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移動互聯網降溫:行業招人放緩

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/06/226640.html

工作不好找了。

「去年這個時候,一個剛畢業的Android開發工程師,就能輕鬆拿到七八千一個月,而今年,很難找到工作了。」從事移動互聯網獵頭招聘業務的移聯網創始人田克山告訴記者,最近移動互聯網從業人員薪資出現下降的趨勢,以Android開發人才最為明顯。

提起去年爭搶人才的瘋狂景象,許多人依舊曆歷在目:不僅騰訊、百度、盛大等巨頭瘋狂地囤積人才,大批大大小小的互聯網公司也四處網羅移動互聯網客戶 端開發人才,而融到資的中小創業團隊更是瘋狂地擴張,那時,許多甚至剛畢業、沒有任何工作經驗的移動開發人才也能拿到很高的薪水。

種種跡象表明,經歷了去年的瘋狂,今年整個移動互聯網的創業和投資已經明顯開始降溫,而記者調查發現,作為行業景氣的先行指標,今年移動互聯網的人才荒已經得到有效緩解,泡沫開始被擠掉,整個行業重新回歸理性。

大公司招人放緩

記者瞭解到,今年許多大公司停止招人,是導致移動互聯網人才薪資價格出現下降的重要原因。今年以來,騰訊、阿里巴巴、盛大、百度等許多互聯網巨頭都開始暫緩招人甚至停止招人。

承擔眾多移動互聯網項目孵化功能的盛大創新院從去年底開始大規模裁員。知情人士向記者透露,共有數百人被裁掉,這些人都投入了重新找工作的大軍中。

「盛大當時瘋狂招人的時候,電話中面試,電話中就給offer了。」一位獵頭向記者回憶起盛大創新院擴張時的瘋狂,當時盛大曾經對這些項目寄予厚望。在這一撥裁員浪潮中,大批項目被砍掉。如今盛大創新院已經只剩下麥庫、通通、微酷等少數幾個項目了。

盛大旗下共有切客、有你、麥庫記事、詞庫英語、微酷等大批移動應用,此前,盛大曾經在這些項目上投入了巨資。實際上,大部分項目所產生的實際營收並 無預期的那麼高。例如盛大投入大批資源推廣的切客優惠,在蘋果AppStore中的排名一直徘徊在300到400名之間,在激烈的市場競爭中,獲取用戶的 成本卻不斷上升。

在不久之前,盛大無線完成MBO,正式脫離盛大體系。這標誌著盛大又剝離掉了相當一批無線業務。

「盛大出來的人在市場上並不受歡迎,許多公司都表示不願意招盛大的人。」某獵頭告訴記者,這是因為盛大在過去幾年的高速擴張期囤積了不少人,許多人的能力並沒有真正得到市場認可,但期望值卻很高,要求的薪資往往與市場能夠給出的價位有一定落差。

除此之外,第九城市也於近日宣佈大批裁員。有傳言稱,第九城市的無線部門是裁員的重點領域,但第九城市向記者否認了這種說法。

除了這些裁員的公司,騰訊、阿里巴巴、百度等公司的無線部門也開始停止招人或者很少招人。例如阿里巴巴,在私有化全部完成前凍結了大多數招聘崗位,這使得許多做阿里巴巴生意的獵頭都無事可做。

許多傳統互聯網公司在移動互聯網領域的佈局心態也開始變得謹慎——往往是意識到移動互聯網是趨勢,或者看到競爭對手推出了移動客戶端,自己也搶著推一個,但是大多數公司沒有想好自己的移動業務到底向什麼方向發展。

「去年大家以為移動互聯網很簡單,先做一個App掛上去再說。但不知道背後的運營挺燒錢。」從事手機軟件外包業務的摩博科技總經理熊軍告訴記者:「現在大家會算一下成本,意識到需要蠻大的投入的,重新認識到不是想像的門檻那麼低。」

因此這些僅處於佈局階段的公司往往僅僅招少數幾個人手,負責移動客戶端的開發和維護,不會選擇大規模地招人。

投資退燒

大公司開始減少招人,今年中小創業公司對人才的需求也開始出現大幅降低。大批中小團隊的倒掉降低了市場需求。

就在一年以前,移動互聯網領域被描述成「幾個剛畢業不久的大學生,自己找一間民房開發幾個月,就有可能開發出一款如憤怒的小鳥那樣火爆的產品賺錢」,於是在短期內,大批中小創業者懷揣著創業夢想湧入這一領域。

整個2012年,幾乎沒有幾款讓市場眼前一亮的移動應用出來,大部分創業者的處境開始變得糟糕起來。

遊戲和廣告被視為目前支撐中國移動互聯網營收的最主要兩個來源。根據艾瑞諮詢的數據,2012年第一季度,中國手機廣告的規模大約為11億元,而手機遊戲的規模大約為10億元——整個移動互聯網的實際營收很小。

但數以百萬計的移動互聯網從業者想分食這個小小的蛋糕,雖然這一市場仍然在高速成長,但對於大多數創業團隊來說,如果再沒有資金進來,團隊就可能隨時死掉,必須盡快找到投資者的錢,以支撐自己挺過當前的難關。

