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去年與康師傅的泡麵大戰，一度大失血七億六千萬元，但今年統一中控靠一個「貴」字，就贏回中國市場半壁江山。 一瓶售價人民幣五元(約合新台幣二十五元)的冷泡茶，竟藏著統一中控在中國市場獲利創新高的秘密! 繼去年從無到有，開發比市場產品售價高三成的果味飲品「海之言」，貢獻上半年飲料近一五％業績後，統一中控今年再推出比市場同類產品貴六成、主打九〇後年 輕消費者的茶飲新產品「小茗同學」，上市前兩個月，銷量突破三百七十五萬箱，這兩個新產品毛利率都破五成，同樣創下同類產品銷售紀錄，接連在競爭激烈的中 國飲料戰場打出勝仗。 結束與康師傅的流血大戰、結算去年泡麵事業虧損逾人民幣一億五千萬元(約合新台幣七億六千萬元)，統一中控今年改以一碗人民幣十元等高價產品搶市，終於由黑翻紅，除虧轉盈，同時推升其高價泡麵在市場市占率達三二.三％，居中國市場之冠。 割喉戰再見!鎖定三億富人，打價值戰 打開統一中控半年報，今年前半年毛利率三七.八％、稅後淨利達近人民幣七億元，年成長幾乎翻倍，更創下統一進中國市場二十三年來紀錄。 「兩年前，當我們說飲料可以定價到(人民幣)四、五元，可以賣得動，十元方便麵消費者(會)想掏錢買，組織裡面只是聽：心裡不見得認同，」替羅智先打中國市場的旗下大將、統一中控總經理侯榮隆不諱言，統一中控現在每天員工都在見證，「貴的東西比便宜東西賣得好!」 侯榮隆的最新戰法，首先，是向「短期做到業績、中長期吃毒藥」的價格戰說不。 「殺價是最沒有技術、最不需要專業的策略，」他發現，過去二十年，中國消費者口袋的錢已增加二十倍，加上市場供過於求，低價生意模武的時代已經過去了，不 會再打價格戰，而是鎖定前二〇％的金字塔頂端、約近三億人口，朝價值型產品轉型，才有贏的機會，「裡子、獲利能力更重要，不再做對毛利沒貢獻或負貢獻產 品。」 過去，在中國市場，一般飲料和泡麵的主流售價約為人民幣三元。為了把戰場從價格戰轉往價值戰，接著便是設計出新產品開發的全新戰略，也就是從最源頭的產品訂價和毛利率，區分出更高階的「2.0產品」。 現在，統一中控泡麵、飲料兩大產品的定價和毛利率，分別要超過人民幣五元、四元，以及三五％和四〇％，才能通過新產口叩開發的門票，否則直接淘汰。 轉型戰開打!新品提案交給九〇後PK 「消費者口袋有錢，連基層司機都覺得一次拿(人民幣)十元消費沒什麼，」統一中控發言人楊壽正透露，人民幣三元的產品難做出好產品，所以公司率先推出十元的泡麵，用產品升級滿足消費者所得增加的需求，「光是給陽春麵不夠，他要牛肉麵。」 在做高價產品轉型策略前，為了確保市場能接受這樣的價位，除了靠全新設計的雙研發團隊PK機制，背後還有一群「九〇後評審團」協助把關。 確保唯有最好產品才能上市，去年第四季，侯榮隆把研發團隊人員擴編到翻倍的一百一十人，同時一分而二，讓雙研發團隊彼此競爭，爭取自己提案的新產品開發機會能脫穎而出。就是說，透過自己人挑自己人毛病的方武，做出產品最佳的品質與行銷方武。 再來，為了讓新品開發更切中在地消費者的心，通過內部研發團隊PK過關的新產品，從產品概念、包裝、口味甚至定價等從頭到尾所有開發環節，全部都有一九九〇年以後出生的大學生參與提供意見。 