絲樂克(Silk Soymilk)最近上市了一系列由非有機大豆製成的豆奶,該公司很聰明地使用了「上鉤調包誘售法」(bait-and-switch),即引誘顧客改變購買低廉品的態度而購買高價品的營銷策略,把它的有機豆奶換成綠色包裝盒,然後把新的、非有機的豆奶放在原本的紅色包裝裡賣,而唯一能感覺到的變化就是:「有機」換成了「天然」。
 
  公司竭盡全力想讓我們相信「天然」等於「健康」,但是這和真相差距太遠了。信不信由你,因為這個字眼沒有受到食品及藥物管理局的監管,所以公司可以把任何產品都稱作「天然」。由真正的馬鈴薯而非馬鈴薯雪花粉做成的薯片原則上就是天然的,但它們還是加工過了的,脂肪和鈉的含量都很高,而且也沒什麼營養價值。
 
  或者拿英式鬆餅來說吧。作為一個常年把它當早餐主食的人,當我從架子上拿了一盒下來,得知它現在是用「無漂白的濃縮精白面粉」製成並含有「豐富的穀粒」時,你可以想像我有多麼開心。多麼豐富的營養啊,我心想,在我往烤面包機裡放進一塊鬆餅時感覺到從未有過的得意。但是,哎,這意思其實不過是說,鬆餅是用精白面粉做成的,而且含有小麥—任何面包或澱粉都會有這種成分。至於「雜糧」,嗯,這種「穀粒越多越好」的說法聽起來肯定更令人信服吧,但它的意思僅僅是說,不止含有一種穀粒(不見得就更健康)。那麼那些誇耀自己含有「分離纖維」的產品呢?不好意思,這同樣沒有任何意義。如果真想獲得什麼健康上的益處,你需要的是「完整纖維」,比如燕麥或豆類。正如《華盛頓郵報》指出的,「纖維一號燕麥巧克力棒自稱能提供35%的日常所需纖維,但其纖維主要來源於菊苣根提取物,並不是健康的纖維。」
 
  在所有這些文字遊戲面前,也難怪我們不知道自己吃的究竟是什麼。
 
  聲稱某食物或飲料能夠給你「能量」這一招深得我心。好吧,我得告訴你,「能量」只不過是「卡路里」的另一種說法罷了。這一招相當聰明地為原本是「死亡之吻」的產品賦予了「健康」的積極色彩—你能想像一家公司把自己的產品含有大量卡路里的事實抖出來嗎?
 
  那些經常出現在水果零食、軟飲料、麥片、曲奇以及各種賣給兒童(或者更準確地說,賣給孩子們那些有負罪感的父母們)的產品上,聲稱「由真正的水果製成」或「含有真正的果汁」的宣傳呢?還是一樣,想想吧,沒有任何一條法律來監管食品或飲料裡應該含有多少水果成分以符合這些宣傳,所以,如果那些草莓味的水果卷可能只含有半滴果汁,但每一卷都摻入了8克糖(這個例子完美地展示了食品公司如何同時瞄準兒童以及為他們掏腰包的人),也再正常不過了。說到果汁,那些宣傳用營養素強化過的食品,比如鈣強化橙汁,又是什麼情況?根據《華盛頓郵報》報導:「強化一種垃圾食品並不能抵消該食品的負面性質。例如水果圈(Fruit Loops)說它『含有纖維』,但是每3/4杯麥片裡就含有9克糖,比起那增加的一點點纖維給健康帶來的好處,這9克糖產生的負面效果要嚴重得多。」
 
  營銷者最愛的另一種花招是聲稱「低反式脂肪」。想想幾年前食品及藥物管理局作了聲明,反式脂肪(食品加工過程中因氫化油產生的脂肪)會導致冠心病—美國人的最大「殺手」。然後,每一種食品就立刻在其包裝上驕傲地吹噓說「不含反式脂肪」。問題是,「不含反式脂肪」的食品(順便說一句,多虧了標籤指南,所有含有0.5克以下反式脂肪的產品也包含在內)一般都含有大量飽和脂肪,和反式脂肪一樣對我們的心臟很不利。這就像是在說 「我沒有帶槍」,卻不說你正拿著一顆手榴彈或一把彈簧刀。
 
  瓶中精靈
 
  這只是那些受食品及藥物管理局監管的產品耍的一些詭計;如果是不受監管的產品,比如說化妝品(它不被看作是藥品,因此省掉了不少食品及藥物管理局要求的臨床試驗),營銷者和廣告商怎麼吹都沒有問題。舉個例子吧,面霜生產商開心地叫賣著各種精明的而同時又未經證實的說法。比如說萊珀妮/蓓麗(La Prairie,順便說一句,產品瓶子的形狀是精靈之瓶,暗指神奇的實現願望的力量),承諾能夠減輕壓力—一位醫生跟我保證,從醫學角度上說,這是不可能的。「藥妝產業98%都靠營銷。」埃裡克·芬齊(Eric Finzi)說道,他是馬里蘭州的一名皮膚外科醫師。「你花1 000美元買的面霜,不見得就比50美元買的要好,可能還更糟。」
 
  萊珀妮的稀世活膚精華聲稱能「平衡肌膚電荷並阻擋污染物」。紀梵希的黑鑽奢華乳霜含有墨藻,據該公司的廣告稱,其能夠「修護皮膚,消除衰老痕跡」。如果你真的這麼大膽跑去問這具體是怎麼做到的,紀梵希的發言人就會信心滿滿地對你說,公司的臨床測試「不證自明」。還有露露檸檬(Lululemon)—它的瑜伽服特別貴,但很受歡迎。他們在2007年遇到了麻煩。據《紐約時報》報導,該公司一款名為「生命之海」的產品據稱含有海藻纖維,具有減壓和水下癒合的功效,實際上卻不含海藻,不含海洋氨基酸和礦物質,什麼維生素也沒有,跟標籤上寫的不一樣。很顯然,露露檸檬「同意立刻撤下這個宣傳」,至少等到公司能用科學手段證明。但到現在大家都還在等著呢。
 
  最後還有萊珀妮的魚子晶鑽緊致精華液,零售價賣到了每盎司375美元,含有(我可沒有開玩笑)「從稀有的某瑞士蘋果中提取的幹細胞,這種蘋果樹現僅存3棵」,意味著某些神奇的再生或滋補功效。這一瘋狂的宣傳問題就在於,正如芬齊解釋的:「第一,沒有任何細胞能在面霜裡存活,細胞是非常脆弱的生命體。而且一旦把蘋果摘了下來,除非保存在恰當的環境裡,否則它很快就『死』了。第二,植物的幹細胞對人類的皮膚沒有任何效果。」
 
  不幸的是,現實情況是,絕大多數聲稱能防止衰老的面霜(有不少都富含抗氧化劑,唯一的原因就是可以讓營銷者多喊一個口號)基本都沒有效果。用英國《每日郵報》中引述的一位卓越的英國研究人員的話來說:「想要保有青春容貌的人們,與其把錢花在維生素藥劑和藥片上,還不如關注一下健康而適量的飲食,以及多運動。」
 
  我們現在討論的是華而不實的營銷宣傳這個話題,至於天價的保養品行業又是什麼情況呢?這個行業發展得很好,有了像健安喜(GNC)這樣的連鎖店,而且現在也浩浩蕩蕩地佔據了絕大多數藥店和保健食品店的貨架。鯊魚軟骨「有助於治療關節炎和癌症」;蜂花粉「富含多種天然維生素、礦物質、蛋白質、氨基酸、激素以及酶類」;銀杏「能讓大腦更敏捷」;接著就是我的個人最愛,淫羊藿,他們只告訴我們說「中國和日本男人有著歷史悠久的使用傳統」(用來幹什麼,我不說你也知道)。還有很多很多。儘管「食品及藥物管理局沒有審核過這些陳述」,而且這些產品也「沒有計劃用於診斷、治療、治癒或預防任何疾病」(正如法律要求其必須寫明的一樣),我們還是會不停地購買;2009年,益普索公共事務機構(Ipsos Public Affairs)在華盛頓為美國誠信營養品協會(Council for Responsible Nutrition)作了一項調查,發現65%的美國人認為自己是「保養品使用者」。
 
  據俄克拉何馬州立大學製藥系的伯恩哈特教席教授W·史蒂文·普雷博士說:「全都多虧了1994年的《食補健康與教育法案》,這些瘋狂的垃圾才得以出現。這個行業完全沒有受到監管……它的意思不過是說,你或我能在我們的後院裡找到一種草,然後把它弄成膳食補充劑推銷出去。現在已經有了很多腎結石和肝損傷的報告—但沒有人知道這玩意兒裡有什麼。」
 
  沒錯—1994年的法規(或者說缺乏這些法規)使得任何一個人都能開一家公司然後推出一款打破紀錄的保養品,根本不用什麼醫療執照或必需的證書。一般而言,保養品生產商也沒有義務去找食品及藥物管理局登記他們的產品。正如另一個消息源說的:「1994年的《食補健康與教育法案》打開了閘門,讓草藥和食補那些有問題的健康宣傳和廣告湧了出來。儘管立法者並非有意讓保養品行業不受監管,但實際上結果就是如此。」
 
  鑑於任何人都很容易就能參與進這個暴利遊戲,也難怪這個所謂的保健食品行業僅在美國就價值250億美元—而且還會持續地擴張下去。不過,就在我寫這本書的時候,好幾個議員,包括約翰·麥凱恩,正著手制定一項新的食補安全法案,新法案將會要求食補生產商在食品及藥物管理局裡註冊並完全公開其產品成分。保佑這最終能成為法律吧。
 
  做好事的高昂代價
 
  從2008年經濟下滑到現在,有很多人不再追隨我們文化之中的消費崇拜了。過去幾年來,許多人不再崇拜金錢和物質,轉而把熱情獻給了一種「新的節儉」。我們忽然之間便處在了這樣的經濟氛圍之中,我們的生活也被迫作出調整,迅速變得更加樸素。我們待在家裡,不再去餐廳吃飯。我們賣掉地下室和儲物櫃裡那些堆滿灰塵的垃圾。我們用掉優惠券,購買特價品,湊合著用,然後理智地想,我們一開始是怎麼陷入消費怪圈的。所以如果我們不再信仰物質的話,下面出場的會是什麼?答案:任何公司都無法定價,甚至無法貼上摺價標籤的事物:寧靜、樸素、均衡、幸福、平衡、美德。簡而言之,就是可供購買的精神開悟。
 
  似乎在這樣一個日益超高速連接且總是「在線」的世界,如今我們對連自己也並不瞭解的簡單生活的渴望達到了前所未有的高度。這種「返璞歸真」的情緒變得無處不在,以至於事實上催生了各種流行風潮,從城市農耕(想想搭在消防通道上的雞棚)到「不消費主義」(只吃別人不要的食物、只用別人扔掉的商品)再到「潔淨飲食」—一種嚴格的自然飲食養生法,在某種程度上受到暢銷書作者邁克爾·波倫(Michael Pollan)的推廣。
 
  營銷者和公司正好搭上了順風車。這也是今天有如此多的產品都會以強調大地母親的方式來作營銷的原因。這些產品的包裝都塗抹著像「健康」、「天然」、「環境友好」等字眼(這些流行詞對女性有特定的意義和重要性,她們影響了80%左右的消費行為)。
 
  諷刺的是,「綠色」產品、「道德」產品、「有機」產品通常更貴。嘿,美德、慈善、健康、仁慈以及社會責任可不便宜喲!根據捷孚凱(GfK Roper)公共事務與媒體部門與耶魯大學森林與環境研究學院共同發起的一項調查指出,近一半的人,尤其是女性,都說他們願意多花些錢來買「對環境負責」的產品,這項調查還指出,大部分受調查的女性相信,不僅「消費者有保護地球的個人義務」,而且「環保對你的健康和幸福也有好處」。
 
  公司深諳此理,並且無所不用其極地利用這一點。就拿寶潔的暢銷產品汰漬洗衣粉來說吧,這款產品開始使用社會責任作為營銷手段,發起了極為成功的「滿載希望」(Loads of Hope)運動。顯而易見的是,在卡特裡娜颶風肆虐之時,寶潔就決定要組建一支「汰漬滿載希望」的隊伍,在路易斯安那州和其他受災地區為無家可歸的居民提供乾淨(當然,用汰漬洗過的)的衣物。根據網絡雜誌《Slate》稱:「該隊伍……抵達一家轟隆作響的自助洗衣店,一輛巨大的橙色卡車(汰漬包裝盒原本的顏色)載來了32台洗衣機和烘乾機。」接著文章指出:「在兩三週內,這支穿著亮橙黃色的汰漬T恤的隊伍將會免費洗淨、烘乾和摺疊各家庭及援助工人的床單、毛巾和衣服。這對無家可歸的人而言將是巨大的慰藉。在將來,這也會使任何在雜貨店貨架上看到汰漬的人產生愉快的聯想。」
 
  但是特地花錢買這些「有責任感的」產品真的對社會有所幫助嗎?或者,他們不過是要讓我們覺得自己更有道德,就跟飲用巴西莓果汁讓我們覺得自己更加健康一樣?各種跡象都指向後者。鑑於調查表明,當我們購買這種類型的商品時,我們傾向於允許自己在生活的其他方面作出不那麼負責的決定—比如說,在消滅了一個有機漢堡之後沒有把可樂罐回收起來,或者用穿著鱷魚皮靴子的腳踩著我們那環境友好型普銳斯的油門—這樣,我們「做好事」的努力就白費了。一項研究發現,混合動力汽車車主開車更多,也更有可能收到罰單和發生事故,甚至更可能撞向行人。
 
  更諷刺的是,今天,購買「負責任」的產品,比如混合動力汽車,其實是一種炫耀性消費—一種獲得同儕的尊敬和羨慕的方式。而且事實上,豐田汽車就是故意這麼策劃的。不僅豐田的設計師首先把環境友好型的車型設計得很時髦,甚至還很性感,有著光亮的外觀、強勁的引擎和很炫的太陽能電動天窗,豐田的營銷者還巧妙地利用我們對名人的嚮往,把普銳斯打造成一個徹底的地位象徵。怎麼做到的?豐田找來了好萊塢豐田店的老闆邁克·沙利文(Mike Sullivan),並把26輛普銳斯運到2003年的奧斯卡頒獎典禮上,然後,「沒過多久,」《商業週刊》就寫道,「像卡梅隆·迪亞茲和萊昂納多·迪卡普里奧這樣的明星就和他們的普銳斯一起進入了攝像鏡頭(『看,我們多麼環保啊』),『這成了一件很酷的事情』,沙利文說。」豐田還把車租給洛杉磯一家公關機構,以確保能拍到像哈里森·福特和卡莉斯塔·弗洛克哈特這種明星開著普銳斯的快照,它同時為《犯罪現場調查之邁阿密》、《單身毒媽》、《冒牌天神》和《超級壞》這樣的電視劇和電影提供普銳斯汽車,這些車都會被隆重地給個特寫(居然通常都是主角開的車)。還有很多名人,比如梅里爾·斯特裡普、布拉德·皮特、克里斯滕·鄧斯特、威爾·法瑞爾、麥莉·賽勒斯、蒂姆·羅賓斯、拉里·戴維(他有三輛普銳斯,其中一輛是他在HBO電視劇《抑制熱情》裡演的角色開的車),還有其他為豐田的環保成就大唱讚歌的人,以及塞拉俱樂部(Sierra Club)以及美國國家野生動物協會,有了這些人給普銳斯做代言(還記得專家的力量吧),也難怪在寫這本書的時候,豐田第三暢銷車型成為了時髦品牌,僅排在便宜得多的凱美瑞和花冠之後。其實,現在有些消費者研究把豐田列為世界上對環境最友好的品牌之一。但是,等等—豐田不是一個汽車公司嗎?
 
  心理學上說的「競爭性利他主義」是一個廣為接受的理論,該理論宣稱人們會做些有社會責任感的事情(比如買混合動力汽車以及其他環境友好型產品),與其說是在做好事,不如說是要炫耀他們的善心並提高他們的社會榮譽。普銳斯的吸引力就是這個理論的一個完美實例。一項支持該理論的研究發現,如果沒有人看到他們那無私的、留心的行為,就連(表面上)最為注重環保的消費者也不會購買綠色產品。舉個例子,如果有人在網上買電燈泡,他們傾向於選擇不環保的、政治不正確的(也更便宜的)燈泡。但如果他們是在商店裡,在其他人看得到的情況下,他們一般就會購買環保包裝的、壽命更長的LED燈泡。研究者解釋說:「至少從表面上來看,身份的動機使得人們在經濟上會作出非理性的選擇。如果人們考慮自己的身份,他們實際上就會花更多的錢—以顯示他們不僅注重環保,而且付得起錢來注重環保。」
 
  那麼,根據CNW市場調查機構收集的數據顯示,在2007年7月,當被問及為什麼購買普銳斯時,絕大多數人給出的答案正是營銷者希望聽到的,這是巧合嗎?買普銳斯的主要原因,據57%的車主說,是因為「它就是我的代言人」。
 
  說服的聖堂
 
  鑑於當下波動的局面,以及不少人追求返璞歸真,我想有一點應該不足為奇,那就是心靈營銷(這個術語指的是推銷那些能撫慰人心的、神奇的或是能激勵人心的產品)已經成為各個(即使和「心靈」八竿子打不著)品牌和產品廣泛使用的策略了,從糖果到運動飲料,甚至汽車和電腦。
 
  今天,那些尋求「一絲涅的滋味」可以大口嚼一嚼漢普頓酸辣醬,或是吃幾顆「上等瑜伽糖」或「業力糖果」(Karma Candy)。而如果這會讓你口渴,安海斯–布希最近推出了一系列廣告,口乾舌燥的西藏喇嘛渴望地凝視著一艘貼有「百威」標籤的小飛艇,但是,說到心靈營銷,那就沒什麼食品能跟蒿現章的發明相媲美了。這個中國農民想出了種植「人參果形狀」的水梨的辦法。當然,這種梨每個賣7.5美元,但這個有獨創性的農民還是賣出了近1萬顆。
 
  2010年,現代索納塔有一則廣告,主打的是一種「獲得內心平靜的日常活動」(本質上也就是做一堆瑜伽動作,其中有一個動作很聰明地叫作「索納塔」),而佳得樂也有一幕,傳奇球星邁克爾·喬丹跋涉至一座崎嶇的高山(毫無疑問,喜馬拉雅)以尋找一位心靈導師,這位導師的智慧結果就是該品牌的口號:「生命就是一場運動……喝下它。」而電腦廠商IBM與網絡搜索引擎萊科斯也都從夏爾巴人以及西藏聖人那裡取材,做了一些宣傳廣告。
 
  有時聖人甚至還會直接參與進這種品牌洗腦。比如說,中西部地區的一所鄉村西多會修道院就有一個營利性的部門,叫作LaserMonks.com。在不做禱告或不行齋戒的時候,這些修士—沒錯,真正的修士—就會重新填滿你用過的打印機墨盒。修士們聲稱他們迄今已經服務了超過5萬名顧客,而且他們每天幾乎要處理兩三百份訂單。2005年他們的營業額達到了2 500萬美元(對了,他們的網站還能滿足線上禱告的要求)。洛杉磯有一家名為「國際巧克力」(International Chocolate)的公司不惜使用記錄裝置來捕捉真正處於冥思狀態的西藏僧人的電磁腦電波,並將其在巧克力流水線上「播放」,每一批歷時5天。據該公司創始人吉姆·沃爾什(Jim Walsh)稱:「任何吃了這種巧克力的人都能展示出最理想的健康狀態和生理心理水平,而且尤其能感受到對一切生命均有裨益的能量、活力和健康。」
 
  如果說新世紀的精神性已經真的成了新的消費者宗教,那麼也難怪會出現一款叫作「水份緣舒悅」(Hydra Zen)的面霜,還有一個叫ghd的美容公司在廣告宣傳中把自己稱為「頭髮的新宗教」,告訴使用者如何依據「ghd福音」來生活,或者一款受歡迎的甘蔗酒的商標是里約熱內盧的基督像。類似的還有巴黎高檔香水品牌嬌蘭名為聖莎拉的香水系列,名字取自佛教的生死輪迴,而這個香水系列的廣告上寫著:「聖莎拉是和諧的象徵,象徵著女人和她的香水之間的『滲透作用』。」(那個香水瓶塞簡直就像是佛陀的眼睛。)
 
  為什麼這一切會行之有效?我說過了,我們的大腦偏向於相信某些事情—任何事物。你可能會說,作為人類,我們需要相信。這就是為什麼公司持續不斷地想出新的花招,把新世紀的精神性以及傳統的、舊世界的信仰和宗教雙雙資本化。說一個很驚人的例子吧。我發現,近幾年來,社會中有越來越多的穆斯林教徒變得更加現代,這意味著公司有了意料之外但又利潤豐厚的機會。一點背景知識提示:如果你是一個虔誠的穆斯林教徒,你的宗教會要求你只能吃指定的「清真」食物。這是一個阿拉伯詞彙,意思是「合乎法律的」或「被允許的」(此外,這些食物不包括豬肉和豬肉製品、屠宰不當的牲畜、肉食性動物以及酒精)。那麼,根據歷史經驗,購買清真食品就意味著去穆斯林雜貨店或肉舖,店主會根據伊斯蘭教的教規來切肉。在巴格達市區不難找到這樣的人,但是這裡是美國,不大可能一轉角就看到一個穆斯林屠夫。這就是為什麼食品公司會提供上千種標榜著「清真食品」的新產品。《清真雜誌》(Halal Journal)寫道,這個行業的價值大概達到了每年6 320億美元—驚人地佔到了全球食品工業的16%。
 
  如今,公司把一切商品都貼上了清真標籤,從食品到化妝品甚至再到家具(對家具來說,「標籤」就是據稱合乎清真標準的、用於木材著色的油、油漆或肥皂)。加拿大有些銷售清真維生素的藥品公司,甚至聲稱產品「不含動物膠和部分伊斯蘭學者說的那些讓主流產品非法或不合乎法律的其他動物性衍生品」,還有一系列清真化妝品,包括一個名為OnePure的品牌,它可能已經由同一個負責鑑定肉類的伊斯蘭組織在馬來西亞鑑定過了。「人們一直在追尋純淨的事物」,瑪·侯賽因–甘寶斯(Mah Hussain-Gambles)肯定地說道,她創辦了清真化妝品公司Saaf Pure Skincare。無論所有這些宗教性的宣稱是否合法,它們都很有說服力。紐約一個穆斯林的出租車司機曾經告訴我,為了彌補他的不虔誠,他已經開始購買越來越多的清真產品;這些產品能夠讓他在「精神的過失」中感覺好一些—這才是關鍵所在。這些精明的品牌並非真的在出售食物、香水和化妝品;他們是在出售純淨、精神性、信仰、道德,有些情況下還出售贖罪。
 
  如果你不是穆斯林,購買信仰也不是你的追求,那也不要怕:eBay會有你想要的東西。根據《新聞週刊》報導,在2008年,這個受歡迎的拍賣網站提供了好幾撮據說是從聖女小德蘭身上取得的頭髮(每一撮起價40美元)。或者,你也能買到一塊據說是13歲的聖菲洛米娜的骨頭,據傳說,她因為拒絕嫁給羅馬皇帝戴克里先而遭鞭笞、水淹,最終身首異處。這一切都使得該報導的作者更加困惑,是否真有可能「用信用卡買到一小塊上帝的恩典與奧秘」。
 
  離奇的可不只這些。在eBay所有跟信仰有關的商品裡,最奇怪也最荒謬的就屬一份能顯現出聖母瑪利亞面孔的烤芝士三明治(被一家在線賭場以28 000美元購得),以及一塊長得非常像主教法冠同時又像是一個簽名帽的多力多滋玉米片(被同一家賭場以1 209美元購得)。不過別擔心:囊中羞澀的人只需3.26美元就能買到據稱是「生命之意義」的東西。只是你買下這種東西之後具體會收到什麼就不好說了,賣家提供的唯一照片就只是一張絢麗彩虹的遠景。
 
  說到出售信仰,我就不得不提大教會的一種現象。這種現象於1977年第一次出現在波士頓第一浸信會教堂—可以容納3 300人—它今天不亞於一個營銷機器。大教會主要集中在南方地區,教堂配有咖啡吧、書店、電子遊戲廳、美食街,甚至還有保齡球館,怎麼看都像是一個購物商城,而不是一個做禮拜的地方。其他教堂更像是電影院,因為它們聘請技術顧問幫它們安裝多媒體屏幕,布道就是通過網絡放映在這些屏幕上的。有了這種集音樂、媒體、印刷品和網絡於一身的、高速運轉的混合物,「科技的份量足以跟一個大型音樂廳相媲美,」傑克·杜蘭(Jack Duran)說,他是有限合夥企業特納夥伴建築公司的執行副總裁。另一位研究美國教堂、劇院以及娛樂中心(包括環球影城中的一棟)的外觀變遷的建築師也說:「如果你能讓小孩子一次又一次地光顧,那麼他們的父母也會跟著來。」然而,其他教堂的做法更偏向企業。根據《福布斯》雜誌報導,世界改變者教會「運營著一個音樂工作室、出版社、電腦圖形設計室和自己的唱片公司」,而新生使命浸信會教堂不僅有一個首席執行官,還擁有一個「提供視頻點播的特效3D網站」。而伊利諾伊州柳溪的社區教堂大巴靈頓出名的原因就在於,它擁有針對「重大」事件設立的營銷會議和研討會,其特點是從商業顧問吉姆·科林斯到總統比爾·克林頓再到華盛頓紅人隊教練喬·吉伯斯(Joe Gibbs)都在會議中發過言。票價大概是每個人25美元至幾百美元不等。
 