一些難以獲得穩定收入的創業團隊,開始被迫接其它公司的移動應用外包訂單來養活自己,而更多的創業團隊直接關門歇業。

按照清科的統計,今年一季度僅有一隻美元基金完成募資——而TMT領域的融資大部分都是美元,融資情況可謂「一落千丈」。

由於IPO節奏放緩,VC退出渠道明顯收窄,同時境內市場上市企業平均發行市盈率整體下滑使得VC收益水平面臨考驗,從而嚴重影響了投資者信心。

具體到移動互聯網領域,按照清科的統計,今年一季度僅有6起移動互聯網領域的PE、VC類投資,總投資金額是2493萬美金,相比起去年同期的14起投資,出現大幅下降。

清科分析師張亞男表示,2011年其實是移動互聯網投資比較熱的一年,大批創業團隊拿到融資,很像2010年電子商務的火熱行情,但今年以來這一領域的融資明顯下降。

她認為,導致最近移動互聯網投資趨緩是因為大部分移動客戶端產品盈利困難,並沒有之前預想的那麼樂觀。此外,騰訊等大型互聯網企業開始發力,導致中小團隊的生存空間有限。

事實上,移動互聯網的第一輪投資高峰被認為已經過去。以手機應用商店、移動廣告平台、手機ROM廠商為代表的平台類公司,以及數字頑石、上海海湃為代表的手機遊戲企業大都完成融資,市場已經開始洗牌,後續進入者已經比較難獲得融資。

專業幫天使投資者和創業者對接的平台「天使匯」總監李超告訴記者,今年一季度移動互聯網領域投出去的天使項目開始變少,大部分投資人的感受是「想投但沒有什麼項目可投」。

他告訴記者,部分天使投資人甚至開始「海撒」,每個案子僅投資5萬、10萬的小金額,有的投資人甚至都不看項目的資質,比如某個創業項目獲得某個創業大賽的獎項,就直接投資一小筆錢進去,這背後反映的整個行業仍然較缺乏優質的項目。

「人才熱」退燒移動互聯網歸位

擠擠更健康

事實上,移動互聯網的泡沫被擠掉一些,被認為有利行業發展。

諸多移動互聯網公司的創業者均向記者反映,去年那樣瘋狂的人才價格上漲行情,讓大家都開始吃不消了。

以擁有2000人規模的手機軟件外包廠商南京誠邁為例,要培養一個合格的開發人才相當不容易,在去年的行情下幾乎每個季度都不得不上調員工薪資,每 個員工招進來還須支付一筆不小的培訓費用,花費好幾個月的時間才能培訓合格。但由於整個行業過於火爆,誠邁經常擔心員工被其它公司挖走。

誠邁科技CEO王繼平告訴記者,去年由於團購、電子商務等公司拚命地招人,導致整個行業招人很困難,技術開發人員的價格被抬得很高。「今年人要明顯好招一些了。」王繼平表示,行業回歸理性有利於企業穩定發展業務。

「去年移動互聯網企業的人員流動很頻繁。」移聯網的田克山說,在大公司裡面工作的人常常想出來創業,而在小團隊裡面幹得好的人則隨時可能被外面的公司高薪挖走,整個行業的氛圍非常浮躁。

「我認為人才價格降下來是好事情。」天使投資人王利傑表示。去年許多拿到融資的企業拚命囤積人才,再加上騰訊、百度等巨頭殺入,導致整個行業的薪資上漲過快,讓許多小團隊都吃不消。

王利傑表示,許多中小型創業團隊仍然缺人,而且小公司的薪水也不可能給到很高,因此人才價格下降有利於行業健康發展,讓更多中小團隊有更多的機會。

記者瞭解到,儘管整個行業的情況開始趨冷,但是有工作經驗的高端人才仍然非常稀缺,其價格仍然看漲。

例如負責開發蘋果iOS系統應用的開發人才價格仍然在上漲,目前iOS開發人才的價格要遠遠高於Android開發人才。例如騰訊在上海招聘的iPhone高級研發工程師,有3年工作經驗者年薪能達到35萬,遠遠高於Android的開發人才。

這是因為大多數公司在進軍移動互聯網時都將較為高端的iOS平台作為首選,多數會首先開發iOS版本。此外,蘋果營造的生態系統讓應用開發者們能夠 在iOS上賺到較多的收入,即使是一些較小的團隊,也多少有一筆收入讓團隊先活下來。此外,由於開發語言的關係,iOS的技術人才比較難像Android 那樣批量培養,市場供給較少。

相比之下,去年火爆的氛圍帶動大批培訓機構開始批量培養Android開發人才。例如北大青鳥、海同培訓機構等都培養了不少Android開發人 才,而許多過去做java開發的人也開始轉到Android開發上來。Android開發人才的供給出現大幅上升,這也是導致Android開發人才薪資 下滑的重要原因。

「但企業對這些缺乏工作經驗的人並不滿意,往往招聘過來還需要培養一段時間。」田克山表示,真正有豐富開發經驗的移動開發人才仍然很搶手。

今年下半年可能會成為移動互聯網的重要分水嶺,那些能產生營收活下來或者繼續融到錢的團隊,或許能獲得更好的發展,但大批沒有競爭力的中小型團隊,很可能只能關門退出。

但從長遠來看,移動互聯網的前景依然非常看好。天使投資人王利傑表示,未來大多數行業都會移動互聯網化,因此存在大批長遠的投資機會,今年以來他已 經完成了6筆天使投資,主要集中在垂直類O2O(從線上到線下)和移動電子商務領域,繼遊戲之後,移動互聯網需要第二個爆發熱點。


移動 互聯網 互聯 降溫 行業 招人 放緩
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中國有多少企業在招人?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/227055.html

全球就業市場的調查包括了招聘和解僱率趨勢,調查結果顯示了儘管全球的經濟緊縮,中國的就業市場繼續保持穩定。

ANTAL 國際「全球僱傭快照」報告調查對象覆蓋17,000 多家公司,地理範圍跨越世界五大洲的56 個主要國家。每個採訪者被問及他們目前是否在僱傭或解僱專業/管理人員,以及他們在下一季度是否有這方面的打算。

中國的招聘比例在2012年第一度再一次遠遠超過全球55%平均水平。目前,招聘員工的中國企業為72%,比12月的數據高了5個百分點。預計好景將在未來幾個月繼續保持穩定,招聘比例持續在70%以上。

