ZKIZ Archives


新加坡专访金沙掌门人艾德森:或分拆澳门资产香港上市 最高集资35亿美元


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-13/HTML_LQ5STSTA2CRX.html


“中国旅客带来的收入只占金沙澳门总收入的27%,澳门项目仍有70%以上的收入 来自其它地区的旅客。尽管这两年澳门赌场旅客和营业额整体都在减少,但是金沙澳门的旅客并没有减少,今年的业务反而增长了。”拉斯维加斯金沙集团主席兼 CEO萧登·艾德森(Sheldon Adelson) 在新加坡接受本报记者采访时表示,金沙将于年底重启在澳门的部分项目,并将在月内确定是否将澳门资产分拆上市。

“只要做对的事,财富就会像影子一样紧紧跟着你,你赶也赶不走。”艾德森说,很多人创业的策略总是受制于预算,但“这对我来说是一场豪赌,但我不做毫无把握的赌。”

滨海湾金沙延迟开业

7月8日,金沙集团掌门人萧登·艾德森在新加坡透露,原本计划在今年底开业的滨海湾金沙,将延后至明年初、接近农历新年时才开张。

艾 德森表示,滨海湾金沙开张延误的原因主要是工程开展期间的资源短缺问题。“我们不能控制用来制成水泥的沙石数量,以及钢铁和人力的供应。”他预计,滨海湾 金沙明年1-2月期间将有至少50%的总建筑楼面完成,希望工程能赶在中国春节前竣工。他透露,最先开业的有赌场和部分酒店,也会开放会议、展览与奖励旅 游业(MICE)设施,估计娱乐城有一半的零售店面也将在那时开始营业,而其他设施将在第一阶段启用之后的两三个月内,逐步开放。

2006年,金沙集团拿下新加坡滨海湾综合度假胜地(IR)经营权之后,艾德森曾表示整个IR工程将在2009年完工。

然而现在来看,开业延迟似乎已经定局。碰巧的是,马来西亚云顶集团旗下的圣淘沙名胜世界预计的开业时间,与滨海湾金沙差不多。有分析指出,滨海湾金沙可能会因此失去率先开业的市场优势。

再战澳门

全球性金融危 机对澳门博彩业的冲击非常明显。和美国拉斯维加斯面对的困难一样,澳门一方面要面对市场信心低下、消费者减少花销的现实;另一方面,内地限制居民前来澳门 旅游的政策,也让主要依靠内地客源的澳门博彩业受到影响。澳门持牌博彩运营商也只能通过各种方式节省成本,包括裁员。然而,对于艾德森来说,他的金沙帝国 去年遭遇的惨烈程度更甚。艾德森不得不在澳门启动一系列资产出售,并暂停澳门金光大道的部分项目建设。

然而,在此次与记者的面谈中,艾德森表示,尽管还没人知道金融危机何时结束,但如果资本和金融市场能够明显改善,金沙有望在年底重启澳门的停工项目。

今 年以来,澳门博彩业收入逐步回升。由1月的下跌17%缩小到5月的下跌11%;据有关部门统计,5月澳门博彩业收入88亿澳门元,环比增长6%,同比下跌 10.2%。在6月份,澳门博彩毛收入已处复苏轨道。尽管6月整体赌业收入仍按年下跌,但中场收入仍增2.6%,转码额按年跌势继续收窄。

市 场预估金沙需要大约20亿美元才能完成澳门五个酒店项目的建设。艾德森表示,金沙正在考虑通过IPO方式或出售澳门资产,来筹集大约35亿美元资金。 “IPO是公司目前正在积极考虑的筹资方案之一,IPO地点将是香港,希望筹资将在9月份完成,而被搁置的项目预计将在年底前重新动工。”艾德森透露。

不过艾德森说,上市只是其中一个方案,还会考虑出售部分澳门资产,以增加集团资金流。“我的整体商业模式是建立整个综合度假,然后把一些‘非核心’资产出售以筹集资金。"

集团营运总裁Michael Leven也在记者招待会中重申,公司计划集资约30亿至40亿美元,目前已经有5至6个集资方案,包括分拆澳门业务上市、向私募基金出售股份、为项目引 入建筑合作伙伴及发行债券等。Leven表示,考虑分拆上市的项目只有在澳门的资产,集团将于这个月内决定会否分拆澳门业务上市,并计划重新启动120亿 美元的澳门赌场度假村项目。

继续亚洲双翼战略

尽管金沙计划重启澳门项目,但是在中国政府限制内地居民到澳门旅游的政策之下,扩建中的澳门金沙的未来还会像2004-2006年这么旺吗?当艾德森向大家宣布澳门金沙将在年底继续扩建的消息后,本报记者向艾德森泼了一盆冷水。

艾 德森耸耸肩,笑着答道:“当你做IPO的时候,你需要展示(利润)增长。如果你只有一个营业点,还有什么增长可言?”他指出,中国旅客只占金沙澳门总收入 的27%,澳门项目仍有70%以上的收入来自其它地区的旅客。尽管这两年澳门赌场旅客和营业额整体都在减少,但是金沙澳门赌场的旅客并没有减少,今年的业 务反而增长了。

据澳门媒体报道称,受中国中央政府收紧内地人士游澳门的政策影响,澳门去年9月开始,旅客人数和酒店住宿率就持续下跌,随旅游团访澳门的人次较去年同期减少了2.1%,其中內地及香港旅客分別下跌6.4%及1.7%,但东南亚旅客却大幅上升了八成。

“金沙在澳门不仅仅只有赌场,我们还有许多娱乐项目,比如话剧、会展等等。扩建的澳门项目将会往多元化的综合娱乐市场开拓。”艾德森表示,澳门威尼斯和新加坡滨海湾两个综合娱乐项目将相辅相成,共同牢固金沙在亚太发展的根基。

新加坡是东南亚国际旅客的集散地。金沙集团想在东南亚站稳脚步,位于新加坡精华地段的滨海湾就是金沙集团的战场。金沙和新加坡政府曾共同定下目标,到2015年新加坡要吸引1700万名观光客。双方也预计在2009年落成的滨海湾金沙,第一年将吸引60万名游客。



新加坡 專訪 金沙 掌門人 掌門 德森 分拆 澳門 資產 香港 上市 最高 集資 35 美元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9479

银泰系掌门人套现2亿 沈国军再现资本腾挪


From


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090813/20090813024341437.html


每经记者  黄清燕

        继上月北京银泰乐天百货“1元”价格关联交易后,银泰系掌门人沈国军再度减持百大集团(600865,收盘价7.57元)。

        百 大集团日前公告称,截至2009年8月10日收盘,股东浙江银泰百货有限公司及其全资子公司杭州银泰奥特莱斯商业发展有限公司已通过上海证券交易所交易系 统,售出公司股份1881万股,占总股本的5%。目前总共持有公司5643万股股份,占总股本的15%。而在此之前的6月1日,银泰方面已经宣告减持了百 大集团4.66%的股权。这也意味着,在不到5个月的时间里,银泰系累计减持百大集团近10%的股份,从百大集团的市场表现来看,银泰系套现约2亿元。

        值得一提的是,银泰系从2005年12月开始曾10多次增持百大集团,增持价格在每股5元~8元之间。而这两次减持的价格则分别在6元~7.33元之间和7.93元~8.58元之间。

        与三年前,沈国军信心十足地欲成为百大集团第一大股东相比,此次的减持不禁让人浮想联翩。市场分析人士认为,在资本市场长袖善舞的沈国军此番套利可能是银泰百货因多处扩张,而急需回笼资金。

        公 开资料显示,银泰百货(01833,收盘价4.78港元)2007年的投资支出达21亿元,2008年的投资支出仍保持在15亿元左右。到目前,银泰百货 已签约的在建项目包括汉口、郑州、杭州新湖滨、台州等等。与此同时,银泰方面日前在接受媒体采访时表示今年将在义乌、宁波等地开设5家新店,全部以银泰直 接投资管理的模式进行。在疯狂扩张的背后,银泰百货的总负债率开始上升,去年年底,银泰百货的现金及短期存款为7.45亿元,银行欠款为14亿元,其中今 年内须还款9.6亿元。


銀泰 泰系 掌門人 掌門 套現 國軍 再現 資本 騰挪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10216

徐旭東 台灣最賺錢的海派掌門人

2010-1-11  今周刊




談購併、退休、交棒、藝術收藏……橫跨10大行業,集團市值近6000億元的遠東集團,是台灣少數挺過數次金融危機,又能枝葉繁茂的多角化經營集團。

上海第二代的徐旭東,靠著既現代又傳統的「海派」經營風格,率領集團邁向新世紀。

68歲的徐旭東仍在第一線衝鋒陷陣,跨年之際特別接受《今周刊》獨家專訪。

談布局:2010年是大購併年談中移動合作案:只等ECFA過關!

談接班退休:70歲要退休

談夢想:最想當建築師

令5萬名員工又怕又愛的徐旭東,他又有什麼不為人知的一面?

撰文‧張惠清 攝影.攝影組、遠東集團提供二○○九年十二月二十九日清晨七點,十度低溫下的台北,天空才矇矇亮,但是位在台北市敦化南路的遠企大樓卻燈火通明。遠東集團旗下九家上市公司總經理,早已陸續抵達三十九樓的大型會議室,同時來自美國、大陸、新加坡的主管們,也出現在視訊上,現場宛如一場聯合國會議,他們正在等著遠東集團掌門人徐旭東召開會議。

「講重點!這些我都知道,還需要你們花時間去研究、做簡報嗎?」董事長徐旭東臉色嚴肅,會議室裡不斷傳出他渾厚又激動的聲音,台下高階主管們個個都繃緊了神經。這就是他的管理風格,永遠情緒激動、聲調激昂!

海派領導

父親上海生意人風格影響至深﹁罵完人後,他常會私下安撫被罵的下屬︰『我不是罵人,我只是說話比較大聲一點而已。』﹂一位在集團超過二十年的老臣說,徐旭 東凶完後一轉身,又回到一位重情義的傳統大家長,員工甚至覺得他是一位能幹又慈祥的媽媽,而不是霸氣的大老闆。連旗下的專業經理人表現不佳,他也從來不願意開除人,這是徐旭東溫情的另一面。

相對於鴻海集團郭台銘的鐵血統御、台積電張忠謀的純美式管理、台塑集團王永慶的家長式領導,徐旭東的遠東集團可說是中西合璧式的管理風格。這種管理風格來自於徐旭東的成長過程以及父親徐有庠的上海式教養。

徐旭東可說是台灣最「海派」的企業老闆。靠著﹁海派式領導﹂,徐旭東帶領遠東集團二二四家公司、 五萬名員工挺過一九九七年金融風暴、○三年SARS危機,更在去年的金融危機中及早因應,遠東集團不僅未受重傷,還成為全台灣第四名最會賺錢的企業。據中 華徵信所○九年十月二十一日公布的最新排名,遠東集團○八年稅後純益三○七億元,排在鴻海、台積電與中華電信之後,較前一年的第七名往前推升三名。

什麼是﹁海派式領導﹂?徐旭東又如何靠著海派風格,讓遠東集團成為企業多角化發展的成功範例?

這裡的﹁海派﹂,並不是一般定義的為人四海、為情義兩肋插刀的豪氣,而是指老上海的﹁海派文化﹂,有如海納百川、融會中西文化,敢於嘗試新事物,又保守謹慎的老派上海生意人風格。這些特點都可在徐旭東做生意、管理員工、為人處世上看得到。

六十八年前,徐旭東出生在上海虹橋區的一棟小洋房中,七歲時隨著經商的父親到台灣定居,當年的小洋房如今已被上海市政府改建為虹橋西郊賓館,徐家的資產也早就被充公,但是上海生意人的性格,卻透過父親徐有庠滲透到徐旭東的每個細胞中。

敢為人先

喜歡引領風潮,有興趣的生意搶先做遠東集團創辦人徐有庠,早期跟著政府政策走,靠水泥、紡織等特許行業壯大,奠下今日遠東集團的基礎。而自稱﹁一代半﹂的 徐旭東,一九七○年回國就進入遠紡跟著父親打拚,準備接班的他,不僅要守成,還要開創新事業擴大父親的事業版圖,相對於其他集團第二代固守家業,徐旭東可 說是最有開創性的接班人之一。

過去與徐旭東一起到瑞典參加電信會議的一位企業家回憶說,「Douglas (徐旭東英文名字)精力充沛,白天忙了一天,晚上還有力氣跑去和樓下飯店員工研究附近的酒吧跟飯店!」當晚徐旭東就在地圖上畫出五條酒吧路線,一個人展開瑞典的探險之旅。

不喝酒的徐旭東,可不是去休閒消遣,他到了每家酒吧都只點一杯可樂,然後東看看、西看看,觀摩外國人如何營造餐廳氣氛,如何吸引年輕人上門消費,並拿出小筆記本做成密密麻麻的紀錄,回國後馬上拿給飯店部門主管執行。

目前擁有六百八十萬會員的HAPPY GO快樂購聯合集點卡,就是出自徐旭東的點子。當年他去土耳其參加MasterCard組織的董事會,看到當地有所謂的紅利卡概念,於是抱回一堆資料交給現任HAPPY GO營運長梁錦琳研究;如今,HAPPY GO擁有八百家合作廠商、六千個據點,台灣平均每十位消費者就有四位使用集點卡,透過卡片交易的點數多達二十億點。

這也就是遠東集團可以橫跨十大產業(紡織人纖、百貨零售、水泥、航運、石化、能源、電信、金融、觀光、社會公益),旗下事業超過二百二十四家公司,並且還不斷冒出新公司、新事業的原因。對徐旭東而言,掌握最新的商機,就等於是為集團找出新的發展命脈!

「他︵徐旭東︶的個性直率敢言,也喜歡引領風潮,有興趣的生意一定要走在時代尖端。」現任外貿協會董事長王志剛與徐旭東認識超過十多年。王志剛說,徐旭東敢從紡織業跨到電信科技,還辦學校、蓋飯店,連現在最新的通訊技術WiMAX也搶先開台營運,甚至率先與「中國移動」結盟,創造台股大漲的契機,充分展現上海生意人敢為人先的特質。

徐旭東勇於嘗鮮的特質與上海生意人從上海一八四二年對外開放後,藉著引進西方新事物、新觀念而累積財富有很大的關聯性。當時英、美、法等國在上海陸續成立租界區,這個海邊的漁村一夕間成為與世界文化激盪、衝突的舞台,上海擁有全中國第一家百貨公司、第一條鐵路,甚至第一座電梯,快速興起的上海生意人也因此創造驚人的財富,徐有庠在一九三七年也成為上海創業家,在這樣的氛圍中致富。

在九個孩子當中,徐有庠對徐旭東最寄以厚望,不僅送他到美國聖母大學攻讀企管碩士,甚至把整個家族命脈交到他手中,就是看中他有上海人精明的特質。徐有庠曾在回憶錄中提及:「長子旭東在上海出生,是我所有小孩中對事業與管理最有才能、也最有興趣的一個!」

天生精明

只冒有計畫的風險,不搏過頭中國大陸早年流傳一則笑話,「一個外星人掉到中國,北京人會問:外星人『姓資』還是『姓社』(資本主義還是社會主義);上海人會把外星人拉去展覽賺門票;而廣東人則會把外星人給吃了!」具體呈現出上海人精明實際的性格。

但並不是上海企業家都是精明的,台灣多角化經營的企業集團,曾經在八○、九○年代風光一時,上海幫第二代中,如華隆翁大銘、中興紡織鮑泰鈞等,都曾叱咤風 雲,但這些企業家只能順風行船,當經濟危機來臨時,由於財務槓桿過高,都敗在周轉不靈。反觀遠東集團,雖然一樣是多元化經營,卻安度數次危機,主要關鍵就 是徐旭東在財務上的精明、謹慎。

﹁當時上海過來的企業,這六十年都沒有管理好,這些企業會倒,就是我們上海人說的『搏』過頭了!﹂徐旭東有一次對著台灣媒體分析,他說,﹁人家是拿一、二 塊錢做十塊錢生意,我起碼拿四塊錢做十元生意﹂,從不讓槓桿超越界限,是遠東集團可以在六十年後依然長青的重要原因。

「董事長十分謹慎,對每一項投資案,都是歷經長期的謹慎評估,還有精算風險,每次跨足一個新行業,並非外人想像是隨便投入」,跟在徐旭東身旁近十年的遠紡發言人鄭澄宇說。﹁別人給的報告還不夠,往往他自己還會跳下來做功課,該得的,他一分也不會讓!﹂一位幕僚分析。

「徐旭東從來不相信富貴險中求的哲理,因為太精所以總是小心翼翼,有時候也會在商場上錯失商機!」遠傳電信開台就加入團隊的一位資深電信員工說,當年徐旭 東曾經在半導體與電信業兩個領域抉擇,最後從電信業起跑,但在多起購併案上,總因為盤算太仔細而被競爭對手﹁整碗捧去﹂。

二○○○年,遠傳有意購併泛亞電信的合併案也讓外界看到徐旭東保守、謹慎的性格。當年泛亞電信有意賣給遠傳,但從二○○○年底談到○一年都沒有拍板,原來 泛亞獲利雖好,但徐旭東嫌價格太高,未能決定,○一年五月,台灣大哥大突然半路殺出,抱走金雞母泛亞,讓他十分扼腕。

注重細節

藉著跑步了解一個國家的競爭力上海生意人精明,雖然有時會精明過了頭,拘抳於小細節中而喪失先機,但是重視細節的嚴謹態度,也讓徐旭東磨練出敏銳的商業嗅覺及獲得別人的敬重。

曾經與徐旭東出國的資深媒體人、典藏文化社長簡秀枝就說,有一次徐旭東去韓國參加化纖會議,認真的他到當地的小吃店用餐後,還拿起帳單一筆一筆仔細看,然 後口中念念有詞地說,韓國這個VAT(附加消費稅)回去可以研究研究。大自裝潢、擺設,小到一張發票或是廁所角落,全都可能是徐旭東眼中的大商機。

重視細節的徐旭東,還有一套靠跑步發掘投資機會的方式。相當愛跑步的他,至今仍保持每天早上五點起床,跑步一小時的習慣,即使出國,他也一定帶著球鞋晨起 跑步。跑步對他而言不只是運動,也是親自觀察一個國家市場的好機會,﹁想投資一個國家最快的方法,就是腳踏實地感受這個國家的真實感!﹂他說,跑步就是去 smell(嗅嗅)當地國民的活力與體力,看看當地民眾臉上的表情是快樂還是毫無表情,就知道這個國家的動能與競爭力!