舉例來說，包括人民幣五元的售價、鮮豔瓶身、瓶蓋製作成學生帽造型，甚至「認真搞笑、低調冷泡」的標語在內，新茶飲產品「小茗同學」開發近一年來，就至少經過兩百位九〇後大學生意見回饋甚至背書，其間微調後再反覆測試，最終才拍板定案。 但這條要和別人不一樣的轉型之路不是沒有代價。統一中控今年上半年營收下降二.九％，設廠速度也因此放緩，原計畫今年底在中國達到五十座綜合食品生產基地的目標，目前達成率僅七成。 「今年事業經營，關注指標優先度改為利潤第一、毛利第二、第三才是營業額，」他不諱言，產口叩結構轉型導入過程很辛苦，但若新產品給力，第一年打好基礎 後，隔年業績就能翻倍，預估去年還貢獻不到一〇％營收占比的高毛利產品，今年可挑戰二〇％，未來兩年則有望上看三〇％和四〇％。 「我們是老二，如果市場晴空萬里，我們是挑戰者，永遠沒有贏的一天，」侯榮隆認為，當市場在洗牌，老二如果能夠提供對消費者更有價值的產品和服務，機會遠 大於風險，「我們有一個夢想，所提供產品服務，讓消費者覺得(和康師傅)完全已經是兩家不同公司，才算真正轉型成功。」 文 萬年生 | ||||||
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統一集團近來在台北市東區開設精品烘焙門市，連串出擊，是為統一最後一塊食品產業拼圖做準備？ 景氣反轉直下，但拚「吃巧」商機，卻是食品業龍頭不想錯過的生意。 統一集團最近大動作不斷，內部下達動員令，以打造烘焙王國為目標。九月初宣布，將舉辦第一屆「烘焙王麵包大賽」，以高額獎金發掘各界高手。 結合今年三月，找來名廚斥資逾一千五百萬元，在台北市東區開設精品烘焙門市的一連串出擊，宣示志在必得的決心。 對外公開表示，「問自己三天三夜，找不到接手麥當勞理由」的統一董事長羅智先，捨年營收逾百億元的漢堡商機，卻看好一個百元起跳的歐武麵包生意，背後有一套算盤。 表面改造實為搶供應鏈儘管透過7一Eleven等超商門市，統一每年可賣出近三十億元包裝麵包，已然是業界一哥，但跨出便利商店，尚有年產值估計達六百億 元，包括原物料等的烘焙商機，卻始終難有斬獲。旗下聖娜多堡連鎖麵包店，歷經多次轉型，去年財報顯示仍陷虧損；握有麵粉廠和油脂事業，卻不敵南僑、聯華等 專業烘焙原料供應廠，如何全力爭取麵包店師傅青睞，都是羅智先亟思突圍的困局。 為打贏這場戰，對內，羅智先全面整合食品母廠與通路資源，原本統一超商管轄的聖娜多堡，改由統一中央研究所所長蔡坤樹出任董事長，總部資源直接挹注烘焙品 脾發展。另外，以十月底進行決賽的麵包大賽為例，比賽辦法更規定，參賽作品須使用統一系列麵粉與統清油脂產品，向麵包師傅推廣自家原物料。 對外，則複製「左岸咖啡」品牌行銷經驗，強打正宗法武烘焙主題，不但聖娜多堡招牌陸續換成「Semeur」(法文：播種者)，東區的精品烘焙品牌命名為「昂舒巴黎UnJour A Paris」 (法文：在巴黎的一天），訴諸法蘭西風情，建立消費者心目中的高檔形象。 統一企業公關經理凃忠正強調，麵包大賽今年是第一屆，且會一直辦下去。但業界多持觀望態度，台北市糕餅公會名譽理事長張國榮認為，台灣烘焙市場已趨成熟， 消費者偏好風格名店勝於集團連鎖店形態;至於原物料商機，麵包師傅重視長期合作關係，這些都是想後發先王發麵包財的統一，得先闖越的難關。 | ||||||
