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虎的转身:郭台铭、柳传志和施振荣


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-14/HTML_C0RKLA58I1P9.html


接到可以采访郭台铭先生的电话时,还是蛮意外的。这位全球“代工之王”似乎并不愿意正面在媒体面前曝光,更几乎没有接受过大陆媒体的采访。

2008、 2009年对于郭台铭而言,是段“多事之秋”,人生的新惊喜和生意上的意外几乎都在这一年多不断出现,逃税传闻、接班人、股价下跌等一系列问题,让鸿海系 几度被打上问号。而信奉“英雄都是死在战场上的,而不是回来拿勋章的”郭台铭,更是取消了2008年提前退休的计划,重新站岗,回到每天工作15小时的鸿 海系掌门人的位置。

“不仅仅是喜欢,更是责任”,郭台铭用此来回应,并声称“成功是要有毅力的”。

50分钟的采访,“亲和”是我们对郭台铭的一致评价,其回答问题语速平缓,从其回答问题的灵巧和幽默度,足见应对媒体的经验丰富,但一说到和公司、生意、富士康相关的关键点的时候,肃穆、霸气和决断之威刹那般地在其脸上飞闪过。

但在我们的观察和理解中,我们更认为,郭台铭自身也在寻求转型。

此次投资李开复的创新工场,是郭台铭在投资领域的又一尝试,对移动互联、电子商务和云计算,郭台铭表示“很看好”,且操作的方式很有社会意义,是大力以资金支持,并表态期许很高。

我 们观察认为,郭台铭尚处在“转身”的过程之中,其是否转型做投资、以及怎样做,至少目前还未看到系统性的策略,尚是零散的表现,或许我们可以大胆猜想的 是,这位“全球代工之王”其实在心底已经认真考虑此事了,但是正如他一贯的风格,在真正下定决心、认定时机成熟之前,他是不会大肆张扬的;但以“专注”著 称的郭台铭先生一旦做出决策,我们有理由相信,一定是会很漂亮精彩。

采访郭台铭的第二天,正好是联想控股的新战略发布会,对柳传志先生我们做了今年的第三次采访。

和郭台铭相比,柳传志的转身路径就更为成型,同样是从“贸工技”起家的联想PC,已经让柳传志培养的新生代的领军人接替,虽然二次出任联想集团董事长,但柳传志的主要时间和精力,还是在其人生第二阶段的创业:联想控股。

从联想投资,到弘毅投资,再到今天的联想控股,这条路上,一步一试,最终走出了一条有新联想特色的投资道路。

通过投资的方式,可进可退。进,则增资使之为核心资产、主业资产;退,则可卖出股权,至少可以保证财务上的获利;再退一步,即使有失败的投资案例,也没什么说不过去的,毕竟,任何一个投资基金,哪怕是国际知名的投资机构,都会有不成功的案例。

更重要的是,通过这种方式,柳传志等一批创业经验丰富的第一代企业管理者,可以将自身多年积累的做好中国公司的经验教训,延续和传授给有需要的企业,以资金和智力注入的方式,帮助企业做大。从这一点来讲,智力和经验延续的意义,比资金投资的意义更大。

柳传志先生的这种做法,使我不自然想起另外一位台湾企业界的前辈:宏基创始人施振荣先生。

大约在一个多月之前,我们采访了施振荣先生。施先生在台湾被称为IT黄埔军校的校长,宏基系为台湾的IT界培养了一代人才,退休后的施振荣先生开启了被称为“智慧银行”的智融极端,同时也转身做投资,是智基创投的最早LP。

施振荣先生转身做投资的风格,和之前做企业的风格很相像:小碎步前进。纵观其投资的几期基金,都是单笔投资额不大、但投资密度和频率较大;在投资决策过程中,施振荣注重对细节的关注和尽可能的亲力其为的参与。

如果要我还是用一些比喻来形容这三位长者,郭台铭依然是“虎与狐”的结合,坚韧中淬入灵巧;柳传志先生更像是位横刀跨马的将军,大气、自信、磅礴,不用说话也有语言;施振荣先生如瘦金体书法,精致、细密、含蓄,柔中带刚。

有 意思的是,柳传志、施振荣、郭台铭,都有着“二度出山”的经历。柳传志在今年再度出任联想集团董事长时,用“只要联想需要我,赴汤蹈火我都要走下去 ”;2000年宏基内外毛肚交集,业绩走到谷底,已经退休的施振荣“面临比原先大十倍的挑战”也要再度走到前台,再造宏基;这次鸿海系面临金融危机和经济下滑等外部挑战,原本计划在2008年找到“第二春”并可以退休享受人生的郭台铭再次站到战场上。

顺 便八卦一下,碰到了一位与郭台铭熟稔的中国企业家,这位企业家笑言,“这次见到郭台铭,发现他越活越年轻,连白头发都少了”,我们几位采访郭台铭的记者, 也都一致认为,郭先生的气场,一点不见年龄的痕迹;65岁的柳传志在接受采访时笑称,高尔夫进步到100杆,是其心愿;施振荣的高尔夫怎样?下周有幸见到 施振荣先生,应该顺便问一下。



虎的 轉身 郭臺 臺銘 銘、 、柳 柳傳 傳誌 誌和 施振榮
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鄭崇華長子拜施振榮為師 要走品牌新路 鄭平領軍台達電轉型 展接班架式

2010-06-28  今周刊





在台達電成立滿四十周年的前夕,他們決定要從製造跨入品牌,用自動化、LED、電子紙三箭頭,來打造全新的台達電工業品牌,而奠下轉型動力這塊磚的,既不 是董事長鄭崇華,也不是執行長海英俊,而是台達電的新生代——五年級生鄭平。

撰文.賴筱凡

「我覺得很驚訝,怎麼富士康加完薪後,才跟我們(指台達電中國廠薪資)一樣?」這是富士康加薪事件後,台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話,很 多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮;當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚;當代工廠低毛利模式受到質疑,語出驚人的鄭崇 華,在世界工廠轉型的重要十字路口,台達電會端出什麼策略。

不空口畫大餅 保守謹慎

鄭平挑大樑成品牌長

就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮,坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店,頂著攝氏三十五度的豔陽高照,這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日,也 是今年上半年台達電最重要的一場記者會,這次擔綱要角的不是鄭崇華,也不是台達電執行長海英俊,而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。

略微黝黑的膚色,穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶T恤,第一次站在兩岸媒體面前,鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略,電源供應器龍頭廠要再次進化,就在這中 國世界工廠的轉型交會點,台達電要開闢一條新路,叫「品牌」,而負責在前領航的人就是鄭平。

挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際,台達電選擇開創新的品牌康莊大道,時間點似乎稍嫌湊巧,好像在代工低毛利模式失靈後,品牌就成了萬靈丹,但海英俊一開 口就是糾正這個錯誤的邏輯,「不是代工賺得少,品牌就能賺很多,就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損,反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成,卻創造鞋業王 國。」而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事,早在半年多前,由鄭崇華領著一票子弟兵,去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經,半年 多來,周周都上課,凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課,因為這是台達電創立近四十年來,從未觸碰過的新領域,身為品牌長,鄭平得更積極。

帶點含蓄的笑容,「做品牌,我們就像嬰兒,還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平,與父親鄭崇華有著同樣的樸實,不會空口畫大餅,鄭平對於台達電切入品牌這塊 領域,任何事都講得保守,即使鄭平為了接任品牌長,還持續地在上課,但第一步該做什麼,其實鄭平已經了然於心,「我們得先釐清我們的定位是什麼。」

LED、電子紙、自動化

打造B2B全新品牌

從電源供應器龍頭廠出發,鄭平很清楚,台達電作為一個零組件供應商,扮演的是產業鏈上的要角,只是要做品牌,不能像過去代工模式靠量取勝,但台達電又不像 宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面,「所以,我們的品牌是B2B(Business to Business,企業對企業的營銷模式)品牌,而不是B2C(Business to Consumer,企業對消費者的營銷模式)品牌。」過去,台達電靠著電源供應器出色的表現,成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠,但是,光靠代工模式成 長有限,「以前我們做代工廠生意很簡單, NB代工廠頂多十家,我們就對這十個客戶,幾百萬台在賣,但做品牌後不一樣,大客戶、小客戶都要接,是一台、一台在賣。」在海英俊口裡,做品牌是非常辛苦 的事,但台達電還是必須要做。

因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單,台達電得靠品牌提供更完整的解決方案,「辛苦的事,別人才做不進來。」海英俊笑著說,因為有了品牌價值,才會有溢價 空間,這就是台達電要做品牌的最大根本,要打破過去代工模式的低毛利環境,創造新工業品牌的溢價利基。

而鄭平手上的兩大新事業群,就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊,今年鄭平手上多了兩個新的任務,就是LED與電 子紙。

這在台達電集團算是新銳的兩大事業群,在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後,這兩大事業群就開始要進入量產的階段,而代工廠出身的鄭平,不但 得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產,還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。

此外,去年金融海嘯之中,靠著生產各式設備的關鍵零組件,仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊,同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業 群的總經理張訓海就透露,「世界級設備廠都在壓低成本,我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低,自然客戶就會找上門。」

善用工廠經驗

柔軟身段加執行力

只是,經營品牌談何容易,通路經營、庫存管理,樣樣都少不得,從廠長做起的鄭平,怎麼挑起這根新大樑?「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度,鄭平帶 領工廠的執行力,與鄭崇華相比是有過之而無不及,「而且,他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子,在台達電磨練了十八年的鄭平,顯然有不低的評價。

談起執行力,鄭平舉了一個小故事,當年台達電為了提升生產品質,他曾經親自跳下去帶工廠,只是當工廠生產品質調整到一定水平,將重心轉移到另一個工廠後, 原來帶的工廠,生產品質又下滑。

鄭平百思不得其解,還特地找來顧問公司大診斷,當時的顧問公司就給了他這麼一個結論:「台達電的品質是員工努力來的,不是實力來的。」意思是當有主管盯工 廠,品質自然會提升,但久了就會彈性疲乏,而不是從根本去改善品質。

為了執行當年生產品質改善的專案,鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管,「我必須要先跟他們溝通,讓他們知道工廠裡這樣的調整,是會對我們的品質 有幫助。」不願意自家產品因為made in China(在中國製造)就被貼上品質不好的標籤,鄭平積極地從每一個工廠的流程做起,最後讓他成功把品質向上提升。

雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異,但是只要有足夠的執行力,鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根,因為這不只是台灣製造產業 的新一階段進化,也會是台達電成立近四十年的新里程碑。

鄭平愛石頭 經營飯店成收藏館5年級生的鄭平,大學時代念的是水產養殖,一度還到泰國養蝦,曾經是令人津津樂道的一段插曲,不過,27歲進到台達電工作的鄭平,倒是除 養魚、養蝦外,更多了收藏石頭與老樹的新嗜好。

位在台達電吳江廠10分鐘車程的地方,選中了在同里湖畔的一塊地,當年是為了要作為員工訓練中心,只是無心插柳,最後這員工訓練中心就成了今日吳江著名的 同里湖大飯店,承襲鄭崇華的綠色生活哲學,這個由台灣人經營的同里湖大飯店,也同樣講究保留蘇杭古鎮的文化與環境造景,而替同里湖大飯店打造景觀設計的園 藝總顧問李明財,就成了鄭平收藏石頭、樹木的最佳導師。

遠從西安、太湖、安徽、陝西,都有鄭平收藏石頭的足跡,他收藏的石頭,遍布在整個同里湖大飯店裡,有一回鄭崇華的同學到同里湖玩,還開玩笑地跟鄭崇華的夫 人謝逸英說,「你們飯店的後院有條狗。」說得謝逸英一頭霧水,後來才知道對方講的就是鄭平收藏的太湖石(下左圖)。

除了石頭以外,鄭平對於花草樹木的愛好,也像極了鄭崇華與大自然和平共處的個性,「他幾乎都把那些樹木當女人看了,直挺挺的還不漂亮,還要有曲線美。」謝 逸英與友人談起鄭平的愛好,可以說個不停,因為同里湖大飯店的每個景觀、樹木,都有其意義存在。

就在這些景觀跟古老建築的陳列下,也讓同里湖大飯店成為吳江的特色景點,就連中國政府外匯局、聯合國文教組織辦大型活動,在上海找不到夠大空間的場地,寧 可多點車程來到吳江同里湖,也讓這個台達電意外擦出的火花,成為另一個特色。

鄭 平

出生:1962年

現職:台達電中國區

總裁兼品牌長

學歷:美國加州Hayward

大學企管系

經歷:台達電製造部組長、中國區執行

副總裁



鄭崇 崇華 長子 施振榮 為師 要走 品牌 新路 鄭平 領軍 臺達 達電 轉型 接班 架式
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宏碁集团创始人施振荣:认输才有机会赢


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 66岁的台湾宏碁集团创始人施振荣,现在的职业是“老师”。

  现在,他在6年前退休后创立的智融集团,管理着价值220亿元新台币的资产和276亿元新台币的创投、育成及再造品牌基金,试图为“具有激情的年轻人”传授他在宏碁的管理生涯中积累的宝贵经验。

  “当年正是因为不断地挑战自己,自讨‘苦’吃,勇敢变革,才铸就了现在这个全球第五大的PC品牌。”被人尊称为“台湾IT教父”的施振荣,在中欧国际工商学院的2010中国企业组织管理高峰论坛上,通过视频表示。

  “变革管理,首先要能认输,认输才有机会赢。”施振荣认为,认输的态度很重要。变革管理过程中最重要的是过渡管理,就是对失败承担起责任,当资源要撤退时,如何有效保有资源,把损失降到最低,再慢慢转进别的领域。

  三次突破使企业重生

   从代工制造到品牌营销,施振荣带领着他所缔造的宏碁,经历过IT业数十年的起起伏伏。在他退休之后,宏碁依然保持着健康良好的发展,今年一季度,宏碁的 营业收入为1621亿元新台币(折合52亿美元)。由于在部分国家的表现好于预期,预计宏碁三季度的营业收入将环比增长10%~15%。

  虽然已经退休,施振荣仍为宏碁今天的健康发展而自豪。在施振荣看来,一路走来,宏碁成长过程中曾经经历了三个“坎”。而正是在面对这三个坎时,宏碁进行的三次坚决的变革,才成就了宏碁今天的地位,也实现了自己的功成身退。

   第一次是宏碁完成从内销向外销的变革。当宏碁的营业收入达到10亿美元时,遇到了发展的瓶颈,在两三年期间收入变得徘徊不前,所以施振荣启动了第一次变 革。正是在这次变革期间,施振荣提出了著名的“微笑曲线”的概念,要求宏碁把产业链价值比较低的装备制造移到海外基地,并提出了希望21世纪宏碁旗下有 21家上市公司的目标。

  这次变革的成功,让宏碁很快恢复了增长活力:1993年至1995年,宏碁的营收成长率依次为51%、69%、 81%,利润成长率依次为2436%、207%、72%。到1995年,宏碁集团的营业额在扣除关联交易以后,已经达到1500亿元新台币,远远超过 1200亿元新台币的计划目标。据泛美公司评测,1994年的宏碁,品牌价值已经高达1.8亿美元,是台湾品牌价值评价最高的企业。

  在高速成长几年之后,2000年,宏碁再次遇到了瓶颈——营收维持在100亿美元左右,一直无法跨越。施振荣又掀起了一次变革。

   这一次的变革是非常大的。宏碁要实现全球化,要用世界各地的当地人才、当地资源、当地资金,来打造自己的国际品牌。在宏碁内部,每个组织在台湾的事业部 成为独立主体;在海外,每个部门成为独立主体,树立整体电脑架构的经营观念,按电脑流程来设置组织流程,实现当地组装。配合新的技术,降低生产成本。施振 荣把这次变革称为“速食产销模式”的变革。

  第三次变革是宏碁、纬创的分家。当时由于宏碁的PC服务板块与制造板块都在企业中占据很大比 重,因此也产生了内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。施振荣毅然决定,让两家公司各走自己的路。如今,负责品牌业务的宏碁已跻身为全球性品 牌,并在欧洲笔记本电脑市场拿下龙头宝座,这是品牌与代工业务分家的变革带来的好处。

  “变革的过程,大家都很辛苦,因为做的不是非常熟 悉的业务模式。”施振荣说,事实上,若观察宏碁的发展历程,可以看出“多S成长曲线”,每次衔接都要经过阵痛,并忍受成长的缺口。危机是无可避免的。当遇 到外在的突发危机时,对企业的考验就是如何能在第一时间处理好危机。而管理体系健全有效的企业,优质的“体质”可以将危机的危险降至最低。

  会交棒让公司可持续

 “一个组织当然有自身的生命周期。” 施振荣认为,过去皇帝们都在追求万岁,实际上根本不可能。在组织里面,一样也有生命,也有一个生命周期,组织也会老化。如果不能有突破变革的话,组织就会慢慢地趋向灭亡。

  在施振荣看来,一家企业的创立和发展过程,并不是一场马拉松比赛,而是一场接力赛。一个人不可能把所有的比赛都跑完,只有学会交棒,企业才能实现可持续的发展。

  2004年底,施振荣宣布退出宏碁。听惯了领导人由于对权力的依依不舍,退休后仍对企业实施“幕后操作”的故事, 很多人不可避免地产生疑问:施振荣会不会只是在演戏,实际上仍在“垂帘听政”?

   “60岁退休,是我在40多岁就做的决定。”施振荣解释说,放权的原因很简单,从个人角度来说,我志在给大家做一个示范,交得干干净净,保证平滑过渡; 从企业的需求来看,接棒的人在公司跟我已经20年了,能力已经成熟,我再拖5年、10年,他们就没办法当家了。此外,面对知识经济的来临,培养创新、整 合、国际化的行销,创新要有人才,尤其是要国际化的人才。

  事实上,最高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人,施振荣的智慧正在于此。当很多企业家将权力牢牢抓在自己手里的时候,施振荣从一开始便采用了权力分散的架构,进行充分授权,为强者提供更大的舞台。

   在他看来,企业要想做到代代相传,必须建立在授权的基础上。再强势的领导人,总有照顾不到的角落,也会有离开的一天。但是在一个授权的企业,各主管已经 充分了解公司战略,能够随时随地根据企业战略需要进行调整,这样的企业才有生命力。“因为未来竞争环境越来越激烈,尤其是高科技产业变化很快,建立一个生 生不息的模式很重要。”

  授权的理念,源于宏碁创业之初就提倡的“师傅不留一手”的企业文化。所有的宏碁员工,虽然没有正式的入职培训,但都会有丰富的在职培训机会。主管、员工可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题,也会有资深主管主动带员工去拜访客户。

  “人才流失难以避免,但如果大家都不训练,社会的人才谁来负责?”施振荣提出了“客户第一、员工第二、股东第三”的原则。虽然人都是利己的,“但若结果是他人的利益得不到保障,自己如何独乐?”
宏碁 集團 創始人 創始 施振榮 認輸 才有 機會
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出門搭公車 科技富豪施振榮低調搬新家

2010-8-5  TNM





宏碁創辦人施振榮最近低調搬到金 華街附近的「國美隱哲」,本刊調查,施振榮民生社區的舊宅已過戶給兒女,施振榮與妻子葉紫華雖搬進價值上億元的豪宅,卻過著平凡的生活,有時出門還搭公 車、捷運。施振榮歷經3次心臟病發,對於人生的態度大轉變,他表示:「錢夠用就好。我現在思考的是,如何替台灣的未來找方向。」

施振榮 小檔案

現職:智融集團董事長

年齡:66歲(彰化鹿港人)

家庭:妻葉紫華、育有2子1女

財富:夫妻倆名下股票和不動產總值至少88億元

學歷:交通大學電子工程研究所畢業、交大榮譽工學博士、香港理工大學榮譽博士、美國桑德博國際管理學院榮譽博士

經歷和榮譽:

.1976年創立宏碁、當選台灣10大傑出青年

.1983年獲選世界10大傑出青年

.1989年被美國《財星》列入「做亞洲生意不可不認識的25位人物」

.1996年被美國《商業周刊》列入「全球25位最傑出的企業管理人」

.2004年獲美國《商業周刊》評選為「亞洲之星」。年底退休,成立智融集團。

.2006年被美國《時代》雜誌列入「亞洲英雄榜」

國美隱哲 小檔案

施振榮在金華街的新居「國美隱哲」於去年完工,1層1戶,共15戶,每戶有106坪。建商在2007年推案時開出1坪92萬元,足足比當地行情高出 25%,當時仁愛路上的預售屋,成交價也只有70萬到80萬元,因此被批為「亂開價」。然而北市房價經過3年的瘋狂飆漲,如今國美隱哲1戶開價1億 4,300萬元,1坪高達130萬元。目前國美隱哲的住戶,還包括昱泉國際總經理曹約文。

位於金華街政大公企中心對面的國美隱哲,最近搬進一位科技業大老,他就是宏碁創辦人,目前擔任智融集團董事長的施振榮。

名宅新居 價值近億

上週六(七月三十一日)上午十點,本刊直擊一輛賓士轎車停在國美隱哲門口,原來是宏碁集團負責全球採購的資訊產品事業群總經理翁建仁夫妻,特別去恭賀老長官搬新家,他們待了約莫一個小時後離開。

下午五點多,施振榮夫人葉紫華走出大門,她輕裝簡樸,在管家陪同下,一塊走到金山南路公車站,等了約二十分鐘,搭上606路公車前往萬芳社區。

國美隱哲被列為台北新十大名宅之一,位於金華街、青田街與永康街區,附近濃厚的人文儒風,區內大多是黑瓦綠苔的日式老房舍,鄰近大安森林公園、師大以及中正紀念堂,是台北市環境雅緻的地段。

本刊調查,施振榮夫妻在二年前買下這戶價值近億元的新房,屬於一層一戶的設計,整個建案限量僅十五戶,進出都有嚴格的人車管制,又鄰近台大醫院,對於患心臟宿疾的施振榮而言,確實是上上之選。

