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誤爆地產是第十個振興行業 中環在線:成思危報錯料上央視澄清 李華華


2009-02-26  Appledaily





 

前 任全國人大副委員長成思危上周六喺一個學術論壇漏口風,話房產業係第十大產業振興規劃,即時令到市場對內地樓市同內房股前景多番啲憧憬。不過,佢噚日接受 中央電視台《經濟半小時》專訪時就幫自己澄清,話只係以學者身份同學生講呢個題目,而呢個題目早於本月17日有報章報道過,根本唔係新聞。簡言之,佢冇爆 料!

成思危坦言:「已從人大副委員長的崗位退下來,現在所講的,都是學者觀點,學者不可能代政府去做決策」,「那個列入規劃,那個不列入規劃,這是政府的事,對不對?」佢認為,成件事係發改委、能源局同建設部嘅事,相關報道唔係咁準確喎。

辯稱只是睇報紙得知

央 視記者直接問成老,點知房產業係第十大產業振興規劃?佢話喺報紙睇番嚟,仲將份報道印埋出嚟,話首先喺人民網見到證券報17號發佈嘅新聞,指能源業振興規 劃被房地產取代。佢上周六同學生上課時提到呢件事,根本唔係乜嘢新聞發佈。成思危今次透過中央電視台節目幫自己澄清,真係比較罕見,可能佢見件事鬧大,投 資者全部認為佢講得嘅就係真,點知事情有變。其實隔咗兩日,外電已經引述消息人士否認呢件事,話中央將會以「長期規劃」形式支持房地產行業,真係一個美麗 誤會。李華華LiWaWa@AppleDaily.com



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再访郭台铭:速度是第一竞争力


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-21/158609.html


保持对一些企业和企业家的跟踪观察,是很有意义的。譬如,我们最近采访的两位企业家:郭台铭和马云。

二人是至交好友,从思想到生意,相交甚深;二人均白手起家,打拼天下,一个是台湾商界资深翘楚,一个是中国年轻一代最具影响力的企业家之一;一个已经打造了全球最大的打工产业链,一个已经构建了全球最大的网上交易平台。

二 者所创建的企业,都正在产业链和商业链上下游做更有挑战的尝试,郭台铭在完成了富士康上一个“黄金十年”之后,紧密布战下一个“黄金十年”,价值链朝上下 游延伸,区域分布上转内销,人才进入本土化时代;马云在创业十年之后,也在构建下一个更宏大的“马云十年”,这里面,不再仅仅是电子商务。

只是,十年之后会怎样?Just keep following.

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老虎和狐狸的共同点是什么?

郭台铭给出的答案是:速度。10月28日,再次接受本报记者专访的郭台铭,谈及鸿海系时,将“速度”定义为鸿海的核心竞争力之一。

“在这个行业里,竞争是非常激烈,要持续地做到领先,必须养成这样的习惯和个性”,郭台铭认为。

一 个仅在大陆就拥有70万雇员的企业,听起来泱泱庞大的公司,产品几乎覆盖所有电子电器端、产业囊括制造、生物科技、新能源等,且生存于被认为微利的、缺乏 想象力的制造业之中的鸿海系,如何在拥有大企业规模的同时,保持小企业的创新和创造力?郭台铭称鸿海不仅有老虎的力量,也有狐狸的灵巧,更有两者“速度取 胜”之长。

“速度”可以解读为两个方面,一是富士康在制造业的“6+1”(产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售 + 生产制造)这个链条上,用最短的时间整合,将成本降至最低;还有一个“速度”,则体现在富士康对产业新机会,一旦看准了,就快速突进的执行速度。

要“快”很容易,但问题是如何又快又准?在“准”这个问题上,除了方向、对象要选择正确之外,踩对时间更需技巧,还有运气。

9月7日接受记者采访时,郭台铭大谈他看好电子商务,以及富士康进入电子商务的时点;10月28日采访郭台铭之际,正是富士康宣布斥资百亿新台币切入3C渠道店不久,郭台铭对此的解读是:富士康要做新一代电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

将这一系列举措的脉络联系来看,可觑富士康从代工制造为主业,向产业链上下两端的渗透的转型迹象:

譬如参股李开复的创意工场,用郭台铭自己的话来说,是希望藉此可以找到更多上游的研发、技术和机会;

做3C店,是为直通渠道建设和线下的用户体验建设;

参股Google前中国区COO周韶宁的浙江百世物流公司,则是要更有把握地达到郭台铭反复强调的“快”和“准”的要求;

而在电子商务方面,是选择更深入地和马云合作,还是富士康自建的网上商务平台,则还需要一段时间才能知晓。

但这仅仅是一个方面。产业链的延伸的背后,还有两个更为明显的转型迹象:

一种呼之欲出的可能是:富士康将有更大的可能,在某个时点开始自建品牌,从纯代工,到“代工+自建”两只脚走路。

还有一个已经实施中的转型,是从单纯的倚赖欧美品牌客户市场配置资源,到开发和更为倚重大陆内需市场。对于富士康而言,大陆将不再是简单的低成本制造基地,而更具备了研发、用户和消费市场的战略性新角色。

只是,郭台铭这一步步“虎步”迈出之后,是否还可以如愿地延续富士康的下一个“黄金十年”,尚需时间来证明。

《21世纪》:进入3C渠道店可谓是富士康今年在大陆的大动作之一,这背后的考虑是什么?

郭台铭:我觉得这个跟我们想做电子商务是有关系的。我们要做新一代的电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

《21世纪》:台湾媒体用“虎与狐”来比喻您,您自己对这个评价,怎么看?

郭台铭:我是属老虎,我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行动力,再加上头脑,所以大家就这么比喻我。大家给我这个评价,应该是从我们过去的一些作为来看。

打 篮球、做各种运动、企业经营、政策的制定,速度是最重要的,我们集团卖的是速度。可是不能因为速度而把品质忽略。你看,老虎也好,狐狸也好。他们都是速度 取胜。我们看老虎,它一天要走400公里。它要能在400公里范围内抓住它的食物,它就要非常专注。我们大概就是因为这样,在我们这个行业里竞争,所养成 的习惯和个性。

《21世纪》:那金融危机呢,你们快速地做出了哪些反应?

郭台铭:金融危机造成的全球经济危机,我们去年比任 何一个金融机构都早看到这个问题,因为我们的产品覆盖前端市场面很广,去年在美国最畅销的十个电子产品,有7个是我们公司做的,所以我们对全球产业的动态 可以获得第一手最快的信息,在雷曼兄弟发生问题之前半年,我们就了解到经济有可能出现问题了。

富士康的内部管控体系是非常严格的,比如,我们有个打“三呆”的规定:任何的“呆料”、“呆人”、“呆账”,在多少时间没有收到,我们当即就打掉,这方面我们做的是比银行还要保守。任何一个货,客人定了他没有来拿。我们就要从库存中把它拿掉。

《21世纪》:这个周期是多长时间?

郭 台铭:30天。可是在发生金融危机的时候,这个时间缩短到两个礼拜。这样子也检查你的财务报表是不是健康。比如说美国银行,就测试这个。当你所有的呆料、 呆帐都收不回来的时候,你的现金流能怎么样;你的客户的订单取消的时候,你的物流、库存呆料会怎么样,你的厂房设备会怎么样等。这些测试在金融危机发生之 后,我们每个月做一次。

《21世纪》:但这就要求整个system, 从前端的销售到后台的服务平台到供应链,所有的系统能够高效运转。

郭 台铭:对。IT系统非常重要,因为IT就是讯息。人为什么上网,为什么有Facebook,有twitter。这些都是人际。我们公司生产的产品,遍布全 世界,在中国有70万个员工,12个省有17个厂区,这些网络都是让你有情报,有情报就可以让你做决定。你比如说,我现在要做个投资,你现金有多少,设备 有多少,我到底能不能接新的订单。

《21世纪》:您经常讲人脉资源,那么,你经常会和哪些人,交流商业方面的思考呢?

郭台铭:前几天国内非常有名的企业家到台湾,其中一个青岛很知名的企业家,第一个晚上就到我家吃饭。我们谈到了一些经验,他谈到了“赤字接单,蓝字出货”这八个字,意思是,当你接单的时候(是低价),回来以后压缩你的成本,提高你的效率,出去交货的时候反而变得赚钱。

后来我们又谈到了,高层如何“知难行易”,基层如何“知易行难”。今天对决策者,最难的就是你怎么“知难“。你的难在哪里,你的行在哪里。这个东西定策略的时候,大部分时候都要有所失。这就是经验。

《21世纪》:您和国内的许多企业家都有交往,哪些人给你印象深刻?

郭台铭:年轻一代的如开复、马云等,都非常优秀。

老 一代的,如华为的任正非,我们(的工厂)就在隔壁。一开始,我们公司很多同事辞职都到华为,而且都可以付两倍的薪水。我就很好奇:他找我的人去,都是去申 请专利的人才,培养很多专利法务的人才。我就想,这个公司对专利法务的重视。原来我们富士康在中国是申请专利最多的公司,后来被他赶上了,是因为我们很多 同仁被他挖去帮他申请专利。我觉得这个公司很伟大。为什么?因为他有专利方面的远见,他专利越多,竞争力越强。

现在我们偶尔,一两年总会见面吃吃饭聊聊天。他的很多硬件给我做。我觉得他是非常有远见、很有思想的人。人要有远见,企业要有愿景。有阵子外界都说他财务危机的时候,我们那个时候就觉得这个企业很有发展。我们不认为他财务会有问题。很多人就不敢和他合作,我们就敢做。

联 想的柳传志先生也是我的大哥,我从他那里学到很多。他的演讲,他的理论。我记得他一句话是说:要用一个人,要看他三个心:进阶人员要看他的责任心,做事负 不负责任;中阶人员要看他的上进心,看他想不想上进;高阶人员要看他的企图心,他有没有企图心。这三个心也是我做事情的一个基准。

像张瑞敏,他走国际化非常成功。虽然他还是在一个国营企业,他挑战很大。但是我认为他有那个劲,挑战不大就不值钱,人的潜力、潜能,是挑战激发出来的。我觉得山东人有这个劲,中国人有这个劲。






再訪 訪郭 郭臺 臺銘 速度 是第 第一 競爭力 競爭
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數字是第四步──揀股之道(2010/08/31) 脫苦海

http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=15482

http://www.talk-global.info/viewthread.php?tid=11718&page=1#pid127254

揀股票,第一步就係管理層,第二步係商業模式及市場結構,第三步才去講甚麼策略管理之類,到最後才是去計估值,點解d人硬係要本未倒置?

投資(包括買股票、買樓,或者做一盤生意),最重要的部份都係難以量化的。

舉個例子,你將投資的股票收窄到香港地產股,你只係計第四點,分分鐘就係買左麗新、華置、百利保,甚至永義。但你問我,只會睇12、16、83,連1同17都唔會睇。

咁你可能會話,上市公司數目一千間以上,行業是一百個以上,每行可能有5-10間公司,邊得閒睇得晒?

