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价值的根本——随时间增值

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價值 根本 時間 增值
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内部报告详解汇源并购案 谈判时间不到两个月

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20080904/02235269696.shtml
內部 報告 詳解 匯源 並購 購案 談判 時間 不到 兩個
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对话中国移动通信集团公司总裁王建宙:“我们没时间等待TD自然成熟,因为它是竞争市场!”


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-17/HTML_CNTBN9QVC5D7.html


【核心提示:尽管王建宙坦承已经对新增市场份额减少做好了心理准备,但中移动“TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络”。因为“我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”】

大象能否快跑?

作为全球市值最大的电信运营商,面对着金融危机、电信重组、3G发牌、手机用户普及率接近饱和、新竞争对手加入等诸多不利因素,过去一年来,外界不断如此追问中移动。

“我们会保持冷静,用业绩来说话。故事是否动听没关系,最终效益才是最关键的衡量指标。”7月15日上午,中国移动通信集团公司(下简称“中移动”)总裁王建宙在北京接受包括本报记者在内媒体采访时透露。这是今年“两会”之后,王建宙首次面对媒体的专访。

在这段缄默期内,中国电信与中国联通先后展开3G试商用,并已发动全面的市场营销攻势,中移动也在完成TD二期网络建设之后,于7月13日结束了TD三期的招标工作。

“我可以确认,TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络。”王说。

这样竞争激烈的市场中,王建宙不仅在思考,更在行动。他推动TD开疆辟野,不仅在国内,更把目标放到了国际市场。

“我们已经对新增市场份额减少做好了心理准备。”他坦承,与其他国内3G标准相比,TD需要一个完善成熟的过程,“但我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”

主动的一个表现,便是为了解决终端薄弱的问题,作为行业老大的中移动首次与产业链上下游厂商联合研发TD。

而王建宙更有一个宏大的计划,将中国自主创新的TD标准尽快实现国际化——这家已经在全球资本市场出尽风头的公司,正雄心勃勃地打算在产业环境建设和技术研发上树立起领先者的标杆。

他表示,从自己上半年在日韩等市场的观察,“TD在国际上的影响力正在提升,既有设备商也有运营商(在考虑应用),这是一个重大的突破。”

目前终端是TD最薄弱环节

《21世纪》:从去年4月1日中移动开始3G试商用到现在有1年多。当时,我们看到TD的网络还很不完善,现在这个问题是否已经得到解决?

王 建宙:网络的质量是推出服务最基本的要求。在我看来,从实验室到组大网,是一个很大的转折,而从组实验网到组商用网,从你自己做测试到别人花钱来买服务, 这也是一个重要的转折。现在,中移动已经完成了这两个重要的转折。之所以说完成,是因为TD已经按照商用网络的要求完成了优化。

目前,TD网络质量已经有全面的提升。就在两个月前,我和同事到乌鲁木齐,从下飞机就打开了两个手机的视频通话,到宾馆一共走了30公里,电话一直都没有中断。

《21世纪》:按计划今年底要完成三期TD网络建设,但直到本月,三期TD网络招标还在进行,建网时间会否因此推迟?

王建宙:不会推迟。就在本周一,我们已完成招标,进入网络建设阶段,共有中兴、华为、大唐、诺基亚西门子、烽火、普天、新邮通、爱立信8家厂商中标。完成三期200个城市建设后,TD网络将覆盖我国70%的城市。

《21世纪》:除了网络质量,终端也一直是TD的短板,这方面目前有无改善?

王建宙:终端目前仍是TD产业链最薄弱的环节,不过终端研发和制造已经有很大突破。

我们一直希望有大批质量好价格合理的TD终端。很多人问我,你们希望有多少用户,我说只要有好的终端,用户就能大规模提升,所以我觉得只要终端做到,用户数字就会非常乐观。

新的终端会不断面市。中移动与终端厂商的联合研发也在进行中,从今年底开始就会有定位高端的旗舰互联网手机和千元低价手机产品出来。

联合研发是中移动为TD首次进行的举措,因为经济危机,很多厂商都削减了投资,所以我们通过联合研发基金支持他们发展TD,一期已向12家手机和芯片厂商提供6亿元基金。原来我们担心这个规模够不够大,但实际对新产品研发的带动效果很明显,而且大的国际品牌,包括诺基亚等都对此表现积极。

没有时间等待TD自然成熟

《21世纪》:虽然网络质量和终端研发都有进展,但与其他标准相比,TD的成熟度仍有一定差距,你们将如何追赶?

王建宙:的确,与其他3G标准相比,TD最大的困难在于成熟度。欧洲、日本早在七八年前就已经建立了3G网络,经过这么长的时间,已经解决任何网络早期都会出现的各种问题。

TD同样需要这样一个完善成熟的过程,但我们没有时间去等它自然成熟,因为我们是一个竞争的市场,市场不会等你,我们只能主动加快它的成熟。

在这方面,政府给予了很大支持,比如我们已经与大部分省份签订合作协议,其中最重要的就是明确对TD的支持,同时中移动也投入大量资源全力发展TD,而TD的下一代演进也在工信部的组织下有条不紊地展开。

《21世纪》:你谈到下一代演进,这是否意味着3G要不了多久就会被淘汰?

王建宙:不会,下一代演进的应用初期,作用都会是无线数据传送,而不是打电话,未来2G、3G的网络和终端会长时间存在和使用。

而且,通过对下一代技术的研发,中国有望在国际的新一代通讯技术中处于领先而不是跟随的地位,从而带动本土产业链的企业。目前,相关研发进展顺利,明年上海世博会期间,我们就会建立一个演示网络。

《21世纪》:但是,如果要在国际处于领先地位,我们的标准必须要得到国际厂商的大规模认可才有意义,但现在TD的网络仍基本局限在国内吧?

王建宙:TD在国际上的影响力正在提升。不久前,日本厂商邀请我参加当地的一个研讨会,介绍中移动发展TD的经验,在会上我发现SOFTBANK等日本运营商和其他厂商的CEO都对TD及其演进很感兴趣。在韩国我也看到类似情况。

他们都在关注TD什么呢?据我的交流和观察,主要有两种。

一种是当地的厂商希望推出TD产品,但这些产品需要拿到中国测试,所以计划在当地建立小规模的试验网,这样就只需要在当地进行测试。这样的情况,日本在GSM时代就有同样的先例。

另一种是运营小灵通网络的运营商,现在需要找一个网络的演进方向,这些厂商正积极探讨将PHS网络转为TD及其演进技术的可能性。目前,日本最大的小灵通运营商WELCOMA,就正在与我讨论有没有可能将它的小灵通网络过渡到TD上来。

这意味着,TD的国际影响力正在不断提升,而且既有设备商也有运营商,这是一个重大的突破。

今年用户补贴预算再提高40亿

《21世纪》:今年以来,市场格局发生了很大的变化,而中移动在市场策略上还比较保守,这是为什么?

王建宙:这是我们对新的市场格局有比较清醒的认识。

以前,移动通信市场只有两家,现在增加到三家,竞争更加激烈,所以中移动已经对新增市场份额减少做好了心理准备,同时坚持效益优先的原则,不应该做的就不会去做。而且我们市场范围还很大,还有很大的潜力,蓝海依旧存在。所以中移动还是坚持从蓝海去获取新的用户和应用。

比如上网本。普通用户不关心标准和技术,只关心有什么应用。说到应用,一个避不开的话题就是移动互联网加速了3G的进程,3G终端也正在实现PC和手机的功能融合。上网本就是融合的新产品,也是移动互联网应用的关键结合点,为用户带来很好的应用体验,我们希望通过它把3G的应用推动起来。

《21世纪》:但从此前的销售情况来看,上网本的销售规模并不大,过去3个月中只销售了10多万台?

王建宙:这有几个原因,一是厂家供应还不够,二是上网本的市场规模有限,无法实现几百上千万的数量级,3G未来的市场主要还是要靠手机。数据卡、上网本的推广是为了让用户了解3G,更重要的是了解应用后,推动3G手机的销售。

《21世纪》:从7月底开始,各地将结束TD社会化测试,将测试用户的手机话费余额清零。测试用户是否会因此而大规模退网?

王建宙:结束社会化测试对TD不会有大的影响。

首先,测试及试商用用户的规模并不大,即使退网也不会影响TD的后续发展。而且,我们也希望这些用户能转为TD的正式用户,所以各省都向TD用户提供补贴等优惠。以前我们每年的补贴预算是80亿,今年提高到了120亿,其中有近一半都会用到TD促销上。






對話 中國 移動 通信 集團 公司 總裁 王建宙 王建 我們 時間 等待 TD 自然 成熟 因為 它是 競爭 市場
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锦江股份称锦江之星置入时间仍未定


http://www.yicai.com/news/2010/04/338619.html


《上海证券报》报道,锦江股份(600754.SH)首席执行官陈灏15日在投资者见面会上就置入锦江之星酒 店资产的问题表示,目前尚无法预计何时会收到证监会正式的核准文件。

据锦江股份内部人士透露,公司希望在6月份能够完成最终的重组工作。而待锦江之星资产置入后,锦江股份将实施新的管理层激励措施。陈灏透露,目前激 励方案正在制定之中,届时锦江股份的管理层也会做适当调整。

陈灏同时表示,置入锦江之星后,预计业绩会有大幅增长,2010年营业收入有望超过10亿元。

锦江之星旅馆有限公司副总裁张斌透露,目前房间预订情况良好,4月下旬到5月上旬期间位于世博园区的4家门店共计500间客房已经预定结束,其他区 域到5月中旬也有约50%的门店结束预订,预计最高峰会在暑期到来。房价策略方面,酒店将整体提价30%左右,其中世博园区附近的提价幅度可能达到 60%。

锦江股份同时阐述了今后的发展规划。2010年,锦江之星计划增加门店100家以上,未来3至5年门店数将达到1000家。其中,二、三线城市将成 为今后拓展的重点区域。
錦江 股份 之星 置入 時間 未定
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黄光裕亮相庭前示证开庭时间仍未确定


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100415/346179.shtml


  每经记者 谢晓萍 发自北京
昨日(4月14日),黄光裕一案在北京市第二中级法院进行庭前示证,黄光裕的妻子杜鹃及中关村公司原董事长许 钟民亦一同出庭,这也是黄光裕被羁押后首次在法庭亮相。
《每日经济新闻》记者从二中院相关人士处了解到,本次法院将地点安排在第三法庭,由于 只是庭前示证,所以不对媒体开放。据了解,由于证据太多,庭前示证预计进行一天。
大成律师事务所律师张玉成在接受《每日经济新闻》采访时表 示,庭前示证制度是指案件开庭前,控辩双方把所有的证据进行交换,确认无异议的证据。庭审中,双方只需要就有异议的证据进行质证,“由于黄光裕案案情复 杂,证据庞杂,控辩双方进行庭前示证,有利于提高案件审理的效率。”
今年2月12日,北京市检察院第二分院向北京市第二中级法院提起公诉,起 诉黄光裕涉嫌非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪。此案原定于4月2日正式开庭,但是却被一再延期,连庭前示证时间也是一拖再拖。
据知情人士 介绍,目前控方所出示的证据主要是围绕指控黄光裕所涉三大罪名的技术性证据及笔录、裁判文书等,包括犯罪嫌疑人的供述、证人证言、询问笔录、侦查机关所调 取的开户、周转等相关交易记录及原始票据、判决文书等。
此前有消息传出黄光裕案将于本月中下旬正式开庭审理,对此,二中院相关人士表示,目前 还无法最终确定开庭日期。对于《每日经济新闻》记者询问是否会公开审理,允许媒体旁听,该人士表示,黄光裕案将公开审理,到时候媒体可以根据旁听席的位置 申请旁听。不过,有业内人士认为,黄光裕案一直处于高度保密阶段,公开审理的可能性不大。
背景资料
黄光裕被起诉的三大罪名
内 幕交易罪:黄光裕在上市公司中关村重组过程中,利用手中掌握的内幕消息,伙同中关村公司原董事长许钟民等人开设80多个股票账户。之后,黄妻杜鹃负责指挥 操盘手,累计买进1亿多股中关村股票,成交额逾13亿元。
非法经营罪:黄光裕上述炒股资金通过香港赌王连超的地下钱庄流通于香港、内地,自 2007年开始,黄光裕有10亿元人民币兑换成港币出境,有超过20亿元港币兑换成人民币入境。
单位行贿罪:黄光裕控制的两家公司向5名公安 系统和税务系统官员行贿共计456万元。

光裕 亮相 庭前 前示 示證 開庭 時間 仍未 確定
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長江7號VS長江1號記招股東會撞時間爭記者 李華華

2001-05-27  AD






 

長江實業 (001)同和記黃埔(013)嘅股東會今日舉行,下晝兩點九開晒兩個AGM之後,又係超人響紅磡海逸酒店發表「國情諮民」嘅時間,按照慣例,無上市公司 夠膽同佢老人家硬撼,無論咩生肖咩冧巴都要迴避。

估唔到,真係有人個膽比天高,夠膽同超人撞時間爭記者,邊個咁夠薑?咪就係升呢做咗上市公 司(帝通,8220)董事嘅「周董」周星馳囉!

周董處男下海主持發佈會

據周董身邊人講,佢哋真係唔知李生幾時開AGM幾時發 表講話,咁o依家又無理由無厘頭改期o架,所以聽日周董仍然會如期喺下晝兩點半,喺對面海金鐘同超人打對台,實行同大家分享吓佢未來點喺帝通大展拳腳,當 然唔少得show一show佢得意之作《長江7號》套卡通啦……呢勻真係長江7號大戰長江1號咯!

咁班行家又會點樣取捨呢?Well……一 邊係我哋香江嘅首富,一字一句往往觸動香港政經兩界嘅神經。另一邊嘛,話晒係港產「國寶級」喜劇之王,加埋周董處男下海第一次host上市公司嘅發佈 會……你話邊面吸引力大啲嘞?

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com



長江 VS 號記 記招 股東會 股東 時間 記者 華華
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時間是平的 茶怪老作


http://milkteamonster.blogspot.com/2010/06/blog-post_22.html


時光穿梭有可能嗎? 我不知道,愛恩斯坦說有,就信他好了。如果你有機會回到過去,你又做甚麼? 我會回到上星期的投注站買六合彩,一定中。不過如果每人有一部時光機,每人都蜂擁地回到上星期的投注站,買同一套號碼,馬會就會破產,無錢賠。返去買股票 也一樣,回到一年前買騰訊,單一個人做或者可行,但人人如是,騰訊股價就早被bid高,低位買進的機會消失。我想,如果時光穿梭概念引入經濟學的完美競爭 理論,結果會是一個恆久不變的狀態,因為人人都預知未來,可以獲益的機會都會被迅速耗盡。

以前商人可以在海邊城市買鹽,再到內陸地方賣 出,賺取差價。全球一體化突破了地域阻礙,不同地方的價格差異收窄,正如著名作家Thomas Friedman所言,世界是平的。同樣道理,時光穿梭突破了時間的阻礙,不同時間的價格差異也會收窄。完美競爭理論說沒有企業能賺錢,不,好彩的話,誰 都可以賺大錢。完美競爭理論有很大的破綻,就是沒有考慮時間 -- 未來的不確定性可以為某些幸運的企業帶來盈利機會。如果有了時光穿梭,所有事情都是可預知的,連幸運這個概念都不再存在。盈利更難,到這個地部,平的不單 只是世界,連時間也平了。保險業會消失,意外不會存在。世界盃一樣照踢,不過人人都知2010年的冠軍是墨西哥、2014年是丹麥捧盃,等等。政改不會有 爭吵。所有事情以至全世界都會變得平靜。

時間 是平 平的 茶怪 怪老 老作
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CEO該花多少時間思考?