三十多年來,施振榮都住民生社區的老公寓,最近才低調搬到金華街新居,當天,原要趕赴晚宴的他,抽空到隱哲會客室,與記者聊了一會兒。記者問六十六歲的施 振榮,為什麼搬離三十年舊宅?他精神奕奕地笑說:「我的小孩、孫女們都長大,家裡空間不夠,我跟太太就把房子讓給他們。我偶爾回民生社區,回去吃個午飯、 睡個午覺,陪陪孫女們。」

平凡過活 公車代步

施振榮夫妻雖入住上億豪宅,但簡樸的二人,並未大肆裝潢,僅從民生社區舊宅中,搬一些舊家具到新家。「Stan(施振榮)跟夫人都不愛鋪張,家具能用都繼續用。搬家也很低調,沒幾個朋友知道,也不打算辦喬遷酒會。」施振榮身邊的人士說。

施振榮、葉紫華夫妻身價百億,但卻過著平凡的生活,「出入隨時有高級轎車可代步,但二人常一起搭公車去新家,偶而也會搭捷運去找些好吃的小吃攤,享受台北市街頭巷弄裡的美食。」知情人士透露,記者問他搭捷運、坐公車的事,施振榮微笑說:「我本來就很平凡啊。」

就在二週前,本刊也直擊施振榮夫妻一早在舊家附近公園散步,二人神情輕鬆,不時相互交談,他們沿著公園周邊的樹蔭下步行約半個鐘頭,旁人未注意到和他們擦肩而過的,竟是二千三百多億元市值的宏碁創辦人施振榮。

調養身體 工作減量

施振榮與他帶領的子弟兵,先後建立宏碁、緯創、明基、友達等公司,總營收破兆的泛宏碁集團,在台灣科技業占有一席之地。六年多前,他毅然辭掉宏碁董事長, 交棒給王振堂,而且把原先兼任的大小公司董事長與董事職位都辭掉,目前僅擔任宏碁、緯創、佳世達(原明基)及台積電四家公司的董事,過起退休的日子。

原來就有心臟宿疾的施振榮,退休後,一度因心律不整毛病引發輕微中風,連續三次心臟病發住院,讓極度關心施振榮的葉紫華,強迫他大幅減少工作量,施振榮為 了身體,只有逼迫自己好好休息。「除好友的活動邀約,現在施先生一週大概只進辦公室二、三次,大多時間都在家裡休養。」智融基金會執行長林信昌說。

榮退交棒 思考未來

施振榮成功打造acer品牌,相對於台灣科技業的大老們,各個都在奮力打拚事業規模之際,他卻在事業高峰,選擇急流勇退,交棒給王振堂、李焜耀與林憲銘等 專業經理人,單純當一個大股東。施振榮走的路,跟大部分企業家都不同。「Me too is not my style.(我就是與眾不同。)」施振榮說得很直接。

「我現在的好處,就是不愁吃穿,可以看些長期的事情。六年前我決心退下來,把所有的職位全部辭掉,就是要專心想未來的東西。」他毫不考慮地說。表面上,施振榮雖然退休,對卻台灣社會還是有使命感,「賺錢不是我人生唯一目標,對社會有多少貢獻才是我想的。」

施振榮成立智融基金會,鼓勵年輕人創業,對任何一個投資案,施振榮都堅持,要親自面試所投資的團隊。「Stan希望傳承他的智慧,真正的做到利他,因為Stan認為利他才是真正的利己。」老宏碁人說。

位於敦化北路的智融辦公室,每天至少收到上百封、來自各地的電子郵件,希望獲得施振榮的支持、投資。只要進辦公室,施振榮都會詳細地看過一遍,「對別的大 老闆來說,這些東西可能都不重要,不值得花時間,但Stan看重身邊的每一件事,都會花時間去思考可行性。」一位老臣說。

卸下大權 尊重決策

歷經多次心臟病發,在鬼門關前走過幾回,施振榮對人生、金錢看得豁達,「不管是名、還是利,太多都是不對的。你一生該有多少錢,都是老天爺來做決定的。」他坦率說出內心感受。

台灣近二年,不少企業都接班不順,包括張忠謀、林百里、郭台銘、施崇棠等都復出重掌兵符,施振榮成了唯一例外,子弟兵照樣表現優異。像去年宏碁擊敗戴爾,成為全球個人電腦二哥,股價也續創新高,身為創辦人的他開心得不得了,「我是坐享其成。」施振榮開心地說。

交棒之後的宏碁、緯創等公司營運,施振榮幾乎不過問,每次董事會,只要他沒住院一定參加。「Stan選擇退,就全部退,決不插手干預日常的營運決策,尊重接班人。」老臣說。

談到接班問題,施振榮語重心長,呼籲台灣科技業大老們,應該享受大權旁落,給年輕人機會。「如何讓企業生生不息,是企業領導人必要的思維,傳承也是一種社會責任。」

自創品牌 宣揚理論

來自鹿港鄉下的施振榮,沒有顯赫的家庭,三歲喪父,母親靠一間雜貨店辛苦地把他拉拔長大,白手起家的他,靠著台灣投入個人電腦產業蓬勃發展的機運,加上他的勤奮努力,宏碁成了台灣第一大電腦品牌。

過去二十多年,宏碁一路也走得相當顛簸,但施振榮始終堅持宏碁品牌,三次的大起大落,不但沒擊倒他,在交棒給現任董事長王振堂之後,宏碁目前已經是全球第二大個人電腦商。

在大半輩子的創業歷程,施振榮像科技業的傳教士,熱誠、堅持的走在品牌道路上,他不斷宣揚自創的微笑曲線理論,大聲疾呼「台灣應該從科技島走向加值島」, 並把目光從科技業,轉向傳統產業,包括美食、休閒生活及文化關懷等,建立屬於台灣的品牌。「像是台灣的花卉、美食、水果、單車,還有慈濟、雲門等,都值得 推銷到全世界。」

「每個人的個性不同,我選擇適合我的路。」聽施振榮侃侃而談理想抱負,在他的字典裡,恐怕沒有「退休」二個字。

施 振榮 的微笑曲線

微笑曲線是施振榮在1992年提出的理論,用以解釋產業的附加價值。縱軸代表附加價值的高低,而橫軸的左端代表研發,右端代表品牌和服務,右端向上拉得最高,代表這是產業附加價值最高的部分;而中間則是製造,附加價值最低。二邊高而中間低的曲線,就像一個微笑。

施振榮認為,未來台灣的經濟發展,關鍵在於服務業能否國際化,企業能否走向品牌。他堅信,無論是IT、機械、電鍋、牛肉麵、醬油…都可以走向微笑曲線的右端,成為附加價值更高的世界品牌。
 



出門 公車 科技 富豪 施振榮 低調 搬新 新家
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施振榮口中的不聽話孩子 這回要槓上美國司法部 三次挫敗代價400億 李焜耀怎麼走下一步?

2010-9-6 TWM




在58歲生日前夕,李焜耀收到不是面板景氣好轉的驚喜,也不是友達順利登上中國市場的大禮,而是四位主管被扣留在美的難關,強悍作風的他,即使遭受外界質疑也堅持要與美國司法部對摃到底,究竟他的考量是什麼?

撰文‧賴筱凡

我們沒做的事,叫我們怎麼認?」一句簡短的詰問,道盡明基友達集團董事長李焜耀內心的無奈,揮了揮手,示意不願再談。八月二十九日,這天他還得在日月潭招待遠從全球飛來的三百位經銷商,更是明基在購併西門子失敗後,第一次在台灣舉辦全球經銷商會議,他的心情五味雜陳。

情況嚴重超過原先推估

身著紫色T恤,露出爽朗笑聲,李焜耀一派輕鬆,這是友達三位主管被美國限制出境後,這位友達大家長首度公開露面,蜂擁而來的媒體都想了解李焜耀的內心世界。

一周前,集團四位主管(友達副董事長陳炫彬、總經理陳來助、佳世達總經理熊暉、友達太陽能事業部主管李燦榮)遭美國司法部扣留,李焜耀所承受的壓力劇增,而且事件爆發後,外界議論聲浪從未停過。

談 到李焜耀,外界對他的評語不外乎是作風強硬、強人個性、自負好強,連一手帶出李焜耀的師父宏碁創辦人施振榮,都直言李焜耀是個「不聽話的兒子」。也難怪美 國反壟斷案全面失控後,友達堅持與美國司法部對抗到底,會引發一波批評聲浪,因為對比華映、奇美電的認罪罰錢、服刑,友達堅持不認罪的決定更顯一意孤行。

「但你覺得KY(李焜耀的英文名)有這麼笨嗎?這些狀況他會沒有考量過嗎?」一位明基友達集團的主管就直言,李焜耀不是一個做沒把握事情的人,這一切在四位主管赴美參加反壟斷案準備庭時,都在他們的沙盤推演中。

「只是,結果比我們想的還嚴重!」李焜耀嘆了口氣,縱使他們早已想到,最壞的打算就是敗訴,付出大筆賠償金與服刑,但只要有一絲機會,李焜耀還是想要一搏,為了股東、也為一路跟著他的心腹大將。

堅持不認沒有做過的錯誤

限制出境裁示出來的那天,是周六,人在國外的李焜耀一接到電話,即使再氣憤法官的決定,但還是按照沙推的結果走,在第一時間啟動緊急機制,因為整件事演變至此,已全面失控。

在整理所有律師團意見後,友達高層決定,還是堅持告到底,因為現在已不是妥協認罪就能解決,「更何況,這整件事KY堅持的,只是要一個是非對錯,友達沒做的事,如何認得下去。」跟在李焜耀身邊多年的明基副董事長王文璨說。

在施振榮《宏碁的世紀變革》書中,他這麼形容李焜耀,「個性很直,只要是他不喜歡的,或是他認為不對的,就直接說出來。」儘管歷經購併西門子失敗、明基內線交易案,「但KY就是KY,他從來沒變過。」王文璨說,他是一位是非價值觀分明的人,也是一位堅持到底的人。

「任何作法沒有走到最後,都不能確定是最好的解決方式,我們都曾考慮過啦。」李焜耀接受記者訪問時搖搖頭說,就像當年購併西門子,沒有做也不知道結果是什麼。如今,面對訴訟案的難關,就算李焜耀再硬頸,最後還是要冷靜判斷——怎麼做對友達最好。

因為,友達不是全然沒有機會。長年耕耘反壟斷法領域的理律事務所合夥人馮博生就說,反壟斷訴訟最重要的關鍵,還是在於法官怎麼認定「共謀」的事實,即使友達真的有出席這場會議,只要友達沒有同意所謂的價格協定,就算有同意,只要友達還是獨立制定價格,共謀的罪名就不成立。

所以,李焜耀不能這麼快認輸,就算其他同業都認罪,「但連法官也很明白,這都是利害權衡的考量。」在馮博生看來,即使訴訟案的其他被告都認罪,法官也不能以此為據。

其 實,這不是李焜耀第一次遇到挫敗,他曾經因為明基購併西門子失敗,賠了近三百億元,讓他面對到市場排山倒海的責難;明基內線交易案,讓當年的明基財務長游 克用,在看守所被羈押了兩個月;如今,他最得力的左右手陳炫彬、陳來助與熊暉,都被滯留在美,每一個挫折,都考驗李焜耀的危機處理智慧。

從 失敗中 了解怎樣讓公司更好在友達主管被限制出境一周後,李焜耀照常舉行兩年一度的明基經銷商大會,穿著標幟「Truely Fantastic !」的白色Polo衫,對著台下三百位經銷商,揭示接下來明基重點發展的五個C策略。認識他二十年的經銷商說,「KY嘗過失敗滋味,才會懂得如何讓公司更 成長。」過去在購併西門子失敗後是如此,面對明基內線交易案時也是如此,現在友達槓上美國司法部,更是如此。

「整個集團必須更成熟,KY也 是如此。」與李焜耀合作擘畫出明基品牌的王文璨說,在購併西門子跌跤後,明基友達集團就學著更成熟,李焜耀也是一樣,「就像我們當年購併西門子,時空環境 會推使你做這樣的決定,但現在如果重新再來一次,KY可能會做得更細膩。」相同的,把目光拉回眼前的反壟斷案,確實四位主管被扣留的裁示,出乎李焜耀意 料,也超乎律師團的評估;但對於外界質疑李焜耀沒有將股東權益擺在第一位,王文璨忍不住替自己的老闆辯駁,「這很不公平,他做任何事,絕對先想到股東與員 工。」其實,在西門子購併案、明基內線交易案,一連串的打擊後,李焜耀就一步步建立完整體制,不讓危機出現,有機會擊倒他們。所以,明基友達集團提前將中 生代的主管往上拉,「就算有問題,上面都還有我們這些老一輩的人頂著。」在王文璨眼裡,李焜耀做這些安排,都是要讓集團的體質能更健康,因為沒有一個企業 不會遇到危機,重要的是遇到失敗後,怎麼再爬起來。

最不聽話 卻最像施振榮所以,今年六月佳世達股東會,李焜耀就直言不諱,提早讓陳來助接班,就是怕時任執行長的陳炫彬,在反壟斷案發展最壞的情況下,面臨服刑問題。「這些事情,絕對都在他的評估之中。」集團內部主管說。

這 幾年來,李焜耀遇到的問題不比別人少,這個施振榮口中「最不聽話的兒子」,其實開創性也最高,「相較於(施振榮底下)其他人,KY做了很多別人不敢做的 事。」王文璨觀察,有別於宏碁董事長王振堂等人深耕電腦市場,李焜耀不只跨進資本密集的面板產業,更催生了明基品牌,接下來還要揮軍綠能市場,他的開創性 之高,看在觀察他們多年主管的眼裡,與施振榮相比是有過之而無不及的。

「其實他是最像施先生的人,性格可能有些許差異,但行為作風、思考模式,幾乎如出一轍。」九年前施振榮嫁女兒當天,王文璨婉拒了施振榮的留任,決定到明基幫忙,就是為了力挺李焜耀;縱使明基品牌一路走來,風雨不斷,但他始終貫徹李焜耀的堅持,就是要做品牌。

李焜耀用「頓一下」,來形容購併西門子失利,對明基成長的影響;但即使頓這一下,讓明基付出巨額學費,他卻始終有信心,能把明基做起來。

同 樣地,縱使主管遭限制出境,加上面板景氣走下坡,讓李焜耀提早感受到寒意,但他同樣胸有成竹,「友達是這麼大的公司,訴訟案影響有限。」在三颱夾擊台灣的 八月三十一日早晨,日月潭的天氣微涼,簡單穿著深灰色外套、短褲、慢跑鞋的李焜耀,依然七點不到出發慢跑;即使是風雨欲來,他也同樣挺直腰桿面對,還是以 他的堅毅風格帶著明基友達集團走下去。

李焜耀讓明基擺脫西門子陰霾關鍵「我們賣股票也要養RD!」9月1日,是明基品牌要吹熄9歲蠟燭的日 子,10天後更是李焜耀的58歲生日,體質優化策略推了三年的明基,終於能在這時對外說:「我們已擺脫了西門子的陰霾。」兩年一次的全球經銷商大會,明基 從未在台灣辦過,然而今年,他們選擇邀請全球的客戶來到山明水秀的日月潭,再次對外宣示,明基堅持走品牌這條路的決心。

其實,3年來明基不斷地重新調整步伐,包含退出成績不好的手機市場,轉向深耕他們擅長的液晶電視、螢幕與投影機,才能在投影機做到僅次於EPSON,拿下全球9.8%的市占率。

咬緊牙根也要撐下去的明基品牌,即使面對最難關、費用緊縮的時候,李焜耀都曾跟王文璨說:「我們賣股票也要養RD(研發人員)。」讓王文璨備受感動,也讓明基更能扎根技術,做出更好的產品,讓明基友達集團立下今年要挑戰7000億元營收的史上最高目標。

李焜耀

出生:1952年

現職:明基友達集團董事長學歷:瑞士洛桑管理學院企管碩士、台大電機系經歷:宏碁副總、明基電腦總經理

 


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韓國是所有人的敵人 台灣是所有人的朋友 施振榮:聯日抗韓是台灣應走的路

2011-1-10  TWM




韓國三星以不正當手段打壓台灣科技業者,引起科技業反彈,宏碁集團創辦人施振榮不滿地指出,韓國在商界的確是又奸又詐,但光有奸跟詐是無法讓一家企業永續經營。他認為,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練!

口 述‧施振榮 整理‧林宏文、賴筱凡編按:韓國三星接連以自首、告密方式,讓台灣面板廠陸續遭到美國、歐盟重罰,連鴻海郭台銘都身受其害。身為宏碁集團創辦 人、台灣科技界領袖,施振榮重批韓國企業又奸又詐,「奸詐不是核心競爭力,光只有奸詐是無法讓一家企業永續經營的!」他認為,韓國人是所有人的敵人,與日 本連手抗韓,是台灣企業應該走的路。以下是施振榮接受《今周刊》專訪的第一人稱口述精要內容。

其實我們與韓國是很不一樣的,我們講究的是永續經營,希望讓我們的企業理念能夠延續下去,所以我們很不屑用不正規的手法來取勝。韓國在商界的確是又奸又詐,但奸跟詐不是核心能力,光有奸跟詐是無法讓一個企業永續的。

經營一個企業,與競爭對手爭千秋,是一定要爭的,但不能用這樣的方式。

韓拍「商道」卻無商道

「商道」是韓國的片,他們也只是講講而已。「商」講的是共創價值,是買賣雙方之間都有創造價值,買方把東西賣掉創造價值,賣方買到東西獲得價值;「道」則是講誠信、多贏。這樣看來,韓國確實沒有「商道」。所以,我覺得韓國不足以學,韓國的方法不會是我們的方法。

要如何抗韓?與日本合作是個方法。

像PC(個人電腦),就是台美合作打敗了韓國。韓國是獨大思惟,他們有很多很大的財團,像三星、LG(樂金電子)跟現代汽車,這是因為他們從日本學到了財閥的制度。日本絕對是值得所有人學習的,而大陸是所有人的機會,韓國是所有人的敵人,台灣則是所有人的朋友。

我們與韓國其實是有條件可以跟他們抗衡的,兩邊競爭實力看起來是五五波;但你走你的,我走我的,兩邊的企業經營模式是非常不一樣的,韓國有很多大企業,可是台灣卻有很多中小企業,這是很有活力的。

有一次Tom Peters(彼得斯,全球最著名的管理學大師之一,是後現代企業之父,著有《追求卓越》一書)來台灣,他就說,如果有機會讓他選擇當韓國或台灣的總統,他一定不喜歡當韓國總統,因為很有可能睡一覺醒來,隔天起床哪個企業倒了,整個韓國就垮了。

過去在科技業裡大家一直強調垂直整合,後來變垂直分工,到最後就會變水平整合整併。可是像PC再整合也是有限。同時,你看面板已經整併為這四大(指三星、樂金LGD、奇美電與友達),即使再整合,效益也不顯著。

應學習人才訓練與資源分配但有些產業不一樣。我講這些話可能會得罪人,像DRAM現有模式就不值得投資,本來就應該要改變,做生意只要你經營模式錯,就很難回收,還是要日台聯軍、美台聯軍才會有希望。

最近有一些新的制度很好,因為有了TDR(台灣存託憑證),外國公司可以來台灣發TDR,台灣公司與外國公司合作,這樣就能一體。所以我講「王道」,就是要共存共榮。

韓國其實不可怕,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練、對設備的投資。一九八九年時,我有幸與史欽泰(潘文淵文教基金會董事長)一起去三星參觀,他們對先端設備的積極投資及對人才的訓練,尤其是三星人才訓練所都讓我們印象非常深刻。

所以我說「大」不可怕,重點在他們對資源的分配,把資源用在人才上,投資在設備上。

其實三星長期追求第一,追求卓越,我們也有很多一樣的科技廠,但用的方法不一定要和他們(指韓國)一樣。不一定要跟他們(指三星)比大,重要的是我們有沒有把足夠的資源投資在人才跟設備上。

其 實台灣擁有那麼多技術,重要的是設計一個架構,建立一個平台來整合這些技術;可是,整合是台灣科技業最缺的,第一受制於文化,台灣公司比較不願被整合;其 次則是台灣整合的機會很少,所以我才講說台灣應該多加強無形的基礎建設,像民主素養及法治精神,都比有形的基礎建設有助於資源的有效整合。

台 灣要生存就要創新,其實台灣如果要創新,首先要借重的就是台灣條件。台灣很小,科技產業有群聚效應,所以台灣科技廠可以把time to market(產品上市)的時間縮短,交貨時間很有彈性,但是空有這些條件,要是你不做品牌、不了解市場需求,能創造的價值會受限制。

我很擔心大家都只忙著現在,只忙著眼前的事情,而沒看到未來,沒時間想未來。其實對未來投資,時間拉得越長,風險就越小,如果沒有把眼界拉到未來,風險就會很大,這就是零存整取的概念,要先想到未來。

台 灣如果要進步,就應該找一個自己新的定位,像我小時不了,大還不錯!這是因為我在過程中不斷找到自己該做的事,別人已經做的事,我再去做就沒價值。應該要 專做能挑戰困難的事,所以台灣要多創新,多強調創新整合能力,不要怕犯錯,創新本來就會犯錯,如果當年大公司都不容許員工犯錯的話,那早就沒有今天的宏碁 了。所以我覺得台灣應該要形成一種文化,就是容許員工犯錯,然後創新整合,台灣才會進步。


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「品牌教父」施振榮重金搶進 「廚神」阿發師號召整合 兩岸新食代

2011-1-24  TWM




瞄準對岸大市場,做餐飲生意,將不只是賣那一杯杯咖啡、一盤盤料理,也有可能是一張張股票發行的資本化、集團化經營概念!