  希望浮現
 
  無論品牌承諾的是健康、幸福還是感悟,我們在這一章討論的所有營銷策略都有一個共同點,那就是它們利用的是每一個人對重回大地的渴望,對重新得到一份不受金錢或現代生活壓力污染的純真的渴望。它們出售給我們的是內心的平靜、精神的圓滿和更美好的生活。
 
  對於出售給我們希望,這是老調重彈了;過去100年來,公司一直在用同一種模式來販售希望。利用希望來促進銷售很有效,因為我們需要希望,而且,我們購買希望。露華濃的創始人查爾斯·雷弗森(Charles Revson)在1967年就說破了一些事情:「在工廠裡,我們生產的是化妝品;在藥店裡,我們賣的是一罐一罐的希望。」
 
  希望,是我們為了一個完美的家庭—或有朝一日我們希望居住的那座遙遠的城市所借的貸款。希望,是我們為了更親近自然而買的一堆露營用具(即使我們就生活在喧囂的城市之中);是為我們永遠都不會劃的皮划艇而買的支架;是為測量一座我們永遠都不會爬的高山而買的靴子;是一個帳篷,要搭在我們永遠不會去睡的星空之下。
 
  希望,就是加入一個健康俱樂部以便得到我們一直以來都想要的身體;是我們為了造福後代、留給他們一個更美好的星球而吃的當地養殖、鮮草喂養的牛;是我們為以防哪一天心血來潮想要穿一穿而花高價買來的衣服。希望就是那些承諾不費力氣就能讓我們的生活更美好的產品。
 
  我有一個朋友,他最近手頭有點緊。有一天我在他的車庫裡瞥到了他那輛昂貴的悍馬,跟他的高速快艇系在一起。「你為什麼不把車跟船都賣掉?」我問。如果他真的經濟拮据的話,賣了它們才比較合理吧。
 
  不,他對我說。起初我以為他只是太固執,但後來我意識到,他是不想放開那些東西,因為它們代表了希望。而且如果他把它們賣了,就等於把整個他想像中的未來都賣了。這些物品代表的是一個世界,一個他希望將來生活於其中的世界。
 
  每一次我在世界各地做講座時,我都會敲一敲木頭(此為一種祈運的做法),只是鬧著玩罷了。就我的自身經歷而言,這種做法從來都沒有給我帶來任何實在的好處,但我還是會這麼做。希望也許是一種幻覺,但我們相信它—而且我們也願意為它花上我們的血汗錢—所有人都一樣。
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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=81197

【書摘】開源軟件行業不一樣的公平報酬

http://new.iheima.com/detail/2013/1111/56287.html
在一項經典研究工作中,卡里姆 ·拉哈尼( Karim Lakhani)和羅伯特 ·沃爾夫( Robert Wolf)發現,參與開源軟件開發的最普遍的原因(有 44%的回答者選擇),就是這項工作提供的智力激發( intellectual stimulation)樂趣。第二重要的原因,是提高自己的技能。另外一個廣泛報導的動機更具有規範性——三分之一的開發者認為「源代碼應該公開」。換句話說,他們參與的動機,僅僅是他們認為這樣做是對的。有 28%的回答者說,是回饋社區的責任感,因為社區已經給他們提供了如此強大的工具。團結和群體認同也起著很大的作用:高達 80%的回答者將自由軟件黑客社區( hacker community)描述成他們的認同感的主要來源; 20%的回答者說,他們的積極性來自於團隊合作。

人們奉獻他們的時間和努力,因為他們覺得這樣做是對的,因為他們覺得奉獻是公平的,因為這樣做增強了他們的認同感和社區感,或者更簡單地說,因為很有趣。但是,讓我們暫時回到「卡爾 –本科勒」賭註上來。如果你往「混合飼料」中加一些報酬,會發生什麼事情呢?它會擠出這些社會和情感動機嗎?或者,它會讓最好的人才放下他們的志願者工作,轉向有報酬的地方嗎?

在歐洲和美國,大約一半的開源項目貢獻者報告說,他們的工作是有償的,而且這一數字仍在增加。 Linux基金會 2008年發表的報告稱, Linux 內核(差不多是最好的開源工具之一)上 70%的工作,是由付費程序員完成的。這是否意味著擠出理論是假的?該怎樣解釋我們對公平的永恆期望呢?為什麼這些沒有報酬的人,在知道別人的工作是有報酬的情況下,仍繼續做無報酬的工作呢?弄清楚這兩個問題,有助於我們理解怎樣在不將社會動機擠掉的同時,把金錢激勵結合到一個體系中來。

我們已經知道,擠出效應發生之時,要麼是提供的物質獎勵與一個人對互動(可能是商業性的,也可能是社會性的)的期待不一致,要麼是提供的物質獎勵妨礙了某個人的自主感和控制感。在商業環境下,前者不應該是問題,因為人們希望別人為他們的工作支付報酬。但如何解決控制問題呢?如果我出錢讓你做某件事,我是不是冒著「你會覺得你的自主受到了威脅而失去做這件事的興趣」這樣的風險呢?除非我以某種方式對任務進行重新安排,讓你保持一定的控制水平。開源項目如此成功的原因之一,就是它們在做什麼項目、往哪個方向走等問題上給開發者足夠的自由。研究這一現象的人發現,即便當公司聘用一個軟件工程師開發某一特定的自由軟件項目時,公司也不會對這個工程師的工作指手畫腳,甚至在工作成果如何使用的問題上,公司也很少發表意見。安德魯 ·莫頓( Andrew Morton)是 Linux內核開發的領軍人物之一,他解釋說,付費的開發人員經常會拒絕工程師們的某些要求,如果他們不認為這些要求「有益於這個內核」的話。大多數熟悉這一行的人都有同感:如果公司派支付報酬的員工參與自由和開源軟件項目,但不放棄對員工創造力的諸多控制,這些員工將失去對這一自由軟件項目本身的興趣和社會資本,而這些東西本來能讓他們成為最有成效的員工。無論是心理的、內在的影響,還是社會影響,都要求企業主放開他們聘用的支付報酬的軟件開發人員的手腳。

另外一個有助於保護開發人員自主感的有趣做法是報酬和指令來自於不同的地方。報酬來源於購買軟件的公司(比如 IBM),而指令來源於工程師(在開發人員允許的範圍內)。這非常重要,因為這似乎有助於開發人員在心理上將創造過程與報酬分開,將內在動機與金錢激勵分開。這可能就是為什麼引入政府獎金的努力——以直接報酬換取某些特定的貢獻,從未大範圍鋪開的原因,因為這讓報酬對貢獻有一定程度的逼迫感。(在一些網上分佈式勞動力市場裡,人們可以「租個程序員」,這些付費項目對自由軟件開發沒有起到多大作用。但是,它們為在自由軟件項目中經受過鍛鍊的人提供了便利,又為他們提供了一個選擇:即便沒有公司僱用他們開發開源軟件,他們也可以靠自己的技能賺錢。)軟件領域的眾多例子再三告訴我們,在激勵人們參與協作性項目的問題上,不緊密聯繫的、婉轉的報酬支付方式,效果要好得多。「按績效付酬」(pay-for-performance)的直接模式(尼古拉斯 ·卡爾稱之為「加拉加尼斯的錢包」),對於努力追求內在利益的那些人來說是一種傷害。必要而又可取的報酬模式,要與內在動機驅使的行為徹底分開。

因此,在開源軟件領域,並不存在擠出效應。因為,這個行業的做法使軟件開發人員擁有充分的自主,他們會覺得創造過程非常有意義。但是,這並沒有涉及公平問題,或者說,並沒有對下面這個問題給出答案:為什麼沒有報酬的工程師沒有因為覺得被人看不起而拒絕參與軟件開發呢?一半的開發人員有報酬,而另外一半開發人員卻沒有,這究竟是為什麼呢?我們在第 5章曾討論過,公平並沒有確定的定義,對不同的人、不同的境況來說,公平的定義也不盡相同,它還深受社區和文化期待( cultural expectations)的影響。開源軟件領域的公平報酬,似乎與其他領域的公平報酬有很大差別。因為自由和開源軟件項目在物質報酬之外還有很多其他回報,比如別人的承認和地位等。根據我以及其他研究人員的觀察,在自由和開源軟件開發社區裡,一個人的地位完全是由他的能力、所寫代碼的質量和完美程度決定的。這些無形的報償——別人的尊敬和欽佩,對項目開發的影響力是極其寶貴的。所以,儘管志願者沒有得到傳統意義上的報酬,但他們在這個社區裡獲得的社會獎賞,也足以稱得上「公平的酬勞」。事實證明,這足以緩解可能存在的任何不公平感。在對自由和開源軟件項目的眾多研究工作中,從未發現付酬工程師和無報酬工程師之間存在緊張關係。

無論是在學術界還是企業高層,維基百科還是自由軟件,政府還是非營利機構,我們觀察到的情況都是:如果這個工作本身就是值得做的,或者在很大程度上與社會上的尊敬和價值有關聯,那麼,吸引最優秀的人才來工作,報酬就既不是必要條件,也不是充分條件。這些與精心設計的、支持全心投入和專注的社會結構相結合的工作崗位,傾向於吸引在這些條件下生機勃勃的人,這些人會為了讓他們投身的企業發展得得更好而比別人多做一些。

以上內容來自《企鵝與怪獸》湛廬文化出版

書摘 開源 軟件 行業 一樣 公平 報酬
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷02:企業的宗旨不是贏利

http://new.iheima.com/detail/2013/1113/56332.html

如果企業把贏利最大化作為宗旨,那麼那些產品價值更大或者收費更少的競爭對手就能輕易地搶奪市場。贏利最大化可能給一個組織帶來嚴重的危害,就像氧氣太多給人體帶來危害一樣。

師從德魯剋期間,我曾聽他發表過一些新奇的論斷,其中最非同尋常的就要數「企業的宗旨不是贏利」這句話了。我想跟我一起師從德魯克的同學中,絕大多數都認同我的想法。在德魯克之前,幾乎每一個人都相信這樣一個最基本的「事實」,即一個企業的宗旨就是賺錢,換句話講,企業的目的就是獲得贏利。順著這個信念,就得出了這樣一個頗有市場的推論,即任何企業的目標都是贏利最大化,無論你的企業是什麼類型的,你的目標都應該是儘可能多地創造利潤。其實,這個推論陷入了一種誤區。但如果你接受了「企業的宗旨是贏利」這個觀點,那麼這個推論就顯得很自然了。這在很多人看來似乎還是值得稱道的事情。在1987年的電影《華爾街》中,美國演員邁克爾·道格拉斯飾演的戈登·蓋柯(GordonGekko)曾說過一句臭名昭著的話:「貪婪是好事。」即便今天,很多人都認為,對企業而言,所謂的貪婪,或者說贏利最大化,是正確的目標,是成功之道,即便從道德視角來看是不道德的或不好的,也無所謂。正是因為企業對利益的追求,我們才時而會聽到把商業倫理和個人倫理割裂來看的觀點,德魯克是不讚成這種倫理二分法的。

在這裡,我要對戈登·蓋柯說,步子不要邁得太大。德魯克常說:「每個人都知道的東西往往有可能是錯誤的。」好萊塢電影也是如此,人人皆知的台詞未必是好的。德魯克首先告訴我們說贏利不是企業的宗旨,並且說贏利最大化不僅是沒有意義的,而且是非常危險的。他還表示,如果一個企業的董事會裡都是一些天使般的人,不在乎贏利,那麼贏利對他們而言就無關緊要了。董事會成員仍然會面臨保障贏利的挑戰,但並不意味著他們一定要實現贏利最大化。所有市場行為參與者都應該明白這種介於贏利與贏利最大化之間的矛盾現象。

德魯克認為贏利最大化是個誤區

德魯克解釋說,導致人們陷入這種誤區的根源就在於很多經濟學家認為贏利最大化是一個基本定理。簡單來講,這無非是說企業的目標就是低價買入,高價賣出,或者說以儘可能低的價格買入,以儘可能高的價格賣出。然而,德魯克斬釘截鐵地解釋道,用贏利最大化的理論根本解釋不了一個企業為什麼能成功,也解釋不了一個企業為什麼會失敗。試看當今經濟衰退的大環境下,很多企業一味追求利潤,卻在苦苦掙扎,還有很多已經倒閉了,而雖然當前的經濟衰退帶來了巨大的金融挑戰,卻仍有很多沒有刻意追求贏利最大化的企業安然無恙,甚至獲得了更大的成功。這就很明顯地說明低價買入、高價賣出的策略不一定總行得通。企業是欣欣向榮,還是黯然倒閉,用贏利最大化的理論是解釋不通的。

贏利最大化的言外之意就是你可以通過提高價格這種簡單的辦法,也就是擴大價格與成本的差距來挽救一個企業。你只需要維持或擴大利潤空間。事實上,隨著企業的成本上漲,對於汽油、原材料或其他方面的成本上漲,最直接、最簡單的辦法就是把它們逐漸轉嫁到終端消費者頭上。然而,即便這樣做,企業也有可能倒閉,這與是否轉嫁成本無關。最近,有人告訴我有個地方的餐館因為成本上漲而倒閉了。然而,在同一地區、面向同一消費者群體的一些餐館卻沒有倒閉,甚至在基本的原材料上漲的情況下還實現了欣欣向榮的發展,營業額也增加了。

贏利動機存在的問題

德魯克對贏利動機提出了自己的疑問。他說從來沒有任何證據證明這種動機是合理的,這種理論只是古典經濟學家們發明出來的,目的是解釋他們的經濟均衡理論無法解釋的經濟現象。實際經濟生活中,也有很多實實在在的證據佐證了德魯克的觀點,表明這種贏利動機的確存在不妥之處,並非每一個人、每一個企業都是以贏利為動機的。比如,有些人只是象徵性地領取一些薪水,這就表明贏利動機並非存在於每一個人心中,但這些人往往都是高級管理人員。我們不需要向上盯著這群人,那是一種理想的狀況。有很多人,寧願放棄高薪工作而選擇去做報酬微薄的志願者,他們為男童子軍或女童子軍任勞任怨地做志願者,或者積極投身於宗教活動和社區公益活動,做了大量的工作,卻分文不取。很多有才華的人聽從自身的興趣或願望,寧願放棄經濟報酬較高的工作,而選擇那些低收入的工作。這種事實是切實存在的,幾乎沒有人會懷疑這一點。

有這樣一群令人備感振奮的人,他們隸屬於某一個組織,工作非常努力,甚至週末也不休息,但他們從不抱怨,幾乎沒有因為自己的服務而得到多少補償或物質利益,而且他們的工作具有一定的危險性,常常出現工傷的情況。但他們的士氣卻很高,組織的成員往往超出了實際需要的數量,他們為了實現這個組織的目標具有強大的工作動力。這群人所在的組織就是一個高中的足球隊。

類似的例子還有很多。雖然贏利動機被說成是希望個人勞動能獲得一種補償,但對很多人而言,贏利並不一定是主要動機,毫不利己、專門利人的利他主義者是這樣,很多普通人也是這樣。為了確定員工在工作中最在意的因素有哪些,社會學家們已經研究了很多產業。我的妻子是一位心理學家,她告訴我說過去這麼多年,已經有數十萬的員工收到了調查問卷。調查結果也公開一段時間了,不是什麼秘密。美國公共議程基金會(ThePublicAgendaFoundation)曾經做過一個這方面的調查,約翰·奈斯比特(JohnNaisbitt)和帕特里夏·艾柏登(PatriciaAburdene)在《公司再造》(ReengineeringtheCorporation)這本書裡曾經提到過公共議程基金會的調查結果。在這項調查中,參與調查的員工要對多種多樣的因素進行排序,排序的依據就是這些因素對員工的重要性,按照由高到低的順序。下面就是按照這種順序進行排列的結果。

-與尊重自己的人一起工作

-工作要有趣

-做得好的地方能得到認可

-有機會提高技能

-如果你對如何把工作做得更好有想法,要有人聽

-有機會讓自己思考問題,而不只是被動地執行命令

-能看到自己的工作帶來的最後結果

-經理要效率高

-工作內容不能太簡單

-要消息靈通,知道目前發生了什麼事

-工作要能給人安全感

-薪酬高

-福利好

請注意,在上述13個因素的排列中,薪酬高幾乎被排在了最後。但如果商業氛圍濃厚,就會對各種因素的排序產生很大的影響。比如,在正常情況下,工作能否給人安全感被排在了第十一位,而如果經濟形勢不好,那麼很多人都會把這個因素排在第一位。這就是說,隨著時間和產業的變化,員工不可能永遠把工作安全感放在第一位。德魯克認為,上面列出的這些因素中,很少有人會認為最後三個是企業應該努力追求的目標。

從這一點,我們可以得出這樣一個結論,即雖然贏利具有很大的激勵性,但不一定是主要的激勵因素,把贏利最大化作為企業宗旨或個人的人生目標誇大了贏利的作用。

贏利仍然具有必要性

除了宣稱贏利最大化並非企業宗旨之外,德魯克又做了進一步的闡述。他表示,我們不能根據上面的論斷就認為贏利是一種誤區,所以不必擔心贏利問題,甚至我們有可能會錯誤地認為企業或個人追求贏利不僅是浪費時間,而且還是不道德的。實際上,每當安然公司之類的企業或者伯納德·麥道夫(BernardMadoff)之類的商業騙子被曝出道德缺失時,我們總會聽到公眾大聲呼籲通過立法來保護我們免受違法行為和道德缺失的影響,並阻止企業「過度贏利」的行為,對那些違法者應該予以懲罰。於是,所謂的「佔領」活動便開始了,雖然沒有蔓延到全世界,但席捲了美國,這個運動的目的之一就是懲罰那些贏利過高的華爾街銀行家們。一些人開始質疑資本主義的基本原則,開始質疑贏利是否具有必要性。政府部門的管理人員偶爾會陷入這種思維誤區。我曾聽到一些人說:「我們不是為了贏利而工作,那企業或產業為什麼還要贏利呢?」

如果陷入這樣一種思維誤區,就會導致人們認為贏利動機不僅不重要,而且還是可恥的。這種想法是有害的,因為它讓人們仇視贏利,德魯克認為,這種仇視是「一個工業社會中最危險的疾病」,這會導致公共政策出現一些嚴重的失誤,會讓人們誤認為一個公司的營利性與對社會的貢獻之間存在矛盾之處,而通常來講,一個公司能對社會做出多大貢獻,在很大程度上取決於它的贏利能力。

德魯克認為,神化營利性是一種危險的做法,因為營利性不是神話,但它也並非不道德的或沒有必要的,無論是對企業而言,還是對社會而言,贏利都是至關重要的。不過,他認為一個企業的贏利(而非贏利最大化)對社會的重要性,要超出對企業的重要性。

為什麼贏利有必要,而贏利最大化卻沒必要?

贏利和營利性是絕對有必要的,正因為如此,即便那些非營利性組織也要為了營利性而努力奮鬥。沒有贏利,它們就生存不下去。看看當前很多公立大學和其他公共服務機構就知道了,它們也在努力創造贏利,但這些問題並不意味著贏利是一個企業或非營利性組織的宗旨。贏利其實是必要的,而贏利最大化則不可取,贏利最佳化則最好。所謂贏利最佳化,就是指贏利達到一個符合企業自身實際狀況的最佳規模。德魯克注意到,對於企業而言,它們面臨的主要挑戰不在於能否實現贏利最大化,而在於能否創造足夠的贏利,以抵禦其經濟活動的風險,並避免企業因為遭遇災難性的損失而倒閉。我們可以再補充一句話,即企業的目標就是取得適度的贏利,既能實現自身的成功,又對社會有益。因此,適度的贏利是有必要的,但贏利最大化沒有必要。

為什麼贏利是有必要的呢?因為贏利就像人體的氧氣一樣。氧氣保證了身體能生存下去,並不斷成長。沒有氧氣,人就會無法生存。同樣,贏利對於任何組織都是這個道理,無論這個組織是企業,還是非營利性組織。氧氣為人體提供了它所需要的能量。根據德魯克的觀點,贏利之所以能為企業提供能量,是因為它能支撐企業的兩個基本職能:營銷和創新。只有企業活動才能創造客戶,這種活動就意味著創新、廣告、銷售、戰略、服務等等。開展這些活動的成本都來自於低價買入與高價賣出之間的差額。

幾個月前,一個公司的首席執行官曾遭其公司批評,說其賺取「過多的贏利」。他指出這些所謂的「過多的贏利」中,90%實際上都被再投資到了研發和營銷領域。假如他說的是真的,德魯克也會贊成這位首席執行官的行為。

人體需要適量的氧氣。氧氣太多,則會導致細胞膜受損、肺泡破裂、視網膜脫落以及癲癇。同樣,對於一個企業或非營利性組織而言,如果它的贏利太多的話,也就是說沒有考慮到企業的其他元素,只是一味地追求贏利,就像人體的氧氣太多一樣,則容易導致很多問題,跟幾乎沒有任何贏利會引起很多問題具有同樣的道理。如果把精力完全集中到贏利最大化上,則容易忽略客戶,或者把客戶置於次要位置。這會使企業做出拙劣的管理決策,進而在產品安全、售後服務與產品性能上降低服務標準。最近,我們在很多產業都看到了這種情況,包括製藥產業、航空業以及汽車產業等。其實,這些由贏利最大化導致的拙劣決策有可能發生在所有產業。

如果企業把贏利最大化作為宗旨,那麼那些產品價值更大或者收費更少的競爭對手就能輕易地搶奪市場。贏利最大化可能給一個組織帶來嚴重的危害,就像氧氣太多給人體帶來危害一樣。星巴克在過去這麼多年中為了獲得贏利,把不斷擴張作為自己的戰略,結果就犯下了一個重大錯誤。這個咖啡行業的巨人事實上設定了一個每天新開7家店的目標。它在2008年達到了這個目標。它甚至給自己設定了一個更大的目標:在全世界開3萬家星巴克店。在開了15000家店的時候,其首席執行官霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)就意識到了哪個地方出了問題。在經濟衰退之前,星巴克的贏利就開始消失了。隨著贏利迅速下降,星巴克關閉了900家左右的店面,並在恢復元氣之前取消了34000個工作崗位。

企業的宗旨應該是創造客戶

根據德魯克的觀點,企業只有一個有效的宗旨,這就是創造客戶。德魯克寫道:「這是因為客戶是企業的基礎,是企業賴以生存的前提。工作崗位都是客戶創造的。為了滿足客戶的需求與願望,社會才把能夠創造財富的資源委託給了企業。」

這與你、我或者營銷有什麼關係呢?無論我們的組織是什麼類型,無論是營利性的還是非營利性的,德魯克的話都站得住腳。如果我們想要我們的組織獲得成功,那麼我們就必須牢牢記住,雖然贏利對支持一個組織的創新和營銷活動具有必不可少的作用,但贏利最大化不僅不是企業的主要目標,而且極有可能不利於社會,也有可能對企業的健康發展產生危害。


書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 02 企業 宗旨 不是 贏利
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷01:營銷是企業一切業務的基礎

http://new.iheima.com/detail/2013/1112/56316.html
  【i黑馬導讀】德魯克率先指出,銷售是說服某人購買你擁有的並且想要出售的東西,而營銷是先弄清楚客戶需要什麼之後再生產。德魯克得出這樣一個結論,即如果營銷工作做得非常完美,銷售就不必要了。他還毫不留情地提出了一個大膽的說法,即營銷與銷售不一定是互補的,甚至有可能是衝突的。
 
  傳統上,營銷學理論家們都是根據營銷學不同的發展階段進行分類。理解這些階段的劃分是很重要的,因為這不僅有助於解釋營銷思想的發展過程,而且如果我們能理解這些階段產生的原因,還有助於我們在當前及未來的多樣化環境中制定相應的營銷戰略。德魯克沒有採用這種分類方法。然而,在研究德魯克對營銷學發展的分類方法之前,我們需要理解這種傳統的方法,因為這兩種方法存在概念上的差異。如果我們要理解德魯克思想的基礎,必須先弄明白這些差異。雖然不同的作者和營銷學研究人員對營銷學不同的發展階段給出了不同的名稱,但總體上可以做如下概括:
 
  1. 手工業和簡單貿易階段。在這一階段,物品的製造者,即手工業者,用自己製造的東西同別人交換,以換取自己想要或需要的某個物品,也就是我們所說的以物易物。在穴居時代,如果一個人無法積極地參與狩獵活動,但在設計、製造武器方面擁有熟練的技能,那麼他仍然可以通過製造狩獵工具養活自己,他仍被認為是一個對部落有價值的人。後來出現了熟練的手工業者出讓自己的服務,以獲取他們所需的商品或服務。
 