2010-07-5  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):管理學有一派認為CEO是傑出的執行家,能將公司策略從總部到個人溝通清楚、執行到位、因此,常見一位CEO每年花一週想公司願景、兩週構思策略, 其他時間均在執行策略。但另一派主張,優秀CEO最重要就是具備創新的思考力,無時無刻不在蒐集新資訊,構想突破之道,才能見眾人所未見,執行面留給其他 高階主管就好。

前者的CEO扮演執行者(Doer)的角色,後者則扮演思考者(Thinker),你是哪一種?

哪些事 情,應該花最多時間想? 王品集團董事長戴勝益(以下簡稱戴):好的CEO是龍舟競賽的打鼓者,決定方向和節奏,不是奮力向前划水。我當然把自己定位為思考者,除出席每週五王品集 團的高階主管會議之外,我幾乎都在登山。

奇美集團創辦人許文龍也是,他一週只有兩個早上進公司,原因就是他的工作九○%以上都是在用頭 腦,待在辦公室有各種干擾,所以只好包一條船去海上用頭腦。一般人以為他釣魚是打發時間,其實相反,我認為他是在尋找真正的辦公環境。去爬百岳一趟回來, 我也是寫滿兩大張紙,三、四十條的新點子,所以我對公司最大貢獻就是爬百岳。如果每天只是應付秘書安排的行程,那CEO只是一個繁忙角色,不會有好點子 啦,保持頭腦清楚才是我應該做的。

湯:那一個CEO該想什麼,想什麼事情把你的時間占據掉?

戴:企業文化、公平正義和策 略擬定。尤其企業文化,是組織追求獲利時通常不會想的。

湯:王品的企業文化不是早就決定了嗎?還需要想什麼?

戴:上週我 推一個企業文化,以前王品人規定上班不能嚼檳榔,我想了半年,改成王品人不管上下班都不能嚼檳榔,這不是管理,是企業文化;沒有罰則,只有勸退。

第 二是公平正義,包括同仁在公司內有無受到歧視、偏見;以及福利,福利如果等員工來要就太遲了。第三,策略擬定也很重要,像是哪些品牌該不該留,或該派哪位 主管去開發新市場。

湯:那建立管理的規章制度呢?

戴:王品有各品牌總經理組成的「中常會」,規章制度都從這出來。時間是 相互排擠的,我若涉入太多執行,思考就會減少,沒辦法想得遠。

趨勢一直變,要看多遠才足夠?

湯:CEO最難的就是該如何 想事情,五年後的趨勢變化,現在就要開始因應。你看多遠?五、十、十五年?

戴:一般企業都有三年、一年、一季計畫,我把它拉到三十年、十 年、五年、一年、一季。所有員工都知道三十年後王品要開一萬家店,不管相不相信,人人琅琅上口,我還把它列入制度。夢要出來,大家才認為這裡有前途嘛!不 只我想,所有主管每年都要花好幾天想,這樣十年發展的雛形也出來了,但一般公司只談手上未來三年工作。想得遠,要花很多時間,所以我更不能做執行者。

湯: 危機事件發生,很多CEO經常是到第一線救火,你難道也不救火?

戴:就算救火,CEO也是組織救火團隊,一定是站在幕後指揮。是鼓手,就 絕對不是划手。

湯:你划都不會划,怎當鼓手、舵手呢?

戴:教授,你不是說過,經驗是創新的敵人(笑)?CEO有兩種, 一種有豐富實務經驗,但我剛好相反,我從沒想進廚房練習,甚至連開水都不會燒,我甚至主張,高階主管是通才,也要一無所能,才能尊重人才。

湯: 威爾許(Jack Welch)擔任奇異(GE)執行長時,有一套「深度潛水(deep diving)」管理方法,哪座工廠經營不好,他就自己跳下去當廠長,親自調度資源,告訴下面的人怎麼做,你都不會做,怎麼深度潛水?

戴: 教授,我反駁你一句話:威爾許本身就是什麼都不會的人,我不認為他深度潛水。我什麼都不會,但知道方向。比如說這家店經營有問題,我一定找對的人來救,但 我不會自己去救。

執行太少,如何發現細節裡的魔鬼?

湯:那你沒有戰功,怎當CEO?

戴:我不需要戰功 啊,我只要鼓舞大家,後面的人才願意繼續努力,不會做一半最後都變成董事長功勞。事情做好是他們功勞,擺對人是我的功勞,我要的是最後的總功勞。

湯: 但郭台銘也說,魔鬼藏在細節裡,你不執行,怎麼知道處理細節?

戴:所有做西裝的裁縫師傅,自己開西裝店沒有成功的,因為他很挑,請來的師 傅每個都挑、都嫌,這和餐廳主廚出去開也很少成功道理相同。像我們做連鎖餐飲的黃茂雄(東元集團董事長)、李明元(台灣麥當勞總裁)都不會做菜,而所謂細 節,是尊重人才,讓那些人去處理細節。

湯:你意思是說,CEO當執行者,反而影響當思考者的中立性?

戴:對!就像贏得戰 爭的指揮官,是靠作戰計畫、沙盤推演和精神講話,麥克阿瑟贏得戰爭,就是在幕後做這三件事,絕不是衝鋒陷陣、身先士卒的。

涉入太多的 CEO,會讓各階層的下屬,因怕侵犯到萬能上司無孔不入的努力,而處處縮手。我每次訪店,一定到廚房和同仁一一握手,讓他們感覺到我是來「打氣」,不是 「打分數」的,因為我去管任何事情,對店的管理指揮系統都是一種破壞。

湯:在王品不同職級,思考和執行有不同的工作比重(見上表),以店 長為例,你要求思考和執行各半,你要店長想什麼?

戴:訂這個比例表,就是希望店長敢閒閒在那邊,不會有罪惡感,但一般老闆不這樣想,總希 望看到店長忙得像花蝴蝶一樣。

店長要想的,包括總部下達的規範如何貫徹到日常運作,提出改善建議,以及單店行銷方案,別人店長一個月二十 六天看店,王品店長只看店十五天,其他時間月休九天之外,還要參加總部教育訓練,人事成本雖較高、但流動率極低。

湯:CEO如果做太多, 屬下就不敢做,那思考太多,會不會也讓屬下不敢思考?

戴:我自己很節制,想很多但說得少,我推十件事若五件不成功,失敗比例高,員工認同 度就低,在公司也待不下去。我若想一百件事,只敢說十件,十件只允許兩件不成功。

董事長還是要保留一○%的執行,例如我還是親自看客訴, 這樣知、行才能合一,不然,執行和思考會變成兩條沒有交集的平行線。

結論:CEO的思考力比執行力更重要,滅亡的組織都是CEO想太少、 管太多。CEO不該當執行者,關鍵在於當執行者反而影響公司組織運作,但很多基層上來的CEO手太癢,習慣鞭策下屬,對下屬打分數,授權又沒安全感。王品 要員工想未來三十年,其目的也在逼大家想得遠一點,建立組織內部重視思考的習慣,CEO苦思的是未來事業的布局,人才的布局調度,如何打敗競爭者,如何建 立模仿障礙,如何延伸核心競爭力等等公司總體策略議題。



CEO 該花 多少 時間 思考
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紫金矿业屡打环评“限期整改”时间差 两年绿色证券成效不佳


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-20/2NMDAwMDE4NzY2Ng.html


针对“7·3污染事件”,环保部和证监会正兵分两路,分别对紫金矿业进行调查。

“待到调查组向环保部递交调查报告后,环保部将正式公开调查结果,”环保部有关负责人对记者表示,“目前,尚未有报告从一线调查组传回。”

从2008年“绿色证券”机制推出起,环保部每次公布上市公司环境黑名单,人们总能找到紫金矿业的名字。从“未通过上市环保核查”、“未完成限期整改”,再到如今的“7·3污染事件”,紫金矿业犹如一面棱镜,折射出我国“绿色证券”机制中存在的诸多尴尬。

“‘绿色证券’的设想很好,但目前由于机制上的欠缺、法律规范的空白以及部委之间的配合不力,都使得实施效果不甚理想。”一位不愿透露姓名的环境管理研究者直言。

“上市环保核查”存漏洞

“绿色证券”是环保部力推的环境经济政策之一。它是一系列环境监管措施的统称,专门针对高污染行业的上市公司。

“上市公司经济总量大、对环境的影响也大,”环保部一名官员解释,“除了督促企业履行社会责任,也需要环保部门采取更有效、更有针对性的举措。”

2008年年初,“绿色证券”正式启动。环保总局(现环保部)出台《关于加强上市公司环境保护监督管理工作的指导意见》,明确表示将对上市公司陆续树立三道环境门槛——“上市公司环保核查”、“上市公司环境信息披露”、“上市公司环境绩效评估”。

其中,“上市公司环保核查”推出时间最早、运行机制最为完善。

事 实上,从2001年起,“上市公司环保核查”就已被环保总局作为监管武器长期使用。2007年8月,环保总局下发《关于进一步规范重污染行业生产经营公司 申请上市或再融资环境保护核查工作的通知》。作为支持,2008年1月证监会出台《关于重污染行业生产经营公司IPO申请申报文件的通知》。

依照上述两份文件,冶金、钢铁等13个重污染行业的公司在上市融资和再融资过程中,必须经过相应环保部门的环保审核。企业若没有拿到环保部核查后的“绿色门票”,证监会将不受理其上市申请。

至此,“上市公司环保核查”制度被赋予“一票否决”的权力。对企业来说,威慑力巨大。

当年2月,第一批未通过核查的企业名单也出炉了,紫金矿业第一次名列“绿色证券”黑名单。

但紫金矿业的上市之路并未因此停滞。在作出“限期整改”的承诺后,紫金矿业拿到了环保部门给出的上市环保审核批文,并于同年4月在A股上市。

“限期整改”类似折中方案。急于上市的企业在作出此类承诺后,可以在所涉问题解决之前就拿到环保批文。依照证监会文件,企业只要拿到环保批文,就算满足条件,上市申请就会被批准。

2010年5月,环保部公布上市环保核查后督查结果,紫金矿业再次黑榜有名,理由便是“未按承诺完成限期整改”。但此时,紫金矿业早已上市。“限期整改”带来的时间差,让“上市环保核查”制度中最有力武器失效。

无形中,“限期整改”成为“上市公司环保核查”制度中的软肋。

“企业未完成整改,环保部门就给出了环保核查通过的批文,”上述环保部官员坦言,“这种做法究竟合适不合适,我们也在思考。”

今年7月8日,紫金矿业7·3污染事件发生后,环保部下发《关于进一步严格上市环保核查管理制度加强上市公司环保核查后督查工作的通知》,指出部分地方环保部门上市环保核查、后督查工作不力,存在“违反分级核查管理规定,越权为企业出具上市环保核查意见”等问题。

同时,该通知明确规定,对于存在重大环保问题的企业,应在其完成整改之后方可出具意见。地方环保部门每两年组织一次后督查工作,重点检查“限期整改”的落实情况。

“环境信息披露制度”跛脚

早在2008年,环保总局便致力于“上市公司环境信息披露”制度的建立,希望通过环境信息的定期披露,给已上市的企业带来持续的压力。但两年过去了,被寄予厚望的《上市公司环境信息披露办法》仍“只打雷不下雨”。

上述环保部官员透露,这跟环保部与证监会的合作停滞有关。

记者向中国证监会求证此事,有关负责人向记者表示,由于尚未有记者就“绿色证券”机制进行过采访,证监会目前还无法直接回复。究竟由哪个职能部门回答问题,还需要开会研究后决定。

“无论是机构、人员,还是操作流程,证监会都缺乏‘绿色证券’的实施基础。”上述环境管理研究学者称。

记者还就紫金矿业此前两次被列入环保部“绿色证券”黑名单一事向福建省证监局提出采访申请,希望了解该局是否督促紫金矿业整改其环境违规行为。

“你的问题我无法回答。”福建省证监局如是回复。

配套政策亟待出台

环保部门单方推动的绿色证券,显然不够约束力,提升到法律层面的可能性有多大?

“困 难在于对于上市公司环境信息的强制性披露涉及到相关法律的修改。”环境法专家中国政法大学民商经济法学院教授曹明德对本报记者分析,比如说公司法中对于上 市公司信息披露的条文,刑法中对违反环境信息披露的相关责任人的刑罚,这些法律是由全国人大常委会或全国人大制定的,要想对其进行修改,程序比较复杂。

“现 在的上市公司环保核查报告中看不到公司排放了哪些污染物、排放时间、排放强度、在哪排放等具体信息,我每次看报告觉得像是看公司广告。”国家环境保护部环 境规划院副院长王金南对本报记者表示,现在对上市公司环境的监管主要还是在IPO之前募集资金,融资的阶段,现在我们有环保核查制度,但是其在具体实施上 还是有可以改进的地方。如要求公司必须具体写上这些内容的话,它的环保表现会影响其股价涨跌,这对其就有约束力了。

王金南进一步分析称,现在对上市公司也有信息公开的规定,但是信息怎么公开,公开什么信息规定不明晰。

例如,其年度季度报告里,其环保不合格受处罚的信息是不是应该公开,但是因为现在没有明确要求,很多就会选择不公开,而这块虽然企业不公开,监管部门可以去统一披露的,但是现在也没有做到。

“我们在研究同行业上市公司环保信息公开,这个可比性很大,还有对重污染地区比如太湖流域周围的上市公司要求信息公开。”王金南表示,但是这些工作都需要地方政府、证监会的配合。

王金南表示,应该尽快制定出台具体的可操作的实施政策。包括《上市公司环境绩效评估指标与方法》、《上市公司环保准入实施意见》、《上市公司绿色增发和配股实施意见》、《上市公司环境绩效披露制度》、《中国证券市场环境绩效指数的发布办法》等。





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掌握先進淨水技術 大幅節省土地、時間成本

2010-10-25  TWM




聯合環境讓中國三大石油龍頭買單二十二日發行TDR的新加坡上市公司聯合環境,有七成業務來自中國,包括中國石化、中國石油、中國海洋石油,都是它的客戶。專攻汙水處理技術的聯合環境,憑什麼贏得石油龍頭青睞,總裁林玉程又如何布局中國龐大的汙水處理市場。

撰文.林宸誼

﹁池裡的金黃色汙泥,代表這已經不是髒水。﹂負責監控汙水處理的技術人員驕傲地說,這些回收的水,不僅可以再利用,還可以排放至珠江中。

這裡不是一般的工廠,而是密布各式巨型提煉油槽、管線設施的中國石化廣州分公司,而能讓每天兩百噸石化汙水變成乾淨用水的人,是來自新加坡一家上市企業的總裁。

在 學時就被新加坡政府延攬十月十二日,廣州市區的一座茶樓裡,包廂內一名斯文中年男子,正在分享他的創業歷程。他就是十月底來台發行TDR︵台灣存託憑證︶ 的聯合環境技術公司總裁林玉程,他不僅替中國石化業者處理汙水,還是新加坡民生用水不用再依賴馬來西亞供應,靠著汙水處理循環利用而可以自給自足的幕後功 臣之一。

這位四十八歲的總裁有著傳奇的資歷,他是泉州出生、成長的中國人,一九八○年考取公費留學資格,在英國專攻環境科學,因而改變了他的一生。當他還在英國讀書時,就因為優異的成績被新加坡政府延攬,成為新加坡官員中極少數的中國人。

從新加坡生產力標準局高級研究員一路升到主任的林玉程,於一九九七年與新加坡政府以三比七的比例,共同出資成立諾衛環境技術公司。

二○○三年,諾衛環境從新加坡生產力標準局下分拆出來,林玉程買下政府股份,公司改名為聯合環境,並於○四年四月在新加坡交易所主板上市。

林 玉程說,早期聯合環境還沒和新加坡政府拆夥前,主要業務包括汙染物檢測、環境工程水、廢水、固體廢棄物的處理,以及環境諮詢及培訓等業務。﹁光是在新加 坡,包括聯合環境,就有十五家水務公司上市。﹂他發現,除了在新加坡,中國大陸在汙水處理與回收技術上,成長空間相當大,於是決定捨棄其他業務,專攻汙水 處理。

聯合環境技術的業務,有七成是來自中國的中國石化、中國石油、中國海洋石油等中國企業,林玉程如何爭取到像中國石化這麼大的客戶?