微觀來看,4 月的中國解僱比例從17%上升了至24%,這表明未來人員變動率有日漸增高的趨勢。然而,中國的解僱率與本地區大部分國家相比仍然較低。本季度裁員的日本公司比例從23%上升至36%。

與亞洲其他國家一致,奢侈品行業本季度和下季度經歷了最高的招聘率。日本招聘數據為91%,亞洲平均數為90%。

其他特別活躍的行業為商務服務、會計、顧問業務和時尚行業,分別為91%和90%的招聘率。這些領域下季度預計也將會保持穩定,變動率分別低於1 個百分點和3 個百分點。

「壞消息是今年的全球快照調查有17,000 多個公司參加,招聘率比去年12 月有所減少。然而,好消息是它只下降了1%。看似招聘活躍度仍將在未來季度或多或少呈現穩定態勢。」ANTAL 的CEO, Tony Goodwin 說到。

不過,不管就業市場活躍不活躍,專業和管理水平的優秀人才的競爭一直是激烈的。原因是企業技術能力必須與其他因素結合,這些因素如:人的有效管理和開發;簡潔,清晰的口頭和書面溝通;商業意識;企業家精神和創新等技能,而以上因素總是處於供不應求狀態。

在現今社會,企業適應社會的速度比歷史上任何其他時間都要高,這樣才能應對機遇與挑戰,並且對企業的這種要求將一直持續,但事實上它更可能下降。普 華永道進行的多國的CEO 年度調查完整地指出,這不僅僅是一個人才的問題,而是缺乏合適的人才。無論是在班加羅爾、北京、伯明翰或波士頓,「人才爭奪戰」可能會變成一個根本沒有盡 頭的鬥爭。」


中國 多少 企業 在招 招人
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招人前,先看兩個故事

http://www.iheima.com/archives/51544.html

最近看到一篇文章, 對招人這個難題有一個新的認識和理解, 還是非常有收穫。

如果想偷懶的同學, 我簡單概括了下就不用往下看了, 就是 很多時候看上去缺的是人才,其實缺的是策略, 再招人前先確定下是否策略出問題了, 重新定下策略, 再去招人可能會更有效。

不偷懶的同學繼續往下看:)會有收穫

對人才的「渴求」,可能是因為策略的缺失

我發現一件很有意思的事情,有些朋友會感嘆:

「招人真難。我的項目馬上就要上線了,現在最頭疼的事情,就是找不到合適的人才,尤其是好的銷售總監,能想到辦法幫我把東西賣出去。」

我的第一反應是,不,你缺的可能不是人才,你缺的是策略。

情景通常是這樣的。創業者A結合自己的線下資源,比如一個皮鞋品牌,覺得可以考慮在互聯網上開一個專門賣鞋的B2C網站。於是他和那個品牌合股,僱人開發一個獨立的B2C網站,開始網上賣鞋。生意開張了,A覺得是時候招聘一個銷售總監,來完成大家的銷售預期了。但是卻發現,這樣的人很難招到。於是A開始感慨:人才難找啊。

真的是這樣嗎?給大家講兩個我聽來的故事。

周鴻禕 早期是做3721,賣中文域名的。這玩意難賣,看不見、摸不著。開發出這玩意,招一個銷售總監,給他定指標是最容易做的事情,這似乎就叫:管理。但是,有用嗎?如果你自己都不知道這東西賣給誰、怎麼賣,當初為什麼要開發它呢?

周鴻禕 制訂了一個「農村包圍城市」的策略。他找到一群銷售人員,給他們幾個簡單的指引:1)到二線城市去,2)引:中文域名就是網上門牌號碼,3)誘:你不買,別人可能就買了。據說就靠這樣簡單的銷售策略,3721中文域名銷售戰績頗豐。這樣的銷售策略,你需要每一個銷售人員都是銷售大師嗎?不需要。

另一個故事有關史玉柱 的《征途》。這是一款新遊戲,怎麼賣?當時網絡遊戲是盛大《傳奇》的天下。標準「管理」的做法是:找一群銷售,給銷售定指標,和獎金掛鉤,然後讓銷售各顯其能。有用嗎?

傳聞史玉柱 制訂了一項「策反」的銷售策略。他找到一批人,每天去玩《傳奇》。他們的任務很簡單:1)找到其他玩家,2)聊天,3)說:《征途》挺好玩的,去玩吧。這樣的銷售策略,你需要每一個銷售人員都是銷售大師嗎?不需要。

這兩個故事都未經驗證。但聽聞後,深感這兩個「策略」的簡單、高明。

作為一個創業者,你自己是最重要的「人才」。你自己對「人才」的「渴求」,可能是因為策略的缺失。你渴求的人才,也是希望給你帶來「策略」的人才。你需要的,首先是策略,然後才是人才。

對人才的「不滿」,可能是因為管理的薄弱

有一位從事互聯網的朋友說「工程師一個必須的突破就是,化繁為簡的能力。」

這句話是很有道理的。但或許應該這麼說:「工程師如果有了化繁為簡的能力,那就太好了。」這是一種期望。之所以叫做期望,是因為永遠都只有少部分人能做到。這不是「必須的突破」。可為什麼管理者喜歡這麼提呢?