  2. 規模生產階段。規模生產階段的到來是技術發展的結果。這極大地提高了我們製造商品的能力,即便之前非常稀有的商品,隨著技術的發展,生產效率也大幅提高。從前,一個工人辛苦地工作數月,才能印製出一本書,而且售價非常高,幾乎沒有人能承擔得起。隨著印刷術的出現,過去印製一本書的時間,現在可用來印製數千本書。這就大大地降低了成本,現在很多人能承擔得起書的價格。之前的工作重點是把產品製造出來,能承擔得起價格的買家會爭著買數量有限的產品。現在的工作重點已經轉移到了降低生產成本上,這樣做是為了進一步降低價格,以贏得更多的買家。
 
  3. 銷售階段。銷售可以由製造者完成,也可以由中間商完成。中間商從製造者手中購買產品以轉賣,或者從代理商那裡購買產品以轉賣,代理商會從所有銷售出去的商品那裡獲得一定百分比的利潤。但他們都意識到一個問題,即一方面要擁有競爭特色,而另一方面要讓潛在客戶知道、明白這些特色,必須說服他們相信這些特色能給他們帶來好處,從而使他們購買這個產品。同時,由於更加先進的生產方法導致可售產品的數量非常大,生產者和銷售者出售產品的挑戰就變得很大。這樣一來,銷售部門和銷售隊伍的規模、數量和技能就需要擴大或增加。但這個階段的工作重點更多傾向於說服客戶購買產品,而不是想方設法讓客戶滿意。
 
  4. 營銷階段。在第二次世界大戰中,大多數工業化國家的商品生產能力都遭到重創。美國工業沒有直接遭到戰爭破壞,在戰爭歲月裡,美國的商品生產能力與實際產量大幅提高。這就使得美國在國際競爭中佔據很大的優勢,但也導致美國國內的競爭環境越來越嚴峻。與此同時,戰爭期間出現的先進的分析技術可以被應用於分析潛在客戶與市場上,以發現戰前沒有挖掘的客戶需求,就如何提高銷售額提出一個方案。但要落實這個方案,必須有能力創造機遇,並預先判斷客戶需求。簡單地講,如果把正確的產品投放到正確的市場上,那麼銷量就會更大。現在,人們的知識已經能夠準確判定「正確的產品」應該是什麼。在國內競爭的推動下,在開拓世界市場的吸引下,營銷應運而生。由此可以看出,營銷並不僅僅是銷售的高級說法。即便在今天,一些人仍然看不明白這一點。營銷與銷售存在幾個重要的差異。德魯克率先指出,銷售是說服某人購買你擁有的並且想要出售的東西,而營銷是先弄清楚客戶需要什麼之後再生產。德魯克得出這樣一個結論,即如果營銷工作做得非常完美,銷售就不必要了。他還毫不留情地提出了一個大膽的說法,即營銷與銷售不一定是互補的,甚至有可能是衝突的(我們將在第15章更加仔細地研究這一點)。
 
  5. 營銷精益化階段。雖然德魯克不認為營銷公司的出現開創了一個新的營銷階段,但德魯克的思想顯然與營銷公司的概念存在密切聯繫。他坦率地指出所有企業的成功都取決於兩個基本職能:營銷與創新。我們在第4章會詳細探討這個觀點。然而,順便提一下,深入考察傑羅姆·麥卡錫(Jerome MaCarthy)提出的4P營銷理論中的產品,肯定會使你得出這樣一個結論,即產品創新本質上是營銷的一個組成部分。但德魯克所說的創新在意涵上更加廣泛。
 
  「營銷概念」的核心原則就是把所有部門融合在一起,以滿足客戶需求。德魯克寫道:「營銷是全局性的事情,必須從最終結果的角度來看,也就是說,必須從客戶角度來看。因此,企業的所有部門都必須想著營銷,承擔起營銷責任。」但德魯克沒有聲稱這個概念代表著一個階段。今天,如果說營銷公司的階段已經到來,似乎有點冒失,因為即便今天,一些公司也沒有營銷部門,或者即便它們有營銷部門,實際上也只是對銷售部門的誤稱。
 
  6. 營銷社會化階段。德魯克非常認同這樣一個理念,即企業應該把社會公益視為所有組織的一個重要目標,不應該為了便於銷售一個產品而撒謊、欺詐或損害社會。德魯克更進一步地提出這樣一個論斷,即一個企業的基本宗旨不應該是創造贏利,而是創造客戶。然而,德魯克同時還指出,企業必須創造贏利,如果忽視贏利,後果將是災難性的。當前,雖然很多企業都宣稱會考慮所謂的營銷對社會產生的影響,但遍觀形形色色的企業醜聞,就會發現企業很少考慮到自身行為對客戶的潛在危害,因此很難說我們目前正處於一個社會營銷階段。雖然我們應該自覺服從法律施加的基本約束,但就目前這個階段而言,企業很難做到自律。這一點是很不幸的。
 
  德魯克獨具慧眼
 
  雖然德魯克並不否認營銷發展歷程可以根據不同階段進行劃分,但他使用的不是這個方法。他依據的是在營銷發展歷程中具有里程碑意義的歷史事件。他認為營銷與創新是所有企業最基本的職能,而這些歷史事件是營銷發展歷程中的重要轉折點。
 
  在德魯克看來,現代營銷學是日本三井家族的一個不知名的成員在1650年左右創立的,當時,他前往東京從事零售業。沒錯,就是這個三井家族締造了三井集團。三井集團今天已經發展成為日本最大的企業財團之一,也是世界上最大的上市公司之一。最初,三井家族的那個人是一位商人,但他與其他的商人有所不同。以前的商人,無論是穴居時代的商人,還是谷登堡,只是出售他們自己製造的產品。谷登堡發明的鉛活字印刷技術實現了圖書的批量生產,在批量生產的書中,最著名的一本就是《聖經》。
 
  三井家族做生意的方法完全與眾不同。他們並不是僅僅盯著自己製作或生產的單一種類的產品,而是先購進多種多樣的產品,然後提供給客戶。這些產品或者直接從生產者本身購入,或者從其他來源購入。三井家族的做法遠遠超越了他們那個時代。大約250年之後,到了19世紀90年代和20世紀初,西爾斯–羅巴克百貨公司才把三井家族當年的做法當成先進的營銷理念和營銷政策納入其公司管理制度中,在美國市場營銷領域遙遙領先。
 
  德魯克還高度讚賞一位名叫賽勒斯·麥考密克(Cyrus McCormick)的美國人。德魯克之所以讚賞他,並不是因為他發明了聯合收割機(發明收割機是他最著名的一項功績),而是因為他發明了很多現代營銷工具,這些工具涉及營銷研究、定價策略、客戶服務和分期信貸。在麥考密克開創這些做法50年之後,美國人才開始關注並紛紛效仿他的做法。
 
  在歐洲,由於上層社會對營銷抱有偏見,營銷被視為有失尊嚴的事情,導致營銷的發展面臨諸多困難。英國零售商瑪莎百貨公司成立後發展迅速,到20世紀20年代,成為了歐洲規模最大、增長速度最快,也是最成功的零售商。直到這個時候,人們才開始認真對待營銷問題。很久之後,一些營銷慣例,比如瑪莎百貨公司的營銷慣例,才開始流行起來。德魯克認為,在美國,凱迪拉克汽車是第一個真正被營銷的產品,而這已經是20世紀40年代的事情了。
 
  德魯克還指出,放棄現代的生產方法,可以幫助企業在競爭市場上獲得競爭優勢,從而大獲成功。他指出,勞斯萊斯公司勇於放棄福特公司發明的「裝配線」帶來的優勢以及最新的生產方法,以手工製造與個性配置為特色,宣稱勞斯萊斯汽車「永不磨損」。起初,這些汽車只是為那些經過該公司特別培訓的司機設計的,只有這些司機才能駕駛。該公司會仔細挑選目標市場,並制定相應的價格。
 
  管理者必須創造營銷力量
 
  德魯克認為營銷的發展沒有明確的階段,言外之意就是說每個階段的產生都是某些力量造成的,有的是經濟力量,有的是技術力量,這些力量超出了市場的控制能力。而德魯克卻堅定地認為企業是由人創建並管理的,論及對企業的影響,人的力量要大於外部力量。有一種說法認為,市場的唯一職能就是促使企業適應外部的力量,德魯克不同意這種說法,他承認這句話具有侷限性。但他認為管理者不僅必須在考慮這些力量的前提下發現、抓住營銷機遇,還必須控制住這些力量。在這個方面,他的思想與卡爾·蔡特哈姆爾(Carl Zeithaml)和瓦拉利·蔡特哈姆爾(Valerie  Zeithaml)的觀點比較相近。他們在《管理週刊》(Journal of Management)上發表的一篇文章中探討過這個觀點,這篇文章發表的時間與德魯克寫文章論述這個觀點的時間相差無幾。然而,他們之間有一個重要區別。卡爾和瓦拉利二人的主要觀點是認為這些力量,或者稱之為「環境變量」,是可以控制的,與一些之前被定義為「可控變量」的因素相似。德魯克認為管理者必須創造這些力量。
 
  在分析營銷的發展歷程時,德魯克提供了一些具體的例子來說明問題,這些例子不同於採用時代分類法的人在分析營銷發展歷程時所舉的例子。他引用了很多人物或組織的故事,分析了他們應對營銷挑戰的過程。這些人物或組織存在於不同的時代,而且有東方的,也有西方的。他們都是創新者。他們沒有盲目地追隨某一種趨勢或者認為他們處於某一個「時代」中,如果他們這樣做了,他們的思維就會受限。他們勇於嘗試新的理念,嘗試新的做事方式。他們利用的不是一個時代大背景,而是直面形勢,因利乘便地創造條件,發揮優勢。谷登堡利用的是新技術,三井利用的是新的營銷理念,勞斯萊斯利用的是特殊市場的需求,麥考密克利用的是改進的做事方法。德魯克甚至發現,社會營銷理念最初是朱利葉斯·羅森沃爾德(Julius Rosenwald)在經營西爾斯公司的早期時採取的。
 
  德魯克營銷思想的核心就是,成功的營銷者應該滿足社會所需,這也是符合商業倫理的。德魯克之所以得出這個結論,是因為他在分析營銷思想的發展歷程時採用了不同的分析法,他的方法可以概括如下:
 
  -營銷是一切業務的基礎,因此對各方面具有至關重要的意義。
 
  -營銷思想的發展並不一定始於西方,因此,在其他地方也可以發現重要的營銷思想,而且在研究營銷思想的發展歷程時,不能忽略亞洲。
 
  -在分析營銷的發展歷程時,除了採用時代分析法之外,還可以把某些人或某些組織的關鍵事件作為分析框架。
 
  -每一個營銷主張都要經過認真分析,每一個問題都必須考慮清楚,這樣它們才能成為新知識,成為新的營銷理念。
 
  本書論述的內容就是德魯克通過不同的分析法得出的結論。
書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 01 企業 一切 業務 基礎
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【書摘】索羅斯的「雷達」

http://new.iheima.com/detail/2013/1112/56314.html
 【i黑馬導讀】索羅斯之所以能取得顯赫戰績,是因為他用於探測變革的「雷達」是思考世界的方式。而這源於他兒時的經歷,1944年,他還是個14歲的猶太小孩,和家人一起在被納粹佔領的布達佩斯躲避大屠殺……
 
  索羅斯從慘痛的經歷中瞭解變革。2008年,索羅斯經歷了一系列金融災難事件,順利渡過難關後,他將其同他1944年的經歷相提並論。那時,他還是個14歲的猶太小孩,和家人一起在被納粹佔領的布達佩斯躲避大屠殺。在德國人到來前,索羅斯一家和他們的圈內好友過著安逸且相當世俗的生活。他們社區的很多人沒能意識到平靜的生活即將結束,他們需要即刻逃離。而索羅斯的父親蒂瓦達爾是個例外。作為奧匈帝國的官員,他經歷過1917年的俄國革命,他從革命中學到,有必要做出同樣激進的行為來響應變革。不顧妻子和岳母的反對,蒂瓦達爾立即將家人送到隱蔽之所--這個決定拯救了全家人的性命。現在喬治?索羅斯已步入耄耋之年,身體強健,皮膚曬成了棕褐色,一頭濃密的銀發,戴著助聽器,喜歡穿量身定製的精緻西裝。他認為,父親的變革經歷給了他「決定性」的影響,幫助他預見並響應當前的危機。
 
  「我認識到,要存活下來就必須要採取積極行動。我想這其實是源於孩提時代的經歷,一部分靠學習獲得,一部分靠親身經歷……我父親的經驗就是你如果在那些規則不適用的地方遵守規則的話,你就死定了。所以,你是否能存活下來,取決於你是否意識到常規根本不適用……有時,坐以待斃是最危險的。」
 
  早期的生活歷練塑造了索羅斯的投資風格和投資哲學。「我的泡沫理論就是從這種現實經歷中轉化而來的,因而能在經濟繁榮和蕭條中得心應手。」
 
  索羅斯的兒子喬納森也這樣認為。喬納森是三項全能比賽運動員,畢業於哈佛法學院,婚後育有兩個小孩。他在美國繁榮和穩定時期出生,在他父親看來,他不是變革的領導者。喬納森這樣評價他的父親:「那段經歷使他能識破假象。他能看穿表面上非常穩定的事物,比如看穿一塊像大理石的東西其實只是石膏……我們建立的制度和機構都是人為的,不一定會長久。」
 
  雖然許多首席執行官和監管者稱之前不可能預測到金融危機,職業交易員卻認為,早在2005年就可以基本判斷出飛漲的房價和龐大的衍生品交易正在製造下一輪資產泡沫。
 
  「不論何時,我如果讀到某人不能預見泡沫到來的文章,我會暗自好笑。」索羅斯麾下的前首席投資官基斯?安德森對我說。安德森身材高大魁梧,聲音柔和,毫不起眼的辦公室裡貼著許多他的孩子微笑的照片。安德森十分友好,樸實無華,與其說他是達沃斯年會上的大人物,不如說他是少年棒球聯盟球員的爸爸,他還有著第一流的財富管理履歷。「幾乎每個有頭腦的人都明白並且知道房產泡沫就在那兒,擔保債務憑證和金融衍生品也正在造成市場扭曲。」
 
  難點在於弄清泡沫破裂的時間。「問題是,」他說,「我們花了太久時間思考這個問題,而且得出了錯誤的結論。我們明白泡沫存在,但是你不會去賭泡沫會破裂,因為你還沒有滿足。」
 
  「歷史有多個版本,」安德森解釋道,「一般報紙上的常見版本是『真是一群傻瓜!竟沒有人看到泡沫。』其實,許多人看到了。關鍵是我們要弄明白:什麼時候泡沫會破裂?什麼會促使其破裂?我們如何從中獲利?」
 
  2007年年中,當索羅斯決定需要再次採用積極方式管理資金時,他把量子基金的大部分託管給了外部經理人。「外部經理人和相對較少的內部經理人用『完全審慎的態度』進行操作,」索羅斯回憶道,「他們有各自的風格、各自的投資比率,他們中的一些人在很長一段時間內持有資金。」
 
  索羅斯說:「我們不會去幹預他們對賬戶的管理,因為那不是我們的運營方式。」所以他建立了一個自己管理的賬戶用以平衡他們的頭寸。「大致說來,這個賬戶包含了大量的對沖基金,用來中和內部和外部經理人的市場投資比率,然後將投資比率保持在空頭。」索羅斯不僅對時髦的新型衍生品一無所知,他自己也承認,現在對個股也知之甚少了。所以,世界上最偉大的投資家之一竟用如此簡單的工具來防止金融危機的來襲,而普通投資者可能會不屑使用這兩樣工具:標普期貨和其他交易型開放式指數基金。索羅斯也做簡單的對賭:「一般而言,我做空股市和美元。」
 
  索羅斯並不全然正確。「現在不確定性如此之大,波動如此之大,在這種情況下,你不能下大賭注。」2008年年底,索羅斯對我說,「我犯的錯誤之一是其實我今年下的賭注太多了,頭寸過大,所以為了控制風險,我不得不反覆買入和拋出。要是我在更小的規模上持有一些基本頭寸,並且不被市場嚇得拋掉那些頭寸的話,我完全可以做得更好。我的戰績本可以好得多。」
 
  索羅斯之所以能取得顯赫戰績,是因為他用於探測變革的「雷達」是思考世界的方式,而不是傻瓜算法。「這種宏觀投資的難處就在於此,」安德森告訴我,「人們可以像索羅斯一樣察覺出失衡狀況,但找不到什麼才是激發變革的催化劑。」
 
  以上內容摘自《巨富》,該書由中信出版社出版
書摘 索羅斯 索羅 雷達
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷03:營銷與創新是企業的靈魂

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56364.html

黑馬哥導讀】與計算尺退出歷史舞台一樣,黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了,而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎?讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量,足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

在早期的一本管理學著作中,德魯克曾經寫到,企業的宗旨就是創造客戶,企業只有兩個基本職能,而且也只有兩個基本職能,即營銷與創新。營銷與創新創造產出,其他一切環節只能算作投入。將近20年之後,也就是到了1974年,他更進一步地指出:「營銷與創新是任何一個組織在設定目標時必須考慮的基本方面,只有這兩個方面才能使企業獲得產出。顧客付款購買的也是企業在這兩個方面的業績與貢獻。」德魯克想問題的方法是否過於簡單呢?他對這兩個方面寄予的希望太大了嗎?他的思想有錯嗎?很多權威多年來一直在說企業存在的宗旨就是獲得贏利,其職能就是履行對股東、客戶、僱員和社會的責任與義務,德魯克是在否定這些權威嗎?此外,如果你不是高級經理或頂級執行官,只是一個專業技術人員或工作在第一線的管理者,那麼這些職能與你有什麼關係呢?正如德魯克的許多觀點一樣,他的理念不僅僅能用於大企業或高級管理層,而且能夠應用於,也應該被應用於小企業、新興企業、政府、非營利性組織以及技術人員,不僅僅適用於市場營銷領域,而且適用於企業內部的各個方面的工作人員。不僅如此,德魯克一直強調營銷非常重要,不僅對於直接從事營銷工作的人而言,而且對於任何企業或任何組織的人而言,都是很重要的。或許德魯克的這些觀點不是一眼就能看明白的,似乎有人會覺得德魯克的觀點與16世紀的法國預言家米歇爾·德·諾特達姆(MicheldeNostredame)所說的話有幾分相似。諾特達姆就是我們所熟知的諾查丹瑪斯(Nostradamus)。

德魯克與諾查丹瑪斯

諾查丹瑪斯的預言存在一個大問題,即無論是否準確,i黑馬都非常難以解讀。貶低他的人認為他的四行詩體預言模糊不清,因為人們總是在歷史事件發生之後才根據既定的歷史去解讀他的預言,順著這個思路,人們往往認為他的預言是準確的,他的預言之所以屢屢「應驗」,是因為它預言的範圍太廣泛了,沒有證據證明預言詩的準確性,也沒有證據證明預言詩在描述某一件具體的事情。而德魯克在經濟和商業領域的預言卻毫不含糊,是直截了當的,比如他曾經預測到了醫保的重要性越來越突出,預測到未來的高管培訓將以在線培訓為主,而且50年前,他就警告說我們的社會將會因資方、勞方的貪婪而付出慘重代價。

在遠赴美國之前,德魯克的心願就是成為德國科隆大學的一名教授,但在希特勒掌權之後,他在短短幾天之後便毅然決定逃離德國,而不是幾個月或幾年之後才逃離。這個事實清楚地表明他具有準確預見未來的能力。但有時候德魯克的話也會帶有一絲諾查丹瑪斯的意味,這讓我們難以運用甚至很難理解他的建議。正如德魯克的一位客戶多年前所抱怨的那樣,「德魯克的話不是不明確,他寫的每一句話都很明確,但問題是他經常告訴我們要做什麼,卻沒說怎麼做。他提了很多我們應該而且必須回答的問題。」

技術創新推動企業進步

在努力研究德魯克在營銷方面的建議時,我決定探究一下德魯克說的「創新與營銷是任何企業的兩個基本職能」這句話的真正內涵是什麼。如果你在字典中查詢「創新」這個詞,你就會發現字典會用一些描述性的詞語解釋「創新」,比如「改善」、「進步」、「新穎」。這就意味著創新就是推出某個新的、更好的東西。德魯克還不遺餘力地解釋了創新的必要性。他說如果企業在獲得初步的成功之後依然固守老產品而不思創新,那麼它終將失敗。這一說法似乎不符合我們的直覺。你獲得成功後,繼續走老路子似乎才是符合邏輯的。然而,德魯克往往是正確的,有無數個例子可以證明他的論點。

早先,每一位工程師都會採用計算尺進行數學運算。事實上,工程師要麼在口袋裡裝一把袖珍計算尺,要麼在腰帶皮套上別一把長約一英呎的計算尺,就像一些人把手機別在腰帶上一樣。後來,計算尺的尺寸縮小了一些,可以輕易地放進手提包或口袋裡。計算尺的歷史最早可以追溯至1612年。當時,蘇格蘭的一位具有貴族血統的數學家約翰·納皮爾(JohnNapier)發現了對數的概念,這就使得運用加減法來進行乘除運算具有了可能性。後人根據這個基礎概念發明了計算尺——由3個互相鎖定的有刻度的條尺和一個游標組成。

到了17世紀末,計算尺已經得到了廣泛使用,成為了工程師的必備工具。之後的300年裡,工程師們都會在施工現場帶上計算尺,不用紙和筆,只需撥動條尺和游標,就可以在幾分鐘甚至幾秒鐘之內完成複雜的數學運算。當然,由於工程師們可能視力不好,或者游標與條尺沒有完全垂直,也可能會存在一些誤差。但在大多數情況下,幾個小數點的誤差是在可以接受的範圍之內的,沒有工程師不存在誤差。那些製造計算尺的企業,比如Pickett和K+E這樣的大公司,都賺得盆滿缽滿。對工程師而言,它們的產品不是可有可無的,而是必須要有的。你可能會認為它們只要固守老路就能再興旺300年,其實並非如此。20世紀70年代早期,短短幾個月的時間,這些企業的產品就賣不出去了。工程師們不再買了,因為手持型電子計算機已經橫空出世了。一開始,電子計算機只是喬·休格曼(JoeSugarman)通過郵購方式銷售的一個產品(之後他又開始在電視上推銷BluBlocker太陽鏡),後來西爾斯–羅巴克也加入了電子計算機的推銷隊伍,之後幾乎每個人都人手一個了。

這難道只是一個稀奇的案例嗎?其實不是,這種事情一直都在發生著。激光唱片問世之後,黑膠唱片在短短兩年之內就銷聲匿跡了。與計算尺退出歷史舞台一樣,黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了,而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎?讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量,足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

文化變遷因素的影響

18世紀的i黑馬紳士們每次出現在公共場合都會戴髮套,考慮到自己的形象,他們不敢不戴。這種飾物並不是為了治療脫髮或者掩蓋禿頭而設計的。啟蒙運動時期,西歐的頭蝨問題非常嚴重,人們紛紛採用髮套來預防,結果髮套變得非常流行。隨著衛生習慣的改進,頭蝨問題基本上消失了,但髮套最終成為了人們必備的一種飾物,就像後來紳士和專家們穿西服時要打領帶一樣。髮套往往很大,上面撲了很多粉,使其看起來基本上都是純白的。結果,我到了十幾歲才知道喬治·華盛頓的頭髮其實是紅色的,而不是白色的,白色只是髮套的顏色。但美國的總統中,只有前5位戴髮套。到了19世紀早期,以戴髮套來表示社會地位較高的做法已經不時興了。因此,髮套生產企業要麼快速創新,要麼破產。這種結果不是由技術因素導致的,也不是由頭蝨問題消失引起的,而是由文化變遷引起的。我們可以認為創新就是根據社會觀念推出或淘汰某一個產品。「二戰」後不久,法國巴黎的泳裝設計師路易斯·里爾德(LouisReard)推出了一套新型泳裝,後來得到了普及,這就是現代的比基尼泳裝。在得到普及之前,如果游泳者或曬日光浴者在法國穿比基尼,可能會遭到逮捕。但後來,比基尼迅速獲得了社會認可,迄今,比基尼泳裝已經成長為一個年產價值8億美元的產業,給女性泳裝產業帶來了革命性的變化。我們應當注意到,不僅現有的企業需要創新,一個新成立的企業同樣需要創新。

沒有創新的企業

多年來,我在大學裡一直在帶一個由美國小型企業管理局(USSmallBusinessAdministration)資助的項目。在這個項目中,很多教授帶著商學院的學生為當地企業免費提供諮詢服務。在提供諮詢的過程中,我發現很多企業的老闆都不知道新開一家零售店、乾洗店、飯店、理髮店或豆腐加工店並不意味著一定會有客戶上門、能取得成功(是的,我們的確有這樣的客戶),這令我感到很驚訝。如同營銷一樣,創新總是很有必要的。很多企業之所以困難重重,原因就是它們並沒有考慮為什麼潛在客戶要選擇一個新開的店,而不是選擇一個在本地區服務多年的老店。

德魯克的營銷觀

營銷總是很有必要的,但德魯克為什麼認為它對企業而言是一個極其重要的元素呢?要想知道這個問題的答案,就要先明白銷售與營銷的區別。如果你仍然認為營銷與銷售是一碼事,那你就錯了,因為你的理解存在偏頗之處。德魯克不僅知道銷售與營銷不是一回事,而且明白銷售搞得好有時候會不利於搞好營銷。怎麼可能出現這種情況呢?你要記住,銷售就是說服潛在客戶購買你擁有的東西,而營銷是指你已經擁有了潛在客戶所需要的東西。如果你可以費較少的功夫賣出更多的東西,那麼你讓銷售人員費盡口舌去銷售另一樣贏利微薄的東西就是不利於營銷了。確定把你的時間、金錢和精力投入到哪一種創新上也是營銷的一部分。你會發現營銷的內涵更寬廣、更具戰略性。我們將在第14章更加詳細地分析這一點。