即使是寫一封介紹信,徐旭東也不馬虎,「徐旭東很嚴謹,凡事實事求是,很在乎自己的信譽,也喜歡幫助年輕人,他不是那種隨便給人方便的人」。一位媒體人對 當年邀請徐旭東幫兒子寫申請學校推薦函的情境記憶深刻!當時,這位媒體人以為,忙碌的徐旭東大概只有時間簽名,沒想到,徐旭東卻邀請他兒子去辦公室,闢室 面談快一個小時,接著甚至親自填寫推薦函資料。實事求是、注重細節的個性,讓這位媒體人看到了徐旭東不為人知的一面。

美國知名大學碩士、英文流利,徐旭東管理遠東集團不缺現代化的績效指標,更不用說他每天狂讀全球最新的管理書籍,比一般大學企管教授還積極接觸新知;但洋 派的另一面,他又是極度的傳統、重感情,將員工當作家人一般照顧,呈現遠東集團特殊的﹁中西合璧式﹂企業文化,而這也是他一直自豪的美式管理加上中國人情 義理的海派式管理風格。

在鴻海郭台銘、頂新魏應州的霸氣管理下,員工犯錯就是直接罰站,甚至裁員;徐旭東雖然也脾氣大、性格急,動不動就大聲責難下屬,但是他從不用粗話,也不輕 易裁撤員工。「外界都說徐旭東愛罵人,但只說對一半,正確地說,徐旭東罵完人之後就海闊天空,來得快去得也快!」一位在集團超過二十年的老臣說。

管理風格

美式作風與中式人情的矛盾重用及善待老臣是徐旭東繼承自徐有庠的管理風格,只要十年以上的幹部,不論表現如何,絕大多數可以安穩在遠東集團退休,遠東集團 高階幹部都知道,老闆是刀子口豆腐心。﹁他每次罵完人之後,下回見到你,還會跟你說,我不是生你們的氣,我只是覺得,我在外面看了一些事很生氣,說給你們 聽聽,﹂不少員工習慣之後也覺得,東哥(員工對他的稱號)宅心仁厚,儘管平常很凶,但還是願意留在遠東打拚!

雖然號稱是美式績效管理,但是遇到表現不佳的專業經理人,徐旭東總是無法狠下心,例如集團中的遠傳電信,近年來獲利逐漸被對手拋開,落到第三名,但是徐旭東顧念舊情,就是不願輕易換人。

「董事長只要碰到人的問題,內心就變得很中國,他認為去年大環境不好,加上遠傳主管都是他找來的,他永遠給主管機會,但辛苦的卻是下面的員工。」一位遠傳主管說,這也是為什麼當年不少遠傳培養的優秀主管紛紛求去,還被台灣大哥大挖角。

「集團超過一百名總經理,東哥幾乎沒有fire(開除)過任何一名總經理!」一位在遠東集團超過十年的高階主管就說,「遠東的上市公司當中,有業績從第二名滑到第三名,也有做到減資的公司,東哥每天罵、每天凶,但是仍然不輕易換人。」據員工透露,有一次一位老員工私下把公司電腦搬回家,徐旭東也未嚴加處分,只把該名員工調離原單位。他認為,這位老員工年輕時,公司大火他還衝進去救人,一輩子服務公司,一定是老了頭腦一時秀逗︵短線︶,才會這麼做。另有一次,一位資深主管因身體健康因素打算離職,徐旭東親自慰留,還答應只上半天班但給全薪來留人。對員工來說,他或許是不錯的老闆,但是就企業經營的角度,就值得商榷了。

溫情的管理加上徐旭東事事親力親為的個性,也造成董事長成為集團裡最忙碌的人的奇特現象!相較於鴻海、頂新集團外顯的攻擊性,遠傳的員工顯得有些保守的大鍋飯心態,「在電信、銀行等競爭激烈的服務產業,就得設定清楚的成長目標,賞罰分明,否則只能當老二、老三!」一位離職的銀行主管指出徐旭東在管理上的矛盾。

相對於其他集團集中資源在少數領域,聚焦做到世界第一,遠東橫跨多項產業領域,靠著徐旭東辛苦拉拔才有今天的成績。展望下一個六十年的發展,要如何讓遠東更上一層樓,可能是徐旭東內心最深刻關切的挑戰。

超過20名特助的董辦幕僚制度,郭董也愛用!

一般企業家身旁頂多兩、三名幕僚特助或是外聘顧問,但徐旭東1978年接掌遠紡後,便設立了辦公室幕僚制度,個人擁有超過20位幕僚,集團內都簡稱他們為 董辦幕僚,其中有10個人專門負責watch(觀察研究)10大產業,為徐旭東分析內外經營趨勢,也是徐旭東掌控集團關係企業、對外進行擴張的智庫。就連 鴻海董事長郭台銘,兩年前也仿效成立董辦制度,希望藉此培養集團接班人才。

想進入董辦工作,要接受一定程度的身家調查,徐旭東不僅重視學歷,更重視忠誠度,這群幕僚不是台清交畢業,就是留美博碩士,也有從關係企業元智大學找來的優秀人才,他們一畢業就被網羅進入集團,是極受徐旭東重用的團隊。舉凡各關係企業呈報董事長的公文都由董辦處理,這個單位猶如遠東集團的神經中樞,出身此單位的主管也個個當紅。

遠東橫跨10 大產業

2009年營收超過5000億

紡纖人纖

遠東新世紀(遠紡)、全家福(服裝品牌)、宏遠興業

營收:1384億元

百貨零售

遠東百貨、太平洋崇光百貨、愛買、鼎鼎行銷

營收:1018億元

水泥、航運

亞洲水泥、裕民航運、亞泥中國

營收:925億元

石化、能源

東聯化學、亞東工業、嘉惠電力、亞東石化

營收:715億元

金融

亞東證券、遠東銀行

營收:209億元

電信

遠傳電信、全虹通信、遠通電收

營收:837億元

公益

亞東技術學院、元智大學、亞東紀念醫院

營收:112億元

觀光旅遊 遠東國際大飯店(營收未公告)「一代半」的徐旭東,將父親留下的基業發揚光大

徐旭東大事紀

1942年 徐旭東在上海出生1949年 7歲時,父親徐有庠於板橋創立遠東針織廠,為遠東紡織前身1965年 23歲前往美國聖母大學留學,後攻讀碩士學位1970年 28歲學成歸國,正式進入家族企業,從遠紡、東聯等工廠基層開始歷練,同時期與美國籍夫人徐瑪莉結婚1993年 51歲接下亞泥董事長, 全面接掌遠東集團核心事業,當時集團總市值約1000億元1997年 領軍遠東從傳產跨入電信產業,成立遠傳電信2000年 集團創辦人徐有庠去世2002年 取得太平洋SOGO與中國太平洋百貨經營權2003年 領軍10年,集團營收正式突破3000億元2006年 長子徐國安、女兒徐國玲首度進入集團,分別擔任裕民與遠百董事2009年 遠紡更名遠東新世紀股份有限公司、中國移動宣布入股遠傳

徐旭東

出生:1942年

現職:遠東集團董事長

學歷:美國聖母大學企管碩士

哥倫比亞大學經濟碩士

交通大學管理學名譽博士

徐旭東語錄

一、每個人都會走順風,但是只有一小部分人能走頂風!

二、全世界都在變,你必須去適應變革、參與變革,甚至創造變革!我們其實沒有什麼,一方面很傳統,一方面又要變變變!

三、我們不走簡單的路,簡單的路就是如何方便地做一些事情;如果不創新,沒有挑戰性,也不會走到現在!

四、埋首工作之餘,一定要抬起頭來看看行經方向,是否還在浪頭上,這可不是老生常談,而是力行實踐在事業經營上!

五、開會時基本上應該留一個位子給超人,超人代表法人,如果你做不對,就會被賣掉,做好就投資你,要時時提醒大家,背後有這一群超人。

六、現在的公司是無國界公司,股東也是,你不能把自己局限在這裡。

七、以不變應萬變最後必將導致失敗,因此,不要怕沒有做對決定,也不要害怕嘗試,做錯了才會有修正的機會!

八、如果要我許願的話,我不會要求財富與權力,而是渴望擁有滿腔的熱情,請賜給我永保青春和熱忱的雙眼,能夠看見可能的事。

(整理╱張惠清)



旭東 臺灣 灣最 賺錢 海派 掌門人 掌門
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13776

病後復出︾華新集團掌門人縱橫一甲子的智慧 焦廷標:人的潛力可以翻天覆地

2010-04-05  今周刊





華新麗華榮譽董事長焦廷標,至今 屹立商場一甲子,十二年病魔糾纏,沒讓他放棄生命,一次次命運的搏擊與挑戰,他明白勢不可用盡,因此總會預留退路;無論商場或人生高峰,他永遠懂得急流勇 退,見好就收,道盡焦師傅傳奇一生的精髓!

撰文‧蔡淑雯、張惠清

三月十三日早上十點,暖春的南京市河西新城區 熱鬧滾滾,這一天是華新麗華集團大喜之日,因為焦家投資台幣近二百八十億元的「華新城」舉行奠基儀式,會場上瞬間響起熱烈的掌聲,只見南京當地的市委書 記、官員以及華新旗下供應商近百名的賓客全都起身鼓掌。

一貫的鴨舌帽、平底鞋打扮,八十六歲的焦廷標,在夫人洪白雲及看護攙扶下,撐著枴杖 一步一步走進會場重現商場,儘管腳步走得緩慢,但每一步卻都踩得扎實!

「華新城可以動工,父親給了我很大的協助與幫忙,我希望商城完工那 天,父親還要來南京陪著我巡視大樓!」焦廷標的二兒子,也是華新麗華董事長焦佑倫當天上台致詞的一段感性談話,讓台下的老父親焦廷標十分欣慰。

眼 光深遠

購併精成,穩固瀚宇博寶座距離上一次,焦廷標公開現身小兒子焦佑麒的彩晶動土儀式,已有六年光景,當時,焦廷標身體硬朗、健步如飛, 年輕記者想採訪他,都得小快步才跟得上他;然而歷經三年前的一場大病折騰,焦廷標身體大不如前,走路須人攙扶,身手早已不如過往矯健,但事必躬親的他,忍 著長途跋涉辛勞,挺直腰桿來到南京,為的就是順利插旗大陸房產市場,幫華新集團擘畫下一個十年新局。

其實早在飛往南京的前一周,焦廷標已完 成集團內另一場新的布局,這是一場震撼PCB業界的最大收購計畫!

時間拉回到二月底三月初,就在出訪南京前夕,焦廷標特別與老友寶成集團總 裁蔡其瑞聚餐,當天餐會上,焦師傅還特意帶著老三焦佑衡同行。

原來,去年十二月底,焦廷標特別公開招親,要幫瀚宇博德找好的購併對象,就以 寶成旗下的精成科最積極。「這場餐會什麼都聊,天南地北從政經到人生,就是沒有聊買精成!」寶成的幕僚透露,其實在這餐會前,早已由焦佑衡敲定細節,決定 買下精成,穩固瀚宇博德在NB板的霸主地位。

同為第一代的創業家,比焦廷標小四歲的奇美創辦人許文龍(一九二八年生),今年八十二歲早已過 著半退休的生活,每個禮拜只上一天班,大多數時間都在釣魚,焦師傅至今仍天天到華新麗華台北市松智路上的企業總部上班,每天清晨五點多起床打坐、練氣功, 準時八點就到辦公室。

思慮全面

見景生意,從菜色嗅出商機早期,不少華新集團的專業經理人都知道,八點一定要準 時開機,因為每天早上可能接到這位榮董(榮譽董事長的簡稱,集團內慣用的稱呼)的電話,分享他的策略思惟與想法。

「榮董對產業的洞察力與觀 察力下了很深的工夫,光是一則油料行情的新聞,思考面向就可以很廣,比方,他會問油料行情為何會如此變化,全世界的油料庫存情況?」瀚宇博德總經理束耀先 分析,「榮董不僅見景生意,還會探究背後形成的原因,他到各地巡視會觀察當地的天文地理,甚至連餐桌上的菜肴,他都能嗅出當地資源與發展特色。」與父親在 同一棟樓上班,父子辦公室只有一步之遙的焦佑倫則說,「我父親最了不起的地方應該就是他的毅力,從生病、開刀、慢慢恢復到正常,這過程在八十多歲老人家身 上,需要多大的毅力,無論是當年白手起家,或面對身體、為人處世修身,我就一句話,他真的是堅忍不拔!」如今,焦廷標的名號更遠播神州,在故鄉江蘇江陰可 說呼風喚雨,是江陰當地最早投資的台商,每間電纜工廠全都是焦師傅一步一腳印打拚下來的,但任誰也無法想像,當年他只是上海幫成員的小老弟,身無分文的他 只念到國小就被迫離鄉背井,一路尋找工作機會漂泊到上海,在十里洋場打滾。

意志驚人

肝病纏身,抱病到江陰建廠 十五歲那年,他進入券商討生活,之後因為表姊嫁給素有中國電纜之父稱號、也是太平洋電纜創辦人的孫法民(孫道存之父),因而進入太電,從工廠小學徒幹起, 從此與電線電纜結下一生不解之緣。

一九六六年,孫法民、翁明昌與焦廷標共同合資另外成立華新,當時公司資本額大約是三千萬元,當時華新規模 比起太電只有二十分之一,但孫法民可能萬萬都沒想到,四十四年後的今天,由焦家掌舵的華新集團硬是把太電給比了下去。

權傾一時的太電孫家、 李家式微,退出電纜事業,唯獨焦廷標領軍的華新麗華亦步亦趨穩紮穩打,成為少數能成功轉型跨入科技、半導體產業與大陸布局的傳產企業,堪稱是傳產企業中的 成功教材。

然而,健康問題卻差一點摧毀了這個得來不易的大局,焦廷標靠著驚人的意志力,硬是挺了過來。

「他生的是肝病,」焦 佑倫說,一般人生病會很痛苦,若心裡無法平靜,往往就過不去了,「但我父親的內心很冷靜、很忍耐」。

那是一九八六年,焦師傅六十二歲,因為 肝硬化積水腫大,痛得不能睡、不能坐,也不能躺,這場大病一病就是十二年,有好長一段時間,他必須吃太空飲食,不但沒胃口,甚至連聞到廚房食物傳來的香氣 就會作噁,護士幫他打針消毒的酒精棉散發的味道,都可能讓他翻腸嘔吐半天,但為了大陸布局,他忍著身體病痛,蓋著毛毯一路從台灣躺著到江陰建廠投資。

他 花了整整十二年的時間與死神搏鬥,七十四歲那年,他的身體如奇蹟般地恢復,猶如他在大陸布局的事業也跟著茁壯起來戰勝死神,但沒想到三年前,卻又傳出腸胃 問題,數度進出台北振興醫院,病況一度相當危急,直到二○○九年才開始恢復健康。

洞燭機先

進軍面板,資金不足 也行動認識焦廷標的人都知道,他數字概念極佳,即使身受病痛,但對過去的投資仍然記得清清楚楚,哪塊地買了多少錢,哪些股票認購時價格多少,加計多少利息 錢,一點不馬虎,身體上的不適,從沒讓他的腦袋停止過一分一秒,尤其是,對於華新集團未來布局的方向思考。

的確,只要他每次出手,往往都能 把集團推向另一個高峰,這就是焦師傅,他在詭譎的時局掌握機先,在所有人都不看好的情況下孤注一擲,但決策行動時猶如獵鷹迅速精準,他之所以能縱橫商場一 甲子,靠的就是他一生常掛在嘴上的「見景生意,無中生有,見好就收」的焦式哲學。

就在今年華新麗華新春團拜上,焦師傅興致一來,滔滔不絕在 台上大談生意經,他要大家學著見景生意,學諸葛孔明看風就能識霧,順勢借風祈雨,借力使力,甚至要懂得無中生有!

這套焦氏心法並非隨口說 說,他也真能把這些道理發揮得淋漓盡致。

當年,焦廷標創立瀚宇博德,即是在資金不夠充裕的情況下取得江陰市政府支持。那時,焦廷標買土地與 興建廠房的資金全都先欠著,第一個產能五十萬呎的廠就在克難中啟動,但營運績效快速顯現,從設立的第一年就開始賺錢;七年後,不僅獲利全數回收,還因為中 國廠在香港掛牌,更創造出一二○億元市值的香港上市公司。

回頭來看,焦廷標的手腕的確「有如神助」,每每都能在很惡劣的環境下,創造出不可 能奇蹟。

「人的潛力翻天覆地,意志力不可低估!」這是大病初癒後的焦廷標很深的感觸。十二年病魔糾纏,他以過人的毅力,靠著打坐、靜坐調 養,搭配中醫的調理才走了過來,而南京華新城與瀚宇博的投資案更證明此次焦師傅重出商場江湖,又成功把集團推向另一個高峰。

知 人善用

用人唯才,用人不看學歷其實,在商界每每提起焦師傅,總愛談論他在股市上的風光,但鮮少人明白,焦師傅之所以能屹立商場,讓企業開枝 散葉,正是有一套獨到的用人哲學,他用人務實從不看學歷,只看實力,這多少也與他年少失學,在工廠裡磨練吃苦,懂得如何識人用人有關。

有一 回,焦廷標與同仁出差,一早習慣到飯店附近散步的他,看著眼前綠意盎然的林蔭大道,便問身旁幕僚說,你看眼前是什麼景象?同仁回他,「榮董,陽光透著林蔭 大道,萬物渾然天成美極了。」沒想到榮董卻回答說,「我看到的是左右兩排大樹其實就像文臣武將,當主管的人,就要懂得適才適用,每個人都是可用之才。」焦 廷標藉此叮嚀幕僚要懂得知人善用,共創企業的榮景!