我認為,是因為管理的薄弱。

化繁為簡的能力,是組織的能力,是管理者的能力,不是工程師的能力。怎樣才是好的管理?我們來看看蓋房子。你找20個工人來,說,這是圖紙,這是錢。你們必須有化繁為簡的能力,把房子在20天內蓋好。這是不現實的。作為管理者,我們懂得如何化繁為簡。我們要先把工種先分為木工、水電工、瓦工等等。再把工序分為一二三四五。然後,重要的部分來了,你要給每個工人下達一個「簡單」的指令,比如把磚頭直直的砌起來,3米高、2米寬。就這樣。

工程師只應接受簡單的指令。我們「期望」大家足夠聰明,但如果把質量「依賴於」大家的聰明,就會把公司置於巨大的風險之上了。

對人才期望過高,對現有能力和主動性不滿,可能是因為管理的薄弱。

不要期望僱人來做你做的事

最後,反過來說,找到有主觀能動性、有策略、能夠化繁為簡的人才,當然是公司的重要資產。這些關乎文化。強調創始人的策略和管理能力時,不應忽略員工文化的建設。

但是,特別是在創業初期,不要期望僱人來做你做的事,不要把策略、管理的缺失,轉嫁為對「人才」的依賴。這樣,會過早地在公司建立複雜的架構,在革命尚未成功之時,已經患上大公司病。

招人 人前 先看 兩個 故事
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創業公司該如何高效的招人?

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56169.html

創業者通常滿腹經綸,充滿奇思妙想,但好的idea若沒有合適的人執行來實現便是竹籃打水——一場空。絕大多數創業團隊都面臨招聘難的問題。I黑馬為您蒐羅了以下若干種靠譜有效的方法:

1、 常規渠道:

招聘網站:智聯、無憂、趕集、同城之類的。招聘網站的優勢是人多,招個普通小助理還可以,找到高端人才相對困難。

專業性論壇:藍色理想、鞭牛士、42區、優士、天際、水木、javaeye、csdn、pmcaff以及各種各樣的專業性論壇,凡有可能聚合人才的地方,都是我們招人的陣地。

員工推薦:你的一個不錯的員工,他的朋友,他的前同事,他的前領導,都可能成為你的員工,甚至他的親戚,舉賢不避親。關鍵是讓你的員工覺得這個公司有希望,有機會,願意把自己的朋友帶來一起發展。

2、文藝渠道

上微博或twtter,看某大牛的 follower,一個一個看,看他們的 twitter、博客、Google Reader 分享,想辦法找到郵箱、電話或是留言聯繫。

上豆瓣,前端後端挑幾本重量級的書,去找想看,看過,正在看這本書的人,一個一個看,看他們的活動,博客,Google Reader 分享,想辦法搞到郵件、電話或是留言聯繫。

寫博客。寫一個專業的、有價值的博客,長期堅持,不是簡單地宣傳,而是提供價值。認同你的價值觀的人,成為創業夥伴的幾率會更大。百姓網CEO王建碩2002年開始寫英文BLOG,吸引了大量的粉絲,且70%是外國人。由於博客訪問量激增,被eBay相中,2005年加入eBay,負責全權運作中國的分類廣告網站。

 

3、 牛叉渠道

從你的用戶中找。互聯網本身帶有媒體的性質,在你的用戶中,更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麼幹的,阿北(豆瓣創始人楊勃)最初資金缺乏,只有一個產品和產品所反映出來的理念,豆瓣前10名員工中,很大的比例都來自豆瓣的早期用戶。

提升你的曝光度,建立口碑,讓你的用戶去替你傳播。例如公司可以舉辦技術分享會、產品分享會,邀請領域內比較有能力的人一起來分享,免費提供場所和飲料,針對產品或技術主題,展開討論和分享,順帶提供一些自身案例。成本不高,既不是挖人會,也不是廣告會,但是討論自己的案例,漸漸就會獲得圈子的認可,認為你是真正做產品、懂技術的團隊,做的是靠譜的事情,慕名而來的定會與日俱增。

創始人多參加業界活動。主動出擊,接觸有影響力的人、有能力的人,認識的人多了,才能找到人才,高端人才。

創業公司該如何招人包含了兩方面問題,一是在哪裡招人;二是確定招什麼人多少人。

上文解決了第一個問題。請繼續關注後文「創業公司如何找到合適的人。」

創業 公司 如何 高效 的招 招人
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【乾貨】創業公司怎麼找投資人?合夥人?分股份?招人? Fire 人?

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144717.html
以下是李佳的演講整理:

今天分享的這個「人」的策略適合什麼樣的公司?第一適合你在做一個全新的 Solution 或產品,在國內沒有或從沒人做過;第二,你所在行業是一個在快速變化行業。

基本上我對人的認識是在這樣一個環境,所以如果你是在一個傳統行業或不太變化的行業,可能今天我所講的所有跟「人」有關的東西和你一點關係都沒有,因為你所需要的經驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。

第一個會遇到的人:投資人

可能你要做一個東西時,第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣,包括我們以前吃過的虧或者經驗教訓:首先你要找投資人時,投資者角色應該是一個 Financial Service Provider就是它跟銀行本質上沒什麼區別,你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差,這是投資人最重要的角色;

然後第二個我們看到的東西或者說我的經驗是,很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源,然後有時候也會有很多同學跟我講說,哎你看,我找投資人最重要的是他有多少資源,但其實我覺得這個按照我的經驗是錯的。

首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然後第二重要的是,他是不是個好的 Partner,這兩點比什麼都重要。為什麼?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人,因為他和我們說了一句特別實在的話。

他說:「你們想好了沒有拿我們的錢?」我說:「我覺得想好了。」然後他說:「我告訴你你在幹什麼。你現在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee,但是這個 Employee 你永遠不能 Fire,而且他還可能 Fire 你,所以你想好了沒有你要 Hire 這麼一個 Employee?」

我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則,所以你要找錢時,要想一想你願不願意跟這個人聊,願不願跟他溝通,然後溝通時是不是很順暢,這是一個很重要的標準。

很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他,我也不喜歡他,然後他有很多資源,然後為了我的創業公司能成功,為我的公司能順利發展,所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什麼好結果。

那為什麼呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源,但是你們倆合不來,然後你說往 A 方向走,他就說 B 方向好,那這種時候是特別噁心的。然後他又是董事會成員,他又可以 Fire 你,這時候你們兩個如果打起來就很討厭,比如我給你插個人進來,這種競爭是導致中國很多創業公司死掉的原因,在美國我覺得其實也一樣。

然後第二點是說,我有資源,但給不給你用是兩回事,那可能在融錢時你看重的是他的資源,但合同全部簽完後,他是不是給你用是另一回事。比如你看國內很多投資人可以一下子投出去 100 個項目,如果把他的時間每天除以 100,你算一下能夠出多少時間給你?也就是說,他的資源對你不見得有效。

所以我的經驗就是說,你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足,會不會說投完後過兩天突然就沒了,然後講哎,咱們你這個錢回來點行不?

