從差點死掉到營收過2億，他終於摸到了素質教育創業的門道
來源: http://www.iheima.com/project/2016/0323/154826.shtml
導讀 : 2012年6月，在6位阿里老將的帶動下，鋼琴教學品牌星空琴行正式成立。
i黑馬 王亞奇 3月23日報道
互聯網+深度變革各行各業的當下，兒童在線教育市場不斷升溫。其中，藝術教育O2O模式更是以傳統數字教育難以企及的速度改變著教育市場的格局。由星空琴行全面升級為素質教育開放平臺的“星空創聯”便是其中之一。
不過，從最初的差點死掉到現在的營收超過2億，周楷程終於摸到了素質教育創業的門道。
誤打誤撞開琴行
初次見到星空創聯創始人周楷程是在他的辦公室，一身深色休閑裝，簡單而幹練。但說話語速極快的周楷程似乎很難讓人把他和教育聯系起來。
他曾在阿里負責B2B業務，6年間折騰了8個城市，逐漸看到了天花板。“如果繼續工作還不如在阿里，畢竟層級和職級都在那里，想有更大的超越也不太可能。”思來想去，周楷程決定來北京創業。
時值2012年初，一向敢想敢幹的周楷程拉著阿里的其他5位老戰友開始盤算創業之路。他們想做一家上市公司，但做鋼琴項目完全出於偶然，當時創始團隊中於錚的夫人是做琴行的。在周楷程看來，藝術培訓領域，鋼琴教育是最強的剛需，高客單價、高毛利，雖然不存在巨大的爆發量，但每年2000多萬孩子在學卻是不爭的事實。
而傳統的鋼琴教育缺少品牌服務和連鎖機構，基本都是各自為戰，區域代理的限制導致琴行只能在當地發展，難以建立統一的客戶服務標準。此外，學習鋼琴是一種線下體驗，相對窄眾且學習周期長，京東、天貓等巨頭也不會切入，這讓周楷程一行人看到了機會。
2012年6月，在6位阿里老將的帶動下，鋼琴教學品牌星空琴行正式成立。
三年三次抉擇
星空琴行最初的模型是做一個平臺，在周楷程看來，很多開琴行的很懂鋼琴，卻不懂運營。中國有5萬多個琴行，有幾千個跟星空琴行合作，一兩千個每個月從星空琴行拿一臺琴，這件事就幹成了。
2012年拿到王嘯天使投資的周楷程，開始通過天貓、美團等電商渠道給傳統琴行導用戶。但實際情況卻並沒有如周楷程所想。“我們對廠家沒有話語權，琴行對老師沒有控制權，買什麽琴是由老師決定的，招哪個學生也是由老師決定的。所以我們項目的第一個模型是失敗的。”周楷程說。
此後，星空琴行開了兩家體驗店，當時天使投資基本花得差不多了，公司的運營全靠門店銷售來維持。也是在這時候，周楷程迎來了新的問題：要不要做一對一上門。當時家長要孩子在店里學才交學費，店長也支持先收錢讓公司活下來，但周楷程思索再三，還是決定做上門服務。
“在店教學，公司就變成了傳統教育機構，會把現有的商業模式拖毀。”周楷程十分決絕。確定了上門的發展方向之後，公司正式從平臺模式轉向了創新性琴行。
星空琴行培訓的對象分為成人和兒童。對於成人教學，星空琴行開發了一套自主約課體系，大家可以按各自的時間上課，兒童則是一對一上門，這樣不僅解決了坪效限制問題，房租可以讓利於老師，家長和孩子也不用在把時間浪費在路上。
對於這一不同的教學模式，周楷程表示，成人素質教育的核心是社交化，會組織大量的活動大家玩起來；兒童始終是教學的問題，鋼琴是需要每天練的，家里必須有琴，也就具備了上門教學的基礎。目前，星空創聯80%營收來自兒童，20%來自成年人。
2015年伊始，星空琴行由連鎖琴行轉為O2O素質教育移動平臺，課程體系也從鋼琴培訓拓展到舞蹈、國畫等更多素質教育課程。在周楷程看來，當時琴行已經步入正軌，隨著慣性的發展，成為市場第一已經沒有懸念了，成立新的素質教育平臺是自然而然的結果。這次抉擇並不是轉型，而是順其自然的。
周楷程的第三次抉擇發生在 2015年9月，當時剛剛拿到C輪2000萬美元融資的星空琴行正式上線了“藍姐姐”平臺，並開放獨立運營。星空琴行從素質教育自營平臺成為素質教育的開放平臺。
“藍姐姐平臺建立的初衷是基於星空琴行互聯網+的需求，希望進一步優化課程預約、會員系統、教師派單和精品課程展示等。”周楷程說到，但是在做這件事期間周楷程發現，向第三方開放是一個自然存在的需求。