原則上你對某個行業好熟悉,才談得上去研究及投資,所以脫苦海就睇地產,市場先生同Cory就睇金融股,會計仔就製造業公司。

等我開個問題考考你:邊一隻服裝股最好? 答案就係永遠沒有答案。


數字 是第 第四 四步 揀股 股之 之道 2010 08 31 苦海
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活着每天,都是第一天 光明女樂

http://wongminglok.blogspot.com/2011/10/blog-post_14.html

我不是蘋果迷。

沒有iPad,沒有iPhone,手提電話是早己絕跡的舊款。「i」產品變化之快,遲鈍的我連「i」和「p」是大楷抑或小楷都未搞懂,已經更替了好多輪。

然 而,喬布斯逝世,仍然牽動情緒。他在史丹福大學畢業禮的演辭,在youtube累積逾九百萬人次。而我永遠不會忘記,當年躊躇應否捨棄鐵飯碗,友人給我傳 來短片,第一次聽到那激盪人心的演說:「人生有崖,別把時間用來過別人的生活。不要讓別人的聲音,蓋過自已心底的聲音。」

震撼,不但因為他鼓勵年輕人「從心所欲」,而是他真的花上一生去開墾自己相信的。沒有付出的喜歡,不是真的喜歡。而只要義無反顧去付出,再不看好你的人,最終都會反過來欣賞你的堅持。

時光荏苒,近年開始教書,學生問我:「你總叫我追隨理想,但你怎確保我不會餓死?」然後,我又把短片拿來。連喬布斯也沒想過,當日輟學後,閒着學來的書法,多年後竟變成了電腦內秀麗的字体。他說,路,要回望才能看出端倪。預見不了不打緊,相信就是。

或許,喬布斯對世人的思想啟廸,甚至勝過蘋果產品對生活的改造。你我他與喬布斯無任何關係,但他的經歷,卻反覆在人生不同階段,啟發了我們。人大了,開始面對生離死別,喬布斯說,要把每天,當作生命的最後一天。因為,人之將走,便會明白,甚麼對自己最重要。

我 最近不住在想,是不是還有這一步:死過翻生,活着每天就是重生。重生,也就是萬事的開始。抱着初上工的心情去工作、帶着初戀的心情去戀愛、以初生的好奇眼 光去看世界...真正的「置之死地而後生」,是以最後的心情選最愛,以最初的心情去活着。活着每天,都是生命的第一天。這,才是真正的活在當下。

活著 每天 都是 是第 第一 一天 光明 女樂
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領份工資回去是第一個責任 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102eh5m.html
小朋友W原是一家制線廠的技術兼管理骨幹,2011年底辭職,同兩個志同道合的朋友合夥開了一家貿易公司,從事工業用線的生意(本博以前提到過,參見小文《做生意要避免錯覺》)。今年元旦剛過,他來我這,談到他公司2012年開辦一年來的經營情況。

   他介紹說:「剛起步,全年銷售額很低,只有59萬元,但沒虧損,差不多盈虧持平吧。」

   我一聽,覺得不對!遂問:「銷售毛利率大約多少?」

   「大概15%至20%吧。」小W回答。

   「這怎麼可說是盈虧持平呢?大虧啦!」我說。隨後給他粗算了一下:

   毛利率取中間值,為17.5%,於是毛利就是59X17.5%=10萬元多點。三個合夥人,每人工資就算定為5000/月吧,一年就是0.5X3X12=18萬元。

   「看,只算一項工資成本,你就虧掉18-10=8萬元了吶!」我說,如果再加上一年的小車費用、其他經營開支,等等,虧損就更大了啊!」

   「我們沒做工資這項列支,因為目前就我們三個合夥人,而沒有其他員工的呀。」小W解釋說。

   「哎呀!我說小兄弟哎,你創業為了什麼?」我說,「總有個責任吧?你剛結婚,第一責任就是領一份工資回去,養活你自己和你老婆呀!以後小孩出生,再須撫養小孩。這可是最最起碼的吧?至於以後條件好起來,還應更多地瞻養老人,支助兄弟姐妹,照顧親朋好友,幫助困難人員,做點社會善事……這些暫且就不去說了。」

   「做事業的社會責任首先就是家庭責任呀!你老婆雖然自己也有工作,但你絕不可想當然地讓她把辛辛苦苦掙來的工資也搭進來用在你身上呀!」我繼續提醒道,「永遠別忘了自己應盡的責任吶!我滴小兄弟哎!」

   「啊!」小W張嘴結舌,但用力點頭!

領份 工資 回去 是第 一個 責任 xuyk
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什麽讓家政O2O飛上風口:標準化是第一步,個性化才是關鍵

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1126/147988.html

現在家政O2O領域絕對稱得上是社區O2O大戰的主戰場,僅從最近一段時間來看,無論是創業者的數量還是吸引風險投資的額度,家政O2O在整體社區O2O當中都是首屈一指的。在這個熱得有點發燙的細分領域,有做上門家庭保潔的,有搞洗衣的,有提供家庭維修的,還有做保姆匹配平臺服務的,大家都認為這個領域存在著巨大的商機,而且都不約而同的認為這種商機的秘密在於如何將這些服務類的項目標準化,因此,“服務標準化”一時成為熱詞,甚至有人認為誰能夠率先實現服務標準化誰就能成為自己所在領域的領先者,誰就有可能成為整個O2O風口上的那頭率先飛起來的豬,真的是這樣嗎?
 

\一.標準化只是預賽

說到服務標準化可能每個人的理解各有不同,解釋也各有差異,想要用一段文字清楚地表述出來就顯得有些困難,因為服務是無形的,再加上行業、地域、文化等不同影響因素就更為複雜。

實際上服務標準化在傳統服務業不是什麽新鮮事,已經有很多成功者,比如星級賓館和汽車4S店就是二個標準化程度比較高的行業,大家可以參照理解。分析服務過程就會發現,不管是星級賓館還是汽車4S店,有二個共同特點:一個是執行流程化,另一個是操作工具化,二者構成了標準化。所謂的執行流程化就說將所有的服務過程分解成若幹的可獨立執行的動作,並且按照內在的邏輯進行編排形成現對固化的先後執行順序,執行者必須嚴格執行不能隨意更改;操作工具化簡單講就是“幹什麽活用什麽工具”,比如5星級賓館的客房清潔人員與餐廳清潔人打掃衛生的時候,從著裝到使用的用品用具都是不一樣的,而在一個非星級的普通旅店可能你就體會不到這樣的差別;再比如到過4S店的人都知道,盡管現在的4S店里的維修師傅實際上都是非常多的年輕人,可是從接車到提車,整個流程都用工單跟隨,不同的階段有不同的各種各樣的檢測儀器和維修用具,讓你感到很強的專業性,這就是標準化帶來的最大好處——提供一致性的顧客體驗。通過實現標準化可以降低人的因素造成的體驗差異,降低顧客體驗成本,擴大市場規模。同時,從理論上講,任何服務都可以實現標準化。很多實踐證明服務標準化並非什麽神秘的事情,只要一個企業專心用心就可以實現,因此,在任何一個服務行業,只要你願意,都可以通過二種最普通的方式實現自身標準化改造:一種方式是自我設計並實施,另一種方式是對外合作,比如培訓、請顧問協助等,還有更簡單的辦法:挖角一個成熟的團隊。因此,標準化已經成為許多服務行業的共識,隨著標準化的普及程度,標準化必定成為服務行業的標準配置,就像團購網站成為電商平臺的標配一樣,它本身是競爭的必備手段,越來越成為一種企業能夠參與行業競爭的資格而已。換句話說,對於一個服務性企業而言,標準化是規定動作的比賽,是場預賽,不做標準化根本就沒有機會進決賽。

二.個性化才是決賽

標準化最大的問題是體驗疲勞。標準化本質上忽視個體差異,容易遏制個性化需求和要求,使消費者漸漸失去興奮點,轉向其他的服務方。在其他行業可能這種體驗疲勞現象並不突出,比如,旅遊賓館,同一個品牌體系下,不同地區的賓館從外觀到內飾,標準化程度越高可能顧客體驗越好,因為這種標準化給顧客帶來的是熟悉的體驗,那為什麽不會產生體驗疲勞呢?原因在於賓館處於不同的外在環境,這種外在環境的不同使得顧客感受賓館標準化的服務卻是一種安定和舒適,是一種好的體驗。但是,家政O2O項目往往恰恰相反。比如說家庭保潔,當A家和B家提供的服務從執行流程到操作工具都基本一致,整個過程高度的同質化,顧客的體驗差異如何體現?如果顧客提出某些個性化的需求或要求,比如不能使用吸塵器清理木質地板,只能用毛刷清理,服務員怎麽辦?由於標準化的運營管理不能及時滿足或者根本就不能滿足某些個性化需求,時間一長顧客就一定產生體驗疲勞,當這種體驗疲勞累積達到一定程度的時候就會出現二種狀況:要麽想著換一家服務方,要麽就找機會要求降價。

如果一個企業只做標準化服務必然會陷入同質化競爭,那麽競爭手段除了低價之外可能就別無選擇,可想而知,這樣的企業是無法在行業內長期立足的,競爭壁壘更無從談起。

家政O2O大賽剛剛起跑,參與者必須要做好進行長期競爭的心理準備。如果將家政O2O比做一場跳水比賽的話,那麽標準化就是規定動作的比賽,是資格賽,參賽者做的不好進不了決賽,做的再好也不會有太大的競爭優勢,因為只有自選動作才能彰顯各自的強點,拉開彼此的距離,才是核心競爭力,才能決定整場比賽的勝負。

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最新調查出爐》千元股后漢微科出嫁下市,不會是第一樁? 好公司出走中

2016-06-27  TCW

這是一位證券公司董事長的獨家告白:台灣再沉淪下去,未來一定有更多好公司下市櫃!

現在台股每日成交金額六、七百億元,如果把ETF成交量扣除的話,台股實際成交量恐怕不到六百億元!

我聽到很多掛牌企業大老闆都心灰意冷,尋求下市櫃,改到海外另覓春天。現在市場就傳言,郭台銘已經下令,旗下子公司將來不在台灣上市。鴻海集團就有一家公司已拿到上市櫃核准函,自己不上市了(編按:天鈺科技),聽說還有兩、三家要往海外掛牌,這對台灣資本市場來說,是多大的警訊!

台灣股后選擇賣掉自己,當台灣資本市場萎縮,我們的收入與工作也將遭受衝擊……。

你能想像,有天台積電下市,消失在台灣資本市場嗎?

對店頭市場而言,這天正來臨。

六月十六日早上七點半,半導體檢測廠漢微科公告,全球第二大的半導體設備商艾司摩爾(ASML),將以總金額新台幣一千億元,收購其一○○%的股權。被收購的漢微科將會正式下櫃,離開資本市場。

台灣資本史上,從未出現如同漢微科般上千元的高價個股,一夕間消失。

這家公司,在台灣店頭市場的地位,就如同台積電在上市市場的意義。

漢微科是個案,還是好公司把自己賣掉,從台灣離場的趨勢開始?

本刊展開獨家調查,訪問十家三百元以上的高價股(台灣目前三百元以上的高價股有二十三家),包括全球隱形眼鏡代工龍頭晶華光學、全球第一的雷射磊晶廠聯亞光電、全球前三大伺服器導軌廠川湖,以及遊戲廠鈊象電子等,總市值逾五千億元企業,進行一份「口灣資本市場動向調查」。

調查結果顯示,兩成公司指出,一旦出現「好買家」,會考慮將自己賣掉。而過去一年,有三成公司針對購併進行討論。對於未來四年台灣資金市場前景,只有兩成持正面態度看好,三家甚至看壞,其餘持平看待。

高價股,意指市場對其未來具有高期待性,肯定其是深具價值的奸公司。我們進一步追問,它們為何會願意考慮把自己賣掉,廠商的回覆如下:

「如果對方可以把我未來二十年會賺到的錢都給我,為何不賣?」一位財務主管受訪時強調,公司並非家族企業,如果有好買主出現,為了股東權益,考慮出售很正常。

一家受訪公司的發言人也直言,同類型產業,大陸本益比動輒是台灣的四倍至五倍,已經成為眼中的「好買家」。他們每天都在和中國企業打交道,知道中國買主口袋有多深,嫁作中國婦,可以讓他們在中國擁有更多市占率。

市場警訊》台股正在失去魅力?