然後第二點,這個人你去跟他投過的公司聊一聊,他是什麼風格,特喜歡插手的還是說投完後從來不管的,然後你自己喜歡什麼樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作夥伴。

這兩點如果都滿足,那基本就差不多了,如果他還有資源,那自然最好,但如果沒有,也不錯。但現實中經常你的現實是:一個人是特別職業的 Financial Service Provider 但沒資源,另一個有資源但有點噁心。那按照我的經驗,我會選第一個而不會選第二個,所以這是我對投資者的一個看法。

你是創始人你控股,他能怎麼影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你,但是我可以搗亂嘛,就是每次你投票我就投反對票,你噁心吧?一個創業公司噁心就已經是快死了對吧,我就噁心你好了。然後你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去,你可以把我踢出去嘛,沒問題的。就是這種問題,就是說不幫忙就已經很好了,總歸是:這種情況下他什麼都不做都比噁心你好。

第二個人:Co-Founder

其實我的經歷是這樣,第一個問題是:你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊,他說我要找個 Co-founder,然後我就問你要做個什麼 Business?他說我要做個在線教育,那個東西是什麼什麼樣的,然後聽完我就說:你這個平台一點基礎難度都沒有啊,你幹嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術的 Manager,甚至找個好的開發者讓他弄個平台都弄得出來,你幹嘛找個 Co -founder ?

為什麼說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因裡面,我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣,所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人,其實你不要去找 Co-founder,你去找個很好的工程師或者很好的團隊經理,你給他百分之幾的股份就夠了,已經足夠足夠。

那什麼樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任,我可以把身子轉過去這邊是你的,那邊是我的,然後我們一塊兒打,比如說被人圍起來的時候,你不用擔心說這個時候這哥們後面靠不住了他散了你知道嗎?後面來人給你弄一下。也就是說,如果你發現一個人你們沒法背靠背地信任,對不起,這個人沒法做你的 Co-founder,他可能是個 Employee,可能是個什麼東西,但肯定不是 Co-founder。

然後第二點,對這個 Business 對你在做的這個事,一定要和你有一樣高的信仰和信心,他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要,之前我們遇到的事情是說,很多 Co-founder 之間是特別好的哥們,然後呢我創業我去找你,但是這哥們做來做去就變成這樣:咱們哥們真的挺好也有信任,但是這個 Business 我真的不是那麼看好它。

我想說的是:在你創業的時候如果你不是真的從心往外有這個信心,是很難做下去的,因為會遇到各種各樣的困難,然後他唯一不走的原因是說:我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的,因為他要帶 Team 嘛,你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那麼堅信地相信這個 Business,但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。

第三從能力來說,要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder,你要有這種感覺,我一想到他就說,啊這個人真牛逼他太牛逼了,然後他一想到你就是:啊這個人做產品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺,這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西,你就想啊我的合夥人太棒了是整個行業裡最棒的,我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎,它也是一種證明說:你們之間的 Skill 是偏互補,而且各自一定是很強的。

最後一點是:Skill 互補,千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的,那你們知識結構不互補完全重疊,你找他幹嘛呢?第二,你們知識結構和 Skill 互補,但要有一點 Overlap,這一點我覺得也挺重要的。

這個其實是百姓網經歷,我們三個人特別互補,可以說在過去那麼多年,有段時間我們幾乎是誰也不問誰,就是這塊是你的,你全拿走幹掉,那塊是你的,你全拿走幹掉,但就是說:過了五六年後會有一個問題,就是當遇到一些事時,我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子,曾經有一次我們發生分歧,就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。

我說,你看我們團隊 Work 得很高效,然後銀行裡還有 500 萬現金,幹嘛要融資?然後他說一定要融資,你看看外面的世界一定要融資。然後就為這個事我們吵了差不多將近半年。但後來證明他是對的:因為那個時候是金融危機,就是我們其實應該拚命拿錢然後砸死所有競爭對手。

但這裡的問題是什麼呢?我只看公司內部運營,然後他看著外面所有東西,就是說他看到的東西是我從來沒看到過的,所以 Co-founder 間,你要知道說他看到的東西是是什麼,不然就會產生我們這個問題,就是沒法溝通,因為大家看到的東西根本不一樣,所以這是一個很重要的問題。

怎麼分股份?

