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海底撈你學不會:西貝員工"臥底"海底撈的萬字揭秘日記

http://news.iheima.com/show-6-144088-1.html

在海底撈,我看到的很多現象讓我驚奇,因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會,說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓,幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞,就像松下幸之助在做「250年計劃」的演講。只要到了上班時間,所有員工都不會停下來休息——安檢員(職責相當於電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子;收市之前的上客低谷期,傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過;店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方,幹起活來比很多熟練員工還麻利。

很多時候我們都感嘆:這是一個什麼企業啊,他們簡直是在創造奇蹟!而最讓我驚奇甚至不解的是:在經過長時間、高強度的工作以後,員工還能保持心情愉快,甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好,是因為用心在做;之所以不累,是因為對工作有激情。而之所以用心,之所以有激情,則是因為自己受到了感動。被同事的感動,被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動,被領導所感動。

一、為什麼要感動員工?之所以用「感動每一位員工」來說,有兩個原因。

第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。用「感動」一詞並不誇張,無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動,所以每一個人都積極主動的在工作。

第二,「感動員工」應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客,還不如一天感動5名員工,因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工,才能與要求一線服務人員「感動顧客」在邏輯上保持一致。服務質量問題並不在服務本身:服務流程可以制定得無限完美,服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼?服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的,也不是上級能夠培訓出來的,而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客,將自己受到的感動傳遞給顧客,這才是親情服務。要傳遞就要有來源,誰來給員工親情?誰來感動員工?我們不能把感動的來源寄託在別人身上,只有我們自己努力,讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實,「為什麼要感動員工」這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單,問這個本身就有一點冒傻氣,所以在這個問題上不用再說太多。

二、如何感動員工?我們用什麼感動員工?

海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說:「一定要關心每一位員工。你可以不用他,但是不能不愛他,不能不關心他。」我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得,這句話說出了感動員工的真正方法:關愛是感動之源,只有付出我們的關愛,員工才能被感動。如何關愛呢?

我們可以看一看海底撈是怎麼做的。

1.新員工入職培訓

一定要把入職培訓放到第一個說,因為入職培訓實在太重要了,每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。

首先,他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員,而是由片區人事部負責統一招聘,集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼,並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式,新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼,都會讓員工在困難的時候給她(他)打電話。其次,他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人,這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體,有了這個小群體,再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後,店裡也是安排同一批新員工一起吃飯,一起開小會,也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成「派別」的危險,因為幾名新員工實在不可能形成什麼「實力」。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感,使新員工盡快進入工作角色,融入大集體。

再次,使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的,工作強度也很大,新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間,每天只上6個小時的課,內容也很簡單,吃得不錯,住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說,就跟度假似的。在這裡需要瞭解一些制度、業務流程,並做好吃苦的心理準備。最後,新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要,重要的是經過了脫崗的培訓,重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一,我們經過培訓,我們是「正規軍」,不是臨時拉起來的「僱傭軍」,更不是「遊兵散勇」。第二,我們在學習,海底撈讓我們學習,給我們學習機會。有這兩種心理暗示,以後工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講,集中培訓相比分散培訓而言,也是投入成本較小的一種方式,而且更有利於企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止於此,甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作,我覺得這是一個很好的事情,應該會取得相當的成果。

2.新員工所受到的禮遇

新員工到店後的待遇,我只能用「禮遇」一個詞來概括,而不能用其他詞。因為店裡從店長到每一個普通員工,都是在「接待」新員工,並且這種「接待」不能不說是「隆重」。

首先,店裡所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後,分配到各店,都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項,然後帶著新員工吃飯,還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹,然後列舉若干榜樣,激勵新員工好好幹。店長之後,大堂經理、後堂經理,以及實習店長、實習經理(有的店有,有的店沒有)會輪流接待新員工。程序都差不多,都會介紹自己,留下自己的手機號碼,讓新員工有困難了跟他們說。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裡,交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工,其他人焉能不熱情?