德魯克喜歡說如果把營銷做得非常完美,那麼銷售這個環節就沒有必要了。當然,這是一種理想狀態。在現實中,營銷往往難以做得很完美,銷售往往也是有必要的。如果你的某個商品或服務銷售情況不錯,如果你把這些資源和精力投入到其他方面就可以花較少的時間銷售出更多的產品或服務,從而獲得更大的收益,那麼一味地注重銷售就有可能導致你浪費時間、金錢與精力。

贏利是達到目的的一種方式

每個企業都有一個宗旨,誰都不會懷疑這一點。不幸的是,企業的所有者或管理者們經常認不清真正的宗旨是什麼。德魯克用了一個企業的例子來說明問題。高管們可能認為自己的宗旨就是創造贏利,而德魯克說這是不夠的,贏利只是達到目的的一種方式,而任何企業的最終宗旨是創造客戶。

很多人完完全全地認為贏利就是企業的最終目標,因為這是一個非常便捷的業績衡量標準。然而,如果企業一味注重贏利,可能會阻礙它的發展。所以,在經濟衰退的大背景下,很多為了維持贏利而偷工減料、削減成本的企業往往陷入泥潭,甚至破產倒閉,而很多企業卻提高產品質量或服務水平,經營狀況比前者好得多。如果一個企業對宗旨的定位是正確的,那麼客戶會看在眼裡,知道這樣的企業不但能生存下去,繼續維持贏利,而且能在經濟衰退的環境下逆勢而起,大獲成功,而那些偷工減料的企業在困境中生存下來的可能性就比較低。

德魯克承認贏利對企業的生存與增長來講是很有必要的。德魯克曾考慮過用「職責」一詞替代「贏利」一詞。其實,他也同意贏利並不是企業的全部職責,但它是首要職責。這句話是正確的,因為企業需要先獲得贏利,才能去支付成本,去創新,去應對未來的風險。但他明確指出企業的最終宗旨絕不是贏利,而是創造客戶,讓客戶對本企業提供的產品或服務感到滿意。德魯克注意到通過這種方式實現繁榮發展的企業往往都樹立了正確的職責意識,在市場競爭中佔據明顯的優勢。

幾組重要的關係

「商業」其實可以視為「職責」的同義詞,或許正因為如此,德魯克才想到用「職責」去替代「商業」。「贏利」意味著「收益」。換句話講,你把資金投入到某個事物中,你從這筆投資中獲得了收益。在商業中,很多資金是你在履行自己的職責中被花掉了,而你並不直接從事銷售工作。那麼這種情況下,怎麼衡量業績呢?不要用金錢去衡量,而要通過你產出的效率或效能來衡量。比如說你的職責是如何招聘。你招聘到了高水平的工程師、銷售人員或企業需要的其他人才,企業對你的投資就有了收益。這種收益是由你的「客戶」衡量的,你的客戶就是你服務的部門。成功意味著客戶在使用你提供的產品或服務時感到滿意,這就是企業的宗旨。從生產到銷售,再到其他環節,這對於任何一個企業都是正確的。確定並堅持真正的宗旨對於企業是有必要的,因為:

-無論你供職於哪個部門,你都是在一個企業中。

-你必須讓企業對你的投資有所贏利或收益。

-這種贏利是你的客戶,也就是你服務的組織來評價的。

這就意味著一個企業內部的各個部門既要樹立正確的宗旨,又要實現贏利,才能有效地創造客戶。

營銷與銷售沒有互補

德魯克說任何企業只有兩個基本職能,即營銷與創新。這可能會讓你覺得他說的是銷售工作,其實不是。從前面的論述中我們能看到,德魯克不僅注意到了銷售與營銷不是一回事,而且這兩者甚至沒有互補作用。

德魯克認為,要想搞好營銷,必須先回答一個問題:客戶想要什麼?然後,我們要知道「客戶看重什麼?」「客戶的目標是什麼?」「客戶會怎麼看待結果?」營銷不僅需要我們確定服務誰,還需要確定提供什麼服務。因此營銷與我們做其他一切事情都具有異曲同工之妙。

任何看過《營銷101招》(Marketing101)的人都會告訴你所謂的4P理論。這種理論意味著銷售是營銷的一部分,對營銷起著支撐作用。一般人也都認為銷售做得好,整體的營銷就會做得好,認為二者之間存在顯著的、自然的聯繫。我曾讀到哈佛大學一位教授的文章,說好的銷售手段可以彌補營銷戰略的缺陷。不,絕非如此!銷售與營銷不僅不是一致的、互補的,而且如果錯誤的產品被銷售得非常成功或者把正確的產品銷售給了錯誤的市場,就會導致企業稀缺資源的錯配,即便銷售工作做得很成功,資源的使用效率也會受到抑制。

營銷的成本

如果說企業只有營銷與創新這兩個基本職能,那麼我們就會想,是不是人類的一切活動都是如此呢?今天,物流、培訓、科技研發,甚至軍隊都經常使用客戶、服務、價格之類的字眼。比如,如果一個組織為軍隊培訓軍人,那麼這個培訓組織就會把軍隊,而不是受訓軍人視為自己的客戶。這些軍人結束培訓之後,軍隊就會接收他們。軍隊希望受訓軍人掌握一些必備的軍事技能,比如組成小分隊執行任務的能力、狙擊能力以及野外生存能力等等。只有具備了這些能力,受訓軍人才能被編入備戰的軍隊。這種培訓非常注重時間和價格這兩個因素,培訓組織提供的服務水平與所費成本成正比,因此,培訓機構也必須認真考慮成本問題。雖然培訓組織可能無法根據自己的總體戰略選擇目標客戶,但它必須不斷創新,變革訓練方式,盡己所能地在既定的時間和預算內向軍隊輸送訓練有素的、能力卓越的士兵。簡而言之,培訓機構是否能做成功,取決於它是否能搞好營銷與創新。

營銷與創新必不可少

在企業或其他類型的組織中,我們都要履行好這兩項基本職能。我們舉一個例子。如果人力資源部的一位經理肩負著為不同部門的多個崗位招聘人才的任務,那麼這些部門其實就是這位經理的客戶。如果成功取決於營銷與創新這兩個職能,那麼這個經理就面臨著多種問題。由於經濟環境不妙、預算緊張影響著這位經理的客戶(即各部門)招聘的人數,影響著企業能夠支付的薪酬,決定著是否能招聘到經驗豐富的新人,而且影響著是否有充裕的資金去發佈招聘廣告等等,因此,這位經理必須把有限的資金利用好,為各部門招聘到合適的人才。

要解決這位經理面臨的難題,我們先看看德魯克提出的幾個問題。「客戶想要什麼?」在這個例子中,委託這位人力資源部經理招聘人才的各部門,也就是這位經理的客戶,很顯然想要合格的僱員。有的部門可能看重僱員的素質,希望這位人力資源部經理能招聘到素質最好的人才。然而,有的部門則希望能以最快速度招聘到人才,因為它現在急需人手,對人才的素質並沒有特別高的要求,而且它們也承擔不起高素質人才的薪酬,所以不希望這位人力資源部經理花一大把時間去招聘到素質最好的人才,同時,也不希望這位經理去招聘一些教育背景和個人經驗都不行的人。因此,在這個例子中,好的營銷就意味著這位人力資源部經理要理解用人部門的短期目標和長期目標以及這些部門的期待。對於那些注重速度,希望以最快速度招到人才的部門而言,這位經理可以直接從眾多應聘者中遴選出最優秀的三位進行面試,然後推薦給用人部門,讓他們自己挑出最中意的那一位。如果用人部門特別需要人才,需要你當天就能幫他們招到,那麼他們就不希望這位經理推薦多個候選人。你所在的產業當前的經濟和商業環境會給你帶來很多額外的問題。如果你沒有充裕的資金去發佈招聘廣告,那麼你就不得不創新招聘方式了,制定一些新的招聘辦法或遴選辦法。因此,即便你是人力資源部的經理,也要想著如何做好營銷與創新。

當然,這只是針對某一個部門提出的某一個要求而言的。無論在何種情況下,你都要理解德魯克所說的企業的真正宗旨以及營銷、創新這兩項基本職能,理解這些之後才能履行好自己的職責。無論在哪個職能部門,無論肩負什麼樣的責任,優秀的經理都要做好組織和激勵工作,推動自己的組織履行好營銷與創新這兩項基本職能。

書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 03 創新 企業 靈魂
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷04:德魯克的營銷觀!

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《觀點》(TheView)是美國廣播公司一檔頗受歡迎的脫口秀節目。它的獨特在於有5名不同背景、不同經歷的女性坐在一起討論時事,各抒己見。德魯克也有自己獨特的觀點,這些觀點的形成比《觀點》這個節目要早幾十年,雖然他從未在電視上宣講過,但多年來他一直都在提。他稱之為「營銷觀」。令他感到沮喪的是,這種營銷觀逐漸演變成人們口中的「全面營銷方式」。他不喜歡這個說法,因為這個說法太花哨,而且它所指的內容並不是真正的全方位營銷方式,甚至與德魯克倡導的營銷觀完全沒有關係。然而,德魯克的營銷觀還是流傳了下來。無論你怎麼稱呼它,他的營銷觀對營銷思想來講都是非常重要的。

在第3章中,我們探討了為什麼德魯克認為企業只有創新和營銷這兩個基本職能,而且這兩個職能是在設定銷售額等目標時必須考慮的基本因素。如果營銷是設定所有業績目標時都要考慮的基本因素,那麼營銷對於所有企業或一個企業的所有部門都同樣具有重要意義。在《非營利性組織的管理》(ManagingtheNonprofitOrganization)這本書中,德魯克提到了同著名的營銷學教授菲利普·科特勒進行的一次討論,當時德魯克說道:

您剛才談到一個組織中的營銷是每個人的事情,組織中的每個人當然都和客戶有關。因此您所談的營銷不僅是一個部門的職能——雖然有明確的分工——您也談到了一個基本責任問題。在談及非營利性組織的營銷問題時,您所講的營銷其實就是一個組織需要採取的基本行為,這個行為使這個組織有明確的市場定位,並指引該組織通過長期的努力來實現基本目標。

這就是德魯克的看法。我們可能會把營銷稱為一個職能,但他對此有更加寬闊的視野,他認為營銷是一個組織的承諾或觀點。從早期到現在,這個主題貫穿了德魯克所有關於營銷的著作、分析和思考。在《管理實踐》這本書中,德魯克曾這樣評價營銷:「它囊括了一切業務。從最終結果來看,也就是從客戶的角度來看,一個企業要做的事情只有營銷。因此,企業的各個部門都應該關注營銷,負責營銷。」在《你必須向你的組織提出的5個問題》(TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization)這本書中,德魯克提出的5個問題也印證了他的營銷觀。這5個問題如下:

1.我們的使命是什麼?

2.我們的客戶是誰?

3.我們的客戶注重什麼樣的價值?

4.我們當前做得怎麼樣?

5.我們的計劃是什麼?

這5個問題中的任何一個都直接或間接地與營銷有關。德魯克一直鼓勵管理者採納他所說的「營銷觀」。由於後來所謂的「全面營銷方式」基本上是以德魯克的營銷觀為基礎的,他也逐漸表示認同了。然而,正如我之前所說的那樣,他並不喜歡這個說法。在1964年,德魯克寫道:

10年來,我的「營銷觀」已經得到了廣泛宣傳。它還得到了一個花哨的名字:全面營銷方式。其實這個說法存在名不副實之嫌。「營銷」已經成了一個時髦的詞彙。但雖然換了個名目,實質還是一樣的。很多銷售經理已經把頭銜換成了「營銷副總裁」,所有這一切只是增加了企業運營的成本和部分人的工資而已。

銷售不是德魯克營銷觀的一部分

德魯克的營銷觀裡並不包括銷售,這可能令很多人感到驚奇,但德魯克不僅把銷售與營銷區分開來,認為它們是不同的活動,而且,我們在之後的幾章裡將會看到,他還挑戰了傳統的營銷觀,指出營銷與銷售並不一定具有一致性,而且還可能相互衝突。很顯然,德魯克的營銷觀中的「營銷」一詞具有顛覆性,與我們日常所說的銷售完全不是一回事。

要踐行德魯克的「營銷觀」,需要讓負責營銷的執行官和其他執行官明白以下4點:

1.給本組織內部的各級部門灌輸正確的營銷觀。

2.理解銷售與營銷的區別。

3.要教育他人,並率先垂範。

4.從客戶的視角看待本組織的業務。

創業應樹立正確的營銷觀

20年前,全面質量管理(TotalQualityManagement)風靡美國,甚至在一定程度上可以說是風靡全世界。由於種種原因,我並不是特別迷信這種理念。「全面」這個詞讓我覺得只有當一個企業中的所有人都相信並踐行這個理念的時候,才可以確保質量。結果,一些組織就開始對內施壓了,強迫每一個人遵循這個理念的要求,而且如果你不相信這個理念也不能說出來,不然就會受到懲罰,結果這種脅迫性的做法的確聰明,而且很有效,但不道德。最後,這種全面質量管理的理唸過於注重過程,而忽視了企業的目標。換句話講,這種理念沒注意到客戶的需求、客戶想要的價值以及客戶的偏好,而只是盲目地注重生產過程,缺乏明確的目標導向。雖然德魯克也曾經說過這種理念的動機是很好的,但我認為德魯克其實並非真正地贊同它。有一次,我發現一本軍事手冊把我說成了全面質量管理的權威,感覺很無語。

然而,全面質量管理這個理念中有一些好的方面是我比較贊同的,過去如此,現在也是如此。比如,我喜歡持續改進(continuousimprovement)的理念,喜歡所有權(ownership)的概念,喜歡全員參與決策的理念。而且誰敢說維持並改進質量是不必要的呢?但我認為,這種理念歸根結底說的是良好的領導力,領導力才是永恆的。我在這裡要引用德魯克的一句話,他認為關於領導力的第一本系統性著作是色諾芬(Xenophon)在2000年前完成的,而且至今仍然是最好的。因此,1991年,當華萊士公司(WallaceCompany)根據《美國破產法》第十一章申請破產保護時,我並不感到非常驚奇,要知道這家位於休斯敦的石油供應公司曾經在1990年獲得了備受尊崇的美國馬爾科姆·波多里奇國家質量獎(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward)。之所以過了一年就難以為繼,其中一個重要原因就是在全面質量管理上投入了太大的成本。此外,《財富》雜誌對大量企業在實施全面質量管理前後的業績狀況進行了調查研究,結果往往是實施了這種理念之後帶來的負面效應大於正面效應。

然而,全面質量管理的盛行有一個好處,那就是當我發現政府組織、電話公司、航空公司等提供的服務不好時,就會對他們說:「我想你們沒有學好全面質量管理。」尤其是在誰敢反對這個理念誰的職業生涯就會受危及的時候,這一招特別受用。只要說出這一點,對方的態度立即就會轉變,我也可以得到之前得不到的幫助。當然,大多數時候這個理念還是深入人心的,而且大多數組織的成員都接受過這方面的培訓。至今我仍希望這句神奇的話依然奏效,但全面質量管理這個理念已經失去了往日的影響力。

向他人傳播正確的營銷理念,猛一看很困難,其實並非如此。所有的業績目標與營銷工作的進展都具有直接關係。因此,你要做的就是向他們表明如何通過營銷完成業績目標。銷售部門的人為了獲得業績,肯定很容易接受營銷理念,因此要著重考慮其他部門的人,讓他們認識做好營銷工作對他們的意義,只有這樣,他們才會接受正確的營銷觀。比如,對於工程部門的工作人員而言,如果樹立了正確的營銷觀,把公司當成自己的客戶,不斷創新工作方法,就能利用較低的成本研發出新產品,也有利於確定新產品在市場上的價格優勢和贏利空間。工程人員如果把終端用戶當成自己的客戶,就能細心挑選合適的原料,並確保產品的持久性和可靠性,從而為客戶節省一大筆折舊費。人力資源管理部門的工作人員如果樹立了正確的營銷觀,把同一個組織內的其他部門視為自己的客戶,就可以制定一些合理的用人政策,就能留住那些有能力完成國際項目和風險投資的優秀人才,從而提升其他部門的工作效能。會計和財務部門的業績會影響到所有部門,進而間接地影響到營銷部門是否能準確地預測產品成本的變動情況。

當然,在現實案例中,你還可以採取更多的措施。核心的意思就是,如果你想在你的組織中成功地實現你的營銷觀,你就需要大力宣傳它,就像人們曾經宣傳全面質量管理理念那樣。只有這樣,才能讓每個人都理解你的營銷觀,理解它的重要性,進而願意落實它。

銷售關注賣家,營銷關注買家

銷售與營銷之間的區別是很簡單的,但也是非常重要的。很多年前,一家企業同我接洽,希望我能擔任他們那個公司的項目經理,並提出承擔我到洛杉磯的機票。實際上,這家企業的業務是生產雷達系統。我在空軍服役期間具有豐富的經驗,而且曾經在一家大型的航天公司擔任管理職務,負責航天設備的研發工作。因此,我對於到這家公司擔任類似職務還是很有信心的,我認為我們的洽談肯定進展得非常順利。幾天之後,那家企業的總裁又給我打來了電話,告訴我說雖然那個項目經理的位置正處於空缺狀態,但他們還迫切需要一位營銷副總裁,問我是否有興趣考慮一下。當時,雖然我擁有MBA學位,但從來沒有做過銷售,而且自我11歲成為報童以來,我從沒做過銷售工作。我告訴他說我目前沒有銷售經驗,因此不感興趣。他說銷售與營銷不是一回事,而且營銷也不是對銷售更高級的說法。對於他這個說法,我有些懷疑,他試圖給我解釋,但我向他表示感謝後,還是拒絕了他的邀請。

現在回想起來,我覺得拒絕他的邀請是一個重大的失誤,這都是由我的無知造成的。但經驗比我豐富的經理人到了今天仍然會犯同樣的錯誤,他們仍然會像我當年那樣搞不清楚銷售與營銷的區別。難怪德魯克引用了那個「銷售經理成為營銷副總裁」的案例來分析二者之間的區別。德魯克說,兩個工作所需要的技能、經驗、教育,甚至是個性都是不同的。他對某些營銷教材提出了批評,指出即便今天,這些教材仍然把銷售與營銷混為一談,把廣告、促銷視為銷售工作的一部分並且讓一個營銷執行官同時負責銷售與營銷。他以典型的德魯克風格提出了下面這個論斷:「美國很多以量產方式生產名牌消費品的廠家通過其自身經歷表明,這種籠統的營銷工作是不可能的。營銷工作急需高效率的銷售,即能夠促進商品流動,也需要高效率的廣告和促銷,即轉變人的理念。」

因為很多頂尖的執行官,甚至負責銷售與營銷業務的執行官都不理解銷售與營銷的區別,所以我們更加需要理解了,並確保組織內部的每一個人都能銘記這些基本的、重要的事實,且能區分兩個概念。西奧多·萊維特(TheodoreLevitt)是哈佛大學商學院的教授,他所寫的《營銷近視症》是營銷學領域有史以來最著名的文章之一,他也贊同德魯克的觀點,認為銷售與營銷之間是有區別的,他指出:「銷售集中關注賣家的需要,關注把產品轉化為現金的需要,而營銷集中關注買家的需要,關注如何通過生產適銷對路的產品來滿足客戶需求。」

對於二者之間的區別,還有一個考察視角,即銷售員通過影響客戶去促使客戶購買廠家已經生產出來的產品,而營銷者則是通過發現客戶的需求之後來影響自己的組織去生產這種產品。

雖然德魯克等人一再發出警告和評論,提醒人們關注二者的區別,但很多人仍然沒有意識到這一點,我懷疑對於那些從事非營銷類工作的人更是如此。因此,不要想當然地認為每個人都知道這個基本理念,也許他們掩蓋了它們之間的區別。必須讓一個組織內部的所有部門的成員都明白銷售與營銷的基本區別——一定要做到這一點。

領導一個組織

如果你是整個組織的領導者,當然對你很有幫助,但其實無論你是不是營銷高管,都不妨礙你領導一個組織。關於領導學的調查結果顯示,無論你身處哪個層級,你都可以領導你的組織,只是領導方式不同而已。

如果你是整個組織的總裁,你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下屬接受培訓,可以調集整個公司的資源來實現你的營銷目標,可以為各個部門的營銷活動制定相應的標準,可以公開原有的營銷業績,可以公開地讚揚他人的成功,可以給別人佈置任務,可以對你的組織進行重組和結構調整以優化你的營銷觀,可以為了實現營銷觀而推動你的組織在最短的時間內實現最大程度的變革。

如果你只是負責營銷部門,你仍然可以做很多事情,但你需要付出更多的努力去說服別人。你需要說服你的老闆,讓他相信你所做的事情,需要制訂一個行動方案及評價標準,你的老闆和其他人想要準確知道你要如何去搞好促銷工作,他們不想犧牲其他部門的利益而把資源投向一個前景不明的創意。有時候,你想說清楚自己的創意是很困難的。因此,要做好個人陳述與說服工作,你需要花費一些時間。即便獲得老闆等人的批准之後,你還需要通過給組織內部的其他人發送郵件或當面闡述的方式來博得他人的支持。你可以幫助其他部門制定並落實有意義的衡量指標。你可以分析並宣傳你取得的成果,並徵求其他部門的意見。最後,你可以向其他組織以及頂級領導者提出建議。

如果你只是一個普通的營銷者怎麼辦呢?你能否領導一個組織呢?當然可以!同樣,你需要說服你的老闆,擁有一個具體的行動方案,並有一些衡量結果的工具。但如果你只是一個普通的營銷者,你還會享有其他優勢。它有利於你充分向其他領域的人展示自己的創意和領導力。我的一位女研究生就做得很好,在獲准開發自己創意的幾個月後,她就被提拔為部門主管。因此,落實德魯克的觀點可能會給你的職業發展帶來優勢。

從客戶的觀點看待業務

商業無所不包,涉及到產品、戰略、人力、政策等等。我們的客戶是誰?他們眼中的價值是什麼?這些都是基本的問題。同樣基本的問題還包括他們在哪裡、他們有多少支付能力、他們都讀什麼書聽什麼廣播、如何才能以最佳的方式對他們進行促銷、如何才能以最佳方式將產品分銷給他們、他們有哪些思想上的偏見等等。當然,你在營銷過程中肯定還會遇到其他問題,但最重要的一點就是我們必須站在客戶的立場上去看待這些問題,而不能以自己為中心。即便天才有時候也會犯錯。喬布斯曾經推出過Lisa款電腦,不過這款電腦是封閉式的,用戶無法自己打開修理,客戶沒有選擇權。但從客戶的視角來看,能夠自己拆開是很重要的,因此這款產品就以失敗而告終了。戴爾則採取了截然相反的做法,讓客戶自己去設計他們的計算機系統。

一些業務之所以失敗,並不是因為產品差,而是因為從客戶的角度來看,提供這些產品的人沒有提供足夠的服務。

菲尼克斯大學的思想精髓是約翰·斯伯林(JohnSperling)在20世紀60年代晚期提出來的,當時他是聖何塞州立大學的教授,他發現半工半讀的學生通常被視為二等公民,他們因為需要工作而經常無法正常上課。因此,他們往往會多付出幾年的時間才能畢業。他向所在大學的教育主管部門提出了一系列解決方案,供其斟酌,但主管部門認為他提出的問題是沒有必要的。在他們看來,如果學生真的需要接受教育,就必須接受現行的教育模式。因此,他便自己開辦了一所面向半工半讀人群的學校,即菲尼克斯大學,起初只有8個學生,但很快壯大為美國規模最大的大學之一,學生人數將近50萬。其他學校,包括加利福尼亞州的一些公立大學,都採納了斯伯林的創意,但有點兒晚了,斯伯林已經遠遠走在了這個領域的前列。

無論你是採納德魯克的營銷觀,或者採納看似比較高級的「全面營銷觀」,其實都不重要,因為它們本質上都是一樣的,重要的是你一定要採納其中一個。


書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 04
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【書摘】跟德魯克學營銷05: 領導者必備的營銷8項原則

http://new.iheima.com/detail/2013/1122/56528.html

i黑馬導讀】所有成功的組織,無論是小企業,還是《財富》500強企業,無論是運動隊,還是作戰單元,甚至是一個國家,都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向,指引著一切行動,準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程,那麼每個人都會很樂意為此而努力。

在德魯克眾多影響深遠的理念中,有一個是很少有人知道的,這就是「卓越領導本質上就是營銷」。不幸的是,很多研究領導力的學者和身居領導職位的人卻忽視了這個理念,或者索性認為營銷就是為了銷售東西而說服別人。雖然說服、銷售以及營銷都是領導力的一部分,但「營銷是領導力」這個理念的基礎卻是德魯克認為一個組織中的所有知識型工作者都是合作夥伴。作為合作夥伴,就不能以簡單的方式命令他們做這做那,不能用簡單的方式去管理他們,而是必須實行有效的領導,這樣就把說服工作同戰略思維、市場細分以及其他營銷要素結合了起來。因此,德魯克得出結論認為,領導實踐就是營銷。這個結論對於這兩個商業類學科都會產生深遠的影響。