食安兩個字，十五畫寫起來很簡單，後面的工程千頭萬緒。」這是統一企業董事長暨總經理羅智先，對食安風暴衝擊的感慨。 二○一三年底，羅智先接掌統一企業董事長大位，兩年多來，統一集團面對最大的挑戰，無疑是食安風暴。這場風暴不僅打亂了國內食品供應鏈，更讓消費者對食品業信心崩潰。 但羅智先也非省油的燈，他自一九九九年返台後，歷任協理、副總經理、執行副總到總經理，十四年後，才由統一企業創辦人高清愿手中接棒董事長一職。 領著一群新生代經理人投入食安拯救計畫，羅智先定調「食安經費沒有上限」，去年投入十億元建設食品安全檢驗大樓，每年並提撥二％營收（約八．四億元）於食安工程。 統一超商行銷群協理謝蓮塘表示，以往食品業者多著重生產線是否符合衛生法規，較少往上追溯到二階、三階供應商；但近兩年來，即使7-ELEVEn是通路商，也要追到源頭，「所有食材都控管。」流通事業朝向「品牌、品味」前進另一方面，羅智先對集團流通事業投入越來越深，明年7-ELEVEn將投入大筆經費全面改裝，「花錢是一種信念、氣氛與樂趣，統一未來的發展，就是要經營出『品牌、品味』。」 今年在定調主軸時，羅智先甚至親自參加設計團隊的門市改裝簡報會。 「逛街沒氣氛，消費者為什麼要出門購物？」羅智先洞悉時下的購物心理，已經不只是為了滿足生活需求，不管是統一阪急百貨、夢時代、康是美還是7-ELEVEn，全都要朝經營「品牌、品味」前進，他說：「生命要浪費在美好的事物上，我們要創造『開心經濟』。」統一企業大股東侯博明曾說過，以前的統一不管賺錢與否，一心追求營業額，但羅智先當總經理時就很重視利潤。 今年前三季統一企業合併營收三二○六億元，雖較去年同期略減○．六％，但稅後獲利一九三．六億元，年成長將近三成，也印證了侯博明對羅智先「營少利多」的觀察。 不僅台灣，羅智先在中國一樣拚食安、打品牌，統一在中國生產泡麵、飲料的廠區內，處處貼著食安標語，也不再與對手打低價流血戰，而是注重管控成本，以及強化品牌的經營；比如今年在中國紅火大賣的飲料新品「海之言」、「小茗同學」，都以獨立品牌名稱與消費者溝通，拿掉統一兩字，反而賣得更好。 進入統一企業十四個年頭，接棒董事長也有七百多個日子，食安風暴並未動搖統一的根基，反而讓羅智先想清楚亂局中的脫困之道，進而走出自己的新格局。 | ||||
統一創辦人高清愿辭世，牽動台南幫企業版圖的變化。 從股權結構和經營績效來看，後高清愿時代，羅智先的統一董事長和集團地位仍將穩如泰山。 隨統一企業創辦人高清愿辭世，未來「台南幫」接班版圖會有何新變化，是集團超過三十萬名股東最關心的話題。 台南幫，最早發跡自侯雨利台南的布行生意，高清愿、高的表姊夫吳修齊都曾是布行學徒，後與吳修齊、吳三連及吳尊賢兄弟聯手創立台南紡織，其後再跨足水泥、食品與建設等事業，稱霸南台灣超過半世紀，一度與「北台塑」齊名。 看持股》羅智先夫婦為最大股東目前台南幫四大核心企業，分別是台南紡織、環球水泥、統一企業與太子建設；由侯、吳、高等人彼此之間交互投資，加上後來的鄭高輝，成為台南幫主要股東。其中，最具指標的，是以高清愿創立，去年合併營收逾四千億元、市值破三千億元，還擁有統一超商、統一實業、統一星巴克等知名轉投資事業的統一為代表。