首要關鍵就在聯合環境掌握先進的﹁膜生物反應器﹂︵MBR︶與連續膜過濾器︵CMF︶的技術。這種由聚偏氟乙烯︵PVDF︶所組合而成的中空纖維膜,直徑大約○.二至一毫米,放入水中,有效阻擋活性汙泥大分子固體,廣泛應用在工業汙水與城市汙水處理當中。

林 玉程表示,﹁同樣的工業汙水處理廠,聯合環境處理廠的占地面積比傳統的處理廠省了四分之一;加上透過MBR技術處理汙水只需八小時,比起傳統需要費時十二 小時,節省將近一半時間。﹂除了可以替企業的工業廢水處理大幅節省時間外,聯合環境的技術也可以用在市政汙水處理,林玉程舉相當自豪的﹁廣州京溪工程項目 ﹂為例,這是廣州市政府為了舉辦亞運,花了人民幣四百億元整治境內汙水系統的重大項目之一。

這項整治工程,就是採用﹁膜生物反應器﹂的汙水 處理廠。處理廠位在廣州市白雲區沙河涌的上游,主體結構與設備全部埋在地下十八公尺,全部占地面積僅約一.八萬平方公尺,比起傳統汙水廠足足節省了一半, 就能達到每日處理二十萬人次╱排放十萬噸汙水的標準,在寸土寸金的廣州市,不但省下人民幣近十億元的土地成本,更成為廣州市政府的示範項目。

挾 著專有的高門檻技術,聯合環境目前七成的營收來自統包工程專案,也就是替工業區、企業、政府設計及興建汙水處理廠,但這種工廠建價高、商談時間長,一旦完 工結案,又要重新四處標工程。於是從○九年開始,林玉程開始走出新的模式,替業主興建汙水處理廠,但不要求一次付清,改以收取每噸汙水處理費方式獲取長期 的收入,以減輕業主的財務負擔及成本。

BOT模式養出現金乳牛

由於這些採BOT︵民間興建營運後轉移︶方式營運的汙水廠可以運作三十年,毛利率超過三○%以上,成為穩定的「現金乳牛」,林玉程計畫在未來三至五年內,將聯合環境轉型為汙水處理公司,將目前主攻的統包工程營建案比重降至三成以下。

聯合環境去年營收近星幣六千九百萬元︵約新台幣十六.三億元︶,稅後淨利星幣一千五百萬元︵約新台幣三.五億元︶。到今年第一季稅後淨利為星幣二二四○萬元︵約新台幣五.三億元︶,比去年同期成長一五二%。預計未來五年,每年營收成長率可達三○%以上。

靠著高門檻的技術及林玉程豐富的人脈,加上中國十二五計畫的展開,環保意識抬頭,以現階段全中國二千個縣城污水處理率不到一○%來看,聯合環境在中國還有很大的發展空間。

林玉程

出生:1962年

現職:聯合環境技術董事長兼總裁學歷:英國帝國理工學院博士經歷:新加坡生產力標準局環境技術部主任


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天宝回应崩盘预警:请多给一点时间

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101207/2094875.shtml


每经记者 程元辉 发自上海
“德隆系”神话破灭6年后,一纸银监会警示公告或将风雨飘摇中的“天宝系”最终送进“坟场”,汽车大亨周天宝打造的“天宝系”进入生死时刻。
近日中国银监会已经在全国银行系统发出针对“天宝系”的贷款风险警示,此次警示是银监会继“德隆系”之后,为数不多的对“大型关联企业群贷款”的警示。
昨日(12月6日)天宝集团内部人士接受《每日经济新闻》记者采访时表示,“天宝集团财务没有外界想象得这么严重,请相关政府机构和金融机构多给天宝集团点时间。”
他对记者说,“我们会尽最大的努力来扭转不利因素。发生这种事情,我只能表示很遗憾,这种声音对天宝集团很不利。”
对于媒体报道周天宝和三名关键高层逃避海外一事,该人士回应:“我不知道这是哪里的消息,绝对没有这种事情。”
而就此事给收购通用汽车耐克斯特(Nexteer)全球业务蒙上阴影的质疑,天宝集团人士表示,目前资产已经交割完毕,不会影响到太平洋世纪收购通用耐克斯特(Nexteer)。
关联企业巨额担保成肿瘤
银监会通过查询全国客户风险预警系统生成的这个关联企业群,银监会在警示文件中把这个庞大的关联企业群称为“天宝系”,共包括50家主要企业成员,以周天宝为实际控制人。
“天宝系”旗下较近的企业被分成了五个企业群,分别为伟业系(13家)、银通系 (3家)、北泰系(6家)、中顺系(12家)、恒巨系(2家)。其中还包括了在港交所和上交所上市的两家上市公司北泰创业和ST松辽。
银监会案件稽查局汇总的信息显示,“天宝系”资产总额1326.19亿元,负债总额639.37亿元,资产负债率为48.21%。
“天宝系”最终遭到银监会贷款风险警示的原因还是巨额群内相互担保,这造成银行贷款风险增大。
银监会信息显示,“天宝系”关联企业群截至2010年6月底,主要企业成员授信额度为160.66亿元,贷款余额为56.76亿元,形成不良贷款和逾期贷款共计32.86亿元。
据报道,“天宝系”关联企业群群内总担保金额为25.64亿元,其中群内两企业之间互相担保金额8.76亿元,占群内总担保金额的34.18%。为群内 逾期贷款提供担保的金额达到11.66亿元,占群内总担保金额的45.46%,该部分担保所涉及的逾期贷款占群贷款总额的20.54%。为群内不良贷款提 供担保的金额为21.39亿元,占群内总担保金额的3.42%。该部分担保所涉及到的群内不良贷款金额占群贷款总额的37.69%。
在群内提供担保的企业中,恒巨汽车配件(上海)有限公司提供担保5.96亿元,其担保金额占总担保金额的23.24%,是群内提供担保金额最大的企业。
目前关联企业群群内出现不良贷款企业8家,不良贷款总额19.17亿元,不良率为33.78%。逾期贷款金额13.69亿元,占群内贷款总额的 24.12%,其中逾期90天以上贷款金额12.36亿元,逾期180天以上的贷款金额6.88亿元。报告期180天内到期贷款金额为9.70亿元,其中 90天内到期的金额为5.81亿元。
资金危机四伏
一位财务人士对《每日经济新闻》记者表示,环环相扣的关联抵押显然是一种资金链紧张的表现,未来半年内“天宝系”的还债压力在30多亿元。
尽管“天宝系”资产庞大,负债率一般,但是一旦银行集体催债,“天宝系”将因资金断裂走向破产。
天宝集团相关人士对《每日经济新闻》记者表示,集团的资金情况没有外界想象的这么严重,其实我们的负债并不高,很多企业的负债率都达到50%以上,企业一切都在正常运转,外面的报道都不是很准确,我们是民营企业,处于弱势,希望政府和媒体能够给予支持。
天宝集团表示,公司和银行一直保持很好的合作关系,已经派出专业团队和银行机构沟通情况。
事实上,资金危机在这个庞大的帝国中早有先例,这或许是“天宝系”资金危机的开始。
2008年,2400万美元的外汇合约亏损和3.266亿元人民币的债务追索,合计尚不足5亿元人民币,这让天宝集团旗下香港交易所上市公司北泰创业进入临时清盘程序。
北泰创业名列2007年度中国汽车零部件百强27位、一度号称全球最大的汽车零部件制造商及出口商。
福无双至,祸不单行。天宝集团旗下的沈阳中顺汽车亏损4亿多元,这也直接导致参股沈阳中顺的ST松辽雪上加霜。ST松辽去年累计亏损5.3亿元,并于2009年10月全面停产。
从此,资金链紧张一直与“天宝系”如影随形。周天宝需要不停地想尽各种办法融资,开始了挖“东墙”补“西墙”的日子。他曾两次利用ST松辽股权进行抵押 贷款。2008年底,周天宝将天宝集团拥有的ST松辽的6704万股股权,质押给了北京腾祥投资发展有限公司,作为天宝汽车向北京腾祥3亿元借款的担保。
参股京西重工的交易中,通过股权质押,周天宝用ST松辽换取了优质资产京西重工的股权。天宝集团旗下公司宝安投资发展有限公司成为继首钢与房山区政府之后的第三大股东。这或是“天宝系”内部复杂关联抵押中的冰山一角。
2010年3月,天宝集团将所持有的ST松辽24.89%的股权,转让给了北京亦庄国际投资发展有限公司,合计4.9亿元,缓解资金链危机。此外,周天宝还曾通过旗下公司上海中润汽车制动器有限公司在资本市场违规套现ST松辽的股份,这无疑凸显了周氏对资金的饥渴。
影响Nexteer资产运营?
而北京太平洋世纪汽车系统有限公司以4.2亿美元收购通用汽车耐克斯特(Nexteer)全球业务,作为股东之一的天宝集团财务风险或继续被放大。
美国当地时间11月29日下午,太平洋世纪与通用汽车正式完成通用旗下转向业务部门-耐克斯特(Nexteer)100%股权交割。历时7个月之久的中国汽车零部件领域最大金额海外并购案终于画上了圆满的句号。
据了解,股权交割于11月30日起生效,太平洋世纪将拥有耐克斯特(Nexteer)的全部股权,以及位于全球的转向与传动业务。由于该交易金额巨大,交易方不得不在中国、美国、波兰、巴西等国家进行了反垄断和外国投资审查。
业内人士认为,如果没有亦庄的支持和天宝在北美汽车市场的知识、运营技能和经验,该交易将很难成功。
收购方北京太平洋世纪汽车系统有限公司是由天宝国际集团与具备国资背景的北京亦庄国际投资与发展公司合资成立的,公司注册资金为8亿元,亦庄国际和天宝汽车的股权比例分别为55%和45%。
有行业人士指出,这次银监会贷款风险警示或给这一收购事件蒙上阴影。天宝集团人士还表示,收购的主体还是太平洋世纪,天宝集团起到的只是辅助作用,目前资产已经交割完毕,不会影响到太平洋世纪收购通用耐克斯特(Nexteer)。
《每日经济新闻》记者向北京亦庄国际投资与发展公司和北京太平洋世纪汽车系统有限公司致电咨询,电话均无人接听。
天寶 回應 崩盤 預警 請多 多給 給一 一點 時間
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太子奶重整时间表初定 管理人明年3月出计划