本益比不如人、好公司不上市、殭屍股不下市未來有潛力的新企業則傳出,也不想上市。

近期市場傳言,鴻海董事長郭台銘已下令,旗下子公司將來不在台灣上市,如鴻海旗下生產連接器的子公司鴻騰,就放棄台灣掛牌,準備到香港上市,而旗下績優的小金雞,面板驅動IC廠天鈺在今年四月撤件,與另一家一年每股稅後盈餘可達八元的工業電腦瑞祺電,都或將轉往海外掛牌。對此,鴻海發言人表示,不便評論。

好公司不上市,殭屍公司不下市(編按:一週內平均每日成交量低於十張的個股,稱為殭屍股,五月中達一百三十三檔,占上市櫃總家數達八.一%),甚至這三年來,台股現金減資的公司,高達三十一家,近兩年就有十八家。除了稅務考量外,也代表大家寧願把錢還給股東,也不願意投資未來。

台灣資本市場正出現危機(見第四十八頁圖)。

當一個原本該做為籌資用的市場,失去好公司標的,而逐漸萎縮,最明顯的影響是,你可能會在其他地方付出更多稅。因為,當股市稅收變少,政府就必須從其他管道徵稅,我們每個人還是要埋單。

此外,你的工作與收入也會受牽連。股市是匯聚民間儲蓄與企業籌資的重要管道,當資金在資本市場自由且充分流動,形成投資活動,如企業可蓋廠、聘雇員工等,人民才有工作,有收入才有消費,企業因此獲利,我們才可能加薪、有更好的收入,一國經濟成長正向循環因此形成。

要理解這群好司的動機。我們必須先深度解讀,漢微科,這家你或許有點陌生的股后,決斷把自己賣掉的背後思路。

「沒想到表現這麼好的公司,也要把自己賣掉!」擅長引薦外國企業來台掛牌、與兩岸數千家台商打交道的富蘭德林董事長劉芳榮說。

漢微科,無疑是台灣之光。

曾被選為亞太區半導體最佳分析師的陳慧明說,如果沒有漢微科,台積電、英特爾與三星,在二十八奈米以下的先進製程研發過程中,「將多出一段很長的黑暗摸索期。」

漢微科的設備,如同一對銳利的「鷹眼」,能幫助晶圓廠在製程的研發階段,提早檢測出錯誤,降低進入量產時出錯的風險,降低損失。其握有的電子束檢測技術(見小辭典),是先進製程必備的檢測技術,在這塊市場,其擁有八成以上占有率,連全球最大半導體設備商應用材料,在此技術上的腳步,都比漢微科慢了至少兩到三年。

這樣的競爭力,讓它曾一度擠下大立光當上股王,宣布購併當天,它的股價是一千三百三十元,一張股票等於一輛百萬名車。論影響力,漢微科十六日市值在店頭市場排名第一,其每日平均成交值約六億多元,跟上櫃個股的每日平均成交值三千萬元相比,是二十倍的差距,「吸金」功力非同小可。

但現在,這顆台灣市場上的鑽石,將鑲嵌在荷蘭的王冠上。

獨家發現》股后兩年多前就有購併念頭!

為何全賣?巨獸對手撈過界、不賣恐被邊緣化

在產業界眼裡,這是兩個A+片廠商的交易。艾司摩爾是全球最會賺錢的半導體設備商,(見第五十四頁),從英特爾到三星都搶著投資它。

但大家耳語不解的是:產業間的投資合作難免,雙方何必非要選擇百分之百購併,讓漢微科從台股消失?畢竟,漢微科在非法人市場上的籌碼很少,根本不在被購併的喜同機率」群,沒想到,最後竟然是經營階層,主動要把自己賣掉。

根據本刊獨家調查,漢微科在兩年多前,就動了購併念頭。

據了解,漢微科末上櫃前,全球最大的半導體設備廠應用材料,曾希望以高價買下漢微科,就遭到漢微科大股東、漢民科技董事長黃民奇拒絕。理由是,台灣好不容易有一間領先的半導體設備廠,這是台灣的榮耀。

但,一位與黃民奇熟識的業界友人透露,兩年多前,漢微科卻驚見,自己的下一步,已被全球的戰局演變「卡關」,才與艾司摩爾開始技術合作,並自今年三月起積極洽談購併。

讓漢微科決心賣掉自己的變數一是:新的巨獸競爭者,正撈過界!原本跟自己同樣都是台積電供應商的應用材料,自二〇一五年起也正武跨入漢微科專精的電子束檢測市場,要以整體解決方案的方式提供給客戶。一個市值是自己約十倍大的大廠,瞬間變敵人,據了解,連漢微科大客戶台積電,都在去年年底開始試用應材的電子東產品。

甚至連這次的買家二父司摩爾正極力發展的新技術,也必須用到漢微科最擅長的檢測技術,「艾司摩爾要跨過來(電子東檢測),只是時間跟代價,但漢微科要跨過去,跨不進去(極紫外光微影)。」該業界友人分析。

變數二是,全球購併潮,讓自己正被邊緣化。

二〇一五年十月,全球第三大半導體設備廠科林(Iam Rcscarch),砸一百零六億美元(約合新台幣三千四百多億元)購併漢微科最大競爭對手科磊,一舉成為全球第二大設備商,也讓其有如芒刺在背。

就像台灣眾多的隱形冠軍企業般,漢微科在自己專精的利基市場,因為深耕技術,而「長」得很漂亮。漢微科一五年年營收,是主要對手科磊的約十四分之一。據一位半導體產業觀察人士指出,漢微科的電子束檢測,可望逐步取代科磊的光學檢測,潛在市場規模是現在的五倍以上。

但,這還不足以確保,其能繼續單獨前行。

在全球的購併整合戰爭中,若不參與,就會被邊緣化。

壓力已顯示在漢微科的財報上。今年其第一季淨利比起去年同期,還大減四二%。

今日漢微科的抉擇,確實也可能是未來其他台灣好企業的出路。

正方思維》賣得好!價格好為何不賣?

宏達電當初讓大家很驕傲,但一倒誰還驕傲得起來?

如果我們把漢微科是否該「買掉自己」,以正反兩面討論。對漢微科而言,一個資本額七億元小公司,一年淨利二十多億元,卻能賣到一千億元價格,這價錢太好了,為什麼不賣?」

其次,這對雙方都是雙贏,艾司摩爾購併漢微科後,其生產技術可幫漢微科降低機台生產成本,且改善電子束檢測最為人詬病、檢測速度過慢的問題,使漢微科面對應用材料與其他廠商的競爭,能更保有優勢,更有籌碼去打國際戰爭。而漢微科則能幫助艾司摩爾完備檢測技術缺口。

此外,漢微科以千億元嫁掉後,大股東們個個都成為億元級富豪,「這對黃民奇(漢微科大股東)是好消息啦!」半導體設備廠主管表示,他賣掉漢微科的錢,可以再投資其他新事業。

但確實,身為第一個把自己賣掉的股后,而且又是台灣之光,其背負的壓力不小。當初買在股價兩千元高價以上的小股東,等於直接被判定要認賠離場,現有的創業階層全變成聽命行事的經理人,大老闆則變成荷蘭人。

產業問引起的討論漣漪,至今不斷。贊同漢微科決策的,如一位專精購併超過三十年經驗的律師主張,台灣不要為守住台灣之光,而不願意好企業被買走。

他說,若要論所謂台灣驕傲,「宏達電、威盛當初都讓大家很驕傲,但倒下去,誰還驕傲得起來?」倒不如趁自己是冠軍時,去跟其他人合作。不管換資金、換科技、換策略聯盟,還有辦法找下個新產品,期待每個二代拳王」變成二世拳王」,並不切實際。

反方思維鑼》這會是繞道西進小路?

當投資標的消失、公司失去主控權,經濟悲劇才開演對漢微科出走持保守態度的,則這樣論述思考:

一位曾任職外商的半導體業財務長憂心提醒,長久下去,若第二個、第三個「漢微科們」陸續從台灣資本市場上消失,變成外商子公司,台灣的產業環境將失去自主性。

一位半導體業的廠長級人士指出,漢微科最大的客戶其實不是台積電,是英特爾,台灣像這種在半導體設備領域,能定

出台灣,做到國際級客戶的好公司很少,它被外商買走,是台灣一大隱憂,因為設備商掌控半導體製造的命脈,「如果有一天它不把設備賣你,你就只能等死了。」更多的回饋是,這將讓已經很糟的台灣資本市場,雪上加霜。

一位IC設計公司董事長語重心長說,「這(漠微科下櫃)當然不是好的事情,資本市場應該要多一些好的公司,結果你竟然下市了,」他指出,像封測大廠日月光和矽品合併,變成控股公司,「然後如果拿一部分去美國掛牌,不在台灣掛牌,那有什麼好?」

現今台股的成交金額、本益比都持續滑落,到二〇一五年年底,成交金額約才六干億美元,而二〇一五年本益比只有十三.四六倍,跟國外相比,輸給日本、韓國和泰國股市。

這確實已經成為負向循環。當台灣股市失去競爭力,代表企業無法籌到更多資金,以去打國際購併戰爭,不想認輸的好企業自然會想下市離開。當越多人離開,又無新人加入時,台股自然將更缺乏讓資金投入的吸引力。

甚至,大家還把這案件聯想到,這是否是漢微科甩開法令包袱,繞道西進的新出路?若陸資直接投資艾司摩爾,就可直接變成股后的老闆?就在漢微科公告出售的前一天,財經報紙頭版才刊登,聯發科董事長蔡明介對小英政府的喊話,其要後者開放中資參股IC設計業,否則將讓其錯失龐大商機。

揣測耳語的背後都反映著,企業對台灣環境的不安全慼。

股后面對資金市場萎縮,法令限制重重,國際購併潮等考驗,做出了選擇:走出去,不讓所處的環境限制、框住自己。

逆向思考》當好公司被買光怎麼辦?

身處困局,需越多敢冒險的伯樂,才能養出下一個漢微科

我們可以有的心理準備是:這並非特例,若資本環境不改善,未來四年可能將不斷有好企業出走。

能做的積極思考是:現在的台灣,是否仍有豐厚的生命力,長出「下一個漢微科」來?

國發會副主委龔明鑫直言,「當務之急是要培養自己當伯樂,扶持更多新創公司上市,」其實,如同漢微科般的千里馬不多,現階段台灣卻更缺乏:願意冒險的伯樂們。

一位專敦創業的教授直言,他曾當面對著聯發科董事長蔡明介建議,「一直吸納好人才到公司內部不是完全對的,應該有人才幫你在外部創業,當公司長大成幾億規模時你透過收購,才有辦法帶整間公司轉型,」他說。

這次報導,我們在第六十頁,介縉了漢微科大股東黃民奇的故事。這一役,他讓七億元的小公司賣出千億元高價,進帳逾三百億收入。然而,大家在欣羨之餘多不知道,當年,他是陪著漢微科慘賠十二年,不離不棄才得到此結果。

給新公司足夠的資金、時間與自由,拿掉不必要的藩籬限制。

一旦落實,不須規範,肥沃土壤自會養出美麗花朵,甚至,帶來接二連三的驚喜。現在台灣面對這波出走潮,應該有的眼界也應是如此。

唯有如此,我們才可能養出下一個漢微科,後續,也才能夠以更沉澱開放的眼光,面對即將到來的大整併潮。

間接嫁人?」目前法令行不通

漢微科所做的半導體設備,雖屬於陸資投資正面表列項目,但「陸資不得具控制力」,且實際審查仍阻礙重重。這次的購併案,會是間接西進的另一個可能嗎?

「這沒有用。」一位半導體廠財務長坦率的表示。該公司先前也研究過,有沒有可能先讓公司被外商收購,再由陸資入股外商,間接嫁給陸資,但發現此路不通。

目前政府法令規定,若屬於法令限制的產業項目,例如封測與晶圓代工等等,外資被陸資入股超過三成,則該外資在台灣的所有投資案,都得重新經過投審會審批,「因為(漢微科)公司還是登記在台灣……,政府在這部分細節管得很嚴。」

去年利基型記憶體廠常憶科技被聯發科收購,便是因外商母公司矽成遭陸資收購,其必須找新買主接手,否則陸資入主矽成的購併案會卡在台灣投審無法通過,因此最後由聯發科接手。

經濟部投審會執行秘書張銘斌表示,依昭二大陸地區人民來台投資許可辦法」,未來漢微科若是從荷商變陸資,投審會還是會重新審查。

(文。吳申傑》

撰文者吳中傑、馬自明、顏瓊玉

最新 調查 出爐 千元 元股 後漢 微科 出嫁 下市 不會 是第 第一 一樁 公司 出走
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銀行卡費改已是第七階段:你知道前六次的價格體系嗎?