撰文‧林孟儀

這是台灣餐飲業,最美好的時代,也是台灣年輕人,最有機會的時代。

去年十一月二十二日,八五度C以「KY美食達人」回台第一上市後,股價首日飆漲一三八%,單日市值激增到五一二億元,餐飲界一片驚豔。「現在大家被八五度C沖昏了頭,都認為『我也應該如此』吧!」國內創投唯一成功入股八五度C的益鼎創投董事長邱德成笑說。

八 五度C在兩岸有三百多家店,以市值五百億元計算,每家店約值一億六千萬元,「開玩笑?你會不會覺得聽起來不合理?」邱德成話鋒一轉,「但是如果長遠來看, 它未來可以複製成兩千家的時候,那想法就不一樣了。」過去,台灣的餐飲產業看起來不起眼,一家店營收上億元就算是名店。邱德成指出,「如果那一億元能複製 成兩百家店,就不可同日而語了;過去,在台灣你沒辦法大量複製,但現在大陸提供了一個平台,讓你可以大量複製!」姑且不論八五度C的股價是不是太高、傳奇 會不會泡沫,但可以確定的是,它讓許多餐飲業者看見利用中國市場,將一家咖啡店集團化經營,營業額還可以衝上六十二億元的範例,這是很多人過去想都沒想過 的事。後ECFA時代,餐飲業者摩拳擦掌,下一個「八五度C」在哪裡?下一個「吳政學」又是誰?

大企業關愛

台灣餐飲業備受矚目

台 面上,已具規模的台灣餐飲集團投身資本市場的動作頻頻,「餐飲類股」隱然成形。除了八五度C炒熱話題,最早上市的台中新天地餐飲集團,總經理許景明也遠征 中國的哈爾濱,與當地國企合作開店發展筵席料理,希望做大企業規模。○八年已經「過鹹水」廈門設點的摩斯漢堡,今年十二月即將登錄興櫃;旗下擁有十個餐飲 品牌的國內最大餐飲集團王品,也宣布準備在二○一二年上市;而國內第一大泰式餐飲集團、經營﹁瓦城﹂、﹁非常泰﹂的瓦城泰統集團,也傳出已接受券商輔導, 準備掛牌的消息。

台面下,各方人馬欲整併台灣餐飲名店、名廚的角力不斷,「搶人大戰」暗潮洶湧。過去隱身在高科技業、製造業光環背後的台灣餐飲業,可說受到前所未有的關愛眼神,不僅企業集團、海內外創投公司覬覦,人在局內的餐飲業者也起身號召整合,各有各的優勢,各打各的算盤。

台 北市信義計畫區BELLAVITA四樓的三百坪空間,三月即將出現一家光聽名字就很有台味的「Monga(艋舺)」精緻台式料理餐廳。幕後的推手,竟是力 推台灣品牌國際化的智融集團創辦人施振榮,並由女婿、集團合夥人暨投資副總葉光章成立台灣美食國際公司,出任董事長一職負責實際執行。

從去年初籌畫至今,﹁艋舺﹂延攬的十二位台菜廚師團隊已經到位,最近,葉光章和總經理薛樂山忙著勘查場地、看平面設計圖,年前將動工裝潢。葉光章透露,為了讓台菜旗艦店的計畫更完整,打造一家「可被外賓朝聖的本店」,投入的資金已從原先的兩千萬元,增資到了六千萬元。

「開 餐廳,不是我們的原意!」葉光章嘆了一口氣,語出驚人地強調,「我們是餐飲業的門外漢,只希望扮演整合的角色,和餐廳分享我們國際化的專業,做一個有附加 價值的投資人。」他從四年前施振榮成立台灣品牌基金的第一天開始,不斷鎖定知名小吃、餐廳,甚至飯店,希望投資並將其品牌國際化,沒想到卻苦尋不著合作對 象。這也凸顯創投業者瞄準餐飲業,普遍遭遇到的難題。

名廚起身號召

打造台灣美食勁旅

「台 灣餐飲業老闆只想著能省點稅、賺點小錢,日子就好過了;尤其廚師出身的業者,一年賺上千萬元就很開心了,不會去想要做幾億元的事業。」邱德成解釋,餐飲是 做現金流的行業,一線店家生意夠好、毛利高、不缺資金,只擔心經營權被奪,二線店家則壓根還沒想過企業化經營、品牌國際化這檔事。

因此,智 融決定自己跳下來先做旗艦店,把品牌建立起來,形成號召力,再往國際化發展。「不要說台灣,全世界中國菜有幾個連鎖店?只有美國熊貓快餐(Panda Express)是那種聘個AMIGO(指墨西哥人)就可以做的!」葉光章描繪遠景,之後要將台菜簡單化、快餐化,像是炒飯、牛肉麵,由中央廚房做出冷凍 或微波食品,到店做最後加工,才有快速複製的可能。

場景從BELLAVITA轉換到土城市的青青餐廳,這棟台味十足的四層樓建築,是人稱「台灣廚神」的阿發師── 施建發經營多年的高級台菜餐廳,也是熟門路的老饕必來膜拜的美食地標。

在企業歲末尾牙一場接一場辦,人聲鼎沸的青青餐廳裡,阿發師脫下廚師袍,正襟危坐地和一桌賓客嚴肅地開會討論著。這些座上賓來頭不小,一字排開全是台灣牛肉麵歷屆冠軍店家的老闆!

去年十月以來,身兼中華美食交流協會理事長、會員囊括台灣一○一位得獎名廚的阿發師,三天兩頭就邀集代表台灣美食的各路人馬到店裡開會;因為,他要整合一支台灣美食國際化的代表軍。

「讓台灣美食國際化、提升廚師的地位,一直是我的夢想!」穿上廚師服拍照的阿發師,「廚神」上身,意氣風發,語氣堅定。去年十月他已成立「中華美食國際公司」,計畫集結各路餐飲專業好手,揪團聚眾一起到中國開店。

海 內外得獎無數,還曾在李安導演的「飲食男女」中飾演主角「替手」的阿發師,前進大陸十年卻栽了跟頭,坦言慘賠約新台幣五千萬元。阿發師曾在上海、廈門等地 開了八家餐廳,現在已經收到只剩廈門三家店,主要歸咎於營業法規嚴苛、當地幹部收回扣、人員管理不易等重重積弊。現在廈門三家店賣的都是日本料理,「因為 日本料理的主要食材是國際採購,不必靠當地採購。」他苦笑感嘆,憑一己之力,別說國際化,光前進中國打天下,要防弊還要管理,實在力有未逮。

去年李安回台拍攝新片,造訪老友阿發師時,促膝長談,力邀他到紐約開餐廳;沒想到這一問,美國創投業者立刻嗅到獵物的血味,火速來台找上阿發師,一拍即合。

如今,阿發師有來自美國矽谷的新加坡裔戴姓創投業者為奧援,挾著餐飲界的豐沛人脈,與名廚會員們的專業技術和研發能力做後盾,例如副理事長就是宜蘭著名的渡小月創辦人、國宴大廚陳兆麟。阿發師被推到台前登高一呼,可望成為另一個山頭的共主。

阿 發師坦言,合作形態還在捏塑中,最快今年將在台灣起步,先開出試水溫的店型。可以肯定的是,打群架的團結效益大,「以前開一家店,如果要派十個人出去,現 在大家合作,可能只要花五個人力。」他舉例,廚師老闆們可以在後端做研發,合聘專業的管理、行銷人力。由於從小吃、連鎖店整合到大型的筵席料理,甚至能夠 聯合包下、進駐中國商場的美食街、台灣一條街。

不過,由局內的業者來整合業者,大家的共識度有多高,看到的願景有多一致,將決定最後能否有效整合成功。

﹁台灣﹂品牌響亮

唯有賣台菜才能勝出

其他,未浮上台面的,更有源自台灣、總部設在香港的老字號怡和創投,也傳出在去年和華威創投等同業合作,早就悄悄找上各大知名台菜餐廳,鴨子划水低調地進行整合。

「龍頭品牌,我想或許大概都已經是囊中物了吧!」台灣服務業發展協會祕書長李培芬觀察。同時,中國創投業者經過香港來台尋找投資目標的,更是不知凡幾。這些暗潮正逐漸累積動能,匯聚成一波波兩岸新「食」代的巨浪。但是,有多少人能抓住浪潮,站上浪頭,成為贏家?

「中國大陸是所謂敲門磚,讓品牌有更大能見度,業者最終想的應該是:能不能在紐約開一家店?」知名文化與美食評論家韓良露點出。

不論是意在中國,或是只將中國視為前進歐美、東南亞市場的敲門磚,當資金不成問題,則台灣餐飲業者要國際化,打出的旗幟、發展的形態與切入的品項,都是勝敗關鍵。

「打 台式料理就對了!」邱德成一語道破,他以台灣的麻辣火鍋店為例,「在大陸沒機會,因為麻辣火鍋的辣,是由四川人來定義的,不是台灣人!」「我們不是賣中 菜,而要賣『台灣菜』。」李培芬也強調,「你的根據地在台灣,當你走出台灣開出一家餐廳,能打出的旗號、最佳的定位就是台菜。你怎麼能夠說服別人,來台灣 吃浙江菜呢?那大陸浙江的名廚都不用混了!」「台灣正不正名,一點都不重要,但是『台菜』,必須要被正名!」李培芬打趣地說,台菜早已融合八大菜系精華而 自成一格,亦毋須擔心大陸市場的接受度,「因為台菜不需要獲取全部人的喜愛,我只要那年所得一萬五千美元的二億人市場就好。」她舉例,鳳梨酥好不好吃見仁 見智,卻依然是陸客伴手禮首選。

韓良露甚至指出,台菜應該打出的名號是「台北菜」,因為餐飲文化競爭的背後,基本上反映了城市競爭,「所以你會吃到『紐約』貝果,不是猶太人貝果,喝到的是『倫敦』下午茶!」台式料理的旗幟擺對了,但該賣些什麼,才能代表台灣美食?

台 灣小吃、廟會辦桌文化、加上精緻化的餐廳筵席,組成台灣菜的基調。李培芬表示,蝦捲、米糕、雞捲都是包容鄉土庶民的料理,「什麼叫台灣味?就是沙茶醬、腐 乳醬、金蘭醬油的那個味道!」李培芬點出,賣火鍋討不了好處,因為大陸火鍋很強,日本料理也不是對的品項,她曾招待大陸一位餐飲富豪去﹁三井﹂,對方吃得 臉色發白;大陸人不喜歡生冷食物,這是飲食習慣的問題。中國肯德基的成功,也常被歸因於中國人喜歡吃雞勝過牛肉,總之,第一步就必須賣對產品!

創投找金雞母

要有點難度又能大量複製

在創投眼中,邱德成認為,「有點難度門檻,又可以大量複製的」才是金雞母,像台灣小吃類,門檻不夠高,能賺錢,但沒辦法做到掛牌上市。

他 提到台商在大陸創辦的「呷哺呷哺」火鍋店,翻桌率一天高達六到七次,可彌補大陸高店租;而且走的是日式涮涮鍋的小火鍋形式,與中國大鍋的火鍋做出區隔。現 在「呷哺呷哺」在中國有一百多家店,年營業額人民幣七億元;難怪四年前,來自英國的英聯創投就注資五千萬美元,買下五一%股權,讓邱德成非常扼腕。

王 品集團董事長戴勝益指出,大陸人非常會複製,但盲點在於不會做連鎖店,偏偏這是台灣人的強項。「你做成連鎖店,他們就沒轍。」再來,他認為從小沒有拿刀叉 吃飯的大陸人,不擅長做西式餐飲的東西,更不熟日式料理,「所以利用文化的傾斜、現在大陸崇尚異國的情懷,喊出西式、日式料理也有機會;像是給人感覺是日 式的﹃味千拉麵﹄、﹃呷哺呷哺﹄火鍋,他們就會後退一步︵不敢複製︶。」

走向﹁八五化﹂

商業模式決定最終格局

儘管找對了品項,但商業模式將決定最終的格局。

「一 定要若干程度『八五化』,要有(八五度C)複製能量,尤其中式速食這塊空白市場,那才是一塊大的肉,只要誰先出來稱王,誰就贏了!」李培芬指出,連稱霸中 國西式速食市場的肯德基,○五年都已推出了「東方既白」中式快餐,大陸本地更已出現受到資金追捧的﹁真功夫」、﹁麵點王」、﹁大娘水餃」等品牌。

開 餐廳如果追求獲利,不追求複製和規模,當個名店也行;但若要瞄準大陸市場,連鎖複製的能力將是個燙金的題材,而能做到簡單化、標準化,才有連鎖可言。這也 意味著,靠祕方經營的餐廳,已成過去。「以前就是靠老師傅的一把手,沒有標準化。餐飲要和國際接軌,要講的是國際的語言,不能再說酌量,我們一斤十六兩, 大陸一斤是十兩,至少要車同軌、書同文。」欣葉餐廳總經理施劭偉表示。

目前各路人馬都力爭的對象,其實是周氏蝦捲;在台南安平,第二代老闆周志峯早已將台式小吃發展為速食化的經營形態,只是未來能複製得多快,牽涉到對岸食材取得等問題,未來還有待驗證。

邱德成提到,餐飲業者應該在台灣先大規模複製,至少練兵要練到一定程度,若在台灣沒有基本盤,在大陸很難營運。

餐 飲業的大市場,規模擴張的人力需求,也吸引年輕人投入。這幾年,三十歲左右的法式料理名廚、冠軍試酒師、巧克力師傅紛紛出頭。在戴勝益眼中,現在正是年輕 人投身餐飲業千載難逢的好時機,不諳廚藝也沒關係,「年輕人是要賺管理行銷財的,做那個(事業)才會大!」「如果你告訴我一名二十五到三十五歲的年輕人, 拿五百萬元起家,我認為他就只有兩條路可以走:網路創業或是餐飲。甚至,餐飲的成功機率還比較大,姑且不論規模,一定可以賺到錢。」韓良露斷言,餐飲業的 失敗率相對低,現金收入、毛利高,值得年輕人一試。

「不過,這行適合天性不怕辛苦的人,因為即便做到米其林三星級的世界名廚,都還是不能避免『廚房是有熱度的』這件事,涼快的工作,絕對不是餐飲業這一行。」韓良露以妙喻嚴正提醒。

儘 管現在,台灣餐飲業主多半是廚師出身,欠缺資本市場的概念。「但是未來,有資本市場概念的餐飲業者,將會越來越多,餐飲專業和資本市場的互動會越來越活 潑。」施劭偉觀察,「因為真正的發展不只是靠技術,而是靠管理。」做餐飲生意,將不只是賣那一杯杯咖啡、一盤盤料理,也有可能是一張張股票發行的資本化、 集團化經營概念。或許,八五度C未必是台灣餐飲業者眼中最推崇的成功模式,但卻展現了這樣的一種未來可能性!

美食打天下!

台灣即將上市櫃的餐飲業一覽企業名稱 店數 品牌數 去年營收(億元) 預計上市櫃進度摩斯漢堡 184 1 34.0 今年12月先登錄興櫃王品集團 165 10 70.6 2012年上市南僑集團 33 12 14.0 不排除分割餐飲事業掛牌

瓦城泰統

集團 28 3 11.0 已受券商輔導,準備掛牌備受青睞!

邱德成、韓良露、李培芬看好的台灣餐飲明日之星呷哺呷哺火鍋 英聯創投已入資,中國有100多家店,年營收約人民幣7億元。

鼎泰豐 已成功複製到香港、日本,可做到管理、製作標準化。

欣葉 門檻夠高,曾藉與華航空廚合作機會進行流程標準化,但關鍵仍在複製能力。

頂鮮 即台南擔仔麵,門檻夠高,已在上海開店,但關鍵仍在複製能力。

青青餐廳 由廚神阿發師領軍,計畫整合中華美食交流協會得獎名廚,具業界人脈與研發能力。

渡小月 阿發師陣營、中華美食交流協會成員,主廚陳兆麟是各方創投力爭對象。

鬍鬚張 已具備快餐形式,方便複製。

周氏蝦捲 已具備快餐形式,方便複製,並已展店至澳門,各方創投力爭對象。

饗食天堂 七年級生管理團隊,正在蓋中央工廠,高客單價、形態易複製,被創投鎖定。

寶萊納 就像美國的T.G.I. Friday s餐廳一樣有機會複製。

幾分甜 華威創投已入資,烘焙和伴手禮全台直營43家店,營收8億元。

呷百二 高雄伴手禮名店,去年已被香港大昌行簽下中國港澳經銷代理權。


品牌 教父 施振榮 重金 搶進 廚神 阿發 發師 號召 整合 兩岸 新食 食代
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宏碁守護神 施振榮拜地母揭祕

2011-2-17 TNM




初六開工,宏碁董事長王振堂一早直奔創辦人施振榮在北市金華街的新家,一是拜年,二是拜地母。三天後,施振榮夫妻到桃園龍潭渴望園區及南投埔里,連趕二廟拜地母。地母庇佑施家四代,猶如宏碁守護神。

上週,施振榮夫妻向本刊吐露,創辦宏碁後,一路走來與地母結緣與受庇佑等故事。

施振榮 小檔案

現職:智融集團董事長

出生:1944年

家庭:妻葉紫華、育有2子1女

財富:52.14億元,名列本刊2010年台灣50大富豪第26名

學歷:交通大學電子工程研究所畢業;交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

經歷和榮譽

1976年創宏碁,2004年12月退休,曾獲選世界10大傑出青年、榮登美國《時代》雜誌「亞洲英雄榜」等。

上週二,大年初六開工日,上午九點一到,宏碁董事長王振堂領著宏碁人,在新北市汐止總部大樓門口擺滿素果的香案前拜天公,「期望來年擊敗惠普,在全球NB市場封王。」

隨後,王振堂跳上座車,急奔北市金華街宏碁創辦人施振榮新宅。施振榮六年前退休後,每年開工日,宏碁總部台籍主管都會去施家拜年,並給施家地母上香。一個鐘頭後,已與宏碁分家的緯創集團董事長林憲銘,也趕來拜年、拜地母。

年初祝禱 上香祈佑

這 天,施振榮首度打開大門,讓媒體進入新家。身價逾五十億元、台灣前五十大富豪的施振榮新家,設計簡樸、乾淨,感受不到豪奢之氣,但在大廳正右方隆重地擺放 供奉地母的神案。「今天來,最重要的就是要給地母上香祈福。」施振榮妻子葉紫華邊招呼客人用點心,邊點香一柱柱分給來客。

三天後,大年初九天公過生日,施振榮夫妻不畏寒流乍到,驅車前往桃園,到宏碁龍潭渴望園區裡的慈恩堂給地母上香。六十七歲的施振榮,更以三拜九叩行祝禱禮。下一站,又趕往更遠的南投埔里金鷹山下的地母總廟,上香求保佑。

宏 碁已是全球第二大NB品牌廠,不但高階主管開工日拜地母,創辦人施振榮家族更虔誠,家裡就供奉地母。地母與瑤池金母(又稱王母娘娘)、驪山老母、女媧娘娘 與佛母準菩薩等,並列道教五母。科技大廠拜拜不稀奇,但年營收六千三百億元的宏碁集團只拜地母,且多年來行禮如儀,十分另類。

上週,本刊隨著宏碁人拜地母,進一步訪問施振榮夫妻,二人首度談起宏碁與地母結緣及受庇佑的故事。

宏碁阿嬤 結緣地母

葉紫華主動聊起宏碁人與地母的淵源,是來自施振榮已過世的母親∣施陳秀蓮,「她是埔里人,她在世時總像母親一般照顧員工,因此宏碁人都稱她『宏碁阿嬤』。」

施 陳秀蓮出生在埔里一個老字號的菜堂,後來嫁給從鹿港遠到埔里推銷賣香的施起深。不料,生下施振榮沒多久,施起深過世,接著公公施奕周也過世。當時宗親認為 族裡人口太多,決定分家。施陳秀蓮雖是大房,依傳統應接手香鋪產權及經營權,但因家中沒有男主人,分家時,孤兒寡母只分得一萬元。

離開施家後,施陳秀蓮帶著年幼的施振榮,開起雜貨鋪。沒做過生意的她卻懂得多角經營,除了賣雜貨,也賣香枝、鴨蛋、文具、獎券等,空檔時還織毛衣賺工錢,結果忙出病來。

「早 期我婆婆拜觀音菩薩,後來因為一直生病,要忙店裡賣鹹鴨蛋生意,還要顧施振榮,施振榮阿姨就去埔里地母廟求籤,只要讓她身體好起來,賺的錢都會捐給地 母。」葉紫華回憶說。籤文指示,要幫孤魂野鬼辦超度法會,並恭誦往生咒。施陳秀蓮照辦後,妙的是,健康有起色,連小感冒也不易上身。從此,施家與地母結 緣,迄今已四代。

一九七一年,施振榮娶回大學初戀情人葉紫華。一開始,葉紫華不太信地母,但次子施宣麟幼時脫腸,被阿嬤帶到埔里求地母,地母指示要讓小孩多騎腳踏車,沒想到,脫腸毛病就好了。葉紫華才跟著信地母。

海外開枝 令旗坐鎮

施 振榮自交大研究所畢業後,出國深造機會雖一再出現,但因丟不下母親而決定留在台灣,先後進入環宇與榮泰電子。「一九七六年在民生東路成立宏碁,當時孩子們 還小,我們沒時間照顧,就放一堆玩具在門口,讓他們自己玩,小孩們一路平安長大,感覺當時就是地母在照顧這群小朋友。」葉紫華說。

奇妙的是,創業時,曾有一位師傅到施家化緣,寫下「共創宏碁、名揚四海」的墨寶,直到去年施振榮從民生東路搬到金華街新家,葉紫華當上社區主委才發現,住同棟大樓的鄰居竟是當年帶師傅去施家化緣的介紹人。