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101208/2097816.shtml


每经记者 夏子航 发自湖南株洲
太子奶集团仍有诸多不为外人所知的真相。
《每日经济新闻》昨日(12月7日)报道《1682家申报37亿元债权 太子奶资产多已抵押》指出,湖南太子奶确认的1315名债权人申报约30亿元债权,最终债权或在20亿元以上,而其仅剩资产已多遭抵押。
清偿时间及清偿比例成为债权人接下来的疑问。
一场未公开的座谈会上的信息显示,湖南太子奶破产管理人——德恒律师事务所全球合伙人陈建宏指出,明年3月必须拿出重整计划,“最早明年六七月可以清偿拿钱”。
不过,具体清偿比例或许极为惨淡。“现在说比例,你们都会砸我。”陈说道。
“花旗银行的5亿元债权,可能5000万元都得不到。”接近湖南太子奶重整的一位人士暗示。
《每日经济新闻》记者历经调查,再获证太子奶集团走向的更多幕后故事:株洲政府无奈“授意”债权人提出对湖南太子奶的破产重整;两次流拍后,5058万 元拍下北京太子奶的“神秘人”不是别人,正是北京市密云县政府旗下国有企业,“因为没人敢买”;在湖南太子奶和黄冈太子奶两地相互争抢太子奶集团仅剩资产 时,仍未竣工的昆山太子奶也谋求效仿成都太子奶展开破产程序。
太子奶集团这个落难的企业帝国,正缓步走向它的归途,抑或新程。
重整·启程
11亿消失后株洲官方“授意”重整
“2007、2008年两年,5.2亿元,6.5亿元,合起来11.7个亿元,不知道到哪儿去了。”陈建宏述说着他对太子奶集团的一大困惑。
陈提到的5.2亿元,是2007年9月~12月花旗银行给予太子奶集团的贷款;6.5亿元则是2007年末,英联、高盛和摩根士丹利3家给予太子奶集团的7300万美元战略投资款折合而成。太子奶集团在2008年7月即爆出资金链断裂问题。
关于这段历史,株洲市官方在湖南太子奶重整第一次债权会上,更倾向于认为是管理不当和金融危机的双重压力,而太子奶集团方面则一直痛斥是花旗银行催债造成的。
直到今年7月23日,湖南顺天建设集团有限公司、湖南高岭建设集团股份有限公司、青岛人民印刷有限公司,以及自然人陈辉跃,才向株洲法院提出对湖南太子奶进行破产重整的申请书。
高科奶业一直被认为是这场破产重整的推动者,但其表示否认。
《每日经济新闻》记者于12月7日从湖南太子奶债权人处获悉,株洲方面确有“授意”这场破产重组申请。
“我们2007年、2008年、2009年都在找太子奶要债。李途纯2007年就说没有,后来,高科奶业也一直说没有钱。”一位不便具名的湖南太子奶重整申请人表示,“2009年10月时,高科奶业提出来,就由我们提出破产重整申请,重整才有钱。”
仍被羁押的李途纯通过代理律师翟玉华依然在提回归太子奶的方案。但是,“株洲政府哪里愿意掺和这个事情?”株洲官方人士表示,“之前都是李途纯一个人在做,如果他能做好,太子奶也不会资不抵债,也不会出债权人闹事的问题。”
重整·过程
管理人称明年3月出重整计划
“真账没有,假账不全。”接近湖南太子奶重整的上述核心人士如此评说太子奶集团的资产债务情况。
“开完债权会,就要展开资产转移的追索工作,这是降低债务之外的另一重点。”陈建宏表示,再加上太子奶集团原高管的不配合,核查及追索面临困难。
在这场未公开的座谈中,陈建宏对此前太子奶集团资产25亿元、负债26亿元的报道说法表示了悲观,“我的说法肯定会让你们失望。如果太子奶集团不搞太子 童装、辣翻天食品等等,可能还有(25亿元资产)。但光在太子童装上,就有4亿元不见了,其他方面也确实存在资产转移的情况。”
《每日经济新 闻》于今年7月曾报道《临湘千亩土地出逃太子奶 花旗追债遭遇李途纯完美算计》曾指出,花旗银行从2009年开始雇佣一家香港调查机构的侦探跟踪调查李途纯1年之久,由此发现了李途纯在太子奶集团危急之 下转移资产的4项手段,最后形成的报告被转交给了株洲市政府。其中之一,即是临湘五尖山千亩土地自太子奶集团转移至李途纯家族企业——湖南五仙山旅游度假 开发有限公司。
“我现在能做的就是尽量去抢回资产。”陈建宏在上述讲话中指出,看到报道称花旗银行聘请私家侦探调查的情况后,“得知花旗银行把五仙山的地给封了,并在岳阳打这个官司。我们管理人也呈请法院、公安去查封五仙山的土地。”
陈建宏指出,此阶段很难谈及清偿比例,“现在说比例,你们都会砸我,先得等追索资产转移后(再说)。”
“按照法律规定,管理人正式进场6个月期限内必须拿出一份重整计划呈交给法院及债权人。”陈指出,也就是说明年3月重整计划将出炉。
“可能明年六七月能拿现金走人。”陈建宏表示。
但这一进程的关键仍在于湖南太子奶能否找到获得贷款银行谅解的战略投资者,“战略投资者在拿出真金白银方面才最有力。”
重整·展望
五大基地重整前景迥异
太子奶集团有5大基地:成都太子奶、湖南太子奶、黄冈太子奶、北京太子奶和昆山太子奶。
成都太子奶先期步入破产重整。今年10月,成都八益家具股份有限公司最终以2.1亿元拍下成都太子奶,其资产主要是约40万平方米的国有土地使用权、房屋建筑物约109574平方米,以及部分实物资产。
株洲当地官方人士透露,“成都太子奶之所以选择单独先期做破产重整,主要还是源于其土地买得早,已经增值了8倍。”
而黄冈太子奶和湖南太子奶,曾经的太子奶集团两大最重要基地,如今却在两地政府背景下各自展开对太子奶集团资产的“争夺”。
“黄冈法院前往北京查封了李途纯和金晓琳个人所用的房产。”上述株洲官方人士指出。
北京太子奶无奈重整的幕后真相也终于得以还原。此前人们所知道的情况是,11月8日,北京太子奶基地的拍卖在历经两次流拍后,终于以5038万元的价格拍卖出去。
据北京康泰拍卖公司的公告显示,北京太子奶的资产是位于北京市密云工业开发区A8地块的土地及地上建筑物。在所有的媒体报道中,由于拍卖公司以竞买人隐私需要保护为由拒绝透露竞买人信息,北京太子奶的接盘者成为“神秘人”。
《每日经济新闻》记者经可靠渠道获悉,上述“神秘人”不是别人,正是北京市密云县政府旗下国有企业——密云经济开发区的开发总公司。
“北京太子奶不是被谁谁谁买下来,谁也不敢去买,因为它没有土地证、没有房产证。密云县政府自己买下来的。他们没办法,再不盘下来就不行了。”
记者昨日向密云经济开发区求证,负责招商的人士证实了这一事实,“县领导的意思,已经在我们这边的手里。因为缺土地证、房产证,没人要,我们只能先拿下。肯定还是要找接手的下家。”
《每日经济新闻》还获悉,负责湖南太子奶重整的人士也已向湖南太子奶的债权人建议,联合山东经销商一起出资5000~6000万元接手北京太子奶,“北 京太子奶相较湖南太子奶,是很好的一块资产。销售上,以前山东有1.3亿元,天津7000万元,河北1.4亿元,北京6000万元,总计有4亿元销售。按 10%的利润,至少每年赚4000万;即使减掉一半,2000万利润是有的。”
太子奶集团本已身陷泥潭的债权人,还被劝说再出资接手太子奶集团如此 “好”资产,这或许也显示出太子奶集团重整之艰。
“想接手也没那么容易,密云县政府当初为解决太子奶集团‘资金困局’提供过1000万元,这笔债还得处理。”株洲方面熟悉此事的人士透露。
另据接近湖南太子奶重整的一位人士表示,昆山太子奶也正在谋求独自破产重整。

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三太、四太澳娛爭插旗 何鴻燊:我都夠時間啦!

2005-4-21  NM




賭王何鴻燊周旋於四位太太之間, 但齊人唔易做。二太藍瓊纓與四太梁安琪爭寵爭到出晒面,連甚少蒲頭的三太陳婉珍,近日亦加入戰團。早前三太就曾申請當仁濟總理,可惜臨門脫腳,被爭贏保良 局總理的四太贏了一仗。三、四太最近更鬥到入賭場。賭王四房人中,本來只得二房長女超瓊是澳娛董事局董事,但兩週前賭王突然將名下兩股澳娛股份,轉讓給 「街外人」三、四太各一股。雖然一股的票面只值一百萬,但由於澳娛股份一向只受局內人買賣,三、四太一旦成為股東,即可名正言順向其他小股東「埋手」,鬥 快侵吞澳娛這塊「肥豬肉」,乘機與二房三權分立。一向不言退休的賭王突然提早「分家」,難免令人懷疑其健康出現問題。本週一賭王坦認刻意安排三、四房入局 澳娛,栽培接班人。「都夠時間啦,我都老喇,為佢哋(三、四太)啲仔女鋪路嘛。」邊個夠膽反自從三年前賭王安排二房長女何超瓊入澳門娛樂當董事,幼子何猷 龍又大搞角子老虎機賭場,外界已視二房子女為欽點接班人。然而,以為食到嘴邊的肥豬肉,兩週前卻突然殺出三、四房爭食。本月八日,澳娛股東分別接到由董事 局發出的信件,內容講述「股東何鴻燊欲將名下之兩股普通股,轉讓給陳婉珍女士及梁安琪女士各一股,轉讓價為港幣一百萬元」。此信一出,即挑起一班小股東不 滿,認為賭王此舉是明益自己友,上週五(十五日)本刊更收到一封自稱是「一群信德股東」的傳真,促請信德管理層向澳娛提出收購何鴻燊有意出讓的股份,以維 護信德股民的利益。不過賭王好少理,本週二仲嬲爆爆問:「邊個夠膽反對,反對啲咩呀?」八十三歲的他自知年事已高,魄力大不如前,為保障三、四房子女往後 生活,前一日又話過︰「啱啦,鋪路嘛,我有三宅(太)、四宅(太),佢哋啲仔女都大啦。」

四太霸地盤對何鴻燊家族而言,澳娛確猶如「大金礦」,野心勃勃的四太一直想掘埋一份。自從十姑娘何婉琪跟何鴻燊反目後,四太即乘機在葡京霸地盤,手信鋪、當鋪、賭廳、桑拿等逐一沾手。前年她更在葡京二樓經營水晶宮賭廳,又入股楊受成弟弟楊海成任主席、經營賭廳的上市公司澳門實得(0487)百分之二的股權。除親身?掩A四太還安排哥哥禤偉祺(四太本姓禤)當賬房經理,每年賭場的裝修工程,都由二人打骰的佳景集團一手承接,再由賬房付賬。其實,近年已盛傳她極欲入澳娛董事局,三年前先爆出賭王容許十姑娘及兒子麥舜銘的MVI公司入 澳娛,以換取四太入股。跟住又有匿名信指她逼賭王安排她入局。四太入澳娛的野心終於得逞,加上她又成功當保良局總理,還密謀參選九月澳門立法會選舉,爭做 議員,難怪她近日零舍風騷。本週一她陪賭王到澳門開會,聽見記者問起賭王安排她入澳娛,即開心笑晒:「我唔知呀,我辛苦命吖嘛。」

家姐幫拖 四太一副戰鬥格,低調寡言的三太陳婉珍亦不斷暗中練兵,老早就安插親姐妹在賭廳賬房及信德工作。據知,三太未被賭王「寵幸」前,胞姊陳婉芳只在賭廳酒吧賣 煙仔、做執後(負責斟茶遞水),直至廿年前嫁給六姑娘的二子孫鏡祺,才由荷官升為巡場。自三太「入宮」後,陳婉芳就被派到越南,幫賭王打理位於胡志明市市 郊的賭場。「佢份人好有野心,好快就再升做主管級,加上阿三入宮更睇實佢,十年前派佢去越南做開荒牛。」一名何家中人說。但沾手賭場生意後,三太胞姊即無 賭不歡,「佢好愛賭,廿年前已萬幾蚊上落。佢個越南仔男友麥江,頂唔順佢同佢分開,依家佢係新世紀保安部工作。」撈得風生水起的陳婉芳常換男友,有傳她曾 打本給當差三十年的警察男友狄度在媽閣廟開了間內港餐廳。妹妹陳婉玉就在上環信德當會計。朝中有人好辦事,有好姊妹幫手?戴窷籅峖蛂A三太陳婉珍就緊貼何 家家族成員動向,慎防得失任何一人。據賭王姪兒何猷強說,三太入宮多年,二人雖然從未相見,但每年都例必收到她的新年利是。「佢好識做,新年時,賬房會自 動派兩封利是俾我兩個仔。」

二房心噏三、四房人忽然得米,最心Д非二房莫屬。不過二太近年加拿大和香港兩邊走,似想退下火線。「佢都唔憂冇 錢使啦,唔似啲人成日出街買名牌使咁多,佢要都係留俾啲仔女。」接近二房中人說。二太欲推子女接父班,可惜長女超瓊入了澳娛董事局三年,未有特別建樹,原 本計劃與美國賭王Stephen Wynn在葡京旁建賭場,目前仍未完工,據知賭王為此對超瓊大為失望。記者本週一於信德中心找何超瓊回應,她面黑黑說:「我話咗唔答你嘢。」肥豬肉食到落 口,卻無端端被人分一杯羹,難怪她會唔忿氣。至於一向與世無爭的元配大房,雖然無緣在賭業插旗,但去年初元配黎婉華病逝後,細女超雄亦動作多多,短短一年 間已斥資數億元狂掃中、西半山豪宅及商廈,戰利品包括蘭桂坊德己立街二十三號全幢等。老父寵幸三、四房,長房唯有靠投資物業來自我保障。

 

雙重標準賭王常以澳娛規矩為由,不許股東把股份轉讓外人,自己就例外。

01年6月:十姑娘曾要求將其在澳娛的股份轉入名下的MVI公司持有,但遭何鴻燊拒絕。事後被十姑娘兒子麥舜銘指澳娛股權混亂,賭王遂公開股權分布。

01年7月:泰國賭王許承璋出價一億元,向何鴻展兒子何猷強收購七十八股澳娛股份,何鴻燊卻指何猷強無股份可賣,而何猷強的繼母丁毓珠亦拒絕把亡夫的股份分給他,令交易未能成事。

02年1月:麥舜銘爆何鴻燊以轉股給四太,作為容許十姑娘旗下公司MVI加入澳娛股東名冊的條件,但何否認。

02年4月:澳娛大股東霍英東宣布退出澳娛,把手上市值一百億元的兩成七澳娛股權捐出,成立基金。在記者會上,霍英東大聲疾呼:「無我,所有澳門一切都係假,包括何鴻燊。」

05年4月:何鴻燊把澳娛兩股普通股轉售予三太陳婉珍及四太梁安琪,小股東埋怨他做壞規矩。


三太 太、 、四 四太 太澳 澳娛 娛爭 爭插 插旗 何鴻 鴻燊 我都 都夠 時間
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推薦:從信息超載中重新掌控自己的時間

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轉自:2011年3月號 麥肯錫季刊   作者:Derek Dean(麥肯錫舊金山分公司前資深董事),Caroline Webb(麥肯錫倫敦分公司董事)

 

永遠在線、一心多用、同時處理多項任務的工作環境正在扼殺工作效率,抑制創造能力,並使我們很不快樂。

儘管信息技術和通訊革命使我們受益無窮,但它也有人所共知的負面影響:信息超載及其「近親」——注意力分散。這些害處對首席執行官及其首席級高管同 事們的危害尤其嚴重,因為高管人員迫切需要不被打斷的時間,來綜合分析來自許多不同來源的信息,仔細思考其對組織的影響,專心致志地進行判斷,認真權衡取 舍,並最終做出正確的決策。

幾十年來,保留完整的時間進行縝密思考的重要性,以及要做到這一點的難度,一直是管理學著述中的研究主題。只要看一看Peter Drucker 發表於1967年的經典著作《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1就 行了,書中強調指出,「為了實現最低限度的工作效率,企業高管最困難的任務就是需要獲得相當多的時間。」 Drucker為時間支離破碎的管理者提供的解決方案——在你的工作日程中保留一些完整的時間,不接電話,每天一次或兩次在短時間內集中回電話——聽起來 非常像當今的時間和信息管理專家提出的建議2

然而,這些建議實施起來卻出奇地困難,而且總是越來越難。Drucker在1967年描述的每種挑戰如今都依然存在:每天沒完沒了地參加各種會議, 為了與客戶和分佈廣泛的組織機構保持聯繫而不斷出差,代表公司參加應接不暇的各種晚宴和活動。在這些挑戰中,如今又增加了源源不斷的電子郵件,海量的其他 各種信息,以及日益增多的各種技術手段——從無時不在的電話到博客、推特以及各種社交網絡——高管可以通過這些工具與自己的組織和客戶保持聯繫,而且你還 有一種令人精疲力竭的秘訣。許多高管名符其實地擁有兩個相互重疊的工作日:一個是在他們的日程表中正式計劃好的工作日,另一個工作日則是在正式工作的「之 前、之後和之間」,在這些時候,他們斷斷續續地抓住片刻閒暇,用自己的筆記本電腦或智能手機同時處理多項任務,徒勞地試圖與湧向自己的信息流保持同步。