如果領導力的本質是營銷,那麼營銷也是領導力

認識到上面這一點是很重要的,因為領導者可以把營銷領域的研究成果應用到領導實踐中去,而營銷者也可以把領導力領域的研究成果應用到營銷實踐中去。

我在兩個學科中都有過教學和研究經歷。我曾經找德魯克聊過我承擔的一個研究項目,這個項目涉及到我在服役過程中擔任領導的直接體驗以及我對其他軍隊領導者的觀察,還涉及到那些轉業後事業有成的前軍隊領導者。德魯克對這個項目提出了鼓勵,並同我分享了他的一個想法,即軍隊領導者在決策過程中能夠依賴的可靠信息比其他領域的領導少得多。這種工作只適合具有企業家精神及開創精神的人。軍事領導者可能是挑戰性最大的領導類型。在軍事環境中,情況總是非常嚴酷的,對人的能力要求非常高,還涉及到很大的風險,因此,領導者的工作環境可謂是相當艱苦。正如德魯克所指出的那樣,軍事領導者面臨的不確定性因素可能比其他類型的領導者面臨的要多得多。我的親身經歷能夠使我認識到作為軍事領導者的價值,但我不禁想到這樣一個問題:軍事領導的一些內在原則是不是也能幫助其他領域的領導獲得成功呢?如果我們能知道這個問題的答案,那麼所有組織的領導者都可以運用這些原則來大幅提高其生產率和成功的可能性。

在這項研究中,我們對200個曾經在軍隊中擔任過領導的人進行了問卷調查,並且面對面地同其他幾百個人進行過對話。我特意採訪了那些結束軍旅生涯之後,在企業界或其他非軍事領域做得也非常成功的人。在初期階段收到的回應者中,有62位曾經擔任將軍級別的軍事領導者,當然,也有其他各個級別和年齡的軍事領導者。我問這些曾經的領導者在軍事領導生涯中學到了什麼,也問及他們是否已經成功地將這些經驗和教訓應用到了非軍事方面的職業生涯中。我發現領導者的行為方式不盡相同,但他們為了大幅提高工作效率和獲得非凡的成就,都遵循了一些普遍性的原則。

令我感到驚訝的是,我發現我收到的95%的回應都可以歸結為8個基本原則,每個軍事領導者都符合其中一個或者多個原則。很多人給我寫信來支持我的研究。他們知道這個研究的價值,不想看著它無果而終。

在後期的研究中,我採訪了其他一些成功的企業高管,回顧了這些高管在數十個歷史情形中的行為模式。在這些人中,有的人參加過戰鬥,有的人沒有。有的人根據多年經驗總結出了自己的領導原則。雖然他們彼此總結的經驗互不相同,但都無一例外地體現出了我在研究中發現的8個原則中的一個或多個。為了印證我的原則,我還研究了厚重的歷史書籍,並且發現了大量的證據表明這些原則是正確的。毫無疑問的是,人們為了領導別人,可能會遵循數以百計的好技巧、好規則,但它們似乎都是這8個普遍性原則的延伸,我由此得出的結論就是這些原則是最基本的。我在同德魯克共進午餐時同他分享了這些原則,他強烈贊同,並且進一步鼓勵我將其發表出來,開一些講座宣傳它們。自從1998年以來,我做了很多這方面的工作。然而,在這本書中,我第一次利用德魯克「領導力即營銷」的理念,並列舉了詳細的例證予以詮釋。

有時候,你可能背離了其中很多原則,但仍然成功了,這是因為人們幾乎能夠容忍任何事情,但他們不會容忍第一個原則,即保持絕對的正直。誰也無法保證在每一種情況下都能獲得成功,因為一個領導者可能做得很多,也可能規避了很多不利因素,但仍有可能出現一種影響力非常大的因素徹底打亂了既有的方案。然而如果你遵循下面這8個原則,那麼可以肯定的是,你成功的概率會大幅提高。下面這8個原則是我根據直接經驗和間接經驗總結出來的。如果你是一位領導者或者研究領導力的學者,那麼你可能對此有強烈的認同感。

1.保持絕對的正直。

2.瞭解你的下屬。

3.公開表達你的預期。

4.表現出非凡的獻身精神。

5.期待積極的結果。

6.照顧好你接觸到的人。

7.先盡義務,後謀私利。

8.到工作一線去。

這些領導原則與營銷有什麼關係呢?我在同直銷行業的傳奇式人物鮑勃·海明斯(BobHemmings)共進午餐期間的一席交談使我開始猜想,如果把這些普遍性的領導原則應用到營銷領域,可能會產生非常可觀的價值。

鮑勃·海明斯曾經參加過第二次世界大戰,當時他在海軍陸戰隊擔任連長職務,後來又在海軍陸戰隊做飛行員。戰爭結束後,他進入銷售和營銷領域,開啟了新的職業生涯。這個職業生涯一直延續到了今天,長達60多年。在這段職業生涯中,他建立了一個大型廣告公司,成為美國直銷協會直銷課程的支柱講師,在全球各地開過講座。他的影響力如此之大,以至於美國直銷協會的名人堂已經把他的名字收錄了進去。如果說直銷領域有一個「偉大的老者」,那麼鮑勃·海明斯肯定擔當得起這個榮譽稱號。

最近,鮑勃為剛進入營銷領域的新人寫了一本啟蒙類的書,名為「如何開啟你的生涯」(HowtoJump-startYourCareer)。在這本書中,他講述了他面試一位MBA專業畢業生的經歷,當時這位畢業生正在求職過程中,希望鮑勃能夠僱用他。但雖然這位年輕人接受過頂尖大學的教育,卻沒有成功說服鮑勃,沒有使鮑勃認為他是值得僱用的。在分析鮑勃對這件事情的描述之後,我發現這個畢業生之所以沒有說服鮑勃,原因就在於他幾乎忽視了我列出的所有8個原則。如果他遵循了其中一個原則,他就很有可能實現他的目標,即成功地將自己銷售給潛在僱主。那麼,讓我們來看一看這8個原則。我們姑且將其視為營銷原則,而非8個具有普遍性的領導法則。

第一個原則:保持絕對的正直

如果你說出什麼,一定要確保說的是真理。如果你之後又意識到你說錯了,那麼就盡快改正過來。無論你承諾過什麼事情,一定要做到。

今天,Arby's是美國一家非常成功的快餐連鎖巨頭,在世界各地擁有3600多家餐廳。然而,在倫納德·羅伯茨(LeonardRoberts)剛剛擔任首席執行官之際,該餐廳的業績很差,銷售額每年下降10%——15%左右,但他最終卻扭轉了頹勢。他之所以能做到這一點,一個很重要的原因就是承諾給加盟店提供資金與額外的幫助。他的承諾都兌現了,銷售額最後迅速增長。由於成就斐然,羅伯茨被提拔到董事會任職。在他參加的第一次董事會會議上。Arby's的股東們因為迫切希望得到更多的利潤,便宣佈要取消羅伯茨承諾給加盟店的各種幫助,就連羅伯茨承諾給員工的獎金也被取消了。羅伯茨為了保持自己的正直,不願屈服,便從董事會辭職了,作為報復措施,Arby's餐廳的股東便拿下了羅伯茨的首席執行官職務。

不幸的是,羅伯茨後來又遭遇了一個考驗其正直性格的情形。他出任了一家家族式餐飲連鎖店的總裁和首席執行官。該連鎖店名稱為Shoney's餐廳,總部位於田納西州的納什維爾市,擁有2000家加盟餐館。但他一上任就發現這家餐館目前正面臨著一樁涉嫌種族歧視的訴訟案,而且堪稱美國歷史上最大的一起有關種族歧視的訴訟案。不幸的是,這個問題不是起源於誤解,該餐廳的確存在種族歧視行為,因為一直以來該餐廳的總裁製定的政策都是不僱用非裔美國人,只要有哪位下屬的經理違反這條禁令,就會被炒魷魚。羅伯茨出任這家餐館的總裁和首席執行官後,立即終止了這項政策。他後來說:「按照我的想法解決了這起訴訟糾紛是我一生中都引以為豪的事。原來的首席執行官同意支付賠償金並和解,這拯救了公司,但我必須同意在他履行承諾後就辭職。我對正直的執著似乎對我的妻子和孩子有點殘酷,但我知道必須這麼做。」

羅伯茨從Shoney's餐飲連鎖企業辭職後,就來到了美國無線電器材公司(RadioShack),出任首席執行官。一年之後,他又兼任坦迪公司(TandyCorporation)的首席執行官。在這之後的10年間,他在職業生涯中取得了非凡的成就,獲得了無數的榮譽稱號。以其非凡的成就,他曾被《品牌週刊》(Brandweek)評為「年度最佳零售營銷商」。根據羅伯茨的說法,「如果你本性正直,就必須不顧一切代價地維護自己認為正確的事情,這一點你無法偽裝。你不能為了收入或工作而放棄正直。你不能以90%的正直做一個成功的領導者,因為那要求百分之百的正直。」德魯克顯然是同意這個觀點的。作為一個營銷商,羅伯茨的成功賴以實現的堅實基礎就是他的正直。

第二個原則:瞭解你的下屬

比爾·蓋茨是微軟公司的首席執行官。微軟是他一手創辦的。他的個人財富估計多達580億美元,有可能更多。他在20多歲的時候就已經成就斐然了,年僅31歲便成為了億萬富翁。難道他這些成就只是因為他選對了時間和地點嗎?難道他的成功只是因為幸運嗎?

如果你看一看蓋茨的職業生涯,你就會發現他經常會花很多時間去瞭解下屬。他在管理企業方面做得非常成功,但他的秘訣不是運用辦公室政治,而是注重知識和技術。他在十幾歲的時候就瞭解計算機編程知識。到他上高中時,他已經充分瞭解了如何領導計算機編程小組,而且他還與人合作,編寫了企業工資管理系統用的程序。他懂得市場營銷,他曾經開過一家公司,開發了計算市內交通流量的軟件,並將其賣給政府。到進入哈佛大學之時,他已經成為了一個公認的計算機專家,他懂銷售,懂營銷,也懂管理。他在哈佛大學的大一期間研究計算機語言,為世界上第一台計算機的誕生做準備工作。在大二期間,他從哈佛大學退學,最終建立了微軟公司。他的成功,不在於他當時只有20多歲,也不在於他中途退學,而在於他知道如何創造以及如何銷售自己的創造成果。

第三個原則:公開表達你的預期

你可以通過多種方式公開表達你的預期,其中一個就是設定目標。從戰術性的銷售到戰略性的營銷,設定目標都是很重要的。我當年還是個報童時就明白了通過簽約新客戶來達到目標的重要性。像這樣的目標一定要對各級人員公開表達,從最低級別的人員到最高級別的,都要讓他們知道。我們可以把這種目標稱為願景。引人注目的願景往往是成功的必備元素。

所有成功的組織,無論是小企業,還是《財富》500強企業,無論是運動隊,還是作戰單元,甚至是一個國家,都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向,指引著一切行動,準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程,那麼每個人都會很樂意為此而努力。

奧巴馬在總統大選中脫穎而出,成為美國歷史上首位非裔總統,這讓全世界大吃一驚。他的確是一個了不起的人物。但就在前幾年,他還幾乎沒有什麼知名度。他在美國參議院中任職的時間還不到兩年。他在黨內的重要對手是參議員希拉里·克林頓,希拉里不僅已經在參議院任職8年之久,她還是前總統克林頓的妻子,享有很高的知名度。她取得了很多非凡的成就,而且在政治領域的人脈很廣。如果奧巴馬在黨內能幸運地打敗希拉里而獲得提名,那麼他將面對的對手是約翰·麥凱恩,麥凱恩是一個深得民心的英雄式人物,他也是一名參議員,在參議院任職的時間甚至比希拉里還要長,而且也是取得了一連串的成就。但到最後,贏家卻是奧巴馬。他是怎麼做到的呢?

當然,奧巴馬獲勝的原因有很多,他有著高智商、極富個人魅力以及他反對的是一個不受歡迎的政府,而且其競選活動幾乎沒有什麼缺陷。查克·托德(ChuckTodd)曾經是美國全國廣播公司(NBC)新聞頻道的記者和政治分析家,在奧巴馬獲勝之後被任命為白宮記者,他曾經專門寫過一本書來分析奧巴馬那屆總統大選。書名是「奧巴馬是如何勝出的」(HowBarackObamaWon)。在一期《今日秀》節目中,他透露了一個很有趣的事實,即奧巴馬是唯一一個明確表達了對國家有所期待的候選人,而且在三位候選人之間,只有奧巴馬在競選演說中明確宣佈了自己的候選人身份和個人願景。你只有知道了目標是什麼,才能實現目標。

第四個原則:表現出非凡的獻身精神

戴爾電腦公司僅僅在成立6個月之後就一躍成為美國最大的電腦零售商。戴爾的銷售額以每月20%的速度增長。一年之內,戴爾公司的銷售收入增長了47%,達到了78億美元,利潤增長了91%,達到了5.18億美元。這些卓越業績的背後是以「快速」著稱的配送服務。戴爾公司的創辦者、首席執行官邁克爾·戴爾說:「在這個行業中,速度就是一切。我們是行業的定調者。」

正是戴爾本人對「快速」理念的獻身精神才激發了僱員的鬥志,使其願意為了這個目標而共同努力,最終贏得了客戶和競爭者的尊重。到2008年,雖然戴爾公司的地位曾經動搖過幾次,但其最終保持了美國頭號電腦供應商的地位,在世界上僅次於惠普公司。

在你的營銷團隊中,如果你是一位領導者,那麼要做到誰都無法像你那樣富有獻身精神,即便供應商和承包商也不會。如果你有獻身精神,就證明你想要完成的事情是重要的,而且你不打算放棄。我們對營銷人員的期待不也是這樣嗎?

第五個原則:期待積極的結果

在任何一項營銷活動中,如果你一直期待積極的結果,就會創造奇蹟。然而,如果你一直期待消極的結果,則會帶來消極的結局。超級理髮店(Supercuts)的理念是在20世紀70年代被提出來的,這是一個具有革命意義的理念。它取代了原有的理髮店和美容店,取而代之的是低成本的、能夠同時面向男女兩性的美發美容沙龍。這個理念一經實現,立即獲得了成功,實現了迅速增長,其加盟店迅速遍佈全國。不幸的是,從某一個時刻開始,這個企業開始對自己喪失了信心,開始懷疑自己。結果,這個組織的成功難以為繼。

正如營銷者感到擔憂恐懼的時候做出的反應一樣,該公司減少了廣告投放量,並且減少了對加盟店的幫助。加盟店組成了一個聯盟來保護自身利益。總公司領導們試圖阻止加盟店的做法,結果就是加盟店集體起訴了總公司,導致該公司營業額偏低,士氣低迷,一切指標都表明該公司的情況越來越糟糕。這種情況一直持續到一家投資公司出資收購了該公司,並且帶來了一位新的首席執行官——貝琪·伯頓(BetsyBurton)。伯頓的預期是一定要贏。她加大廣告投放量,不惜犧牲總公司的利益去幫助加盟店,幫助他們組成自己的聯盟,並採取其他措施來印證她對公司未來的積極預期。她用了16個月,使利潤上漲了10%。不出3年,就成功地實現了10%以上的銷售額增速。總公司的收入從1.26億美元增加到了1.7億美元,且加盟店數量增加了100多個。加盟店、僱員和管理層都期待積極的結果,因為伯頓這位偉大的領導者和偉大的營銷者率先具有了這種期待。

第六個原則:照顧好你接觸到的人

「你接觸到的人」可以是你的僱員,也可以是你的客戶,或者同時指兩者,兩者是相互並存的。也就是說,如果你更好地照顧好你的僱員,那麼你的僱員就會更好地照顧好你的客戶。我最近回到一家闊別一年多的餐廳吃飯,但這個餐廳已經不再是我之前熟悉的那個了。食品質量已經不如以前,服務質量也下降了,服務員無一例外地都缺乏幽默感。而這家餐廳的老闆是一個非常愚蠢的人,有人曾經聽到他說:「哦,如果我們的客戶多一些,我就會請一個更好的廚師,提供更好的飯菜和更好的服務員。都是經濟衰退惹的禍。」他把經營狀況慘淡歸因為客戶不來他這裡吃飯,所以他要降低服務標準,僱用廉價的服務員,並且想方設法降低飯菜質量。我那次光顧之後不久,那家餐廳就歇業了。後來,新任管理人員則非常體諒顧客和僱員。我之所以再次回到那裡吃飯,是因為我注意到了這家餐廳再一次出現了顧客盈門的情景。我很好奇這種轉變背後的原因。服務員彬彬有禮,對顧客很友好。服務也很棒,飯菜質量很好,價格也合理。我認為在經濟衰退中尤其應該如此。照顧好你接觸到的人往往是一個重要的營銷原則。

第七個原則:先盡義務,後謀私利

把盡義務放在謀私利之前意味著你必須把僱員和客戶放在你自己的需求之前。你的僱員和客戶不會因為你有多少薪酬、開多麼名貴的車或者你佔據多高的職位而感到印象深刻。讓我換個方式來講這個問題。你或許能給他們留下印象,但這種印象無助於你成功地營銷自己的產品或服務,這是因為他們關注的重點是你能給他們帶去多少利益,而不是你具有哪些優勢。

2000多年前,波斯國王賽勒斯的父親教年輕的賽勒斯如何獲得他人的信任和忠誠。你可以把這裡的他人換成僱員或客戶。賽勒斯認為最佳的方式就是獎勵那些遵從自己意願的人,而懲罰那些違背自己意願的人。他的父親認同這種方法可能在很多情況下會奏效,但並不能適用於所有情況。他的父親說有一個更為簡單的方法,那就是要比別人更能照顧好他們自己的利益。賽勒斯終其一生都遵循這個教誨,並且發現總是很靈驗。有一次,他征服了一個鄰國,但他對待戰敗國的國王及其子民的方式非常友好,以至於這位國王堅持向賽勒斯進獻兩倍於條約規定數量的貢品。政治領導人以及營銷者如果在同別人打交道的過程中都能遵循這個簡單的原則,那麼他們都會獲得更多的成功。

第八個原則:到工作一線去

有一種營銷理念認為,成功的營銷只是擁有一個好點子。我不知道這個理念從何而來。這個理念認為,你有了一個好理念之後,就會去推銷它,之後就會工作得很愉快。是的,創新和營銷是基本的元素,但成功的營銷者知道實際情況不是這樣的,實際情況涉及到的問題更多。如果你想在某個營銷活動中獲得成功,就需要到工作一線去。你不可能僅靠坐在裝有空調的辦公室裡動動腦子就獲得成功。你要有所行動,要能看到實際情況,也要讓別人看到你在一線工作。優秀的營銷者能夠一直做到這一點。

貝斯·普里查德(BethPritchard)是美國Bath&BodyWorks公司的首席執行官。該品牌是美國地區最受女性朋友歡迎的天然品牌,其產品系列包含身體乳液、沐浴乳、身體噴霧等等。除了做好公司的事情之外,她每個月還會抽出兩天時間去一線的店面做銷售工作。她不是坐在那裡看著店員,然後給店員提這樣那樣的建議,而是通過親身實踐去教別人,也在教別人的過程中有所感悟。大部分時間她都在忙碌地工作。她自己佈置展台、擺貨架、做禮品籃等。她說:「雖然我不是真的很善於使用收銀機,但我還是要這麼做。」她是否善於使用收銀機並不重要,重要的是她出現在了工作一線,對他人產生了極大的激勵作用,這種激勵的力量肯定會帶來回報。所以,她店面裡的收銀機裡總是滿滿的。當她在1991年接管該公司時,它只有95家店面,銷售額為2000萬美元。5年後,店面數量令人驚訝地增加到了750個,銷售額達到7.53億美元。也許正是由於這個原因,她才有能力到其他許多頂尖的公司擔任高管和頂級管理人員。

如果我們認可德魯克「領導力就是營銷」的理念,那麼我們就會同樣認可「營銷也是領導力」的理念,這是不足為奇的。如果你將一個領導學的原則應用到營銷學中,那麼你就會自發地將營銷學的原則應用到領導學中。這樣你就會收到非同凡響的效果。

書摘 德魯克 德魯 營銷 05 領導者 領導 必備 原則
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=82595

【書摘】夢想答卷:我一個人問所有人!

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56576.html

i黑馬導讀】最近,封筆六年,踏上創業之路的作家易術重新執筆出版了新書《沒有夢想,何必遠方》。在書後的夢想答卷中,他採訪了包括蔡康永、姬十三、蔣方舟在內的眾多名人。

我問蔡康永(主持人)

問:如何勸阻好朋友追求不切實際的夢想?

答:我不會勸阻,太實際就不叫夢想了。

問:最想成為金庸筆下的哪個武俠人物?

答:黃藥師,因為他好像比我活得任性很多。

我問衣錦夜行的燕公子(編劇)

問:作為一名女高管,你最討厭及最喜歡怎樣的女職員?

答:我討厭比我好看、想和老闆有一腿、喜歡打小報告、佈置事情做不好還找藉口、想當藝人的女職員;喜歡聽話的、老實的、大胸長腿有腦、能喝酒、不遲到、不直接轉發郵件的女職員。

嗯,不過後者應該不存在,所以我不喜歡所有女職員。

我問丁丁張(光線傳媒資訊事業部總裁)

問:職場生涯裡,最讓你無法想像但卻是必須接納的真相,可否列舉三個。

答:真相1、你是被老闆暫時使用的;2、你的屬下和你並沒那麼好,因為你是老闆你才顯得比較對;3、你並不是你目前工作的最佳人選,但用人單位也沒找到更好的。

問:請回答燕公子那個問題的男版。

答:我討厭的男職員一直比較固定:不努力。喜歡的也比較固定:努力,長得好看。

我問姬十三(果殼網CEO、科學松鼠會創始人)

問:你比較喜歡科學家的頭銜,還是CEO?

答:其實我從來沒真正當過科學家。從前做科研的時候,是博士生,準確講應該叫「科研工作者」,談不上「家」。圓滑點說,我覺得科學家和CEO都差不多,工作都是為瞭解決一個或一些問題。大牌的科學家,也需要制定目標,管理團隊。所以我目前更喜歡CEO的身份,因為目前在做的事是我覺得很有意義的。

問:科學與企業,哪一個更讓人頭痛?

答:科學與企業,我覺得企業更頭疼點。在大多數情況下,科學研究的是一個恆定不變的物體或規律,可企業絕不是如此。

我問馮喆(倫敦奧運會男子雙槓冠軍)

問:可否列舉一個你童年時最幼稚的夢想。

答:童年的我能記得的夢想,就是在當時看來最幼稚的事情,就是說我要當體操世界冠軍!

問:最近一次流眼淚是因為什麼?

答:最近一次的流淚在倫敦奧運會!覺得終於實現了自己的夢想!

問:在你最好的青春年華裡,你認為自己最勇敢的一個決定是什麼?

答:最勇敢的決定就是我考上成都市的重點中學,但是我在家庭會議上決定繼續我的體操生涯!

我問蔣方舟(作家、《新週刊》雜誌副主編)

問:請用三個詞形容你心中的北京。

答:我心中的北京——碩大、浮華、髒。

問:另外,如果有天你決定永遠生活在北京,最重要的原因會是什麼?

答:一直希望30歲左右能離開北京。如果永遠生活在北京,最重要的原因可能是還不到30歲就不幸夭折了吧。

我問素黑(香港作家)

問:你最敬仰哪種人格?

答:我最敬仰的是很重視人格的人格,並且會堅守和維護,相信這是人活著的核心價值。我們好像已習慣了活在不講求人格的文化裡,這問題在今天為何值得問,值得回答,才是重點。

問:你所理解的winner和loser分別是什麼樣的?

答:是winner還是loser,在乎一個人是否能問心無愧,做個言行一致的自由人,而非四分五裂的偽善變面人。前者是winner,後者是loser。你即使擁有表面的一切,也可以是個輸掉自己的失敗者,人前人後是個分裂的病人和戲子,喬裝變面博取別人的認同,困在劇本和戲服裡,無法做個自由人。

我問陳蓉(奧美互動中國總裁)

問:職場新人面臨第一份工作的選擇,創業型公司、外資企業、體制內單位,你會如何給他建議?

答:這個問題很難一概而論,主要是看求職者本人想要什麼。不過我不建議一開始就去創業型公司,雖然激情四溢,可是奔跑中難免慌亂,基本功不紮實。而體制內公司,說實話,我個人覺得如果一個職場新人的起點是在這裡,就有點讓人擔憂了,既沒有良好的基本功,也沒有激情澎湃的創業體驗,穩穩當當地在體制內學會察言觀色,難免有點太早了。人生還沒激動過呢,就進入中年了,好像有點不划算。

我問楊千嬅(香港金像影后)

問:你曾說過,你什麼都沒有,單憑心口一個勇字。你所理解的勇氣是什麼?

答:我曾有過迷失的時候,但是林夕對我說,你是個女人就放開自己,不用想太多,接受自己的年齡、生活和心理的成長。所以,我的理解是,勇氣就是一種接受。有勇不一定有用,但是如果沒有勇,又如何主宰自己的人生呢?