9月6日,銀行卡刷卡手續費價改新方案實施。這其實是我國銀行卡的第七套定價體系,銀行卡產業將回歸到20年前的取消行業分類,並首次推行借貸分離。

根據發改委、央行聯合下發的《關於完善銀行卡刷卡手續費定價機制的通知》,本次價改一是降低發卡行手續費費率水平,發卡機構收取的刷卡手續費由區分不同商戶類別實行政府定價,對借記卡、信用卡執行相同費率,改為不區分商戶類別,實行政府指導價、上限管理,並對借記卡、信用卡差別計費。費率水平降低為借記卡交易不超過交易金額的0.35%,信用卡交易不超過0.45%。

二是降低網絡服務費(即一般所指的卡組織收取的轉接清算費)費率水平。網絡服務費由現行區分商戶類別實行政府定價,改為不區分商戶類別,實行政府指導價、上限管理,由銀行卡清算機構分別向收單、發卡機構計收。費率水平降低為不超過交易金額的0.065%,由發卡、收單機構各承擔50%。

三是對發卡行服務費、網絡服務費實行單筆封頂措施。借記卡交易的發卡行服務費單筆收費金額最高不超過13元,信用卡交易不實行單筆封頂控制;網絡服務費不區分借、信用卡,單筆交易的收費金額最高均不超過6.5元(即分別向收單、發卡機構計收時,單筆收費金額均不超過3.25元)。

四是對部分商戶實行發卡行服務費、網絡服務費優惠措施。對非營利性的醫療機構、教育機構、社會福利機構、養老機構、慈善機構,實行發卡行服務費、網絡服務費全額減免;與人民群眾日常生活關系較為密切的超市、大型倉儲式賣場、水電煤氣繳費、加油、交通運輸售票商戶按照費率水平保持總體穩定的原則,在2年的過渡期內實行發卡行服務費、網絡服務費費率優惠。

五是對競爭較為充分的收單環節服務費,由現行政府指導價改為實行市場調節價,由收單機構與商戶協商確定具體費率。

上述為銀行卡的第七個定價體系,此前已變遷過六個階段。

第一階段,在1996年3月31日之前,基本按照《信用卡業務管理暫行辦法》(298號文)中提出的信用卡業務的開辦條件、授信額度等基本要求,銀行卡費率實際上是區域分散定價,市場探索簡單行業的分類,這也是銀行卡產業的最初階段。

第二階段,從1996年開始實行央行頒布的《信用卡業務管理辦法》(26號文),此定價體系中並沒有對行業作出細分,而信用卡刷卡手續費統一規定在2%,值得註意的是此時參與各方的分潤比例並未作出規定。

第三階段,從1999年3月央行頒布《銀行卡業務管理辦法》(17號文)開始,首次將商戶進行分類,並執行區別定價,同時第二階段沒有落地的分潤比例也被劃定,確立了發卡、收單及轉接三方分潤模式,規定在未建立信息交換中心的城市,商戶手續費按發卡銀行、收單機構分別為90%、10%的比例進行分配;在已建信息交換中心的城市,商戶手續費在發卡銀行、收單機構、信息交換中心間的分配比例為80%、10%、10%。

第四階段,商戶手續費收益在發卡機構、提供POS機具和完成對商戶資金結算的收單機構、以及提供跨行轉接的機構之間形成了沿用至本次費改前的“7:2:1”分配比例。尤其是2002年中國銀聯成立之後,收單機構的利益得到充分的照顧,以覆蓋在POS機具購置及安裝、商戶拓展方面的成本。

銀聯的成立很快帶動銀行卡產業的規範發展,銀行卡價格體系也迅速進入行業更加細分、執行時間最長的第五個階段。2004年3月實行的《中國人民銀行關於〈中國銀聯入網機構銀行卡跨行交易收益分配辦法〉的批複》(126號文),將商戶分為五類實行差別定價。在126號文實行的8年多來,價格體系的穩定也帶動了市場的繁榮,銀行卡滲透率由2001年的2.7%上升到2013年的44.4%。

但需要提及的是,這一階段的定價中,五類商戶的價格差異幅度過大,導致一些收單機構“套碼”(MCC商戶類別碼)“套利”。這也引起了監管部門的註意。

第六階段,從2013年2月25日實行的《國家發展和改革委員會關於優化和調整銀行卡刷卡手續費的通知》(66號文)以及《中國人民銀行關於切實做好銀行卡刷卡手續費標準調整實施工作的通知》(263號文)開始,將商戶簡化為四類,實行差別定價,餐娛類商戶降幅最高,政府固定發卡轉接收益、指導收單收益。

這一階段,銀行卡刷卡手續費有較大幅度下降,66號文及263號文發揮了銀行卡在擴大內需、促進流通和消費等方面起到的積極作用。

第七階段,即從2016年9月6日開始實施的費改新規。這是銀行卡產業各方為了進一步降低商戶經營成本,改善商戶經營環境,擴大消費,促進商貿流通而努力的結果,而行業“套碼”“套利”的漏洞也在很大程度上得到彌補。

銀行 卡費 改已 已是 是第 第七 階段 知道 前六 六次 次的 價格 體系
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李叫獸就任百度副總裁,會是第二個“太子”嗎?

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/1229/160605.shtml

李叫獸就任百度副總裁,會是第二個“太子”嗎?
歪道道 歪道道

李叫獸就任百度副總裁,會是第二個“太子”嗎?

年輕的李叫獸出任百度副總裁給外界震驚的同時也讓眾人充滿期待。

本文系作者歪道道對i黑馬投稿。

今天,百度宣布全資收購北京受教信息科技有限公司,公司創始人、知名營銷公眾號“李叫獸”作者李靖攜團隊加盟百度,任副總裁,李靖本人仍獨立負責受教信息科技公司原有的科學化營銷創意工具業務,向百度高級副總裁向海龍匯報。這意味著,年僅25歲的李靖成為百度里上最年輕的副總裁。

作為一名90後自媒體創業者,李叫獸成為互聯網巨頭的VP,可以說實現了一次巨大的飛躍。前段時間曾被公認為百度年窮的副總、“太子”的李明遠被爆“引咎辭職”,引起各種陰謀猜想。如今李叫獸的入住,難免不讓人拿他和之前最年輕的百度副總李明遠進行一番比較。因大眾較為熟知李叫獸,故下文中李叫獸即指其創始人李靖。

百度為何會買下李叫獸並讓他就任副總裁?

按常理來講,幾乎沒有公司會願意聘用外行人任職自己公司的高管,更何況還是國內頂級科技巨頭BAT的百度。百度之所以拉來一個毫無相關管理經驗但營銷領域卻比較知名的90後成為百度副總裁,其中想要挽救自己品牌形象的目的已經暴露無疑。

李叫獸可以說是臨危授命,百度對其寄予了厚望。但是,他能否成為下一個李明遠,還很難說。要知道,李明遠從2004年進入百度做實習生,期間負責過大大小小數十個百度的重要項目,到2016年的11月“引咎辭職”的時候,除了副總裁的職位,更是早就成為了百度最高決策層E-Staff成員之一。現在的李叫獸,即使能夠控制住百度口碑下滑的局面,但依舊很難依靠這一成績達到李明遠的高度。

前段時間老道消息寫了一篇《百度的馬博士回來了》的文章,文章中提到:百度在短短一個月內連放大招,相繼成立2億美元的百度風投和200億元的百度資本。讓人不禁懷疑,是不是那個雷厲風行的馬博士又回來了。文章之所以這麽說,是按照李彥宏的性格所推測,李彥宏曾歸納過自己的性格:聽取大部分人意見,與少數人商量,自己做決定。這與雷厲風行的妻子完全相反,而這一個月的大招不像李彥宏的作風,更像是馬東敏的作為。

這不由讓人聯想到之前李彥宏和馬東敏頻頻被傳婚變的傳聞。據說馬東敏一直持有和李彥宏相當的百度股份,甚至馬東敏的投票權要高過李彥宏。直至婚變傳聞平息後,馬東敏所持有投票權的B類股才轉為李彥宏的A類股。但這並不意味著馬東敏在百度沒有了影響力。而由於兩人的行事風格不同,在公司業務和管理層面難免會有一些分歧,因此,坊間一直有傳聞稱“李明遠是李彥宏培養出來對抗馬東敏的一股勢力”。而李明遠的“引咎辭職”更被坊間傳聞是內部競爭導致的最終結果。

有網友據此推測,按照這個推論,李叫獸作為一個沒有百度派系背景的人,能夠如此輕松的就進入百度高管行列,極有可能是一次百度內部角力的一次和解。同時,百度自身也的確需要在品牌方面的重塑形象,所以,選擇了這位並沒有大公司管理經驗的李叫獸,他們看中的應該是李叫獸的營銷能力和影響力。

李叫獸能抵擋得住百度的嚴峻形勢嗎?

最近一年,百度可以說是流年不利,幾乎負面纏身。2016年就好像是百度的本命年,衰事連連,醜聞不斷。1月,百度“血友病吧被賣”事件,公司被斥昧良心,4月,百度搜索“魏則西事件”,讓廣大網民對百度唯利是圖的競價排行機制表示心寒。種種事件,讓批評百度成為了互聯網的政治正確。可以說,百度做什麽,似乎都會引發各種負面觀感。如果總結出16年最倒黴公司的話,百度絕對位列前茅。

而這次李叫獸的加入,首要面對就是這一嚴峻形勢。但在很多人看來,如何化解百度的口碑危機,僅僅依靠文案可能只能治標不治本。有人說,當別人都在收購技術公司的時候,百度卻在收購營銷公司。這或許就是百度在 BAT 中掉隊的原因。但我覺得,是不是百度掉隊的原因還未可知,但的確是百度負面不斷的原因之一,因為百度搞錯了重點。

實際上,百度誤解了最重要的一點,百度之所以負面不斷,並不是營銷或者說公關能力不行,相反,我認為百度公關和營銷其實一直很強。至於百度到底為何出了這麽多負面,看看網絡上評價的就知道了。營銷並不能起到決定性的作用,一個企業的價值觀才是。而價值觀是個很虛的東西,百度被罵怕了,又想不到別的解決辦法,所以,只好找一個營銷大拿來對抗各種負面。

李叫獸在這種情況下想要力挽狂瀾,估計將會面臨諸多挑戰。而僅僅就營銷水平來說,知乎上有網友對他的評價也是兩極,“對於學習傳統營銷與廣告理論的人或沒有學過營銷的人,一定會被他的文章理論所震驚”,“對業內人士來說,這些是常識共識,只不過很多人沒有系統整理”,“毫無疑問李叫獸是個營銷高手,特別是對做營銷和廣告的小白們”。

可以說,百度不重視用戶的需求和產品上的問題,一味的想要依靠營銷來挽救當前的困局,是不現實的。而李叫獸想想要依靠自己的營銷能力在百度大展宏圖,有一番作為 ,會面臨諸多困難。畢竟,百度的口碑問題的核心壓根就不是營銷問題。

更何況,百度內部有李明遠的前車之鑒,雖然如今李叫獸在內部並無派系,但是一旦進入那個大染缸,在高層出現分歧的時候,身為副總裁這個要職,到底是需要表明立場的,而一旦站錯隊,在百度並無根基的李叫獸,本身就有可能會面對界內前輩的質疑,在這種清醒下,估計很容易會出局,即使不重蹈李明遠覆轍,也極有可能會被架空。

總的來說,年輕的李叫獸出任百度副總裁給外界震驚的同時也讓眾人充滿期待,身為國內科技巨頭百度的副總裁,李叫獸未來的路任重而道遠,不管李叫獸能不能完成百度的期望,僅僅就這一次履新來說,必將會成為李叫獸的一次人生大轉折,畢竟,能夠依靠自媒體成為商業巨頭的VP,這種案例並不多見。希望這位被賦予“一個被時代低估的90後戰略家”的新任百度副總裁,能夠給百度帶來新的氣象。

李叫獸 百度
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李叫 叫獸 就任 百度 副總 會是 是第 第二 二個 太子
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白宮設限聯邦政府招聘,忠於特朗普是第一原則

美國總統特朗普上任一個月以來華盛頓的混亂暴露無遺,白宮和國會內都存在不少沖突,最新的一個表現是,特朗普的內閣部長們紛紛抱怨,白宮——尤其是特朗普身邊的顧問們——對聯邦政府機構的用人決策過度幹預。