關於怎麼分股份,我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經驗是這樣:第一不管你有幾個 Co- founder,五個也好三個也好,但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個:第一條一定要有一個人控股。

平分股份是最傻最傻的一個做法,這種做法一定不要有。或者你們兩個人 51%、49% 也可以,但你絕對不要 50%、50%,因為不管你現在關係有多好,沒準哪天你們就會爭起來。

然後最痛苦的是這種爭有時候是說,大家都是對公司好,但是我們看到的東西是不一樣的,那在這種時候誰對都行,但你必須要有個結論,你不能兩邊沒法有結論,因為你不能來回晃,一晃這個公司就死定了。

第二點是一定要簽四年的協議,就是即便你是創始人,所有人的承諾都是四年,必須有四年投資,就是說我可以答應給你這個股份,但你要用這四年時間去賺走。

這是很重要的保證,因為創業時經常是這樣,一開始時大家覺得一輩子都會在一塊,就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題:人是會變的,然後可能你遇到的困難,或者這個公司走的方向,過了六個月以後你不喜歡,那怎麼辦?如果你沒有這些簽署,我佔了你 49% 的股份,然後我拍拍屁股走了。

最經典的例子在美國,兩個女人創立一個公司,然後說我倆特別要好,各自 50% 和 50% 股份。好,然後所有合同 Sign 完第二天,那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始,她就拿 50% 的股份,然後一直到這個公司賣掉。這個是最經典案例在美國,所以對創始人來說,一定要有這些東西,我答應給你這個股份,但你要用這四年時間去賺走。

然後第二個問題可能是,很多時候大家不好意思去 Argue,你給他 30%,是不是太少了?他會不會不高興?然後我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經驗,你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊,把這種撕破臉皮的問題攤清楚,那怎麼攤呢?我的建議是攤貢獻。

就是你認為你對這家公司的貢獻會是什麼?你把這個東西一個個列出來,比如融資、業務、政府關係、PR、市場等等。然後很多時候你發現說這個東西很難講,因為一切還沒開始做呢,我不認為你有那麼多怎麼辦?那我們就先做兩個月試試看,看看這兩個月進展,然後根據進展我們再來做一遍,看看你是不是值這麼多。那做一遍後,大家自己會心理有數,你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。

還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份,給多少或者怎麼樣。這個其實是很隨意的,就看你怎麼定。一般有兩種做法,一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留,保留到公司併購或者 IPO。那多數公司走的是第二種,但也有走第一種的比如奇虎,因為周鴻禕很 Aggresive,只要你走,你什麼都沒有。

這個系統一般是怎麼定的?(下面提問)因為你是 Founder,所以所有的系統都由你來定,然後看大家是否認同。那這裡的規則很簡單,如果你不認同你可以走,所以這裡的關鍵是大家都認同,那如果都認同,那就是合理。另一個是說今天你不 Argue,你不好意思,你覺得我能值 35% 但我怎麼只有 25% 股份啊?那你為什麼不好意思說呢?

另一個 Co-founder 躺四年怎麼辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺,這是你的問題,你為什麼不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司註冊資本是一元,一般是你出幾毛,我出幾毛,那大家按分法投入嘛。

初創公司文化不能「多樣性」

什麼是企業文化?我的理解是說,它就是一系列公司都認可的價值觀,比如說我們怎麼溝通,怎麼做事,怎麼看待一些事物。那這個東西是怎麼形成的?其實形成特別自然。

最重要決定企業文化形成的是創始人,基本上公司 80% 都會由創始人決定,因為你會招你喜歡的人,然後你喜歡的人一般都和你性格有點像,然後慢慢地,你就會發現說這個公司前十名員工是什麼樣的。

比如說百姓網,我們企業文化是這樣的:第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然後你去看的話,基本上他跟我的性格是一樣的,因為你是一個 Founder,你不可能天天活在一個你不舒服的環境裡面對吧,那你為什麼開這家公司呢?所以基本上,創始人會決定一個公司的企業文化是什麼。

然後文化有沒有用?我認為文化是最後招人時最重要的東西。這裡很有意思的一點,你會發現很多人過來應聘,他原來是大公司做的,然後他會和你來說一個詞叫 「Diversity」(多樣性)。

這裡有個問題,你們覺得小公司要不要 「Diversity」?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次,就是每次我新招一個 Team Manager,他招了一個人,然後我說這個人和我們不是一類人,對不起我不要,然後他就跟你說公司一定要 Diversity 才行,公司不 Diversity 怎麼活啊,你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。

一開始你可能覺得,對噢我們不能不要和自己不一樣的人,然後我們就試著接受了一下。然後那個虧吃得真是……所以我們的總結是:創業公司一定不能「Diversity」,或者應該這麼說:多樣化的東西不能是文化,文化永遠不能多樣化,就是如果你不是 Culture Fit,對不起你就給我走。

可以 「Diversity」 的是技能,但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue,但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是「性格」,Team 裡有種人叫潤滑劑,他在時大家都很融洽,他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前衝的,就是說這種 Diversity 是 OK 的,但它偏技能或性格,但文化絕對絕對不能 Diversity,對小公司來說,不然絕對影響效率。

比如對我們,我們的文化就是有話直說,然後突然來個人總在那繞,然後就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降,所以遇到 Culture 時,我們的經驗就是:絕不能 Diversity,而且絕對沒得商量,你不 Fit,那對不起你就不適合這裡,我們不是一類人。

那可能你大一些的時候,這種企業文化你就變弱,比如三個月裡你要變成 200 個人,那這個沒辦法,所以創業公司因為擴張死掉的特別多,原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人,然後彼此的溝通方式不一樣,價值觀也很不一樣,做事情的方法也不一樣,最後導致很多老員工很不爽,很多老員工會走,所以這就是為什麼很多創業公司迅速擴大會死的原因,因為 Culture 這個東西守不住。

下一個問題:怎麼招人

關於這個問題有各種說法,有人說招人要慢開人要快,我們是典型的 Hire 慢,所以每 Hire 一個人時,我們也特別小心,原因是公司太小,我招一個人等於我招了 5% 的人,所以我就很慢。

但比如說你是做團購的,那可能完全不一樣,因為整個團購行業就是需要 PK 誰快誰猛,你沒辦法 Slow ,所以這個東西說到底和你的 Business 有關。如果你的 Team 很小,你希望是很精緻地做你的產品,那麼在 Hire 人時一定要特別特別小心。