一九八七年間,施振榮決定以「Acer」品牌,揮軍國際市場。一九八九年,宏碁從IBM高薪挖角來的總經理劉英武主張大肆併購,但併購的後遺症∣人事費用過高,嚴重拖累宏碁,儘管後來大裁員,仍避不開虧損厄運,宏碁因而遭逢第一次危機。

施振榮為此心力交瘁,一度昏倒在電梯內,阿嬤焦急地拜地母,得到指示,要施振榮多花點時間休養。所幸,劉英武辭職,而施振榮休養後,大膽提出「全球品牌,結合地緣」,讓與宏碁合作的全球通路商當大股東。此計一出,不但讓宏碁起死回生,也成為國際知名品牌。

九○年後,宏碁逐步茁壯,向海外開枝散葉,每開一家分公司時,施振榮都會請來地母令旗坐鎮庇佑。「大區域請大令旗,小區域請小令旗。這不是迷信,而是希望給同仁們安心的信仰。」葉紫華解釋。

第二次危機,發生於二○○○年。宏碁因PC本業不賺錢、加上美國市場虧損、轉投資的網路公司泡沫化,營運急轉直下。年底,地母生日前一天,阿嬤帶領上百位宏碁人,前往地母廟祈福。

歷經陣痛 轉型分割

就在存亡之際,宏碁隔年又遇上火燒汐止東科大樓。眼看大火就要延燒到宏碁總部時,火勢竟神奇地受到控制,總部絲毫未傷。事後,阿嬤曾對施振榮說:「這是地母感應到,所以展現神蹟。」當年,宏碁汐止總部頂樓設有地母神案,宏碁人對能躲過祝融之神一事,稱奇不已。

「說 來神奇,那一年,阿嬤帶大家向地母祈福後,施先生宣布重披戰袍,展開宏碁大轉型,將品牌與代工一分為二,把四百家公司的『泛宏碁集團』分割成宏碁、緯創與 明基三個集團,雖然很多人為他捏把冷汗,但事實證明,施先生對了。」一位宏碁資深主管回憶,「宏碁邁向坦途,展現地母神奇力量。」

捐錢建廟 圓母遺願

宏碁扭轉乾坤後,阿嬤則無法再陪著宏碁人一起到地母廟進香。阿嬤在二○○一年的九月因癌症過世,享年七十九歲。為完成母親遺願,施振榮捐了二千多萬元,在宏碁龍潭渴望園區建了座地母廟,名為慈恩堂。

有趣的是,從渴望園區落腳龍潭到地母廟選址,全是地母的指示。「龍潭這塊地產權紛亂,自從地母要我們買下這塊地後,很奇怪,一個個困難都跟著解決。」隨後推出渴望村別墅預售案時,葉紫華還親自擲筊,決定建築式樣及價格。

「像慈恩堂的用地,也是地母自己選的,本來是電信用地,後來中華電信不用,很順利就變更,所有建廟的尺寸都是地母指示,巧合的是,尺寸都在法規範圍內。」葉紫華笑著說,「地母廟很靈驗喔,像我們公司很多想生小孩的同仁,只要誠心來拜地母,最後都會懷孕生子。」

一般信眾也獲得庇佑。一位宏碁人對本刊說:「之前有個龍潭鄉親小孩得了怪症,醫生說大概不能再上課,就帶著小孩來慈恩堂求地母保佑,沒想到,不到半年,小孩在林口長庚醫生的幫助下找出病因,對症下藥後,身體康復,也讓這位父親十分感念地母。」

牽線潤泰 信服靈驗

就 連蓋渴望園區的潤泰集團總裁尹衍樑也與地母結緣。九二一地震時,埔里地母總廟受創,施振榮找來尹衍樑幫忙修復。「為了修地母廟,尹衍樑擲了快十個筊,才讓 地母同意。」葉紫華回憶說,慈恩堂也由尹衍樑興建。後來,每年地母華誕等大日子,都可見到尹衍樑身影。埔里當地人說:「這些年來,尹衍樑事業愈來愈順,賣 什麼都大賺,與地母靈驗不無關係。」

對於地母庇佑宏碁的傳奇,重大決策是否有參考地母指示?施振榮笑說:「我都沒考慮過,但是太太跟我媽媽會去問神明的意思,跟我作公司決策,有很多都無關。」「自助人助,我們自己要面對問題、自己努力,不能把事情當成別人的事。凡事問心無愧最重要。」

尊重文化 誠心為要

「我本身是不會迷信啦,對於讓大家有這個信仰!讓自己更篤定,不是什麼壞事。就像我們公司同仁到國外去,有個令旗心安,我也不反對。」

不 過,施振榮交棒後,把所有地母令旗都帶走,如今只剩下每年開工日宏碁台籍主管去施家拜地母,但獨不見掌兵符的宏碁總經理蘭奇。義大利籍的蘭奇是天主教徒, 不燒香也不拜地母。對此,施振榮說:「我們要尊重海外團隊的文化,老外也要尊重台灣人的文化,太形式的東西,沒必要傳承,誠心最重要。」

施振榮3度再造宏碁

1976年 施振榮創宏碁,股本100萬元,員工11人,成立第3年轉虧為盈。

1980年 宏碁推出天龍中文電腦,轟動市場。

1981年 小教授1號學習機面市,為國內首部以自有品牌外銷的個人電腦。

1986年 宏碁研發出全球第二台32位元個人電腦,拿到大批代工訂單,施振榮喊出「龍騰10年發展計畫」,10年後營收拚1,200億元。

1987年 Acer品牌誕生。

1988年 宏碁股票上市,股價旋即由47元飆破100元,但轉投資和業績膨脹過快,經營危機隨後浮現,施振榮請管理大師劉英武進行首波改革,推行多利潤中心制。

1990年 收購美國高圖斯電腦,卻導致嚴重虧損,使宏碁陷入3年黑暗期。

1991年 宏碁大虧6億元,迫使施振榮大舉裁員換將、革新產銷模式。

1995年 再造奏效,營收連2年成長7成、6成,成全球第7大PC廠。

1998年 戴爾推出低價個人電腦,重創宏碁獲利與美國通路,轉投資的DRAM廠德碁又大虧,施振榮二度再造宏碁,下設5次集團,分交5位總經理掌理,卻埋下日後各行其是、互相牽制的弊病。

2000年 宏碁三度再造,施振榮縮減次集團,將集團1分為3,王振堂掌品牌事業宏碁,林憲銘掌代工事業緯創,李焜耀掌面板明基友達。

2004年 12月施振榮退休。

身在電子業心傍神佛

★郭台銘(鴻海集團總裁)

兒時住在主祀媽祖的板橋慈惠宮旁,受母親影響而成媽祖信徒,不定期捐助慈惠宮;另供奉土地公和武財神關公,鴻海集團各廠區均蓋土地公廟。

★王雪紅(威盛、宏達電董事長)

為虔誠的基督徒,辦公室內隨處可見基督信條,公司設團契,鼓勵員工參與,還在股東會上帶領眾人禱告。她曾表示希望2個兒子都當牧師。

★張虔生(日月光董事長)

張母為佛教徒,常布施供養,曾助佛光山設電視台、佛光大學、關島禪淨中心等。張虔生也是佛教徒,辦公室設有佛堂。

★葉國一(英業達董事長)

傳早年因如願求得脊椎手術順利,而成三重宏盛宮黑面媽祖的信徒,除在英業達總部設佛堂供奉媽祖外,也會參與媽祖回嘉義主廟港口宮的活動。

★吳世章(益通董事長)

佛教徒,曾捐助中國法門寺設慈和醫院。

地母是何方神聖

道 教神學有一說,天地從無分陰陽的混沌無極狀態,化為陰陽五行的太極宇宙,化無極為太極的是「元始天王」,陰陽一體的元始先化出「太元聖母」,現代詮釋為母 性的原始力量。陰陽分出後,陽的天界由玉皇大天尊所掌,太元聖母則化出后土皇地,即後世信仰的地母,主宰陰的大地山川等有形世界,二者並稱為「天公地 母」、「皇天后土」。

民間信仰認為,天尊與地母結合,生下天皇、地皇、人皇、伏曦、神農及黃帝,人類才得繁衍,因此對天公地母同等尊重,拜天一定也拜地。因傳說地母以己身造化萬物萬類、四時節序,養活眾生,部分民間廟祠或道觀,會以身披樹葉、手捧太極為地母塑形。


宏碁 守護神 守護 施振榮 拜地 地母 母揭 揭祕
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施振榮 撤換蘭奇內幕

2011-4-7  TNM




宏碁頭號戰將、外籍執行長(CEO)蘭奇上週四閃電走人,震撼全球科技圈。而蘭奇火速下台,背後關鍵人物,正是昔日拔擢他的宏碁創辦人、最大股東施振榮。

本刊調查,蘋果iPad上市後,衝擊NB市場,蘭奇執意要拚NB第一大;半年前,施振榮憂心示警,蘭奇不理,宏碁連續2季業績下滑後,蘭奇仍不願調整戰略。上週一宏碁董座王振堂在施振榮首肯下,和蘭奇攤牌,3天後蘭奇走人。

蘭奇走後,宏碁在施振榮指導下,將迅速切入智慧型手機與平板電腦2大戰場,一年內招募逾千人的研發團隊,啟動第3次再造。

這二週,台灣NB品牌大廠宏碁接連丟出二顆震撼彈,震驚全球。先是三月二十五日收盤後,主動調降財測,第一季營收成長下滑一○%,大減近二百億元;六天 後,也就是上週四(三十一日),又宣布全球執行長蔣凡可?蘭奇(Gianfranco Lanci)閃電請辭,由董事長王振堂暫時兼任。

火速換將 蘭奇傻眼

五十七歲的義大利籍蘭奇,為宏碁第一位外籍CEO,他六年前接任總經理迄今,宏碁從歐洲一路打進美國、中國,NB市占率從原本的第七名不斷攀升,去年終於擊敗美國戴爾,登上全球NB二哥;同時,宏碁營收也從三千一百八十億元,到去年翻倍突破六千億元大關。

就算宏碁過去二季營收未達目標,CEO該負責,但蘭奇戰功彪炳,加上宏碁仍有獲利,還不致走到謝罪請辭這一步,宏碁卻火速換將,連蘭奇自己都傻眼。

本刊調查,蘭奇閃電請辭下台,背後關鍵人物,正是當年重用他並大力支持他的宏碁創辦人、最大股東施振榮。

其實,去留一事,施振榮已經給過蘭奇暗示及機會。就在上週一(二十八日),宏碁例行董事會結束後,晚間王振堂就親赴飯店與蘭奇攤牌,要「二○一二年力拚NB第一大」的蘭奇,調整經營戰略。

雙方商談了約二個鐘頭,但蘭奇依舊堅持己見。最後王振堂不得不暗示:「已獲得Stan(施振榮)支持, 如果不肯就範,就只能走人。」知情人士透露,雙方約定週四(三月三十一日)召開臨時董事會時進行表決,輸的一方就走人。

會談的結果,施振榮第一時間就獲悉,隔天他出席國家藝術總會記者會時,直言:「過去的成功方程式已不管用,宏碁需再造。」明白透露,蘭奇衝刺NB銷量的「勝利方程式」,已成歷史。但外界不明就裡,以為宏碁將有巨變,但不至輕易換將。

施老跑票 心寒請辭

緊接著,決定蘭奇去留的臨時董事會,上週四上午如期登場。本刊調查,董事會上,蘭奇不斷堅持:「宏碁的未來仍要衝量與規模,要繼續與惠普爭NB龍頭。」王振堂則強烈反擊:「就算贏了第一,宏碁仍無法賺錢。」但蘭奇信心滿滿,不願妥協。

蘭奇留任案,直接進入表決。宏碁董事會有七位董事,除了王振堂及獨立董事林信義,施振榮可左右三票(他及旗下二家投資公司的法人董事),蘭奇雖有泛歐區總經理狄普勒奧援,但整個董事會,其實就是施振榮說了算。

投票結果隨即產生,五:二,蘭奇留任案被壓倒性否決。

蘭奇萬萬沒想到,竟會失去一向挺他的施振榮支持,眼見大勢已去,他當天請辭走人。

「大家確實有經過一番討論,最後Stan選擇支持JT(王振堂)。對於投票結果,蘭奇只能接受。」知情人士透露。

千萬美元 揮別宏碁

同時,宏碁早做好「防震」準備。上週二、週三,王振堂親自打電話給歐洲、美國、中國各地的營運主管,「他(蘭奇)也幫忙跟這些營運主管說要留下來幫助宏碁,大家也都同意了。」

蘭奇確定去職後,包括施振榮、王振堂與蘭奇都先後寫信給員工及媒體,穩定軍心。「公司(宏碁)出了什麼問題,都是我個人的失敗。」蘭奇在信中向宏碁員工表示。

至於蘭奇的離職金,「符合國際行情,但金額不能講。」王振堂說。

本刊調查,NB第一大廠惠普過去二任執行長去職,都拿了四千萬美元退職金,以惠普營收是宏碁四倍來算,蘭奇的退職金應該也在一千萬美元以上。

對此變局,有外資圈認為,「失去蘭奇的宏碁,前景渺茫。」但也有外資圈人士說:「宏碁畢竟是國際級企業,CEO做不好就該下台,Stan還是比較有guts(膽識)。」

「蘭奇能在宏碁一路竄升,背後的最大支持者,就是施振榮。」老宏碁人說。

蘭奇原本只是宏碁義大利分公司的主管,二○○○年宏碁品牌、代工分家時,惠普要挖角蘭奇,施振榮慧眼識英雄,親自慰留:「你到歐、美企業,人家只會當你是 義大利人,你可以做到國外子公司的總經裡,卻永遠做不到企業的CEO;在宏碁,我給你舞台,我們一起打拚,這樣你的挑戰會更大。」

衝小筆電 拚到二強

被施振榮拔擢為歐洲總經理後,蘭奇一路從義大利打下英、 德、法等西歐市場,讓宏碁登上歐洲NB銷售王座。六年多前,施振榮退休,各界都認為負責產品規劃與採購的資深副總翁建仁接任機率最高,沒想到,施振榮卻讓蘭奇接下總經理。

蘭奇接任總經理後,宏碁從NB市占第七,一路衝上第二大。最讓人津津樂道的是,二○○八年間,當王振堂為主的宏碁台灣團隊認為小筆電是電子垃圾時,蘭奇卻 看出小筆電是擊敗惠普、戴爾等對手的強力武器,他不但親自飛來台灣替產品團隊洗腦,且一小時的會議就拍板定案,決定出貨時程。

蘭奇的小筆電戰略,很快就看到成效。去年四月,時代雜誌選出二○一○年百大影響力人物時,王振堂因為宏碁掌握小筆電風潮,雀屏中選成為領袖類第二名,時代雜誌曾邀王振堂前往美國受獎,但被婉拒。

「小筆電這場仗幾乎都是蘭奇一手主導,如果JT去領獎,恐怕會讓蘭奇不滿,最後決定不去。」了解內情的人士透露。

論資排輩,王振堂算是蘭奇的頂頭上司,但蘭奇批起上司,照樣不給情面。

王振堂與仁寶總經理陳瑞聰私交甚篤,有近四成宏碁訂單都在仁寶手裡,而去年宏碁公布○九年年報,毛利率輸給代工廠仁寶,讓蘭奇相當不滿,直接在董事會上砲轟王振堂。

「Stan雖未因此事而生JT的氣,但明白表態支持蘭奇的看法,要JT更分散代工廠訂單。」老宏碁人說。這一年多來,王振堂乾脆退居二線,放手讓蘭奇作主。

蘋果來襲 意外遭嗆

然而,蘭奇「殺價、搶市占率」的「衝量」勝利方程式,雖是他帶領宏碁問鼎全球NB龍頭的利器,卻也是他驕敗之始。

蘭奇上位後,鮮少對宏碁營運發言的施振榮,直到發現蘋果推出iPad造成旋風,恐威脅宏碁的小筆電,去年九月主動登高一呼,「蘋果對PC產業是變種病毒,PC業者要有所警覺;宏碁應該主動重啟『類再造』。」

當時人在歐洲的蘭奇,立刻從義大利撥電話到台灣總部。「蘭奇擔心Stan不滿他帶領宏碁的策略方向。」知情人士透露。

為安撫蘭奇,施振榮隔天發了一封澄清函表示:「並非宏碁現階段營運有遭遇困境或瓶頸,宏碁內部亦未討論過這個(類再造)議題。」但也強調:「基於企業永續發展,為了讓企業能突破成長極限,我認為企業每隔一段時間即應進行變革管理。」

蘭奇對施振榮的這一段談話雖然緊張,但沒聽懂施振榮的真意,倒是身為嫡傳子弟兵的王振堂,聽出了施振榮的預警。

去年第四季,歐美耶誕節期間大雪,致消費冷清,加上宏碁平板電腦遲遲無法上市,雙重衝擊下,蘭奇首度無法達成自己訂定的營收目標。

去年十一月的營運會議上,王振堂終於出手,「JT提出要效法宏達電與蘋果,改變宏碁作戰路線,強化手機與平板電腦的研發團隊,但蘭奇認為還是要把重心放在NB,繼續衝量與惠普爭冠,雙方各持己見。」知情人士透露。

「既然談不攏,我們就放著,一有時間就繼續溝通。」王振堂也坦承雙方溝通不易。

非但如此,蘭奇無視宏碁代工廠已進駐成都,去年底仍宣布要在重慶設立第二營運總部,最後施振榮選擇支持蘭奇,還決定要把由宏碁另一名大將翁建仁管的產品開發,都交給蘭奇。

「這應該是Stan最後一次支持蘭奇。」宏碁主管觀察。「直到二週前,蘭奇確定今年第一季的業績無法達成,消息傳回台灣,成為讓他離開的最後一根稻草。」王振堂說。

「在宏碁,Stan就像是住在天上的神仙,不管是JT還是蘭奇,都只是統領人間的國王罷了,今天你做得好,國王就會讓你當,當你做不好,天上的神仙就會把你換掉。」一位老宏碁人形容施振榮的關鍵角色。

業績不挺 毛利輸人

「蘭奇得寸進尺,越要越多,已超過Stan可容忍的底限,這是他下台的關鍵。」知情人士透露。

超越什麼底線?「從蘭奇當總經理到升任執行長,加上過去這一連串去台灣化的作為,如果沒Stan的背後支持,蘭奇怎可能做得到?」「現在宏碁面對新的變 局,蘭奇沒聽懂Stan的想法,也給了他二季的時間去證明,結果不如預期。過去的成功方程式不再管用時,還想要拿到更多權力,你說Stan會支持他嗎?」 老宏碁人說。

之所以不給蘭奇拚第一的機會,是因施振榮認為,當初追求NB品牌第一名,是因「第一」的利益較高,現在「第一」吃不到什麼肉、只能喝清湯,那目標就需要調整,「我個人認為,那個目標(指拚第一)的重要性比不過『變對』(經營策略)了。」施振榮對本刊說。

蘭奇專注NB消費市場,又輕忽平板電腦與智慧型手機對NB產業的衝擊,「持續累積下去會成災,已達不得不調整的地步。」王振堂說。宏碁近年毛利率大幅下滑,只剩一○%,輸給對手華碩的一五%,更無法與宏達電與蘋果的三成甚至五成,相提並論。

「尤其看到蘋果的iPhone、iPad藉著整合Apple store(線上商店),以全新商業模式席捲全球,創造豐厚獲利;反觀經營數十年的PC廠商,只能賺哪麼一點蠅頭小利,連NB一哥惠普的新CEO都思考,PC要不要繼續玩下去?」業內人士觀察。

挖角千人 三度再造

因此蘭奇一走,施振榮立刻下指導,要回鍋任執行長的王振堂,儘速從昔日NB主戰場,揮軍切入智慧型手機與平板電腦二大新市場。

為達成目標,王振堂已責成副總翁建仁,一年內要挖角超過一千名的軟、硬體工程師,迅速建立智慧型手機與平板電腦二大產品線的研發團隊,啟動宏碁第三次再造。

「最晚四月底,宏碁的新團隊就會改組完畢,到時我會找一個新任全球總經理來。」王振堂說。而宏碁改變策略的大挖角行動,勢必在科技界的就業市場上造成大震撼。

跨國企業撤換CEO 所在多有

2010.9:

.諾基亞因產品開發步調過慢、作業系統過於封閉,導致投資人信心大降,股價一路下滑,最後將執行長Olli-Pekka Kallasvuo撤職。

.樂金執行長南鏞因手機業務下滑被迫下台。

2010.8:惠普電腦執行長Mark Hurd因性騷擾緋聞及涉嫌作假帳,而被董事會開除。

2009.3:標緻汽車董事會在國際經濟危機中調整高層人事,將執行長Christian Streiff革職。

2009.2:瑞士銀行因金融危機和逃漏稅官司,將執行長Marcel Rohner解聘。

2008.11:雅虎創辦人暨總裁楊致遠因拒絕將雅虎出售給微軟,遭董事會撤職。

2008.9:雷曼兄弟執行長Richard Fuld因次貸業務鉅額虧損,又拒絕資金挹注或併購等提議,導致公司破產而遭解雇。

2008.6:AIG執行長在次級房貸風暴中因虧損創新高、財報低估虧損等問題,遭撤職。

施振榮三度改造宏碁

◎1992年再造:

宏碁1991年大虧6億餘元,台灣、美國同步裁員400名員工,施振榮以「全球品牌、結合地緣」為理念,進行企業再造;1994年宏碁成為全球第7大NB廠。

◎1998年準二造:

因應半導體不景氣調整組織架構,將集團分為宏電、明碁、宏碁半導體、宏科、宏碁國際5大次集團。

◎2000年二造:

個人電腦利潤下降,為了擺脫代工兼品牌的泥沼,宏碁一分為二,將代工與品牌事業切割,主戰場鎖定大陸巿場;2009年宏碁躍為全球電腦第2大品牌。

◎2011年三造:

在智慧型手機和平板電腦的衝擊下,宏碁連續2季下修財測,義籍CEO蘭奇遭董事會解聘。施振榮並提出「建立新核心能力」之說,主張宏碁啟動第3階段再造。

施振榮小檔案

現職:智融集團董事長

出生:1944年

家庭:妻葉紫華、育有2子1女

財富:52.14億元,名列本刊2010年台灣50大富豪第26名

學歷:交通大學電子工程研究所畢業;交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

經歷和榮譽:1976年創宏碁,2004年12月退休。1983年獲世界10大傑出青年,2006年榮登美國《時代》雜誌「亞洲英雄榜」.