經歷六十年景氣起伏,當年上海幫的小老弟、電纜工廠的小廠長,華新麗華榮譽董事長焦廷 標,依然縱橫商場屹立不搖,關鍵時候,依舊扮演「臨門一腳」的角色,華新集團在他如孔明般的運籌帷幄下,老而彌堅領著華新集團再拚一局,是否還有「驚 喜」?值得細看。

焦師傅的生意經

1、見景會生意,會做買賣。例如看著這塊地、房子不錯、路不錯,就去投資,不 就這樣做起生意的?這就是見景生意。

2、「種田錢萬萬年,手藝錢數十年,生意錢眼面前,機會錢一蓬煙。」3、做大不如做小!生意不在乎做大 小,就是要做好。

4、「手中應有應急錢!」5、不與股票談戀愛,該殺就殺,毫不戀棧。

6、事情主要都是靠堅強的意志!什麼 事,意志力要強,意志力要不強,什麼事都成不了。

7、有錢不要高興,一高興就沒錢了。

耕耘大陸有成的長江理論

早 年,焦廷標曾提出「長江理論」,他認為,未來中國產業與消費重心,會沿著長江而走。回頭來看華新集團的布局,大抵也是循著這樣的理念而行,迄今,該集團在 常熟、南京、上海、杭州都有設廠。由於早年到中國擁有生產基地,上海廠還因為土地增值,處分時賺到增值利益。

可以觀察,華新集團在中國的布 局採用二階段方式。第一階段,早期在中國布局,以製造業為主,隨著人工成本增加,以及人民所得提高,焦廷標開始啟動第二階段布局。所謂第二階段的布局,就 是進入百貨業以及土地開發領域,「華新城」就是焦師傅在房產布局的首部曲。

除了華新城的構築外,焦廷標私下頗為看好未來無錫航空城的發展遠 景。他說,由江陰、無錫和常州這三個點構成的區塊,已經規畫成航空城,未來在無錫機場擴大下,商機可期。

焦廷標

出 生:1924年

現職:華新麗華榮譽董事長

瀚宇博德董事長

學歷:小學

經歷:太平洋 電線公司廠長

華新麗華董事長



病後 復出 華新 集團 掌門人 掌門 縱橫 甲子 智慧 焦廷 廷標 人的 潛力 可以 翻天 覆地
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15089

中國最大保險集團掌門人離場

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100259182&time=2011-05-14&cl=115&page=all

長資本運作、諸多抱負未來得及進一步展開,能人楊超就要抱憾離席

財新《新世紀》 記者 陳慧穎

 

  中國人壽集團黨委書記和總裁楊超,這次迎來了自己的繼任者。

擅长资本运作、诸多抱负未来得及进一步展开,能人杨超就要抱憾离席。Paul Yeung/Reuters
擅長資本運作、諸多抱負未來得及進一步展開,能人楊超就要抱憾離席。Paul Yeung/Reuters


  5月6日下午,中國人壽中心27層會議室。中國保監會主席吳定富、副主席周延禮和辦公廳副主任蔡基譜齊齊到場,向中國人壽集團和各子公司總裁室成員宣佈:保監會原主席助理、新聞發言人袁力接任中國人壽集團總裁。

  至此,61歲的楊超在中國人壽集團的任期畫上了句號,黨委書記一職也將按照程序卸任。此時,中國人壽內外的焦點,轉向了新官袁力上任會如何動作。「新掌門尚不到50歲,必定會想要在未來十年有所作為。」一位資本市場的分析師這樣說。

  十年前的楊超,也是同樣的情形。

  過去的十年,正是中國保險行業風起云湧的變革階段。從中保國際開始,楊超便屢次出手,展現資本運作的手腕。於2005年成為坐擁中國壽險業半壁 江山的人壽集團掌門人之後,楊超更成為影響保險業發展的關鍵人物之一。環顧今日中國保險行業的大格局,可謂多處都與楊超有著千絲萬縷的聯繫。

「小有小的打法」

  楊超1950年生於上海,先後畢業於上海外國語大學、英國密德薩斯大學,分別主修英語及工商管理並獲工商管理碩士學位。1976年-1979年,任職於中國銀行上海分行。

  1980年,楊超加入中國人民保險公司,並自1981年起留學英國,回國後任原中國人民保險公司上海浦東分公司總經理、總公司董事兼營業部總經理等職。1996年3月至2000年2月,任中國保險股份(歐洲)有限公司董事長兼總經理。

  2000年楊超從王憲章手中接過了中國保險(控股)有限公司、香港中國保險(集團)有限公司董事長兼總經理的大印。其後五年,楊超通過一系列的 資本運作,令旗下的中保國際(00966.HK)成為中國首家在海外上市的保險公司,此外還擁有壽險、產險、養老、資產管理等多家子公司,保險集團規模初 具。

  楊超回憶說,曾有監管者質疑其大攬牌照的做法,「當時苦在我們沒有錢,就要了政策。小有小的打法,以這個政策通過資本市場的操作,把公司做大。」

  借中國加入世貿組織的東風,楊超又開始張羅為中保國際旗下的子公司如太平人壽等引入外資股東。在當時的外資保險巨頭們看來,能在中資保險公司參股,無異於攻佔了進軍中國市場的橋頭堡。

  尚在襁褓中的太平人壽「炒」了一次牌照,閃電般引入了外資。2001年,太平人壽保險有限公司和經營財產險的太平保險有限公司剛剛在境內恢復經 營保險業務。太平人壽的股權出讓,最後的競價在歐洲的銀保集團富通、日本的東京海上和匯豐集團三家之間展開。匯豐集團在中國口碑最好,但因出價不高而落 敗。2001年10月19日,富通以8800萬美元的高價取得入股太平人壽24.9%的股權。

  不料,在談判的最後時刻,雙方在仲裁地問題上又現異議,富通選擇新加坡,但楊超堅持認為應該是中國內地或者香港。僵持之際,楊超取消了原定要召開的記者會、簽字儀式及酒會。翌日,富通讓步,酒會重開。

人壽換帥蝶浪

  2005年5月,楊超接到新的任命,赴中國人壽集團上任,再度接班王憲章,出任集團總裁和黨委書記。當時的中國人壽股份公司(601628.SH/02628.HK)已經在香港和美國掛牌。

  2006年末,中國人壽股份公司啟動了回歸A股的步伐,並於2007年1月9日發行15億股A股,發行價18.88元/股,融資283.2億元。相對於中國人壽而言,本次融資規模不大,它的上市意味著A股市場告別沒有保險股的尷尬境地,成為A股市場的保險第一股。

  人壽A股IPO,在啟動半年之內完成,速度之快令人咋舌。

  就在籌備A股回歸的同時,楊超已經帶領中國人壽將觸角深入中國資本市場。讓投資者猛醒,意識到中國人壽已經崛起為國內最大機構投資者的交易,是 中國人壽以46.45億元獨家認購中信證券定向增發。此後,中國人壽連番出手,拿下南方電網、競購廣發銀行、投資中國首隻官辦產業基金。如此多的重量級的 交易,均在半年之內發生。楊超攜中國人壽在資本市場攻城略地,風頭一時無兩。

  不過,就在人壽回歸A股的當月,楊超也遭遇了其職業生涯的一次重大變故。

  「一場保險業重大人事變動,一週內發生離奇轉折。」《東方早報》當年就是以這樣的開篇展開對此事的報導。

  當時曾有消息稱,楊超將被調任人保財險董事長,時任國壽集團副總裁的吳焰接替楊超的國壽董事長一職。消息之確鑿,已經有保險和資本市場的業內人 士編髮出了「恭喜到任」的短信。但在幾天的沉默之後,中國人壽發佈公告稱,公司執行董事、總裁吳焰已辭去執行董事職務,自1月26日起生效。中國保監會同 日任命吳焰為中國人保控股公司總經理。

  其中曲折和驚險之處,至今不足為外人道。這一變化,帶來了吳焰掌舵中國人保集團、萬峰理政中國人壽股份公司的新格局。2007年4月,李良溫離開其一手負責籌建起來的國壽財險,轉投人保集團旗下的人保壽險,被普遍認為是追隨吳焰而去。

  對於人保和國壽兩家中國保險行業的豪門而言,這一高層變動引發的蝶浪效應,次第展開,緩慢但深遠。

金融收購福禍

  跳出保險業的小天地,2007年是全球資本市場狂歡的最高點。金融併購交易頻發,而當年風塵僕僕才得以上市的中國金融機構,也正在享受資本市場賦予的溢價,並籌劃著用這種「併購貨幣」謀取下一步的戰略發展。

  2007年春,楊超率隊赴歐洲路演,在巴黎會見了富通團隊的代表,其中也包括富通資管的董事長。商談之下,富通資管與中國人壽和日本東京海上達成協議,引進兩家亞洲機構作為戰略投資者。

  中國人壽隨即報告給保監會,等待審批,但等到的是自2007年10月以來,平安在公開市場陸續買入富通股票的消息。平安與富通隨後達成戰略合作協議。交易宣佈之時,曾有中國人壽負責投資的員工私下表示,這一結果令他和同事倍感意外。

  外界推測楊超必定也會因此震驚,但直到2008年金融危機深度發展,富通被國有化之後,楊超才開始對媒體公開談起投資富通一事。他稱,實際上中國保監會曾批准中國人壽投資富通資管,「但中國人壽由於種種原因選擇了放棄」。

  楊超上任之初,為中國人壽確立了「主業特強,適度多元」的戰略定位,並且對人壽的海外發展抱有宏圖。友邦保險(AIA)則是金融危機留給楊超的又一次機會幻影。

  中國人壽未引入戰略投資者而上市,在當時看略顯另類。楊超到任之後,一直想給公司引入戰投,一方面增加資本實力,另一方面引入產品設計和管理經驗。金融危機之前的美國國際集團(AIG)顯然是行業的榜樣。

  曾有包括格林伯格在內的多位AIG高層先後到訪,希望人壽能接手他們持有的AIG股票,作為套現的渠道。但楊超始終希望交叉持股,以實現互利。 金融危機之後,僅AIA的競購交易就組織了數次,當時中國人壽的官方表態是,「對這種賣法不感興趣」,言下之意不難理解,中國人壽實際上是希望整體「拿 下」AIA。但隨著AIA轉而上市,這種機會已經不再。

  盤點楊超執掌中國人壽集團的五年,集團合併保費收入增 長了93%,2010年底的總資產是2005年的2.45倍。特別是集團財務狀況極大改觀,從當初合併虧損、淨資產為負的困難境地,到2006年首次扭虧 為盈,至2010年集團合併及集團本級已經連續五年實現盈利。2010年集團合併保費收入達到3510億元,同比增長15.9%;2010年底,集團合併 淨資產超過600億元,化解利差損的歷史遺留問題亦取得重大突破。

  不過,挑剔的資本市場對中國人壽的現狀並不滿意。無論是中國人壽或其最大競爭者的中國平安,目前的估值都正處於低谷。中國人壽在金融危機中平穩 度過,中國平安則因對富通的投資計提了228億元的減值準備。不過,中國平安在資本金不算充裕的情況下,仍舊收購了深圳發展銀行,搭建起了金融控股的全平 台。

  楊超對此自然心知肚明。2010年9月,楊超曾當眾表示,中國人壽要全力控股一家商業銀行。

  但楊超任內頗受外力牽制,許多收購和雄心都未來得及一一展開,這對能人楊超來說可說是離場前的遺憾。但對於國企色彩濃重的中國人壽而言,正如錯過了收購富通,究竟是福是禍當時亦很難評價。未來中國人壽將在袁力任內如何行動,是資本市場下一個階段的最大看點。

楊超簡歷

  1950年生於上海,畢業於上海外國語大學,獲英國密德薩斯大學工商管理碩士;

  1976年-1979年,任職於中國銀行上海分行;

  1980年加入中國人民保險公司。1996年3月至2000年2月,任中國保險股份(歐洲)有限公司董事長兼總經理;

  2000年任中國保險(控股)有限公司、香港中國保險(集團)有限公司董事長兼總經理;

  2005年6月,楊接到新的任命,赴中國人壽集團上任,擔任集團總裁和黨委書記;

  2011年5月從中國人壽集團退休。

中國 最大 保險 集團 掌門人 掌門 離場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25098

【專題·解密海航】兩個掌門人

http://www.infzm.com/content/65975

在海口看過海航大廈的人,會發現那是一個奇特的建築。按照海航集團董事長陳峰的解釋,那是一個盤腿而坐的釋迦牟尼佛造型。

海航集團董事長陳峰和副董事長王健都是信佛的人。據海航內部人士介紹,58歲的陳峰幾年前開始信佛,研修密宗。這幾年,陳峰越來越多的時間花費在研究佛學和老莊上,常跟普陀山、法華寺的僧人交往。

海航內部的說法是,每個員工的胸牌吊帶都是找高僧開過光的。曾經有一段時間,海航員工之間,甚至見客戶,都是單手施佛禮。而海航機長的工作牌背後都印有佛像。陳峰還喜歡相面,喜歡大臉盤的長相。所以在海航的空乘人員中,東北人比較多。

一位海航集團前員工對南方週末記者說,陳峰信佛是因為創辦海航之後,歷盡劫難,最後養成了不急躁的性格,並有了佛緣。

陳峰是山西霍州人,在北京出生、長大。創辦海航之前,陳峰在中國民航總局工作。上個世紀80年代末,陳峰獲得了去西德漢莎航空運輸管理學院培訓的名 額。從漢莎回來之後,陳峰離開民航總局,跟目前的海航副董事長王健創辦海航。整個海航的發展過程,就是一部融資和資本運作史。一位海航前員工回憶說,對於 借錢發展,陳峰曾說,蝨子多了不癢,借多了也就睡得著了。

航空界人士給陳峰送了個外號叫「八爪魚」,他控制的海航集團旗下實際運營的企業超過550家。很多中國民航局的人談到陳峰,都眾口一詞:「沒有他辦不成的事」。

陳峰很少見媒體,但只要露面,必然語出驚人。有次參加電視台的活動,他直言「人生如戲,來這裡也是演一場戲」。陳峰講話很有激情,但一位內部員工表示,其每次講的內容都有很多重複。其中,十上華爾街融資的故事每次必講。

陳峰經常給剛到海航的新人送條幅:塵土十分歸舉子,乾坤大半屬偷兒。「就是說讀書人都吃土去吧,而靈活的人就是我。他相信的就是自己的直覺。」上述海航前內部人士說。

他對讀書人的這種看法,有時對外人也會表現出來。2003年,郎咸平來海航演講。陳峰致歡迎詞就花了50分鐘。一開始說的都是客套話,到後來就變成 了「我看這教授管不了企業,他管不了三人」。然後,他開始批評中國的教授。郎咸平上台後也不客氣,第一句話就是「勸中國企業不要做大做強,沒有這個實 力」。陳峰一聽這話就走了。

不過,陳峰在寫家信的時候,還是會找來一些員工幫忙潤潤色:「秀才,過來,看看這個措辭怎麼樣。」

在管理上,他工作時間的1/3都會用於員工「三為一德」的培訓。

在海航,每個員工都被要求能熟練背誦「同仁共勉十條」。陳峰隨時可能抽查。有一次在飛機上,陳峰讓一個女空乘當場背誦。結果沒背誦出來,陳峰將她發配到邊遠地區去了。

一位離開海航的員工說,他剛去的時候,參加轉正考試就要考「同仁共勉十條」,錯一個字都不給轉正。

除此之外,海航的管理幹部都被要求學習陳峰編撰的《精進人生》小冊子,由陳峰親自講。高級管理幹部要讀《大學微言》。

在海航,陳峰是「神」一樣的人物。業界傳說的一個故事是,有一次一個叫做陳峰的人來海航應聘,被要求改名。對方打算改成陳小峰,但又因為陳峰的兒子叫陳小峰而遭到拒絕。

相比之下,海航的「二號人物」王健則要內斂得多。王健是天津人,今年50歲,此前也在中國民航局工作,跟陳峰一個辦公室,後跟陳峰一起離職創辦海航。

在2011年7月的一次海航內部會議上,王健的一段話能夠證明他在海航的地位。他說:「我作總結和陳總作總結都是一樣的,陳總往往取代我的角色,把 CEO的工作全給佈置了,而有時候我又把陳總的角色給取代了,我倆坐在這看似是兩個人,實際上是一個人,所以大家別把我們看成兩個人。」

陳峰也在會上說:「我跟王健同志兩個人角色總是互換。」

在海航內部,王健叫陳峰「陳總」,陳峰叫他「王健同志」。他們之間的關係很微妙。海航內部有一個潛規則,陳峰用過的人王健不會再用。比如說陳峰把某個員工指派到哪,這個人王健以後不會再動。

兩人脾性很不一樣。海航一位前內部人士說,陳峰和王健都信佛。但陳信佛是表現在面上,每天要抄經,寫日記。王更多的是在內心向佛。比如,出差在外,會偷偷捐助。

陳峰愛罵人,而且罵得很凶,早些時候還會拿東西砸人。但第二天會拿著自己寫的字畫去找被罵的員工示好。而王健一般不會罵人,員工一旦做錯了事,很快 就會收到解聘書或者工作調動通知。以前是被發配到邊遠地區,現在是發配上山,跟高僧學習,回來後考察是否思過成功。同一天還坐在辦公室裡開會的老總,第二 天當搬運工的例子也曾經發生過。

據海航一位離職員工說,王健是海航融資和資本運作的實際操盤手。他喜歡喬布斯,給每個高管都發了一本《蘋果的哲學》。

面對底下人向海航集團伸手要資源,王健常說:「你們記住,不許找我要錢,如果你們找我要錢,我就往你們的腦子裡塞白紙,當塞到你們清醒的時候,你們再去做生意。」

他還曾經給員工講過一堂課,內容是「死去吧」。課程的中心內容很簡單:管我要錢的時候我就讓你們「死去吧」。「不要天天老盯著財務公司那點錢,要看 到外面廣闊的天地,紐約有上萬億美元,倫敦交易所、香港交易所有那麼多錢。給你們發工資,你們永遠成不了百萬富翁,你們要去拿投資人的錢。」

上述海航前內部人士說,王健的經營理念,對海航的影響極其深遠。海航今天有如此的規模,以及背後潛在的風險,都跟這一經營理念指導下的海航躍進模式有關。

而在海航的文化中,電視劇《亮劍》裡獨立團的精神備受推崇。海航的擴張,有時候就是給一個招兵名額,誰能招來兵,就組建公司接著幹,否則就解散。祥鵬航空、西部航空、大新華航空、金鹿航空等都是這樣發展起來的。

專題 解密 海航 兩個 掌門人 掌門
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29843

員工收入頗高的製造業老大杭汽輪的掌門人聶忠海感悟—— 實體經濟就是做好產品

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62407775010106c9.html

 歲末年初,又見聶忠海。

  這三年,彷彿成了一個無意識的習慣,每年此時,總會想到,去找下這位杭汽輪集團的董事長,落座後,不善寒暄的聶忠海,給記者端上剛沏好的紅茶,一句「這是上好的正山小種」,關於新年的種種不確定,彷彿也在瞬間沉靜下來,一如杯中溫潤紅茶,淡定中透著溫暖。

  最怕把方向做反

  記者:近三年的這個時候我都採訪過您,讓我印象最深刻的是,您對宏觀經濟走勢的預測基本上都得到了印證,所以第一個問題想問您,怎麼看2012年的形勢?

  聶忠海:搞經濟的,最怕把方向做反。所以每年到年底,我都要花大量時間研究宏觀經濟形勢,看大量分析研究、數據材料,有的時候也越看越迷糊,最後還是要靠自己去分析。

  對明年形勢,總的判斷是三個「局」:一是國際經濟面臨危局,歐元主權債務危機正在擴散,世界經濟二次探底的危險在加大;二是中國經濟面臨難局,物價水平已經上了一個台階,要在控制物價過快上漲和防止經濟滑坡之間掌握好平衡,很難;三是中小企業發展面臨困局。

  記者:您的判斷讓人很緊張,有沒有一些可以給我們信心的因素?

  聶忠海:說到信心,我對2012年還是有信心的。這裡我只能講大的方面,不過信心往往還是來自於對大趨勢的判斷,不畏浮云遮望眼。

  一是我國仍處於社會主義初級階段,本身經濟發展的空間還很大;二是我國城市化率還很低,而一個國家只要城市化空間大,發展空間一定不會小;三是儘管面 臨種種問題,但都是成長中的煩惱;四是我國已經成為世界第二大經濟體,總量大,參與國際分工的能力在加強,有能力解決發展中存在的問題;五是我國有14億 人口的全球第一大市場,老百姓日益增長的物質文化生活需求是巨大的;六是我們已經有30多年的市場經濟發展積累;七是人心思定,人心思穩,社會穩定大局不 會改變。

  記者:2011年中央經濟工作會議提出穩中求進的總方針,您怎麼理解?