目前，藍姐姐平臺集課程體驗、平臺預約、課程管理、商城精選、會員活動等於一身，平臺上線之初就吸引了眾多一線知名品牌如樂高，優貝樂等的入駐。
對於這幾次轉變，如今已經在做天使投資的周楷程坦言，很多項目都要經過無數次轉折或升級，關鍵是團隊能不能轉型，能不能堅持下去，只要那個圈子你能去改變它，就不要糾結。
創業沒有過不去的坎
三年間，星空琴行完成了三輪融資，並在2015年9月正式升級為星空創聯。目前星空創聯旗下主要業務分為六藝星空、千藝千學、藍姐姐三個獨立板塊。六藝星空由創始團隊中的核心人員主導鋼琴相關業務，目前覆蓋一二線共計21個城市，50多家門店 。千藝千學主要自營舞蹈、繪畫等鋼琴之外的其他藝術培訓。2015年9月上線的藍姐姐則是泛人群的興趣教育開放平臺。
在提到創業的艱難之處時，周楷程猶豫了很久，最終並沒有給出答案。“以前租的辦公地點三天斷水兩天斷電，沒有供應商，沒有商場願意讓品牌進，但是現在來看，沒什麽是過不去的困難，真的過不去就倒下了。”
星空創聯已經站穩腳跟，但是未來素質教育市場如何演化，仍然值得觀察。周楷程解釋到：做電商可以扶持商家打爆款產品，但素質教育不能打爆款，只能是一個穩步上升的過程；第二，素質教育是以人來驅動的，很難建立一對一的標準，行業的發展相對受限；第三，目前很多如瘋狂老師、輕輕家教等都是從相對標準的K12教育切入的，但這種搭一個平臺撮合兩端的方式，信任度相對較低。這個市場需要更多的創新模式推動才能產生大的變革。
星空琴行即是K12教育之外的另一種創新模式，其主要基於全國的線下門店，聯動所有的商家。目前，星空琴行在全國有60~70家門店，但門店只銷售鋼琴，包括老師調度等都可以在系統內完成集中控制。
周楷程透露，目前星空創聯的營收超過2億元。其中，六藝星空主要依靠培訓分成和鋼琴銷售盈利，藍姐姐則是以廣告費、服務費等增值服務為主。
2016年，星空創聯將實現三條線獨立發展。“星空創聯的基本思路是用星空琴行把一二線城市占掉，然後其他團隊用加盟加批發的形式占領三四線的城市。同時，六藝星空明年爭取突破10個億流水，先在2017年上市，千藝千學目標在一個億流水左右，藍姐姐剛剛起步，希望明年實現20萬付費會員，一個億流水。”周楷程說。
黑馬檔案
公司名稱：六藝星空（北京）文化傳播有限公司
創始人：周楷程 （黑馬營11期學員）
所屬行業：兒童素質教育O2O
融資進度：2015年6月完成嘉禦基金、順為基金、藍馳創投等2000萬美元C輪融資
版權聲明：
本文作者王亞奇，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自123RF圖庫。
赢鼎教育：帮报志愿营收过亿，定增转型大高考平台？
http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201608/t20160812_775883.htm
http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201608/t20160812_775883.htm 凭借高考志愿填报业务，2015年赢鼎教育交出了一张极为喜人的年报。高考市场巨大无疑，但赢鼎教育能否以报考为入口，成功切入高中教育尚存疑虑，看上去并不顺畅的定增计划更加重了这一疑虑。张伟靖/文
对中国千百万家庭而言，6月是考试的季节。曾经，十年寒窗苦读，一朝金榜题名，便可一劳永逸，坐享其成；而如今的考生面临的则是完全不同的社会
环境以及产业升级的大浪潮，“金榜题名”仅是起点，终身教育成为常态。一个以考生为中心，贯穿考前、考中、考后的巨大产业链已经形成，资本正在悄悄介入。
2016年6月6日，高考前一天。以高考报考咨询为主营业务的赢鼎教育（833173.OC）在北京召开发布会，正式推出教育服务“高考高
中”，由职业测评和高考志愿填报业务拓展至教育领域。赢鼎教育董事长王海涛在现场宣布，将在全国范围内招募“合伙人”，以类加盟的模式将自己的服务铺向县
城。
此前，赢鼎教育发布的2015年年度报告显示，公司2015年营收1.41亿元，净利润达1.1亿元，较上年分别增长了727%和36806%，收入主要来自高考报考咨询—高考报考俱乐部。