其次,新員工提前下班,單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的,新員工的晚飯是由接待經理親自安排,然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致,要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班,並且親自搬桌子、凳子,親自擺碗筷,親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起,而是單獨的桌椅,就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天,新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此,接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。

再次,師父的認真指導。在海底撈,帶徒弟是一件很光榮的事情,只有優秀員工才能帶徒弟。並且,指定師父是在例會上進行,全部員工都看在眼裡、記在心裡。在例會上店長為新員工「征師父」的時候,響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊,大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們,要在業務和生活上關心徒弟,徒弟的發展就是他們的發展,徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好,隨時瞭解情況。所有這些,都讓師父們不敢怠慢,不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然後,對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工,但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待,經理們有沒有安排好生活,領班有沒有講解店裡的情況,師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣,住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的,有時候就是培訓師在做,所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些「禮遇」,至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了,就融入這個團體了。

3.領導時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經理在店裡都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位,而是所有員工都會有這樣一種概念:如果我需要幫助,店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情,只要我開口,他們就會幫我,甚至不用我開口,他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室,絕大部分時間都是在工作第一線,哪裡最忙、哪裡最需要人手,他們就在哪裡出現。一是指揮員工之間相互協作,二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊:「張姐!幫我把單子帶到後廚一下。謝謝!」也會喊:「張姐!我這桌客人要點菜,幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝!」

一個普通員工,他需要什麼樣的上級?一定是一個能夠隨時幫助自己的上級,而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裡的上級;一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級,而不是一個經常批評自己的上級;一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級,而不是一個只用嘴說自己錯了的上級;一定是一個對業務比自己還熟練的上級,而不是一個不能動手的上級。

所以,在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易,因為普通員工主要受到激勵;而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難,因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務,更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家,所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地撈每家店的辦公室都很小,只有財務人員才在辦公室,才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣,是不會坐的,也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工,安排員工生活等一些事情,海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子,即使眼睛裡充滿血絲,也會閃爍光芒,被看到的人會感受到讚賞與鼓勵,很受振奮。但是,人畢竟都不是鐵打的,海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作,如果沒有人激勵他們,他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理,而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級,還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過,她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥,還有張勇張大哥,他們那些人才是真正知道怎麼關心人,她自己比起他們來差得遠了。當然,只有精神的鼓勵是不夠,海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇,並且描繪了美好的前景,每個人都還能得到提升。

4.協作比分工更重要

海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的,只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班,一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是,調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律,比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜,十一點半以後調回;隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜,一點左右調回,並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人,給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人,收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人,拖地的是保潔組的人,傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓,進店以後也會輪崗,年輕人一般都會所有的前、後堂程序,而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序,所以協作起來一點都不困難,也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求,就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去,也不會空手跑,而是會帶上一個撤下來的鍋底,或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作,某店105張桌子,只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了,他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候,發現有時很難做到回去不空手,因為有時候實在沒什麼可帶回去的,能帶的都已經被大家帶回去了。「來回不空手」這個要求太厲害了,極大的提高了效率,節約了成本。分工是提高效率的好事,但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別,每個部門最忙的時段不一致,幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來,而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後,被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲「謝謝」,而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度,就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。

5.崇高的工會組織

海底撈的「工會」不同於國家的正式工會機構,而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工,工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪,類似於國家的中國***組織。當然,組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格,最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作,直到退休,即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾,即使公司垮了,他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時,她們都一臉崇高,說她們是自願為海底撈工作終身,所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情,因為現象表明,工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌,而只帶工會胸牌。就是說,在他們看來,工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人並沒有多出一些待遇來,但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工,用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊,員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會「崇高」地位。

6.無處不在的鼓勵

海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店裡時間雖然不長,就都能感受到無處不在的鼓勵。首先,領導在店裡面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性,你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同,但是都從不同的方面鼓勵你。

其次,因為領導時刻都在員工身邊,所以他們能夠看到員工做得好的地方,能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵,也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如說我在某店實踐培訓的時候,後堂經理安排我負責傳菜崗鐵架子的衛生,我做得還不錯。快下班的時候後堂經理會找到我,然後鞠一躬,說,謝謝你,你今天衛生保持得很好。並且這件事會告訴帶我的培訓師,培訓師又在下班後的小會上表揚我一次,獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚,小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上,最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧,唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子,原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵,原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會可能又得到一個蘋果,原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條,店長說節約意識強,交代領班一定獎勵一個蘋果。再次,表揚的權力放得很低,批評的權力卻很高,甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上,領班就可以獎勵蘋果,直接從水果房拿蘋果就行了;比如店裡有一個公告欄,誰都可以寫一封表揚放到那裡,所以表揚稿的落款五花八門,有的是店長,有的是領班,有的是某位基層員工。然後,海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌,還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口,彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說「你好,辛苦了!」;比如送髒餐具回洗碗間要說「你好,辛苦了,請回收!」,洗碗阿姨要說「收到,謝謝!」;比如下單到上菜房要說「你好,辛苦了,請上菜!」,師傅們也要回答「收到,謝謝!」;比如上菜房出了配好一托盤菜後要說「你好,辛苦了,請走菜!」,傳菜員要說「收到謝謝!」這些都是相互的鼓勵。最後,榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始,培訓師要自我介紹,這時候她就會把自己作為榜樣,讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後,從店長到經理,都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣,鼓勵新員工學習他們,超過他們。也會列舉店裡其他優秀員工的例子,供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的,他們都改變了自己的命運,並且也還能繼續改變自己的命運,所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信,在海底撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易,給予他足夠的關愛就可以了。