我問洪濤(湖南衛視資深製作人)

問:如何勇敢面對無法實現的夢想?

答:讓時間來證明,用成長的過程自己給自己上課,終有一天你會明白,現實會讓自己腳踏實地。夢想一定是自己喜歡、期盼的事,我們總會用各種行動去接近夢想,當一條路走不通自然會換條路去走,走著走著也許就會換了方向。人生,歸根結底就是追求成就感的旅程,當你總是被現實打擊,自然會珍惜、享受獲得的每一份成就感,也許就找到了新的方向。從小我就喜歡音樂,20歲以前的夢想是當歌手,雖然沒有大的舞台,但學會了怎麼聽歌、欣賞歌,當後來有機會主持電台音樂節目時就有了比別人更強的先天優勢,正是樹立了電台音樂節目的權威,才會有電視台做音樂節目想到你,才會有後來操盤《超級女聲》《跨年演唱會》《我是歌手》的機會。夢想抓不住時,捨不得放手,就先把她當作業餘愛好,生活的壓力自然會告訴你該怎麼做。當然有了機會,就千萬不要放過自己,始終把自己當成一隻笨鳥,拿出極盡用心、了無遺憾的態度去做,今天我依舊用這個心態在做每一個項目。

問:如何接受自己很平凡這個事實?

答:我一直把自己當成很平凡的人。有時也會膨脹,覺得自己多了不起,可這時候往往不開心,太把自己當回事,就會覺得別人沒把你當回事。你越謙卑,越由衷,別人把你看得越高。見了太多的大人物、大明星,發現他們也不過是有著七情六慾、喜怒哀樂的人,只是他們被更多的人認識,僅此而已。誰不想富貴?心中無缺叫富,被人需要叫貴。享受平凡比自命不凡快樂得多。

我問楊暉(唯眾傳媒總裁,創辦《波士堂》《開講啦》等多檔電視節目)

問:有沒有什麼特別的減壓方式?

答:貌似沒有特別的減壓方式。不知道吃東西算不算,我經常特想吃蔬菜沙拉,吃了就覺得世界很美好。

問:若重壓之下,無力承擔時,如何說服自己繼續下去?

答:這時,除了相信自己,死磕之外,無他。簡言之,就一阿Q。

我問韓火火(時尚達人)

問:在職場生涯中,你遇到過最不公平的對待是什麼?

答:我在職場待過4年,屬於不變通的倔人,不聞窗外事,悶頭干自己的活兒,所以也沒覺得公平不公平。我很少抱怨,有朋友說過一句話挺對的,別總是強調公平,真要公平,你可能還不如現在呢。

我問黃子佼(主持人)

問:被傷害的時候你會怎樣自我修復?

答:首先會想想自己依然健在,一切還有未來,再者相信老天會有安排,然後找喜歡的事做,比如吃點美食、抱抱愛犬,以正面能量補充自己的損傷。

問:幸福,成功,拯救世界,哪個對你最重要,請排序,並詳述理由。

答:拯救世界>成功>幸福。世界不在何來成功?而成功者肯定幸福,幸福者未必成功。

問:如何面對詆毀?

答:他們的狹隘眼光,其實是因為不瞭解。自己知道自己已盡力與努力,比他人眼裡的自己更重要。何必看?何必在意?轉過身,海闊天空!只要對得起自己,也確定對得起世界,那就不需面對他們。往前走吧!就讓他們的眼界停留在他們自己的世界吧。

我問吳夢知(資深電視媒體人)

問:怎樣的青春才算豐盈飽滿?

答:當你不知道那叫青春,就像真正好看的姑娘,是不知道自己好看的。你渾然不知它的存在,一股子蠻勁,甚至有些糙地把它用得很狠,像……蹭一塊鞋墊。飽滿的青春,可能黑暗、可能光明、可能頹廢、可能亢奮、可能憤怒、可能溫存;但它始終毫無防備,一覽無餘;經得住美好,也經得住摧毀。它皮粗肉厚,生命力旺盛。在某種程度上,它更像一種品質。假裝不了,也無法深究。而過了就過了,很快地。

問:請列舉10件必須在30歲之前完成的事情。

答:我想你需要——

1、養成閱讀的習慣;

2、按自己喜歡的任何方式盡情打扮;

3、試試說髒話的感覺;

4、遇過一個愛到頭破血流、恨得歇斯底里的Mr.Wrong;

5、人生中第一筆收入,給父母買禮物;

6、找到可以交往一輩子的朋友;

7、瞭解自己最大的缺陷,並始終去堅持完善它;

8、建立屬於自己的獨立的安全感系統;

9、有一個明確的夢想,去做它;

10、學會游泳、開車和做飯。

我問宋靜茹(旅美作家)

問:一句話形容你的青春。一些怎樣的細節讓你發現它在慢慢逝去?

答:我想我的青春更像是一場為了告別的聚會。關於它的逝去,是逐漸去接近那個事實——什麼是不可能,什麼不是不可能。

我問黃佟佟(專欄作家)

問:當你慢慢長大,有哪些人生的真相讓你很難過?

答:最難過的是,愛情原來離瓊瑤很遠,真實的自己和心目中的自己很遠,世界離公平很遠,而那些最悲傷最厭惡的事情原來就發生在身邊,眼睜睜地看著它們出現,看著它們發生,而所謂的成熟就是你得微笑關注,並平常嚥下,他們說這叫接受無常。

我問趙麗華(詩人)

問:如果你可以去到任何一部電影裡面生活,並且和其中的一個角色互換7天,你會選擇誰?

答:我會選擇哈利·波特,因為一直對神奇詭異的魔法世界感到好奇。只是7天太短暫,如果可以,想一直留在那個魔法學校,儘管有伏地魔的危險,也不會害怕。

我問蕭薔(演員)

問:如果沒有做藝人而選擇了一份尋常人的工作,那麼請描述一下現在的你。

答:我想,若是沒有拍那個絲襪廣告,我應該去美國繼續唸書、生活,美國房子很大,會有機會栽種不同品種的水果和花,還有半室內的天窗恆溫泳池,後院山坡上會有跑馬場,不過,然後我會在路上被好萊塢星探發現,成為留美華裔女星。呃……我是不是回答錯了。

我問蔣怡(名模)

問:如果你被獨自流放到荒島,只允許帶走3件物品,你會選哪幾樣?

答:第一件是吊床,這樣可以保證睡眠,又不會睡得太沉;第二件是一把大刀,用來取得食物;第三件是醬油,可以用來吃生魚片,不至於讓食物難以下嚥。這三件物品可以讓我勉強生存,並且不會因為安逸而放棄求救。

我問何員外(編劇)

問:不能用任何社會屬性,如姓名、職業、年齡、籍貫等,你如何向一個陌生的朋友介紹自己?

答:嗨,我是個靠譜、有原則、充滿好奇心、我行我素、不吃香菜的技術宅!他們說我腹黑,但腹黑的人往往不會承認自己腹黑。

後面那句你也可以悄悄用,這樣我以後就有理由報復你了。

我問李晟(演員,新《還珠格格》出演小燕子)

問:請列舉3個你憧憬很久,但注定無法實現的夢想。

答:憧憬怎麼吃都長不胖;有特異功能;20歲出頭就生個女兒,然後跟她像姐妹朋友閨蜜一樣一起成長。

問:你願意用多大的代價來交換這些夢想的實現?

答:至於用多大代價來交換,應該是不想交換吧,現在的一切都很珍惜,平安平淡是福,理想之所以美好也許就是因為它的遙不可及吧。

我問蘇芩(作家、情感專家)

問:如何讓自己熱愛平凡又瑣碎的生活?

答:業餘生活只遵循一條原則:「自我」。只屬於自己的時間非常少,專屬於我的生活裡,聽從自己的興趣來安排。生活之所以讓人煩,是總在考慮著別人的心情過日子。遵從自我感受,偶爾任性一把,是不錯的情緒調劑。

我問何超儀(搖滾歌手、電影演員)

問:假如你擁有3次預見未來的超能力,你會想預知哪3件事?

答:我希望預見自己未來的事業,看看會否成功,若不成功,我可以早點轉行;我希望預知未來有沒有人出賣我,那我可以及早提防,因以往中伏太多;我也希望預知地球的自然災難,到時我一定用盡方法告訴大家,讓大家避過一劫,那就功德無量。

問:你必須捨棄全部的物質財富,但可以換來一個夢想的實現,你希望是什麼?

答:希望換來擁有無盡的物質財富,哈哈!

我問金勤(台灣演員,電視劇《孽子》中飾演小玉)

問:如果可以乘坐時光機遇見10年前的自己,你會對他說什麼?

答:對10年前的自己說:現在的你,好強,老是以為加速就可以超越一切,但是10年後,你會有另外一個體悟——要與眾不同,不一定是走在別人前面,也許慢下來讓別人超前,也可以顯出你的獨特。你還可以細看風景,悠然自得。甚至,還會發現一條條特殊小徑,轉個彎進去,看到沒人發現的世界。然後,你能明白,世界是如此大又豐富,而你的渺小,是那麼剛剛好,一點也不需要自卑。

問:若是10年後的自己呢?

答:10年後的我,如果還是一個人,那我們自己老少配吧,不理時光機了。

我問張陽(集富亞洲董事)

問:請描述一種你認為可以通過面試的職場新人形象。

答:好學,勤勉,敢於提出自己的觀點同時能聽取別人的意見,有清晰的短期發展目標,有意識地規劃長期發展。

問:請列舉三句職場中的員工禁語。

答:主要針對剛工作1至3年,主要在執行崗位的員工——

1、這不可能,我做不到——成功無坦途,應該把每件工作當作必須完成的任務;

2、人家那麼有實力,我們比不過人家很正常——既然在同一個賽道上競爭,起跑線就是一致的。可能有人開始實力強大,那麼該考慮的不是認輸,而是如何變得更強大,在下一場比賽中爭取勝利;

3、我不願意做這麼瑣碎的小事——職場無小事。

問:如何面對員工的謊言?

答:首先,基礎還是相信員工,不能輕易做有罪推定,無端懷疑一個人的誠信。如果確實存在懷疑的話——

第一次不會當面指出,但事後會要求員工兌現和可能的謊言相關的承諾。比如員工說父母生病請假,但可能為假,會要求人事部門給員工父母問候或禮品順便核實情況;

第二次會指出其表述不合邏輯性或與部分事實無法印證,要求給出合理的解釋或者真相。如果確實無法自圓其說,需要明確提出下次不可再犯;

第三次則應該對員工崗位和職責進行調整。對公司造成影響的,應當勸退。

謊言可被看為是對信息的操縱。與工作相關的謊言會極大影響管理層對事實的判斷,可犯錯,但不可縱容。

我問寇乃馨(台灣知名女主播)

問:如果再過一次青春,給你3次機會糾正當初的遺憾,你會選擇哪3件事?

答:哈哈,首先,我覺得這個題目是否成立是需要討論的,因為我覺得我的青春還沒有過完啊,開心幸福的女人永遠都擁有青春嘛。不過,在更年輕的歲月,確實會有一些小小的遺憾。

第一件事,我對大學生涯的印象是非常淺的,因為我剛進入大學,就開始主持節目,忙著進入娛樂圈,也忙著談戀愛,所以我的大學時代並沒有好好唸書,也沒有參加很多社團,如果可以再回到大學時,我希望能盡情享受大學生的生活。

第二件事,在我大學時,我同時交了4個男朋友,同時哦,不過那時都是純純的愛而已。我要跟A男友去吃飯,要跟B男友去看電影,跟C男友去放風箏,還要跟D男友在電話裡吵架,業務非常繁忙,情人節還要研究到底跟誰過。多年後的現在,當我已經逐漸學會愛與珍惜之後,會覺得對當年的每個男友都非常抱歉。我現在覺得,要用力而且誠懇地愛上一個,要無怨無悔地付出,其實是一件很勇敢的事,所以我會很想要誠心地謝謝他們對我的好,因為沒有他們的付出,也沒有如今比較懂得愛的我。

第三件事,年輕的時候,我以為這輩子是絕對不會胖的,記得大學畢業時還不到84斤,怎麼吃都不會胖,睡前吃一桶冰激凌,第二天也沒有任何反應。如果當時就知道多年後的我,新陳代謝也會變慢,也是會胖的,一定要卯起來狠狠地多吃,讓自己吃到怕、吃到吐,現在就不會這麼掙紮在美食與體重之間了。

我問朱咪咪(喜劇演員)

問:鏡頭前你總在笑,那你如何處理悲傷?

答:悲傷的時候最好的辦法就是,不去處理它。悲傷是需要時間來度過的,哭完,痛完,傷完,就可以繼續笑了。

問:哪個角色是你想嘗試但永遠也不會有機會的?

答:最想演的是玉嬌龍,應該沒有導演敢找我演吧?@李安

我問棉棉(作家)

問:漂泊對於你意味著什麼?

答:我覺得在心靈的覺醒之路被啟動之前,我們都是漂泊的。漂泊之感來自覺悟,也將回到覺悟。願所有的生命都不再漂泊,並繼續旅行。

問:受傷後你從哪裡獲得治癒的能量?

答:受傷後,我有一些固定的方法交替使用——

1、給固定的最好的朋友打電話,一般不會超過3個;

2、跟固定的最好的朋友不停地嘮叨和分析,這個過程比較可怕,因為其實猜(分析)比愛、不愛、死更冷,可以分析,但得清楚所有的分析都將是一種偏見;

3、看佛教書,這個方法比較有用;

4、請寺廟為我祈禱,並不斷髮願想獲得更多智慧和慈悲的力量;

5、淘寶網上看各種手提包;

6、吃火鍋。

我問春樹(作家、詩人)

問:如果你可以讓3位已經故去的人復活,你會選擇誰,想對他們說些什麼?

答:

1、薩特。「你可以幫我的小說寫個前言嗎?」

2、普魯斯特。「請幫我推薦一個優雅法式下午茶的菜單。」

3、我父親。「我愛您。我能照顧好自己,放心吧。」

我問反褲衩陣地(《費加羅》編輯總監)

問:你最想知道哪個事件的真相?

答:如果可以,我想知道人死後究竟會去哪裡。或者說,變成一種什麼樣的形式存在。

問:願意用多大的代價來交換?

答:我願意用下一次愛情的機會來交換這個真相。我承認我比較吝嗇,這個真相如果始終不被揭曉,我也會繼續好好地活下去,直到自己親身去經歷這個真相。而且,如果人死後真的會以另一種形式存在,那麼現在少愛一次也沒關係,留到那時候繼續去愛。

我問梁振華(青年學者、北京師範大學國際寫作中心副主任)

問:關於80後的爭議從來都不曾減少,你如何看待這個群體?

答:每一個時代都有它無可替代的獨特性,當然包括每一代人。80後是夾縫中的一代,很多年以後來打量這個群體,他們的疼痛和無奈,他們曾經的叛逆和迷茫,都是那個年代的生活境遇所賦予的精神氣質和情感表達。過去的大半個世紀,在中國,真正的個性從這一代人身上開始覺醒,如此富有生活的質感,蠢蠢欲動,生生而不息。我們今天嘆息80後一代人褪去了鋒芒,變得圓滑與世故時,任何一代人共同經歷的宿命出現在了我們眼前——從高亢到瘖啞,從抗拒到忍受,從棱角尖銳到語調含混、面容模糊不清。

問:據說今年是最艱難的畢業季,近700萬名應屆畢業生,有六成以上至今仍未找到工作,可否給予一些警醒或鼓勵?

答:今天這個時代,有才華、能夠忍耐、敢於夢想的人,獲得成功的機率要大許多——至少相對過去而言。競爭的含義,就在這裡。一份好的工作,意味著社會對個體競爭力的一種認同,但並不是唯一的、一成不變的認同。與其坐而怨,不如起而行。改變現狀的最好方法,就是不安分、敢想敢為、敢於否定昨天和今天的自己。好的生活不會來找你,永遠是我們帶著願望啟程,看過一道道風景,一步步逼近自己所夢想的完美生活。所有從校園剛剛畢業的學子,人生最重要一堂課的上課鈴聲才剛剛響起。因為疏忽,因為路上塞堵,也許你遲到了幾分鐘,但這並不意味著你不能成為這堂課的優績生。

我問楊景(旅行家、原《夜色溫柔》主持人)

問:你出於什麼原因選擇漂泊?

答:我很害怕漂泊這個詞,太沉重蒼涼,我只是辭職旅行了幾年而已,不算漂泊。因為每個人都想看看世界,瞭解這個世界的文化和人性有多豐富,僅此而已。

我問孫健君(派格太合環球傳媒總裁、電影《富春山居圖》導演)

問:創業最難捱的時期,是什麼給您勇氣繼續堅持下去?

答:真心熱愛自己做的事。

問:您理想中的青春是什麼樣子?

答:身心健康,激情澎湃,一切皆有可能。

問:您是否滿意自己的青春?

答:對生理的青春不滿意,不後悔。對精神的青春,正當年,很享受。

我問唐師曾(知名戰地記者,曾出版《我從戰場歸來》等作品)

問:由於常年在戰亂國家輾轉奔波,您受到過輻射,還罹患重度抑鬱症,是什麼力量協助您走出這段人生低谷?

答:我在301、協和、北京軍區總院、北京醫院……做過骨穿,在昆明云大醫院住院治療抑鬱症……都有效果,但由於傷害過深,屬不治之症。知止而後勇,由於明白底線而奮勇一搏。

問:您最驕傲的青春回憶是什麼?

答:79年在北大知道有羅伯特·卡帕,崇拜、傳播並傚法之。中文版最早的《卡帕》、《世界的眼睛》……都是我寫的序。有幸用自己短暫的生命加入卡帕的傳承,影響比我更年輕的人放眼世界,死了也值了。

問:您如何克服在異國他鄉漂泊時的孤獨感?

答:自己開車、拍照、採訪、記錄……自言自語,睡覺的時間都不夠,來不及孤獨。

我問安娜(無國界醫生、一個4歲孩子的母親)

問:您遇到印象最深刻的救援事件是什麼?

答:位於非洲西部的塞拉利昂是我的第一個救援任務,我在項目上過生日,整30歲。

同一天,我見到一個同樣是30歲的病人,懷孕6次,生產5次,2個孩子倖存。到達醫院時,產前出血,胎盤早剝,胎死宮內,失血性休克,瀰漫性血管內凝血,血色素3.8克,血壓60/40mmHg,脈搏測不到。四肢厥冷,血液無法凝結,血管細到找不到。

開放靜脈,輸血,輸液,病人的情況仍然沒有改善,而且是每分鐘都在變得更加糟糕。耳邊只聽得到病人的呻吟聲,監測機器的滴滴嗡鳴聲,待產室裡卻是一片沉默。因為我們都知道,結局即將是什麼。

病人的家屬齊刷刷地坐在病房外面等待,安靜而沉默,我幾乎不願去想,病人的孩子們,是多大年紀,病人的丈夫,該有多傷心。

最終,我什麼也聽不到了,沒有呼吸,沒有心跳,沒有呻吟,只有血,還在持續不斷地流淌。她的丈夫傷心地哭泣,失去年輕的妻子,留下年幼的孩子,對於一個男人而言,是莫大的打擊,因為在這個國家裡,失去母親,幾乎就意味著,沒有人能照顧孩子,而這些失去母親的孩子,極有可能活不到成年。

當班護士的眼睛裡,有盈盈的淚花閃爍。

而同時,你卻知道,同樣生活在這個世界上,在另一些國度裡,30歲的姑娘,有完全不一樣的人生。正處在生命中最美好燦爛的時光,能轟轟烈烈地談一場戀愛,能有幸福的家庭和健康的孩子,能有份報酬豐厚的工作。

而在這裡,30歲的姑娘,已經是2個孩子的母親,沒有錢,吃不飽,即將死去。

有的時候,事實很殘忍,讓人不忍面對。這裡是塞拉利昂,在這裡,5個小孩子裡,就有一個活不到5歲;這裡是塞拉利昂,每週,我都要面對一個幾乎跟我一樣年紀,甚至比我還要年輕的母親死亡。最年輕的,只有17歲。

17歲,我正在上高二,忙著對付考試,抽空偷偷摸摸談戀愛。

17歲,她第一次做媽媽,懷孕30周,因為子癇發作導致的腦疝而死去。

無數次,我靠在病房一個陰暗的小角落裡,將沮喪、悲傷、痛苦、無助等等,深深體驗,最終仍然要收拾心情,繼續工作。因為我們知道,如果沒有無國界醫生,這裡會有更多的母親和孩子,在本該是花一樣盛放的年紀裡,離開人世。

我問師永剛(香港鳳凰週刊主編)

問:如何面對他人的嫉妒?

答:嫉妒是對自己生命的一種讚美。我希望越多越好,這種嫉妒與我無關,它屬於那個人對我的一種特殊肯定,但對我卻是一種路標,我需要他們,也需要從這種嫉妒中找到正確的道路。而不是與之對抗,成為它的敵人。

問:如何理解對手的存在?

答:青春時的自己有無數對手,這些對手是我前進的動力。如果現在自己仍然會把工作與生活中出現的人作為對手,那是我的失敗,真正的對手只是自己。最大的敵人也是自己,我現在需要的是,如何找到與自己相處的方式,坦然看到自己與自己的和諧。只有戰勝了自己,找到了自己,相信了自己,那些競爭對手才會在你的生命中消失。

我問巫昂(詩人、作家)

問:如何處理嚴重的友情背叛?

答:被背叛,沒有別的辦法,除了不原諒,只好說,我是個愛憎分明的人。

問:如何正確認識青春的失敗?

答:失敗本身說明了你力不能逮,你是個有限的你,或者,你本來的期待超過了你的需要,如此而已,沒別的。

我問小倩(麗江歌手)

問:什麼契機讓你去麗江做一名職業歌手?

答:大學畢業後到廣州、深圳找工作,現實無情地告訴我,人生要做的第一件事不是去實現夢想,而是得先養活自己。在那段日子裡,我為生活忙著、拼著。幾年下來,我在廣州擁有了穩定的工作和不錯的收入,而離我的音樂夢想似乎越來越遠了……

機會的來臨是在一次不經意間的旅遊,2008年我和朋友第一次來到了麗江。在麗江我驚喜地發現我可以放肆地唱歌,我可以把唱歌作為職業,可以天天給來自全世界的人們唱歌。我沒有買返回的機票,毅然放棄了在廣州幾年打拚的成就,直接就留在了麗江,從零開始在酒吧做駐唱歌手,直到今天。

我問伊簡梅(橙天娛樂集團CEO)

問:您所理解的才華是什麼?

答:才華就是執著和美好。

問:智慧過人但桀驁不馴的性情中人和能力平庸但溫馴聽話的好好先生,如果非要選擇一個留在您的團隊,您會選擇哪一個?

答:只能選一個就選桀驁不馴但有才華的,但我認為其實兩個都有機會留,因為企業需要不同人才,溫馴也是才華之一。

我問周石星(詩人、湖南電視台副總編輯)

問:一個充滿正能量的學生初涉社會,面對和他想像中不太一樣的世界,您最想告誡他什麼?

答:利害得失一隻眼睜一隻眼閉;是非對錯一隻耳進一隻耳出。所謂聰明,就是耳聰目明的意思,但「聰明總被聰明誤」,真是亙古不易的真理。機關算盡,可以得計於一時,但絕不會得逞於一世。貪小便宜的必失大利益。初涉職場和社會,多吃苦,多吃虧,有後勁,有後福。

問:您熱愛詩歌,又如何用詩人的心境面對職場?

答:任何時候,任何地方,只要保持一份對詩意的尊重和敬畏,就不會失去對生活的希望和信心。不僅職場如此。

我問白靈(好萊塢華裔女星、柏林國際電影節評委)

問:如何讓漂泊的生活更豐富美滿?

答:我一直覺得自己很幸運,對生活充滿了感激,所以漂泊豐富和美滿便自然地連在了一起。我喜歡漂泊,因為我喜歡看世界,因為我熱愛我的生活,因為我更喜歡突然出現的驚喜,所以當世界流動的時候我也在舞蹈,所以當我呼吸的時候自然也正在心跳,這便是我的豐富,這便是我瀟瀟灑灑的美滿,把自己交給自然,交給美好的每一天,每一秒。

問:一個偉大的夢想追尋者需要擁有哪些素質?

答:最需要的是對自己的誠實,知道自己是誰,擁有什麼,什麼是自己獨特的才華。還需要的是有著一個浪漫的孩子般的童心,敢於夢想;更需要永不放棄的追求,哪怕摔得遍體鱗傷,他仍然勇敢地站起來,繼續著別人認為不可能成功的路。

問:可否描述一個讓你心動的男性形象。

答:讓我心動的男性是一位成功的勇士,是一位懂得女人的浪漫戀人,是一位真正的紳士,是一位心底善良幽默、敢作敢為、心裡透明坦誠的朋友。

我問張書豪(台灣男演員,電影《轉山》主演)

問:你覺得一個有魅力的男人應具備哪些素質?

答:有著屬於自己的中心思想與意念,對於遇到的所有人和事物都有應對的主見與思想,不隨波逐流,不隨意地任其擺佈。與人相處懂得應對進退,面對事情有條理、有方法、有原則、有依據,對於物慾有評斷需要與否與必要性,不愚昧地追逐奢華。清楚地知道理性與感性如何拿捏與釋放,具備用心過好當下每一天的專注力。

問:你現階段最大的夢想是什麼,為實現它付出過最大的代價是什麼?