高考报志愿市场有多大？
赢鼎教育成立之初主营大学生职业生涯规划，在运营中发现很多学生缺乏职业规划源自盲目地填写高考志愿，由此率先进入高考报考这一细分市场。
2015年，公司超过99.9%的收入来源于高考报考产品—高考报考俱乐部（表1），营收和利润双双实现超速增长（表2）。年报给出的原因为高考报考产品
历经数年研发趋于完善，以及2014年新高考改革方案的公布引发报考服务需求激增。
赢鼎教育官网显示，“高考报考俱乐部”收费为每人2980元，以此计算，2015年大约有4.7万考生使用了赢鼎教育高考报志愿指导服务，以
2016年940万考生，以及3000万在校高中生计算，市场仍处于待开发状态,潜力巨大。赢鼎教育采用代理商模式，2015年公司在全国设有302个代
理商，其中绝大多数为个人代理，公司主要收入来自于华北等高考大省的代理商（表3）。这种个人代理商模式隐含的风险不可小觑。
同时，毋庸置疑，高考志愿的选择对于考生来说至关重要，但报考咨询能否成为刚需，市场尚存疑虑。在信息愈渐透明的情况下,考生可以寻求的渠道会
越来越多,很可能分流公司的用户。另外，这一市场毫无疑问属于每年一次的低频需求。因此，赢鼎教育急于寻求业务的拓展：“以高考报考为入口，不断开发高考
提分、留学咨询、艺考培训等相关业务，积极打造业内领先的大高考服务平台”。
定增融资打造大高考平台
此次赢鼎教育发布的“高考高中”教育解决方案，囊括线上与线下、硬件与软件，全方位进军高考教育领域（附图）。
赢鼎教育在发布会上介绍，将在每个地区独家授权一个公司“合伙人”建设线下门店，赢鼎教育为“合伙人”提供建校装修支持、销售培训、辅导老师统一招聘及定期指导、品牌支持以及统一策划的市场活动，由此将服务拓展至全国各个县区。
可以看出，这一布局几乎横扫现有K12教育产业的所有方向，从题库到在线辅导再到线下培训，如此广的布局，从新财富对K12教育企业的跟踪来
看，目前尚没有成功的先例，较为成功的案例如猿题库、一起作业网等，均经历了很长的投入期，才赢得一定的用户规模。以赢鼎教育目前不到5万的高考报考用户
来看，对这一布局显然起不了流量入口的作用，早期产品打磨到市场推广需要大量的资金支持。因此，定增成功对公司下一步业务拓展极为重要。
2016年3月，赢鼎教育发布股票发行方案，拟以每股人民币 315.36-438元的价格募资不超过4.41亿元。4月12日公司又发布股票
认购公告，但公告中并没有发布增发对象。随后公司两次公告因分红、转股等权益分派情况，相应调整发行方案。6月8日公司的公告显示，股票发行调整为每股
20元，发行数量为不超过1764.79万股，募资数额为3.53亿。由此可以推测，2015年的漂亮财报并没有让赢鼎教育顺利地募到资金。
不过，是继续将重心放在现有高考报考这一“现金牛”产品的市场拓展上，还是广开渠道，打造大高考平台，对赢鼎教育并不是二选一的抉择，两者的核心竞争力均在于能为学生提供怎样的服务。■
創業7年營收過億美元，這家以色列機器人公司現在要進軍中國家庭
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0724/164275.shtml
創業7年營收過億美元，這家以色列機器人公司現在要進軍中國家庭
黑智
文 | 楊潔 編輯 | 黑智
人口不足北京一半的以色列，卻成為了全球以創新著稱的國度。或許是戰爭的危機感，或者資源的稀缺帶來的對技術優勢的需求，讓創造在這片土地上，成為生存之道。
Roboteam就是一家以色列創業公司。在國內，或許其對很多人而言尚屬陌生，但Roboteam在國防機器人領域已經聲名在外，其旗下的軍用機器人產品在全球的客戶遍及32個國家，擁有上千套系統，銷量超過上百萬；Roboteam也是以色列第一家和美國五角大樓談生意的公司，曾獲得美國政府1億美元的訂單。
日前，這家公司的創始人Yossi Wolf來到中國，並接受了黑智的采訪，宣布了Roboteam的下一步計劃：他們準備進軍消費級市場，推出全新的家用服務機器人temi，並將中國市場列入制造和銷售的重點區域之一。