◎蔣凡可.蘭奇

出生:1954年生於義大利杜林

學歷:杜林科技大學土木工程系畢業

經歷:1981年進入美商德州儀器(TI)義大利分公司,歷任義大利分公司總經理、南歐、中東區總經理

.1997年宏碁併購德儀筆電部門後,成為宏碁義大利總經理

.2003年任宏碁海外事業群總經理

.2005年任宏碁總經理

.2008年任宏碁執行長兼全球總裁

.2011年3月與董事會理念不合辭職


施振榮 撤換 蘭奇 內幕
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惠普喊撤!施振榮半年前預言成真

2011-8-29  TCW




八月十九日,當全球科技業者還沒 從Google宣布買下行動裝置大廠摩托羅拉(Motorola)的震撼中恢復,全球PC龍頭惠普竟以迅雷不及掩耳的速度,宣布計畫分拆甚至出售旗下PC 業務。消息傳出當天,惠普股價暴跌二○%,市值足足蒸發一百二十億美元(約合新台幣三千四百八十億元),創下六年來新低。

「這不只是大刀闊 斧,根本是對自己開槍!」一位美系外商分析師掩不住驚愕的語氣說。

攤開惠普的財務報表,PC業務占惠普整體營收近三分之一,去年幫公司帶進 了四百零七億美元營收。截至七月三十一日為止,PC部門獲利為五億六千七百萬美元,並未出現虧損。根據國際市場調查機構顧能(Gartner)發布的二○ 一一年第二季度全球PC市場出貨量統計,惠普市占率達一七.五%,連續四年排名第一。這些數據都顯示了PC業務之於惠普的重要性。

今年初, 惠普執行長李艾科(Leo Apotheker)才信誓旦旦的說,要發揮惠普在PC上的優勢,投入更多研發資源帶給消費者更多創新,沒想到一轉頭,就朝自己開了一槍,這究竟是怎麼回 事?

微薄營益率,沒搞頭台灣還在撐,老美不玩了

答案,就在日漸下滑的營業利益率。惠普的PC營益率六%不到,與蘋果的麥金塔 (Mac)系統將近一五%的營益率形成強烈對比。原本寄予厚望要與iPad抗衡的平板電腦TouchPad,今年七月一日推出以來四十九天內,在百思買 (BestBuy)只賣出了二萬五千台,慘不忍睹。

「平板電腦只賣了(預期)十分之一,非常難看,加上這麼低的營益率……,台灣人或許會死 撐活撐做下去,但美國人不打沒把握的仗,覺得不行就快刀斬亂麻,」顧能亞太區半導體首席分析師王菊梅說。

事實上,不只惠普,其他歐美PC廠 商也面臨相同窘境。全球第二大PC廠商戴爾(Dell)公布今年第二季的財報顯示,消費類PC業務的營業利益率低到只有二.五%。

種種不利 的消息,是否已經代表著PC產業走入末日,而重度依賴歐美品牌的台灣代工廠也跟著被宣判死刑?

創新主導權,轉移中亞洲技術優勢,已勝歐美

「這 反而是一個機會!」今年二月,宏?硈郈鴗H施振榮在接受《商業周刊》獨家專訪時就曾經預測,PC的低營業利益率將會逼得惠普、戴爾等公司丟掉這個產業,現 在看起來,這些預言似乎在一個個成真。

施振榮指出,科技演進的邏輯常常是歐美發明,亞洲發揚光大。例如電視機,曾經被歐美視為是夕陽產業, 卻在日本人手中重新被撿起,賦予其更高的價值,現在反而成為日本科技工藝的代表。

他認為,PC產業也有類似的現象在發生。「當華碩、宏?痋 B聯想三家市值加起來超過惠普、戴爾的時候,整個產業的黃金交叉點就出現了!」施振榮肯定的說。台灣過去累積了三十年的代工經驗,在PC上的技術優勢已經 遠超過歐美,黃金交叉之後,整個產業的創新主導權從歐美轉移到亞洲的態勢將更加明確。

雖然產業的轉移趨勢顯然已成定局,但不少人都在猜測, 究竟是哪家亞洲公司會拿下惠普的PC業務。因為,即使台灣長期的未來可以如施振榮預期般樂觀,但當前還是要面對轉移過後的短期衝擊。

目前最 有可能接手的,是韓系的三星與中國的聯想。「這個時代已經走向大者恆大,沒有三百億美元(預算),是玩不起這場遊戲的,」大和證券亞洲科技研究部主管陳慧 明指出。

幾乎擁有所有消費性電子產品,獨缺PC的三星,對這個產業一直虎視眈眈;聯想目前在PC市占率以一二%排名第三,一旦併入惠普,市 占率將一口氣衝到近三成,具絕對主導優勢。雙方各有戰略性考量,但以目前來看,「資源高度集中的三星勝出機率比較高,」陳慧明觀察。

陳慧明 指出,依過去經驗,美系品牌對台灣代工的依賴程度最高,中國次之,三星因擁有自己的一條龍產業鏈,接手後台灣可以吃到的餅肯定會大幅縮減。為此,經濟部長 施顏祥非常憂心,不僅第一時間了解狀況,更緊急邀集台灣PC品牌與代工廠商研擬對策。

台灣代工廠,要轉型純做硬體,只有一條死路

「這 等於強迫台灣的PC產業加速思考,是要繼續仰人鼻息,還是要轉型做高附加價值的產品,」陳慧明說。

「台灣現在需要的,不是放棄硬體,而是在 硬體的基礎上,加上創新服務,」施振榮說。純做硬體的話,就只有一條摩爾定律,那是死的,但如果能強化對市場的洞察力,找出消費者的需求,把PC當成載 具,掌握「easy」(簡潔),「dependable」(可靠),「end-to-end」(端對端)三項要素,仍有可能創造出新的價值。

王 菊梅也指出,當前PC產業的成長動能全部集中在亞洲,大中華地區正逐漸取代歐美,成為下一個科技主戰場,「到時候我們控制載具,又有在地文化優勢,五十年 之後,搞不好全世界的電腦都會變成台灣(品牌)呢!」施振榮大笑說。


惠普 喊撤 施振榮 半年前 半年 預言 成真
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獨家專訪︾宏碁精神領袖談台灣科技業的未來 施振榮:台灣要微笑 還差最後一哩!

2012-9-3  TWM




「微笑曲線」理論問世已經二十年了,台灣品牌將其奉為圭臬,卻在二十年後的今天,宏碁、宏達電雙雙跌跤。究竟宏碁、宏達電遇到何種難題?在台灣科技業大轉型關口,《今周刊》專訪施振榮,替台灣科技業開藥方。

撰文‧賴筱凡

「我從來沒有後悔用過蘭奇。」八月底盛夏,坐在餐廳包廂裡的智融集團董事長兼宏碁創辦人施振榮,語氣堅定無比地這麼說著。在他提出「微笑曲線」理論二十年 後,一手創辦的宏碁卻遇上史無前例的危機。但他始終秉持一貫樂觀的態度,用蘭奇、不用蘭奇,都是從宏碁利益最大化來思考,他也相信宏碁能再次轉型迎接新挑 戰。

一九九二年,施振榮提出「微笑曲線」,啟動台灣科技業分工大轉型,也催生了大大小小的台灣品牌。只是,二十年過去,「微笑曲線」從科技業出發,如今,為何台灣科技品牌遭逢空前的挑戰?

施振榮完全沒有思考,一針見血地說:「他們想做『微笑曲線』,卻沒做到『微笑曲線』的最上端,最後一哩路的差距,成了宏碁、宏達電最難突破的關卡。」

台灣科技品牌第一個盲點

研發技術不夠前瞻

這二十年來,「微笑曲線」成為台灣科技業發展的圭臬,宏碁、宏達電都是「微笑曲線」理論的奉行者。然而,宏碁、宏達電卻雙雙在品牌路踢到大鐵板,看在施振 榮眼裡,他直接指出台灣科技品牌的第一個盲點,「就是研發技術不夠前瞻!」以宏碁為例,近兩年來,宏碁下、華碩上,雙A競爭之間的消長,施振榮很清楚,造 成這種結果的最大原因,就是宏碁缺乏研發設計能力。

二○○○年,那是宏碁二次再造,施振榮一手確立了專業分工的策略,將宏碁集團一分為三的「ABW」家族,A家族也就是品牌經營為主的宏碁(acer),B家族則是以明基(BenQ)為首的明基友達集團,W家族讓緯創(Wistron)走向一條專業代工製造的路。

建立在專業分工策略上,宏碁將研發設計團隊全數切給了緯創,「這是問題所在,所以,宏碁第三次再造,就要解決這件事。」施振榮直言,近兩年宏碁走得很辛苦,也讓他們不得不啟動第三次再造,就是希望讓宏碁重回往日光景。

然而,研發技術缺乏前瞻性,絕對不僅是宏碁的問題,而是台灣科技產業共同面臨到的難題,「如果你的研發技術夠前瞻,就能在前頭設下路障,後面想通過的人,就得付過路費。」施振榮口中的路障即是專利,而過路費就成了權利金。

不懂客戶要什麼 只能追隨抓緊華人市場 台灣仍有未來高通就是設下路障的代表,高通在3G通訊技術擁有大筆專利,讓後進的聯發科吃足苦頭。即使聯發科今年開發出殺手級3G晶片,但高通設下的專利路障,讓許多聯發科客戶用聯發科晶片,卻還得付權利金給高通。

「蘋果也是如此,專利競爭在高度競爭的科技業裡,已成常態。重點不在於蘋果用專利訴訟方式制衡對手,而是蘋果的研發技術夠前瞻,這才是台灣科技業所缺乏 的。」施振榮說,過去台灣研發能量不低,但多著墨在學術層面,由學術人士主導研發資源的分配,導致台灣始終缺乏能應用到終端的技術。

台灣科技廠在「微笑曲線」左端的研發踢鐵板,在右端的品牌、行銷也沒討到便宜。「宏碁、宏達電為什麼經營得這麼辛苦,就是不懂客戶需要的是什麼、不知道 Customer Inside。」即使宏碁、宏達電經營品牌已經這麼多年,但施振榮搖了搖頭,「如果我們知道客戶需要什麼,那iPhone、iPad就不會是由蘋果做出 來,賈伯斯才是真正懂客戶要什麼的人。」「台灣科技廠太習慣站在『微笑曲線』的左端想事情,都從研發角度去想消費者要什麼,這要改。真正站在第一線與消費 者接觸的是『微笑曲線』右端的人,要用右端去引左端,知道客戶要什麼,研發技術才能跑在前面。」施振榮說。

拿明基的投影機為例,全球市占率衝上一○.八%,坐二望一,「KY(明基董事長李焜耀的英文名)在投影機做得很好,可以從右端引導到左端,了解消費者要什 麼,技術研發也會走在前面。」難道台灣科技企業就沒有希望了嗎?以宏碁為例,縱使沒拿到微軟Win Rt平板的首發門票,他也不擔憂。「Win Rt更重要的意義在於,我們可以擺脫英特爾的限制,不再只有英特爾的處理器可選。」打破Wintel(微軟的Windows軟體平台+Intel的硬體架 構)的鐵壁箝制,台灣NB廠可以有更多機會。

「以前,台灣因為市場太小,只能以歐美市場為依歸。可是,現在不一樣了,我們有龐大華人市場支撐,誰比台灣人懂華人文化。說不定有一天,我們也能開發自己 的CPU。」樂觀之於施振榮,讓他深信台灣科技業還是有未來,只是需要時間。就像他也相信只要給宏碁時間,啟動第三次再造後,宏碁將能重回昔日風光。

獨家 專訪 宏碁 精神 領袖 談臺 臺灣 科技 業的 未來 施振榮 灣要 微笑 還差 最後 一哩
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財富縮水134億 施振榮:不換CEO就換腦袋

2013-09-19  TNM
 
 

 

曾經登上全球NB一哥的宏碁,第二季本業慘虧6億多元,上月股價跌破20元,創上市以來新低,下週一(23日)將被證交所從台灣50指數剔除,由台新金取而代之。

宏碁創辦人施振榮受到拖累,身價大跌超過134億元。9月7日,本刊專訪施振榮,他避談宏碁,但對台灣科技業品牌大廠面臨的窘境直言:「CEO要負責,不是換人,就是要換腦袋。」

曾是台灣品牌之光的宏碁,因為市值摔到上市公司六十一名以外,被證交所踢出台灣五十指數,投資人並不意外。

五十指數 被除名

二年多來,宏碁每況愈下,前年虧六十六億元,去年虧二十九億元,今年第二季又虧損三.四三億元;股價從前年的百元高點,一路摔到二十元,經營績效慘不忍睹。

台灣五十指數成分股代表台灣市值與穩定度最高的五十家大型企業,等於台股績優生,是大型投資機構與外資進出的指標;宏碁被除名,恐影響外資買盤。

儘管表現溜滑梯,但本刊調查,宏碁創辦人兼大股東施振榮卻一張股票都沒賣,反因每年配股,二年來持股還逆勢增加一百六十張。

二○一○年上半年,宏碁股價到達百元高峰,施振榮(含家族成員、投資公司)在宏碁的持股最高曾達到一百六十五億元;今年八月股價跌破二十元歷史低點,持股只剩三十一億元,身價大幅縮水一百三十四億元。

宏碁的acer曾是全球第一大筆電品牌,施振榮被視為品牌教父。二○○四年交棒退休的他,怎麼看目前宏碁的困境?對宏碁還有信心嗎?

挑明改革 下通牒

本刊記者九月七日上午二度前往施振榮位在台北金華街家中專訪,他先表明不談宏碁,倒是對台灣科技業問題,不避諱地直接挑明:「要解決人的盲點,就要變,也就是要換腦袋。」

他說:「像美國因為人多、腦袋很多,所以有很多腦袋可以換,這次微軟執行長包默(Steve Ballmer)計畫退休的消息宣布後,微軟股價就大漲。」

這番話雖是概論回答,但從談話向來保守淡然的施振榮口中說出,卻也有如八月二十九日,他拋出不排除宏碁被購併的震撼彈般,有向董事長兼CEO王振堂及總經理翁建仁為首的經營團隊,下改革通牒的意味。

「台灣人才有限,不能像美國可以頻頻換人,既然不能換人,就只好換腦袋;宏碁在二○○○年將代工製造與品牌事業切割,我能夠成功,就是因為換腦袋。」施振榮點出他未說出口,給宏碁的一帖藥方。

誇獎緯創 林憲銘

問他宏碁要如何換腦袋?他搖手再次表達不談宏碁個案。記者舉例,廣達是NB代工廠中最早看到雲端趨勢,並開始降低NB比重。聽到這,施振榮主動誇獎另一個子弟兵林憲銘帶領的緯創:「緯創的多元化比廣達更早,像回收、服務等,是相對更難但更長的一條路,且目前已有成效。」

過去,緯創不像同門的宏碁、明基友達風光,但相對穩定;與後二者現今慘況相比,更稱得上亮眼。近年緯創積極求變,除NB、LCD TV代工,也轉型技術服務,布局電子產品,近日拿下小米電視訂單,上半年每股獲利一.四六元,股價超過三十元,是三同門中最高的,施振榮亦是緯創大股東。

事實上,宏碁自一九七六年創立以來,在施振榮手上,也曾面臨幾次重大虧損。對目前宏碁危機與家族身價暴跌,走過大風大浪的施振榮四兩撥千金,「這是在培養自己享受大權旁落。」

指CEO 需擔責

過去,施振榮常用「第四個小孩」形容他對宏碁的感情(他和夫人葉紫華攜手創業,二人育有二子一女),但現在他說:「我已經離開宏碁,不在其位不謀其政,不方便談論宏碁的任何事情。我跟太太早就已經不把宏碁當成我們的,而是社會的、所有員工、股東的,是你們(媒體)硬要把我跟宏碁連在一起,我一點辦法都沒有。」

受訪時,施振榮特別拿出他平時使用的宏碁五.七吋智慧型手機Liquid S1,按下錄音鍵後說:「今天的訪問都有錄音。」他怕沒講清楚,繼續說明為何避談宏碁:「我當家的時候,一方面是(宏碁)最大股東,一方面是專業經理人,大股東只是在董事會表達意見,實際經營權是專業經理人,這是分開的。」施振榮說,他也把自己分成二半,一半是為社會,一半是為自己這個最大股東來經營宏碁,「很早就看清了。」

他解釋,這幾年他一直倡導的王道精神裡,就明白指出公司必須不斷創造價值,才能讓所有利害相關者達到利益平衡。

但人性的盲點是最大的問題,特別是領導者,都會「只想自己、不想改變、不認輸」,不想承認過去做的努力是無效的。

施振榮分析,當碰到問題,CEO通常是先對外檢討環境變化,而不是對內檢討,也就是沒有集中力量檢討主導權操之在內的力量。「就算他沒有錯,但環境變了,他要不要變呢?」

記者順勢提起宏達電困境,執行長周永明應扮演的角色?

「CEO沒有任何理由,就是有責任,我在一九九一年也是辭職,為宏碁第一次虧損負責。」施振榮直率表明。

出售德碁 被罵豬

一九八八年,宏碁因上市後急速擴張而面臨管理問題,施振榮從IBM找來劉英武當總經理負責處理,沒想到因為併購美國Altos公司,宏碁在一九九一年大虧。施振榮一九九二年六月向董事會請辭,但獲慰留,還好當時大陸工程董事長殷之浩出錢相助,才讓宏碁轉危為安。

一九九八年,戴爾崛起,宏碁在美國受創,加上轉投資過多,其中DRAM廠德碁大虧,傷及宏碁。原已把營運重任交給子弟兵負責,自己退居二線的施振榮又站上火線,再造宏碁。

為了止血,施振榮毅然將德碁賣給台積電。提起那時所受的壓力,施振榮脫口而出:「當年人家在網路罵我是豬,我就自我安慰,豬很聰明。因為我有基本信念,對於只看片面的批評就不用計較,而時間會證明一切。」

二○○○年,施振榮大膽將宏碁一分為三,成為宏碁、緯創、明基友達三大集團,徹底分家,也再創宏碁高峰。

「我們從一九九一年就開始無形地創造垂直分工趨勢,這個驚天動地的產業變化是來自宏碁打全球品牌,讓全世界知道台灣有設計代工能力,也讓台灣半導體、IC設計、零組件產業發光。」回顧宏碁過往,施振榮頗自得,「我們到二○○○年才覺悟,把宏碁的品牌和代工分割,讓宏碁變成不做電腦的電腦公司,雖比美國品牌晚,但從亞洲的角度來看,也是創新之舉。」

然而,再美好的榮光,終有過去的一天。隨著平板、手機竄起,筆電市場受到嚴重衝擊,宏碁轉型不力,這幾年深陷泥淖。

NB式微 轉型慢

「消費者現在一個禮拜用幾天NB?市場調查,一般人在家一個禮拜只開一次電腦,大部分的時間都在玩手機跟平板,宏碁想靠NB撐下去,困難度相當高。」資深分析師說。

連施振榮也坦言,自己平常只用手機和AIO一體成型電腦,已不再用NB了。「Wintel(微軟和英特爾)產品使用起來都一樣,消費者在選產品時就會考慮到荷包,若產品很容易使用,也會願意多付一點錢,或是只用手機一項產品。」

其實,原本施振榮就期望宏碁能快速切入手機、平板電腦等戰場,但二年半來,宏碁先後重壓超輕薄筆電(UltraBook)、微軟Win 8筆電,今年又強打觸控筆電,手機和平板腳步緩慢。

過去宏碁幾次危難,還可以靠著處分業外轉投資度過,但現在的宏碁,手上幾乎沒有業外資產,連內湖大樓都已在二年前以二十五.三億元賣了,「除非有大筆匯兌收益挹注,宏碁第三季恐怕虧定了!今年能不能賺錢還很難說。」外資分析師表示。

六吋手機 拚新局

今年的低潮,被資深員工形容為:「進宏碁二十多年來最黑暗的一年,好像已看不見未來。」宏碁該如何起死回生?宏碁內部評估,得趕緊開發帶領宏碁重生的殺手級產品,在高階NB賣不動的狀況下,今年下半年將以六吋手機打出新市場,此外則是加強跟Google合作開發新款Chromebook雲端行動筆電。

「現在大環境變化大,所有PC廠商都面臨挑戰,對於未來要怎麼變革不應該死腦筋,而是要有更高格局的思考點,最重要的是要符合社會期待、產業健全的發展,並顧及所有員工的舞台。」以產業大老的高度,施振榮關切的不只是宏碁,更是台灣科技品牌的下一步。

施振榮

★現職︰智融集團董事長暨首席顧問

★出生︰1944年12月18日

★學歷︰交通大學電子工程研究所畢業;交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

★經歷︰1976年創宏碁,任CEO;1983年獲世界10大傑出青年;1987年主導宏碁發展自有品牌;2000年改造宏碁,將集團分為品牌、代工、面板事業;2004年底退休,經營智融集團和渴望園區。

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財富 縮水 134 施振榮 不換 CEO 就換 腦袋
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施振榮原本連新任CEO都要拔掉


