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敗仗連連，萬億級別的大蛋糕，如何下嘴？

導讀 : 目前，汽車後市場已聚集了大量資本的關註，整體上已經處於爆發前夜。

汽車後市場一直被看做是有萬億級別的大蛋糕，眾多互聯網公司也是一擁而上，各種O2O手機應用層出不窮。然而看似繁花似錦，其實早已是哀鴻遍野，隨著E洗車、雲洗車、嗒嗒洗車等以洗車為切入點的創業團隊關門的關門、倒閉的倒閉，汽車後O2O終於進入了洗牌期。蛋糕已擺上桌，資本齊聚，試問，刀在哪里？

前車之鑒，當以為鏡

首先，我們應要學會從失敗中吸取經驗。移動互聯網在這兩年一路高歌猛進，創造了一個又一個神話，資本風投也是寓所欲求，企業不停的融資擴張，表面的熱鬧繁榮卻掩蓋不了一顆顆急功近利的心，拼命的砸錢圈用戶卻連基本的商業模式都未確定，試想，這樣的企業如何能成功？

投錢之前，先想好如何賺錢！這是每一位傳統商人必須思考的事情，投資——盈利，這樣簡單的模式在現下的互聯網中，尤其是移動互聯網卻不再是那麽回事了！所有人都想著圈用戶，結果用戶有了，沒有活躍、沒有轉化，最後風投跟不上，宣告破產、倒閉。這樣的事情在這段時間數不勝數，在各大創業類的網站逛一圈，就能找到一籮筐來。因此，對於商業模式的戰略規劃，是無數的移動互聯網創業者在決定投入前第一件應該做的事情。

慢幾步，深幾度

其次，用心做產品，踏實搞運營。商場如戰場，一絲一毫的差錯就可能導致失利潰敗，而為帥者最忌心浮氣躁，從微軟、蘋果這些國際大品牌，到百度、阿里、騰訊這些國內巨頭，其最成功的產品無一不是經過細細琢磨，一步步運營的。而現在大多數的app產品基本都是走這樣的流程：開發產品2-3個月 —— 上線運營推廣6個月 —— 融資 —— 擴張運營3個月 —— 資金虧損，風投撤資 —— 失敗。多數的產品就這樣死在一年的周期之內，更別提無數的胎死腹中的了。

細想這種種慘敗，究竟原因為何？我們是否可以借鑒一二？在互聯網瘋狂發展的大環境下，每位創業者都夢想著一天，成為下一個馬雲、雷軍，指點江山，談笑間名利雙收。而然，馬雲只是馬雲，雷軍也只有雷軍，成功的原因無數，而失敗者總是走一條相同的老路。沒有雄厚的資金做支撐、沒有強大的背景人脈，不能擁有一顆細磨產品的匠心，無法踏實做好用戶運營，企圖以概念炒作等一舉成功的人，最終只能成為資本市場的棄兒。  

市場分析

最後，我們來分析一下汽車後市場的行情。擁有著廣闊的市場，日益增加的人家車主，這無疑是一塊人人都心動的大蛋糕，所以各大BAT巨頭紛紛出手，想在市場穩定之前切上幾塊甜頭。就後市場目前的模式而言，主要有四個類型；

四種模式

加盟型:采取網上商城+特約服務的模式，以途虎和特維輪為代表；

虛擬型:采取網上預約、上門服務的模式，以養車無憂、E保養為代表；

平臺型：采取線上+線下資源整合的模式，以京東、淘寶、暢行安徽為代表；

自營型：采取互聯網平臺和直營連鎖全部自建的模式，以集群車寶為代表。

目前，汽車後市場已聚集了大量資本的關註，整體上已經處於爆發前夜。單純的靠補貼、燒流量的模式將很快被取代，要想在今後的汽車後市場占據行業制高點，必須采用線上線下並重的模式，才能真正構建完整的閉環式汽車服務O2O平臺，重塑汽車後市場生態。

版權聲明： 本文作者賈彪，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 汽車

OPPO的勝仗，華為的翻身仗，小米的敗仗

李丕 2016-12-06 09:37

李丕，“韓坤·土星實驗室”學員，貓範科技CEO，自稱“互聯網老民工”。近期，他在黑馬學吧上，以一個20多年互聯網經歷的“老農”視角，從OPPO/vivo的崛起、華為的翻身仗談起，分享了對現今國產手機大戰的看法。

2016年創業黑馬正式推出創業實驗室——年輕一代創業者的創業孵化器。邀請成功企業家或投資人開設實驗室，並篩選優秀的創業者入駐實驗室。在這里，企業家和創業者將來一次轟轟烈烈的實驗，幫助創業者在企業家與投資人的肩膀上成長，和導師一起提煉、完善、梳理商業體系，讓一代創業家的創業思想在後來者中發揚光大，成為中國創業者的陽光雨露。