確實存在一些更好的解決方案,而且這些解決方案並非什麼尖端科學3。我們撰寫本文的目的,就是希望通過提醒高管人員以下三個簡單的事實,來對他們及其組織提供幫助。首先,同時處理多項任務是一種極其糟糕的應對方式。許多科學證據都相當令人信服地證明,同時處理多項任務會降低人的工作效率和創造能力,並且更不容易做出正確的決策。如果我們希望成為有效的領導者,就必須停止這種做法。

其次,解決信息超載問題需要具有極大的自制力。有點像正在戒毒的癮君子一樣,高管人員每天必須通過應用一些永不過時而又十分有效的準則,努力保持自律,這些準則包括:找時間集中精力,過濾掉不重要的信息,時不時放下工作休息一下。當然,最理想的是既保留連通性的各種好處,又不讓它過多地分散我們的注意力。

第三,由於高管的行為方式決定了所在組織的基調,因此他們有責任樹立一個更好的榜樣。各種強大通信技術的廣泛普 及意味著,現在員工們同樣面臨他們領導人遇到的管理時間和注意力的許多挑戰。現在,整個組織的生產率可能都會受到信息超載的影響,沒有任何個人或團體可以 孤立地解決這個問題。對於21世紀的企業高管來說,重建具有更健康行為規範的企業文化是一種至關重要的新責任。

同時處理多項任務的危害性

我們往往會認為,通過在同一時間內做幾件事,我們就可以更好地處理撲面而來的各種信息,並完成更多的工作。此外,同時處理多項任務——用一項任務打斷另一 項任務——有時可能很有趣。我們喜愛的高科技電子郵件設備的每一次振鈴,都承載著潛在的回報希望。查看它,就可能提供一種來自更困難和更具挑戰性任務的、 我們樂於接受的注意力分散。它使我們感到,至少暫時感到,我們已經做了一些事情——哪怕只是刪除自己電子郵箱收件箱中的郵件。遺憾的是,目前的研究表明, 事實正好相反:同時處理多項任務肯定會降低工作效率。

它會降低我們的效率

這一問題的根源在於,我們的大腦最適合一次專心處理一項任務。當我們在多項任務——尤其是複雜的任務——之間不斷切換時,我們的工作效率會變得驚人的低 下:例如,在最近的一項研究中,與依次先後完成多項任務的參與者相比,那些同時並行完成同樣那些任務的參與者需要多花30%的時間,並且其失誤增加了一 倍。造成工作延誤的原因源於這樣一個事實:我們的大腦無法成功地指揮我們同時完成兩項活動4。當我們在不同任務之間切換時,我們的大腦也必須選擇進行切 換:關閉原來任務的認知規律,並開啟新任務的認知規律。這樣做需要花時間,會降低工作效率,對於那些長期同時處理多項任務的人尤其如此——與偶爾同時處理 多項任務的人相比,他們似乎需要花更長時間在各項任務之間進行切換5

實際上,我們大多數人可能都會承認,同時處理多項任務使我們能快速處理自己待辦事項清單中一些比較簡單的事項。但是,它卻很少能幫助我們解決自己面對的最棘手問題。很多時候,它只是在變相拖延時間。

它會抑制創造力

有人可能會認為,不斷接觸新的信息至少使我們更具有創造性。在這個問題上,事實似乎也正好相反。哈佛商學院的Teresa Amabile和她的同事們評估了9,000多人的日常工作方式,這些人所從事的項目都需要具有創造力和創新性。他們發現,當人們在一天中的大部分時間裡 都專注於一項活動,並且只有一位合作者時,其發揮創造性思維的可能性更高。與此相反,如果人們每天的工作高度分散——參加不同團體的許多活動、會議和討 論,他們的創造性思維能力就會明顯下降6

這些研究結果從直觀感受上也講得通。創造性地解決問題通常需要我們將不同的想法馬上封存在「記憶」中,這樣,我們就可以發現自己以前並未注意到的各種聯繫,並形成新的創意。當我們的思維很快從一個想法跳到另一個想法時,我們很清楚,我們不太可能建立這些至關重要的聯繫。

它使我們焦慮,並且上癮而難以自拔

在實驗室環境中,研究人員發現,要求同時處理多項任務的受試者顯示出更高的壓力荷爾蒙水平7。路透社對管理人員進行的一項調查顯示,有2/3的受訪者認為,信息超載降低了工作滿意度,並損害了自己的私人關係。有1/3的受訪者甚至認為,信息超載已經損害了自己的健康8

然而,有越來越多的證據表明,人們可能會變得相當沉迷於同時處理多項任務。例如,哈佛大學的Edward Hallowell和John Ratey在書中寫道,那些感受連線的人會產生一種類似「多巴胺注射」的效果——這種神經效應與使用上癮性毒品的作用途徑相同9。這種感受也非常熟悉:當智能手機來電振鈴時,即使當時我們正在做其他事情,誰又不曾艱難地抗拒過馬上查看信息的衝動呢?

 

應對信息洪流

因此,如果同時處理多項任務不是解決之道的話,正確的方法又是什麼呢?在我們與嘗試解決這一問題的首席執行官和其他高管們的交談中,我們反覆聽到一些非常基本的策略,這些策略在精神實質上與Drucker在40多年前描述的方法並無太大不同:集中精力、過濾信息和勞逸結合的綜合應用。對 於這些高管以及我們大家來說,真正的挑戰在於,在一種永遠在線的工作環境中,執行這些策略要比在Drucker論述該問題的時代更加困難。它需要極大的自 制力,而且我們不可能獨自做到這一點:在我們的高管團隊和整個組織中,我們需要建立一整套支持更高效工作方式的行為規範。

 

集中精力

首席執行官和其他高管人員全天的工作安排往往一項接著一項,有時,一項活動的延長時間不能超過15分鐘。 Harrah's 娛樂公司的首席執行官Gary Loveman描述了這樣做的意義:「你必須避免對一種有趣的『智力自助餐』『暴飲暴食』的危險。在一天的工作中,我經常需要涉及許多職能領域,但我小心 翼翼,儘量不要在那些值得關注的主題上浮光掠影,要把時間用在對最重要問題的有意義的深入思考上。」 10數字信息超載通過用各種各樣的詢問請示,以及常常可以由其他人解決的各種問題,使領導人淹沒在信息洪流中,加劇了信息 「暴飲暴食」的危害性,從而使這些領導人的注意力從那些棘手的、令人不愉快的、高風險的難題上分散轉移,而這些問題才是他們最需要去關注和解決的。

 

許多高管通過創造「獨處時間」的老一套策略來予以應對。例如,應用材料公司首席執行官Mike Splinter找到了每天早上6:30~8:00之間的獨處時間;英格蘭的總護士長Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的時間獨享寧靜;舊金山交響樂團的執行總裁Brent Assink將其一天中所能找出的任何時間都安排為獨處時間。太平洋投資管理公司(PIMCO)的首席投資官Bill Gross則採取了一種極端做法:「我不回覆或閱讀任何我不想看的電子郵件。我不用手機;我沒有黑莓智能手機。我的座右銘是,『我不想被連線;我希望斷 線』。」11

Assink表示,除非管理團隊認識到,它不需要最高層連珠炮式的指示,也能每天與時俱進,否則,這些方法可能都不會奏效。 Assink一直對自己的員工直言不諱:「如果你們希望立即得到答覆,就必須打電話。如果你們發送電子郵件,就要在下班時才能得到回覆。」

是否可以堅決阻止蜂擁而來的信息?管理信息可能就像切斷輸入那樣容易——同時也那樣困難。關閉電子郵件,關閉互聯網瀏覽器,把電話自動轉到語音信 箱,並讓你的助手和團隊知道,你正在集中精力開一個工作會議。Christine Beasley說:「如果當黑莓手機放在你的口袋或手袋裡時,你確實難以自拔,無法信任自己不會去查看手機中的信息,你只好不要把它帶在身邊。」

過濾信息

當然,關閉所有的通訊工具只是意味著,當你重新連線時,你的收件箱中的信息很快又會氾濫成災。還有一種「把嬰兒與洗澡水一起潑出去」的危險:沒有人願意失 去可以方便地與組織、客戶和其他利益相關方保持聯繫的能力,或如Mike Splinter 所說,「對急迫的問題給出簡短而直接的回答」的能力,再加上「你不希望成為商業循環中的絆腳石。」

因此,採用一種適當的過濾策略至關重要。首先,要放棄領導人必須事必躬親的幻想,隨著各種信息變得可以更加容易和持續不斷地獲取,這種看法已根深蒂 固。相反,普通老套的委託授權方式對於信息管理非常重要,就像它對於任務管理非常重要一樣。正如Gary Loveman所說,「不斷跟蹤目前正在發生的事要花費我不少時間,但我只親自深入參與解決那些最需要我插手干預的問題,那些對公司業績——無論是現在還 是將來的業績——至關重要的問題。」Christine Beasley也持有類似的看法:「你不可能閱讀所有的信息。我的確會看的是那些至關重要的事情,那些我確實需要做出決策的事情。」

現在,有些領導人為了過濾掉那些其他人認為不需要領導採取行動的信息,明確拒絕回覆任何自己只是作為抄送對象的電子郵件。你可能還需要教育身邊的工 作人員,哪些事情值得佔用你有限的時間。Christine Beasley解釋說,「為了獲得我自己的時間,需要付出可觀的成本——你需要做一些工作,為我提供數據和洞見,讓我提前閱讀一些資料。設置這種簡單的門 檻可以將大量相對不太重要的事項排除在我的工作日程以外。」

雖然贏得別人對你電子郵件收件箱的尊重,不會使你一下子就能達到目的。但對於企業高管來說,建立一個有效的日常信息管理支持結構已成為獲得成功的一 個關鍵要素。這種支持結構可能比較複雜,包括為一家大型企業首席執行官配備的辦公室主任,也可能比較簡單,只需要一個能幹的助理,正如Christine Beasley所說的,她「十分擅長管理我的電子郵件流量,會刪除那些我並不真正需要看的郵件。」

勞逸結合

值得重申的是,為了處理新輸入的知識信息,讓我們的大腦獲得休息是創造性學習與思考的一個關鍵因素——這不僅是研究人員得出的結論,而且許多企業領導人也 這樣認為。Bill Gross表示,「我的一些最好的創意確實是來自倒立著做瑜伽的時候。經過大約15分鐘的瑜伽練習後,突然之間,似乎一些重要的燈泡被點亮。」12Mike Splinter還發現了鍛鍊身體的價值:「我發現,正是保持良好的身體狀態,幫助我每天都能保持更清醒的頭腦。」

獲得外部幫助——最近的研究發現,與在城市中散步相比,人們在大自然中散步後,學習效率會顯著提高13。而 且,與其他人的情感交流也可以使注意力從有意識的理性工作中轉移開來,這是朝著進入潛意識的良好開端。強生製藥集團董事長Sheri McCoy解釋說,「當我晚上回家時,我只想說,『好吧,我有兩三個小時不用看自己的黑莓手機了。』我只是放鬆自己。我想要讓自己保存精力,然後才能集中 精力工作。」 Christine Beasley有一些在週末保護自己私人時間不被佔用的規則,其理由是,「如果事情很緊急,人們總能找到我。」

按下『復原按鈕』的責任

如果回到Drucker的時代,所有這一切都更為容易,那時,我們不可能在每天上下班時用手機交談,我們度假時不會隨身帶著各種能實現連通性的設備,而 且,當時的飛機上也沒有無線網絡連接。因為圍繞21世紀的團隊協作而制定的各種行為規範,現在要實施集中精力、過濾信息和勞逸結合的策略變得更加困難。如 今,大多數領導人都會為沒有在24小時內回覆一封電子郵件而感到內疚。很少有人會對在白天上班時間(或驅車回家的路上,或晚上)為了更專心致志地處理最復 雜的問題而「躲開」其團隊感到心安理得。此外,他們還從感到自己被別人所需要中獲得一種個人滿足感。

但是,考慮到信息超載會顯著降低學習和決策的質量,企業有責任重新制定這些工作規範。同時處理多項任務並不是一種「英雄行為」;它會降低工作效率。 隨著信息傳輸和存儲技術的容量不斷擴大,速度不斷加快,對我們的認知壓力只會有增無減。除非我們現在就停下來,重新設計我們的工作規範,否則,我們就會面 臨能深思熟慮、富於創造性的專業人士不斷減少的危險。

首先,我們必須承認並重新評估使我們依賴於現有行為模式的思維定式。例如,我們必須承認,當我們能夠快速回應別人的請求時,我們的確會感到十分滿 足,而且,這樣做也多少驗證了,我們希望感到,對自己很少會忘在腦後的企業是如此的不可或缺。這種感覺本身並沒有什麼錯,但我們必須同時考慮到,這樣做會 使我們的長期效率付出可觀的代價。沒有人會認為,消耗掉一家企業的所有資源對於其長期成功是一種好的策略,而且對於該企業的領導人及其精神資源而言,同樣 也是如此。

其次,領導人在從所有業務領域——除了那些他們必須獨自解決問題的範疇——抽身退步時,必須變得比以往更堅決。在關於選擇哪些業務領域向別人授權的 問題上,需要下一番功夫;要有指導別人有效完成任務的技巧,並要清楚雙方各自的期望值。但是,隨著這些事情安排到位,一種考慮更周全的勞動分工就會騰出更 多的時間,使領導人可以專心致志地思考最重要的問題,同時還能培養出一個能力更強的替補人才。

最後,為了真正使這種方法發揮作用,領導者必須與自己的團隊一起,重新設計工作規範。一個人,即使是一位首席執行官,也不可能獨自做到這一點——誰 又願意成為高管團隊中唯一一個在休假時不帶智能手機的人呢?如果事先沒有進行某種明確的討論,這種行為可能會被認為是對企業缺乏責任心,而不是一種中斷聯 系和養精蓄銳的有益嘗試。因此,我們鼓勵企業領導人及其團隊公開討論自己應選擇何種方式來集中注意力、過濾不重要的事情,以及暫時放下工作;他們應如何相 互支持,創造必要的時間和空間,使自己做到最好;以及他們如何才能使整個組織中的其他人也同樣這樣做。這種交談還可以成為一個正確的出發點,由此可以更深 入地瞭解公司所有知識型員工對信息和技術的需求。(如欲瞭解關於如何處理這一棘手問題的更多信息,請參閱「Rethinking knowledge work: A strategic approach」一文。)

減輕信息超載負擔的益處——在工作效率、創造能力、士氣和業績上的種種好處——將遠遠超過值得去做的程度。我們對這些好處體會越深,就越容易持之以恆地保持新的行為習慣。

 

作者謹向麥肯錫柏林分公司諮詢顧問Matthias Birk致謝,他通過自己對認知科學的研究,為本文做出了重要貢獻。

註釋:
1、Peter Drucker所著的《卓有成效的管理者》(The Effective Executive),英國,牛津:Butterworth-Heinemann出版社,1967年,第28~29頁。