在過去，這家公司生產的產品都是偵察無人機、無人車和戰術地面機器人，而現在，temi要在家庭中，為普通消費者提供服務。
技術的發展、需求的變化，無疑正為我們帶來一場全新的機器人革命。但是從工業級和軍用市場到消費級，除了技術支撐之外，還需要面臨新的疑問：服務型機器人的需求雖然存在，但是如何引導，以及在實現性能的基礎上，讓這種產品和服務走向大眾化？
Roboteam為自己下註了一場豪賭。“它將掀起和iPhone一樣的技術革命。”Yossi Wolf說。
從“拯救生命”到“改變生活”
周鴻祎曾說，以色列的軍隊是世界上最好的孵化器。在以色列這個人口只有800多萬的國家里，創業公司比比皆是。國內市場狹小、多年的戰爭磨煉，催生了以色列創業公司的國際視野、科技創業的氛圍，以及將軍事技術轉為民用的趨勢。
Yossi Wolf的創業經歷，就是以色列這片土地上特有的創新精神的投射。創業之前，Yossi Wolf曾擔任以色列空軍特種部隊的上尉和連長職位，並曾擔任ODF Optronics公司機器人部門主管。經過6年的辛苦工作，Yossi Wolf積攢下2萬美元，並將這筆錢全部投入到了Roboteam中。而他最初創業的願景非常簡單：“我們要研發能挽救生命的機器人，能在世界的各個角落對抗恐怖主義，挽救我們朋友的生命。”
創業7年，他的願望終於成真。“我在服役的朋友告訴我，Yossi，你的機器人救了我的命。”Yossi Wolf說，“再沒有比這個能更激勵我和讓人興奮的事情了。”然而，他也認為，迎接下一個挑戰的時候時間已經到了。
Yossi Wolf告訴黑智，這個轉折大約發生在3年前。有一天，他去探望自己年邁的祖母，發現她在拿水杯和曲奇時，手都在不停地顫抖，甚至無法順利使用手機。“那一刻，我覺得我們需要研發能夠幫助人的服務，把工作重心轉移到研發改變生活的機器人。”Yossi Wolf說，“我決定，把我們之後的時間，用來研發能在家庭環境里使用的個人機器人。”
在這位前以色列空軍老兵內心中，他們應該要做的是，一款能夠完美實現家庭中人機互動的機器人產品，“一種新的連接方式，它應該成為最好的連接方式”。Roboteam專門成立了針對消費級產品的子公司RoboteamHome，temi就從中誕生。
新的連接方式
盡管temi還並未面向市場，但Yossi Wolf向黑智展示了temi的設計和最終形態。temi是一款一米左右高度的可自主移動機器人，背後有托盤，配備了多個傳感器，以及交互顯示屏。RoboteamHome自主研發了人機交互系統和導航系統等，接受命令後，temi可以跟隨人進行移動。“temi能追蹤你的眼神，及時和你互動。”Yossi Wolf說。
在temi身上，“交互”和“連接性”是Yossi Wolf最為看重的屬性。在他看來，“機器人不是家庭必需品。”用戶所真正需求的，並不是一個機器人，而是它所能為你帶來的便利。它不應該成為人類的“保姆”或家庭成員，它無法代替人，但是，“它可以提供更好的方式來升級家庭體驗，可以讓你更好地與你的家人朋友緊密相連，連接網絡，可以通過視頻讓你有時間陪伴孩子、老人等親人。”Yossi Wolf說。
在Yossi Wolf看來，目前大多數機器人還只是用來實現清潔、組裝汽車等功能的產品，而temi，將是第一款在家庭內和人類“真正互動”的機器人。
通過temi，用戶能夠連接通訊錄，實現通話、視頻，以及和temi聊天、播放音樂等，自帶托盤還能幫助托載東西。Yossi Wolf說，它涵蓋了類似於Alexa的語音助手功能，和WhatsApp的視頻通話功能，是一款可以移動、可以對話和理解用戶意圖的“真正機器人”。
除此之外，RoboteamHome還將把智能家居系統整合進temi的控制系統里，讓temi成為家居產品的控制中心。Yossi Wolf表示，temi的系統本身就是開放的。“它就像是當初的iPhone一樣。”Yossi Wolf說，“它將代替家庭中的移動終端，最終徹底解放你的雙手。”