在海底撈,他們認為「關心員工」不是一項獨立的考核標準,而是所有工作的根本。比如,店長會這樣問後堂經理:「你的員工上個月流失率那麼大,你是怎麼關心你的員工的?」經理會這樣問領班:「你的員工今天情緒這麼差,你是怎麼關心你的員工的?」他們甚至給員工發足光粉,泡腳,以解腳臭。正所謂「士為知己者死,女為悅己者容」,受到感動的員工,你完全可以放心的交給他任何工作。

三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵,這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。

企業發展要有利潤,利潤來自顧客消費,而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作,會增加企業利潤,企業老總、經理們的收入也會增加,社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢?有多少員工在西貝提高了自身素養?有多少員工在西貝改變了自己的命運?在這方面,海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果:大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇,很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運;並且大多數人都還抱有希望,認為只要自己繼續努力,自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。

1.現實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工,失去了海底撈,他們就找不到有這麼好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。

(1)福利待遇前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區樓房,有空調、熱水器及簡易家具,人均住宿面積估計不下於6-8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍裡不會有人抽煙,沒有人連夜不回;大家都按時關電視、關燈睡覺,輪流打掃衛生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候,員工很直接的說不能,然後說:「租房子幹嗎?五、六百還住地下室,哪有在公寓住好。」

其次是補助。比如只要是店長以上級別,如果把孩子帶到北京唸書的話,就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有,經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助,這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。還有,我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐,值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然,沒有人會著急打飯,誰都不會擔心少了自己那份,這也比清華食堂要強。

當然,「有意思」並不是指這些,而是指下面兩點。

第一,每天吃四頓飯,週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯,一天到晚都是飽飽的,不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條,有時吃麵包糕點。中午和下午是正餐,一葷一素兩個菜,一份湯。晚上一般是喝粥,也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店裡170到180名員工,每頓飯要用二十幾斤肉。然後他說,一般不能超過30斤,超過了的話肉多菜少,大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病,只有兩條:油太多對健康不利,川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實,餐飲企業如果不能讓員工吃好,真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動,而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能,並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴,那麼我們簡直是在犯罪。

第二,第二,上班就吃飯,比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以後吃的,下午飯是在4點上班以後就吃的,所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到,必然需要維持秩序,需要讓大家站好,需要批評遲到的人,結果想調動員工的情緒就難以做到,因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣,因為不用點到,人人見面以後相互問候:「吃了沒有」。加上伙食很好,所以員工不會遲到——吃飯的事,誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸,因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評,但是這時說幾句重一點的話就沒有關係了,因為上班吃飯已經施「嗯」了,再施些「威」並不會引起牴觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的,但是可以肯定,這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡「先禮後兵」,還喜歡先吃飯,吃飽了飯再幹活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是,海底撈沒有「後勤經理」這樣的職位,店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且,每個領導都是員工的「後勤經理」,生活上不方便的事情可以隨時找領導,馬上能夠得到解決。

(2)薪金構成海底撈的薪金構成是建立在他們的「員工發展途徑」之上的。普通員工可以通過升職提高工資,如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間,有1名店長,1名實習店長(從後堂經理提升),1位大堂經理,1位後堂經理,9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級,領班以上則不參加。全店有1名功勛員工,2名勞模員工,2名標兵員工,27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣,但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平,甚至高變低,低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、後堂經理之上,更是比自己的領班高出很多。並且功勛員工享受到更多的福利待遇,受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外,海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度:分紅。其實「分紅」與「獎金」並不一定有本質上的差別,都是從利潤裡拿出一部分來獎勵給員工;而且「分紅」不一定比「獎金」高到哪裡去——可能會高一些吧,也可能不會高,誰知道呢?但是,「分紅」這個詞絕對比「獎金」更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金,而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅,而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說,「獎金」的激勵效果已經退化了,甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意,給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但「分紅」還是一個「新事物」,激勵效果還很大,員工說起他們有「分紅」的時候都特別自豪,因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情,人人都會做,都能做。所以,只做這種很容易的事情的人,不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業,不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情,所以他們現在能夠蓬勃發展;海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情,所以他們享受高出別人的待遇完全正常,也完全應該。