2、例如,將 Julie Morgenstern在其廣受關注的著作《千萬別在早晨查看電子郵件:以及其他能使您的工作生活正常運轉的、你想不到的策略》(Never Check E-mail in the Morning: And Other Unexpected Strategies for Making Your Work Life Work )(爐邊出版社,2005年)中提出的忠告「控制那些會悄悄吞噬時間的事情」 與Drucker的表述「為了提高效率,每個知識型員工,特別是每個高管,都需要能夠自己處置相當完整的時間。」 進行比較。

3、如欲瞭解對當今的信息挑戰,以及一些可能的解決辦法的另一種看法,請參閱Paul Hemp 撰寫的「致命的信息超載」,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review),2009年9月,第87卷,第9期,第82~89頁。

4、Christopher L. Asplund, Paul E. Dux, Jason Ivanoff和René Marois 撰寫的「用時間分辨功能性核磁共振成像技術來隔離信息處理的一個主要瓶頸」,《神經元》(Neuron),2006年,第52卷,第6期,第 1109~1120頁。

5、Eyal Ophir, Clifford Nass和Anthony D. Wagner撰寫的「同時處理多項任務的媒體人的認知控制」,《美國國家科學院院刊》(PNAS),2009年,第106卷,第37期,第15583~15587頁。

6、Teresa M. Amabile等人撰寫的「組織中的時間壓力與創造力:一項縱向現場研究」,哈佛商學院工作文件,編號02-073,2002年。

7、Sue Shellenbarger 撰寫的「同時處理多項任務使你變笨」, 2003年2月27日《華爾街日報》。

8、David Bawden和 Lyn Robinson撰寫的「信息的陰暗面:超載、焦慮以及其他悖論與病理」,《信息科學雜誌》(Journal of Information Science),第20卷,第10期,第1~12頁。

9、醫學博士Edward M. Hallowell和John J. Ratey合著的《擺脫注意力分散》(Delivered from Distraction), Ballantine圖書公司,2006年。

10、所有未註明來源的引述均來自本文作者進行的採訪。

11、Alex Taylor III等人撰寫的「我如何工作」,2006年3月15日《財富》雜誌。

12、Alex Taylor III等人撰寫的「我如何工作」,2006年3月15日《財富》雜誌。

13、Matt Richtel撰寫的「數字設備剝奪了大腦需要的休息時間」,2010年8月24日《紐約時報》。

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推薦 信息 超載 重新 掌控 自己 時間
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中環在線:永義沽平保時間啱啱好 李華華

2011-3-16  AD




 

噚日港股出現恐 慌性拋售就預咗o架喇,但係其實喺日本地震當日(上個星期五),都有唔少投資者「快人一步」沽咗貨,當中就有早排憧憬俾印度裁縫私有化嘅永義實業 (616)!公司噚日出通告,話喺上星期五沽出15萬股平保(2318),「骨」咗1222萬蚊,預期將確認收益大約3.5萬蚊,會用作一般營運用途。

不 過,彤叔前日先至好爆咁掟咗194億入股平保,喺大孖沙大手入股之前沽貨,永義嘅投資眼光睇嚟好打有限;之不過咁,平保噚日復牌下瀉超過6%,跌到 76.7元,再粗略計計永義上星期沽貨價大概係81.5元左右,咁華華又覺得永義幾有先見之明噃,話唔定,永義喺低位又買返平保,咁咪可以賺足兩轉囉!

 


中環 在線 永義 義沽 平保 時間 啱啱 啱好 華華
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人保新華IPO賽跑 時間窗口或在年底

http://www.yicai.com/news/2011/07/947010.html

中國太保(601601.SH,02601.HK)之後,又一家保險公司有望於年底前上市。日前,中國保監會主席吳定富在保險業上半年監管工作會議上明確表示,支持人保集團和新華人壽上市。而兩家公司都將IPO的時間窗口初步定在了今年年底前。

《第一財經日報》從一位消息人士處獲悉,人保集團上市時間初步定為今年年底,A+H股籌資規模合計約50億~60億美元。

時間窗口:年底

在保險業上半年監管工作會議上,吳定富明確表示,支持人保集團、新華人壽上市,鼓勵符合條件的中小保險公司規範上市。在保險業「十二五」規劃工作會議上,吳定富亦透露,目前人保集團正在抓緊上市工作。

這是監管層首次對人保集團和新華人壽上市事宜進行公開明確表態,這或向外界釋放了一個信號:兩家公司IPO步伐已近,已打開時間窗口。

據消息人士對本報透露,根據人保集團目前確定的上市日程表,其上市時間初步定為今年年底,A+H股籌資規模合計約50億~60億美元,中金、匯豐和瑞信擔任其主承銷商。

此前有市場消息稱,新華人壽已正式向港交所遞交了上市申請表格。而一位保監會人士也表示,已接到新華人壽遞交的上市申請。

據瞭解,新華人壽在向保監會提交的材料中,規劃了兩個時間窗口:如果未來幾個月資本市場情況好轉,希望能在9月實現A、H股上市;如果市場情況一直 不好,則希望在今年底之前完成上市。新華人壽A+H股的籌資規模約為30億~40億美元,略低於人保集團的籌資規模。保薦人是中金及瑞銀。

換言之,如果一切順利,今年年底將是人保集團和新華人壽實現IPO的一大關鍵時點。

人保全球路演選戰投

在既定的上市日程表下,人保集團已展開上市前的全球路演工作。多位知情人士向本報記者透露,上週開始,人保集團上市路演小組已展開海外路演,上週路 演路線包括香港、東南亞和中東,本週則在美國等地路演。據瞭解,人保集團希望通過與潛在戰略投資者接洽,遴選戰略投資者以及瞭解當地市場對人保集團上市的 反應。

上月,社保基金投資100億元,成為人保集團首批戰略投資者,使其啟動多時的上市進程實質性推進了一大步。人保集團董事長吳焰曾對媒體表示,社保基金入股人保集團,是社保基金戰略投資大型保險金融集團的第一單。

人保集團旗下子公司人保財險於2003年在香港上市,當時引入AIG作為其戰略投資者,持股比例為9.9%。

有市場人士認為,引入社保基金後,人保集團如再引入一到兩家戰略投資者,有利於其進一步改善財務狀況、完善公司治理結構。

有分析師認為,從投資者角度看,人保集團上市,重要的價值在於壽險板塊,在對其估值中,壽險應佔到很大的部分,因為要考慮其新業務價值。

上市不確定性

今年以來,A股如過山車般的震盪行情,也讓人保集團和新華人壽的上市進程存在極大的不確定性。此前,新華人壽高層就對媒體表示,新華人壽啟動哪個時間窗口,將由市場情況來確定。如市場情況好轉,則於9月完成上市,如市場不好,則希望於今年底前完成。

除了資本市場的表現,對於人保集團來說,還存在另一個不確定性。一位知情人士透露,目前人保集團的最終上市方案尚未獲得國務院批准,還在等待國務院對其作為大型國企A+H上市的豁免權。能否按其既定上市日程表進行,仍存在極大的不確定性。

此前,人保集團高層多次表示,何時實現上市,最終仍將看審批程序的進度,人保集團將審慎選擇上市窗口時機。

市場人士認為,在這場IPO賽跑中,新華人壽很有可能早於人保集團實現上市。

雖然兩家上市時間尚難最終確定,不過保險業的IPO風潮已加速湧動。有市場消息稱,泰康人壽IPO有望於明年實現,而中再集團、天安保險等進入上市準備期已有時日。此外,大童保險銷售服務公司和華康保險代理公司等一批專業保險中介機構,則擬進軍美國納斯達克市場。

人保 新華 IPO 賽跑 時間 窗口 或在 年底
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薇閣董事長許調謀、大塊董事長郝明義、資誠執行長張明輝分享 「早上三小時」時間管理術


2011-7-25  TWM




在「責任制」肆虐職場的現代社會,許多上班族的生活作息愈拖愈晚,落入「加班→晚睡→晚起→加班……」的惡性循環,卻始終無法提升職場效率,這三位名人的「早鳥時間管理法」,將幫助你跳脫兩眼掛黑輪的「熊貓人」宿命。

薇閣精品旅館董事長許調謀「台灣摩鐵教父」的早晨比夜晚美麗晚上九點,都會人的夜生活才要開始,「薇閣精品旅館」董事長許調謀卻正準備就寢;凌晨三點,在 多數人好夢正酣之際,他已經起床工作!身為「台灣摩鐵教父」,許調謀不知幫多少人創造了燦爛的夜生活,但有趣的是,他自己卻是極端早睡早起的「早鳥一 族」。

撰文‧林讓均

凌晨三點,除了遠處傳來的幾聲蛙鳴,籠罩著黑幕的大地仍然好夢正酣,四下悄無人聲。但在此時,「薇閣精品旅館」董事長許調謀卻已翻過身、準備起床。這天與數十年來的每個尋常日子一樣,許調謀不用鬧鐘,早就習慣在凌晨三點的清冷空氣中醒來。

這位起得比太陽早的男人,絕對也能名列全台灣最早睡的一群人,他固定在晚上九點即就寢,也就是當多數人才正要展開夜生活時,許調謀早已進入夢鄉。

真的反差很大,十年前許調謀在台北市林森北路上開出走奢華路線的薇閣精品旅館,從此炒熱台灣頂級摩鐵(Motel)風潮,也幫許多人打造了絢爛不眠的夜生活;不過被喻為「台灣摩鐵教父」的許調謀,自己卻因為早睡,而幾乎不過夜生活。

遵循農村生活

晚上不應酬 天王老子也沒轍「從小我們家就是晚上九點睡覺,凌晨三點起床,所以我自然就養成早睡早起的作息。我太太剛嫁給我時很不習慣,還覺得這個家真是怪怪的!」五 十三歲的許調謀笑說,自己老家在中壢鄉下,一路跟著農業社會的生活節奏長大,每天凌晨三點許家的燈火就亮了,一家也就醒來,準備各就各位過日子。

有趣的是,許調謀的弟妹們進入職場後就改了作息,只有他仍然堅持。許調謀很早就跨入以「應酬多」聞名的建築界,曾任房仲業務員,後來開了康固力與鼎固力建 設公司,近年又創立了薇閣精品旅館,身兼多家公司的董事長,照理說晚上的交際應酬應該多到「滿出來」,但偏偏這些活動只要一牴觸到許調謀「早睡早起」的原 則,就會統統被推掉。

「我們都不敢幫董事長排晚上行程,因為他晚上九點一到就要睡覺,就算天王老子要見他,恐怕也會吃閉門羹吧!」經常幫許調謀排行程的薇閣董事長特助徐際民算 一算,許調謀超過晚上九點還在應酬的次數,一年可能不超過兩次。不僅如此,因為太早起床,許調謀中午都要睡半小時補補眠,每次出國考察,也得再三確認中午 有沒有地方打個盹。

究竟許調謀怎麼安排一天的行程?清晨起床之後的四個小時內,他通常做三件事:讀書辦公、健身運動、整理園圃。

早上七點到中午十二點之間,他把時間留給自己的事業體,看是要集中精神辦公,還是在「薇閣」或「鼎固力建設」舉行內部會議,例如每周固定有三天會在早上 七、八點與薇閣的員工開會;下午則排入外部會議,或不定時到各處薇閣分館以及工地巡視。加班?在他身上當然不適用,傍晚六、七點時他已回到中壢住家。

一天最快樂時光

平靜獨處辦公 效率不打折為了探訪許調謀的早鳥世界,記者選在七月中的一個周六,清晨四點驅車抵達他中壢的住家。清晨四點,這種採訪時間對絕大多數人都不可思議,但對許調謀來說,還可以約更早,因為這時他早已在黎明前的黑暗中工作了一個小時。

循著曚曚亮的天光,踏進他才剛搬入的莊園式新家,一個四周被園圃包圍、格局大氣的四合院平房,裝潢走的是既摩登又簡雅的新明式風格。我們穿越中庭荷花池來到西廂房,這是許調謀不到十坪大的書房,卻是他每天一早起床必定報到,並且一待三、四個小時的地方。

「早晨,是我一天中最快樂的時光,這時候特別能感受到平靜與幸福!」喜歡在清晨中獨處的許調謀,一語道出為何他總是早睡早起。儘管心境上是從容的,但他仍 會抓緊每一分鐘,絲毫不得閒;以當天早晨來說,他第一件事就是打開電腦收信,批核了同仁對於陸客自由行的工作規畫書。

六月二十八日,陸客自由行正式啟動,當天晚上薇閣就在大直館為數十位陸客舉辦了別開生面的「摩鐵趴」,在媒體上出盡鋒頭。原來,這是許調謀近幾個月來晨間 工作的成果,他早就從之前承攬一、兩百個陸客團的經驗中歸納出一套薇閣的「陸客經」,看好自由客可以填補周一到周四的離峰時段,至少能為薇閣多帶進兩成的 利潤。因此,他不只主動與旅行社合作,發動上述的摩鐵造勢活動,還已經規畫好一套結合文化導覽的薇閣套裝行程。

清晨待在書房的這三個小時,除了工作,他更常做的事情是閱讀,以及閱讀心得的歸檔整理。隨手從他占滿整片牆的書架上,抽出一本書來,都可以看到書裡寫著綿密的摘要,而這些書摘不只留在扉頁上,還會被他一一歸檔。

「讀書如果不整理心得,看完書依然『書是書,你是你』,沒辦法吸收啦!」以往許調謀把閱讀心得寫在書卡上,還有專門設備提供來尋找書卡,但近年來他把心得 記錄在電腦中,然後打散、分門別類,再放進各種主題的資料夾中。員工透露這就是許調謀寫書、演講時經常妙語如珠的小祕密。

偷時間勤用功

時間複利加乘 讓他事半功倍許調謀還有一個習慣:看書報會隨手撕下喜歡的章節,然後趁著清晨把這些資料,一一掃描進電腦中存檔。凡是所有讀書、建檔的工作,他從不假手祕 書,統統自己來。清晨到訪的第一個小時,只見他在書房中東轉西轉,快速做過一輪回信、掃描與建檔的工作,每個步驟都非常熟稔有節奏。

問他一大清早,幹麼這麼忙?他說他在「偷時間用功」。在他的定義中,「早晨」和「早上」是不一樣的,一般人開始起床的早上六點是分界點,之前屬於「早晨」,之後就是「早上」,許調謀總覺得早上才起床讀書、做事,就只是一個平凡人了。

有這麼強的學習動機,是因為白手起家的許調謀,小時家裡也貧窮過。他記得,小時候家裡沒錢買課外書,不識字的阿嬤卻會跑去鄰家捧回過期的舊書報,甚至在廁 所架一盞小燈、釘了一張小凳,就是為了孫子可以邊上廁所邊讀書。有時候,阿嬤連包豬肉的報紙,都會小心翼翼將之攤平,留給許調謀看。

「阿嬤珍惜字紙的態度,教會我知識就是力量!」許調謀想來不禁感懷。而他也感謝自己總是這麼早起,因為每天不間斷地在晨間用功三、四小時,這種時間複利的加乘效果,讓他嘗到成功的滋味。