多位接近美國政府的人士稱,一名聯邦政府職員候選人,即便是在業務上完全符合要求,或得到共和黨高層背書,只要此前曾批評過特朗普,關於他的任職就會遭到白宮的否定。

內閣部長擔憂缺乏自主權

據美國媒體報道,很多內閣高層在加入政府的時候認為他們對選擇副手和下屬有充分的自主權。但事實上,特朗普強大的白宮顧問團隊正緊密關註著各部門的人事任用,且表現出強大的控制欲。這種現象直接導致聯邦政府機構的用人速度緩慢,一些重要機構的關鍵職位空缺嚴重影響特朗普一些政策的執行。

特朗普任命陸軍中將麥克馬斯特(H.R.McMaster)接替辭職的弗林出任國家安全顧問時,就有消息透露,特朗普最初希望退役海軍上將哈沃德(Bob Harward)接手弗林,但後者由於不確定是否有權力選擇自己的下屬而放棄。實際上,哈沃德的訴求是盡量擺脫班農和庫什納等白宮顧問的影響。

白宮稱特朗普將會給予麥克馬斯特自主權雇傭“任何他認為適合的員工”。可是,其他該職位的候選人並沒有得到這樣的承諾。

一些白宮官員認為,特朗普政府有權力選擇聯邦政府機構全體雇員,並敦促參議院盡快通過目前的內閣提名,加快人事任命速度。

剔除特朗普的批評者

在華盛頓,政府機構用人流程存在的沖突幾乎不是秘密了。拿教育部為例,教育部長迪沃斯近日推薦她此前的顧問到教育部擔任高級別職務,但這名顧問卻被告知他獲得該工作的概率不高,因為這名顧問此前效力的機構同特朗普的政策立場相左。

另據報道,財政部長姆欽也因部門高級官員的人選問題和白宮官員發生了沖突。白宮認為姆欽的一些選擇太傾向於自由主義或者對特朗普不夠支持;美國國務院的7個高級別職位任命也因為類似原因被推遲或擱淺,其中包括蒂勒森想要任命的國務院副手艾布拉姆(Elliott Abrams);曾在住房和城市發展部任高級職位的辛格爾頓(Shermichael Singleton)最近也在白宮的最後審查階段被“刷下”,因為白宮認為他曾批評過特朗普。

有知情人士稱,白宮幕僚長普利巴斯(Reince Priebus)深入參與了大量聯邦政府機構雇員的招聘過程,他曾私下透露希望政府中都是他的人。

參與聯邦政府機構雇員招聘的還有特朗普的總統人事主任德斯特凡諾(John DeStefano),他表示有時必須和那些想要在自己部門內起用自己人的部長們發生沖突。

聯邦政府高級官員們現在非常糾結,因為那些有才能並決心加入政府的人才往往是舍棄了企業的高收入而來,即便如此還有很多被懷疑對特朗普是否忠誠,可見白宮的幹涉讓政府可用之人越來越少。

曾在小布什政府擔任政治主任的斯拉皮(Matt Schlapp)稱,白宮和聯邦政府機構官員之間在人事任命上經常關系緊張,即便雙方試圖合作,也經常會出現分歧。“想要選到合適的人選需要花費很多時間,必然會有很多沖突。”

白宮 設限 聯邦 政府 招聘 忠於 特朗普 特朗 是第 第一 原則
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英特爾全球副總裁楊旭:數據若是未來的石油 中國則是第一大國

在5月18日舉行的2017第一財經技術與創新大會上,英特爾公司全球副總裁兼中國區總裁楊旭先生發表了“釋放數據的價值 重塑實體經濟”主題演講。

他認為,怎樣把握好和駕馭好新的數據的源泉,使數據真正實現增值,讓實體經濟在增值過程中發展、創新和轉型是關鍵。他表示,龐大的實體經濟如果沒有重新創新的機會,如果沒有更好地利用像互聯網這樣的技術去重新創新,那實體經濟的發展一定會是非常有限的。

其中,他提到了英特爾公司在汽車+互聯網、醫療行業、以及制造業三個方面的一些最新動向。並認為數據第一要捕捉數據、傳輸數據、分析、挖掘然後把數據提煉出來作為增值服務傳遞給消費者。他還指出,如果數據是未來的石油的話,中國一定是數據的第一大國。因為到2020年,中國整個的數據總量將會達到個8000個EB,所以中國一定是未來的石油數據方面,世界第一強國。

此外,他認為現在已經不存在“跨界”的說法,所有的產業都處於融合的狀態,這是所有產業幾十年來沒有遇見的現象。

 

下附演講全文:

各位嘉賓、各位來賓早上好!非常榮幸今天代表英特爾公司來參加第一財經技術與創新的大會,特別是主題“讓未來發生”。我想讓未來發生里面很重要的一個話題就是剛才主持人的精彩介紹,就是怎樣讓我們的實體經濟能夠重新創新,獲取新的發展的機會。

確實如主持人所介紹,在過去的好幾年,在英特爾自身的轉型中我們非常關註實體經濟轉型的問題。一個就是大家爭論比較多的是“+互聯網”還是“互聯網+”。“互聯網+”很重要,因為它創新了很多的服務,新的商業模式,在座的各位也享受到了“互聯網+”為我們帶來的更方便更有效率的增值服務。但是龐大的實體經濟如果沒有重新創新的機會,如果沒有更好地利用像互聯網這樣的技術去重新創新,那實體經濟的發展一定會是非常有限的。

今天 我要給大家分享的主題就是“釋放數據的價值,重塑實體經濟”,一切圍繞數據展開。

在過去兩年多,我們做了很多的思考,在不同時間段,在各個媒體上也有所報道,就是關於整個我們對於實體經濟的一些關註。所以剛才定位我非常感謝說我們是為實體經濟吶喊助威,為實體經濟站臺的,確實這樣。因為我們相信只有實體經濟創新發展了,轉型成功了,中國的經濟才會進一步地騰飛。

還有一個比較時髦的話題,以前叫“跨界”。今天我想給大家分享,我們現在是在跨界,還是已經沒有界了,完全融合了。我們的觀念是實際上不管你有任何產業,今天是處於所有產業融合的狀態,這是所有產業幾十年來沒有遇見的現象。以前我們在自己行業里面做事,計算、通訊、內容、汽車行業等,你看哪一個行業在自己行業里面潔身自好?沒有。包括媒體,現在都是在更廣闊的產業融合里面,從端到端,從設備終端到內容投放到服務,整體來考慮這個問題。所以真的沒有界了,所以我不贊成跨界,很時髦,但是我認為產業不是在跨界,產業是在融合。

那麽我這兒先舉幾個例子,大家談了很多的無人駕駛,這就是汽車+互聯網,但是我們的汽車,今天大家所知道的汽車和未來的汽車它將發生什麽樣的變化呢?為什麽大家現在談無人駕駛,這麽熱衷於這個話題?因為將來跑在馬路上的,給每個人提供服務它只是一個代步的工具還是有更多增值的服務發生?跑在馬路上的是一輛汽車還是一個數據中心,還是一個整合的增值的服務平臺,所以這是大家在思考的問題,像特斯拉這樣的公司實際上已經往前探索了很多,給汽車行業、給服務業、給行行業業都帶來了思考。所以這樣的大環境下英特爾,還有寶馬這樣的公司,所以我們站出來我們說我們要創新,我們要去定義未來的無人駕駛,給消費者帶來什麽樣的服務和體驗,而不是等著被顛覆。所以寶馬在這兒行動非常快,我們成立了一個無人駕駛的聯盟英特爾寶馬,還有英特爾剛收購的Mobileye。就是重新定義汽車,汽車你是從今天的基礎上改成無人駕駛的汽車更容易,還是從零開始就要重新定義未來的汽車?當然最關鍵的是汽車的控制,基本的技術,這要保證汽車的安全。第二個輔助駕駛,在行駛過程中幫助我們更好地行駛在馬路上,在各種安全條件下。第三個實現增值,你在車駕駛的同時,能夠得到更多的增值服務,所以這就是典型的傳統汽車行業,通過重新定義未來的汽車,創新未來的技術,給人們未來的出行和駕駛體驗帶來完全不一樣的感受,這是朝著“+互聯網”的方向發展。

可能有人會問英特爾你們投入無人駕駛在什麽地方?無人駕駛要從端到端來看,一個是汽車所有的控制技術,這里面當然有,你像計算機的感知技術,要對實時的地圖進行捕捉、進行搜集,實時計算。同時還要傳到局端進行處理,然後大數據分析,保證汽車安全行駛在路上,包括冬天結冰了,是開在路上還是冰上的,都要隨時隨地進行交換處理,同人機交互發生很大的變化。今天你看特斯拉的車和傳統的車很大的不一樣就是界面,很多人說特斯拉的儀表盤就是一個電腦屏幕,和傳統的不一樣。當然還要像5G這樣的技術傳播信息。最後隨著大環境的變化,要使這樣的應用模式和服務方式形成的話,當然城市的基礎設施、方方面面都需要更智能,這就帶來了智慧城市的概念。所以整個是技術的創新、大環境的變化來實現我們汽車行業的革命。

第二個例子是在醫療行業,我們傳統的醫療行業通過大數據、通過人工智能這樣的技術,將傳統的醫療做到了精準醫療,所以我們和浙江大學附屬第一院做了一個嘗試,就是我們大家知道甲狀腺的結節,很多時候它要靠醫生靠他們的經驗進行篩查,人工篩查的準確率大概60—70%之間。我們和浙江大學附屬第一院合作以後,以人工智能的技術,大數據分析將這樣的準確率提高到85%以上,而且還在提高,所以精準醫療是大家比較關註而且是這個行業投入非常大創新非常迅速的一個領域。要做到這一點我想它把重點放到了對基因的研究,在十年前我們進行人類的每一個人的基因排序,如果把每個人的基因采集出來排一次序,是10個T的空間,十年以前是需要一千萬的美金,今天是500美金,一個星期的時間,這就是計算能力的突破。英特爾我們提出的口號是到2020年,從采集你的基因到分析、解讀基因最後給你一個個性化的靶向藥的治療方案,全部實現500美金24小時完成,這就是科學技術進步給人類帶來的非常好的一個影響。

同時在制造業我們也做了一些嘗試,在這點我本人一直很關註,因為很多傳統的制造業在過去20年發展非常迅速,而且產能巨大,而且產能已經邁向了全世界,每個人的家庭,我們的生活中每天不可缺少這些電器產品,但是很多我們這樣的制造商在今天也背上了一個制造的名字,好像沒有創新了,他們就是生產制造商。但是這個不一樣,如果制造商想到說我今天賣給在座所有朋友們每一個中國乃至於世界的家庭設備讓它智能了,它能為我們提供什麽樣的增值服務,我們通過與美的、阿里雲這樣的平臺合作,在冰箱上面第一時間實現了智能。一個不智能的冰箱變成智能冰箱以後它所發生什麽樣的變化,它不單是判斷到你的冰箱里的食物是什麽樣的食物,以及缺少什麽樣的食物,需要補充什麽樣的食物,同時整合了整個食物後面的供應鏈,缺少牛奶了,將最新鮮的牛奶送到你家里,缺少豬肉、牛肉、海鮮產品,把最健康、安全的,通過他們認證的食品送到您的家里,這就是一個平臺,在不智能之前和智能以後發生的變化。所以我們制造業的這些設備,特別是今天的電器設備,一旦智能以後它增值的空間不可想象,所以這一點,我們很榮幸有機會和國內的合作夥伴一起探索和嘗試這些新的增值服務的未來的應用。