2.預期待遇,海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉陞,並且事實也正是如此。

海底撈的晉陞制度有以下三個特徵。

(1)必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉陞。就是說,每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀,就可以實習更高一級職務,實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來,店長在教她做店長。等她合格了,店長就可以調走,也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度,並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前,他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近「必升」。比如連續三個月被評為「先進」就可以自動晉陞為「標兵」;連續四個月被評為「標兵」就可以自動晉陞為「勞模」;連續六個月被評為「勞模」就可以自動晉陞為「功勛」。也可以直接被店長晉陞級別。

(2)流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右,分別是實習三個月左右,合格以後正式任職半年左右,連續表現優秀以後帶「繼承人」三個月左右,然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限,並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是,「必升」一般只在店裡實行,並不是每個人都一直順利往上升,有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了,而是會安排到別的地區當店長,或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作,現在海底撈北京片區的培訓師就是某分店前店長調任的。在海底撈四川物流站,就有以前的店長做卸貨工。不是被「貶」,而是正常的「工作調動」。只要他還是優秀的,幾年以後也可以做物流站站長。並且,每到一個地方,就會學到新的業務,同時也是對自己的提升,為下一步晉陞打下基礎。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。某店的實習店長說她在海底撈6年,調動過38次工作。她還不是最多的,最多的有人調動過72次。海底撈目前的規模並不大,把管理層的流動安排到這樣的程度,實在不易。

(3)從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說,「海底撈」的「底」,就是指「從基層做起」。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且,領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉陞成領導。

首先,每個員工入職以後都從基層做起,從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長,調任別的崗位超過半年以後再回來,也要再從服務員做起。

其次,升職之前要輪崗。在實習期,要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務,這也是考核標準之一。再次,晉陞的時候都只在本部門中選人,不會有「空降」的領導。這一點對於普通員工太重要了,因為「空降」領導會撲滅他們自己晉陞的希望。有了這些,就使每一個員工都相信店長、經理們說的「用自己的雙手改變自己的未來」。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經說:在海底撈,如果不想努力幹的話就趁早離開,只要努力,肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是,如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話,海底撈員工的待遇根本不高,甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應:吃不了苦的員工主動走了,或者被企業淘汰了,能吃苦的人留下來了,並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣,木屑浮在水上,被沖走了,而沙子卻沉入水底,成了河的一部分。

四、我們可以向海底撈學習些什麼?

首先需要說明的是,任何時候都沒有向誰學習的必然性,只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲,但是在很多方面卻落在了海底撈的後面。那麼,我們究竟可以向海底撈學習些什麼呢?

是服務嗎?海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了,還有效仿麥當勞的兒童樂園,還有給老人、小孩贈送雞蛋羹,給孕婦贈送泡菜,給情侶和夫妻贈送「蓮白」,還有給長發女士贈送皮筋,給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。

但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧,到自己這裡來就成了很平常的「花樣」,而且別人還會有更巧妙的技巧。

我們的目的是要學習服務,但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源,都不是自上而下推行的,而是由員工先想到,然後加入其他人的想法,不斷改進而最終成型的。

可見,基層服務人員才是創新服務的主體,只要調動了員工的積極性,這些技巧都會有的。所以,甚至可以說,我們不需要學習服務。

如果不是學習服務,那是要學習制度嗎?我們去海底撈吃飯,看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象,背後的制度大家也有一定的瞭解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹,比如他們的工資制度、晉陞制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到:西貝也有很多很詳細的服務標準,很多很好的管理制度。問題是,我們的制度在打瞌睡,而海底撈的制度卻精神抖擻。

所以,制度本身並不是最重要的,而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度,到自己這裡來就成了空殼,因為制度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條,你就就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對「不能扔」這麼較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉陞是一致的,另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。

其實要考察一項制度能不能得到執行,在制定製度的時候就可以看出來。比如,如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話,多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工,而實際上領導可以不受約束,那麼這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人,它就是執行不了。這是必然的,因為上行下效,領導怎麼做員工就會怎麼想,並且也會跟著怎麼做。要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些,海底撈的秘訣其實很簡單,就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運,而且領導真正關心員工,與員工一體。所以學習海底撈並不難:只要能放下架子,轉變觀念,只要領導不再把員工當成下屬,而看成是同事,事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運,而不是只改變幾個人的命運;讓領導真正去關心員工,而不是「管理」員工——或者說,用企業的利潤和領導的真情去感動員工,就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。


海底 撈你 你學 不會 西貝 員工 臥底 撈的 的萬 萬字 揭秘 日記
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