  聶忠海:我的看法是,對中央經濟工作會議精神,既要認真理解貫徹,但作為一名企業家,又不能對號入座。做企業要我行我素、敢想敢幹,既充滿激情又理性謹慎。像我們做實體經濟的,不管形勢怎麼樣,第一條是把產品做好。

  製造業能賺大錢

  記者:說是教訓也好,收穫也好,2011年浙江企業的一個重要心得就是:要堅守實體經濟。

  聶忠海:一個國家不可能沒有實體經濟的發展,尤其是我們中國這樣的大國。所謂新產業、現代服務業,離開實體經濟的支撐也不行。比如我們這幾年一直努力 拓展「製造服務」,目的並不是要取代製造,而是反哺。現在的問題是,很多人都說實體經濟不賺錢,一是製造業企業稅多,賺一塊錢,要交五毛錢的稅;二是向銀 行支付的財務成本太高,民生銀行老總不是說利潤高到他都不好意思說嗎?這是不正常的!而且,我們的製造業是賺大錢的,雖然我們貿易、投資做得非常好,但利 潤大頭一直來源於製造業。

  記者:你們為什麼能賺大錢,杭汽輪收入高似乎很多人都知道,聽說這些年你們員工收入一直保持10%的增速。

  聶忠海:每一行都有每一行的規矩。我們做製造業,始終按這一行的規矩做,那就是,不管形勢怎麼變,第一把產品做好。在2011年,我們開發了 100MW等級超大型工業汽輪機系列技術,與清華大學聯合研製了國內首台1.5級跨音速壓氣機樣機,開發出國內首台百萬千瓦等級壓水堆核電站輔助給水汽動 泵樣機,還與世界500強企業達成合作生產壓縮機協議,在歷史上首次形成壓縮機、燃氣輪機、汽輪機完整的產業鏈條。

  記者:怎樣把產品做好?

  聶忠海:這個有很多方面,要搭建研發平台,加大投入,加大激勵,建立機制,貼近市場等等。我特別想強調的兩點,一是要高舉高打,不能總是低層次徘徊, 要緊盯前沿技術;二是要內引外聯,不能總是從零開始,要學會集成,站在巨人的肩膀上「引進創新」,全部自己搞,院士也要自己培養,怎麼可能!總而言之,要 有耐心和恆心,搞產品開發,不像造房子,需要持續投入。

  提醒:現金流必須充沛

  記者:剛才您已經分析了形勢,說說杭汽輪今年會怎麼做吧。

  聶忠海:首先是抓市場。杭汽輪今年必須要硬著頭皮去開拓市場,越是市場不好越要只進不退,不僅不退,還要擴張,現在我們正在越南、巴西、印度這些新興 市場地方鋪點。我要求營銷人員,一要審時度勢,二要提前謀劃,三要放低身段,市場好的時候,可以對訂單挑肥揀瘦,現在不能這樣,以前只吃東北米,現在要吃 雜米,以前大魚大肉,現在要吃骨頭、還要喝湯,四要全力出擊,狹路相逢勇者勝。只有這樣,等到形勢好的時候,市場就都是你的。

  記者:那國際市場形勢什麼時候會好?

  聶忠海:就說歐美市場吧。現在雖然復甦緩慢,但我認為,其中蘊含重大經濟轉機,因為他們在危機中實現了肌體更新,該死的企業死了一批,所以市場恢復絕不僅僅是我個人的一種樂觀、信心。而且,我覺得歐美對這次危機的應對很有啟發,我們中國的企業不能總是 「吃苦不記苦」,這些年,一些困難反覆遇到,一次比一次難過,說明什麼,沒有用好危機,浪費了「倒逼」機會。

  記者:最後給一些建議吧,在新的一年,我們浙江企業應該怎麼做?

  聶忠海:最想提醒的一點是,一定要保持現金流充沛。這幾年我們不缺錢,但是我們發行了20多億元的企業融資債券,剛剛又搞了5個億。

  具體說,有這樣幾個建議:一是要量力而行,10個瓶子不能只有9個蓋子;二是要有充分耐心,不能急功近利;三要守住主業,不能這山看著那山高;四是企 業不搞多元化不可能,但多元化要適度和可控,適度就是量力而行,可控就是能承受最糟糕的結果;五是不能有賭徒心理,不能賭行情、賭後勢,要看明白;六是做 高端的產品,不搞簡單重複。a

員工 收入 頗高 高的 製造 老大 杭汽輪 掌門人 掌門 聶忠 忠海 感悟 實體 經濟 就是 做好 產品
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30968

康美藥業掌門人,資本市場新玩家 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102e3wb.html

  從貿易起家,到玩技術、玩生產,玩品牌,玩資源掌控、玩市場,玩中藥全產業價值鏈,康美又再進一步,現在玩的是資本了。當然,這次出手的不是康美藥業,而是其大股東旗下的其他公司,但由於實際操盤手是同一人,我們也可以看出康美經營的風格。

    事實上,康美的上市以及之後的多次融資,均由廣發證券操辦,同時康美藥業還持有廣發基金公司10%的股權,康美和廣發證券確實有千絲萬縷的關係。再看看康 美藥業的發展軌跡,之前的玩貿易、玩技術、玩生產,玩品牌,還只是一般藥企的常規套路,後來的玩資源掌控、玩市場,玩中藥全產業價值鏈,在在醫藥公司中獨 樹一熾,出手每每在情理之中又在意料之外,戰略立意之高,經意思路之開闊,手段之靈活,時機把握之準確,讓人歎為觀止,這裡面恐怕也有廣發證券助其運籌帷 幄的功勞吧。

    康美藥業玩的似乎是中藥產業鏈,但背後玩的又何嘗不是資本呢!

   

    石家莊中煤裝備的預披露材料顯示,2010年末,其保薦人廣發證券(25.46,0.00,0.00%)(微博)旗下直投廣發信德攜手博益投資聯袂入股,搭上IPO快車。據記者查證,去年末IPO過會的藍盾信息和普邦園林均閃現博益投資的魅影,保薦人同為廣發證券。更為隱秘的關聯是,博益投資實際控制人掌控的信宏實業為廣發證券第八大股東,折射出另一類型的「利益聯盟」。

  據披露,中煤裝備是國內煤炭裝備製造業的專業供應商與服務商,本次IPO保薦人為廣發證券,擬在深交所發行5000萬股,募集資金3.01億元投入煤 礦採掘設備產業化項目。本次發行前,自然人馮春保直接和間接掌控87.869%的股份,是公司實際控制人。另外,2010年12月,廣發證券直投子公司廣 發信德參與中煤裝備增資,出資2600萬元認購400萬元註冊資本,後折算為500萬股,佔公司發行前總股本的3.333%。

  引人關注的是,另一家名為深圳博益投資的公司追隨廣發信德一同入股中煤裝備,其受讓股份數量、受讓單價與廣發信德完全一致,持股成本僅5.2元/股。

  「搭便車」的博益投資是何背景?招股材料披露,博益投資成立於2007年5月14日,註冊資本2000萬元,法定代表人為王廉君,普寧市康美實業持有90%股權,許冬瑾持股10%。康美實業還是康美藥業(12.88,0.00,0.00%)的大股東,實際控制人為馬興田,即許冬瑾之夫。

  放眼資本市場,上市公司高管或大股東投身PE押寶擬IPO項目並不鮮見。然而,多次命中IPO項目的博益投資與廣發證券存在特殊淵源,使得雙方的利益關係撲朔迷離。

  據記者查詢,博益投資在以往的IPO項目中極少露臉,但在去年末「獨中兩元」。2011年11月28日、12月21日,藍盾信息創業板IPO、普邦園 林中小板IPO相繼過會,博益投資同時現身。其中,博益投資持有藍盾信息1300萬股,佔發行前總股本的比例高達17.69%;博益投資持有普邦園林 360萬股,佔發行前總股本的2.748%。另外,廣發信德與博益投資同步入股普邦園林,持有發行前4.58%的股份。

  一個關鍵的「聯結點」是,中煤裝備、藍盾信息、普邦園林的IPO保薦人均是廣發證券。此外,康美藥業IPO及再融資均聘請廣發證券擔任保薦人,且康美藥業還持有廣發基金(微博)管理有限公司10%的股權。

  再繼續追溯,博益投資與廣發證券也「沾親帶故」。博益投資實際控制人馬興田夫婦掌控著另一資本運作平台信宏實業,其持有廣發證券7296.82萬股,佔總股本的2.47%。

  此前,PE憑藉與券商的特殊關係斬獲IPO項目一直遭受非議,被稱為券商影子PE,典型者如和泰創投之於國信證券、興燁創投之於興業證券(11.36,0.00,0.00%)(微博)等。其運作特徵是,券商依託保薦人的優勢,穿針引線介紹由其擔任財務顧問的PE入股項目,由此收穫保薦和財務顧問雙份佣金,部分項目還同時引入券商直投,券商由此獲得保薦、直投和財務顧問三重收入。

  據公開資料,廣發證券與博益投資之間並無財務顧問關係,但背後卻隱含著間接的股權關聯,展示了另一類型的利益生態鏈。

  值得一提的是,廣發證券與信宏實業的親密關係還延伸至二級市場。去年7月,信宏實業豪擲5.6億元認購古井貢酒(88.35,0.00,0.00%)750萬股增發股,一舉躋身公司二股東席位,目前賬面浮盈約7500萬元。「巧合」的是,古井貢酒本次定向增發的保薦人正是廣發證券。

康美 藥業 掌門人 掌門 資本 市場 玩家 金楓 海客
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31526

香港反腐地震 新鴻基掌門人涉案

http://www.yicai.com/news/2012/03/1579205.html
港爆發反腐大地震。全球第二大華人富豪新鴻基掌門人郭炳江、郭炳聯兄弟及香港特區政府前高官許仕仁昨日被捕,後獲保釋。

香港廉政公署(下稱「廉署」)昨日以涉嫌貪腐為由,拘捕新鴻基地產發展有限公司(00016.HK,下稱「新鴻基」)掌門人郭炳江、郭炳聯兄弟及香 港特區政府前政務司司長許仕仁。這是香港特區成立以來最高級別前官員被拘捕;而新鴻基七名執行董事中,十日之間三人被捕,一人去世,高層人事或現大變局。

或涉官商勾結

昨日上午9時51分,新鴻基及同繫上市公司數碼通(00315.HK)和新意網(08008.HK)同時停牌,隨後傳出新鴻基掌門人被廉署請去「喝咖啡」的消息。

據瞭解,新鴻基郭氏三兄弟中的二哥郭炳江和許仕仁上午遭廉署首先拘捕,中午時分三弟郭炳聯被香港媒體拍到乘車進入廉署北角總部。下午約4時資深大律師駱應淦到達廉署並於傍晚獨自離開,他自稱代表郭炳江並向其提供法律意見。

據香港媒體報導,許仕仁擔任司長期間,他個人成立的顧問公司曾擔任新鴻基顧問,同時他在任職期間住於新鴻基豪宅禮頓山的高層相連單位,其中一個單位屬於新鴻基尚未賣出房,而這些種種行為均涉及利益衝突。報導還稱,許仕仁涉及洩露政府機密資料,此案或牽涉官商勾結。

昨日晚間11時20分左右,三人均獲保釋。

新鴻基總市值高達3000億港元,涉及房地產、金融、電訊資訊科技及運輸物流等業務。郭氏兄弟是新鴻基聯席主席兼董事總經理,在福布斯財富榜上排名中國第二、全球第27位,淨資產達183億美元。

廉署昨日發表聲明稱,已拘捕一家香港上市公司的兩名高層人員及一名香港特區政府前主要官員,懷疑他們涉嫌貪污。廉署稱,被捕人士涉嫌觸犯《防止賄賂條例》及公職人員行為失當罪行。

廉署還指出,該上市公司另一名高層人員以及其他四名人士,也因涉嫌與這宗案件有關,較早前被廉署拘捕。由於調查仍在進行中,廉署現階段不會再作進一步評論。

根據新鴻基早前公告,另一名高層人員即是3月19日遭拘捕的新鴻基執行董事陳鉅源,主要負責收地事宜。陳鉅源曾一度被釋,新鴻基並發聲明稱其已返工作崗位,公司也會繼續支持他。

有香港媒體報導稱,陳鉅源被捕源於新界大圍香粉寮項目的土地購買,該塊土地業主原有意直接賣給將地新地,陳鉅源卻表示不感興趣,此後再通過第三方公司以高價買入。但也有評論認為,這是大地產商慣常做法,必須通過第三方進行收購。

新鴻基昨晚公告確認,郭氏兄弟已遭廉署拘留。根據廉署發出的公司寫字樓搜查令,新鴻基被要求向廉署提供若干有關指控的資料。

在陳鉅源被拘捕後,新鴻基成立了由一名執董及兩名非執董組成的特別委員會,以處理調查相關事宜。據瞭解,郭氏兄弟之一本是特別委員會成員,但如今也身陷調查中,該特別委員會昨日緊急重組,由另一名執董黃值榮頂上。

至於被廉署拘捕的前政務司司長許仕仁,是大紫荊勳銜獲得者,曾擔任香港財政司司長,是處理1998年亞洲金融風暴的「功臣」。具有諷刺意味的是,他還一度於上世紀70年代被借調至廉署。

許仕仁是特區政府成立以來被拘捕的最高級別前政府官員。香港律政司昨晚發表聲明稱,由於該案涉及一名特區政府前任主要官員,為免可能產生偏頗和不當影響的印象,律政司司長已授權刑事檢控專員薛偉成處理此事,並在有必要時考慮是否作出檢控。

豪門變局?

郭氏兄弟及前高官被捕令香港震驚,而新鴻基的前途也打上了問號。

香港首富李嘉誠昨日在業績會上就此事表示,雖然同為地產商有競爭關係,但他希望郭氏兄弟最終能無事。

有不願透露姓名的美資律師事務所律師向《第一財經日報》表示,如此高級別和高姿態的拘捕相當「罕見」。

他指出,若廉署最終落案起訴且定罪,最高刑罰「當然是坐牢」。但他提醒,由於廉署是否已正式落案起訴仍未獲證實,目前討論刑罰嚴重程度仍言之尚早。 該律師指出,雖然郭氏兄弟被指涉嫌貪污,但在香港《防止賄賂條例》中,貪污涵蓋收受利益、行賄和受賄等罪行,案情細節仍有待進一步披露。

該律師指出,如果廉署48小時不落案起訴,郭氏兄弟將獲釋。若起訴,對方可申請保釋,但若證據充足,可能會立即提堂審理,「有很多可能性」。

據他介紹,如郭氏兄弟遭起訴留下案底,是否仍能擔任上市公司董事將成疑,而公司的運營肯定會受到影響。

新鴻基則宣稱,此次拘留不會影響集團正常業務及運作,昨日在郭氏兄弟兩名執行董事缺席的情況下召開董事局會議,董事局一致決議郭氏兄弟繼續擔任現職務符合公司最佳利益。

新鴻基還指出,執行委員會將繼續負責公司日常管理及運作,上市公司將於今日9時起恢復交易。

新鴻基股價今日將面臨嚴重下行壓力。此前陳鉅源被捕後,新鴻基股價下挫2%,但市場反應仍相對冷靜,標普等評級機構也未立即調低新鴻基評級,但指出陳鉅源的被捕為公司董事局和高級管理層帶來了不確定性。標普稱,調查擴大至其他管理層或項目後將重新審視影響。

目前,擺在新鴻基面前的形勢並不樂觀。新鴻基現有七名執董中,三人遭調查,另一名執董陳啟銘於3月28日去世。而郭氏兄弟大哥郭炳湘,於2008年 5月被其餘兩兄弟及母親郭鄺肖卿免去主席之位,至今仍擔任新鴻基非執董。一場大家族內鬥和官商利益糾葛的大戲或許剛剛拉開帷幕。

 

新鴻基董事局

執行董事:

郭炳江 (主席兼董事總經理,被拘捕)

郭炳聯 (主席兼董事總經理,被拘捕)

陳啟銘 (3月28日去世)

陳鉅源 (負責收購土地及工程策劃,被拘捕)

鄺准 (郭炳湘、郭炳江、郭炳聯之舅)

黃植榮 (統籌工程策劃事務)

陳國威 (首席財務總監)

非執行董事:

李兆基 (副主席、恆基兆業地產主席兼總經理)

郭炳湘 (郭炳江、郭炳聯之兄,新鴻基地產

前主席及行政總裁,全國政協常委)

胡寶星 (胡家驃律師事務所顧問)

關卓然 (胡關李羅律師行首席合夥人)

黃奕鑑 (香港青年旅舍協會主席)

胡家驃 (胡寶星之替代董事)

獨立非執行董事:

葉迪奇 (交通銀行副行長)

王於漸 (香港大學經濟學講座教授)

李家祥 (李湯陳會計師事務所首席合夥人)

馮國綸 (利豐有限公司執行副主席)

 

附表 新鴻基業務一覽

香港:

土地儲備: 約434萬平方米

擁有農地(可更改用途): 約242萬平方米

標誌性物業: 國際金融中心、環球貿易廣場

酒店: 香港四季酒店、帝苑酒店、帝京酒店、帝都酒店、

帝景酒店、香港麗思卡爾頓酒店、香港W酒店

內地:

土地儲備: 約792萬平方米

地產項目: 廣州天鑾、廣州玖瓏湖、無錫太湖國際社區、

成都悅城、蘇州湖濱四季、上海濱江凱旋門

標誌性物業: 上海國金中心、上海環貿廣場、北京APM

酒店: 上海浦東麗思卡爾頓酒店

電訊: 數碼通電訊集團有限公司

網絡: 新意網集團有限公司

資料來源:新鴻基地產


香港 反腐 地震 新鴻基 掌門人 掌門 涉案
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32312

比亞迪掌門人王傳福:為過去犯下的錯誤埋單 風中散發

http://www.jztzp.com/a/52978.html

    來源:經理人

 

2008年,巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪,這個從電池起家,實現IT代工、汽車、新能源「三級跳」的企業,其超常規發展令世界注目

    但是,2010年以來,比亞迪進入了多事之秋:業務增長乏力、盈利能力下降、經銷商退網、汽車安全氣囊問題被央視曝光、大規模減薪和裁員、e6電動車著火等,都困擾著比亞迪。2012年1季度財報顯示,比亞迪汽車銷售數量同比下降8%,集團收入僅增長0.2%,淨利潤下降90%

    掌門人王傳福坦言:「如今我們要為過去犯下的錯誤埋單,2011~2013年是比亞迪的調整年。」人們不禁要問,一貫高速增長的比亞迪究竟犯了什麼錯誤?它能否盡快調整走出困境?