2013-11-18  TCW
 
 

 

三年前,這還是一家踢下戴爾、直指惠普,問鼎全球PC龍頭寶座的國際品牌,如今卻單季大虧一百三十一億元,落入董事長下台、逼得年近七十歲的創辦人復出搶救的窘境。

王振堂原想保董座?傳以退為進,不料施振榮沒挽留

十一月五日晚上八點,宏?皉薑謅j樓擠滿了記者,頂樓四個英文大字「ACER」發出慘白微光,在初冬的寒風中顯得格外淒涼。宏?硌釣う灟搯鶡瑼齯?振堂在當天宣布辭職,明年一月起,改由現任全球總裁翁建仁接掌執行長,明年六月董事會改組後交出董事長兵符。

記者會上,滿頭銀髮的王振堂雖然勉強打起精神回答問題,但臉上寫滿了疲憊挫敗。他表示,早在今年五月就向董事會提出辭呈,經董事會挽留,最後敲定由翁建仁接班。然而根據本刊掌握到的內幕消息,原本宏?硈郈鴗H施振榮的想法,其實是要請翁建仁與王振堂一起走人。

時間拉回到今年八月,施振榮在出席「第十屆宏?祤あ麭虴@獎」時,被問到宏?眲O否有可能與其他品牌廠合併,罕見的回答「順其自然」,開放性態度引發外界許多聯想。因為一年前,同樣的問題,施振榮的答案是:「可能性不存在!」

一個月後,施振榮接受媒體專訪,談到企業如果面臨衰退或虧損危機時直言:「CEO沒有任何理由,就是要負責,我在一九九一年也是辭職,為宏?眵臚@次虧損負責。」

翁建仁靠聯合上書保位?四大將力挺,外部人才不接才過關

三個月內,兩度對外發言,雖然不是明指宏?痋A但「施先生這些話就是講給老闆們聽的,」一位宏?痐熙※甽孕D管說。前者是告訴大家不要以為宏?眭漲鼽m可以永遠穩固;後者直接透露了執行者該為業績負責的訊息。

多方人士猜測,以王振堂愛惜羽毛、重視信譽的個性,即使要退休,也會選在宏?祡鉡型鬲晡漁伬唌A以董事長的身分榮退。一口氣辭去兩個職務,很可能是想以退為進,讓董事會慰留,再順理成章的把執行長職務交棒給翁建仁。沒想到施振榮不僅同意,還要翁建仁跟他一起退出。

在第三季財報公布前一週,翁建仁底下幾位高階主管,包含歐非中東區總經理艾仁思(Oliver Ahrens)、泛美營運總部總經理傅若盟(Emmanuel Fromont)、全球運籌中心總經理黃資婷,以及技術長林永仁等人,聯合上書施振榮,表達宏?硐搨n翁建仁的立場。

「施先生其實也很無奈,」一位知情人士透露,為了刺激宏?硈o家三十幾年的老公司創新,施振榮想找來外部人才,對外諮詢了一圈,業界傳聞從iGware的董事長顏維群、子弟兵和碩董事長童子賢,到緯創董事長林憲銘等人都被徵詢過,但就是沒人願意來接手宏?痋A只好同意讓翁建仁接掌執行長。

當本刊就上述說法求證施振榮時,施振榮表示不針對謠言回應,僅表示:「在JT(王振堂英文名)提出要為這段期間的營運不佳負起責任後,董事會認為已到該交棒的時候,因此勉予同意………此外,JT請辭後,他並推薦由Jim Wong (翁建仁英文名)接任CEO一職,董事會也特別組成遴選委員會,經過三次面談後,才決定由Jim Wong接任CEO。」

施振榮更進一步向本刊透露,在董事長人選上,「目前公司雖然對接任人選已有腹案,但由於人選需具備下屆董事的資格,下一屆董事會中才能推舉其擔任董事長。」

對於王振堂是否擦槍走火失去董事長位置,宏?痐衛鶶B長汪島雄表示絕無此事:「JT是個很乾脆的人,他說要扛責任就是一肩扛起,沒有這麼多算計。」

施振榮不信任翁建仁?遴選制度+三次面試,透露保留態度

在宏?痐T十多年的企業歷史上,向來是以戰功與資歷論地位,從未有過以「遴選委員會」推選執行長,甚至還得經過三次面試,此一創舉,似乎透露了宏?硌釣こ 對現任經營團隊的不信任。

在王振堂請辭之前,宏?眭滌鶡瑼齱A名義上是王振堂,但事實上,這兩年來的產品規畫與策略方向都是由翁建仁決定,兩人的關係就像是生命共同體。

一位熟悉宏?眥盲h的人士指出,王振堂在二○○五年接任董事長之後,因為當時的執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)立足歐洲,強勢主導全球布局,不願讓台灣總部插手,業績又蒸蒸日上,王振堂樂得輕鬆,每天早上都可以爬山、騎自行車,十點後才進公司,「JT離市場已經很遠了。」

二○一一年,蘭奇去職,施振榮喊出「第三次再造」,王振堂兼任執行長,最大的倚靠就是翁建仁。

翁建仁在宏?眭爾篨?長達二十七年,從業務做起,擔任過產品經理,在蘭奇時代掌管供應鏈與研發,與英特爾與各家供應商關係良好,以高執行力著稱,是宏?皉b全盛時期能不斷掌握PC發展趨勢,讓產品快速推陳出新的重要功臣。王振堂寄望他能夠改變蘭奇時代以低利衝量的模式,重新規畫高價產品搶救毛利率。

然而兩年半來,這個目標不僅沒有達成,反而每下愈況。以市占率來說,宏?眻q前一年的六.四%跌到四.三%,跌幅破三成。在全球前五大PC品牌廠中,虧損與市占流失都高居第一。

「Jim的問題就是,他太習慣PC時代的思維,把Wintel(微軟加上英特爾)架構執行得太徹底了,」一位宏?痐熙﹞H士說。

拉開宏?砦L去十年的產品策略布局,幾乎一面倒的都跟著Wintel的腳步走,從未有過突破性的改變。這固然創造了宏?皉b二○一○年以前坐二望一的榮景,但也讓宏?皉b面臨蘋果iPad帶來的典範轉移中措手不及。二○一一年還是持續壓寶Ultrabook,二○一三年猛推觸控筆電,結果都錯估了市場需求。

以觸控筆電為例,翁建仁在今年第一季法說會上樂觀預估觸控筆電的滲透率將達三五%,因而在硬體生產線之外,投入大量資源,研發出許多可以改善觸控體驗的軟體。但根據IDC的估計,今年觸控筆電的滲透率最高也不過一五%,落差高達二十個百分點。

錯誤的策略與資源投置,讓宏?痐策~第二季本業虧損超過新台幣六億元,第三季更暴增到二十五億元,若加上提列的九十九億元無形資產損失,今年以來總計高達一百三十一億的虧損,已經吃掉了近一半的股本。「第四季恐怕還會繼續虧,」瑞銀證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師謝宗文在報告中指出。

這張成績單,看在施振榮眼中,當然不及格,王振堂自己也很難過。「JT最討厭的就是公司虧損,讓股東賠錢,所以他希望讓更有能力的人上來帶領公司往前,而他自己等到公司狀況好轉的時候再退休,」一位熟悉王振堂的人士說。

外資看壞翁建仁路線!砸錢玩創新,像地基不穩還要蓋新房

更令人擔憂的是,記者會上,翁建仁談到兩大重點布局,第一是全面推動總部台灣化,第二是持續布局高端觸控筆電產品。

一位美系外資分析師不解的說,宏?砦L去能成為全球品牌,就是靠著把歐洲當成home market(內需市場),如今拉回台灣,格局豈不是越做越小?

德意志證券資深分析師張家福也在最新出爐的報告中語重心長指出,宏?眵{在該做的,不是再砸研發與行銷資源到高端產品上,而是發揮原本擅長的成本管控優勢,想辦法把PC變成穩定的現金流來源。

張家福認為,成熟產業的玩法與手機、平板等新產品不同,即使有再漂亮的創新也不見得能刺激消費,只能小心翼翼的控制成本,先求穩固、不賠錢,掌握住本業的規模,再去投入行動裝置的創新。

「根都搖搖欲墜了,還一直花錢去蓋新房子,結果就是新房子著火,舊的放任它倒塌,」該美系外資分析師說。

以聯想的成功為例,一般人都以為聯想是靠中國龐大的PC內需市場才能不斷成長,但事實上,聯想今年在美國的成長率相較去年達到三七%,歐非中東區則成長二六%,中國市場反倒衰退了九%。

聯想在非PC的表現上更是驚人,張家福在報告中指出,聯想在智慧型手機未來三年的複合成長率達三四%,平板電腦更高達七四%,預計明年第一季就會開始獲利。這種站在本業基礎上進軍新產品線與新市場的「雙拳策略」,正是宏?祣雩蚞Е萿滿C

十一月十日,施振榮首度公開露面,對於復出接掌宏?秸颩痔e員會召集人一事,沉重的說:「宏?眱~牌再造不能失敗,我不能當罪人,否則將使台灣產業對經營品牌失去信心!」

只是過去宏?眭獐あ蒂A造,都是站在PC不斷成長的基礎上,如今面臨產業狀況丕變,手機與平板帶來的典範轉移,變化的速度更快,思維也完全不同。

施振榮以近古稀之齡再披戰袍主掌「變革」,挑戰與難度都比以往更大。「品牌教父」這仗怎麼打,攸關的不只是宏?痋A更是整個台灣科技業界的未來發展。

【延伸閱讀】

商業周刊詢問施振榮信:

一、我們聽說,王振堂原本並沒有打算辭董事長,只是想把執行長一職交棒給翁建仁,五月份跟施先生提此事,但施先生認為既然要負責,兩人都該一起離開,董事長也該改選。後來因為短期內找不到人接班,加上Oliver、林永仁、黃資婷等人連署上書保住翁建仁,才有了最後這個決定:翁建仁升任執行長,明年一月起生效。王振堂任董事長到明年六月,屆時董事改組,王振堂順理成章退休。 二、我們聽說,施先生為了誰能接任執行長,在外部找了不少人選,包含:iGware顏維群,和碩童子賢,緯創林憲銘等人,一度也想過要讓黃少華接任董事長,但最後都被這些人選婉拒。

施振榮回信內容:

Dear 俊劭 有關來信,由於近日許多媒體都向施先生表達關切宏?痐孚N,施先生先回覆貴刊如下:

1.針對董事長王振堂請辭董事長及執行長的過程,以及之後確定由翁建仁接任執行長,外界有許多不同的傳言,能否加以說明? 答:在JT(王振堂)提出要為這段期間的營運不佳負起責任後,董事會認為已到該交棒的時候,因此勉予同意,且JT在請辭時,也對公司第三季、第四季要打銷的無形資產與重整成本負起責任,讓未來接手的人可在相對健全的基礎上繼續努力,董事會深表感謝。 此外,JT請辭後,他並推薦由Jim Wong (翁建仁)接任CEO乙職,董事會也特別組成遴選委員會,經過三次面談後,才決定由Jim Wong接任CEO。

2.王董事長請辭之後,對下屆董事長的接替人選外界也有許多傳言,請教人選是否己經確定? 答:JT將擔任董事長職務至明年6月本任期屆滿,目前公司雖然對接任人選已有腹案,但由於人選需具備下屆董事的資格,下一屆董事會中才能推舉其擔任董事長。

【延伸閱讀】施振榮第4次再造,有勝算?——宏?祩?年組織改革大事紀

1992年第1次再造危機:出現史上最大虧損策略:強打品牌品牌全球化,管理在地化,建立彈性主從組織架構成效:成為全球第7大電腦品牌

2000年第2次再造危機:品牌與代工衝突,訂單流失策略:品牌、代工分家由林憲銘帶領的緯創集團獨立上市成效:創造宏??10年榮景,成為全球第2大PC品牌

2011年第3次再造危機:蘋果iPad讓NB成長趨緩,宏?硈荍Q方程式失效策略:權力集中執行長蘭奇去職,王振堂兼任執行長,改攻高端市場成效:策略錯誤,營收、獲利、市占一落千丈

2013年第4次再造危機:單季虧損新台幣131億元,全球市占率跌出前3名策略:施振榮回鍋,王振堂請辭,翁建仁升任執行長成效:仍待觀察

整理:林俊劭

 
施振榮 原本 新任 CEO 都要 拔掉
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施振榮回鍋求突圍翁建仁會是宏碁最佳救援投手?

2013-11-18  TWM
 
 

 

撰文‧林宏文、顏雅娟

十一月五日晚間,新北市汐止的天空中飄點細雨,大批記者媒體魚貫地踏入宏碁總部,腳步顯得匆促而混亂,直到踏進宏碁會議室內,空氣中瀰漫一股感傷的味道。

八點十五分一到,宏碁董事長王振堂在前、營運長翁建仁在後,兩人迅速走入會議室,閃光燈啪啦啪啦地沒停過。記者會一開始,王振堂拿起桌上的麥克風,一個深呼吸,壓抑著內心的激動,緩緩開口:「這幾年連續虧損,我感到非常遺憾與抱歉。」在宏碁待了三十二年,王振堂一路從底層攀上權力的最高峰,但在謝幕的這一刻,臉上藏不住的哀傷,「接下來,需要更有能力的人,帶領宏碁脫離困境。」短短的幾段話,讓王振堂的苦澀全溢了出來,眼睛不知是疲倦或感傷,布滿血絲。

這是王振堂無比感傷的一天,兩年前好不容易從宏碁前執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)手中奪回大權的他,或許怎麼也沒想過,他自己會是以這樣的方式交出權杖。連年虧損的巨大壓力,逼得王振堂不得不負起責任下台,改由翁建仁接任,自明年一月一日生效。

然而,翁建仁接手執行長、宏碁創辦人施振榮主導變革委員會,這樣的組合,能夠扭轉宏碁頹敗的局勢嗎?

不改舊腦袋,

就算換掉蘭奇也無用

多數人都知道,近年PC廠面臨轉型危機,這不是宏碁才有的問題,而是所有PC廠共同面對的大難關。但在艱鉅環境裡,還是不乏有人交出亮麗成績,聯想是如此、華碩也是如此,相反的,宏碁卻苦吞百億元虧損,凸顯出宏碁經營的瓶頸。

一直以來,宏碁都是重視性價比的品牌,主要從技術與產品出發,然而,這樣的策略在過去五年裡,面臨到極大挑戰,「性價比固然重要,可是iPhone、iPad出來之後,現在的消費者更在乎創新度。」一名NB業的高層坦言,要如何做到讓消費者買單,才是現在PC廠抓破頭都找不到答案的難題。

這麼說吧,宏碁從二○○○年到二○○八年,大幅地享受了NB起飛的甜美果實,宏碁將經營主力放在通路布局,而這也是蘭奇所擅長的。

只是,隨著PC產業江河日下,宏碁多品牌策略宣告失效,這次更為了認列捷威、佰德等品牌帶來的無形資產減損,提列九十九.四三億元的虧損。

「這些過去,都是Jim(翁建仁的英文名)有參與到的。」宏碁的老員工嘆了口氣,看著宏碁上、又看著宏碁下,多少宏碁人感慨在其中。

蘭奇離開宏碁有多久,翁建仁接手就有多久,宏碁內部人士都清楚,雖然王振堂身兼董事長與執行長,但新產品規畫、研發等細節,都是掌握在翁建仁手裡,「但這一年來,宏碁有做出什麼成績嗎?坦白說,連我們自己都知道,沒有。」宏碁內部人士忍不住嘆氣。

一位曾與翁建仁合作過的供應商說,「Jim的危機意識不足,關心的層面也比較局限,他會埋首在宏碁自家的產品裡,但不太關心競爭對手的動態,如果由他接CEO,宏碁的國際視野及競爭力可能會有隱憂。」業界人士更直言,「翁建仁是老宏碁人,若只是近親繁殖,宏碁不可能有翻身機會。」走不出PC藩籬,

只會更弱化

對比宏碁今年才大刀闊斧發動變革,其他PC廠的轉型早在前兩年便已啟動,像惠普將重心轉往伺服器,戴爾專注商用市場,華碩抓住「變形」產品,就連聯想董事長楊元慶都訂出「三步走」的超車路線圖,就是希望追上三星、蘋果的腳步。

過去,我們多以NB市占率來評價PC廠的產業排序,宏碁的競爭者依序為聯想、惠普、戴爾及華碩,如果將平板、智慧型手機的移動平台加入計算,以「PC+平板電腦+智慧手機」的統計數量來看,前三名則分別是三星、蘋果及聯想。

這告訴我們一件事:敵人已經不一樣了!

細看聯想的「三步走」策略,就為迎擊大環境的變遷。楊元慶的第一步,便是成為全球最大的PC廠商,聯想已連續兩季達到這個目標;第二步則是成為全球最大的「PC+平板電腦」供應商,目前聯想排名第二,僅次於蘋果。

至於第三步,楊元慶希望聯想成為全球最大的「PC+平板電腦+智慧型手機」供應商,以聯想集團在這三項產品的市占率排名全球第三,前方還有三星與蘋果。

在這場競賽上,有一項非常關鍵的能力,那就是移動互聯網上的布局。

事實上,即使如聯想創辦人柳傳志都不得不承認,在移動互聯網這塊,聯想的布局已有落後,「但未來用社交做業務,甚至跨足到貸款及銀行業務,都是聯想想做的事。」柳傳志說。

回頭看宏碁,儘管近年宏碁也力圖跨入智慧型手機,翁建仁更讓嫡系子弟兵、宏碁全球運籌中心前總經理甘博隆,主導行動運算產品,去年宏碁大張旗鼓地推出Win 8平板等產品,甘博隆的角色就相當吃重,被視為新生代的明日之星。

但甘博隆在去年底遭撤換,轉任王振堂特助,內部人士透露,「是Jim親自動的刀,主要是他認為甘博隆不再適任。」宏碁內部人士都知道,甘博隆是翁建仁一手栽培,卻又親手將他拔除,內情絕不單純。

沒了甘博隆之後,儘管宏碁力挽狂瀾,今年初更與聯發科攜手,推出低價平板電腦,都是希望在這些宏碁不擅長的領域,有所突圍,只是成績有限。宏碁若想克服這個難關,只能靠合作或購併,快速彌補弱點,從這個角度來看,宏達電或許是不錯的對象。

就在王振堂辭職的同時,宏碁也決定增資一.三六億股,換算過來約占宏碁股本四.八%,對照目前施振榮個人持股約二.六四%,倘若單一股東吃下所有現增股權,將一躍成為宏碁最大股東,也為宏碁引進策略夥伴埋下伏筆。

施振榮、黃少華回鍋,能找回昔日榮光?

隨著王振堂下台一鞠躬,施振榮也以宏碁變革委員會主席之姿,與宏碁開國元老黃少華一同回鍋,在宏碁每次的變革中,施振榮的角色尤為關鍵。不過,相較於二○○○年底宏碁、緯創分家,當時施振榮才五十六歲,一手發動再造,讓宏碁又得以有十年榮景。

如今,施振榮已年近七十,體力、耐力都是一大考驗,這也是為什麼施振榮的妻子葉紫華被問到施振榮回鍋時,她很不捨地說:「他身體都這樣了,我怎麼會贊成?」一位資訊業大老就直言,宏碁是跨國企業與國際品牌,要發動變革,除了宏碁創辦人黃少華外,需要加入更多不同領域的人才,透過不同專長、不同領域及國家地區的背景,才能讓宏碁跳開既有思惟,真正脫離險境。

雖然目前由翁建仁接任執行長,但業界不少聲音認為,這是因為施振榮目前口袋尚無人選。環顧國內業界,要能找到扛起宏碁執行長重任的人選,並不容易,最可能還是需要從外部去尋覓合適人選。

過去宏碁的十年榮景,正因在適當時機用了蘭奇,讓宏碁爬上全球第二大電腦品牌的位置。現在處於關鍵時刻,要找到一位能夠救火的執行長,自然不是一件容易的事,施振榮也只能讓翁建仁暫代,未來在引進策略夥伴後,可能會再進行更換。

不論如何,王振堂的下台都是好的開始,宏碁向來是講究「問責」的企業,即使如王振堂這樣的老宏碁人,做不好也得負責下台。執行長做不好就換人,代表企業知錯、認錯,並與過去的錯誤做切割,這是任何改革前的必要工作,絕對值得鼓勵。

但在「問責」之後,如何能改革成長,才是艱鉅任務的開始。就像施振榮寫給三十六萬名股東的公開信中所說,變革需要時間,希望大家多給宏碁一點時間,看來宏碁的股東們只能更耐心等待了。

翁建仁

出生:1958年

現職:宏碁全球總裁,明年元月接宏碁執行長經歷:宏碁資訊產品全球運籌中心總經理施振榮回鍋,能讓宏碁再翻身?

1992-2000年 2000-2010年 2013年階段 一次再造 二次再造 三次再造起因 美國購併失利,導致虧損宏碁規模過大,造成管理困難 PC產業衰退,多品牌策略失效發動者 施振榮 施振榮 施振榮變革手法 分散式管理架構 品牌、代工分家 有待觀察變革成果隔年轉虧為盈,帶動獲利連續三年成長80% 宏碁專注品牌通路經營,登上全球第二大NB品牌 有待觀察

整理:賴筱凡

施振榮 回鍋 突圍 翁建 建仁 仁會 會是 是宏 宏碁 最佳 救援 投手
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半個月兩次人事大地震 施振榮打什麼算盤?老帥救宏碁 還要闖過兩大難關


2013-12-02  TWM  
 

 

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

今年冬天,宏碁人過得格外寒冷。十一月五日,王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁,董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日,再爆人事大地震,王振堂與翁建仁雙雙請辭,改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出,市場譁然。

老驥伏櫪,志在千里,年近七十的施振榮親上火線,「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說,為了引進新的外部執行長,施振榮得先把空間拉出來,讓接手的人更好發揮。

研發創新不足!