最明顯的例子是,大學考預官時,同寢室的室友買書回來準備,他就向同學借書,每天清晨讀上半小時,半個月後輕鬆征服同學口中很難考的預官考試。而大學讀歷 史的他,之所以能夠跨越專業門檻一路往建築界深耕,半路又開創藍海市場轉做精品旅館,靠的也是比別人早起學習的毅力。

○八年,他斥資十二億元、邀請蔣友柏等多位設計師,在內湖大直開幕台灣第一家精品設計摩鐵,其中有些房間的局部設計就出自他與學建築的大女兒。他隨手指向 一堆疊在他原木書桌旁、設計類的雜誌書報,說這些都是他的靈感來源,最近也打算把若干設計概念,用來打造他靠近廈門、兩年後開幕的頂級婚宴廣場。

晨跑「巡田水」

幫農作物除蟲、雞舍撿雞蛋年過五十,身形仍舊壯實,甚至沒有凸出小腹的許調謀,一看就知道「有練過」!果然,祕密正藏在別人仍在沉睡的這幾個小時中。每天 早晨在書房工作到一個階段,他會踱步到隔壁健身室鍛鍊身體,當天他示範了教練級的高難度動作:垂直倒掛在健身器材上,還一邊抓起啞鈴做仰臥起坐!看得眾人 只有起立鼓掌,才能表達佩服。

他為時一小時的晨間運動,不局限在室內健身。在天色由魚肚白轉為透亮之時,他會繞著住家四周的園圃跑步,一邊跑還一邊像是農夫「巡田水」一般,一會兒停下 來幫柿子樹除蟲,一會兒又繞去雞舍撿撿雞蛋;跑過一圈後,又攀上池塘旁的芒果樹,探一探那顆長得最大的芒果是否已經熟成。對他來說,這園子裡他與父親親手 種植的一草一木,就如同家人一般需要細心呵護。

如果不說許調謀是「許董」,瞧見他照顧園圃的熟稔動作,以及手腳上被野草割傷的痕跡,還以為他是這屋子聘來的園丁。而長時間呼應天地作息,也居然讓許調謀有了莊稼人特有的「靈感」,每天清晨醒過來只要到戶外透透氣,馬上知道今天吹的是什麼風,天氣會如何變化。

「早睡早起一來可以強健身體,二來也會賺大錢!你看,凌晨三點起床做事,等你做到七、八點,別人才剛起床,可是你已經做了大半天工作了,這樣怎麼不會成 功?」從小教育許調謀早睡早起的許媽媽,雖然已經七十三歲,但仍然每天早上起來學電腦,還自學練得一手好鋼琴,看到記者來訪,她忍不住分享許家人實踐一輩 子的早起之道。

但許媽媽沒說的是,兒子許調謀就是靠著這早起扎下的苦功,赤手空拳經營起一家規模不小的建設公司,並且打造年營收接近十億元、儼然成為台灣特色的摩鐵王國!

許調謀

出生:1958年

現職:薇閣精品旅館董事長、鼎固力建設董事長

經歷:康固力董事長

學歷:中興大學歷史系

早鳥時間管理法 1.發想重大決策。2.閱讀三小時並將心得歸檔。3.健身運動、整理園圃一小時。


薇閣 董事長 董事 許調 調謀 謀、 大塊 明義 、資 資誠 執行長 執行 明輝 分享 上三 小時 時間 管理
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早起完成八○%工作 掙脫惡性加班輪迴 早鳥時間管理四招擊退職場「熊貓人」

2011-7-25  TWM




「責任制」肆虐台灣職場,讓上班族個個變成兩眼掛黑輪的「熊貓人」!如果你的黑輪又大了一號,不要再認為「早睡早起」不可能,你該參透這套「早鳥時間管理術」,拒絕再當「晚睡晚起、加班熬夜」的職場遊魂……。

撰文‧林讓均

電子工程師「阿強」晚上十一點才下班,回到家又磨蹭了好一會兒,等到上床睡覺時,已經是凌晨兩點鐘。隔天,鬧鐘都不知進入「貪睡模式」幾次了,他才匆匆忙 忙從床上跳起來,拖著疲憊的身軀去上班。更糟的是,因為太累,早上時間完全沒辦法思考,等到真正進入戰鬥狀態,已經要吃午飯了。

「看來,今天又要加班啦……。」自嘲是「熊貓人」的阿強忍不住嘆了口氣。

你,也是「熊貓人」嗎?最早從科技業界流行起來的「責任制」,不只讓台灣人的工時愈來愈長,也使得台灣人的作息時間愈拖愈晚,陷入「加班→晚睡→晚起→加 班」的惡性循環。許多上班族根本認為:「早睡早起?早就不可能啦!」但在因工時過長而「過勞死」現象頻傳的日本,近年卻悄悄吹起「晨型人」旋風,類似《早 上三小時就能完成一天工作》、《早上十點以前搞定工作》這種書名的書籍愈來愈多,在在鼓吹上班族重新認識「早睡早起」對提升職場效率的好處!

招數一:把握寧靜時段

上班前獨處 從容就戰鬥位置出版暢銷書《時間管理黃金法則》一書的台大化工系教授呂宗昕觀察,現代上班族普遍是「責任制」,也因此給了自己晚下班的理由,或者下班後的社交生活過於活躍,導致早上根本爬不起來,即使準時到班,也因為還昏昏沉沉,讓上班效率大打折扣。

這時候,你會需要一套「早鳥時間管理術」!

「要談『時間管理』應該先回歸到『生活管理』!」呂宗昕說,不論有沒有上班時間的規定,每位上班族都要在心中擬定一個「作息時間表」,一旦體能保持在最佳狀態,工作效率自然就高。

而早睡早起,是一般人最能夠激發黃金體能的作息模式。呂宗昕自己就是「早鳥一族」,早上五點多到九點上班之間的三、四個小時,他通常忙著寫書,這也是他在教書、研究的忙碌工作中,還能當一位暢銷作家的祕密。

他建議,忙碌的上班族其實可以試著早點起床,為自己在上班前爭取一個獨處、自我充電或培養工作情緒的「寧靜時段」,讓自己一上班就能不慌不忙就定戰鬥位置。

在投信界以領導管理聞名的統一投信總經理李怡慶,習慣凌晨三點起床,在上班前就有長達五個小時的寧靜時段,他經常藉此思考重大決策,以便稍後一進辦公室就 能馬上動作。而已經半退休的亞都麗緻總裁嚴長壽,還是職場新鮮人的時候則是「提早一個小時上班」,因為在這個同事都還沒來的寧靜時段中,他可以有效降低環 境的干擾,提早進入工作狀態。

招數二:訂工作順序

前一天口袋備妥待辦六件事上班族想盡早幫自己「開機」,還可以試著在前一天工作結束後,就先擬定隔天要進行的工作重點。「但是不要超過六件事,否則容易失 焦,而且要按照優先順序排列!」日本職場達人箱田忠昭在他的書中,力倡上班族在上班之前都應該在口袋中備妥六件事的清單,這樣一上工就可以按照順序一一處 理。

但工作往往最難的就是制定優先順序。有充分業界經驗、出過《不加班的生活,三:八黃金時間管理術》一書的青海興必達能源科技公司總經理丁成靈說,可以依照 「重要、不重要」與「緊急、不緊急」兩種原則畫出四個象限,先處理「重要且緊急」的事情,依序才是「重要而不緊急」、「不重要卻緊急」與「不重要且不緊 急」。

而呂宗昕則以「黃金、白銀、青銅、石頭」來分別比喻上述四類事情,最先要抓的當然是「重要且緊急」的黃金,最先要棄的則是「不重要且不緊急」的石頭。其他 取捨標準則可按照工作目標,搭配實施「抓大事,放小事」、「抓正事,放雜事」、「抓要事,放閒事」的「三抓三放」原則。

在一般人的生理狀態中,早上時段最適合做的是涉及決策思考、創造性的「策略型工作」,而下午則適合溝通協調或行政處理等「事務型工作」。

招數三:做策略型工作

上班的前兩小時不要受打擾丁成靈說,最好在早上留出較充裕、未被切割的「整塊時間」,並且以一個小時為單位來訂定工作主題,而介於主題與主題之間的零碎時間,則可以用來收發電子郵件、處理雜務。

「上班之後的前兩個小時,要掌握好自己的工作自主權,這兩個小時應該用來做自己設定好的事情,不要讓旁人有打擾你的機會!」呂宗昕說,這兩個小時之所以重 要,是因為它關乎你整天的工作情緒與效率,最好同事間都能建立默契,在這兩個小時之內不要打擾彼此,以免打斷對方的節奏。

「積沙成塔」的道理大家都懂,但你可能沒聽過一隻大鯨魚分成一千份小魚排的「鯨千分法」。

招數四:「鯨千分法」

把大任務拆解 利於分段完成箱田忠昭舉例,像是「要在兩年內熟記七千個單字」,這種大型任務就好比一隻巨大鯨魚,要一下子征服根本不可能。「你當然不能一口吞下一隻大鯨 魚,但如果你把牠分成一千份小魚排,吃個一千天總是吃得完吧!」箱田說,那麼兩年要熟記七千個單字,撥撥算盤不就知道一天只要熟記十個單字就好了嗎?有什 麼難的!

這也就是長江實業主席李嘉誠的「分段治事」原則,他本是一名十四歲的失學童工,後來卻成為華人首富傳奇的主角,靠的就是他在清晨與各種工作空檔裡不間斷地自學,因而逐步贏取一天比一天更巨大的成功。

有人計算過,如果三十六歲開始早起兩個鐘頭,到六十歲退休時,就多出兩年的人生,讓你足以當一個「時間富人」;但更驚人的還在於,如果你每天都好好利用早起的這兩個鐘頭,這樣的時間複利所能造就的,誰說不可能是下一位李嘉誠?

但問題是,怎麼讓自己早起?「早起其實不難,只要有決心!」長庚醫院睡眠中心主任陳濘宏說,可以利用光線來調整作息,因為光線可以壓制「褪黑激素」、刺激 交感神經,所以只要在想起床的時刻,拉開窗戶或到戶外轉一圈接觸足夠光線,馬上可以醒過來。以一位三十歲的人來說,大約兩、三天就能往前調一個小時。

「但最好的方式,還是早點睡、睡得深,自然就會起得早!」陳濘宏說,一個人平均睡眠時間是七.五到七.八小時,而早上七、八點是腎上腺素分泌最旺盛的時候,如果那時還在賴床,自然就會因為腎上腺素未充分分泌,而導致早上精神不好。

許多專家說,好精神加上好方法,絕對可能在早上就完成八○%的工作,晚上自然不需要加班。民國一百年,準備好發動你的「早起小革命」,把自己從「熊貓人」變成不加班的「早鳥」吧!

珍貴的早晨時光 你最好不要……一、瀏覽e-mail不要超過15分鐘!

二、只回覆重要且緊急的信件,不要每封信都回!

三、上班之後的前兩個小時請專注,不要找人串門子!

四、溝通是必要的,但不要超過5分鐘!

五、設定好今日工作優先次序,不要漫無目的!

六、只看與工作相關的網路資訊,不要一早就在網海浮沉!

七、最重要的是,現在是上班時間,不要讓老闆發現你還在吃早餐!

中午12點前

搞定「需要集中力」的工作中午12點前搞定「策略型工作」

● 寫企畫書

● 重大決策討論

● 商品企畫案

● 創造性工作

● 準備簡報資料

下午做也可以「事務型工作」

● 整理資料

● 計算經費

● 報帳

● 收發e-mail

● 寫例行性報告

資料來源:《早上10點以前搞定工作》,商周出版用「N字法則」決定處理事情順序緊急 重要 不緊急 不重要第一優先 重要又緊急的工作第二優先 重要但不緊急的工作第三優先 緊急但不重要的工作第四優先 不重要又不緊急的工作資料來源:《時間管理黃金法則》,商周出版

 


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鞍鋼系列 - 銷售成本定價時間差 會計仔筆記

 http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=806479

解第二個原因之前,必須先解釋一個概念,我不清楚會否有一個正式的學名,我們先叫它做Sales - purchase pricing lead time(銷售成本定價時間差),即是買料先還是接單先。正數的就是銷售價格比成本價格遲定價。一個誇張的例子是房地產,先要買地,付利息,大概完成建築結構這些大成本的價格都定了,才能預售 (定下銷售價格),再完成其餘小部份成本。在通漲期中,這類生意會比較有利。

 

大部份輕工業的 SP lead time 都是接近零,因為它們是先收Purchase order (定下銷售價格),然後立即買料(定下成本價格),而PO quotation 都是按即時外間價格而定,所以雖然purchase pricing time  sales pricing time 遲一點,但基本上如果不是quote 錯價的話,那少量的時間差應對價格無分別的。

SP lead time 的例子,就是一些雖要很長時間才可交貨的行業,或一些已經收了幾年後訂單的行業。訂單已收到幾年後,銷售價格已定,但總不能一次過買下之後幾年所用的原料。當原料升價便要硬食,減少當初預定的利潤。由於這些行業通常都較旺,如果可以準確估計之後的成本升幅,預先獅子開大口quote高價便可解決問題,但這樣難度較高。

大部份鋼鐵股的Sales Purchase lead time 都是接近零或輕微正數。因為它們會在一兩個月前買下鐵礦石,留一點存貨,運到時再加工運出,而收到PO都是在一個月或更短時間以後交貨,所以會有少於一個月的lead time. 鐵礦石一年漲一次,由談判決定;現在計及海運費,基本上價格月月不同,所以假設成本和售價同以相同速度上升,便會有少許得益。

鞍鋼和全國的鋼企都不同,它的鐵礦石來自母公司,定價是以半年來的全國到岸平均價加陸運費再減10%折扣再加品位調整。即是說,如果鋼企A所買的礦在41日到岸,它會以41日的到岸價格結賬;鞍鋼在41日向母公司取礦的話,是按1月1日(假設漲幅平均)結賬的,它比其他鋼企的purchasing pricing time 早了3個月,但當其他鋼企成本上升加價時,佢當然是加埋一份(它是每月出新價單的)。所以說,原材料上升對鞍鋼來說是比同業有利的,亦可幫助提高毛利率。3個月的SP pricing lead time advantage,亦是它的原材料佔總成本比其他鋼企低的原因之一。

拉遠一點,也講一下品位調整。礦石品位(純度)越高,收費也會貴一點,但它也不是按實際品位的,也是按之前半年的平均品位來收費。在母公司的網頁可見鞍山鐵礦的品位只有28%-32%,但經過十年的技改,交到鞍鋼手中的礦石平均品位已有67%,在不斷的品位提升之下,價格上其實是「隻眼開隻眼閉」益上市公司的,當然這個金額不會多,但較高品位的礦石可以節省平均成本,這筆賬還沒有計算在內。

 

講回成功控制成本的第三個原因,就是折舊及其他。這是很容易明白的,因為當一件固定資產買下之後,折舊不會上漲,這是最容易控制的成本。所以在通漲期高折舊行業、高固定成本行業會比較有利。