家用服務類機器人面臨的家庭環境是複雜多變的，每間屋子布局都不同,布滿了各種家具、地毯和其他物品，還有不停移動中的人和寵物。而Yossi Wolf表示，經過測試，temi能夠在辦公和家庭的多種複雜場景下應用，並且操作直觀簡單。“我認為，消費者購買機器人，一定是基於在日常生活中的大部分場景里都能應用，並且能享受便利，而不只是開關燈那麽簡單。”
家用語音交互終端商業化一直在嘗試之中。直到今年，各大巨頭紛紛推出了搭載了不同智能語音助手的智能音箱，從Amazon Echo、Google Home，到微軟的invoke，蘋果的HomePod，家庭控制中心的爭奪戰趨於白熱化。
與此同時，更多的服務類機器人也逐漸滲透進了我們的生活。從掃地機器人到教育類機器人、物流機器人，這些早已不是陌生的概念，但是，至今為止，卻沒有一款，可以稱作為代表性的機器人產品出現。
“機器人的產業還不成熟。”Yossi Wolf說，“目前，我們還沒有看到大型公司在這方面的大動作。而市面上，現在的創新公司，往往會犯一個錯誤：機器人產品就像是玩具，而忽略了服務功能。而當廠商只是把機器人當做機器人，不以用戶為中心，用戶就會失望。”
而在Yossi Wolf看來，智能家居產品，也是發展機器人的一部分。囿於在導航等技術開發商的難度，Echo等產品多數以智能音箱的形態呈現，但是，在未來，它們添加上顯示屏和移動功能，它們就將向真正的AI助手和家用機器人進化。亞馬遜Echo Show已經添加了顯示屏，而接下來，向“移動性”發展也必然成為下一個趨勢。
家用機器人趨勢已不可避免？
對於RoboteamHome而言，從2B市場轉向2C，考驗也是巨大的。
“連接互聯網就是個大挑戰。”Yossi Wolf表示，“之前我們的國防機器人都是機器與機器相連接，但家用機器人是與互聯網和雲端相連接。”
而成本是制約服務類機器人發展的另外一個重要因素。“temi與我們之前的軍用機器人研發完全不同。”Yossi Wolf說，“它們在技術上有相通的地方，但是在成本上，工業或軍用機器人足足是消費級機器人的100倍以上。以前我們的國防機器人的一個攝像頭，差不多就相當於現在一臺temi的全部成本。”RoboteamHome的應對是，充分利用雲計算、IT技術和軟件上的創新，控制成本，盡量減少昂貴的硬件設備的采用。
Yossi Wolf的豪賭，也同樣贏得了投資者的信任和支持。Yossi Wolf向黑智透露，RoboteamHome已經獲得風和投資集團以及風和集團聯合創始人吳炯共計5000萬美元的融資。吳炯之前曾任職阿里巴巴的首席技術官。
在資本市場上，近幾年內，針對智能機器人的熱度也一直在上升。人口紅利的消逝、勞動力成本的增長，以及消費升級和“智能化”概念的推廣、消費者需求的改變，似乎正為服務類機器人帶來春天的氣息。IDC數據指出，智能機器人產業在中國的市場規模，有望在2027年達到1.6萬億元人民幣以上。
但這片戰場上已經集結了大批的玩家，RoboteamHome面對的，仍然是個長期的持久戰。
為了順利進入中國市場，Yossi Wolf透露，temi的中文版本開發和科大訊飛進行了合作。同時，RoboteamHome在深圳設立的分公司，並通過國內的分銷代理渠道進入中國。在深圳的工廠中，已有1萬臺temi機器人正在生產之中。
是的，在Yossi Wolf的計劃中，temi並不會預售，而是一開始就會備好產品推向市場。
“個人機器人會成為大趨勢。用戶從購買、使用，再到形成固有狀態，這是個趨勢。”Yossi Wolf說。
也許，一場全新的機器人革命，正在醞釀之中。
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大佬信徒毛巾哥：拿雷軍的錢和丁磊撕逼，從血虧1200萬，到8個人年營收過億
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0205/167214.shtml
大佬信徒毛巾哥：拿雷軍的錢和丁磊撕逼，從血虧1200萬，到8個人年營收過億
鬧海