花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際,宏碁也立即宣布現金增資計畫,預計發行一.三六億股,發行價格二十一元,約占目前宏碁股本的四.八%,幾乎僅次於施振榮家族持股五.六五%,為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。

幾天過後,施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道:「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢,也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實,在老態畢現的PC產業裡,要想成功轉型,靠的不是打包出售,就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長;惠普找來eBay前執行長惠特曼(Meg Whitman)是如此,戴爾創辦人麥可.戴爾(Michael Dell)一手主導讓公司下市,也是如此。

宏碁的重整相較於惠普、戴爾,晚了好些年,施振榮若要大刀闊斧改革,證明自己是玩真的,清理戰場、丟掉包袱,是早晚的事。

原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革,就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後,換得資本市場一片叫好聲,隔日宏碁股價大漲五.一三%,就是最好的佐證。但在此同時,野村證券發出最新報告,直接將宏碁目標價砍到十元,繼高盛證券的十一元後,成為外資圈最低價。

外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望?畢竟,宏碁的改革是長期抗戰,高層換腦袋、開拓新人進駐的空間,只是第一步罷了。

其實,近年來在王振堂主導下,宏碁多有力挽狂瀾的意圖,不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金(Michael Birkin)出任行銷長,或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳,都頗有革新的雄心。但從結果來看,這些變革似乎只是治標不治本。

無法治本的原因之一,就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年,宏碁與緯創分家,緯創得到了多數的研發人才,宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失,王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。

然而,當年也有聲音質疑,失去研發能力後,宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性,如今看來,這個悲觀論調似乎已成真。近年來,宏碁除了開始大舉增加研發人力外,也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例,砸下數千萬元,直接與英特爾合作開發案子,試圖重拾新產品的設計開發權。

「這些案子通常一開,人力、資源投入就是兩、三千萬元,工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說,大舉投資的成果,反映在宏碁Win 8的產品上,並沒有引起消費者太多共鳴。

二○一二年,宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會,還大舉邀請媒體飛去採訪,但曝光的結果不如預期;據了解,施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討,甚至要內部人士評估,「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多?」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容,「他們(指宏碁)好像認為自己的產品做得不錯,只是不懂得賣。」但多數的人都知道,宏碁走到今日的頹勢,除了PC大環境不好,宏碁無法以研發能力為本,做出吸引消費者的創新產品,才是癥結所在。

財務沉痾積累!

估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外,打銷這些年累積的財務沉痾,也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九.四三億元;但據野村證券估計,宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。

除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產,宏碁分別在○八年、一一年,花了六十億元購併倚天,斥資三.二億美元收購雲端軟體服務公司iGware,這些投資,都成了施振榮待處理的問題,才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。

要減輕打銷包袱的衝擊,營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊,現在大概只剩五、六人,就連處級主管都走了大半,也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂,除非是飛行超過八小時的差旅,否則一律都得搭經濟艙,據傳連王振堂也是如此。

這些過程都是改革必經之路,在宏碁迎來新任掌舵者之前,勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革,相對於產業生態變化已經慢了好幾步,但施振榮重披戰袍的第一步,就精準闢出人事空間,至少已經為宏碁的再造,鋪下最好的第一塊磚。

半個 個月 月兩 兩次 人事 大地 施振榮 什麼 算盤 老帥 救宏 宏碁 還要 闖過 過兩 大難
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《燙金地段》彭淮南、施振榮都愛住這裡 人潮、都更、名校加持 各路人馬砸巨資卡位

2014-03-10  TWM  
 

 

梁任瑋

含金量超高的台北市永康街,近年房地產身價也跟著水漲船高,不僅全台最貴的店王在此成交,連全台最貴的老公寓也隱身於此,一條小小的街道,為何有辦法同時拿下住宅與商店身價雙冠王?

撰文‧梁任瑋

近年來因國外觀光客彙集而聲名遠播的台北市永康街,生活機能方便,又充滿濃厚人文氛圍,雖然躍上媒體版面的消息,大多是店麵價格創新高,其實區域內居住的名人同樣大有來頭,包括央行總裁彭淮南、台北市長擬參選人柯文哲、宏碁創辦人施振榮、藝人蔡琴、胡因夢、媒體人陳鳳馨,以及已故烹飪名師傅培梅與她的女兒程安琪等,皆是當地老住戶。

不同於台北市其他兩大商圈「忠孝東路四段」、「西門町」,永康商圈是典型的住商混合區,但相對於幾年前因住商對立議題而鬧得沸沸揚揚的師大商圈,這裡的住商關係顯得融洽許多,更增添其獨特色彩。

人潮帶錢潮!

鎖定三角窗店面,一坪破千萬不手軟《今週刊》調查,永康街不動產大致被兩種地主掌握,第一種是長期持有的店面投資者,像信義路二段的紅櫻花食品與永康公園內的回留素食餐廳,就是由置產客黃振榮十一年前趁房地產低檔購買,不過,持有最多者,還是台北市永康國際商圈協進會理事長李慶隆,包括在永康街上的髮廊、比利時咖啡廳、麗水街上的晧雅生活館、全聯福利中心與信義路上的一之軒麵包店都是他的,而且全部是「三角窗」。

從李慶隆的置產手法,不難看出他獨鍾「三角窗」的投資偏好,形容「走進永康街就可聞到鈔票味道」的他認為,三角窗兩面臨路,廣告效益大,人潮彙集的能力較強,即使房價相對較高,但只要大趨勢不變,買了就會賺。

李慶隆買店面之前,一定都會先向區域消息集散中心——里長「拜碼頭」,從中瞭解賣家缺不缺錢、急不急著賣,作為日後與屋主談判的參考。尤其他這十五年來深耕永康商圈,對於每家店家的情況瞭若指掌,使他比別人擁有更多店面買賣的訊息。

含金量超高的永康街,年產值將近一五○億元,當地不動產市場也因商家生意暢旺,身價跟著水漲船高。一年前,位於名店「冰館」隔壁一間只有一.六八坪的「無骨夢幻鹹酥雞」店舖,悄悄以總價二七六○萬元轉手,換算每坪高達一六四三萬元,價格之高令人咋舌,堪稱「全台最貴店面王」。

此外,這裡許多知名的店家本身也是地主,例如以芒果冰聞名的前冰館舊址,二○一二年,美而美連鎖餐飲集團董事長賴瑞麟以每坪一千餘萬元向王姓屋主買下這間店面,並以「思慕昔」品牌經營芒果冰;去年底,他又出手買下麗水街前芒果皇帝店面,賴瑞麟企圖搶下永康街芒果冰霸主地位的心態,不言可喻。

都更效應夯!

建商紛紛插旗養地,小面積推案也熱賣除了店面搶手外,永康街住宅背後所隱含的長期價值同樣驚人,因此,永康街第二種地主,則是以土地開發為目的的建商。

「幾年前,還可以透過投標國有地取得土地,但隨著政府禁賣土地後,建商多半是透過一戶戶買下店面等待都市更新。」一位上市建設公司土地開發人員指出,幾乎叫得出名字的建商都曾經在永康街插旗土地,只不過面積都在一百坪以下,需要長時間養地擴大範圍。

房地產業者指出,永康街因為地點夠好,即使是小面積推案,也有塑造百萬房價的條件,光是區域換屋族,就可以有效去化。所以連三重幫宏盛建設早在二○○六年就率先卡位,取得信義路二段與連雲街巷弄的土地,這塊面積總共只有二一四坪的土地,因為插旗早,每坪取得成本僅二五六萬元,雖然至今尚未有開發動靜,但未來推案獲利相當可觀。

去年十二月,泛大同集團的上市公司新美齊,也以每坪六五二萬元,向中工買下信義路二段的土地,換算這七年來,永康商圈土地漲幅高達一五五%;此外,璞園建築團隊旗下的璞石建設,也在信義路二段鼎泰豐旁興建住宅大樓,不動產估價師預估,完工後每坪房價上看二百萬元。

永康商圈一地難求,根據內政部實價登錄統計,永康街十七巷內有一戶四十五年老公寓,每坪已出現一一○萬元的成交行情,可說是台北市最貴老公寓的地段,光是八千萬至一億元以上的住家戶數,就高達六百戶。

「現在永康街的老公寓,一戶至少要四千萬元以上。」永康裡里長黃學貴說,○二年九月到○三年六月SARS︵嚴重急性呼吸道症候群︶結束之前,是永康街房地產價格最低迷的時候,當時永康街二巷的四樓公寓,只賣八五○萬元,現在有買方開價四千萬元,屋主還不賣。

明星學區多!

雙語教學虎媽最愛,老公寓照樣搶手都更效應之外,明星學區的推波助瀾,也是永康街房價居高不下的主因。台北市最熱門的明星學校新生國小與金華國小,學區的範圍,剛好坐落在永康街商圈內的整個永康裡與福住裡,學區內周邊房價已達到每坪一○七萬元,平均單價甚至比大安區平均每坪九十一.六萬元還高,價差將近一成。

持續成長的人流,讓永康街成為連鎖服務業的一級戰區,永康街與信義路交叉的最精華兩個三角窗,原本被聖瑪莉麵包、Mister Donut甜甜圈佔據,但隨著租金不斷上漲,幾年前Mister Donut退租後,已轉由毛利更高的服飾業者進駐。

永慶房屋東門店店長劉錦峰說,永康街店面釋出量少,許多老店面多半都是子女繼承取得,所有權人分屬四、五人,像永康公園對面的沁園茶莊、小胖花藝,目前是郭氏五兄弟持有,正待價而沽找買主。

「永康街的三角窗,永遠都是市場上最搶手、租金最好的位置。」劉錦峰表示, 台灣房地產景氣不確定性,雖因國際政經因素與政府政策而攀升,但在「人潮等於錢潮、稀少性等於保值」的考量下,看來只會更凸顯永康商圈店面與住宅的價值!

永康街四大店面王,坐擁多處三角窗

賴瑞麟

思慕昔芒果冰

地址:永康街15號

坪數:4坪

前芒果皇帝

地址:麗水街16號

坪數:25坪

黃振榮

紅櫻花食品

地址:信義路二段

坪數:35坪

回留素食餐廳

地址:永康街31巷

坪數:30坪

郭氏五兄弟

沁園

地址:永康街10-1號

坪數:23坪

小胖花藝

地址:永康街10-2號

坪數:24坪

李慶隆

全聯福利中心

地址:永康街7巷

坪數:110坪

Panos Cafe

地址:永康街13巷

坪數:60坪

AVEDA

地址:永康街31-1號

坪數:62坪

晧雅生活館

地址:麗水街8號

坪數:27坪

一之軒食品

地址:信義路二段226號

坪數:34坪

永康街三大租金王出列!

屈臣氏整棟

地址:永康街2號

月租金:120萬元

成交金額:6.8億元

高記整棟

地址:永康街1號

月租金:140萬元

成交金額:5.2億元

LORANZO ROMANZA

服飾整棟

地址:信義路二段188號

月租金:65萬元

成交金額:屋主自有

燙金 地段 淮南 施振榮 都愛 愛住 這裡 人潮 、都 都更 更、 名校 加持 各路 人馬 巨資 卡位
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施振榮、蘭奇紙上交鋒:誰能從PC整併潮存活!

 
2014-05-12  TCW

 

施振榮回鍋宏?硌釣う羉﹞限茪諿氶A他於家中接受《商業週刊》專訪,暢談宏?皏憎蚋鄎洶孛禲C

談到去年頻頻換將,他認為新陳代謝本是必然,PC領先者都因為守舊心態被淘汰,宏?眲O少數能撐下去的品牌,假設不換腦袋難保優勢,這一番話,似乎都在暗示著,過去宏?眭滌甽斥g營團隊,從蘭奇,到後來的王振堂與翁建仁,全都是在「不換腦袋就得換人」的原則下下台。

施振榮,為宏?祡鄎洶孛籇珜W畫的核心就是自建雲(byoc)商業模式,未來將結合硬體優勢轉為服務型企業。這是他在PC產業面臨衰退後,認為宏?硍毀姜ㄢU而得走的方向。

三年前,無預警被宏?硌釣こ 閃電解職的蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci),在告別宏?痐@千一百一十七天後,四月二十二日首度到台灣,接受《商業週刊》獨家專訪,他的新身份是聯想執行副總裁暨營運長,地位僅次於聯想總裁楊元慶。

蘭奇拿了天價離職金離開宏?痋A但令人意外的是,他隨後投效中國PC巨人聯想。蘭奇以過去在宏?眳伝薊瑣啋k,加入聯想才兩年多,就助攻聯想打敗惠普,去年第二季登上全球PC龍頭寶座。

《商業週刊》分別專訪兩人,進行一場紙上對話,這場對談透露,當施振榮認為,硬體的價值下降,宏?皏眸極t尋生路,與蘭奇思考的高度與眼界均不同,已成必然。

交鋒1:宏?祡鈰絮竟搳A能殺出血路?

》施振榮:這是不得不的方法,否則我輸定!

《商業週刊》問(以下簡稱問):宏?眴鴠鄙u勢在硬體,為何不持續衝PC的量,反而想轉做雲端?

施振榮答(以下簡稱施):硬體的差異化很容易跟上來,現在硬體國際化了,作量(指出貨量)那麼大了,沒太大價值(指PC淨利率下滑),應該跟有希望的軟體應用結合起來,累積你在服務的體驗,才有價值。宏?皏憎荋N是純服務的公司,不是軟體公司,軟體跟硬體只是為了做服務的載具。

問:你過去都領先競爭者提出趨勢,像是微巨(宏?眯韝G○○一年推出的企業電子化服務)其實就是雲端,平板也是你領先做出,但是都講得太早,這次提出byoc會不會擔心太早起跑?

施:不會太早,已經有點晚了,所有公司都需要用雲端服務,例如,大車廠願意把它所有汽車的know-how、客戶資料和設計資料交給Google和微軟保管?像我現在要辦公,我要進入企業網路,我也不能隨便弄一個App進去,怕有隱私和資安的問題。

這個有需求,只是大家不知怎麼去設計,我們認識很多公司,都想做雲端(自建雲),全部都吃了虧,因為投資太大了,安全和規模事先沒考慮到。宏?眭槓yoc是一個正在萌芽的新產業生態,自建雲需要三A,第一個A是天使(Angel),第二個A是大使(Ambassador),第三個A是盟友(alliance)。

這次在紐約所推出的所有硬體,裡面都放了byoc的天使在裡面。我們也需要盟友幫忙開發App,我的App不以量取勝,做比精品店還要精品的東西,例如客戶對於隱私資安非常重視,我就開發一百個很有用的資安App。此外,我們正進行大使訓練,公司人員和通路合作夥伴都是實體世界byoc大使。

問:這跟Google和微軟在提供雲端服務有何差異?

施:一個遠在天邊,身在何處不曉得;我們是近在眼前,就在你家裡。我的想法非常簡單,就跟美國相反。他中央、我地方,把他反過來想的思維。我跟得上美國嗎?保證跟不上,我只好另尋出路,那我就想出這套思維,完完全全把他反過來。

我們不否定他們,但是你要考慮,我這條路也是通的,至少宏?眴n殺出一條血路,這是不得不的辦法,否則我輸定了。

問:byoc已經有一個獲利的模式出來,未來它佔營收的比率?

施:我不知道,我在創業的時候,也不曉得今天的宏?硊 搞成這個樣子,如果我要去募資,我就不得不想。

宏?眱e面十年,剛好每年營業額差不多倍增,十年剛好一千倍,那時年初對年底的預想,目標達到了,但是內容百分之五十到七十,跟想像的不一樣。

因為產業變化這樣大、贏的機會無窮多,我有信心這個方向是對的。我自己花很多工夫在這個大池塘,確保我們不會浪費體力,能夠游到目的地。

所以我這次回去先把方向調對了,把士氣先穩住,再把PC業務止血、股票止跌,營運止血再說,留得青山在,就有未來。

》蘭奇:現在,要靠雲端賺錢是個 dream

問:施振榮打算衝手機和雲端業務,你覺得有機會?

蘭奇答(以下簡稱蘭):這原本是兩百億美元賺錢企業,現在他們變成一百億美元企業而且虧損,智慧型手機也是規模取勝,我不知道他們現在的規模有沒有意義。至於雲端,他們有多少人在做雲端?你能跟Google、微軟比雲端?你需要雲端改善用戶使用經驗。聯想也有雲端事業,但我們的想法是服務客戶,初步不打算跟這些大巨人搶生意。現在想用雲端賺錢是個dream。

問:聯想做雲端,又和微軟及Google有何差異?

蘭:最大差異在於我們是從PC、智慧型手機賺錢,雲端最重要是服務,改善用戶經驗。現在用來服務,不是用來獲利。

交鋒2:PC市場,將掀一波大整併?

》施振榮:我們硬體做越好,我樁腳越多

問:你認為只做PC硬體已經沒有太大價值,我們也看到日韓品牌逐漸退出市場,未來宏?祫棶 是PC品牌?

施:我們過去十年專注PC,這生態本身在萎縮。一月我跟所有全球夥伴聚會,他們擔心宏?痐ㄟ牌C,我告訴他,PC要演進到byoc,我們硬體做越好,我樁腳越多,對我越有利,所以絕對會盡力(做硬體),我感覺現在PC比平板和智慧型手機好。

問:意思是PC現在競爭者少了,宏?痐浀茼鳥鷛 ?

施:現在僅五家,我們把它穩住,平板和智慧型手機兩、三年內希望有上千萬台,否則排名裡是others(其他),怎打?現在手機有獨立部門,平板進入byoc成五大部門之一,平板是byoc最大樁腳。

問:byoc概念是雲端,精耕、企業和服務取向;PC則是硬體,量大、消費取向。宏?眱蝏糬措鴾憭す蘇薵漪D戰,目前也只有奇異成功兼融多種商業模式?

施:這個兩難衝突,比起微軟和Google,對宏?眲O衝突最小,因為他(指前者)賺服務的錢已經賺太多了。

未來我打算做一件事,過去宏?硉w體要付錢給軟體部門;未來是倒過來的,服務部門要拜託硬體放我的App,服務如果收到錢,我要對樁腳(硬體部門)給一些報酬。這跟原來我們做生意的思維、習慣和文化不同,是很大的挑戰,有點像回到三十幾年前創業的艱難,只有願景然後一路滾雪球,把它滾出來,這要一點時間。

》蘭奇:三年內剩四品牌,我們連出手購併都不必

問:聯想八四%的營收來自PC,但是淨利只有二%,PC需求量還持續下滑,未來這還是賺錢的事業?

蘭:PC仍有很大機會,現在五○%的市場在聯想、惠普和戴爾手上;另一半市場,除蘋果外,其他品牌市佔率都很小,都在掙扎求生。在PC市場我們會持續看到一波大整併,很多品牌會自動退出市場,大整併潮就在最近兩、三年,不用等太久,未來最多僅有四品牌,聯想當然會是其中之一,這是講求規模的產業。

問:你是指你們會購併其他品牌?

蘭:我們不用購併,其他人會自動退出,三星、索尼都退出了。

問:你覺得這會在幾年內發生?

蘭:不超過兩、三年。現在做PC,需要更多資本投入研發,當你的量越來越小,根本沒規模,沒有錢玩這場遊戲。

問:兩年前,施振榮說亞洲品牌有機會成為主要PC品牌,像是聯想、宏?硉央A你認為有可能?

蘭:聯想、戴爾和惠普佔有五成以上的市場,其他都是市佔率三%至五%的品牌,所以這三個品牌會持續成長,未來只會有三到四個品牌,我想應該有一到兩個亞洲品牌,不可能有第三個。

問:你覺得宏?眯M華碩,誰有機會拿另一張亞洲品牌門票?

蘭:宏?眭澈~牌價值和客戶服務還不錯,可惜多數的好手都離開,他們營收還有一百億美元,不算小,有機會生存,但是如果下降到五十億美元就很危險;華碩是很產品導向的公司,產品時好時壞,他們必須在品質取得一定穩定度。

交鋒3:宏?眯犌痟垮N,轉型還是清算?

》施振榮:既然不願打仗,就不該勉強他們留下

問:購併iGware如何幫助宏?祡鄎活H現在人都還留著?

施:有些外國人不習慣離開了。大多數的人都還留著。iGware的歷史得追溯到二○○一年開始做微巨時,我已經提出具體Mega infrastructure,其實就是雲的概念,上面的服務都是很簡單很微小,就是等於現在的App,iGware就是那時候投資的,只是客戶不夠多,後來被賣掉了,最後再把它買回來。

過去iGware已經替日本客戶做了五、六年,未來byoc就是要借重它的能力,我們會把它公開出來,變成開放平台。

問:你會不會覺得,宏?淽EO應該是台灣最難的工作?

施:PC出問題是現在,智慧型手機出問題眼見就要發生,會照著PC的模式在走,PC的領先者被淘汰的人很多,除惠普比宏?皉~紀大外,沒有一家PC比宏?痋]老)……。領先者要變追隨者,心態的轉折很大,因為文化和思維不太一樣,但環境已經不同,本來就應有新的心態,這句話講的也是對JT(王振堂) 和Jim翁(翁建仁)不敬,他們那時候就期待PC還有機會,Window8出來、觸控筆電出來,還有機會,不早點死心,死心是說,方向要調。

問:這次回去,你有發現跟以前不同嗎?

施:專業基礎還是在,但新創業思維比較沒有,走入半盲文化,重視有形、直接、短期,對無形、間接、未來的文化,視而不見。

原來宏?痐騆?不半盲,但現在發現變成平凡的企業,講KPI、具體化、數字化、看短利;人要走,加薪留住,整個思維完全不一樣了。如果不願意打仗的人,不想承諾的人,為什麼一定要留呢?不要勉強留。

問:大家都覺得,你算是幫宏?眥竣F很大的傳承,可你會不會覺得你交下去的這些人,在培養下一代時有不足的地方?