答:成為一個人人稱讚的專業演員。

當初父親同意我走這條路時唯一的條件就是要順利地畢業,還記得當時有機會試李安導演的《少年pi的奇幻漂流》,也是因為遇到大學期末考,忍痛放棄了這好機會。

然而之後遇到了《轉山》,拍《轉山》時休學了半年,我曾問自己是否值得這麼做?但我發現《轉山》的過程帶給我的不僅是一個重要的演出機會以及讓內地朋友認識我,它更是讓我更深入認識自己的軟弱與缺陷,人生中有多少機會可以深刻地認識自己,所以與父親討論過後,他也支持我休學,面對自己。當然半年學業花了一年半修完,同年的同學也都畢業了,沒好朋友的陪伴是真的孤單寂寞,就連要當兵時朋友都已經退役的感覺更是無奈,但是,書可以再讀再念,瞭解自己或許就這麼一次,我不後悔反而覺得很值得。

問:請講述一段影響你的夢想重要的記憶。

答:我18歲生日前一個禮拜遭遇的致命車禍,是我活到現在最大最大的打擊,只是沒幾個人知道那次有多嚴重,車禍人飛出去昏迷落地後痛醒,發現頭旁邊一公尺是一台聯結車的輪胎,醫院人員說在我事發的地點半夜出車禍幾乎都是過世,幾乎沒人活下來。療傷期間,同學們用盡心用盡力地陪我渡過,全班來家裡探望的畫面依然想到就鼻酸,過程中我開始思考我的未來,開始思考為什麼會奇蹟似的活下來……於是我的人生開始改變。

當時的我剛拍完第一部戲《危險心靈》,在BLOG與大家互動發現原來演戲可以帶給觀眾一些內心激盪,也可說是一些能量。所以,如果我拍的戲都是有正面影響力的,然後越多人看是否可以感染更多人?我這樣問我自己。

很多人都說高中讀第五志願的我大學考得很不理想,其實我知道,但也可說那是我甘願選擇的,因為在大家都忙著衝刺大考的最後那年,很多雜事很花時間,而我卻在班上扮演了生活班長,我主動花時間幫忙跑各種腿,倒垃圾,表演餘興節目搞笑,當大家心裡苦水的水桶,讓那些真的資質好的同學能省更多時間全力衝刺,這不是要說我犧牲我偉大,事實是他們的扶持救了我的內心,我只不過是花時間罷了。

高中畢業那年,全班送我四個字作為禮物——莫忘初衷。告訴我不管未來的路上順利與否,是否出名,都不可以忘記最初我選擇這條路的理由,以後相約見面,希望還是看到現在這單純執著的張書豪,我哭得稀里嘩啦,不能自已。

事過7年,一路走來,我的目標只有一個,我期許自己成為很有影響力的演員,能帶給社會正面影響力的演員,現實的東西我真的覺得順其自然就好,有或沒有交給上帝,因為我知道那天他讓我奇蹟似的活下來,還如此健康,絕不是要我自私地困在現實裡專研書本考高文憑鑽牛角尖地賺錢,而是要我體驗生命去回饋社會。當自己遇到一件可能一切歸零的事件之後,現實真的沒那麼煎熬。

身邊常常有人開玩笑地說,你演的戲怎麼都不紅都不賣座,或是你怎麼不多上一些通告或是炒新聞?對於我而言,選擇一個工作不是只看大咖多不多,錢好不好賺,會不會紅,而是劇本喜不喜歡,有沒有感動自己的地方,有沒有所謂正面的影響力。等到有天機會來了,會出名就是會出名,這不是我在現在就該在意的東西。紅與不紅,錢多錢少真的不是評斷一個人價值的標準,而是你從他身上感受到了些什麼,看到了些什麼,是現實還是真摯。

人要有原則,要有信念,一但失去了,也就失去了成為人的基本。而莫忘初衷,依然刻在我心底。

書摘 夢想 答卷 我一 個人 所有
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷07:需求驅動型創新

http://new.iheima.com/detail/2013/1127/56648.html

i黑馬導讀】作為一個營銷人員,如果你渴望像凱澤,甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就,那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則,很多營銷人員都取得了非凡的業績。

需求驅動型創新是指為實現預定目標而有目的地開展工作。有的時候你需要一個解決方案,而這個方案經常涉及到創新,即涉及到一些新的、不同的事物,無論是產品創新還是某個流程的創新,都是如此。創新目標源自現實需要,這個現實需要可能是為瞭解決一個困難,為了滿足市場上的某個客戶需求,也可能為了應付一個難題等等。德魯克把創新目標分為5類:

1.實現營銷目標所需要的新產品或新服務。

2.因技術發展導致現有產品或服務被淘汰而不得不開發的新產品或新服務。

3.為實現營銷目標,或因為預料到未來的技術發展,而對產品進行的局部改進。

4.為了實現營銷目標而在原有流程的基礎上做出的改進,或者開啟的新流程。

5.其他配套業務所需的創新和改進。

創新實踐

要實現創新目標,需要有一套系統性的工作方案。德魯克將這個工作方案稱為創新實踐,並認為這個方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。此外,他還寫到,正如其他領域的工作方案一樣,只有堅定不移地執行,才能讓紙面上的方案落到實處,才能在創新方面做得非常優秀。這種艱苦的努力與系統的方法一樣,都是至關重要的,比才能、智慧和知識重要得多。

系統性創新的多個方法

德魯克認為,雖然創新必須以系統性的方式完成,但具體操作起來,有很多不同的方法。英語中有一句老話是「Thereismorethanonewaytoskinacat」,從字面意思來看,是「剝貓皮的方法不止一種」,換言之,此路不通,自有他法,任何事情都不是只有一個解決之道。根據歷史學家的觀點,一開始,可能是用狗作為比喻對象的,但在犬類愛好者看來很有冒犯性,後來改成了貓,也有可能是用鯰魚作為比喻對象。無論比喻對象是什麼,這句話所表達的核心意思都是一樣的。也就是說,要進行系統性的創新,有很多有效的方法可以用。具體情況不同,最佳的方法也不同。有一個很有趣的插曲。有一次,在課堂上,學生問德魯克:「你是否有能力用創新的方法解決問題?」德魯克回答說能否成功解決一個問題,不在於你對該行業瞭解多少,而在於你的無知。無知者無畏,無畏者敢於創新。為了證明這一點,德魯克講了下面這個故事。

哈得孫河上的幽靈船隊

許多年前,我還在西點軍校唸書的時候,哈得孫河上漂浮著一排排封存不用的貨船,數量足有數百艘之多。每艘船看上去都一模一樣,長度大約400——500英呎,明顯都是廢棄了的,遠遠望去,這些貨船宛如沉睡的巨人一般。有人告訴我,這些船叫「自由輪」(LibertyShip),是第二次世界大戰期間為了應付緊急之需而建造的。德魯克為了闡述自己的觀點,就講了一個關於這些貨船的故事。

1939年,第二次世界大戰爆發之後,英國運送成千上萬噸物資的大批商船被德國潛艇擊沉,一時間導致大西洋運輸系統陷入癱瘓。英國人迫切需要保障物資與軍火供應,以便維持民眾生計以及支撐對德戰爭。為了彌補折損的商船,英國人採取的一個應對措施就是設計了一批造價相對低廉的新型貨船。這些貨船是基本款的,只設計了簡單的儲藏、運輸功能,壽命只有5年,幾乎沒人認為這些船能持續到戰爭結束。此外,這些貨船航速緩慢,船體龐大,效率低下。然而,這種貨船的一個最重要的優點就是,與之前的貨船相比,它所需要的建造時間大大縮短,從開建到完工,只需要8個月左右就行。這種船的設計本身就代表著一個非常重大的創新,但德魯克想要談的是其他方面的創新。

當時,要造船,需要有熟練的技工,即便這種大大簡化的船隻也不例外。當時,英國舉國捲入了對德戰爭,根本不具備製造貨船所需的人力、船廠和生產設備。因此,英國人便把目光轉向了美國人,美國當時還沒有參戰,希望由美國製造這種新型貨船。不幸的是,美國在建造商業船隻方面的歷史並不算悠久,在之前的10年裡,美國只建造了兩艘遠洋貨船。但英國的需求是如此之迫切,雖然美國的歷史成就並不顯眼也無所謂了。英國人希望美國在英國的幫助下用一年時間把船造出來。由於當時大部分發達國家要麼都處在戰爭狀態,要麼位於敵人陣營,英國人似乎沒有其他選擇。

因為需求迫切,所以當他們在美國搜尋潛在的生產廠家時,自然不會將搜尋範圍侷限於專業的造船廠。他們聯絡的眾多實業家中,有一個人是很有合作希望的,這個人就是亨利·凱澤(HenryKaiser)。凱澤對造船所知甚少,對如何建造貨船更是一無所知,但他非常出名的一點就是解決問題的能力很強。他仔細檢查了英國的設計方案,然後就開始著手了。他的成功與其說得益於英國人的幫助和技術,還不如說得益於他自己的無知。

因為他沒有任何熟練的造船工人可用,凱澤便自己思索如何做。他提出了一套獨特的美國式解決方案。他重新設計了裝配流程,採用預製組件,這樣一來工人就不必費心費力地去弄清楚細枝末節的技術問題了。此外,他引進了美國的裝配線技術。英國人知道,考慮到精密度的要求高,必須採用特製機器來精準地切割金屬。但凱澤不知道這一點,況且他也沒有什麼專業的特製機器可用。結果,他再次完成了一項重大創新。他告訴手下的工人用氧炔焊炬切割金屬。這樣一來,相較於傳統的英國方法,成本就低了許多,速度也更快了。因為無知,凱澤後來又完成了一項重大創新:用銲接替代鉚接,這樣也降低了成本,加快了速度。每艘船的建造時間不到一年,後來甚至不到8個月,到最後,凱澤按照自己的方案去建造,居然只用了一個月左右的時間就完成了。這可不是打字錯誤!這個從來沒有造過船的美國人居然只用一個月左右的時間就根據英國人的設計方案把船造好了!最後他把造船時間縮短到了幾週,而且為了提高宣傳效果,他只用了四天半的時間就造了一艘自由輪。

哦,瞧瞧這些美國人多麼瘋狂啊!

凱澤因為對造船技術一無所知,所以敢於大膽創新,最終在大幅縮短所需時間的前提下建造了將近1500艘自由輪,而且建造成本是外國造船廠之前造價的1/4。這是一個多麼偉大的創新啊!美國其他造船廠立即採用了他的方法建造這些船隻。有趣的是,雖然在建造這些貨船時沒打算讓它們能持久使用,但有很多船隻仍然在使用。至少在1975年德魯克講這個故事的時候有很多還在使用中。

德魯克還強調指出他和亨利·凱澤具有一定的相似之處。凱澤對建造商船一無所知,但憑藉著自己的無知無畏進行了大膽創新,而不是依靠自己積累的有關這個行業的知識。德魯克也經常研究一些他不熟悉的情形,在這些情形中,德魯克幾乎沒有任何背景知識。但正因為沒有背景知識,德魯克才敢於大膽創新,總是能獨闢蹊徑地提出一些令人大受啟發的問題,這些問題總是能啟發客戶制訂出有效的方案,把問題解決掉,所以,那些向德魯克諮詢過的人經常對此感到很詫異。

當然,德魯克還認識到成功的創新之路上並非只有一個戰略。雖然要創新必須有一套系統性的方法,但德魯克知道創新方法不具有普適性,創新者在面臨新情形時,必須把這個情形仔細研究一遍。在造船過程中,凱澤有意無意地運用了一些德魯克所說的系統方法。接下來,讓我們看一下。

左腦型解決方案

多年以來,在軍事系統中,參謀人員一直都在學習運用左腦思維。這種思維方式不僅極其有利於整理、分析複雜問題,進而制訂出具有創新性和邏輯性的解決方案,而且非常有利於說服他人相信創新方案的可行性。曾經,我只知道這種思維方式是一所軍事學院在19世紀發現的,但後來我發現哈佛大學也採用、教授這種思維方式,而且除了軍事領域之外,其他一些領域,比如律師、醫護等領域的人在面臨複雜的問題時,也採用一種非常相似的思維方式去分析問題,進而得出符合邏輯的結論。

左腦思維包括界定問題、蒐集與當前問題相關的情景因素、制訂多個潛在的解決方案(暫時不管這個方案是否具有創新性)、分析各種潛在方案的優缺點、根據分析結果制訂最佳的創新方案或解決方案,最終敲定採取哪種創新方案或解決方案。多年以來,我一直使用這個方法解決業務難題——在我遇見德魯克之前就已經在用了。這種思維方式明顯符合德魯克的思維方式以及他有時無意識地推薦的系統性方法。我之所以說「無意識地推薦」,是因為德魯克認為把問題想清楚、研究透,比任何一個方法都要好。結合前文提到的「自由輪」的例子,我們可以更加清楚他的思想如何幫助人們找到非常有效的方法。接下來就是這樣的案例分析。

界定問題

你只有知道問題是什麼,才能解決問題。這句話不是德魯克提出的,而是我提出來的,我們在第11章研究德魯克的戰略觀時會再次提到這句話。通過這句話,我想強調的是要運用左腦思維制訂問題的解決方案,首先你必須明確問題是什麼。在解決問題的過程中,想清楚這個問題,你就解決了要努力達成什麼目標的問題。德魯克認為凱澤面臨的挑戰就是如何在面臨諸多限制的情況下建造英國人設計的貨船。

分析與研究

凱澤面臨的問題直接涉及到諸多相關因素,即所謂的情景因素(situationalfactor)。因此,他必須蒐集他所需要的一切信息。凱澤要知道他缺少什麼、擁有什麼資源以及可以利用什麼資源。凱澤對此進行了研究,做了詳細分析,最終決定把亨利·福特的裝配線引入造船過程中。

備選的行動方案

在這個階段,凱澤必須制訂多個備選的行動方案。一個選擇就是想出一套新策略。也許他可以在世界範圍內的中立國尋找造船專家,並給他們提供很高的薪酬。也許他還可以設計出新的金屬切割機器,然後利用他自己的方式快速把這種切割機器製造出來。大概也是這個時候,亞洲專家也面臨著一個難題:修建長達717英里的緬甸公路。這條公路蜿蜒於崇山峻嶺。為了修建這條公路,亞洲人採取的解決方案完全不同於凱澤採取的美國式方案,因為亞洲20萬勞工採取每週7天、每天24小時的輪班工作方式。請注意,這個方法雖然在修建緬甸公路的問題上行得通,但在美國斷然是行不通的,因為美國找不到那麼多的勞工。不同的情況有不同的利弊因素,進而會導致不同的行動方案。

所有的方案都是兼有利弊。凱澤的方案並非萬無一失,也涉及到很大風險。在建造第一艘貨船之前,他已經投入了數百萬美元。他採用的很多方法之前都沒有人採用過,而且可以說很多方法的創新性真的很大。據報導,由於新的裝配工需要經過很長時間的培訓才能完成在高空的鋼絲上完成裝配任務,凱澤最後索性僱用了一批芭蕾舞演員完成這項任務。

分析、結論和決策

在分析過程中,創新者要比較各個方案之間的優點與缺點。有些方案几乎沒有什麼缺點,但也沒有什麼大的優點。無論什麼情況,創新者都需要仔細想清楚問題,並記錄下自己的想法。這樣一來,在向他人解釋最終決定的時候,也會增加說服力。

我相信凱澤肯定也曾經向他的經理們、工人們以及董事會解釋行動方案。他肯定把一切細節解釋得清清楚楚,最終得出一個讓大家信服的結論,即雖然他的方案存在風險,但要建造英國人設計出來的貨船,他的方案是最有效的。

右腦型解決方案

右腦型解決方案是指在對問題一無所知的前提下提出諸多新穎的假設,往往也能有效地解決問題,也具有一定的系統性。但與左腦型解決方案那種結構非常明顯、邏輯性很強的特徵不同的是,右腦型解決方案沒有有意識的、具有順序性和邏輯性的步驟,一切都在自發狀態下形成。善於運用右腦型解決方案的人被稱為右腦型天才,其中最有名的一個便是美國發明家愛迪生。要知道,他只上過3個月的小學,幾乎沒有受過多少正規的教育,但他發明了電燈泡、有聲電影、留聲機等眾多「高科技」產品。他至少坐擁1093項美國專利以及多項外國專利。根據他的助手介紹,愛迪生的右腦型解決方案是進入一個黑暗的房間,在那裡坐著,有時候一坐就是幾個小時,直到想出一些眉目才出來。在房間裡,他可以放飛自己卓越的想像力,這種方法幾乎從來沒有失敗過。

乘上光束旅行

另外一個運用右腦型解決方案非常成功的人就是相對論的提出者愛因斯坦。人們可能會認為要提出像相對論這樣非常複雜的理論肯定需要數十位身著白大褂的科學家在黑板上進行成千上萬次演算,或者利用複雜的計算機程序開展了大量高精尖的工作,或者在實驗室進行了大量實驗之後才能提出來,即便當時愛因斯坦能接觸到今天的技術,科學家也要利用計算機做大量的工作。但愛因斯坦解釋說,他在提出相對論這個理念的過程中,只是閉上眼睛,想像自己坐上了光束,把自己設想成一名和光波同行的觀測者,想像光波的形狀。一年夏天,愛因斯坦還在小山上做起了白日夢,他夢見自己乘著光束,到達了遙遠的宇宙極端。這次旅行讓愛因斯坦覺得宇宙應該是呈曲線狀的,從而進一步得出論斷:先前的「設想」存在不合理性,空間可能本來就是彎曲的,從而誕生了相對論和近代物理學。

怪夢與創新

做夢也能讓人們產生靈感,促使人們制訂出有效的右腦型解決方案。19世紀40年代,艾利司·哈維(EliasHowe)對縫紉機一無所知,也不知道先人們已經為發明效率高於人工的縫紉機苦苦奮鬥了100多年。事實上,哈維當時才20多歲,但他很痴迷於用機器來替代人工完成重複性的工作,希望能加快工作進度。不知由於什麼原因,他開始對如何使用機器做縫紉工作產生了濃厚的興趣。

他心想如果可以同時從兩頭用線,那麼縫紉速度就會加快許多。問題是,標準的針都是從針尾部把線穿入,這種針只適合手工操作,而不能用到機器上。他在這個問題上苦苦掙紮了好久之後,有一天夜裡做了一個奇怪的夢,第二天早上仍然記得夢的內容。在夢中,他身處一個荒島,被一群食人魚追趕,這些魚的武器是一種看上去奇形怪狀的矛。每根矛都被系在一根繩子上,但不是像捕鯨用的叉子那樣系在叉子的桿上,而是系在了矛頭上的一個孔裡。當哈維第二天早上醒來之後,他忽然有了靈感,並根據夢中的情景發明了彎嘴針,解決了關於縫紉機針的難題。這樣一來,在他的縫紉機中,使用彎嘴針穿住一根線,用滑梭帶著另外一根線來迴環繞,這就是現在我們所說的雙線連鎖縫紉法。很快,這個創新就永遠地改變了傳統縫紉法。

系統性創新的可為與不可為

無論是用左腦思維,還是用右腦思維,系統性創新都是有一些規則的。德魯克提出了5件「可為」之事和3件「不可為」之事。5件「可為」之事如下:

1.先著眼於自己享有哪些機遇,而不是面臨哪些障礙。

2.多看、多問、多聽。無論你使用左腦思維,還是用右腦思維,都不僅要看數據,還要多請教。多問問題,多傾聽別人的想法。

3.堅持簡單化原則。你的創新應該每次只解決一個問題。不然事情就會亂作一團。

4.從小處著手,而不是大處。思考一下如何利用好少量的資金、人力和有限的市場。

5.瞄準領軍地位。誰也無法預測你的創新將來是流於平庸還是能征服世界。但如果你從一開始就沒瞄準領軍地位,你的創新也不可能有什麼大的成就。

現在,我們來看看德魯克所說的3件「不可為」之事。

1.不要自作聰明。德魯克的意思是,要儘量把事情簡化,不要耍小聰明。現在的一些所謂高科技東西上面的使用說明往往寫得錯綜複雜,每當我勞神費力地「破解」這些說明時,都會想起德魯克的這句話。要知道,德魯克提倡的是「簡單化」原則。

2.不要一次就想做出太多創新。在建造「自由輪」的過程中,亨利·凱澤的確完成了很多創新,但每一次他都是針對某個具體的問題進行創新的,而沒有企圖通過一項創新就解決所有難題。

3.不要試圖為瞭解決未來的問題而創新,要為解決當下的問題而創新。最終會取得什麼樣的效果,會有多少優點都是很長一段時間之後才能見分曉,但至少你的創新從一開始就要對解決現實問題有一定的意義。

作為一個營銷人員,如果你渴望像凱澤,甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就,那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則,很多營銷人員都取得了非凡的業績。這是需求驅動型創新。然而,正如我們將在下一章看到的那樣,還有一類以能力為基礎的創新,叫供給驅動型創新,同樣包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力,而且這種創新也能幫助創新者在營銷領域取得巨大的成就。

書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 07 需求 驅動 創新
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷08:供給驅動型創新

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56670.html

i黑馬】導讀德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物,是從經濟角度對現有的、已知的元素進行的新的配置。因此,與不善於創新的人相比,創新者有一個重大特點,即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。

「二戰」期間,世界上的橡膠主要源自西南太平洋地區,而當時這一地區正處在日本的控制之下。為瞭解決這個窘境,美國便迫不及待地探索如何製造合成橡膠或橡膠替代品。1943年,通用電氣公司工程師詹姆斯·賴特(JamesWright)正打算通過把硼酸和硅油混合起來製造一種新型的合成橡膠,結果卻在無意之間製造出了一種前所未見的新產品。這個新產品具有一些非常奇特的屬性。如果你將其從手中扔向地面,那麼它就會反彈到更高的高度,而且這種材料質地柔軟,具有很好的可塑性、抗腐蝕性和延展性,將其拉伸到數倍於正常長度都不會斷裂,而且一旦接觸到任何印刷品,輕微施加一些壓力,這種材料就能複製印刷品上面的圖案。雖然這種材料具有很多奇特屬性,但唯一的問題就是,它並不是橡膠的替代品。

詹姆斯·賴特沒有對這種新材料給予應有的重視,而是繼續向其他具有挑戰性的工程發起了攻堅戰。通用電氣公司對這些奇特屬性很感興趣,但沒有圍繞這種材料展開創新,沒有將其開發成一種市場前景廣闊的產品。幸運的是,該公司並沒有拋棄這種材料。

過了幾年,一個本來不大可能創新成功的人卻在無意之間撞見了這種新材料。關於他的身份流傳著多種說法,有人說他是一位失業的營銷顧問,有人說他是一位失業的廣告公司經理,也有人說他是一位四處遊蕩的銷售員。但無論如何,人們可以肯定的一點是,這個人叫彼特·霍奇森(PeterHodgson)。一天晚上,霍奇森應邀參加一個宴會,主人為了活躍氣氛,就拿出了這種新材料供客人娛樂。在這場晚宴上,霍奇森看到了通用電氣公司的工程師們錯過的場景。他看到很多成年人都樂此不疲地玩兒這種材料製成的玩具,對它的奇特屬性充滿了興趣。他非常肯定孩子們在玩兒這種玩具時會更高興。他看到了一個更大的兒童玩具市場,甚至這種玩具有可能老少皆宜。霍奇森後來打聽到了這種材料的來源以及專利權所有者。通用電氣公司將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森。發明這種材料的是通用電氣公司,但給它重新命名的卻是霍奇森。這個新名字就是:橡皮泥(SillyPutty)。

過了50年,用橡皮泥製作的玩具已經賣出了數百萬件。有一次,我到中國為一些MBA學員講授美國的營銷實踐。這些學員都不會講英語,而我為了讓他們領略美國的營銷智慧,特意隨身帶了一些橡皮泥玩具。我從公文包裡把這些玩具拿出來,還沒來得及介紹,學員們就不約而同地說:「橡皮泥。」此時此景,無論霍奇森原來是否是一名失業人員,他的創新成就都是無須贅言的,學員們看到橡皮泥那一剎那的一致反應就是最好的證明。這種極具開發潛質的新型材料原本無用武之地,是霍奇森的創新眼光發現了它的價值。這種創新體現了供給驅動型創新的原則。

兩大創新類型

創新有兩大類:第一類是我們在第7章探討過的需求驅動型創新,第二類便是我們在這章探討的供給驅動型創新。關於如何控制創新、如何鼓勵創新,也存在兩種觀點。不同的情況下,適用不同的創新模式,凸顯出不同的創新原則。德魯克認識到,兩類創新具有一些共同點,比如兩者都需要創新者做一些有組織的、系統性的以及理性的工作。