毛巾哥十分清楚，拿到雷軍的錢便能拿到資源，自己的用戶群就可以從小米的渠道里，從米粉里挖。做不成平臺，就必須成為平臺的好朋友，成為雷軍、馬雲或劉強東的“棋子”，而發現平臺的需求是關鍵。
【黑馬高調爆料】第25篇
文 | 鬧海
有一種創業者，叫做大佬信徒，這絕非貶義。
最生活創始人朱誌軍就是一個典型。在2013年遇到雷軍之前，做了一個取巧但賺錢的生意，年銷售額達到6000萬，小日子過的無比滋潤；後來小米爆紅全國，雷軍風口方法論風靡一時，人生機緣遇上一面，被其人格魅力徹底征服，開始ALL IN打造爆款產品，卻2年血虧1200萬。
在最危險的時候，又是雷軍一句醍醐灌頂，徹底理解小米方法論。8個人，一年賣出毛巾600萬條，營收1.6億，估值超3億。
i黑馬獨家爆料：1、雷式思想的兩種理解；2、8人如何做1個億；3、毛巾哥一億爆款方法論。
一
信雷軍：小賺 → 血虧 → 豪賭
朱誌軍故事很普通，如同大多數人的生活一樣。
畢業後找了份穩定的工作一幹八年，在2009年，意外接觸到了線上電商，憑借在天虹商場8年的招商采購經驗，他敏銳的捕捉到一個可能暴富的機會，在那個年代，線上做品牌門檻太低了。
兩年後，朱誌軍辭職創立了a-life，將工廠現有的產品稍改後貼牌銷售，又恰好趕上京東、唯品會的渠道紅利期，一個渠道商加一個美工就能在線上電商掘金的年代，而朱誌軍的設計師弟弟正好補足了這對黃金組合空缺的那個角色。
靠著精美的圖片設計+還不錯的品質，朱誌軍賺得金滿缽滿。兩年做了1000多個產品，1.5億的銷售，一個月的純利潤最多時達200多萬。
就在他誌得意滿地規劃未來要招300—500人，開一千家線下店，做到30億的銷售時，順為資本主動找上了門，表達了強烈的投資意向，而這改變了他的人生軌跡。
2013年4月，朱誌軍從深圳飛往北京拜會雷軍，但他萬萬沒想到的是，自己的未來構想被雷軍全盤否定。在長達三個小時的對話中，雷軍反複提及“專註、極致、口碑、快”，從設計到選材，從整體到細節，講解小米是如何打造產品的，而a-life做的事兒看起來顯得好low。
當一個普通人賺到了第一桶金，然後又遇到了人生中第一個大佬，被一種全新的思維模式所沖擊，他的人生觀很難不被升級顛覆。尤其當時的小米如日中天，2年估值破百億美金，成為BAT之後的第四大互聯網公司，朱成為了雷軍忠實的信徒。
朱誌軍花了整整三個月，為a-life重新定義了新的軌跡，這看起來更加性感：做中國生活家居領域的MUJI！這與小米的模式何其相似，用極致的產品+統一調調的品牌+供應鏈管理，整個戰略仿佛都清晰了。
不能再做彎腰賺錢的苦活，要成為有逼格的品牌。老板的決策是鐵了心的，哪怕面對120多位員工的不理解，三板斧直接砍下去。
第一板斧：精簡品類。學習小米模式，a-life原本代工的1000多個產品，砍到只剩50款。
第二板斧：極致打磨。為了“模仿出”小米極致的產品，朱誌軍有40多個人專門去全國各地研磨產品，甚至到了一種癡狂的程度，明明幾千塊可以買到的貨源，一定要花上萬塊去官網定正品；僅產品模具費、樣品費就支出了數百萬。
第三板斧：超高性價比，這可以說是小米模式最直觀的印記，朱誌軍學的最過癮，每次推出新品總是像小米一樣一搶而空。但幾乎就是按成本價格在賣，加上人力等肯定是賠錢的，而且賣的越多越虧錢。
然而代價卻是血淋淋的，原有的賺錢模式被打破，產品研發的成本越來越高，加上之前為了擴張而招聘的員工沒有及時裁員，半年工資發出四五百萬。一年半下來，最生活從年利潤1200萬，變成了虧損1200萬。更最後悔的是，朱有錢的時候也沒顧得上炒房。
實在走投無路，他帶著毛巾、水壺、雨傘等所有的產品，再次找到雷軍，又是一句話讓他醍醐灌頂。“你的每一個新品我都讓助理買了，也親自試用了，東西都挺好的，但你們究竟是做什麽的？”
朱誌軍在那天才真正搞明白，自己之前完全理解錯了小米模式，什麽極致產品、高性價比都是表象，最關鍵的是你是誰。小米是中國最有性價比的手機，也是一個巨頭體量的平臺，而自己不是雷軍，a-life也不可能是小米。
但是朱誌軍沒有信錯雷軍，在危難的時刻，2015年5月，順為資本出資1000萬，戰略投資最生活。
久旱逢甘霖，活。
二
8個人，600萬條毛巾，1.6個億