比亞迪盲目複製以往成功的商業邏輯,一路狂奔做加法,在戰略和運營層面屢犯錯誤,從而越陷越深

    多元化加法三級跳

   從電池延伸至IT代工,之後進入汽車行業,再佈局新能源產業,比亞迪的多元化經歷了這三個階段。現在來看,比亞迪的第一級和第二級跳都非常成功,目前的第三級跳顯得力不從心

   第一跳,從電池到IT代工,屬相關多元化。從內因來看,在客戶、品質、生產等方面充分實現了資源的集中和復用。從外因來看,2000年以來,IT行業增長迅速,比亞迪通過低成本實現了在快速增長的市場空間裡的迅速發展。

   第二跳,從IT代工到汽車製造,屬無關多元化。表面上看,這是兩個完全不相關的行業,技術、生產、市場等競爭要素都不相同。但深層次分析,比亞迪的商業邏輯是一貫的,即通過逆向開發、垂直整合、人機生產等運營模式,快速建立起低成本的競爭優勢,以挑戰者的角色進入市場。同時,中國汽車行業近十年來爆髮式增長,比亞迪在合適的時間搭上了這趟高速列車,通過高性價比的產品實現了規模化增長。

第三跳,佈局新能源。比亞迪的新能源產業鏈很長,範圍很廣,包括電動車、儲能電站和太陽能電池等。很難定義其多元化的類型,但其戰略邏輯的核心是利用自身強大的電池技術優勢撬動未來巨大的新能源市場。

   戰略無所謂好壞,多元化是不是甜蜜的陷阱,關鍵在於時和勢的把握。從這兩個方面分析,比亞迪的新能源戰略顯得有些急躁。從內部來看,其IT代工和汽車的行業競爭力並非很強,2010年以來兩大主營業務的發展受到很大挑戰,造血機能減弱,難以為新能源的發展提供強大支撐,第三跳顯得不合時宜。從外部來看,產業政策、市場環境、技術瓶頸等都制約著新能源產業的快速崛起,產業爆髮式增長的大勢還有待時日。同時,比亞迪新能源的攤子鋪得太大,從電動汽車到儲能電站再到太陽能電池,都需要大規模的前期投入。在內憂外困的局面下,比亞迪仍堅持大力發展新能源,未免顯得過於急躁,勢必造成目前步履蹣跚的局面。

    野蠻式增長的隱憂

   以2010年這個時點來看,比亞迪顯然是中國汽車行業的黑馬,從2008年的17萬台,到2009年的45萬台,再到2010年的50萬台,跳躍式增長使得比亞迪一舉超越奇瑞及吉利,成為中國自主品牌汽車的傑出代表。但是,漂亮數字的背後卻隱藏著比亞迪野蠻增長的隱憂。

   受傷的經銷商讓比亞迪很受傷。比亞迪汽車採取分網銷售模式,通過網絡數量的增加來拉動銷量的增長。同時,通過激進式的獎勵政策、增加經銷商的庫存,傳遞銷售壓力,獲得高壓式增長。這種以犧牲合作夥伴利益來發展的模式注定不會長久,大批經銷商退網讓比亞迪很受傷。2011年,銷售負責人夏治冰的離職意味著比亞迪汽車銷售模式的徹底反省和糾正。一個成熟的、負責任的、追求長遠發展的企業,一定是注重合作夥伴利益、注重構建良好商業生態的企業

   產品質量出問題時,消費者會用腳投票。在銷量突飛猛進時,比亞迪對產品品質的重視不夠,索賠率曾經一度很高,F3最高時達到了40%~50%,而合資汽車企業產品平均僅為10%左右。對於除輪胎和玻璃不製造的比亞迪來講,品質的控制和持續提升是發展的基礎,也是其短板。

    反思制勝的模式

   逆向開發、人機生產、垂直整合等創新構築了比亞迪的低成本經營模式。用低成本帶動高速發展是比亞迪超常規發展的關鍵。但是,在新的環境下,以往的低成本模式已受到很大挑戰。

   人機生產模式是否應該繼續堅持?比亞迪引以自豪的人機生產模式使得其在電池、IT代工和汽車領域實現了低資產投入撬動大規模生產,幫助比亞迪在資源有限的條件下實現了跨越式增長。但是,在新的發展環境和經營條件下,繼續堅持初創時期的模式顯得不合時宜。

   中國人力成本逐年上升。再有,相比較自動化生產,人機生產模式下的產品品質一致性不高,質量難以穩定。同時,隨著比亞迪汽車產能擴充至70萬台,在產能利用率大幅降低的情形下,人機生產模式的浪費更多,管理更加複雜。此外,隨著比亞迪A+H股的上市,融資渠道大大擴充,規模性的固定資產投入並非不可獲得。

   垂直整合之路是否過於沉重?IT、汽車、新能源三大行業特點有很大不同,垂直整合模式未必都適用?至少存在兩個主要問題:

   一是風險大。以汽車行業為例,從模具設計到零部件生產,從設備加工到整車製造,比亞迪全部涉足。在發展順利時,垂直整合的優勢明顯。但是,一旦遇到銷售逆境,庫存快速上升、產能利用率整體下降、成本壓力大,從集團整體來講,經營風險是疊加放大的。

   二是不經濟。對於新能源產業來講,比亞迪的垂直整合模式是十分不經濟的。首先,不同於IT和汽車,新能源行業屬於不成熟行業,市場化進程會較長,前期投入成本會很高。再有,成本不是目前新能源發展的核心問題,核心技術的突破、產業發展模式的探索等才是新能源產業發展的關鍵。在這樣的條件下,佈局整條產業鏈,投入大、產出少,顯然是不經濟的,為比亞迪的發展帶來了沉重的包袱。

王傳福被外界盛讚為「愛迪生和韋爾奇的混合體」。他技術直覺很強,產業機會判斷也很準確。但是,對於目前的王傳福而言,如何做好韋爾奇,帶領比亞迪做好減法更重要。(作者係正略鈞策管理諮詢合夥人。)


比亞 掌門人 掌門 傳福 為過 犯下 錯誤 埋單 風中 散發
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39570

中投的掌門人難題 為3.4萬億外匯儲備尋找「操盤手」

http://www.infzm.com/content/90919

要為中國的巨額外匯儲備找到合適的總操盤手,這是個難題,難題之難在於其既是人事問題,更涉及匯率改革路徑。

2013年5月27日,中國投資有限責任公司(下稱「中投」)在其官網上公佈,國務院於2013年5月17日決定曾任華融副總裁、工行副行長的李曉鵬任中投監事長,免去金立群中投監事長職務。

不過,中投的董事長一職至今仍然空缺,近日境外媒體《金融時報》報導了中投公司目前的難題——難以物色到一個合適的董事長人選。

作為國際上最大的主權財富基金,中投公司董事長一職簡直就是中國3.4萬億外匯儲備操盤手的代名詞,責任重大可想而知。董事長的人選遲遲難定,亦是中投公司處境尷尬的部分投射。

難逃行政色彩

高管的報酬水平很難市場化。

中國投資有限責任公司又簡稱CIC,於2007年9月29日成立,是經國務院批准設立的從事外匯資金投資管理業務的國有獨資公司。該公司的註冊資本金為2000億美元,來源於財政部通過發行特別國債的方式籌集的15500億元人民幣。公司實行的是政企分開、自主經營、商業化運作的模式;業務以境外金融組合產品的投資為主,並在可接受的風險範圍內,爭取長期投資收益最大化。

雖然設立的初衷是政企分開、市場化運作,但是跟所有官辦的市場化公司一樣,中投也帶有濃重的行政化色彩。從高管構成上,即可窺見一斑:根據公開報導,中投公司的董事長為正部級官員,其他高管中除了寥寥幾位市場化人士之外,大多來自中央機構的高層或者國有銀行中的高管,5名非執行董事分別來自國家發改委、財政部、商務部、中國人民銀行和國家外匯管理局5個部門。2名獨立董事也是財政部和發改委已經退休的高官。

這種在行政化和市場化之間遊走的機構,其高管不無尷尬。高管既然是政府官員,當然其報酬薪水只能按照行政級別,很難市場化,因此其報酬是相對較低,這為市場化聘請國際一流的投資人才製造了相當大的障礙。

對中投公司而言,人才選拔的標準並不以其投資水平高低而論,從體制內出來的幹部似乎更受青睞。

每天賺3個億才不虧

中投公司的年收益率如果低於10%就會陷入虧損。

拋開人選的難題,中投董事長的位子並不易坐。大有大的難處,中投面臨的最大壓力是每天必須掙到三個億才算不虧損,這是前董事長樓繼偉公開抱怨過的,這三個億是怎麼來的呢?

原來中投公司設立時其資本金2000億美元(當時約合人民幣1.48萬億元)是通過財政部發行特別國債募集,中投公司需要支付每年5%的利息。另外,最近幾年人民幣兌美元每年的升值幅度接近5%,加上每年5%的利息成本,中投公司的年收益率如果低於10%就會陷入虧損。

作為世界上最龐大的主權財富基金之一,決定其投資收益除了其運作模式投資理念和能力等等之外,最為關鍵的還是國際宏觀經濟的運行,國際貨幣幣值的變動,每年保持10%以上的收益率簡直是一個超難完成的任務。所謂船小好掉頭,樓繼偉曾講到過資金規模過於龐大的難題,他寧願從200億美元做起。

不過,中投公司也算理財有道,交出的成績單看上去還不錯。2013年3月份中投總經理高西慶接受中央電視台英語頻道專訪時透露,中投在過去三年內賺了400億美元。

除此之外,中投全資子公司匯金公司也通過持有國有商業銀行實現了賬面資產增值,從2007年評估的900億美元增長到目前的3000億美元。不過這部分的賬面增值與中投的境外投資沒有關係。中投為了減少外界對其政府背景的擔憂,2011年還專門成立了子公司中投國際負責境外投資,中投國際與匯金公司是平行關係。

成果來之不易,中投初涉國際市場時就開局不順。2007年中投尚未正式掛牌,就對摩根士丹利以及黑石進行了投資。這兩筆投資正趕上國際金融危機前夜,不期而至的危機導致這兩筆投資的賬面價值出現大幅度縮水。

但明眼人都清楚,最近幾年,中投公司雖然業績卓著,其收益大頭還是主要依靠子公司匯金公司的壟斷收益,其控股中國五大國有商業銀行中的四大,並持有幾家大的證券公司的股權,在中國宏觀經濟景氣上升時期實現了超額收益,從而支持中投公司的報表不至於太難看。

但是,商業銀行的暴利已經不能持續,業界普遍的共識是,隨著我國宏觀經濟增速的下滑和利率市場化改革,國有商業銀行的不良資產將會持續上升,而利潤也將持續下降,這就很難保證今後中投公司的收益將會繼續保持此前的輝煌。

根源在於匯改

央行不敢把外匯儲備直接讓中投去做投資。

另外,中投挑什麼人當家,還應考慮到中投未來的定位。

這還要從中投的資金來源,外匯儲備說起。

中國外匯儲備的來源比較特殊,不像其他國家外匯儲備大多來源於石油等資源出口換得的外匯,中國的外匯儲備主要有三個來源,一個是外匯順差,一個是境外投資,一個是熱錢。

這三個不同的來源有一個共同的特點,就是和人民幣匯率形成機制有關。尤其是境外投資和巨額熱錢,它們大多是預期人民幣必將升值,然後通過各種途徑進入中國,不僅僅獲取投資收益而且還要享受人民幣升值後的收益。

對於這些海外資金,央行為了保持人民幣匯率穩定,只能通過印鈔來購買這些外匯。這種行為一方面在央行的資產負債表上體現為基礎貨幣投放的負債,一方面形成了外匯儲備資產。而基礎貨幣的投放其實是央行向居民借錢,因為這直接稀釋了居民手中貨幣的價值。

一旦預期到人民幣貶值,或者中國經濟中資產價格泡沫破裂,這些資金將迅速撤出。在這個時候央行手中如果沒有足夠的外匯儲備,將會遭受人民幣劇烈貶值的風險,重演亞洲金融危機時的一幕,這是誰都不能承受的。

因此,央行不敢把外匯儲備直接讓中投去做投資,而是賣給中投,中投公司的資本金來源方式實為央行建立了一堵防火牆,但這樣也給中投的外匯儲備保值增值任務帶來了巨大的負擔。

事實上,通過這幾年中投的發展就可以看出,對中投模式可能已經有所顧慮,最明顯的標誌是中投成立後,其模式沒有成立時被市場廣泛預期的那樣推廣。

從中投公司醞釀成立的2006年年底,中國外匯儲備剛破萬億美元大關,到2013年3月末,外匯儲備餘額已大幅飆升至3.44萬億美元,但是中投公司的資本金額度沒有發生大的變化,只是2012年注入資金300億美元,而且還是直接注入美元,而不是通過發行特別國債的方式。

當初中投公司成立時,市場上普遍認為今後隨著外匯儲備的增長,國家可能會拷貝中投模式,投資設立多個類似中投的公司,而這種設想並未變成現實,取而代之的是,外匯局自己成立公司運作龐大的外匯儲備投資,大部分投資於美國國債,只有少部分做股權投資。中投模式沒有被推廣,意味著中投這種注資模式可能並不被看好,這也就難怪掌門人難選了。

事實上,在人民幣持續升值,美國國債收益率持續下降的情況下,外匯儲備價值正在縮水或者將要面臨大幅縮水的情況下,這幾乎是無法避免的事情。

也就是說,中投的尷尬,反映了外匯儲備管理的難題,而從本質上講,外匯儲備的形成和當前的人民幣匯率形成機制直接相關。

或許眼下更重要的不是選出董事長,而是需要思考,堅持多年的人民幣匯率的漸進升值路徑選擇是否需要進行修正?到底是應該先建立健全金融市場,還是先讓匯率自由浮動從而刺激金融市場的完善?

所以,中投公司的董事長是誰,中投公司的運行模式是否持續,外匯儲備如何保值增值等等,這些難題背後,歸根到底是人民幣匯率形成機制改革路徑的選擇。

中投 掌門人 掌門 難題 3.4 萬億 外匯 儲備 尋找 操盤
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56397

職場老將》和碩科技董事長童子賢 職場四心法 工程師修成電子大廠掌門人

2013-06-03  TWM
 
 

 

曾經是宏碁二百多號員工,童子賢從工程師出身,到成為國內電子代工大廠和碩掌門人,他的職場成功祕訣?

如今,他帶領和碩集團旗下十八萬名員工,他的用人禁忌?

撰文‧賴琬莉

和碩科技董事長童子賢,在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單,一張辦公桌收拾得整齊,從落地玻璃窗看出去,是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。

然而,這一小方天地,卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七.二一億元,領先廣達,登上「電子代工二哥」寶座;下半年,和碩更因應業務需求,中國廠員工至少招兵三萬人,市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。

對於和碩的表現,童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年,華碩、和碩分家,在市場一片不看好聲中,童子賢扛起重擔單飛,事實證明,他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。

三十一年前,童子賢踏出台北工專(台北科技大學前身)校門,第一份工作是宏碁工程師,他只待過三家公司,分別是宏碁、華碩與和碩。

心法一:不挑工作、認命負責回想職場生涯,童子賢再三強調 :「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要,我非常感謝那段時間的訓練,從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多,他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢,在花蓮出生成長,一九七○年代,台灣十大建設陸續動工,他回憶,當時物質生活匱乏,「幼時沒瓦斯爐,煮飯洗澡水都燒柴灶,生活清苦。」童子賢說,那個年代,大家好像比較認命,「找工作不是看你喜不喜歡,而是靠一雙手養活自己、養活一家人,是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學,而是去當學徒,就為學一技之長養家餬口,他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。

「我們那個年代,找工作不會挑三揀四,大家都是抱著感恩的心態做事,人家給我們工作機會,大家都很認真學習。」不過,隨著台灣經濟起飛,物質生活富裕,年輕人的價值觀與工作態度,不可同日而語。

「很多年輕人會說,你們運氣好,趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生,很早就有部落格、MSN、WhatsApp,那為什麼還有LINE?五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE,這半年童子賢也加入LINE的行列,還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號,他覺得方便有趣,反問年輕人:「這個有需要大資本才能進入嗎?數位革命到現在都還沒停下來,這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二:自我充實、不斷學習踏出校門後,童子賢仍充滿學習的熱情與渴望,受訪當天,他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾,還有桌上的專業建築書,甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。

「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場,童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書,每半年找兩科不同領域的教科書研讀,「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學,到大學的稅法、財政學、會計學的教科書,童子賢都不放過;由於他以前是學校的刊物主編,對文學有興趣,甚至中文系的修辭學、訓詁學,他也下工夫研讀。

在忙碌的工作之外,如何安排學習時間?童子賢回答得很輕鬆:「就不看電視、不應酬,把要學習的時間分配出來。」當時,宏碁的主管以身作則,辦公室充斥學習的企業文化。

那時,童子賢的榜樣是施崇棠,「施先生讀書到半夜兩點,他不只看工作相關,像半導體、光學的書也看,對產業瞭若指掌,也會逼屬下要做功課,深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程,對他日後創業,經營公司有很多助益。

心法三:正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題,正面思考面對、迎接挑戰,是年輕人進入職場的重要態度。

童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌,在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司,「現在年輕人可能會想,這麼倒楣抽到下下籤,公司都要倒了,還要我去接?」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷,我們去把資料與學到的經驗搶救下來,後來徐世昌每個領域都學得很好,他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。

之後,童子賢也有機會到美國接專案,「我看到美國很多大公司也是做中學,包括創新的產品協調、創新市場的評估等,過程中學到很多。」他發現,矽谷許多前仆後繼的創業者,最後倖存的都是身經百戰,一步一腳印,而非一步登天,「年輕人在逆境,要勇於面對問題,並且正面思考,在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代,深受當時幾位主管、同事影響,其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力,讓他印象深刻。

廖敏雄是深思熟慮的人,往往一個複雜的現象,他花半天、一天時間去歸納,就能破解問題,「廖敏雄教會我很多東西,原來解一個問題,可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四:務實打底、解決問題一九九○年,童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁,創辦華碩,初期做主機板,廖敏雄要求員工,從上游零組件原料、設計、缺點,到下游的應用,幾百種軟體都要測試過,「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試,被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持,「我們主機板賣得貴,別人一定會有機會拿去做高階運用,萬一不是個人開機用,而是公司拿去用,會出問題。」在華碩成立一年半時,有一筆幾千萬元的訂單,也因為廖敏雄要求品質保證,硬生生推掉生意。

雖然時代不同,但童子賢認為年輕人還是有機會,「物質生活富裕是全球共有的現象,過去與現在生活很多不能連結,很多經驗不會重複類比,但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作,過去導播不欣賞就沒機會,現在年輕人可以上YouTube發表;比如寫手機的App,只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動,就想到當時他們開發微處理器的過程,一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說:「誰說年輕人不能吃苦,他們熬夜打電玩、唱KTV,在我看來這很辛苦。所以,沒有對錯,純粹是心態要調整的問題。」