繼續講sales purchase pricing lead time,跟據這個概念,先付成本再賣出的商業模式(先苦後甜)會最有利,及早固定成本的模式(買固定資產)也可為。有一樣先極苦後極甜的行為是不可不提的,就是R&D研發。基本上研發就是在有成果之前只有支出沒有收入,在有成果(如有)之後賺個較好的毛利率。這是一個先極苦後極甜的行為,基本上成功之前有支出無收入,成功後增加收入沒有增加支出,而且lead time 往往有幾年。鞍鋼是全國R&D最出色的鋼企,R&D投入相信也不會小。跟據這個觀察,本來也應留意藥業股,但R&D首重成效、能力,國家藥監局原局長鄭筱萸今年因嚴重貪污被判死刑,各藥股之前的R&D成果究竟是真的還是花錢得來,非行內人實難分辨,還是作罷。

鞍鋼 系列 銷售 成本 定價 時間差 時間 會計 筆記
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九○%時間先想失敗

2007-12-17  TCW




十一月二十一日,《商業週刊》編輯團隊一行六人,抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下,我們踏入直抵頂層的電梯。

這棟以藍綠色玻璃帷幕包裹的七十層大樓,與中國銀行新、舊大樓,豐銀行等地標大樓比鄰。這裡,是香港的鑽石地段。

長江大廈七十樓,居高臨下俯瞰「世界三大天然良港」維多利亞港,除非警衛用特殊磁卡解碼,否則任憑外人怎麼按電梯鈕,都無法抵達。它,正是長江實業主席李嘉誠遙控五十五國企業的跨國指揮總部。十一月二十一日,《商業週刊》第一○四七期編輯會議在此召開,由李嘉誠擔任客座總編輯,主持會議。

為安排這次會議,我們與李嘉誠幕僚郵件往來,超過一百五十封,越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝密,因為極度重視風險控管的李嘉誠,不喜歡意外。

李嘉誠在一九五○年創業,五十七年來,他從未遇過一年虧損,歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴,他的企業卻能橫跨五十五個國家,走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠,未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠,每跨入新產業,他雖不一定是產業的先行者,卻總能先馳得點。

十二月,《商業週刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯,談成功四講。

談風險,他花了九○%的時間在想壞情況下會出現的問題;他說「審慎」是一種藝術,必須拿捏風險和投資的腳步;談投資,五十多年來,他的個人資產每年都成長;談管理,他指出要當領袖而不是老闆。

最後,他總結談到留給孫子一句很重要的資產:「做人如果可以做到『仁慈的獅子』,就成功了。」一個有能力的森林之王,卻能心存慈悲。

請就坐,五十七年的日不落經營哲學,即將開始……。

《商業週刊》問(以下簡稱問):大家都很好奇,你從二十二歲開始創業做生意,超過五十年,從來沒有一年虧損,而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中,不翻船?

李嘉誠答 (以下簡稱答):想想你在風和日麗的時候,假設你駕駛著以風推動的遠洋船,在離開港口時,你要先想到萬一懸掛十號風球(編按:香港以風球代表颱風強烈程 度,十號相當於強烈颱風),你怎麼應付。雖然天氣滿好,但是你還是要估計,若有颱風來襲,在風暴還沒有離開之前,你怎麼辦?

我會不停研究每 個項目要面對可能發生的壞情況下出現的問題,所以往往花九○%考慮失敗。就是因為這樣,這麼多年來,自從一九五○年到今天,長江(實業)並沒有碰到貸款緊 張,從來沒有。長江(實業)上市到今天,假設股東拿了股息再買長實,(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息),不再買入長實,股票也超越一千倍。

問:九○%考量失敗?很有趣,一般人滿腦子都想怎麼成功,為何你花這麼多時間想失敗?

答: 你一定要先想到失敗,從前我們中國人有句做生意的話:「未買先想賣」,你還沒有買進來,你就先想怎麼賣出去,你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是一 ○○%或五○%之差別根本不是太重要,但是如果一小漏洞不及早修補,可能帶給企業極大損害,所以當一個項目發生虧蝕問題時,即使所涉金額不大,我也會和有 關部門商量解決問題,所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。

我常常講,一個機械手錶,只要其中一個齒輪有一點毛病,你這個表就會停頓。一家公司也是,一個機構只要有一個弱點,就可能失敗。瞭解細節,經常能在事前防禦危機的發生。 問:哪些細節你一定會緊盯觀察?

答:現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節,是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務,一定要讓業績達致正數的現金流。

問:九○%考量失敗,可以說是,全方位預測風險的能力嗎?為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要?

答:可以這樣說,就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥,本身擁有兩萬精兵,當計畫攻佔其他城池時,他必須多準備兩倍的精兵,就是六萬,因戰爭啟動後,可能會出現很多意料不到的變化;一旦戰敗退守,國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。

任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險,一帆風順是不可能的,過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍,所以在風平浪靜之時,好好計畫未來,仔細研究可能出現的意外及解決辦法。

問:你相當強調風險,不過外人注意到的卻是長江集團五十年來,屢屢在危機入市,包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產,天安門事件後投資上海、深圳港口生意,甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等,你的大膽之舉為何都未招來致命風險?

答: 這其實是掌握市場週期起伏的時機,並還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素,如地產的興旺供求週期已達到頂峰時,幾乎無可避免可能會下跌;又 因為工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定,因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑,事前都需要經過精細嚴謹的研究調 查。

能在不景氣的時候大力發展,就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機,以及當它來臨時如何應對,這是需要具備若干條件的。

問:你所謂的具備若干條件……?

答:關鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術,是能夠把握適當的時間做出迅速的決定,但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。

經營一間較大的企業,一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關,因此審慎經營的態度非常重要,比如說當有個收購案,所需的全部現金要預先準備。

我是比較小心,曾經經過貧窮,怎麼樣會去冒險?你看到很多人一時春風得意,一下子就變為窮光蛋,我絕對不會這樣做事,都是步步為營。

有一句話,我牢牢記住:「窮人易過,窮生意難過」,你再窮,你不能吃好的白米,你可以買最便宜的米,還是可以過,人家吃肉,你可以吃菜,最便宜的菜;但是窮生意很難,非常難。所以小心翼翼,可以講,如履薄冰。

問: 你剛才提到,在不景氣時候能大力發展,關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時,能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年,你 迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……(編按:長實以港幣二億三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司,整項交易用不到一週。這是長實上市第一次重 大收購案)。

答:最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息,才有深思熟慮的計畫,讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了消息,機會來的時候,你就可以馬上有動作。

能 買下希爾頓是因為有一天我去酒會,後面有兩個外國人在講,一個說中區有一個酒店要賣,對方就問他賣家在哪裡?他們知道酒會太多人知道不好,他就說,在 Texas(德州),我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束,我已經跑到那個賣家的會計師行(賣方代表)那裡,找他的 auditor(稽核)馬上講,我要買這個酒店。他說奇怪,我們兩個小時之前才決定要賣的,你怎麼知道?當然我笑而不答心自閒,我只說:如果你有這件事, 我就要買。

我當時估計,全香港的酒店,在兩、三年內租金會直線上揚。(賣家)是一間上市公司,在香港擁有希爾頓,在峇里島是Hyatt Hotel(凱悅飯店),但是我只算它香港希爾頓的資產,就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料,讓這間公司在我手裡。

問:這起生意難道沒有別的競爭者?

答:一、因為沒有人知道,二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了,就馬上打電話給我一個董事,他是稽核那一行的,我一問,他和賣家的稽核是好朋友,馬上到他辦公室談。

你今天坐的地方(手指地上),就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後,公司的資產一年增值一倍。

問:你最近看哪些新的產業?

答:今天啊?很多新的東西,我昨天開會,講到facebook(編按:由兩位哈佛生創立,較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料,供交友或尋人之用)。

從最初的幾家大學開始,有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶,其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶,但是如果你沒有這個information的話,要分析facebook,你的資料就不足夠。

所以呢,做哪一行都是,最要緊的就是要追求最新的information(資訊),做哪行都是一樣(強調語氣)。

問:在事業上追求最新的資訊,在個人理財上呢?

答: 這麼多年來,一九五○年到今天,個人(資產)來講,從來沒有一年比去年少。要做到這樣,第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後,個人沒有欠過 一個債,我的負債是這個(邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像,指著小北極熊說),我的現金是這樣大(指著大北極熊),這個是我今天才運用的(比喻)啊 (笑)!

問:個人理財第一個原則不能負債,那投資呢?

答:投資時我就是先設想,投資失敗可以到什麼程度?成功的多幾倍都沒關係,我也曾有投資賺十多倍都有,有的生意也做得非常好,虧本的非常少,因為我不貪心。公司是從來沒虧過,個人的賺錢、財產,也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會,因為我比較小心。

問:個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大?

答:沒有,因為我不是只投資一種行業,我是分散投資的,所以無論如何都有回報,我比較小心。而且我個人(資產),很多是一個禮拜便可以拿得到現金。

問:一週能拿到現金佔你的投資比例有多少?

答:不少於三分之一。例如政府債券、股票,一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資,例如地產,這不是馬上可以兌換為現金。

問:李先生你說成功沒有方程式,但如果一定要你說成功的三項原則,會是什麼?

答: 第一個,你做那個行業,一定要追求那個行業最好的知識、information,最好的技術是什麼,且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二,努力、毅力 (幕僚補充:李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思,是best effort,做到極致)。不過,很重要的是,如果一個機構,沒有掌握跟這個行業有關的知識,如果你判斷錯誤,就算你再努力、再有毅力,你失敗的代價太 大。第三就是建立好的制度與人才。

問:你剛剛提過必須有最新的資訊,除此之外還要有制度,但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業,種類包羅萬象,如何用制度管理?

答:現在是一個多元的年代,四方八面的挑戰很多。我們業務遍佈五十五個國家,公司的架構及企業文化,必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。

所 以靈活的架構可以為集團輸送生命動力,還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力, 甚至讓他們互相競爭,不斷尋找最佳發展機會,帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引,才可以確保創意空間。例如長實,長實在過去十年 有很多不同的創意組織和管理人員,他們的表現都很出色,所有項目不分大小,全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

大家一定要知道,企業越大,單一的指令與行為是不可行的,因為這會限制不同的管理階層,發揮他的專業和經驗。

我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange(編按:指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司,後高價賣出)出售,賣出前兩個月,管理層建議我不要賣,甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件:如果他們辦得到,便按他們的方法去做。

一、收購對象必須有足夠流動現金;二、完成收購後,負債比率不能增高;三、Orange發行新股去進行收購之後,和黃仍然要保持三五%的股權,我跟他們說,三五%股權不但保護和黃利益,更重要是保護Orange全體股東的利益; 四、對收購的公司有絕對控制權。

他們聽完後很高興,而且也同意這四點原則,認為守在這四點範圍內,他們就可以去進行收購。結果他們辦不到,這個提議當然就無法實行。

我建立了四個座標給Orange管理人員,讓他們清楚知道這個座標,這是公司的原則,然後他到那邊發展時,在這四個原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個座標)。

這只是眾多例子中的一個,其實在長實、和黃集團裡面,我們有很多子公司,我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等,給他們訂出不同的座標,讓管理層在座標範圍內靈活發揮。

問:你提到經營企業成功的第三的原則是人才,威爾許說他花六成到七成時間在人才身上,你如何定義優秀人才的準則是什麼?

答:成功的管理者都應是伯樂,不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才,不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工,更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。

我的經驗是,挑選團隊,忠誠心是基本,但更重要的是要謹記,光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業,是最不可靠的人。

因此,要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音,你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言,你可不可以做到開明公平、寬宏大量,而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力,不過我要提醒,有原則和座標,而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。

可能是我少年憂患的背景,可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處,從旁引導,發揮其所長。

問:當了五十多年的老闆,對於管理、領導,你有很深切的體悟,也曾經以「管理的藝術」發表演說,能否分析老闆與領袖的差異?

答:我不敢和那些管理學大師相比,我沒有上學的機會,一輩子都努力自修,苦苦追求新知識和學問,管理有沒有藝術可言?我有自己的心得和經驗。

我 常常問我自己,你是想當團隊的老闆,還是一個團隊的領袖?一般而言,做老闆簡單得多,你的權力主要來自你地位,這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的 知識。做領袖就比較複雜,你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者,態度與能力一樣重要。領袖領導眾人,促動別人自覺甘心賣力;老闆只懂支配 眾人,讓別人感到渺小。

問:今天的對談,你談到許多從經商之道,是否呼應你在一次演講中所說的「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」,你說若能「拈出這四句話的精髓,生命是可以如此的好」。尤其,「不疾而速」這句話特別有意思,不快而快……?

答:對於我來說,一場最漂亮的仗,其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。

「好 謀而成」是凡事深思熟慮,謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理,按部就班的進行。「不疾而速」,你靠著老早有這個很多資料,很多困難你老早已經知 道,就是你沒做這個事之前,你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎麼辦?由於已有充足的準備,故能胸有成竹,當機會來臨時自能迅速把握,一擊即中。如果 你沒有主意,怎麼樣「不疾而速」?

「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工,分佈在五十五個國家,而我們員工大部分在西方國家,如果你沒有良好制度,你沒有足夠時間去管理。

兼具以上四種因素(好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治),成功的藍圖自然展現。

問:所以你能做到「不疾而速」,其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了,遇到機會,才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法,傳授給你的後代?

答: 我告訴我的孫兒,做人如果可以做到「仁慈的獅子」,你就成功了!仁慈是本性,你平常仁慈,但單單仁慈,業務不能成功,你除了在合法之外,更要合理去賺錢。 但如果人家不好,獅子是有能力去反抗的,我自己想做人應該是這樣。very kind,非常好的一個人,但如果人家欺負到你頭上,你不能畏縮,要有能力反抗。 *給年輕人:讓你的敵人都相信你 有人問我做人成功的要訣為何?我認為做人成功重要條件:讓你的敵人都相信你。要做到這樣,第一是誠信。我答應的事,明明吃虧都會做,這樣一來,很多商業的 事,人家說我答應的事,比簽合約還有用。

曾經,我有個對手,人家問他,李嘉誠可靠嗎?他說:他講過的話,就算對自己不利,他還是按諾言照做,這點是他的優點。答應人家的事,錯的還是照做。讓敵人都相信你,你就成功了。

舉個例子,有次,我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作,他們公司有個董事跟其他的同業是好朋友,有利益的關係,就說為什麼要跟長江集團合作,不考慮其他的公司?他們主席(指董事長)說,跟李嘉誠合作,合約簽好以後你就高枕無憂,麻煩就沒有,跟其他的人,合約簽好後,麻煩才開始。

這是家大公司,公司全部的人包含高級主管都知道,結果沒有人敢講話,所以一次會議就通過。這個案子,長江集團賺了很多錢,對方也賺了很多錢,是雙贏。

敵人相信你不單只是誠信,敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者,但他相信我不會傷害他,不會用不恰當的手段來得到任何東西,或是傷害任何一個人。除了誠信,第二是自強不息,第三是真的要追求知識、準確的訊息。 (口述●李嘉誠 整理●曾如瑩)

 


時間 先想 失敗
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