朱誌軍用1200萬的虧損，就買到一個教訓，用從1000到1的思維做生意。
簡單的來說，找到一個清晰的目標，用匯聚了1000倍的力量把這個1打透，從產品、到品牌、到營銷，這便是雷軍一直主張的極致。
依然是聽從雷軍的建議，中國沒有一條賣的像五星級酒店好用的毛巾，朱誌軍認定這個“1”就是一條毛巾。依然是把其他所有的產品線砍掉，還包括自己的欲望與冗余的團隊。
“朱誌軍”就此變身“毛巾哥”。
“我要做一個億，8個人就夠了”，毛巾哥這次更加堅決。
接下來的故事就如同提前寫好的一樣，一切都在按照劇本展開，最生活毛巾僅僅用了一年就成為網紅級爆款單品，而毛巾哥的核心策略只做了三件事。
1）掌控供應鏈。
所謂的極致，不是最貴的，而是用最合適的成本做出大眾最喜歡的基本款。毛巾的基本需求是吸水、柔軟、不掉毛、真才實料，並且高性價比，最生活的毛巾便是按照這個標準打造的。
阿瓦提長絨棉無論是從長度、強度還是成熟度來說，都是制造毛巾的上乘材料。為了打消該棉花產地對於毛巾銷路的擔憂，毛巾哥最終以預約種植的方式進行合作，一期定點種植3000畝。
選好材質後，毛巾哥又通過反複優化生產線，最終砍掉三道工序，又降低了20%的生產成本。
2）打贏小米眾籌第一仗。
作為小米商城內唯一一個毛巾品牌，最生活毛巾完全就是為小米粉絲的定制的。在第一次小米眾籌上，收獲了一個新品牌完全不可想象的成績。
3）跟網易撕逼。
然而，真正讓最生活爆火的，是和網易的撕逼事件。
2017年5月24日，毛巾哥在最生活毛巾公眾號上發布了一篇名為《致丁磊：能給創業者一條活路麽？》的文章，直指網易嚴選頁面中“G20專供同款毛巾”的說法涉及侵權行為，該文章最終閱讀10w+。
隨後網易嚴選在公眾號上用《我有一個創業者的故事，你想聽嗎？》一文進行回應，直言不諱地指責對方碰瓷。
像互聯網歷次撕逼事件一樣，你來我往之下事件本身的對與錯似乎已經不再重要，最生活利用這個偶然卻又必然的方式，進入了全民公眾的視野。微信指數顯示，與網易爭執過後，最生活微信指數暴漲520%。
經過這三個關鍵節點，最生活不在是籍籍無名的毛巾品牌，打造的勢能一步步反映在銷量和知名度上。
2016年1月，最生活生產了第一批樣品，共計6萬條，面向以往的粉絲群體內測銷售，通過微信推廣，產品在1小時內售罄。
2016年5月，最生活在小米商城上進行眾籌，10天內售出15萬條毛巾，總共籌集280萬元的資金。眾籌人數也是小米眾籌產品中的第一名。
2016年8月，最生活毛巾獲得杭州G20峰會唯一指定毛巾品牌。
目前，最生活毛巾月銷售破千萬，營收1.6億，估值突破3億元。據悉新一輪融資已經closed。
三
一億爆款方法論
然而以上都是創始人的故事，筆者有自己的思考。深度專訪3小時，i黑馬將毛巾哥的打法總結為“一億爆款方法論”。
該方法論的適用範圍僅限於以下創業者：① 在一個垂直行業具有10年以上經驗；② 順應消費升級潮流，有強烈的欲望打造一個全新的品牌；③ 足夠克制克制克制。
如果你也想在三年內，在某一個單品，打造一個營收過億的品牌，不妨試一下這六點方法論：
1、精神：從1000到1的偏執
任何一個要做品牌的創始人，一定都是瘋狂偏執的，從喬布斯到雷軍，從羅永浩到毛巾哥，這是一種精神欲念。
切記，不要假裝的極致口頭禪，而是切實可行的勢能法則，毛巾哥領悟的從1000到1，本質是將1000的能量釋放在1上，比如：砍掉還在賺錢的業務，為了棉花在新疆呆上半年，為了小米眾籌提前三個月準備，為了一張圖糾結一夜，為了一句文案求教整個朋友圈……
做一根針容易，在針上疊加1000倍的能量，好多人還真舍不得。
2、賽道：學做大佬的“棋子”
切記，你不是雷軍，你還做不了平臺。
毛巾哥十分清楚，拿到雷軍的錢便能拿到資源，自己的用戶群就可以從小米的渠道里，從米粉里挖。做不成平臺，就必須成為平臺的好朋友，成為雷軍、馬雲或劉強東的“棋子”，而發現平臺的需求是關鍵。
雷軍曾跟毛巾哥感嘆：“我每次去五星級酒店，都想從里面偷一個浴巾走，太舒服了。為什麽中國就沒有品牌做到這個好的浴巾呢？”
這就是最生活毛巾的初心，一方面是用戶需求，一方面是大佬需求。