談到這兒不得不談數據,剛才三個例子都是談到對數據的分析,數據第一要捕捉數據、傳輸數據、分析、挖掘然後把數據提煉出來作為增值服務傳遞給消費者,這張圖已經講過無數次,但是非常震撼,因為我不斷地講不斷地講會更多的人明白這個數據的意義,同樣幾個圖在這兒,第一張圖和最後一張圖是一個分水嶺,完全不一樣。第一張圖是到現在為止,每個人每天上網他平均所使用的數據量。在座的不管每個朋友使用模式怎樣,每個人一天使用下來也就是1.5G數據使用量。但是第二張開始到第五張圖,就是物上網了,人和物上網完全不是一個數量級,如果一個醫院變成智能醫院,有更多的智能設備投入醫療、治療過程中,它所產生的數據是3個TB,也就是3000個GB/天。一輛無人駕駛車一天4個TB,智能飛機無時無刻地不在控制,飛機的每個部件保證它的安全,然後再給我們提供更多的增值業務,它一天的上網量將是40個TB。如果有一家傳統的工廠,我們讓它智能化了,它一天產生的數據是1個PB,如果一個工廠有成百上千臺機器,每個機器上面有上百個傳感器,每時每刻都在搜集和采集數據,我們以這些數據分析和創造更多增值的服務,所以數據量是非常龐大的。更不用說雲服務的視頻的供應商,一天的數據是750個PB,數據的洪流已經來到我們生活中,人和物上網和物上網完全不是一個重量級的。

談談中國的市場,前段時間,我們的CEO有一句話我非常認同,他說“數據就是未來的石油”。中國不是石油的大國,但是如果數據是未來的石油的話,中國一定是數據的第一大國。2016年下來,我們的移動用戶量就是10億,中國的機動車保有量2.9億,鐵路、民航、公路的所有客運量194億,我們的快遞業務在去年312.8億,巨大的數字。然後再來看看每天在不同行業的數據量,如果網上約車平臺的公司,每天產生的數據70個TB,電信公司的處理能力是200個TB,我們國家的基因庫,可規劃可訪問基因的量500個TB,到2020年,中國 整個的數據總量將會達到個8000個EB,所以中國一定是未來的石油數據方面,世界第一強國。

既然談到數據,光談數據本身沒用,首先數據要增值,數據怎樣增值呢?首先設備要智能化,而且設備要連在網上,萬物互聯的時代,越來越多的智能終端產生,它在產生有價值的數據,然後這些數據才能給我們帶來更多增值的服務,才能完全釋放數據的價值。所以針對這一點,那英特爾我們怎樣布局我們自己的策略,提供什麽樣的技術、平臺和我們未來的合作夥伴一塊兒創新去迎接未來大數據發展的機會呢?當然就是端到端的戰略策略。第一在前端的數據采集、捕捉和計算,然後數據的傳輸,然後再是數據的分析、挖掘,最後實現它的增值,很重要,在這幾塊里面對未來進行布局。剛才主持人也談到英特爾的轉型,實際上英特爾不再只為電腦提供一顆芯片,為服務器提供一顆芯片,在未來幾年,在具體的領域我們進行了突破,也進行了一些收購。比如說在無人機里面,我們收購了一些新的技術,補充了我們在這方面的實力。特別是無人駕駛,我們收購了全世界做感知技術最強的Mobileye的公司。人工智能里面我們也投資巨大,收購了一些做深度學習的公司。因為人工智能面相當廣,而且有簡單一點的,複雜一點的,是不同程度的人工應用在演變,所需要的計算能力是完全不一樣的,不光是數據量在增加,數據形態也在發生很大的變化。今天的數據和十年、二十年前的數據是不一樣的,很多非結構性的數據比以前處理其他複雜多,不是一顆芯片完成,需要更多的芯片能力來處理不同的新的數據。我們在體育里面進行了嘗試,像VOKE這樣的技術,您無法到現場觀看比賽時,通過虛擬技術您完全可以身臨其境的感覺,因為在現場的某個位置上,有Voke的攝像機、技術處理,買了票在家里看就跟現場看是一樣的。同時像freeD這樣的也會給消費者看體育競技帶來完全革命性的改變。我們希望將這些技術帶到中國來,使中國的消費者完全有機會體驗未來體育震撼的效果。同時這些傳感器的運算和分析能力,對教練訓練運動員都有很大的支持。

下面一排英特爾所布局的新的芯片的能力。現在要處理更多新形態的,在新的領域里面要實現突破的數據的處理。過去幾年我們做了一些投入也把內功練強了一些。同時希望在這8個核心領域,給中國的產業進行深度合作,當然人工智能、無人駕駛、像5G、虛擬現實、中國制造2025、精準醫療、體育、機器人這都是整個行業比較關註的。當然我們也很關註,我們也希望通過我們新的技術和創新的一些新的技術,來和中國的產業合作夥伴合作,在這些領域突破,使人們感受到這些領域給人們的生活、工作究竟帶來什麽樣的革命性的改變。

合作已經開始了,這里是技術怎樣和中國的企業合作。首先從芯片領域,就和紫光的展訊公司在無線通信、手機芯片的合作。和清華大學開展了數字芯片領域的研究和開發。同時在設備商、電信運營商在5G方面有很深入的合作,同時還有針對人工智能技術的研究和應用。其實最關鍵的是英特爾這麽多年做事的一個模式,就是要建立產業鏈、生態鏈,所以必須要有整個生態鏈、產業鏈共同創新、發展,才能將這樣的創新賦予實現,而不是光卡一個公司做產品、做技術。

同時我們也嘗試在這些智能互聯的今天,我們通過設備的智能化,使它產生了更有價值的數據,然後實現增值以後,幫助我們推動實體經濟的發展和轉型,所以這里面我們也做了很多的嘗試不一一列舉。在智能制造我們做了嘗試,然後在零受,響應式的零售,醫療、生命科學這方面,還有智慧城市、未來的智慧生活,網絡經濟等方方面面我們都進行新的嘗試。

今天在這里給大家分享的幾個關鍵,第一就是數據,怎樣把握和駕馭好數據的洪流,因為數據量不光是很大了,剛才分享了很多的數據,而且數據形態發生了很大的變化非常複雜。怎樣把握好和駕馭好新的數據的源泉,使數據真正實現增值,讓實體經濟在增值過程中發展、創新和轉型是關鍵。

以上就是我給大家分享的內容,謝謝大家的時間!

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英特爾 英特 全球 副總 楊旭 數據 若是 未來 石油 中國 則是 是第 第一 大國
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無人零售會是第四次零售革命的突破口嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0822/164759.shtml

無人零售會是第四次零售革命的突破口嗎?
野草新消費 野草新消費

無人零售會是第四次零售革命的突破口嗎?

只有改變的人,才有可能掌握未來

野草新消費論壇第一期8月19日在中關村創業大街黑馬學院舉行,圍繞“無人零售會出現一個比滴滴市值還大的公司嗎?”這一主題,天若科技創始人陳維龍,EATBOX創始人安利英,24愛購創始人王鎮方,天成資本合夥人陳超陽展開了深入探討和激烈交鋒,三個半小時,可以說,將無人零售這一新興行業剖析的淋漓盡致。

在活動前半程,天若科技創始人陳維龍發表了《無人零售與第四次零售革命》的主題演講,他認為,無人零售幾乎可以跟未來或者第四次零售革命劃上等號。將實體門店數據化和對用戶的直接觸達,讓無人零售將突破從古至今無法解決的問題,而對於未來的零售的格局,它需要一場“戰爭”來競爭決定,未來屬於那些更多價值的創造者。

口述 | 陳維龍

整理 | 張曉軍

零售的三次變遷

無人零售最近非常火,我現在主要講的是在第四次零售革命和無人零售的框架下,超市、便利店的無人狀態,是什麽樣的發展歷程?

百度指數在7月10日的時候,淘咖啡,無人超市概念的市場反響已經遠遠超過了共享單車。大家對無人超市的感官非常強烈,因為大家去超市的時候,確實很痛苦,一旦有新的東西出來,就很關註這件事情。

我們來看一下零售的變遷。

第一個變遷:從一開始零售是前店後廠模式的,你要買水果去一個店,要買肉得去另外一個地方。最初的狀態都是按照這種固定模式,但後來被打破了,成為商場,把店做成一個櫃臺,比如說這里賣針織、那里賣小食品,到了一個節點,就完成了其他的購物。

第二個變遷:連鎖化。連鎖化就是將所有的流程和決策標準化。

第三個變遷:超市的開架化,以前不管是獨立的店鋪、超市,還是連鎖。他們所有的商品都是圍起來的,在這樣的情況下,一個櫃臺就需要一個人,他只能服務一個顧客,所以效率非常低下。

一旦開架化之後,整個市場就變得非常不一樣。到底哪里不一樣?比如說最外圍的圈子有n個點,一次購物要買8個品類的東西,那就需要去8個不同的集市。現在你只需要到一個百貨商場就可以完成,所以整體的效率就有n倍的提升。然後你從閉架的百貨商場,到開架式的超市,就變成了任何一個人,不需要一對一跟員工交流,拿到東西就可以走。

無人零售與第四次零售革命

那麽,無人零售或者是收銀無人化了之後效果是什麽樣子的?

從時間精力上來看,在超市這種形態,我們可能花了20分鐘選購,排隊占到十幾二十分鐘。如果純粹是無人化,收銀的可能就占用10%的時間。從超市來看,你可以節省掉收銀櫃臺,SKU在開架里也會得大很大提升。

我們可以看到,從獨立店鋪、百貨商場,再到開架化,它在時間、人工、效率、SKU等方面都有倍數級的提升。到了無人零售這塊,它的提升最多是50%或者是一倍,並沒有達到很高。但是它為什麽跟第四次零售革命有關聯?

因為百貨化後端對應的就是商品生產工藝化,以前很多東西都不需要工廠生產,自己做完後讓前面的店主去賣。到了上個世紀初期,工業化大規模生產讓銷售開始獨立,你不需要生產,只要售賣就行,這是百貨化的路徑。之後的連鎖是一個流程的標準化,再做大規模擴張。超市開架化,是基於條碼信息化,前端、中端、後端都一體化,不管體驗還是效率,全部都拉升了。所以說,這是三次的零售革命。

無人零售並沒有那麽高的效率提升,但是我認為,無人零售可以跟未來或者第四次零售革命劃等號。因為面對一個從古至今沒有解決的問題,實體零售店里不知道用戶是誰,它可能擁有會員、顧客,或者是訂單,但它不擁有用戶。所以它要觸達用戶,沒辦法做到。

這其實比得上百貨化、條碼收銀、超市化的變革,到線下的實體店里,如果像阿里、京東一樣,搞什麽活動給你配送,任何東西都可以直接觸達用戶,那這足以成為一場零售的革命性變化。

還有一個是人、場、貨實體的數據化。其實商場也不知道用戶從哪里來,是誰,他對商品做了什麽?現在的超市、便利店、百貨店都不擁有這些數據,而這些數據會極大地驅動商業模型或者是企業運營,因為以前我們可能是通過人工方式,或者非常少的數據,來做一些改變。現在則可以通過數據方式,驅動這個企業的運營,甚至變成完全不一樣。

所以說,在這個基礎上,零售尤其像超市,他們的數據會非常有價值,它的數據養活了跟它同樣規模和利潤規模的數據知情方、提供方、系統提供方。這些數據如果有了之後,為什麽不把這些價值納到自己的框架來做呢?

為什麽無人收銀是一個突破點?