目前，已開設周鴻祎·極致產品實驗室，江南春·品牌引爆實驗室，朱嘯虎·獨角獸實驗室，韓坤·土星實驗室，吳世春·獨角獸成長實驗室等20多個實驗室。

以下為李丕在黑馬學吧上的分享內容，經i黑馬編輯整理。

和華為、OPPO的淵源

今天分享的主題是互聯網老民工眼里的手機大戰。我確實是一個互聯網的老農了，20年前做互聯網，最開始做BBS，當時我是碧海青天站的站長，這個網站當時在《電腦報》上排過前三。然後從2006年到現在一直在做互聯網視頻。

坦白說，今天的主題我們韓坤·土星實驗室，在韓國的時候和黑馬學院的小夥伴們有一個交流，談起來手機大戰的話題。我不是硬件廠商的背景，其實不能說在這上面有很豐富的經驗，只是說作為一個老的互聯網的觀察者，從我的一個角度談談理解。正好我們土星實驗室的小夥伴也覺得這個主題比較有意思。

我是2000年的時候在美國的貝爾實驗室做研究員，算是華為同行，那時候就和華為打過很多的交道。有一件事印象很深，原來華為還小的時候，它還在向類似於貝爾實驗室和朗訊這樣的機構學習。2002年左右，我負責一個十億美金的產品，包括售前、售後、研發、采購、市場、財務，當時收到一個重要客戶，叫做西班牙電信的一個郵件，說明天我們就要在倫敦見面了，希望你們這次不要像小朋友的家庭作業，只有媽媽為之驕傲。這是發給總監及以上了，其實是一種赤裸裸威脅的語氣。收到這封郵件之後，我們整個團隊都動起來爭取拿下這個客戶。而華為那時候完全是新進入歐洲市場，但是反應快速。

舉一個例子，對於一個嚴重級別是2的問題，在貝爾實驗室它的解決周期是60天，華為的解決周期是3天，這就是差別。也就是說，類似於朗訊、北電這樣整個的含著金鑰匙出生的王子們，如果沒有在華為這樣一個從零開始的泥腿子，小的時候把它收購或者消滅，等到體量差不多的時候，誰會更厲害呢？這個差別是毫無疑問的。

所以兩年之後，我們拿到的內部備忘錄中，有五項評測，其中有三項是華為第一，有兩項是中興第一。最後仍然是朗訊這樣的企業贏得了上述那個單子，但是實際上，華為和中興其實是第一名的，這是一個特別明顯的例子，本身也是互聯網的一個精神。

當時有個歐洲的銷售問我，說我就不明白大家都是全球采購，為什麽華為能夠比我們便宜一半？實際上這都是由大量的研發工程師和降低毛利來實現的。我們那時候做高速產出的產品，歐美的廠商一直要求100塊的售價，毛利潤要70%以上，而華為相當於只有一半的價格，它的毛利其實是在20%左右。但是他們就理解不了，在同樣的情況下它怎麽能賣得這麽便宜，這些是歐美國家根本就做不到的。

這是我和華為的一個淵源。

我和OPPO也算是有淵源。我和OPPO的四大金剛之一，其實是很好的朋友，包括我也和OPPO不同層級的代理商和供應商有過相對深入的一些接觸，對他們的工作精神和相應的一些工作的協同方式、打法有一些了解，他們之間的這樣種緊密度是一般人根本就做不多的，包括讓每一個經銷商，每一個供應商都能夠實實在在地賺到錢，而且他們相互之間合作的緊密度非常之深，這是他們致勝的一個很重要的原因。

OPPO成功秘訣

回到手機大戰。現在來講，華為的量是第一的，華為之後就是OPPO。但實際上OPPO和vivo的打法是非常相近的，這兩個的量加起來比華為還要大，他們兩個都是段永平系（i黑馬註：段永平系步步高集團董事長），但他們構建的文化是一個能夠分立的文化。

OPPO和vivo都是段永平最早出資，但現在他占的股權比例已經到了10%以下，就是非常善於來給自己帶的兄弟們進行分享，這也是OPPO和vivo為什麽能夠成功——它也把大部分的利益分給了經銷商和它的代理商。

OPPO和vivo的特點，作為旁觀者，我的理解第一個叫極致產品。如果你不和他們接觸的話，你不能想象實際上他們在產品這方面要求非常之高，如果產品出現任何的瑕疵，整個這一批都要廢掉，他們對於工藝的要求也非常高，富士康都很難滿足他們的要求，所以他們是自建廠。其實你們查查專利，會發現這一個看起來只是給二三線屌絲用的手機，品牌廣告滿天飛的飛機，實際上它在研發方面非常舍得投入，比如說它用4A的充電，它能夠做到充電的時候手機是全涼的，而且穩定性也非常高。它先把產品在它力所能及的範圍內做到極致。

在極致產品的前提下，它又做了極致的市場。極致的市場是幾乎所有主要的綜藝節目基本都會有OPPO和vivo鋪天蓋地的廣告，它只做頭部的廣告，只在最牛逼的視頻節目上才會做廣告。當廣告的投入到達一定的量，其實你會發現它的費用就會變成資本，因為它變成了品牌進入了人們的心智。尤其在現在這個生產過剩的時代，最稀缺的並不是最優秀的產品，最稀缺的是一個產品在用戶心中相應的準確定位。