童子賢

出生:1960年

現職:和碩科技董事長

經歷:宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷:國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科

工作年資:31年

第一份工作:宏碁工程師

童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機:喜歡單純的員工,身為經營者與主管,不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。

2. 紀律不嚴謹:員工可以個性浪漫或感性,但絕不能利用特權獲取機密,尤其利益相關事務,一定要嚴謹。

3. 碰毒品藥物:一旦身陷毒品藥物,就無法自拔,再怎麼可憐都不會錄用。

4. 不守本分:走旁門左道想一夕致富的人,可能賠了夫人又折兵,對公司造成危害。


職場 老將 和碩 科技 董事長 董事 童子 心法 工程師 工程 修成 電子 大廠 掌門人 掌門
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56956

老虎基金掌門人羅伯遜致投資者信-轉貼-felix 濟南

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101marj.html
致:各位股東
    由:朱利安·羅伯遜(Julian H. Robertson, Jr.)
    日期:2000年3月30日
  
   這封信交代閣下與老虎基金管理公司之間的關係,懇請細心閱讀此信內容。
  
    1980 年5 月,Thrope Makenzie 和我以880 萬美元的資本成立了老虎基金。18年後,當年的880萬美元已增長至210億美元,增幅超過259000%。這期間基金持有人在撇除所有費用後所獲得的年回報率高達31.7%。沒有人有更佳成績。
  
    自1998年8月後,老虎基金表現較差。基金持有人亦作出積極響應——贖回基金。這是可以理解的。這期間贖回金額達77億美元。價值投資的智能受到挑戰。持有人的贖回不單侵蝕我們的收益,還令我們承受極大的壓力。而我們卻看不到這一切行將結束的跡象。我所提到「看不到行將結束」究竟是什麼意思?「結束」的是什麼?「結束」其實是指價值股熊市的結束;是投資者明白,無論股市短期表現如何,15至20%的投資回報已是不俗。「結束」因此可作如下解釋:投資者開始放棄投機性的短期投資,轉往更有保障而過往回報不俗的被遺棄股份。
  
   現時很多人談新經濟( 互聯網、科技及電訊)。互聯網誠然改變了世界,生物科技發展亦令人驚嘆,科技及電訊也帶給我們前所未有的機會。炒家們宣揚:「避開舊經濟、投資新經濟、勿理會價錢。」這便是過去18個月市場所見投資心態。
  
  我曾在過去很多場合說過,老虎基金以往多年的成功,要訣是我們堅持的投資策略:買入最好的股份及沽空最差的股份。在理性的環境,這策略十分奏效。可是在不理性的市場,盈利及合理股價不受重視,寧炒當頭起及網絡股成為主導。這樣的邏輯,我們認為不值一哂。
  
   投資者為求高回報,追捧科技、互聯網及電訊股份。這股狂熱不斷升溫,連基金經理也被迫入局,齊齊製造一個注定要倒塌的P o n z i金字塔。可悲的是,在現時環境下,欲求短期表現,就只有買入這類股份。這過程會自我延續至金字塔塌下為止。我絕對相信,這股狂熱遲早會成過去。以往我們也曾經歷過。我仍很有信心價值投資是最好的,雖則市場現不賣帳。這次也非價值投資首次遇到挫折。很多成功的價值投資,在1970至1975年及1980/81年間成績差勁,但最終獲利甚豐。
  
  我們很難估計這改變何時出現,我沒有任何心得。我清楚的是:我們絕不會冒險把大家的金錢投資在我完全不瞭解的市場。故此,在經過仔細思量之後,我決定向我們的投資者發回所有資金——即是結束老虎基金。我們已套現了大部分投資,將依照附件所述方法退回資產。我比任何人更希望早些採取這項行動。無論如何,過去20年是相當愉快及充實的。最近的逆境不能抹去我們過往彪炳戰績。老虎基金成立至今,足有85倍的增長(已扣除一切費用),這相等於標準普爾500指數的三倍多,也是摩根士丹利資本國際環球指數的5.5倍。這20年中最令人回味的是與一群獨特的同事,以及投資者緊密合作的機會。
  
   不論是順境或逆境,亦不論是勝是負,我每次說話,都是我及老虎基金全體員工的真心話,容我們在此衷心向各位致謝。
     
   附釋:老虎基金在2000 年3 月3 0 日結束,當時納斯達克指數是4457.89 點。納指在2000 年3月10日創出5048.62歷史新高。美國曾有財經刊物選出20世紀10大傑出投資家。居首位是股神巴菲特,羅伯遜位居第九。其餘包括麥哲倫基金前經理彼得·林奇、鄧普頓基金創始人約翰·鄧普頓、價值投資倡議者本傑明·格雷厄姆、量子基金的喬治·索羅斯、指數基金名牌Vanguard的創始人約翰·保格爾(John Bogle) 等人。
  ____________________________________________________________________________________
  註:P o n z i 金字塔,就是Ponzi Scheme 龐氏騙局
  
   請注意這一小段,這是十分有趣的歷史文字:
  "我們卻看不到這一切行將結束的跡象 ......
   「結束」可作如下解釋:投資者開始放棄投機性的短期投資,轉往更有保障而過往回報不俗的被遺棄股份。"
  
  有意思的是,其實2000年3月10日,也就是發出本信的前20天,一切已經結束了,納斯達克指數於該日創出了5048.62的歷史高點後,已開始悄然進入了一波比一波低的大跌勢中,但遺憾的是,包括朱利安·羅伯遜在內的絕大多數人均沒有看清什麼時候gameover。
老虎 基金 掌門人 掌門 羅伯遜 羅伯 投資者 投資 轉貼 felix 濟南
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=61868

【案例】海底撈掌門人張勇自述:我的愉快管理學

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56903.html

服務就是差異化

我18歲進工廠,成為拖拉機廠一名電焊工人,上班幾年後覺得無聊,就在街邊擺起了四張桌子,開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年, 1994年3月,海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業,我、我太太、同學和同學太太四人,就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會,只好買本書,左手拿書,右手炒料,就這樣邊炒邊學,可想而知,這樣做出來的火鍋味道很一般,想要生存下去只能態度好點,客人要什麼速度快點,有什麼不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快,客人都願意來吃,做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足,從此更加賣力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要,我都二話不說,一一滿足。這樣做了幾年之後,海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然,但也算歪打正著,因為火鍋相對於其他餐飲,品質的差別不大,因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年,我決定將「海底撈」的牌子做到外地去,海底撈走出簡陽的第一站,選在了西安,因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違,海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損,眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光,危急關頭,我果斷要求合夥人撤資,委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責,重拾海底撈的核心理念——服務高於一切!短短兩個月內,西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明,沒有「餐飲服務」的定見:什麼能做,什麼不能做。只要顧客有需求,我們就做。

最近被網友們熱評的「火鍋外賣」是海底撈的特色服務之一,起因是我在開會時提了一句:現在網絡營銷很火,咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了:受到「非典」的影響,餐飲行業陷入低谷,海底撈也未能倖免,營業額直線下降,往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理,楊小麗開始尋思對策:客人不願進店就餐,可以給客人送上門去,她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門,這很新鮮,海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便,我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐,前一天送餐,第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報導。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店:瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性:在大城市做好了,小地方一樣也能做好,成功模式是可以直接複製的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的:老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬於勞動密集型行業,來就餐的顧客是人,管理的員工是人,所以一定要貫徹以人為本。我始終認為,只有當員工對企業產生認同感和歸屬感,才會真正快樂地工作,用心去做事,然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作,自然就很開心,這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室,且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息,規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻,則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用,一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性,公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢,這些農村的老人大多沒有養老保險,這筆錢就相當於給他們發保險了,他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

此外,我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校,讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金,每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多,但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工,流動率在頭三個月以內會比較高,因為生意太好了,確實太累了,三個月到一年之間有所降低,等過了一年就比較穩定了,能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上,但有很完善的晉陞機制,層層提拔,這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工,你只要好好幹,我們一定會提拔你,這是我們的承諾。

在我看來,每個人都有理想,雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高,但他們一樣渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一樣舒適體面地生活,他們也願意為追逐夢想而努力,用雙手改變命運。我要讓他們相信:通過海底撈這個平台,是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力,學歷、背景這些都不是問題,他們身邊榜樣的今天,就是他們的未來。

我們對每個店長的考核,只有兩項指標:一是顧客的滿意度,二是員工的工作積極性。而對於服務員,不可能承諾讓所有的顧客都滿意,只要做到讓大多數顧客滿意,那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐,以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員,微笑要露出八顆牙齒,嘴裡夾著根筷子訓練,我說那哪是笑啊,簡直比哭還難受,那些僵硬的笑容,並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定,激情+滿足感=快樂,這兩條都滿足了,員工自然就會快樂,並把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理,但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法,實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點:海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度,以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗,而不是一個蘿蔔一個坑,這樣方便以後陞遷;組織結構——儘可能地下傾。

在財務上,我充分授權,沒有資金需要我審批,財務總監就是最後一道檻。用人不疑疑人不用,這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去,平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親,會累死的。在海底撈公司,從管理層到普通員工,都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力:200萬以下的開支,副總可以簽字;100萬以下的開支,大區經理可以審批;而30萬元以下的開支,各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工,也有一定權限:他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿,他們還可以直接打折,甚至免單。

管理層級上,也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會,每個月開一次會,沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定:這7個人當中如果有誰要離開,將得到800萬元的補貼,800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬,他們出去單干,能力是絕對沒問題的,如果他們自己去開一家火鍋店,一年肯定不止賺一百萬,但他們都不願意走,覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業後找到我,說想自己開家餐廳,我讓他來海底撈從服務員干起,三年後他憑藉自己的能力晉陞為總經理辦公會成員,兩個月前他找到我,說決定享受800萬的補貼,離開海底撈自己去創業,我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門,不能夠獨立,領導一定是有實權的人物,哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長,幾大部門領導是副部長,分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說:咱們的發展是不是太慢了,我們明年要開多少家店,我說到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工,為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性,每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店,必須有符合要求的店長、領班和員工,如果人員不到位的話,那我們就會停店,即便新店已經裝修完工,也要等相關人員考核達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況,這是決策中的失誤,但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段,擴張太快,還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展,也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系,以適應和保障企業的發展。

本文由21世紀商業評論的張婷採訪整理

案例 海底 掌門人 掌門 張勇 自述 我的 愉快 管理學 管理
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83956

小記者變摩根資產管理掌門人

2014-03-10  TCW  
 

 

從行銷企畫部協理,到掌管台灣近五千億元資產、國內第二大的摩根資產管理集團,她坐上這個位子只花了十二年。

年僅四十一歲的石恬華,即將走馬上任台灣區負責人,成為國內有史以來最年輕的投信董事長,而她陞官速度如同坐直升機,幾乎每兩年就進階一級,屢屢創下最年輕、最快速的晉陞紀錄。

她有什麼能耐,讓全球總部敢把這樣的重擔交在她手上?

中國上投摩根總經理章碩麟曾形容石恬華:「她就像支塞滿槍粉的槍,一引爆,就有強大的爆發力。」而她自己分析:「我是有什麼挑戰,先接了再想怎麼做,做了遇到困難,再想怎麼克服。」石恬華自言不是目標導向的人,但只要接到球,她就抓緊機會搶上籃板得分。

明明是文青,卻踏入投信業

一個年輕時喜愛村上春樹的文青,大學念的卻是台大財金系,而當時她的志願是當作家,曾當過兩年記者的石恬華,在因緣際會下進了投信業,從行銷企畫領域重新出發,才開始認真考慮要在這個領域闖出一片天。

一開始,她知道自己財金很弱,而且打從心裡就排斥;但從自己的弱點出發,是石恬華能一路闖關的重要突破。

這個轉折,緣自二○○三年石恬華因工作被派到國外受訓的經驗。和全球各地的菁英交流之後,她被集團同仁的專業所震懾,「覺得自己很渺小」,當時台灣的發展和全球比起來,就像「一個集團,兩個世界」。

回台灣後,她開始認真檢視自己的核心能力,意識到自己財金專業不足,可能是未來職涯發展的瓶頸。最後她體悟到,「若要繼續往上爬,不是做自己最擅長的事,而是把沒興趣的東西搞懂。」

於是,在逃離財金系九年後,二○○四年她不顧家人反對,決定回校充電,還刻意選擇「非常財金導向」的芝加哥大學商學院EMBA,同時兼顧工作。出國進修期間,正值她要推動「怡富」更名為「摩根富明林」的品牌工程,家人和老闆都擔心她顧此失彼,不讚成她在職進修。為兼顧工作和學業,石恬華把一個月的工作量壓縮在三個禮拜完成,再飛到新加坡上課一星期,幾乎是零休假。

蠟燭兩頭燒的日子,她堅持了二十個月、繳了三百萬元的學費,最終以排名前五%的成績,在畢業時取得「榮譽學生」頭銜。一張芝加哥大學商學院的證書,就是一張入場券,讓她能夠跟摩根集團全球上千個專業經理人在同一舞台上競爭。

從自己人下手,重新建品牌

她坦言,那是她人生中最痛苦的一段日子,數度想放棄,但「不面對弱點,就只能停在原地。」然而,就在這時間分配上最艱難的階段,石恬華卻交出最亮眼的成績單,也就是成功將「怡富」更名為「摩根富林明」。「怡富」在台灣市場深耕二十年,改名計畫外界多半不看好。「與其花力氣先說服外面的人,更重要是深化內部同仁的認同。」石恬華說,內部員工有三百人,一人對外說一次「我們是摩根富林明」,就有三百次,一人說兩次,就有六百次的口語傳播效果。

擔任「品牌推手」的石恬華採取安內攘外策略,先從內部認同做起,包含錄製內部影片、發送品牌公仔、品牌日鼓勵同事穿公司T恤等,前後花了一年,才讓內部所有員工接受更名事實,以及願意改變的心態。

當同事都對自家公司新名字耳熟能詳後,再透過電視廣告對外宣傳,打出「真心不變」口號,用打動人心的文學語言,以及透過機長開飛機到國外的影像,從而建立從本土品牌過渡到與國際接軌的外商形象,成功打響「摩根富林明」品牌。而立下戰功的石恬華也因此升任副總經理。

二○一○年,石恬華接下投信總經理,從原本只會花錢的行銷主管,轉型成創造業績的最高指揮官。她坦言,從管理二十人的行銷企畫團隊,到帶領百位業務大軍衝鋒陷陣,同時,要讓摩根的產品線從原本專注的股票型基金,拓展到債券型基金市場,是她職涯中的第二大挑戰。

打造出金融海嘯後小金雞

憑著過去行銷工作累積的市場嗅覺,石恬華瞄準台灣人喜愛月配息產品,宣佈引進國內首創的多重資產類別產品,把原本強調股債配置的平衡型基金重新包裝,納入特別股、REITs及可轉債等投資工具,同時提供月配息選項。

這項創新產品成為金融海嘯後,逆勢衝高業績的小金雞,讓摩根的資產管理規模五年翻一倍。去年,摩根資產管理規模增加逾八百億元,其中六百億元就來自多重資產類型基金。

共事逾十年的資深主管指出,石恬華兼具男人般的明快果決,和女性的細膩思考特質,讓她在注重細節的行銷活動,以及衝鋒陷陣的業務工作都能勝任自如。

當初帶石恬華入行的怡富投顧前總經理王鴻嬪回想說,「石恬華不僅能發現問題,還會提出解決方案,讓人很放心把事情交給她,很省力。」

更重要的是,她在關鍵時刻,不逃避承認自己的弱點,並集中目標,把弱點轉化為正面能量,這份具爆發力的熱情,為她自己寫下最年輕投信董事長的燙金資歷。

小記者 小記 摩根 資產 管理 掌門人 掌門
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=93263

蔡萬才 最會治家的第一代金融掌門人

2014-10-13  TCW
 
 

 

十月五日下午,一則只有兩句話的電子郵件送達各媒體記者信箱;十分鐘後,整個媒體圈沸騰起來。這兩句話是:「富邦集團總裁蔡萬才先生於今日午間安詳辭世,享壽八十六歲。」

富邦集團總裁暨創辦人蔡萬才,屬於台灣第一代企業家,總家族資產為七十六億美元(約合新台幣二千三百億元),在《富比世》(Forbes)雜誌排名為台灣第二大富豪。一九六一年,他帶領僅十名員工的國泰產險及三千萬元起家,如今成為資產近五兆元的台灣第二大金控集團。

許多台灣傳統家族企業,掌門人離世,外界直接聯想都是:這家族接班梯隊已上手了嗎?接下來,會不會兄弟鬩牆、爭產?