但現在首先存在的問題是需要收銀無人化。

我們去實體店時,跟商家或者店鋪所有的接觸行為,其中必須的動作之一,就是收銀。而且在某些行業里,尤其是超市或者餐飲,它的收銀過程非常痛苦,需要二三十分鐘。在這個時候,如果解決了這個問題,用戶就有動力去下App。

但為什麽這塊沒有推起來?因為技術上還有一些尚待解決的問題。對於用戶來說,他唯一下載App的點就是在收銀這塊。所以,收銀無人化就串起了整個流程,你通過收銀獲取用戶,把它變成無人化,里面的數據都在整個App以及線下的傳感器里跑起來。這是每家無人零售企業要做的事情。

當然,收銀無人化可以進一步地提升,我不管你有沒有交錢,只要到了我的系統里,做了什麽樣的事情,系統就自動記錄。對於後端而言,我們可以看到,百貨商場對應後面的時代潮流,是商品的工業化生產,連鎖化對應的是流程化的標準,是企業大規模擴張。

超市開架化最後是基於條碼前後端的信息化,無人的狀態,因為以前是人和人的交互,後來變成人和機器人的交互,它是全面地信息化和智能化,所以說它是有後面的時代趨勢支撐在里面,要根據趨勢制訂方案,知道你在里面幹了什麽樣的事情。

第四次零售,我認為是全面的數字化和信息化,這就是零售的變革。它主要的兩個議題就是:線下的用戶線上化,實體空間數字化。

這其中,首要解決的問題就是說服用戶為什麽要下載App?為什麽要線上化?這一點,在某些行業里面,唯一可能的突破點就是收銀。

那到底是超市還是便利店做無人收銀的空間更大?我們看7月10日百度指數,搜索了“無人超市”、“無人便利店”、“無人零售”這三個概念,無人超市的指數級是最高的。真正的問題在於,你到底是解決去超市排隊20分鐘?還是解決便利店的排隊2分鐘的問題?很顯然,尤其是居家的人,他們對這個問題是特別看中的。

這里我們還要考慮到未來的終極狀態,因為超市大的形態是增長趨勢放緩,便利店小的形態趨勢還是存在的,最終是什麽樣的狀態?通過前幾次的變革來看,其實是會從小的點變成一個大的點,最終成為超級市場。那麽便利店是在一個從小到大的過程中,一個反向的趨勢,我們可以更靠近,更精準地追求,這些小的需求只是在大的商場中,越來越大的品類更全的趨勢里面的一個小趨勢。

比如說我要買衣服去一個店,買豬肉去另外一個店,這個店可能最初是獨立的,當然趨勢還是要趨向於一體化的購物,但還是會基於社會學上的一些東西,基於大家一些更臨時性的需求。所以說,超市大的空間里面,它是一個常規性的更全的需求,便利店是一個小的零碎化的需求,大的需求還是在大空間里面。

其實還有很多問題,比如說做創意的人可能沒有idea或者技術,只能根據現有的優勢做,通過很多案例分析或者我們僅僅從技術角度討論這些問題,就可以發現,不管是24愛購還是繽果盒子,其實現在大家都只局限於快消品、便利店或者超市這種形態,還沒有擴展到服裝、藥品甚至是包括餐飲類的形態。

為什麽沒有擴張到?或者是大家從來沒有人討論過這些東西?因為技術還不夠成熟,可能選擇了之後,是依靠你現有的資源和自己的理解去做了這些方案。

但是我們做這些方案的時候,還會從需求上來做,已經有了這些需求,那我們選擇以一些共同點能夠打通這些東西。

超市場景與購物車結算

再看一下選擇過程的方案,總結歸納起來,因為你必須要收銀,就要知道誰買了什麽樣的東西?這個東西可能直接在商品上做一些手腳,比如說像安總是在商品上貼標簽,那麽你就在貨架上做一些傳感器識別商品,或者是人之間的交互,給他記賬。或者是在超市的狀態下有購物車,在購物車上面做,還可以在收銀臺上面做。

以超市的形態來看,為什麽收銀臺是不可行的?因為超市排隊的真正問題在於,比如說我有200個人在里面購物,但在購物時,200個人做了任何事情,並沒有被系統感知到,它只有到收銀臺,被收銀臺串行一個一個處理,這就是超市排隊,或者任何地方排隊的根本性的原因。所以,在這一塊,收銀臺肯定是解決不了的排隊的問題。

在其他三個方面,不管是貨架、購物車、商品方面,理論上都是可以的。那麽我們可以從三個角度來講,比如說給出了一種參數,測出他們三個之間的關系是這樣的,一個購物車等於25個貨架,等於20萬個商品。

就是說,一個購物車的生命周期,能夠售賣掉20萬商品或者是25個貨架。我們以20萬個商品為例,他們每貼一張標簽的成本為一毛,那麽就需要2萬元,對於貨架而言,每個貨架800塊錢,購物車的話,每個購物車需要2萬個點。

從操作上看,你要貼20萬次呢?還是去做25個貨架?還是去做一個購物車?從時間上看,你是去生產一輛購物車,還是去生產25個購物車或者是其他?

其實我剛才討論到很多沒有說到的細節問題。對於一些大的方向,比如說,你是做硬件方,還是做系統零售?這一塊我覺得是很難討論和確定的,因為它是在一個動態發展的過程中。

我們很多做零售方向的人,會覺得這個事情是服務零售的,但是我們可以看到在整個中國的商業化中,在短短40年之內,已經分十幾波或者幾十波。所以說,現在占有了資源,並不代表未來占有資源。

這是一個非常簡單的道理,比如說你開一家超市,能將所有的用戶線上化,能獲取到很多數據,那麽你跟任何一家超市競爭,絕對是可以打敗他的,你的運營成本、效率、對用戶的感知和體驗,是非常大的提升。

因為在零售這一塊,對用戶而言,他們關註的就是商品的價值、體驗。我們想象一下,你為什麽去那家超市而不是去這家超市?現在對我們而言,主要是因為它近,我們家附近2公里內就只有這一家超市。那麽,未來可能有了更多的選擇,因為它快,近的話你可能還需要排隊20分鐘,就相當於你要到5公里的範圍了,那麽你在3公里或者10公里的範圍內都能夠承受,所以擴大用戶的選擇,商家的競爭優勢會更為凸顯。而且你獲取了很多實體店里面的數據,對整個商家的運營驅動是一個不可同日而語的事情。

未來屬於價值創造者

我們剛才討論了這麽多,它屬於零售店全面信息化、智能化的趨勢問題。未來是屬於誰的?其實就是屬於價值的創造者。對於用戶而言,給他更低的價格、更好的質量,零售商的提升空間非常有限,你能夠提升的價值是什麽?我不需要你半個小時排隊,或者是你能提供含有更多的基於數據更精細化的推薦,能夠給你更多的優惠,這就是你對商家、用戶、整個生態而言,創造了更多的價值,這是一個靠譜的邏輯。

未來需要一場商業戰爭,需要你去相互地競爭解決這個問題,因為即使你說你是世界上最牛逼的,最有貢獻的,但是所有最終確定的事情都是要靠一場戰鬥說話,誰打贏了,誰就是最後的贏家。

在現在的趨勢上,我們可以看到阿里、京東、小米,他們都在往線下去做,很多資本也在關註。兩個如果合力顛覆的話,很難說現有實體的零售商有什麽優勢,因為只有改變的人,才能掌握。

* 本文由野草新消費原創,作者張曉軍。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(crui12580)。

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野草新消費論壇 陳維龍 無人零售 圓桌
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無人 零售 會是 是第 第四 四次 革命 突破口 突破
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阿里雲AI首席科學家閔萬里 我們是第一個把技術沈澱到車間中去的雲計算廠商

來源: http://www.infzm.com/content/131000

阿里雲人工智能ET亮相(資料圖)。(新華社記者 陳誠/圖)

2017年11月22日,在2017雲棲大會·廣東分會上,阿里雲宣布將在廣東建設其工業互聯網雲平臺,將全國工業雲總部定於廣州,未來要以“ET工業大腦”持續與廣東制造業融合,推動廣東制造業向智能化轉型升級。

一個多月前,阿里雲“ET工業大腦”承接了國家工業智能公共服務雲平臺的雲平臺體系建設任務,目標是服務全國10萬家制造企業。

目前,珠江啤酒、珠江鋼琴等廣東制造業企業已經開始使用阿里雲的雲計算和人工智能技術。

阿里雲AI首席科學家閔萬里認為,“ET工業大腦”是阿里雲與國內其他工業雲平臺最大的區別,也是最大的優勢。

“大腦是我們最核心的區別”

出現在中國的工廠和車間里的互聯網人,可能最先是阿里雲的人。阿里雲跟其他公司的打法不一樣,我們是從制造最核心的地方做起,深入到車間里去,看到工業生產最本質的制造環節,對那些機器的生產線加上神經網絡,改裝生產線的控制,就好比嫁接一個可以思考的“大腦”,讓它可以基於原材料的不同,動態調整加工參數。

工業制造和物聯網連接給我們提供了強健的神經網絡和健康的骨骼,讓我們能實時感知這些數據。

但是“感”了之後還要“動”,怎麽“動”?就需要一個大腦來思考。阿里雲首先就要把缺的“大腦”補上,兼容開放現有的做工業互聯網的傳感器、控制協議等,他們的廠商都會是我們的合作夥伴。他們采集數據,我們實現數據的對接,跟“大腦”對接形成一個完整的閉環,鏈接之後形成數據流,能夠形成智慧管控流。

當整個鏈路打通的時候,每一個傳感器的數據都能實時被中央控制系統感知,而且可以指揮接下來的操作流程。

所有的“大腦”有一個共性——消費的是數據。從這個層面講,我們用普惠的基礎降低了工業制造的準入門檻,不管是珠三角地區1990年代的生產線,還是上海張江地區2000年之後先進的生產線,只要數據能被采集,就有機會插上智慧制造的翅膀。所以“大腦”是我們最核心的區別。

監測是手段,控制才是目的

數據監測不是目的。搞很多傳感器把機床的振動、旋轉、切割、壓力這些數據全都整上去,放在大屏幕上看,又能怎麽樣?如果不能及時形成反饋,反應應該怎麽調、是否立刻終止,就沒有意義。監控作為手段,我們最後的目的一定是控制,反向控制。

今天,對流程制造來說,我們已經做到了各個環節的流動,形成了一個實時決策。比如“工業大腦”計算的算法是自動判斷基於第三個環節、第五個環節、第六個環節和第七個環節的關聯性,在第七個環節可能出現一種偏差,“大腦”會算,算了之後立即反饋到第七個環節的操作系統中,告訴你如果第七個環節要動,動多少?怎樣糾正?應該調整多少?它在生產過程中實現了數據的傳遞,而不是做事後統計報表的分析。

這一點現在有人理解了,以前他們都覺得不可能。數據采集之後看得多了,見多識廣,就能找出其中的竅門,固化到“大腦”中去,“大腦”能識別的模式越來越多,學的招數就越來越多,越來越聰明,將來可以反向控制系統,甚至可以告訴生產線原來的廠商,其實你這個參數設定有問題。

所以今天我堅信,只要你的數據能嫁接,通過“ET大腦”就可以把全鏈條的參數控制住,因為我們有消費者的行為數據、商品數據、物流數據,一打通就是全鏈條打通。

怎樣采到數據

珠三角地區的工業生產線起步較早,比長三角地區更早,因此也帶來一個問題——傳感器方面不夠多。我們走車間的時候先去了長三角地區比較新的德國生產線廠商,看看當阿里的數據采集完備後的最佳狀態是什麽。答案是可以,只要數據接上“工業大腦”之後,業務會有提升。現在對80、90年代的生產線來說,怎麽讓數據被采到,是最大的問題。

買傳感器有很大風險,太老的生產線壓根沒有預留空間,非侵入式的外掛型的感知網絡方可行,這一點恰恰成為物聯網器件市場的巨大商機。但是這些廠家下決心采集數據絕對不是為“感”買單,而是為了解決業務問題。問題是什麽?就是提高生產良品率、降低產品的方差、降本增效。

要解決珠三角地區年代久遠的生產線智能制造的問題,一定要兩個角色組隊,一個角色是物聯網夥伴,另一個是我們的角色——“大腦”,兩者在一起能給出一個業務解決方案,而不是把數據接上來放在大屏幕上供領導視察時看看。有了“大腦”,效率就提升了,良品率提升後價格就上升了,有效益,廠商就會上。

工業企業用戶對互聯網的接受程度有所開放

在去年6月份之前,傳統企業對互聯網的接受程度非常低。我們在蘇州地區接觸了幾十家工廠,都被拒絕,工廠覺得互聯網公司跑到我這兒能幹啥。當時我跟我的團隊說,這證明我們在做一件創新的事情,我們要堅持。

今天的情況比一年前好太多,因為有現實案例說話。我們在江蘇協助協鑫光伏、在浙江協助中策橡膠,做出了成果。協鑫光伏是個典型案例,它沒有任何的硬件投資,就是把現有的數據,比如車間濕度、溫度、砂漿上下部溫度,嫁接上雲計算的“大腦”,“大腦”對生產參數進行深度學習計算,分析出與良品率最相關的60個關鍵參數,並搭建參數曲線,在生產過程中實時監測和控制變量,立刻就降本增效。