我對供給驅動型創新的定義就是創新者利用產品的奇特屬性,使該產品的原定用途從屬於實際的、通常也是出人意料的用途。橡皮泥的故事同時體現了需求驅動型創新和供給驅動型創新,但需求驅動型創新沒有把橡皮泥變成一種暢銷產品。在第一種情況下,詹姆斯·賴特的目標非常明確:一定要製造出一種合成橡膠!雖然在這方面他失敗了,但由於其技術背景和經驗,他肯定有能力在這種新材料身上發現一些奇特屬性,並圍繞這些屬性進行創新,也許創新的結果不是兒童玩具,也許不是橡皮泥。但由於戰爭迫切需要找到合成橡膠,由於自己的任務不允許在這種新材料上面花費太多功夫,而且戰爭結束後他也沒有對這種材料進行嚴謹的邏輯分析,所以他沒有在這種材料上取得成功的創新。但他原本是有這種可能的。如今,這種用於製作玩具的新材料已經成為了工業設計者的新寵,甚至在製造阿波羅8號時也派上了用場。

我們探討的第二個創新者霍奇森只是參加了一個晚宴。作為一個具有銷售背景的前廣告公司經理,霍奇森也有能力通過自己的工作經驗利用好這種材料在當天晚上展示出的奇特屬性。他所做的就是抓住機遇開發出了這種新材料的潛力,提出了橡皮泥的理念。我不知道他在參加那次晚宴之前是否想到過會發生這種事情。有人說他去參加那次晚宴就是為了看一看這種材料展示的性能,也有人說他在看到這種材料之前就知道了它的存在,對這些說法,我非常懷疑。他沒有當即就決定利用這種材料製造贏利空間大,且國際知名的玩具。但隨著時間的推移,他的確把供給驅動型創新的原則應用到了實踐中,圍繞著這種新材料的奇特屬性成功地進行了創新。

新知識未必是最具可靠性或可預見性的創新源泉

一家以經營塑料製品為主的公司建立了一個新部門。為了經營這個部門,該公司僱用了一位在業內首屈一指的科學家。這位科學家坐擁多項發明成果,取得了多個重大發現,其中還曾經因為一個發明而獲得過大獎,並被授予「年度塑料行業達人」的稱號。他的研究資金非常充裕,而且公司給他配備了一個小團隊和一個實驗室。他不承擔某項具體的研究任務,只要是在公司的業務範圍內,他對什麼感興趣,就可以研究什麼。該公司領導者原本的想法是,他肯定能自然而然地提出一兩個給公司帶來競爭優勢的創新成果,並引領公司製造出新產品。因為在整個過程中公司並沒有給這位科學家制定具體目標,所以這種情況就是供給驅動型創新的嘗試。然而,嘗試了5年之後的結果卻是,這個部門被關閉,這位科學家也被解僱了。並不是因為這位科學家取得的創新成果不重要,也不是因為創新成果的數量太少,無法讓人看到贏利前景,而是這個部門雖然有潛力,但在這5年內卻沒有提出一項成功的、能給企業帶來重大競爭優勢的創新成果。

德魯克的研究結果能解釋所發生的一切。他發現新知識,尤其是以科學為基礎的新知識,未必就是最具可靠性或可預見性的創新源泉。這並不是說需求驅動型創新不重要,也不是說應該忽略這種創新方式,但有證據表明,如果創新主要是供給驅動型創新,主要建立在創新者的能力與覺悟之上,而且創新方式正確,供給驅動型創新比需求驅動型創新成功的概率更大。當結果出人意料時,無論這種結果是好還是壞,供給驅動型創新的成功概率總是更大。不幸的是,在很多情況下,營銷決策者總是忽略這些出人意料的結果,實際上就等於錯過了可能帶來巨大成功的潛在創新機遇。在橡皮泥創新的案例中,雖然通用電氣公司的高管們沒有進一步圍繞橡皮泥的奇特屬性進行創新是情有可原的,畢竟他們考慮到戰爭的迫切需求,亟須製造人工橡膠,但他們至少沒有毀滅這種暫時沒有用武之地的新材料,他們將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森,至少他們在這個過程中賺到了一筆錢。有的人甚至完全拋棄了具有創新潛能的產品,將大好的創新機遇拱手送給了競爭對手。

梅西百貨著力降低家電銷量

「二戰」結束之後,梅西百貨的家電銷量突然開始莫名其妙地大幅提升。不僅銷量增加了,而且家電的利潤空間也遠遠超出了時裝的利潤空間。時裝是梅西百貨原來的主打產品。與時裝不同的是,家電銷售過程中幾乎沒有退貨和扒竊的情況。此外,進店購買家電的客戶常常會順帶購買時裝以及其他商品。我們可能會認為梅西百貨會對這種意外的成功拍手相慶,然後會進一步利用好這個勢頭。然而,這個零售經驗豐富的百貨公司非但沒有抓住這個千載難逢的創新機遇,反而竭盡所能地打消這個意外的成功。

因為梅西百貨嘗遍一切方法之後也沒有提高時裝商品銷售額在總銷售額中的比重,它便開展了一場著力降低家電銷量的運動。很顯然,當人們面對這種出乎意料的成功時,應該接受它,利用好它,而不是竭力打消它。面對同樣的情景,梅西百貨的另一個競爭——布魯明戴爾百貨店的做法卻比較明智。它不僅進一步增加家電銷量,還特意建立了一個家電事業部,開闢了一個全新的家電市場。但它的步伐並沒有就此停止。接下來,它還研究了家電銷量大增背後的客戶群,並針對這個客戶群的需求開發了其他產品。之前,布魯明戴爾百貨店充其量只能算是美國排行第四的零售店,但由於以這些出乎意料的成功為基礎進行了成功的創新,它的地位強勢提升到了第二名。

直到20年後新的管理層接手梅西百貨,它的情況才算有所好轉。但梅西百貨一開始為什麼要絞盡腦汁地降低家電銷量呢?答案很簡單。當時,零售行業的每個人都知道這樣一個教條,即在一個經營良好的零售店中,時裝銷量佔總銷量的70%才算合理,但在當時的梅西百貨,家電銷量在總銷量中的比重居然高達60%!必須結束這種局面!梅西百貨的董事長得出一個結論,即如果時裝銷量提不上去,那就必須降低家電銷量。因此他就開始著手做這種事情了。董事長先生,您這種思想真是「先進」啊!

如何應對出乎意料的成功?

在決定如何應對出乎意料的結果之前,德魯克建議管理層在邂逅出乎意料的成功時先問自己以下4個問題:

1.如果我們利用這個成功,對我們會意味著什麼呢?也就是說,如果以這次出乎意料的成功為契機進行創新,那麼短期的成本與收益如何呢?

2.它能把我們引向何方?有人通過在塑料軟管上鑽出一些滴水孔而發明了自動噴灌系統,結果這個發明者發現訂單主要來自家禽養殖場,而不是來自家庭或園丁。他調查發現,這些養殖場把這種自動噴灌系統用作廉價的空調器。他沒有拒絕養殖場這一重要客戶群,反而迅速利用這個趨勢,開闢了一個新市場。

3.如果我們要將其轉化為機遇,需要做什麼?換句話講,如果把出乎意料的成功轉化為一種可贏利的產品或系統,公司一般需要採取哪些措施?

4.我們如何能做到?如果去做,採取什麼方案?需要哪些資源?成本是什麼?時機如何?這項投資大致的結果會如何?

如何應對出乎意料的失敗?

出乎意料的失敗與出乎意料的成功同樣重要。營銷主管通常不會去分析、調查出乎意料的結果背後的原因,而是常常歸因於「不理性的客戶」。德魯克指出,福特汽車公司之所以能從埃德塞爾牌汽車(Edsel)的慘敗中涅重生,是因為它進行了深刻的調查。埃德塞是福特在進行了廣泛的營銷調查之後,根據「正確」的社會經濟理論確定客戶群的。20世紀40年代,威廉·勞埃德·沃納(WilliamLloydWarner)的理論根據消費者的收入狀況將市場細分為低收入群、中低收入人群、中高收入人群、高收入人群。福特公司對這次慘敗進行調查後發現,以消費習慣為基礎的市場細分方法可能更合理、更重要。據此,該公司開發了雷鳥系列(Thunderbird)。這是福特公司自推出T型車以來最成功的一款。

但福特公司創新的步伐並沒有就此打住,幾年之後,它再次運用同樣的創新策略扭轉敗局。20世紀50年代晚期,大量外國品牌的經濟型小轎車紛紛湧進美國市場,為了應對這一形勢,美國三大汽車製造商——福特公司、普利茅斯公司與雪佛蘭公司分別推出了各自品牌的小轎車:福特獵鷹(FordFalcon)、普利茅斯勇士(PlymouthValiant)、雪佛蘭科維爾(ChevroletCorvair)。雖然一開始取得了一定的成功,但銷量逐漸呈現出下降趨勢。福特公司再一次進行了市場調查,發現雖然獵鷹的銷量一直在下降,但消費者對於某些配置的需求卻呈現上升趨勢。這些深受客戶歡迎的配置具有運動型轎車的配置特色,比如包括斗式座椅、軟包儀表板等。福特公司再一次成功地利用了這些出乎意料的調查結果,及時調整了產品線,推出了福特野馬(Mustang)系列,結果大獲成功。

德魯克不喜歡「分析」這個詞。他說大公司在面臨出乎意料的失敗時往往做了太多的「分析」,結果反而解決不了問題。相反,他推薦多做「調查」,並在調查過程中多提出一些問題,多傾聽別人的反饋。他希望營銷者在決策過程中不要依賴人人都知道的事情,比如梅西百貨能夠實現良性運營的原因,或者福特埃德塞遭遇失敗的原因,現在已經成為眾人皆知的事情了,如果營銷者在失敗面前不根據自身情況去調查,而一味套用這些常識性的事實,那麼其注定不會扭轉敗局。

出乎意料的外部事件

德魯克還發現出乎意料的外部事件也可能帶來創新。約瑟夫·科斯曼(JosephCossman)就是多次成功利用外部事件成功創新的企業家。他一次又一次地對失敗的產品進行創新,經常重新包裝,給人一種眼前一亮的感覺,讓人們覺得這些產品是全新的、先進的產品。他正是通過多次推出自己的「新產品」而積累財富的。幾乎在每一種情況下,他都通過外部事件進行創新。

他第一個非常成功的創新成果是「科斯曼螞蟻農場」(CossmanAntFarm),其實只是一個螞蟻籠子。其實,螞蟻農場在世紀之交就已經出現了,但在科斯曼之前,名字不叫螞蟻農場,而且知名度也不高。之前的製造者在製造它的時候,使用的材料是木頭和玻璃,主要用途是課堂教學。教師們在使用之前也必須根據使用說明選擇合適的土壤和螞蟻來建立螞蟻王國,學生可以透過玻璃觀察螞蟻活動。由於這種螞蟻籠子有一部分製造材料是易碎的玻璃,因此具有潛在的危險性。因此,兒童在觀察螞蟻活動的時候,必須有成年人在旁邊盯著。這時候,它不算真正意義上的玩具,在更大程度上是一種教育產品或者教學工具。

科斯曼仔細研究了這個教學工具,發現自從它出現以來,可用的製造材料已經發生了巨大變化。如果用透明塑料來製造的話,潛在危險就徹底沒有了,兒童在玩的時候也可以不用成年人在旁邊特意盯著了。這樣的話,螞蟻王國就不僅僅是一種教學工具了,而是名副其實的益智玩具,每個孩子都會值得擁有,也會喜歡上它。用新型的塑料替代原來的木頭和玻璃,是一個非常完美的創新,這種創新是以創新者的能力為基礎的,帶來了出乎意料的成功。除了在製造材料上進行創新之外,科斯曼還做了以下幾個方面的創新:

1.將螞蟻籠子命名為「螞蟻農場」。

2.使用價格較為低廉的塑料和更簡單的製造方法,降低螞蟻農場的價格。

3.出售螞蟻農場時附帶一份「購買憑證」,客戶購買之後,將其寄給科斯曼,科斯曼會給客戶寄過去25只活螞蟻,這樣買家就不需要自己找螞蟻了。

4.重新定位成益智的個人玩具。

5.使用新的銷售渠道。

科斯曼的創新帶來的結果可謂是非常可觀的,螞蟻農場的銷量很快就突破了100萬個。他本人也很快變得全國有名了。他甚至把生意做到了白宮:卡羅琳·肯尼迪從他那裡買了一個螞蟻農場。就是通過這種方式,他一次又一次地利用外部事件成功地進行了創新。

有一年,美國出現了土豆供應過剩的情況,這是非常出人意料的。科斯曼花了500美元購買了土豆槍的專利和生產設備。這種玩具槍可以射出土豆,其原來的發明者製造了10萬把玩具槍,但只賣出了1萬把。他向種植土豆的農民承諾會幫他們擺脫由土豆滯銷引發的經濟困難,因此獲得了他們的支持,得到了5噸價格低廉的土豆,並開展促銷活動。《洛杉磯時報》報導說他在6個月內賣了200萬把玩具槍。

然而,由於我跟科斯曼有交情,他告訴我說真實銷量不到200萬,而是85萬。但對於一個僱員不到12人的公司而言,這種業績也是非常可觀的。

還有一次,科斯曼利用別人清倉處理的機會一口氣買下了1萬條裝飾用的人造寶石鏈子。每條鏈子上面都有7塊人造寶石,看起來非常漂亮,但科斯曼卻犯難了,因為他賣不出去。就在一籌莫展之際,一位接受催眠的女士回想起了自己童年時的情景。然後,催眠師又做了一件神奇的事情:他讓這位女士回想前世,而這位女士還真回想起來了!這位美國女士回想起她的前世是在愛爾蘭度過的,而且是上個世紀的事情,她的名字叫布里代·墨菲(BideyMurphy)。一時間,對催眠的興趣迅速蔓延至全國。

科斯曼總是對新點子很感興趣,便參加了一個催眠培訓課程。他聽到催眠師說:「要誘導一個人進入恍惚狀態,就必須先找一個小物體,用來吸引其注意力,只要能吸引注意力,任何物體都可以。」

科斯曼便問:「人造寶石怎麼樣呢?」催眠師答道:「當然可以。」科斯曼對我說他突然之間意識到自己那7萬塊人造寶石終於找到用武之地了。科斯曼同催眠師定了一個協議,讓催眠師把催眠信息以及其他信息錄製到黑膠唱片上(當時還沒有磁帶),然後印刷一些相關材料,放在一起銷售。為了引誘人們購買,科斯曼免費贈送一塊「催眠寶石」。就這樣,他變廢為寶,化劣勢為優勢,成功地賣出了幾萬套,賺了100多萬美元。作為成年人,我也成為了他的客戶。

最後再舉一個例子來說明科斯曼是如何運用供給驅動型創新原則的。為開拓副業,一家製造專業潛水設備的公司決定製造並銷售一種潛水帽。潛水帽通過一條軟管與一個塑料材質的氣球連接起來,潛水者背負重物之後潛入水下,水面上的孩子通過擠壓塑料球,可以把空氣擠到潛水帽裡。但有一個問題,即塑料不適合用來製作氣球,因為只要擠壓10下,氣球就會破裂,這個潛水玩具也就壞掉了。

科斯曼花了幾百美元買下了這種潛水玩具的專利權和生產設備。為瞭解決問題,很多營銷者只是把塑料氣球換成橡膠氣球,僅此而已。這算不上真正的創新,只是糾正錯誤而已。但科斯曼認為,這套潛水玩具已經給人留下不好的印象了,自然而然會對其銷售工作產生不良的影響。因此,他前往當地一個大學,向一位化學系教授請教是否存在一種普通的、無害的化學物質可以幫助人在水下移動。他得到的答案是:「當然,碳酸氫鈉顆粒即可。」於是,科斯曼摒棄了潛水帽、軟管、氣球,而是讓潛水者的腳部戴上橡膠蹼,並通過原來連接軟管的地方向腳蹼內部放入一些碳酸氫鈉顆粒。他的新產品真的能幫助人在水下游泳。科斯曼將其稱為「蛙人」,他的新型潛水裝備賣了幾十萬套。但緊接著他又注意到一些出乎意料的問題:帶著這種名叫「蛙人」的潛水設備容易吸引魚類的注意力。很快,科斯曼又借題發揮,將其宣傳為難得的捕魚利器,可以用其來吸引魚類,結果在國際上又暢銷一把。

創新的成功

如同需求驅動型創新一樣,如果供給驅動型創新的方式是正確的,一樣能成功。在講述一個事物的時候,雖然我們大部分情況下都會先給出一個定義,但我認為如果現在我們知道德魯克對創新的定義,會非常有利於我們理解德魯克所說的話以及為什麼德魯克強調創新方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力,同時,我們也可以更好地理解他給我們提出的建議。德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物,是從經濟角度對現有的、已知的元素進行新的配置。他概括指出,創新可以把很多現有的、離散的、效用很小的元素重新整合起來,形成一個強大的系統。因此,與不善於創新的人相比,創新者有一個重大特點,即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。

要想確定哪些領域的創新能夠創造最大的機遇,德魯克建議創新者在著手創新之前先問自己3個問題:

1.對於已經具有現實可能性的事情,還需要做些什麼事情才能使其成為現實?

2.能否採取一個小步驟就改善我們的經濟效益?

3.能否通過小小的改變來提高資源的整體利用效能?

在第7章中,我們討論了凱澤的案例,他在造船過程中引入了汽車裝配線技術,結果這個小小的步驟給整個流程帶來了極大的改觀。艾利司·哈維通過改變用線方式,帶來了縫紉技術的大變革。我們還討論了福特以生活方式為基礎劃分市場,相繼推出了雷鳥系列和野馬系列,我們還討論了科斯曼通過變換螞蟻農場的製作材料為該產品帶來了極大的改觀,通過用土豆作為玩具槍的發射物,不僅緩解了土豆滯銷的局面,還提高了玩具槍的銷量,他用廉價的人造珠寶來吸引注意力,用常見的碳酸氫鈉顆粒做製造潛水工具的材料等等,在所有這些案例中,創新者尋找的都是一些小的、容易的解決方案。

德魯克認為,所有業務的基礎就是營銷和創新。創新是營銷的關鍵部分,所有自稱為營銷者的人必須掌握好創新。


書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 08 供給 驅動 創新
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【書摘】技術極客的崛起

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56856.html

【導讀】技術極客的崛起在硅谷極為耀眼,硅谷既是他們創造的一種文化,也是一個經濟引擎。哪裡有頂級富豪圈,哪裡就有技術極客的身影。在首創技術外包的印度城市班加羅爾,技術極客是一支龐大的隊伍。在中國,他們化身為工程師,在許多重要崗位擔任領導工作。俄羅斯寡頭成為了裙帶資本主義教科書式的樣本,在成為天然資源巨頭之前,原先的七大寡頭中有六位獲得過數學、物理或金融學位。墨西哥電信巨頭卡洛斯·斯利姆中學時研習工程學,大學本科時教授別人代數和線性規劃,他將自己能夠獲得大量財富歸功於自己出眾的數學能力。史蒂夫·施瓦茨曼也告訴我,他之所以能獲得成功,是因為他總能從收集的大量數據中「看到別人看不到的模型」。

超級精英認為,數據極客的崛起才剛剛開始。埃利奧特·施拉格是技術精英集團的一員。谷歌如日中天時,他擔任其公關主管,之後他跳槽到正發展為行業巨頭的臉譜網(Facebook)並擔任同一職務。在2009年的一次公司內部會議上,他對與會的教育和出版高管講話時被問及我們應該鼓勵孩子學習哪個學科。他立馬說,統計學,因為理解數據的能力將成為21世紀最強大的技能。

技術極客的崛起意味著前1%富豪群體接受了更嚴格的教育,精英教育帶來的回報也比以往要多。首屆諾貝爾經濟學獎共同獲得者之一簡·丁伯根用一個隱喻幫助我們理解了為什麼我們生活在一個技術達人的黃金時代:教育與技術的競賽。哈佛大學經濟學家拉里·卡茨和克勞迪婭·戈爾丁在最近的一本書中將「教育與技術的競賽」作為標題和理念框架,該書探討了新技術與教育之間的互相作用是如何影響收入分佈的。

19世紀,當第一次「鍍金時代」達到頂峰時,技術跑在了教育的前面。所以說,如果那時你接受過較高等的教育——高中畢業即可(暢銷書作家亨利·喬治14歲就輟學了),那麼同不需要特殊技能的工人相比,你就能索取工資溢價(premium)。在這之後的50年裡,美國大力投資建設公立高中,教育追上了技術,讀書人能索要的工資溢價縮減了。對於19世紀70年代至20世紀50年代出生的美國人來說,每過10年,他們接受教育的時間約增長0.8年。卡茨和戈爾丁寫道,「在那80年裡,大多數小孩與他們父母相比,教育品質得到了極大提升。」

約30年前,教育停止了前進的步伐,而技術繼續一馬當先。這造成了極客的崛起。例如,1979年——2005 年,年輕的大學畢業生相較於年輕的高中畢業生而言,前者的工資溢價翻了一番還多。獲得大學學位意味著你的畢生收入增加了近100萬美元。經濟學家托馬斯·菲利蓬和阿里爾·雷謝夫研究金融業放鬆監管和工資飛漲間的關係後發現,大學教育帶來的工資溢價從1970年的0.382上升到2005年的0.584,增長了50%以上——這一數字很好地說明了收入不平等加劇的原因。另一名經濟學家托馬斯·勒米厄在2006年的同類研究中總結道:「1973年——2005年間,工資差距增大的很大一部分原因是高等教育的薪酬回報大幅增加了。」

此外,對教育的薪酬回報的宏觀衡量在一個重要方面低估了超級精英的崛起。正如贏家通吃的經濟給予上層人士的回報比中下層人民要豐厚得多,超級精英教育也有著超大規模的經濟回報。

前0.1%的富豪集團在一些城市具有較大影響力——不僅包括紐約、舊金山和倫敦等繁華城市,還有孟買、莫斯科和上海等新興大都市。生活在這些城市裡的中產階層父母都覺察到,精英教育的高價值引發了一場適者生存的教育競爭,這場體現達爾文進化論觀點的競爭從幼兒園就開始了。一些荒謬的言行甚至由此而生。例如,花旗集團的技術分析師傑克·格魯布曼打算為他的兩歲雙胞胎申請曼哈頓最熱門的幼兒園「92街Y」,為了換取老闆桑迪·威爾的支持,他竟為那些他認為表現疲軟的公司給出了積極推薦的評價。

人們很容易將這些扭曲的行為草草解釋為暴發戶的不節制或以孩子為中心的狂熱文化引發的過度焦慮。但是事實更加令人不安。昆士蘭大學經濟學家約翰·奎金在最近的一篇論文中談到,根據他的統計,常春藤盟校一年級新生總數(約27 000人)僅佔美國大學適齡人口(約300萬人)的近1%。在由教育驅動、贏家通吃的經濟體中,這群1%的18歲青年在躋身未來1%的成年富豪群體方面具有極大優勢。「想想這些數字,」奎金寫道,「精英學校的入學競爭如此激烈也就見怪不怪了。儘管學費一直穩定上漲,比一代人以前貴得多,家長和學生還是認為進入一所『正確的』的大學是勝負攸關的人生大事。」

想要明白進入一所精英大學有多難、學生為此需要花多少精力,以及出生富貴的最大特權是能接受昂貴的教育而非繼承一大筆信託基金,我們可以看一下哈佛大學錄取過程中的一個故事。拉里·薩默斯擔任哈佛校長時,喜歡順道走訪錄取委員會,參加他們的錄取審議會。

一件特別讓人為難的事情讓薩默斯印象深刻。他解釋道:「你知道,哈佛有許許多多實力強大的申請者。有這樣一個小孩,他來自大城市的優秀私立學校,他的成績很好(雖然不是頂級出眾,但成績真是非常優秀),他的考分非常高(但不是名列前茅)。他一看就是適合進哈佛的小孩,但是像他那樣的孩子有7 000名,而我們只有2 000個名額。其實,那個小孩的確有與眾不同之處。他會說中文,自從他讀九年級起就在放學後和他的中文家教一起學習。他非常認真,全身心投入中文學習,最後他說了一口流利的中文。會說流利中文的小孩不是很多,而且學習中文不是學校課程的一部分,而是自主選擇的一個課外活動。但我們如何正確看待這件事呢?一種反應是,這的確是令人印象深刻的成就,給這個小孩加了不少分。我認為,總的來說,這種反應在這一特例中可能是正確的。另一方面,在美國或加拿大,有多少家庭能有足夠的錢為他們的孩子請一個中文家教,每週三天堅持四年教孩子中文?你覺得呢?我們是在鼓勵保留特權,還是在認可孩子的長處?」

進入「正確的」大學只是萬里長征的第一步。「嬰兒潮」時代出生的人如今已到了可以在大學畢業典禮上致辭的年齡,他們對畢業生的忠告都很類似。史蒂夫·喬布斯是其中之一,他的演說令人難忘,他告誡道,「要勇敢地追隨你的內心和直覺」,「要熱愛你的工作」,「不要故步自封」。哈佛大學校長德魯·福斯特女士在她第三次畢業典禮致辭時激勵畢業生聽取她的「人生停車位理論」:「不要因為你認為找不到更近的車位而把車停在距離目的地10個街區的地方。你應該直奔目的地。大不了繞回你本想停的車位。」可是,贏家通吃的經濟不會體諒那些花太久時間找到自己「車位」的人。《廣告時代》雜誌2011年的一項研究發現,今生想要擠入1%的富人行列,在35歲前年收入要達到10萬美元。

以上內容摘自《巨富》,該書由中信出版社出版

書摘 技術 極客 客的 崛起
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