這聯想不無原因。例如,新光吳家在掌門人吳火獅驟逝後,兒子們多次鬧出爭產風波;台塑王家在掌門人王永慶過世後,子女為爭產對簿公堂;而中信金控掌門人辜濂松離世後,老大辜仲諒與老二辜仲仍官司纏身,兄弟各自為政,幾無交集。只要扯到事業和分產,幾乎不可能平靜無波。

相較之下,蔡萬才從一九九九年七月後,不再擔任集團內任何董事長,蔡明忠、蔡明興兄弟兩人從二○○四年起擔任金控董事長、副董事長,正式接班。兄弟未曾傳出鬩牆或不合,在傳統家族企業中,顯得異數。

這與蔡萬才長期重視家族治理有關,與多數第一代企業家過度重視事業擴張、忽視家族凝聚力頗為不同。

第一課:勤學台大出身,期許兒子「當然要念台大」

在今年富邦集團內首度召開的「市政廳會議」(編按:源自美國新英格蘭,一種民眾與地方官員的非正式公開會議,用意在下情上達)中,部屬詢問蔡萬才:「家庭教育有什麼秘訣?」

「小孩都是看著父親背影長大的,」在場主管轉述蔡萬才的回答,「我不是自己誇自己。台灣人說:父親怎樣,他們就是怎樣的人,身教必重於言教。」

有些第一代企業主創業時,因經濟條件欠佳,教育多半中輟,只好憑「街頭智慧」打天下;蔡萬才比哥哥蔡萬春小十幾歲,他北上讀書時家境已改善許多,加上肯讀,考進台大法律系,外語能力也不錯。這段經驗讓他視野較廣,與第二代在公事上用專業語言溝通,較不易出現代溝。

爸爸台大畢業,對兒子學歷期待也高。例如蔡明忠大學聯考前,蔡萬才放話說:「我兒子『當然』要念台大。」沒想到蔡明忠壓力太大,考前失常,只考上東海企管。

放榜當天,蔡明忠看到父親滿臉寒霜站在客廳,他難過的大哭起來,深覺辜負父親期待。沒想到,父親只輕描淡寫的要他重考或轉學;一年後他轉學考進台大法律系,畢業後再到美國喬治城大學讀法律。

因為父子同時具備高學歷背景,可借助背景接近的專業經理人就多(諸如同學),相較於多數白手起家的家族企業,富邦的外來專業經理人,在文化適應上也較無障礙。

行事作風上,蔡明忠是最像父親的人。蔡萬才從一九七九年到過世前,只要人在台灣,沒有一天不進辦公室;集團剛起步時,他可以每天工作十一小時,而且事必躬親,「總裁管得很細,這點完全遺傳到大董(蔡明忠)身上,大董也是管得很細的人。」富邦人壽總經理陳俊伴說。

第二課:公平「我帶兩兄弟一起做事學習,不藏私」

蔡萬才的哥哥蔡萬春,是泛蔡家集團的創辦人之一。抗戰時期,以賣醬油起家,後來事業擴及旅遊、貿易;到一九七七年已累積三百五十億家產,規模大過王永慶的事業版圖。

一九七九年,蔡萬春因突然中風,事前並無分產計畫,也無接班人訓練,事業版圖被迫分割。

根據台灣企業史資料庫中〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉一文,蔡萬春家族雖然財產分配採行諸子繼承,但不是齊頭式均分,大房所生嫡長子蔡辰男很早就隨父闖蕩社會,分最多財產;二房所生次子蔡辰洲分的就少多了;三房的兒子更少。過程中難免產生心結,兄弟間彼此不講話。

這些,都讓蔡萬才心生警惕。蔡明忠也曾經回憶,小時候,還跟伯伯們一起住,親眼目睹上一代因為分家造成的撕裂與衝突。「父親也常跟我們講起商場上各家族的紛爭恩怨,他不希望我們重蹈覆轍,要求我們一定要兄友弟恭。」

「我爸的觀念是,既然是家人,就要在同一條船上,有福同享、有難同當。」蔡明忠曾經提及,「既然在同一條船上,那麼,『合』一定比『分』的力量大。」

蔡萬才的方式,就是除了把兩個兒子當兒子,也視為事業夥伴。他曾在五十週年金婚紀念冊《結金》上寫:「父子三人是很好的搭檔。有一些先天的理由:父子年齡差距較小,沒有年齡代溝;兩代企業家都有相當的知識背景,沒有知識代溝。」

落實在生活上,蔡明忠與蔡明興,扣除出生、出國和蔡明忠到台中讀書之外,五十三年都和父親住在同一棟大樓,即使各自結婚也沒有「分居」過。兩人念高中時,父親下班回家便跟他們討論今天公司發生什麼事,直接在餐桌上做個案討論、分享微妙的政商關係,兄弟倆同步學習;就連抽菸,也是老爸帶著兄弟倆一起。

一九八一年,蔡萬才把在美國讀書的蔡明忠叫回來一起打天下,隔年蔡明興回國,先後進入國泰產險、證券任職。相較於許多企業第一代強人領導、第二代接班時間很晚,他很早就讓兩兄弟逐步接班。

從那時起,父子三人每週一中午一定聚在一起吃飯,討論經營管理的眉角、新事業的開發等。「三個臭皮匠抵個諸葛亮,我們定期腦力激盪,談著談著就會談出一點譜,」蔡明忠曾為文敘述父子「動腦」過程。

「我帶兩兄弟一起做事、學習,不會藏私,又可把登高望遠的觀點分析給他們聽,他們學到的就是全面的、整體的,成長速度快很多,」蔡萬才在《結金》裡回憶道。

這個「父帶子」的家風被具體傳承在蔡家。蔡明忠未必有時間陪家人共進晚餐,但是全家會一起在大書桌上做功課、辦公;蔡明興每週也都會有兩到三晚與兒子蔡承儒一起用晚餐,討論公事。

第三課:開明媳婦不用當配角,還能走上街頭反核

「開明」是蔡萬才最特殊的治家原則,這與他是台灣早期少數接受高等教育的企業家有關。知識,讓他能超越當時一般眼光,來對待人事物。

以媳婦角色為例,和蔡明忠的夫人陳藹玲一樣嫁入豪門的主播如唐可珊、王雅麗,婚後轉到幕後以家庭為舞台,露面多是夫妻共同出席社交場合,擔任陪襯角色;像陳藹玲、蔡明興夫人翁美慧走上街頭反核、為國家交響樂團募款開唱,主動亮相表態的人甚少。

〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉作者許文分析,蔡萬才雖受日本教育,家中女眷不參與家族核心企業的經營管理,但他善用女性的特長,將集團中的公益基金會交給她們打理。媳婦陳藹玲和翁美慧雖非世家出身,也都和女兒一樣,被賦予基金會運作管理之責,將家族所有成員的力量結合在一起。

甚至,當大媳婦陳藹玲走上街頭與其他媽媽成立「反核聯盟」,積極參與社會運動,蔡萬才也是接納的。

這或許與蔡萬才自身經驗有關。蔡萬才當初追求妻子楊湘薰時,仍是個窮小子,但楊湘薰卻是名門千金,因為蔡學歷好、舉止得宜,受到丈人肯定,答應把女兒嫁給他。也因此,與其在意婚配對象是否有助於擴張家產,蔡萬才更在意婚配對象是否有助於提升「家格」。

第四課:單純沒三妻四妾,兄弟一起面試幹部

公公的開明,身為富邦文教基金會執行董事的陳藹玲感受特別深。

六年前,陳藹玲接受《商業周刊》獨家專訪時曾提及,當年懷老四翰翰(蔡承翰)時發現他腦部發育不全,曾為此與公婆召開家庭會議,討論該如何處理;當時蔡萬才便支持尊重他們的決定。之後陳藹玲生下小孩,剛開始手忙腳亂,顧不得其他三個孩子,公婆也就近支援,絲毫不覺得麻煩。

「翰翰讓我們全家人學到了很多美好的功課,特別是『付出』與『接納』。對我們家來說,翰翰並不是一個負擔,而是一個祝福,」蔡明忠曾說。

因為父子三人沒有三妻四妾或其餘非婚生子女,大幅降低家族內訌的風險;而父子兄弟無嫌隙,連公司應徵儲備幹部、獵人才,也都是蔡明忠、蔡明興一起面試,相對降低專業經理人見縫插針、搞派系鬥爭的機率。

從善於治家延伸出來的管理能量,蔡家父子讓富邦金控成立超過十年,總資產成長超過十倍,從單一金控成為橫跨媒體、電信的多角集團。

政大企管系教授司徒達賢分析,家族治理所創造的家族聲望,有助於企業累積社會資本;每一位家族成員都擁有相當的社會資本或社會關係,若家族分裂,則彼此的社會資本會互相抵銷;反之,家族成員團結凝聚,社會資本會產生加乘的效果,對企業有正面作用。

公司同仁和專業經理人之間,也會因為家族成員團結凝聚造成「高階權力單一化」,產生更高向心力;「所以有好的家族治理,才有好的公司治理。」司徒達賢認為,家族成員的情感凝聚力,是家族治理的核心。

以此來看,蔡家掌握了家族治理的關鍵。

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾提出家族治理原則:「只有家族服務於企業,企業與家族才能同時生存;假如企業的營運是服務於家族,則將兩敗俱傷。」

相較於台灣許多家族企業由盛而衰,蔡萬才家族卻日益壯大,杜拉克這句話,正好為這此消彼長,做了最佳註腳。

蔡萬 萬才 最會 治家 的第 一代 金融 掌門人 掌門
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=115506

2015魅族智能家居之戰會怎麽打?掌門人邱俊濤說要親兒子幹兒子齊上陣

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0302/149248.html

春節前,魅族正式攜手海爾和阿里巴巴,劍指小米和美的聯盟,要打造屬於魅族的智能生態圈。雖然在2014年,魅族推出了多款手機,但在智能家居上,一直都是合作聯姻的方式。於是對於魅族的智能家居戰略,不少人認為,魅族將專心造手機,智能家居產品會完全交給第三方合作。但情況真的如此嗎?
i黑馬對魅族智能家居負責人,魅族深圳分公司的總經理邱俊濤進行了專訪,得到的答案是NO。那麽魅族智能家居的戰略到底是什麽呢?

\文/余一  本刊記者
 
口述:邱俊濤(魅族智能家居負責人,魅族深圳分公司總經理)

 
神秘的魅族深圳分公司到底在做什麽?
 
對於魅族深圳分公司,雖然之前白永祥總裁透露了一些消息,但是市場上對我們知之甚少。甚至有人認為魅族的智能家居戰略,只有合作,沒有自己做產品的計劃。這完全是一個錯誤的說法。

其實魅族深圳分公司2014年7月份就已經成立,8月初團隊組建,主要負責的領域就是智能家居。目前已經有幾十人的規模,但因為性質上比較像內部創業,來自公司內部的跨部門團隊支持並不少,所以實際的參與者遠遠超過幾十人的規模。

分公司的定位是,負責智能家居在內的IOT互聯網硬件的研發,同時除終端產品外,也會嘗試新的技術。這是因為在智能家居領域還沒有一個完整的標準,如果不參與其中,就有可能趕不上這波浪潮,有可能找不到自己的位置。

魅族的智能硬件現在已經有產品在內測了。第一款產品是智能路由器,我們希望利用路由器的平臺去承載魅族的一整套智能家居系統。

這款智能路由器的一大特點,是能夠適配國內各種不同設備的配置標準。這是因為魅族在這款路由器上,對智能、外觀和無線指標的配置,都是以蘋果的無線標準去做,包括硬件、軟件以及後續的智能家居app服務,都不會只是一個單純的智能路由器, 而是一個智能家居控制中心。

路由器是一個核心樞紐,綁定一系列的智能設備端就能夠讓智能家居發揮作用。我們認為老百姓家中最關心的智能家居產品,第一個是燈具,第二個是控制類的開關,第三類是監控上網設備。所以在路由器之後,魅族很快會推出智能插座和智能燈,可以組建最小的智能家居系統,提供給消費者最好的體驗。

在豐富生態圈,擴大聯姻合作的同時,我們還會不斷地豐富自己的產品。最簡單的一點,如果全是合作,那麽就不能完美地把控品質。魅族有非常好的工業設計能力和設計理念,有信心可以做出更棒的產品。但是產品到底好不好要靠消費者的手來投票,所以我們歡迎行業內做得好的產品接入,共同打造一個合作又競爭的開放生態圈。

自己做產品,也歡迎其他的硬件接入魅族的系統,開放的生態圈,才是魅族的智能家居戰略。至於內外部產品有沖突的時候,會不會有偏向或者排他?一句話,讓消費者自己選擇,公平競爭。

路由器將是中心地位

魅族想要做的是生態圈,一個生態系統必定有一個中心。對魅族的智能家居系統而言,路由器就是中心樞紐,而第一款產品做智能路由器,就是走從中心向外擴散的策略。
為什麽路由器可以成為智能家居的中心?

第一它是整個家庭互聯網的入口,家里的所有聯網設備都是連在路由器上接入外網。
第二它在家中可能是唯一一個連到外網,而且是24小時不斷電的設備。

第三,路由器除了本身的無線連接的功能外,還可以拓展出藍牙等其它無線連接方式,可以把家里所有的智能設備組成網絡進行管理,統一地對外輸出。手機雖然功能強大,但如果手機離開家庭,就不能去監控和控制家里的智能設備,而只有路由器能夠承擔這個角色, 不僅僅是WIFI組網,還有藍牙組網等功能,可以連接更多的智能設備。

很多人將手機定位為系統中心,在當前的移動終端里,手機是功能強大的移動終端,但是手機能做很多事情,但除了打電話外不能專心做一件事情,手機的操作經常會被打斷,這是不可靠的。

魅族的智能家居系統,不會像小米一樣是封閉系統。我們把這個系統搭起來,讓大家看到這個系統的好處,讓更多沒有技術能力的傳統設備廠商跟家電廠商,根據我們的產品示範,接入到魅族的開放平臺。魅族現在做智能家居產品,並沒有抱著搶占市場的想法,而是帶著示範的功能。

這也就意味著,魅族並不是要去做所有的智能家居硬件產品,如果有更好的傳統設備商,我們更願意幫助他們,按照魅族開發平臺的開放接入標準去做。如果沒有,我們也會自己做出很好的產品,讓消費者自己做選擇。

對手小米和同盟阿里海爾們

現在做智能家居硬件和系統都繞不過小米。魅族在智能家居行業里是後來者,我們並不避諱向先行者學習,包括小米。

現在魅族的產品鏈一直在擴展,同時魅族對產品追求完美,追求極致的信念一直沒變,從公司CEO到我們所有的老員工,做一流的團隊,一流的產品這一定位一直沒變。

在保持魅族自己特點優勢的同時,我們也在學習其它的競爭對手的優勢,例如怎麽樣給消費者提供更好的產品,怎樣更好地服務消費者,讓所有的普通老百姓都能用得上好用,並且價格比較合適的產品等等。

魅族智能家居產品也將延續這一路線,不會做價格高高在上的產品,而是大家都能消費的精品。

除了對手外,同盟合作者們對魅族也至關重要,目前魅族比較重要的兩個同盟就是阿里和海爾。阿里是魅族的戰略投資方,未來肯定會有很多合約性產品的合作,包括手機,包括智能雲的接入和合作。在智能家居這塊,我們會和阿里進行全方面合作。智能路由器就會優先接入阿里雲,先從業務合作開始。

而與海爾的合作,我們之間是有一部分重合的地方,但是大部分都是互補。海爾強大和擅長的領域是家電,而我們做的是智能家居產品。

至於魅族的智能家居系統和海爾的系統會不會有沖突?其實我們想做的是互聯互通各家雲,讓不同體系數據和內容服務可以對接到其它的公共平臺,也就無所謂非得要接入誰家的平臺,才能做什麽事。當所有的數據都是打通的,市場的參與者都能夠自由選擇,保持互聯互通,小米就不可能一家獨大,消費者也會得到最好的服務。

i黑馬說:邱俊濤是魅族老員工之一,參與了魅族Android里程碑產品M9,MX系列手機的研發,後來加入阿里的YUN OS團隊,最終又回到老東家內部創業,開始考慮智能家居的事業。讓有著魅族阿里雙重背景的他掌管智能家居領域,肯定有兩家公司在此領域必定深度合作的考慮。邱俊濤也堅定認為,家居硬件的智能化遠遠落後於其他領域產品,隨著各種新的技術和產品的完善豐富, 現在家居智能化的機會已經到來。


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

2015 魅族 智能 家居 之戰 戰會 怎麼 掌門人 掌門 邱俊 俊濤 濤說 說要 親兒 子幹 兒子 上陣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=133899

華爾街最大券商掌門人:美股將衝破兩萬點!

2015-06-22  TCW


今年第一季,摩根士丹利以九十九億美元(約合新台幣三千億元)的營收創下金融海嘯以來的單季新高,淨利更是大幅成長六○%至二十三億九千萬美元,成長幅度遠超過競爭對手高盛證券和摩根大通證券,堪稱今年來華爾街的獲利成長王。

攤開摩根士丹利第一季財報,最亮眼的成績來自於證券業務部門,其中股票銷售和交易業務較上一季增長近四成,固定收益和外匯業務的營收以十九億美元創下兩年 來新高,而背後的掌門人,就是執掌摩根士丹利最核心業務的全球機構證券業務總裁——戴赫龍(Colm Kelleher)。

六月十一日,掌管摩根士丹利近五成營收的戴赫龍,暌違三十年再度來台,接受《商業周刊》獨家專訪時,這位愛爾蘭出身的銀行家,談吐雖然內斂,卻有著金融界人士罕見的幽默感。

當我們問他:「摩根士丹利的證券業務是華爾街第一名嗎?」他馬上接口:「不僅是最大,而且還是最好。」當我們再問道:「華爾街人士該長什麼樣子?」時,他想也不想就說:「無聊(boring)。」

每一年,有一半時間在紐約、一半時間在倫敦的戴赫龍,堪稱是華爾街最了解美國、歐洲經濟情勢的金融界掌門人,他旗下掌管的證券業務年營收高達一百六十九億美元,目前是摩根士丹利最大的業務板塊。

二○○七年,戴赫龍接任摩根士丹利財務長,不久後華爾街出現前所未見的動盪:雷曼兄弟破產、美林銀行和貝爾斯登被購併,市場點名下一個倒台的將是「大摩」摩根士丹利。

隨著危機越演越烈,戴赫龍大刀闊斧削減了約三分之一的資產負債表,同時也提升了資產品質與流動性,此外還與現任執行長戈曼(James Gorman)共同擬定戰略,讓中國的中投證券和日本的三菱日聯證券願意入股已瀕臨破產邊緣的摩根士丹利,經過一連串財務重整,摩根士丹利和高盛最後轉型 為銀行控股公司,成為華爾街五大投資銀行中,唯二存活下來的大型券商。

去年,摩根士丹利被《國際金融評論》選為年度最佳銀行,除看中二○一四年全球二十五大購併案皆有摩根士丹利的身影外,也肯定他們能拿下美國史上最大規模上市案—阿里巴巴首次公開募股的最高額承銷獎金。

根據研究公司Dealogic數據顯示,截至今年五月底,摩根士丹利重返美國科技業購併業務以及全球承銷業務市占率第一寶座。在台灣,摩根士丹利今年靠著國泰人壽購併印尼銀行、中信金購併台灣人壽及大陸信銀等四個國際購併案,同樣位居台灣投行界的購併王。

看美國升息Q4是最佳時間點,衝擊信貸市場最大

現年五十七歲的戴赫龍,一九八九年加入摩根士丹利之後,曾管理過固定收益與股票部門,更擔任過歐、非、中東,與亞太地區的負責人,金融危機期間更以財務長和策略聯席主管,成為帶領公司轉型的核心團隊成員,長期被華爾街金融圈視為最可能接任大摩執行長的熱門人選之一。

一年之中,他有大半時間在世界各地拜訪客戶,實地觀察全球經濟變化,以下是《商業周刊》第一手的專訪紀要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):美國聯準會最有可能在什麼時間點升息?

戴赫龍答(以下簡稱答):我認為美國聯準會升息時間會從今年六月延遲,然而無論是九月還是十二月,如果延遲得太久,大家將會質疑美國經濟復甦的狀況。我們 可以觀察到遠期利率市場九月份已經偏低,如果這再持續低到十二月份,雖然還不會是個大問題,但是聯準會將不得不開始運行利率正常化的政策,特別是當其他國 家已經開始走向正軌。

問:所以第四季是升息最好的機會?

答:很有可能,我不是經濟學家,我是從市場觀察認為這是正確的時機點。

問:一旦開始升息,全球市場將受到什麼影響?

答:目前的遠期利率將上升,我認為市場將以標準化的方式來回應。目前全球都在關注固定收益產品以及共同基金的增長,如果利率政策無預警緊縮,將導致市場的錯亂,所以重點應該是如何管理,以及該有漸進式的預警訊號,不然極端風險(tail risk)很可能會出現,造成市場震盪。

問:哪個市場最有可能受傷?