隨著高清愿過世，未來統一集團總裁位置是否保留、由誰傳承等台南幫權力布局議題，更受矚目。 一位熟悉公司治理的會計師不諱言，「基本上，是比股權大小和經營績效。」從股權結構來看，高清愿女兒高秀玲，以及女婿、統一董事長兼總經理羅智先，可說幾乎沒有挑戰者。 打開統一最新年報，高秀玲、羅智先家族的高權投資，持股四．五二％股權，是最大股東，而枱面上有實力相抗衡的，是侯家第三代侯博裕、侯博明加總的四．八七％。 一位家族成員透露，其實除了高家，侯家、吳家同樣是統一大股東，三大家族透過控股或個人目前持股各約七、八％，但其他兩大家族只當股東，不實際介入經營，「六十歲這一層，進入接班團隊的只看到羅智先」，加上外資持股破五成，可以說只要三大家族支持誰，誰的位置就穩，「羅智先已經被觀察了十年，目前家族之間是說他做得不錯、能替股東賺錢。」但光有股權還不夠，要坐穩大位，還要拿出績效。 講績效》統一稅後淨利創新高數字會說話。羅智先全面接班三年來，表現亮眼。朝高價泡麵、飲料轉型的統一中控，去年稅後淨利成長近兩倍，帶動統一稅後淨利達一百四十億元，創下歷史新高。 今年，台南幫兩大核心企業：統一和太子建設將全面改選董事。市場預期，六十歲的羅智先，仍會挾優勢股權與戰功續任統一董事長；但為落實集團滿六十歲退居幕後制度，應會按制度卸下總經理一職，唯一變數是高清愿辭世，內部有可能因此改變不成文規定，勸進他續任總經理。 而對於近年已在統一培養出自己子弟兵的羅智先來說，不論是否續任總經理，都不影響其對集團的掌控程度。至於太子建設董事長大位花落誰家，則是另一個可觀察的指標。近期，台南幫大老鄭高輝將退休的傳言不斷，盤點台南幫的接班團隊，目前身兼太子副董事長的羅智先，最有可能接下此一大位。 談人氣》被觀察十年，得到認同據了解，目前鄭高輝獨子鄭朝元並不在集團上班，大股東吳家的下一代成員則長期在美國，至於侯家第三代，侯博義控有環泥、侯博明據守南紡版圖，未必有意跨足建設業，況且統一直接、間接持有太子股權達二○％，羅智先接下大位較名正言順，其他人接任未必能服眾。 「就算他不要當，高秀玲也會要他當，」這位家族成員透露，只要羅智先能替公司賺錢就沒問題，「不賺錢就可能會產生裂縫。」面對接班議題，這對夫妻在接下來的五年都將沒有挑戰者，唯一最大的對手可能是年紀。 五年後，等羅智先滿六十五歲，勢必面臨集團高階主管須屆齡正式退休的議題。 如果，吳、侯、高、鄭四家都沒有家族成員進入接班團隊的布局，屆時，最可能的結局，便是交棒給專業經理人了。 撰文 / 萬年生 | ||
「羅下侯上」，這道新人事命令，保密到連當事人都當天上午才知道。 九月就滿六十歲的羅智先，如何盤算交棒後的統一事業新布局？ 繼高清愿、林蒼生、林隆義與羅智先之後，誰，能坐上市值約三千六百億元的台灣食品股龍頭統一企業第五任總經理大位？ 六月二十二日下午一點半，統一董事長羅智先走進位於台南總部的記者會場地，統一中控前總經理侯榮隆隨之走入，兩人雙雙坐下，沒有多餘的開場白，羅智先一句：「各位見到『答案』了。」說明侯榮隆，正是新一代接班人。 一九五六年出生的羅智先，在今年九月即滿六十歲。根據統一企業內規，六十歲必須卸任總經理職位，羅智先沒等到屆齡再退下第一線，於六月二十二日股東會後董事會上，即宣布交棒給他得力戰將、五十二歲的侯榮隆，自己則續任董事長。 