3、產品：一個好故事
你沒有渠道，沒有人海戰術，沒有大資本註入，沒有明星代言，對於消費類產品來說，技術渠道本身的門檻並不高，難在產品就是故事，故事就是產品，產品與故事一起在進步。
對於你想借助的任何勢能來說，包括像小米京東這樣的平臺，好故事才是你產品的核心競爭力。
自稱“毛巾哥”、冒著危險前往新疆找棉花、與網易撕逼、小米系毛巾、雷軍信徒……最生活以及朱誌軍身上，故事不是編出來的，是和產品一起打磨成長出來的。
4、營銷：提前三個月打仗
真正使得最生活從無數個毛巾品牌中脫穎而出的標誌，與其說是打敗其他品牌，不如說是從網易撕逼事件贏得了關註。
與網易嚴選的對峙，對於最生活來說是偶然中的必然，即使這是“有預謀”的策劃，但因為有了G20峰會做背書，才能有做病毒營銷的初始機會。
最生活的每一步都是提前三個月規劃的，這一億爆款方法論中，每三個月一次營銷事件，是所有集聚勢能的集中爆發，比如下一個一定是雙十一。
小人善意，君子善謀。
5、賺錢：銷量才是王道
無論講了多少故事，做了多少營銷，生意的本質就是賺錢，而銷量的主要依托於小米、京東等平臺的“友情程度”。
另外，最生活必須在平衡的範圍之內，用巨大的規模去擠壓成本，在供應鏈上獲得利潤，而不是通過給消費者加價去獲取利潤，這是核心。
6、團隊：控制欲望。
人才是一億爆款方法論的靈魂。
最生活一年來從7個人“擴張”到8個人，每個人都是團隊核心的一環。這個模式不是用人海戰術堆起來的，而是用開放的策略，鏈接不同的勢能。比如兩個人盯住供應鏈，一個人負責營銷，一個人對接平臺。
欲望不輕易釋放，因為毛巾一件事也是數百億級的市場，1%還沒做到就無須自亂心思。
四
團隊和融資情況
項目名稱：最生活
業務模式：精選產品家居電商
成立時間：2011年3月
創始人：朱誌軍（毛巾哥）
營收情況：1.6個億，月銷售額穩定在千萬以上
融資輪次：A輪
融資額：數千萬元
融資時間：2015年5月；2016年5月
據了解，最生活團隊目前共有8人，員工大多身兼數職。按照毛巾哥的說法，最生活只做兩件事，造物和供應鏈管理，不需要太多的員工，因此員工數一直嚴控在10人以內。
創始人朱誌軍，8年上市公司零售經驗。2011年3月創辦a-life互聯網生活方式品牌，2年開發超過1000個SKU，年銷售破億；2013年年底回歸產品，留下50個SKU，後虧損1200萬；後經歷從1000到1的叠代，2015年5月專註一條毛巾。
目前總營收1.6個億，月銷售額穩定在千萬以上，估值超過3億元。
截至發稿前，最生活一共進行了兩次融資，分別於2015年5月，獲得順為資本1000萬投資；2016年5月，獲得京東集團和小米的戰略投資。
五
i黑馬點評
1、中國有多少創業者信雷軍？
毛巾哥兩次信雷軍，一次虧了1200萬，一次全新開始。完全是不同維度的理解，創業者不能看其表象，大佬方法論只有一部分適合你。
2、克制與欲望
什麽時候保持克制，什麽時候追尋欲望，對於創業者來時可能是永恒的考驗。在只能做好一件事時，切記貪多；在同時可以做好每件事時，不要發怯。
最生活未來營收能否過十億尚未可知，但不妨與之對賭，毛巾哥做到營收十億的那一天，i黑馬將再次采訪，為毛巾哥寫一篇“十億爆款方法論”。
3、還有多少這樣的機會？
有了“毛巾哥”，未來會不會有“茶杯哥”、“地毯哥”、“臺燈哥”？i黑馬堅定認為，中國所有的生意都值得重頭再做一遍。當然這也取決於消費者的需求，大平臺的縫隙機會、創業者對選品造物的理念的理解，當然運氣也很重要。
4、要不要做線下渠道？
雷軍曾說：“過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。”作為雷軍的信徒，毛巾哥想必不會再走雷軍的老路。
最生活目前的銷售渠道主要為小米商城、京東和新媒體公眾號上，但這不代表其未來不會做自營和線下。
[本文作者鬧海，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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