施:嗯……我想,KY(李焜耀)有做, Simon(林憲銘)也都在注意這個問題,JT的問題是,他相對是最需要國際化的,所以把CEO交給蘭奇。那他(蘭奇)的思維就不會考慮到傳承,甚至他的傳承也不會(回)華人身上也說不定。反正過去就算了,不要再講了,人生就是這樣,意外就是正常。

所以起初我很抗拒(回鍋),不想回公司。有這一次,絕對還有下一次、下下次。我常常說,那時候你要請我,我得從金寶山出來,那時候也幫不上忙了!請我出來也沒用。

為什麼我進去的第一天就決定六月十八日要退,就是為了這個公司永續經營、生生不息,一定要把傳承機製做好。

》蘭奇:當時我做什麼都難,牽涉太 多人利益

問:你臨走前,宏?眹銋磥w經走下坡了,但是你卻能幫助聯想提高市佔率,為何有這麼大差異?

蘭:聯想是家國際企業,他們(聯想)知道自己很懂中國市場,但是不懂海外市場,所以願意放權給海外的經理人,重要決策,會提交每月一次的執行董事會討論。

其實在宏?痐]有,但是執行董事會做決議,通常執行時又是另一回事。當時我要做什麼事情都很困難,因為他們兩人(指宏?眱e董事長王振堂與總經理翁建仁)決定一切。

問:你包含在這兩人之內?

蘭:不,沒有。我在宏?痐]曾經試圖國際化,但是後來行不通。我後來覺得,有太多個人的利益牽涉其中。

問:個人利益?

蘭:他們花了三億九千多萬美元買了不到三十多人的團隊(指宏?祫囧猞Gware公司),聽說這些人都走光了。

問:如果你是宏?淽EO,你會怎麼做?

蘭:嗯,我不知道。但是他們的品牌、客戶服務還不錯,很可惜,多數的好手都離開了,無論在產品或者業務,你都需要有好人才。

施振榮 蘭奇 上交 誰能 能從 PC 整併 併潮 存活
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卸任倒數 宏碁突圍再出奇招 不轉型雲端 施振榮:我就是罪人

2014-05-12  TWM
 
 

 

老驥伏櫪救公司,前有成功者,是台積電董事長張忠謀,現在則有宏碁董事長施振榮重披戰袍,端出「自建雲」這道菜,要帶宏碁轉型。任期只剩五十天不到的他,這招真能救活宏碁?

撰文‧周品均

四月三十日,台北飄著細雨,卻無礙宏碁董事長施振榮的好心情,剛回家的施振榮臉上掛著笑容,準備對媒體大談他回鍋六個月的心情。而這天,距離他卸下董事長職位,只剩下四十八天。

這不是宏碁第一次遇到轉型瓶頸,一九九二年、二○○○年,施振榮都成功發動宏碁轉型,每次轉型也都將宏碁市值推向巔峰。可是這次的轉型難題是最艱鉅的一次,因為宏碁已經連續虧損了三季,市值從一○年巔峰時期的二七六八億元,掉到只剩五五七億元,更別提股價只剩二十元上下。

在施振榮的臉上,找不到一絲焦慮與擔憂,取而代之的是更多的興奮感。「我好像回到了當年創業的那種感覺,我去年回到宏碁時,比較沒有創業氣氛,更多的是『半盲文化』。」施振榮沒有半點隱瞞,直接將他的感受說了出來。

「整家公司只在乎有形、直接、現在,對於那些無形、間接、未來的東西,比較不在乎。」施振榮不諱言,說穿了就是只在乎績效、獲利等數字。

施振榮的回鍋,揭開了宏碁長年藏在底下、最不能見人的腐肉,他雙手一攤,「可是我不能否決過去,客觀環境就是那樣;但PC已經沒有價值,我要面對未來、創造價值,如果我們沒有進去(雲端產業),那我就是歷史的罪人。」一張紙 三階段計畫全都露在媒體到訪的這天,施振榮洋洋灑灑準備了兩張A4紙的資料,一張寫滿他的回鍋心路歷程;另一張則載明了他的新計畫——BYOC(Build Your Own Cluod,自建雲)。

就在施振榮提出自建雲的轉型計畫後,第二階段是暖身、第三階段要落實,這些細節都清楚寫在施振榮的計畫裡。儘管如此,多數人還是霧裡看花,甚至直白地問:「到底宏碁自建雲要用什麼獲利?」這個再現實不過的問題,施振榮心裡已經有了答案。說穿了,施振榮的自建雲就是要將過去消費者都將照片、音樂、資料等儲存在Google、Dropbox等免費空間的狀況扭轉過來,讓消費者將這些資料儲存在自己家中、公司的電腦與伺服器。

施振榮看準的一點,就是雲端時代裡最大的隱憂——隱私權與安全性。「你敢把公司的客戶名單放在Google雲端上嗎?」施振榮發現,多數企業都有雲端平台的需求,卻又無法放心將公司機密放在別人的平台上,「所以我說,自己的雲自己建,資料就留在公司內部的伺服器。」但是若要企業自行打造雲端平台,又太花錢、耗時,「這就是為什麼他們要用宏碁的BYOC。」這個利基市場,確實也在國外許多小型雲端公司看到,標榜著隱私權與安全性,讓更多商用客戶放棄Google、Dropbox,捧著大錢找雲端服務。但宏碁不同於這些雲端公司的地方,他們多半要客戶將資料存在他們的伺服器裡,宏碁卻要客戶將資料存在客戶自家的硬碟裡,因為宏碁還能靠著賣給你這些硬體,再賺一筆。

換句話說,你可以買了宏碁的電腦,再用宏碁的雲端服務;硬體設備宏碁可以便宜賣你,真正有價值的是在後頭的雲端服務。「以後,宏碁會是一家服務取向的公司,不再只是賣硬體的公司。」再來,宏碁會繼續賣電腦、平板和手機,但用意已不再是維持宏碁這個品牌,市佔率、出貨量也將成為往事,因為這些設備會變成宏碁雲端的實驗場域。「就像微軟買諾基亞,不是真心想做手機的生意。」業內人士解析,未來賣硬體的價值對宏碁來說,會越來越低。

拚市場 得讓消費者離不開宏碁之所以繼續賣平板、手機,是希望消費者透過這些產品習慣宏碁自建雲的服務,進一步取代消費者心中Google、微軟、Dropbox的位置。

「我們的自建雲也不一定只服務宏碁產品。」施振榮的意思很簡單,即使你拿的是華碩手機,也能下載宏碁雲端服務在華碩手機上用。

這個角色就有點像是Google之於安卓(Android)陣營的角色,不管三星、宏達電或華碩,裡頭用的都是Google的產品;但Google能當安卓陣營的共主是因為,Google的利益與三星、宏達電或華碩並不衝突。宏碁一邊要賣手機、平板、電腦,一邊又希望雲端服務能進到其他品牌的產品上,「這只有一種可能,就是宏碁的雲端服務好到讓消費者愛不釋手,連用iPhone也要下載宏碁的雲端服務程式。」聽起來有些不可思議,但至少施振榮端出自建雲這道菜,企業客戶端已經有人願意買單,代表自建雲確實開闢部分的利基市場,但能不能立即見效?施振榮這麼形容,宏碁現在就像是一艘迷航大船,即使要改變航向,「這個彎要轉,不是這麼容易,因為轉得太急,就會變成歲月號翻覆,但速度又不能降,一降就會衰退。」比起國外大廠,宏碁雲端這條路起步得晚,包袱也比其他雲端服務小廠重,但施振榮很樂觀,「雲端就是未來,只有想得更早,沒有落後。」至於施振榮交出董事長大位後,宏碁能否靠雲端再起,市場等著看。

卸任 倒數 宏碁 突圍 出奇 轉型 雲端 施振榮 就是 罪人
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陳沖、施振榮 「踢館」21世紀資本論

2014-11-17  TCW
 
 

 

貧富差距,近年來成為全球民怨。但如何讓財富分配更公平,又不會打擊人們努力工作的意願?又或者,問題的核心其實不在於貧富「差距」,而是社會流動性是否降低?

十一月中旬訪台的法國經濟學者皮凱提(Thomas Piketty),他的學術著作《二十一世紀資本論》,意外成為今年美、歐中產白領追捧的暢銷書。他從歷史數據分析,十八世紀以來,財富集中度在美、英、法等國不斷上升,過去一百年僅因兩次世界大戰,才讓貧富差距暫時縮小,一九七○年代以來,富者越富的現象又持續擴大。他預估未來三十年內,全球八成以上的財富將集中在一成的人手裡,這將使社會充滿不安,革命、戰爭恐將重現。

皮凱提的解決方案,是課徵「全球資本稅(global tax on capital)」,每年針對不動產、金融資產等財富的積累,課徵一%、二%不等的累進稅。但這個主張在現實上的可行性低,是皮凱提最被批評之處。

究竟什麼方法能真正減緩貧富差距民怨?《商業周刊》邀國內五位財經專家與皮凱提進行問答,希望找出有效的解方。

■宏?砦q腦創辦人 施振榮課徵富人稅,難道不會淪為共產主義?

施振榮問:你主張要課徵全球富人稅,怎麼做才不會像共產主義,反而造成社會失衡?

你具體的策略以及時程,是什麼?

皮凱提答:任何國家,當然包括台灣,能夠推行它自己的累進財富稅,稅率有一定限度(皮凱提主張低稅率的財富稅),這就是一個重要的起點。而且,這將會為不同財富集團在社會上的活動,帶來更多透明度、更多資訊。

接著,我們應該促使關於跨境金融交易的銀行資訊能夠自動(互相)傳輸,並且建立全球性的金融資產登錄機制。近年G20和IMF(國際貨幣基金組織)已朝這個方向努力,但我們可以做更多。每個國家都可以並且應該對這個演進趨勢做出貢獻。

施振榮觀點》利益應該要平衡,勞工和資本都在創造價值,但如今資本創造的價值所占權重太高,變成人和錢的價值不平衡。這社會是靠人、資金、環境,來共創價值,但人是最重要的。

問題很簡單,但怎麼解決?我認為不宜急,累積四十年的問題要慢慢調整;我第二個策略是用名譽作誘因,說服既得利益者「利他才是最大的利己」。

■前行政院院長 陳沖貧富不均vs.階級不流動,哪個較嚴重?

陳沖問:你認為貧富不均和社會流動性,哪個問題比較重要?有沒有辦法加速社會流動性?

皮凱提答:具廣泛基礎的教育投資,是降低不公平和促進(經濟)成長、流動性最重要的政策。每個國家都同意這點,然而,現實上,頂端的教育途徑對於非來自菁英階層的小孩而言,卻是非常難以企及。因此我們需要更多的透明度,以及更具包容性的教育機構。

其次,教育政策的財源必須透過累進稅制來補貼。目前,在許多國家,頂尖富人的財富增長速度,比起經濟大餅的成長速度,更快上三、四倍。這種現象不能讓它一直持續下去。陳沖觀點》皮凱提在我看來是「有科技加持的馬克思」。因為,一個社會有不公平現象,是非常正常的,更重要的是社會流動性(social mobility)。

換句話說,不是把高個子的頭砍掉,而是要讓矮個子的人長高。

■中華經濟研究院特約研究員 吳惠林比爾.蓋茲提倡的企業公益,沒比較好?

吳惠林問:你提出對富人課重稅和遺產稅,難道不擔心打擊工作意願和投資意願?而且這也侵犯私產,與馬克思的共產只是五十步和百步之區別。

比爾.蓋茲提出的Creative Capitalism(編按:創造性資本主義,指企業從事社會公益,可因獲得聲譽而吸引客戶和好人才)和社會企業的做法,不會比較好嗎?而回歸亞當.斯密(Adam Smith)的和諧分工合作,私產市場自由經濟、講求倫理道德情操,不是更好嗎?為何任由衝突、仇視、欺騙、不誠信繼續沉淪呢?

皮凱提答:累進稅制可以促進法治和財政正義(fiscal justice),不是衝突和仇視!比爾.蓋茲本身就是在鼓吹劇烈的消費累進稅率。

我則是比較傾向對財富課以累進稅率,因為消費的概念對於非常富有的人來說,往往並無法很明確的界定出來。

吳惠林觀點》如果有錢人變得更有錢是因為金錢遊戲,用借來的錢去生財,那它的代價是利率,所以問題在於政府是否用低利率圖利資本家;是否因官商勾結造成黨國、權貴現象。

如果是正當的方式賺錢,有錢人能夠越賺越多,那是好事。大家應該要了解癥結在競爭環境的公正、公平,公民的角色是監督政府,而不是對有錢人課重稅,對錯矛頭,變成階級對抗、仇富。

■兆豐金控董事長 蔡友才法國對雇主課稅50%,台灣能借鏡?

蔡友才問:法國的富人稅(稅率七五%)由於對「個人」開徵,已經被認定是違憲,因此,改為對二○一三年、二○一四年個別員工薪資發放逾一百萬歐元(約合新台幣四千萬元)的「雇主」,課徵五○%的稅率,預計實施到二○一五年終止。

法國這項政策成效如何,有沒有可供台灣借鏡之處?

皮凱提答:一般來說,每個國家都可從其他國家學到東西!問題是在這裡:付給高階管理人員一千萬歐元,會比付一百萬歐元有用?這樣就會讓企業表現更好、產生更多就業機會?

我從資料中無法找到支持證據。在美國,一九三○年到一九八○年間,對於收入超過一百萬美元的人所課的最高稅率,平均是八二%,很明顯的,這並未摧毀美國的資本主義。所以超過一定程度之後,不平等(的所得分配)並沒有用(編按:指給更多錢也不會激出更好表現)。

也就是說,我認為法國政府應採取更有野心、更系統性的稅制改革。對一百萬歐元以上的收入提高稅負,主要是象徵性的,特別是在一個,僅非常少的人有高於那樣薪資的國家。

蔡友才觀點》減少貧富差距不是反商、仇富,而是透過租稅制度、社會政策進行移轉性支付。

經濟要繼續成長,國家、社會要往前進步、發展,需要資本家不斷的增加投資、創造就業機會。因此重點是將GDP的餅做大,才能達到老有所終、壯有所用、幼有所長、鰥寡孤獨廢疾者皆有所養的理想境界。

■台灣智庫榮譽董事長 陳博志國際低租稅競爭,該不該管制?

陳博志問:全球化使資本容易在國際間移動,因此許多國家用低租稅來吸引資本,這種租稅競爭,使稅負對資本家更有利(帶來更不公平的分配),因此國際組織應規範這種租稅競爭。你認為如何推動這種國際管制?

皮凱提答:我相信自由貿易和自由的資金流動,但我認為這麼做的前提是,各國應該在財政上合作,並使跨境金融資產的銀行資訊能自動傳輸(因而可受到監督)。全球化必須與財政正義一起來,否則會有越來越多人轉而反抗全球化。

陳博志觀點》如果只是有錢人變得更有錢,問題還不大,麻煩的是低所得的人收入持續在下降,台灣、美國都是如此。短期的對策是杜絕投機活動,並讓中低收入的人有工作,這包括發展內需產業,以及在對外開放時,將這些人會受到的衝擊納入考量;長期的對策則是要有能幫助窮人提升的教育、創業環境。

陳沖 沖、 施振榮 踢館 21 世紀 資本論 資本
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施振榮的老部屬、杜書伍的老同學 張光瑤豁出去 林佳龍副手 卸下科技光環走入政治

2014-12-22  TWM

 

新當選的台中市市長林佳龍延攬光纖電腦科技董事長張光瑤為副市長,張光瑤把企業提早交班獨子,還把獨立董事等職務辭光。捨企業而就政治,他說:「除了挺林佳龍,我也想知道為什麼台上的人總是做不好?那我就跳上去做。」

撰文‧林麗娟

台中工業區廠商協進會理事長張光瑤握著手機,電話接個不停。早年的老闆、宏碁榮譽董事長施振榮打電話來恭賀,他鼓勵說:「科技人從政,會比較務實與了解台灣產業面問題。」而逮到空檔換他撥電話出去時,卻是堅辭已擔任多年的上市公司啟碁科技獨立董事等職務:「實在抱歉啊!開始當公務員,所有涉及利益的職務都不准保留。」放下手機,平日總笑容朗朗的他難得皺了皺眉頭:「被老婆罵到臭頭,到底我在搞什麼?當然,最後她還是支持我的。」他正色地說,除了道賀的人外,也有少部分人乾脆直接問:「你到底在想什麼?連自己創辦了三十年的公司(光纖電腦科技)都要擺到一邊嗎?」出身宏碁 與科技大老交好張光瑤說,當副市長哪有民間企業賺錢,這些疑問當然不奇怪,但他認為:「公司業務很穩定,接下來幾年會怎樣,不就是一直這樣嘛!但我從政會怎樣?我想把握這個機會放手一搏。台上的人為什麼總是被罵、被鞋K?難道無法做到不要被罵嗎?好,那我來做。」近日成為媒體焦點的「勇伯」張光瑤,今年六十三歲,畢業於交通大學計算與控制工程學系,人脈通達,同班同學有經建會前主委尹啟銘、聯強國際執行長杜書伍等人,大一時,杜書伍就睡在他的下鋪。

一九七九年,張光瑤為宏碁電腦創辦人施振榮拓展業務,成立宏碁台中分公司,出任業務經理,為宏碁在全台設立兩百家經銷商。他與時任研發部經理的施崇棠(華碩董事長)、分屬研發與業務部的李焜耀(友達光電董事長)、蔡國智(力晶副董事長)共事,感情深厚,後來都自行創業。張光瑤為這些好友創設交大中部校友會、宏碁「惜緣會」,而這些大老對他進軍政壇,均表樂觀。

張光瑤所精通的PC電路板設計製造,專攻成型環節,是相當冷門的,「量不大、大廠不做,我就把它做到最精良。」光纖電腦科技已是台灣此一領域數一數二的企業,年營業額近十億元,兩岸PC板大廠旭軟、歐菲光、鈞泰都是他的客戶。儘管中小企業的環境艱難,但張光瑤說,他喜愛看書,「天下無難事,因此我不抱怨,了不起夜以繼日地求突破。」力挺十年 爽快答應林佳龍談起與林佳龍的淵源,張光瑤表示:「二○○四年,林佳龍是總統陳水扁的新聞局長,次年阿扁總統讓他來台中選市長時,林佳龍就找上我,因為我是阿扁之友會的第二任會長,從那時起就挺林佳龍十年,需要出錢出力,我就幫他找資源,從來沒有說過No。」四年前,當林佳龍把選市長的機會讓給蘇嘉全時,張光瑤鼓勵他一定要先選立委,沒經過選舉的洗禮,蹲低了還是跳不起來。「他聽了我的建議,立委做得很出色,這回選市長,果然大勝。」「林佳龍是有做足準備的人,對於市政思考得很周密,例如他說都市計畫不該一直賣土地、炒地皮,肥了建商,讓大家買不起房子,他想蓋國宅。我很贊同這位小我十三歲的年輕人。」張光瑤回憶,林佳龍在公布「龍團隊」三位副市長前幾天,致電徵詢他的同意:「『我需要大哥的幫忙,你就負責工商產業方面。』我想我台中工業區廠商協進會理事長的任期十二月底屆滿,接下來可以擴大為所有的公民營工業區服務,做更多事情,就答應了。」張光瑤聳聳肩:「沒料到要辭那麼多職務,連我自己的公司也得辭,提早交班給兒子。」人在國外、接獲張光瑤來電通知「提前落跑變身副市長」的下任理事長、頂裕食品董事長楊奕焜說,台中工業區廠協會的交接雖在十二月底,但往往都到次年的一月底前才舉行典禮,「這次我『提前』接任,一定會提前趕回來籌備交接事宜。」雖然震驚,但楊奕焜也很高興:「我也是支持林佳龍的,十月十八日因劣油事件波及食物銀行物資,我還捐七千五百罐罐頭給他的大台中發展協會做善事。」跟隨張光瑤創業快三十年的老幹部、光纖電腦科技副總經理潘秋林說:「老闆有交代資深幹部要好好輔佐少主。他以後是公務員了,要簽到簽退,不一定能來公司『探班』。」活化用地 作為工商用途上任第一件事打算做什麼?張光瑤直言,過去擔任國際扶輪社三四六○地區總監,跑過九十二個分社,與其他工業區廠協會的理監事也都熟,所以會先去拜訪各個工業區,關心產業在土地取得、環保、交通等方面的問題。

三年以來,張光瑤因為台中工業區廠協會理事長之職,每三個月拜訪台中市市長胡志強溝通問題:「台中很多工業區都滿了,企業找不到土地。本來我建議應該改變都市計畫,盡可能提供工業用地,但林佳龍有另外的想法。」原來,林佳龍主張不必變更都市用地,而是將因少子化空出來的學校用地活化,像外商IKEA、迪卡儂,就是把產學用地活化出租的成功案例。「我會朝這個方向努力。」他說。

雖然已六十三歲,但張光瑤看起來活力十足。「我會拿出平日跑超級馬拉松的精神和體力來打拚;四年後再來看我,我希望你們會看到公部門績效提升,台灣的公務員不要再繼續被罵到沒半點好啦!那我也就甘願了。」點點頭,銀白頭髮、紅潤氣色的張光瑤,又接著打電話去了。

張光瑤

出生:1951年

現職:光纖電腦科技董事長兼總經理、台中工業區廠商協進會理事長經歷:大台中發展協會理事長、

啟碁科技獨立董事、

國際扶輪社3460地區總監等學歷:交通大學計算與控制工程學系家庭:已婚,育有一子一女

 
施振榮 的老 部屬 、杜 杜書 書伍 伍的 同學 張光 豁出去 豁出 林佳 副手 卸下 科技 光環 走入 政治
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