這兩個前提，讓它有了一個很高的毛利。如果我沒有記錯的話，大概一臺OPPO手機的平均毛利是132美金（將近一千塊錢），華為的Mate系列和P系列，毛利也很高，大概在120美金左右。只有高的品質和高的定位才可能有高的毛利，有高的毛利之後，它又用這些錢做了極致的渠道。不斷地在進行正向的循環。

同時，它在不同的區域和經銷商、采購商進行相互的入股，通過相互的參股把大家利益捆綁在一起。他們對渠道商人品有嚴格要求，任何人在這個遊戲規則中有任何違反遊戲規則、不講信用等等行為會立即被踢出這個體系，也會喪失這個賺錢的機會。靠高的毛利維持整個體系的良性運轉。

華為的翻身仗

其實華為打的是一個典型的翻身仗。以前華為的特點就是做運營商生意，我不做終端，哪怕做也全是運營商市場。運營商市場就是當初典型的千元機，代表著低質、低價，所以過去大家只知道華為是一個純2B的品牌，沒有人說它是2C的品牌。

華為轉型難度非常之大。後來它成立獨立的榮耀團隊、獨立的網上銷售，完全重構了它的銷售體系，重新定價，重新定位，這非常之難。諾基亞其實就死在當自己有一個利潤非常豐厚的主營市場的時候，它不太願意去做自己的左右手互博的事情，不願意打新的產品，打自己利潤很豐厚的產品線，這是很自然的，因為它是上市公司。作為一個上市公司它必須對股東負責，對股東負責的話就必然不能看到銷售額的下降，不能看到利潤額的下降，這就鑄成了一個企業的基因。

而華為它正好是一個非上市公司，它有大量的決策能夠快速地執行，可以通過革自己的命來解決問題。它獨立了相應的品牌，然後減少運營商的銷售，同時借助自己的運營商關系，去做更好的渠道。

其實它也是極致的產品，為什麽？因為華為手機利用了自己在基站基礎上的優勢，使它的通訊信號足夠的好，使它和基站之間的通信非常好，再加上它的成本控制，采用了自己的芯片。

就好像一個全新的消費者品牌，重新進入消費者的心智之中，華為確立了自己商務機的主打定位，使得它再利用自己的運營商的渠道——它的傳統優勢，和基站的強勢，然後把產品在全球各地推廣，所以它的銷售量有了很大的進步。

小米的敗仗

小米三年前450億美金的估值，用粉絲營銷這種全新的方式，贏得了大量米粉、鐵粉的心。我個人覺得，它的轉折點就是在它450億估值之後，它就有了一個對賭，有了一個相應的承諾，就是說它必須要有銷量，所以它退出了紅利。

在產品過剩時代，最稀缺的實際上是人們心智中的定位。紅米把整個小米定位就降到了“屌絲中的戰鬥機”這樣一個定位，價格低就使得它的整個供應鏈的選擇、部件的選擇到售後體系都很差，所以也會使得它的返修率大大提升。相應也就使得它有了一個屌絲的定位外加一個不太好的用戶口碑，它消耗了當初小米在做粉絲營銷時候產品的勢能。

有人問該不該有一款定位屌絲的手機，肯定應該有，而且它會成為一個爆品，但是它不應該在小米的體系之內，它應該看起來和小米的品牌沒有太直接的關系。很多人分不清紅米和小米，使得它把整個小米的定位都拉低了。所以，實際上這是一個定位的戰爭。因為大家認為它是高性價比的東西，但是現在又因為它過於屌絲，以致於用戶不想被彰顯，所以小米在手機，在主戰場上，打了一個敗仗。對小米來說是一個很大的遺憾。

前 景

我相信中國的產品一定會成為世界上銷量最大的，一定會贏了所有的其他國家（的產品）。因為互聯網就是真正的核心理念就是網聚人的力量，這是互聯網的真諦。網聚人的力量只有中國和美國，這兩個國家的產品創新，一個是以產品創新建廠，一個是以技術創新建廠。美國因為技術創新，它是一直走在前面，但是現在產品創新，我們的用戶體量比它要大得多，也就更容易進行產品創新和產品打磨，而且已經落了全世界幾條街了。

叢林法則之下，你唯一能贏的機會是比別人跑的快，要想比別人跑得更快，你必須在產品創新上，在商業模式創新上做得更極致、更好。

互聯網根本的邊界不是技術，不是防火墻，而是文化。華為、OPPO和小米等他們之間的手機大戰，從長線角度來講，他們擁有自己的核心技術，擁有自己的成本控制能力，並且有各自的定位，他們在印度、東南亞攻城略地，實際上也是在海外帶來更多的中國力量。手機，作為硬件設備，是最容易跨越文化的障礙。

我非常看好中國的手機占領全世界。

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