答:我認為信貸市場影響會更大,特別是投資級的信貸市場。我們也看到美國的政府公債在去年十月十五日出現明顯訊號,當天十年期的公債殖利率盤中一度暴跌三 十九個基點。而過去四週(編按:五月十四日到六月十一日),歐洲的公債殖利率進入低點,歐洲出現史上最糟的五個交易日,我認為可能還有其他因素交雜其中, 其中一個是市場沒有足夠的存貨,所以引起震盪。

看美股後市本益比18倍可接受,買股仍有利可圖

問:美國道瓊指數如今已達到歷史高點,美股也已經超過九百天沒有修正,做為華爾街最大券商,你認為美股的榮景還有多久?

答:如果你還記得的話,二○○八年市場經歷過一大波修正,我們必須了解這是一個從低基期回復的過程,所以不能和長期週期來比較。從相關性更高的S&P 500指數來看,目前股價本益比達到十八倍,價格雖然已經偏貴,但不是過度昂貴,特別是在擴展初期的階段。

此刻市場還處於量化寬鬆的環境,大量資金助長了股價的攀升,特別是零利率的環境下,人們開始願意將資金放在高風險的標的上,這些都讓價格不斷上漲。而本益 比十八倍雖然已經偏高,但還不是一個瘋狂的價格,長遠來看,股票對財富累積以及退休準備更為有益,而固定收益產品對資金則有更好的保障。

問:所以你認為美股仍會繼續上漲?

答:從整體趨勢來看,股市還是要修正。但是長遠來看,股市是經濟增長的指標,而全球景氣正在增長,股市仍會是值得投資的標的。

問:你提到S&P 500指數目前本益比已經達到十八倍,這是歷史新高嗎?

答:從歷史來看現在確實偏高,過去曾經有更高的情況然後快速修正。但是如果企業的盈利擴張,經濟復甦的速度增快,本益比就會再修正回到正常水平。我認為十 八倍的本益比現在是可以接受的,資金會流入股市,是因為人們預期景氣在復甦,和銀行幾乎零利率的環境相比,進入股市的回報當然更好。

問:就你來看,股市什麼時候會出現泡沫?我們該如何觀察?

答:做為一個投資人,你必須要有平衡的投資組合,隨著我們的壽命延長,必須要有現金的部位,投資人應該要有長期流動性佳以及高配息的投資,此外也還要有另類投資的輔助,為退休金做些規畫,才能在風險可控下保持收益。

問:除了美國已經脫離QE外,歐洲、日本甚至是中國都還在大玩資金遊戲,就連國際貨幣基金(IMF)都試圖說服美國聯準會不要貿然提高利率。

答:各大央行的董事會都是經濟大蕭條下的好學生。我認為如果二○○八、二○○九年聯準會不採取行動,我們都將面臨一連串蕭條,所以他們是在做正確的事,問題不在於美國聯準會是否升息,而是當他們撤出資金之後,市場是否能維持價格。

無論是歐洲央行行長德拉吉(Mario Draghi),還是日本央行總裁黑田,都必須竭盡所能的避免財政破產,但政策必須達到結構性改革才行。在美國,你會看到銀行紛紛改革,在歐洲有更靈活的 經濟活動,像法國、義大利必須要貫徹結構性改革,值得一提的是西班牙、愛爾蘭和葡萄牙的經濟已經開始復甦。貨幣政策雖然是一個非常強硬的手段,但是貨幣政 策若能加上財政結構改革,將是非常有效的方式。

我尊重IMF的看法,但是也許不是評論聯準會該做或不該做什麼,畢竟IMF也有錯的時候,像是他們曾經要求英國放緩財政緊縮政策,但是當時英國並不照IMF的要求去做,如今英國的經濟卻已經復甦。

看陸股隱憂仍有許多未知,中國監管機構有責透明化

問:如果美國聯準會真的升息了,歐洲、日本和中國的股市將會有什麼影響?就我們所知,德國、日本和中國正享受資金熱潮所帶來的牛市,美國升息將會干擾這個狀況嗎?

答:我們可以看到中國市場正吸引非常多的資金進入,通過滬港通有大量資金北上,投資於中國的資本市場,MSCI也可能將其納入指數。但我認為美國如果升 息,陸股將會修正,但不會是非常劇烈的修正。然而中國市場真正的核心問題,是陸股還有很多未知的部分,中國監管機構有責任讓其更加透明化。

問:所以這代表全球投資人對美國升息的態度可以樂觀看待?

答:我覺得美國聯準會有做了非常建設性的解釋,如果你認為世界經濟正在好轉,股市仍是非常好的投資選擇。

看希臘難題政府褲帶勒得不夠緊,讓歐盟更反彈

問:很多人擔憂希臘問題也許會是今年的黑天鵝,歐元區與希臘的債務協商一直沒有達成協議,你怎麼看待這個問題?

答:如果希臘會是個黑天鵝,那他在過去四年早就一直都存在了。我曾公開講過希臘處於一個非常糟的狀態,而目前的短期協議可能會帶來一些衝突,最終導致資本 管制。根據條約,目前希臘政府無法退出歐元區,而且大部分的希臘人民是想繼續留在歐盟,所以希臘政府必須做出讓步,就像愛爾蘭、西班牙和葡萄牙都以削減養 老金支出、勒緊褲帶執行結構改革,來符合歐盟和IMF的要求。然而希臘在歐盟成員國眼中是做得太少,所以目前歐盟反對陣營的情緒越來越高張。

短期來看,因為歐洲大量實施量化寬鬆,所以希臘問題並不會有太大影響,但是長期來看,這對歐洲匯率是個嚴峻的問題。

問:所以整體來看,今年下半年的全球金融局勢究竟是悲觀還是樂觀?

答:我認為前景相當有建設性。我所擔心的是市場結構問題,例如流動性是否充裕、投資者有沒有信心等問題,然而我們目前還不夠清楚,這些也連結到我們一開始對美國升息的看法,但是我們已經明顯看到股市好轉,雖然挑戰很多,但總體局勢趨於良好,我持積極的看法。

我不會使用樂觀這個詞,我曾經擔任過財務長,對財務長而言,是不可能會說出「樂觀」(optimism)這個評語。(大笑)

問:你們執掌全華爾街最大的證券業務,現在客戶最關注的問題是什麼?美股什麼時候會修正嗎?

答:人們投資有各自不同的理由,有槓桿操作、貸款等等,當然人們會擔心指數什麼時候修正,但影響他們投資決策的還是對經濟的看法。如果你相信景氣正在復 甦,那你的資產就要有所配置,我覺得現在投資人握有太高的現金,因為他們擔心升息後的修正,但總體來說,我覺得現在是滿有建設性的時刻。

問:你覺得道瓊指數很快會破兩萬高點嗎?

答:隨著時間的推移,這個大趨勢向上是確立的,因為股市代表國家的價值,如果你相信經濟將持續成長,股票就會再上漲,但同時我認為也會有一些修正在其中。我個人也投資股票,對股市的長期表現有信心,我敢把我的退休老本放在上面。

【延伸閱讀】從基本面看,美股上漲空間還有24%?大摩預估S&P 500指數2016年Q1漲跌幅

●如果美國企業2015年EPS年增11%,2016年EPS年增7%??˙樂觀看法 2,600 +24%

●如果美國企業2015年EPS年增4%,2016年EPS年增6%??˙持平看法 2,275 +9%(以6月12日2,094點做比較基準)

●如果美國企業2015年EPS年增6%,2016年EPS年增5%??˙悲觀看法 1,700 -19%

資料來源:摩根士丹利整理:夏嘉翎


華爾街 華爾 最大 券商 掌門人 掌門 美股 股將 衝破 兩萬
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=150411

陳正輝強勢回歸「逼宮」風暴如何平息? 戴勝益閃退王品新掌門人麻煩大了

2015-07-13  TWM

王品董事長戴勝益無預警退休,引發外界逼宮風暴之說,副董事長陳正輝接班之後,種種挑戰才將考驗著即將來臨的「後戴勝益時代」。

撰文•黃家慧

七月六日,王品董事長戴勝益無預警地發出「五個感謝」並宣布即刻退休,這紙宣布,並非從公關系統,而是透過個人祕書發布,純粹是董事長的自行決定,因此不僅業界錯愕,王品內部同仁更是措手不及,包括王品台灣區執行長楊秀慧等一級主管事先都不知道,董事長會自行宣布退休。

王品內部頓時彌漫錯愕、困惑的氣氛,大家都不解,戴勝益為何閃退,連獨立董事、台大教授李吉仁都說「我也是看了新聞才知道」。宣布閃退之後,戴勝益幾近神隱,連近期已經排定的演講都臨時通知統統取消。

戴勝益很早就公布自己的退休時間,今年四月股東會上,他仍然表示,將在二○一八年退休,但卻在三個月後產生大逆轉,火速宣布辭退。

一篇報導讓他不如歸去?

事發四天前,王品集團由楊秀慧發表一份強烈聲明,內容顯然是針對另一周刊封面故事「中國團隊接管王品」的報導,提出四點澄清,內容包括:「中國團隊接管之說言過其實」、「仍會以戴勝益為王品文化精神核心」、「戴勝益退居二線之說過度解讀」、「台灣經營團隊無前後之分」。

據傳,王品前副董事長王國雄在媒體出刊之後,曾發訊息給中常會委員,建議發起「一人一信給戴勝益」,表示不要讓戴勝益興起「不如歸去的興嘆」。然而熟悉戴勝益性格的友人表示,戴勝益的退休計畫本就醞釀多時,但這一次「媒體言過其實」加速他的「退意」。

只是,戴勝益雖然在五個感謝裡表示「今日就退」,但目前依然是王品「董事」,未來,他如何在董事會繼續發揮影響力,值得觀察。

另一方面,副董事長陳正輝因接受媒體採訪,強勢直率的發言引發逼宮風暴,有員工因此在臉書上貼出感想,形容陳正輝的行止,就好像功勞都是副總統的,一副要逼退總統的樣子。

可見在王品邁入「後戴勝益時代」,陳正輝可望正式接班之後,挑戰也隨之而來︰其一,食安風暴重擊之後,如何挽救王品獲利暴跌的困境。其二,如何平息戴勝益的急退所引發的內部紛擾,消弭內訌,尤其是陳正輝駐營中國多年,如今強勢回歸,如何快速進行人事整編、安定軍心,在在考驗陳正輝的能耐。

 

陳正 正輝 強勢 回歸 逼宮 風暴 如何 平息 戴勝 勝益 益閃 閃退 退王 王品 品新 掌門人 掌門 麻煩 大了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=152627

外匯儲備掌門人履新央行 接任行長助理

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4673120.html

外匯儲備掌門人履新央行 接任行長助理

一財網 李德尚玉 2015-08-19 16:32:00

據人力資源和社會保障部8月19日公布的國務院任免國家工作人員通告,任命殷勇為人民銀行行長助理。此前,殷勇任國家外匯管理局中央外匯業務中心主任。

8月初,“央行來了新領導”的消息,因央行一則分支行行長半年會新聞在業界不脛而走。半月後,此前各方猜測終於得到了印證。據人力資源和社會保障部8月19日公布的國務院任免國家工作人員通告,任命殷勇為人民銀行行長助理。

此前,殷勇任國家外匯管理局中央外匯業務中心主任。而中央外匯業務中心正是經營管理中國近4萬億外匯儲備的機構,不僅是全球經營資產規模最大的主權投資機構,更被稱為全球最有影響力的投資者之一。

業界紛紛猜測,外匯儲備掌門人的此番提任,不僅體現了在國內經濟步入“三期疊加”的關鍵時期和“一帶一路”、國際產能合作等各項國家戰略加速推進的重要時點,央行乃至政府對外匯儲備“家當”展現出的前所未有的重視;也從側面流露出政府高層對外匯儲備多年經營工作的認可。

從理工“學霸”到投資專家

現年46歲的殷勇自1996年大學畢業後加入外匯局,開始了他第一份也是迄今為止的唯一一份工作,從事外匯儲備的經營管理。金融業界歷來對理工背景的高校畢業生青睞有加,殷勇的求學經歷和職業生涯也似乎印證了這點。

殷勇

殷勇畢業於清華大學,本科就讀於自動化系,並獲得經管學院企業管理的雙學位;直讀博士期間就讀於經管學院,攻讀系統工程學位,師從著名系統工程專家鄭維敏先生。清華大學自動化系“系友成長之路”論壇訪談文章提到,殷勇在求學期間就是典型的“學霸”,學習成績優異,專業知識紮實,他曾在訪談中分享了在校期間獲得生產實習課程滿分的經歷,並稱自動控制中的系統、控制、反饋等概念在金融管理方面非常有用。

殷勇的求學經歷不止於清華大學,據悉他還曾在哈佛大學肯尼迪政府學院學習了1年的時間,獲得公共管理碩士學位。殷勇曾經說過求學最大的收獲在於“實現了從被動學習到主動研究的轉變”,懂得了“要有跟得上時代脈搏和學術前沿的知識儲備”。

另外,他具有特許金融分析師(CFA)的資格,並受邀擔任CFA協會Claritas項目全球咨詢委員會委員,是其中少數的高級別的政府官員。CFA被英國《金融時報》稱之為投資專才的“黃金標準”,是全球投資業內最為嚴格、含金量最高的資格認證。

從1000億美元到4萬億美元

殷勇1996年加入外匯局時,中國外匯儲備僅有1000億美元,此後一路快速上漲,2014年年中觸及3.99萬億美元的歷史高點。隨著外匯儲備日益龐大,外匯儲備投資一度成為國內外“熱搜”話題。

此前多年,外匯局一般不對外詳細披露外匯儲備的投資和業績情況,公眾對此褒貶不一。但外匯局局長易綱曾在多個公開場合表示,外匯儲備投資團隊經受了一系列金融危機的考驗,非常優秀,投資收益相當不錯。

我們從外匯局官方公布的《國家外匯管理局年報》中發現,中央外匯業務中心經營管理外匯儲備已超過20年。過去20年實現了從最初的摸索市場規律、開創經營模式、積累管理經驗,到現在發展成為具有國際競爭力的資產經營管理機構的跨越式發展,逐步建立了投資基準管理模式和風險管理構架,采取多元化、分散化的投資運用策略,投資遍及30多種貨幣、50多類資產品種、6000多家投資對象。據接近儲備的人士表示,這其中很多重大變化都發生在殷勇任中心主任期間。

據《華爾街日報》報道,2010年以來中國外匯儲備投資美國國債的比重穩步下降,股票等投資比重明顯增加。這一點似乎可以從美國財政部公布的TIC數據中得到印證。自2008年起,媒體也頻繁報出中國外匯儲備投資各國股票,2014年英國《金融時報》稱外匯局已成為全球最大公共部門股票持有者。

美國“兩房”(房利美和房地美)從美國次貸危機開始進入公眾視野。外界對外匯儲備投資“兩房”債券一直頗有爭議。2011年外匯局連續在官方網站上發布答記者問,明確表示“外匯儲備投資的‘兩房’債券還本付息正常,沒有出現過投資損失”。過去幾年“兩房”債券投資的收益率一直比較高,業內人士表示這部分投資的確是盈利的。

另一個被外界津津樂道的話題是儲備神秘的“四朵金花”。據媒體援引接近外匯局的人士稱,“四朵金花”也就是外匯儲備設在海外的華新、華安、華歐和華美公司,已將觸角伸向與實體經濟聯系更為緊密、收益和風險均更高的另類投資領域。

此外,外匯儲備近年來在戰略性資產方面的投資和運用也備受關註。外匯儲備委托貸款辦公室成立被多家媒體詳細報道,並稱開辟了外匯儲備投資的新跑道。去年,央行宣布組建絲路基金,全力支持國家“一帶一路”戰略,外匯儲備在首期100億資本金中出資了65億美元。

而近期,外匯局對外公布數據顯示,其自2009年以來首次調增604噸黃金儲備。外匯局官方表示,這部分黃金儲備是過去幾年“基於對黃金的資產價值評估和價格變化分析,在不對市場造成沖擊和影響的前提下,通過國內外多種渠道逐步積累”的。

外匯儲備正在其自稱的“有中國特色的外匯儲備經營管理之路”上跋涉前行。2014年,《亞洲投資者》雜誌在其年度最佳機構投資者評選中,將“最佳央行投資者”和“最佳中國投資者”頒給了外匯局,稱外匯局在機構隊伍和專業運作等方面為亞洲其他央行提供了寶貴經驗。

從量化研究到建模管理

無論是周小川行長還是易綱局長,殷勇的領導均是學者型官員的“範兒”。對學術研究,殷勇公開發表的觀點並不多,但從幾次對外表態看,他關註和研究的範圍並不局限於其擅長的資產投資領域。

殷勇曾公開發表一篇名為“關於金融與實體經濟關系的思考”的文章,強調要從監管、加強對金融機構社會效益考核、對互聯網金融和大數據等新生事物持開放態度、打破壟斷、增加金融交易的摩擦成本等方面,讓金融更好地為實體經濟服務。

另在2014年清華大學的一次學術論壇上,殷勇對受到高度關註的債務問題侃侃而談,還用自己構建的“債務可持續曲線模型”對中國債務進行實證測算。

據悉,殷勇確實喜歡研究和構建模型。《中國外匯》曾對外披露,儲備投資團隊以研究驅動投資決策,在經營過程中建立積累了大量的研究方法、工具和數量模型,用實實在在的理論研究和量化模型計算支持每筆投資決策。有接近儲備的人稱,殷勇甚至在機構和人員管理的環節,也使用大量的數量模型,以期達到管理的客觀性。

從低調官員到熱心學長

同中央外匯業務中心這個機構一樣,這位浸潤於外匯儲備經營管理近20年的儲備掌門人異常低調,網上鮮有報道。據接近儲備的人士透露,低調務實是這個機構的特質,殷勇曾在內部場合把外匯儲備投資比作在國際金融市場上帶兵打仗,因為儲備盤子太大,參與市場博弈的投資投機力量虎視眈眈,儲備投資團隊不能不低調謹慎、如履薄冰。

工作中,殷勇作風強勢,對下屬問題會直言不諱,但也會經常和下屬分享有價值的文章和心得。儲備的交易對手稱,殷勇在日常對外交往中表現沈穩,有理有節,不是能被輕易“忽悠”的對象。

另據清華大學經管學院校友會透露,殷勇是該院博士生校友會的副會長,對母校感情深厚,十分支持學院活動,也樂於同在校師弟師妹分享學習經驗和生活感悟。

這位被業內人士稱為最年輕的新任央行行助,此番履新將做些什麽,又會怎麽做?外界都在關註。基於其20年的工作履歷,大家推測儲備經營應該仍是殷勇今後工作的核心內容。而事實上,接近4萬億美元的中國外匯儲備,無論如何管理起來都不會容易,尤其是在當前國內經濟持續放緩、外匯資金流出壓力顯著增加的背景下,外匯儲備規模極有可能面臨拐點,而美聯儲年內加息更使儲備經營多方承壓,這對殷勇來說無疑是巨大的挑戰。

編輯:聶偉柱

更多精彩內容
關註第一財經網微信號
外匯 儲備 掌門人 掌門 履新 央行 接任 行長 助理
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=157627

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019