另一點是說怎麼 Hire 人,你要注意什麼。我畫了一個圖,最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先,你要聞聞味這個人是不是 Fit,然後你覺得跟這個人聊天舒服嗎,你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了,基本上其它東西就別管了。

然後再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力,分別是: Experiences、Skillsets 和 Insights,然後你在面試時,一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什麼關係。

曾經我們招過那種非常有經驗的做 PR 的,然後做過十年、二十年,你跟他聊時,你覺得這個人真是太牛逼了,因為你問他很多問題,你發現他就能夠這樣「啪啪啪」地給你答案你知道嗎?然後在面他時,有些基本問題你覺得就不用去問他了。

但是後來會發現說,怎麼都不對啊,這哥們 Plan 寫出來你發現怎麼都完全不對路啊?問題是這樣的問題,但他的 Solution 不對,那為什麼?因為他有「經驗」,但是他沒有對這個行業的 Insight,也沒有 Skillsets。

那這三個東西是什麼關係?首先,什麼叫經驗。「經驗」就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎麼做。然後有一類人呢,它能把經驗抽象成 Skillsets,比如說我做了 100 場 Event 後,我會自己做個小文檔說怎麼做,比如說要有箭頭啊,要有會議指示牌啊,他會把它抽象成一個工具包並總結經驗,然後以後每次會做個 Checklist。

這種人會更好一點,因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時,他也能得出來。然後最好最好的一類人是什麼樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上,如果這個人他能回答這樣一個問題,叫「一個好的 Event 的五個最重要因素是什麼?」如果他能回答,並且你發現他真能說出東西,那你可以說這個人在對做 Event 方面,他是有 Insight 的。

那我們百姓網的經驗是什麼?開始我們也有被所謂「有經驗的」糊了好多次,但過了兩個月就被 Fire 了,然後你還很痛苦。這個的確是這樣:一開始創業 「Fire」人你甚至是會哭的,哭一、兩個晚上什麼的,因為公司規模本來就小,少一個人就等於少百分之十幾甚至幾十的人,然後你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這麼回事,後來你看到他在其它地方乾得很開心,你想啊早知道要早點 Fire 他。

所以到了後來,第一我們面試時,我不管你是誰,我給你一個實際情況讓你做一下,然後看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西,就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然後這些東西都面過以後,最後我會幹一件事:做講座。

就是說最後讓他來公司做個講座,就一個Topic。我會問他,你告訴我你在前面這些年工作經驗裡,你覺得你最牛逼的是什麼?比如他和我講,他是在新浪微博做的,所以我最牛逼的是社交媒體。那麼好社交媒體,那麼你覺得社交媒體最重要的五個因素是什麼?或者一個好的社交平台需要具備哪些要素?就這個 Topic,你可以準備一週然後跟我講。

我們後來發現這招特別 Work。因為經常是講完之後,你會在底下想啊幸好沒有 Hire,或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效,按照我們的經驗,就是如果一個人真的有這個 Insight,那他肯定是不一樣的,這和表達能力好不好是兩回事。

初創公司從哪裡招人?

接下來是 Channel。我想講的是,如果你這個創業公司不是 80% 以上人是來自內部推薦,你的公司一定有問題。那為什麼這麼說?因為你不得不用這個渠道,這條最便宜,獵頭你就不要想了,那都是錢。

然後第二,如果一個人加入創業公司,他是第三個員工或第四個員工,那他就是在賭,任何一個人他加入,其實他就是在賭你能夠成功,那如果他人進去後,做了兩個月之後他還不把他的朋友往里拉,哥們對不起我告訴你,他不認為你的公司會成。

相反如果一個人真的會成,做了兩個月後說我覺得這家公司一定會成,那你會幹什麼?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什麼做的全都來了,你會和你的朋友講,現在我們才招了第六個人,哥們你一定必須是第七個。

這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現這種問題,因為如果你公司的創業文化很強,他招人的第一反應會是,我這個朋友適不適合這裡。我是百姓網的第二個員工,接下來前 16 個人的前 15 個,基本都是我招的,都是我的朋友。然後你知道好處是什麼?招朋友不用磨合,來了就干活。

怎麼 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人,這個的確是最難最難的一件事。這裡大概會有幾類人,那麼該 Fire 誰呢?

第一類是態度有問題的人。就是可能連結果都沒有,但是這個人的態度很奇怪,就是那種特吊,或者特詭異的那種態度,特囂張或者說什麼樣的。我的意見是:態度問題一定要 Fire 掉,不管能力有多強,必須 Fire 掉,因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。

很多態度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關,這哥們裝得太好了,但其實說這哥們本性跟我們不一樣,這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉,一句話也不要浪費,而往往這種人可能是口碑很好的,但是對不起沒辦法,必須要 Fire。

然後第二種人也是必須盡快 Fire的,那就是特別勤奮但是做事情沒有結果的。這種人一定一定要盡快 Fire ,但這種人往往最難開,因為一般這種人在公司人緣都特別好,然後他真的很勤奮,他已經盡了 200% 努力去完成你給的工作,但就是做不出來。

那這個人一定要最先 Fire,為什麼?因為大家都喜歡這種人,他的人緣特別好,然後他在公司呆的時間越長。他和大家的關係就越好,然後他被 Fire 的那一天,同樣他對公司的影響也就越大。

換一個人可能也未必行,怎麼在最短時間內判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做,你看一下能不能頂住,很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題,因為一般來說,Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。

因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候,你說這個東西為什麼你要做這麼久?他可能做了五天或者十天,然後你說不對,你花兩天就可以做出來。然後突然他就給你來這麼一句:這正是你做老闆的原因啊,你兩天就能搞定所以你是老闆啊,但是我不行啊。所以就是你發現這種問題就是沒有答案對吧。