保利協鑫切片事業部副總裁劉建平在4月的江蘇省制造業創新發展論壇上說,隨著與阿里雲推進智能制造,保利協鑫切片事業部人均月產出已提升506%,生產周期縮短50%,直接人力成本下降45%。

今天,大家更多的在想怎麽接上這個“工業大腦”,而不是“工業大腦”能不能帶來效益。以前是對我們懷疑,現在是對他自己能不能加入有疑問。

阿里 AI 首席 科學家 科學 萬里 我們 是第 第一 個把 技術 沈澱 澱到 車間 中去 去的 的雲 計算 廠商
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數萬戶用光伏項目展開自救是第一要務

5月31日,發改委、財政部及國家能源局等多部門聯手下發旨在優化光伏發電新增建設規模及加快補貼退坡的通知。新能源市場反響強烈。其中,分布式光伏領域的10GW規模限制,令已經備案準備施工、正在建設途中的眾多戶用光伏屋頂工程(下稱“戶用項目”)處境尷尬。業內預測,全國受影響的戶用項目或達6~8萬個。而在國家尚未就戶用項目有補充文件下發之前,戶用業主及經銷商應首先展開自救,以避免擴大損失。

這一對行業具有重大影響的政策是《關於 2018 年光伏發電有關事項的通知(發改能源〔2018〕823 號)》(下稱“823號文”)。它明確,今年5月31日之後並網的光伏項目(扶貧項目除外),各類補貼在之前的基礎上全部再下調5分錢。其中分布式補貼從原有的0.37元/千瓦時降至0.32元/千瓦時。同時也明確, 2018年分布式光伏總規模為10GW。而據目前新增裝機量來看,今年10GW的分布式規模已基本消化完畢。因為1~4月,全國分布式安裝量已有9GW規模,按此前發展速度推算,1~5月的分布式安裝量就可能超過10GW。

事實上,新規內容雖未對“10GW”規模進行明確界定,但可以看作是相關部門將戶用(即居民屋頂)、工商業等全部劃歸在10GW的範疇之內。那麽短期而言,包括備案、尚未開工、正在開工等待並網的所有戶用項目也都將受到影響。一季度有春節放假因素,加上冬季本就不是施工的好時間,所以不少戶用安裝還未展開。預計二季度才是戶用項目建設的高峰期。按照戶用項目建設的通常流程來看,從籌備期、進入備案程序、建設直至並網,基本需要2個月的時間。

目前來看,戶用項目分為兩種投資方式:一是農戶及其他業主自己投入幾萬元,進行屋頂光伏產品的安裝;二是業主通過“銀行貸款+自有資金”的方式,實現光伏並網。

那麽在目前情況下,筆者認為數萬戶安裝戶用光伏的業主、經銷代理商應盡快自救。

首先,正在施工的屋頂項目應安裝好。即便是目前沒有新增規模,但下半年或明年一旦有新的規模增量出來,農戶或業主會成為首先獲得0.32元/千瓦時補貼電價的受益方。在0.32元和地方補貼相加之後,戶用市場依然有發展空間。業主也會因此使用更多的綠色電力,收益也會有所增加。

第二,如果經銷代理商答應業主可退貨,業主可直接把產品退給經銷代理商。畢竟作為B端,經銷方把這些貨物回籠之後,還可賣給海外市場、扶貧項目或其他有需要這類產品的區域,它們的銷售網絡更廣一些。

第三,如果無法退貨的,那麽根據相關保險及其他條款,經銷商、業主及產品供應方可商量新對策,以便及時解決安裝矛盾。同時,一些供應方企業不應以此為借口扣減經銷商的相關分數,可考慮退還部分保證金,及時協助經銷商及業主做好工作。

第四,已備案還沒有啟動的項目,建議短期內不要啟動,而應等待相關部門的新補充政策是否會下發再做決定。

據悉,從2016年以來,帶有分布式性質的戶用市場開始有起色。2018年一季度,全國分布式光伏的新增裝機為768.5萬千瓦,同比增長217%。超過100萬千瓦新增安裝量的省份有:山東、河南、江蘇、浙江,新增容量分別是110.1萬千瓦、103.4萬千瓦、103.2萬千瓦和102.1萬千瓦,四個地區占全國分布式裝機的54.5%。從新增裝機布局看,華東地區規模較大,為323.98萬千瓦,但實際同比增幅並不高,為8%。第二大地區為華北和華中,分別有270.76萬千瓦和199.58萬千瓦的新增量。

(作者系新能源產業觀察人士)

數萬 戶用 光伏 項目 展開 自救 是第 第一 要務
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我是第5個天王!夏韶聲

1 : GS(14)@2015-01-30 01:42:12

2015-01-29 NM

夏韶聲對不明飛行物體素有研究,連帶關係下,他會記得美國第一個太空人的名字,甚至蘇聯的。「我一生人見過四次UFO。我見過好勁揪的,如果你給我一張相片,即使是真的UFO,太遠太細,我根本無興趣再理會。」

夏韶聲結過四次婚,我一直以為,他說的UFO,指婚姻。

1996年美國電影《Independence Day》,講述外星生物襲擊地球,有個阿伯日日話自己曾經俾外星人拐帶,街坊街里叔伯兄弟連自己個仔都當佢飲醉酒亂講嘢。結局,阿伯駕駛戰機衝上太空船跟入侵者同歸於盡,成為地球人的英雄。沉寃得雪。

夏韶聲當然不似阿伯,他的自我感覺,比一般人更良好。「以前,話見過UFO,你當我黐線;今日,仲堅持無?係你戇居!

「守得雲開?嚿雲,一直開喎。」夏韶聲說的,其實是他的音樂事業。「香港有五大天王,張學友、郭富城、黎明、劉德華,第五個,就係我夏韶聲。」夏韶聲

現在還談論四大天王,好像很過氣。難道你想談論李逸朗?

嚴格來說,夏韶聲比四大天王再早一輩,原名吳志坤。「那個年代,簽唱片公司做歌星,一定會改個較有藝術性的名字。韶,音刀口,聲音鋒利。夏韶聲三個字加起來,愈說愈響亮,改名的師傅話希望我的事業也一直向上。」

結果,事與願違。可能,因為,過於鋒利。

尖沙咀

夏韶聲對數字非常敏銳。舉個例,他清楚記得自己在小學六年級受披頭四影響而學玩樂器,不是小五,也不是中一。十七歲開始在舞廳彈低音結他,不是十八,也不是十九。「正值越戰末期,灣仔駱克道周街酒吧、夜總會,大把工作機會唱歌俾美國大兵聽。「舞廳很黑。我常在灣仔碼頭望過對岸的尖沙咀。尖沙咀是菲律賓人的世界,一隊樂隊有六、七個成員,跟灣仔的三人樂隊相比,高檔得多。一九七五年,我終於有機會去尖沙咀,到九龍酒店的前身美輪酒店表演。「香港仔,能夠打埋鼓兼唱埋歌,不出三個人。我是其中一個。」在美輪酒店,有電視台監製賞識,邀請夏韶聲上電視節目。「上足三年,到一九七九年,才有人找我出唱片。」於是,他推出處男作《童年時》。或者,你以為這首歌由張國榮主唱;或者,你根本聽都未聽過。

黃河

《童年時》很難被理解成一首搖滾歌曲,事實上,夏韶聲的大熱作品,跟一般的流行曲其實沒太大分別。夏韶聲卻好像從不是主流歌手,至少,不是一個當紅的。「一九八三年,我參加第十一屆東京搖滾音樂節,我係全場唯一一個中國人,理論上,係好大件事。」實際上,全港記者身處東京卻為追訪梅艷芳參戰《紅白》,無人知道夏韶聲於同一時間正在新宿為港爭光。「淒涼呀。唯有安慰自己,其他人玩緊一盤水,我沒有伸隻手去潑。究竟受唔受我玩?我真係唔知。我只知道,不是堅硬而真實的,我根本唔會去玩;沒有代表性的獎項,俾我都唔要。」夏韶聲說,未去過黃河,永遠不知道黃河有幾洶湧。呆在黃河支流,眼光狹窄,視野又怎跟自己比較?「我在八十年代頭,已經企過在黃河。」黃河水卻沖不到九十年代。

香港的魚

有好幾年時間,夏韶聲試過放低自己的唱片,走去組織樂隊,希望帶領搖滾樂在香港發揚光大。可憐是搖滾樂固然停滯不前,連歌廳舞廳也被卡拉OK取代。為生活,夏韶聲要走入電視台拍處境喜劇。「唱歌的井乾了,我總要掘另一口井。拍電視劇,我拍了七年零八個月,由大賊壞蛋拍到做《烈火雄心》的消防隊目,做《鹿鼎記》的陳近南。拍戲,沒有什麼難得到我,我分分鐘可以做贏你。「只是,在電視台,永遠後生當道,任你演技再好,也只會被安排去做人老豆,向耆英幫發展。這個,會浸死我。」夏韶聲說,玩搖滾的,一站在台上便會返老還童,不可能似蔣志光低調務實。偶然一次重遊灣仔酒吧區客串,竟然有排隊人龍,立即自資重出唱片,搏一搏。「原來,仲有咁多人想聽番我。「我係香港仔,心裡總有種無名的責任。廣東話歌,以前在全東南亞是第一位,就是敗在當權者的手上,見什麼受歡迎,就一窩蜂去抄襲,現在的淪落,根本跟樂手的技術無關。「我做到今日的位置,只係因為我能夠在香港企得穩。外地人接唔接受我,我可以無需理會。」夏韶聲形容自己是全香港唯一一條未游上大陸的魚,一直以來,從未在大陸開騷。「你唔好當我細嘢,拍拍我膊頭叫我收少啲。我從來不是濫唱的人,我在什麼位置,便應該收什麼價錢。」

熱血

證明了民建聯很有錢。民建聯主辦的國慶晚會,曾經找夏韶聲上台表演。「我識譚耀宗,譚耀宗請我唱歌助興,有俾錢,不涉政治問題,係啱嘅。「我本身無派系。政壇上,我認識很多人,黃毓民也是我的朋友,他當年拿過我的歌去撐社民連,如果社會太多分裂,我無朋友啦。江澤民都有我的唱片喎!」一九八九年,六四清場後,夏韶聲唱出一首《媽媽我沒有做錯》,感動了全香港。「作為歌手,睇到新聞,熱血,唱出當時感受,無人可以話我做錯。是否參與過這首歌,便等於釘了我在某一個黨派某一項行動?「來到今時今日,可能我有另一種心態呢?我根本無必要交代我的政治立場。政治?就是污穢。」《媽媽我沒有做錯》,作詞劉卓輝,作曲林慕德,林慕德即李偲嫣率領藍絲帶撐警察首《香港生命》的作曲人。夏韶聲其實大條道理將責任推開。「我不只一個表演者,我也是參與者。當年,我也有流過眼淚。」

責任心重

一個band仔,有好多女人,不出奇。似夏韶聲娶到個又後生又有錢又樣靚的,也不出奇。主動提出離婚,就需要一點勇氣了。壹:點解咁蠢?夏:最衰我份人有少少責任心。最後一段婚姻,真係自己笨,點解要結婚呢?我有錯,錯在唔知性格不合得好緊要。壹:我意思是點解咁蠢一個仙都拎唔到。夏:婚前,已經有協議,大家不會分對方的財產。認識她時,一見鍾情,而我根本唔知對方有錢。壹:如果真有責任心,應該不會經歷四次婚姻失敗吧。夏:責任心,對人,也要對自己。離婚後,她開心了,我簡直開心到暈,一早應該各行各路。勉強一齊,日日鬧交,才是不負責任吧。結婚時,總有人祝你白頭到老,你看看有幾多人可以白頭到老?十個入面不會有九個。應該不會有第五段婚姻了,即使你很喜歡我,我也很喜歡你,也不要交出太多承諾。一早說過,夏韶聲的自我感覺,比一般人更良好。
我是 是第 天王 夏韶 韶聲
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