同時間，侯榮隆也卸任統一中控總經理，改由統一中國投資（以下簡稱統一中投）營銷企劃室總經理兼戰略委員會總召集人、年僅四十六歲的劉新華接任，為統一集團首位陸籍以及最年輕的總經理。 他們，中國戰績亮眼 用一款牛肉麵飆高市占率 這兩人，可說是協助羅智先掌管年營收突破四千億元兩岸食品版圖的左右手，更是十四萬名統一股東不得不認識的雙戰將。 很難想像，董事會前統一企業、統一中控的總經理人選，只有羅智先一人知曉。侯榮隆就強調自己是當天上午才接到人事任命，羅智先則以「承擔責任不必有時間做心理準備」來回應。 這次統一集團台灣、中國雙雙換帥，前因是創辦人高清愿為總經理一職拉起了「六十歲」的時間終點線，但外界好奇，在統一未滿六十歲的接班梯隊中，侯榮隆與劉新華為何出線？ 羅智先透露，確實是從原來的好幾個人中，挑到剩下少數人，「只能說，在哪個時刻選擇最適當的人，我們必須求勝率比較高一點的。」他口中的「勝率高」，指的正是戰功。細數侯榮隆和劉新華的戰功與升遷之路，其實也頗有相似之處。 這兩位戰將交出的亮眼成績單，首先要從統一中國戰場的「老罈酸菜牛肉麵」說起。這個產品，帶動了統一方便麵（泡麵）在中國的市占率，從不到一○％衝上一五％，目前仍穩居全中國辣口味方便麵市場銷售之冠，這頂桂冠也都戴在兩人身上；顯然，侯榮隆與劉新華，就是羅智先心中「勝率較高」的人選。 一位外資分析師指出，中國食品行業正在經歷「由量到質」的轉變，尤其像飲料、泡麵這類快速消費品，必須靠推出新產品刺激消費需求，頻率、品項數目都要多。而統一在中國推出的飲料「海之言」、「小茗同學」；泡麵「湯達人」、「冠軍榜」等，成功拉升去年飲料、泡麵的淨利率。 一五年，統一中控獲利人民幣八億三千五百萬元，年成長近兩倍，對母公司統一的獲利貢獻達四十五億五千三百萬元，占比三一％，超越統一超商的二六％，成為統一最重要的獲利金雞母。 事實上，侯榮隆因戰功彪炳，一直都是呼聲最高的統一總經理人選；而外界不熟悉、過去幾乎從未在媒體前曝光的劉新華，此前也有將執掌中國市場業務的傳聞，所以此番人事變動，從統一內部員工到投資法人都表示：「不意外」，並未跌破眼鏡。 不只如此，兩人過去皆由統一中投營銷企劃室總經理，升任統一中控總經理，升遷之路，似乎也有跡可循。侯榮隆在總經理室下組織了創新、食安、人資、投資、戰略五個委員會，劉新華即任戰略委員會召集人，顯見統一新世代的操盤手，都必須具有通盤的行銷與策略布局能力。 出線，早有跡可循在地、年輕，多年前就定調其實劉新華能一舉拿下統一首位陸籍與最年輕總經理紀錄，也和羅智先積極推行人才在地化與年輕化策略有關。 「○六年我去中國，發現開會都在講台語，真的很怪！」於是羅智先接管中國營運後，明定各省幹部在開會時，必須再帶一個陸籍幹部來開會。除了讓他們上台報告，每個月還得換不同的人，就為了要講求決策「接地氣」、更快速融入當地市場。 一九九四年加入統一集團，參與行銷與經營企劃事務的四川小子劉新華，就是在○六年上台報告時被羅智先賞識。當年，他才三十六歲，便被提拔為統一成都的食品銷售公司總經理，○八年又升任統一中投食品事業群總經理，於此期間，他甚至還有能耐同時到中國西南交通大學攻讀企業管理博士。 問到劉新華進修一事，羅智先不只記得，還笑說：「要不是公司給他的工作太輕；要嘛就是這個人有點能耐，總之在我心裡留下了印象。」四十六歲的劉新華成為統一最年輕總經理，不過只是反映統一在中國人才在地化與人才年輕化政策的一面鏡子。目前，統一在中國約有三萬三千位員工、其中台籍幹部剩不到一百人，平均年齡更約三十歲左右，劉新華在內的「七○後」與「八○後」的員工合計超過九成，不論年輕化和在地化，都是為了讓統一更掌握中國年輕消費者偏好、吃下更多市場大餅的戰略。 「統一已經不再是台灣本土公司，整個亞洲的人才都得納入考量。」羅智先在訪問中透露，未來陸續會有海外事業的副總級以上人事調動，「既然要發憤圖強，總是會有一些改變。」只不過相較統一中控，統一台灣母公司的單一營收規模較小，表面上，侯榮隆似乎讓出更大的征戰中國主帥一職，改由新秀劉新華接替；實際上隨著統一企業事業版圖的開拓，旗下轉投資子公司橫跨食品、零售、流通、包裝、貿易等，實質為一龐大的控股公司，他的舞台和戰場，其實有增無減。 「我從上任第一天，公司價值約一千一百億元，到現在大概三千七百億元，九年時間一共發出了五百二十八億元現金股利，」羅智先攤開自己任職統一總經理九年來的數字成績單，「OK！可以給六十分。」接著又立起一個高標準，擔在戰將侯榮隆身上的重任並不輕。 未來，攻三大戰場羅智先雖退，仍督軍東南亞「沒有最好、只有更好，」這是羅智先給侯榮隆的期許：「侯總的壓力就是從三千七百億元起跳，數字必須要有正面變化。」另一方面，擁有六億人口的東南亞市場，更是羅智先看重的下一個成長引擎，「東南亞若有二、三倍的爆發性成長也合理，但這部分責任我個人會承擔較多，侯總先回來熟悉台灣情況，再慢慢融入。」這也代表，羅智先將親自督軍的東南亞，同樣將是侯榮隆要率大軍攻下的另一主戰場。 「語言是很大的障礙，派個台灣人當領導，人家在廁所用地方方言罵我們，我們還跟著哈哈笑，終究是隔了一層。」和中國類似，羅智先不諱言攻下東南亞市場的目標，先派出台籍幹部但給予一定期限的退場時間表，最終要進階到不再派出台籍幹部，全由當地人打下市場。 舉例來說，統一企業在東南亞的印尼、越南、馬來西亞、緬甸等地，均以製造業為主，至於菲律賓則因轉投資7-ELEVEN而更早做到「接地氣」。 近三年，菲律賓7-ELEVEN展店數每年成長逾兩成，今年底更要挑戰突破兩千家，成了羅智先口中集團成長最快速的兩個品牌之一（另一為上海星巴克），關鍵便是十一年前，就由菲律賓當地合資夥伴派特諾（Victor Paterno）接下總經理。 比照菲律賓的成功模式，放眼其他東南亞市場，人才在地化策略同樣正是侯榮隆要執行的「羅規侯隨」任務。 未來，統一的三大版圖將來自中國、台灣和東南亞。今年五十二歲的侯榮隆，能否聯手四十六歲的劉新華，打贏羅智先口中預告「比想像中嚴峻」的下半年景氣這場關鍵戰役，突圍而出再創新戰功？會是這兩位戰將首要考驗。 接班梯隊中， 他們勝率高、懂中國市場 ——侯榮隆、劉新華小檔案 侯榮隆 劉新華 統一企業總經理 現職 統一中控總經理1964年 出生 1970年廣州統一經理、珠海麒麟統一啤酒副總、北京統一飲品總經理、統一（中國）人資總監、統一中控總經理 經歷 成都統一企業食品之四川省食品銷售公司總經理、統一中投食品事業群總經理、統一中投營銷企劃室總經理兼戰略委員會總召集人中國清華大學EMBA 學歷 中國西南交通大學企業管理博士 撰文 / 鄧 寧 | ||||