所以你儘可能在一個功能組放兩個人,這是很重要的,就是一個功能組放兩個人的話,那前面那些廢話都沒了,因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來,A 要一個月,B 只要五天。當然對小公司來說,這種做法可能比較奢侈沒辦法,但我的建議是:只要有一線生機,一個功能組一定要放兩個人,就是一定要有競爭。

另外還有件事情是這樣,就是當一個人落後時所有人都會幫你,但公司規則是硬的,如果我連著幫你三個月,你的水平還是低於行業平均水準,那對不起你必須要走,一定要停掉繼續幫他。

最後一個問題是 Fire 人最重要的是什麼?第一要很透明。公司最怕的是,這個人收拾收拾東西走了,你看著吧這就出事了,因為隨便怎麼說都行,所以任何人走都是很透明地說為什麼,然後多久前有了這個問題,甚至幫他的時候經過些什麼,然後實在不行走,那大家也都看到了,這個特別特別重要。

核心點就是:一定人走了為什麼走,一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人,那就是有 20% 的人走了。事實上你經常會遇到的問題是這樣的,一個人工作不好然後你要開他,但對方和你說:能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是:一定不要有藏著掩著的東西,是什麼原因就是什麼原因。

第二,你要很真誠。你怎麼想你就怎麼說,這也真的沒辦法,你低於我們平均業內水平。其它各種說法都沒有意義,是怎麼樣就是什麼樣。

第三個就是 Fire 人要快。我們曾經遇到過這樣的事,就是你很明確知道這個人肯定不行,所有人都知道他不行,但現在這件事沒人做,然後你要招這個人要很長時間,然後你就說那好吧,讓他繼續做,我慢慢找人。

問題是這樣:他知道他一定會走走,所以他不會好好幹活;第二個他就坐在那裡,每天說說這個說說那個,然後公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的,哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事,但這個人,你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的,但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。

然後最後一點,不要太小氣,很多時候被 Fire 很不爽,我 Fire 你我給你 N+2 好了,你會發現說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話,我覺得大度點會比較好,這個其實是口碑的重要性。

乾貨 創業 公司 怎麼 投資人 投資 合夥人 合夥 股份 招人 Fire
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【黑問專欄】一窮二白的創業公司到底該如何招人?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1017/146882.html

i黑馬:創業初期的公司大多都會為招人發愁,一窮二白的公司拿什麽來吸引人才?光有一顆對人才渴求的心怎麽行?看周伯通招聘社區創始人馮濤給你支招。

\本文是我昨天在《創業家》最牛移動社區群里的分享,感謝《創業家》的組織,謝i黑馬小編的整理,轉載請註明出處(來源:i黑馬)哦。
 
每天都有很多個公司管我要人才,大部分是創業公司,都要技術、產品、設計。首先必須明確一點,人才是稀缺資源,比漂亮妹子還要稀缺。初創公司跟BAT相比就是這個市場里的屌絲,所以招人就變成一個屌絲想逆襲白富美(人才)的事。現在的招人環境,不管你提供崗位篩選別人,都是需要企業打扮的花枝招展,才能吸引人才多看你一眼。
 
所以有幾個事情是公司必須做的:1.主動出擊——不然女神不會投懷送抱;2.少提要求——先說自己有多少幹貨;3.包裝自己——你的公司值得加入麽;4.找對渠道——大部分人才根本不在招聘網站。
 
公司需要好的包裝
 
主動出擊很重要。總有人直接管我要簡歷,要到了之後讓一個小HR過去打電話,開口就問“你要換工作麽?我們是XXX公司……”只要不是特別知名的企業,這樣的結果大家十有八九會認為是騷擾。所以很多投資人都會建議,企業CEO花更多的時間用來找對的人,這個事情在企業早期尤為重要,你重視的程度,決定了招到的人的層次。讓HR隨便打幾個電話是很難搞定的,因為你的“事業”別人很難說的清楚。公司不知名嘛,所以是需要一個好的包裝的。就好像程序員是不缺機會的,稍微好一些程序員的更是滿世界被挖,你的公司作為“產品”是否可以吸引候選人的眼球,這種時候就是至關重要的。
 
拿ZANK舉例,去年他們做過的一個專題里面有個欄目叫做“來ZANK的五個理由”。和ZANK相比,你的公司,是否有經過這樣的思考和設置、是否讓人有加入的欲望,這些都是你的“產品”的一部分,如果自己內功有欠缺,靠外部輸血(直接給簡歷)的方式招人,很容易處於一直不停招人的怪圈。所以很重要的一點是先把自己內功修煉好,讓自己看起來更誘人,屌絲也可以打扮打扮嘛,很多事情也不是靠錢妝扮出來的。

 

\再分享個案例,上圖(根據原圖裁剪部分)這篇招聘的“廣告”傳播效果極好,既帶來了傳播量,又帶來了美譽度,雖然頂著“百萬年薪”的噱頭,但大多數人其實並不關註這里,更多關註的後面的東西,包括這個公司的工作氛圍、成員的調性、以什麽樣的心態在做一個什麽樣的事情……等等,差不多一周收到了2000多份的簡歷,絕對數量不算多,但是這個簡歷和傳統渠道有很大的不同。不同在哪兒?這些簡歷沒有盲投的,全部都是針對這個公司而來,對其有著強烈的認同。所以面試邀約的到達率可以達到90%+,甚至還有若幹人是來霸面的。
 
總而言之上面所述的核心是:先打造自己,別讓好不容易獲取的簡歷廢掉。讓人才看到你的公司,起碼不會反感或者抵觸。讓他們喜歡上你變成你的粉絲,那就是最好不過的了。
 
人才在哪兒?包裝好之後去哪兒宣傳?
 
招聘網站仍然是有用的,但如果效果不佳,不能坐著幹等,可以更主動地到人才更為密集的地方去宣傳。專業論壇、社交媒體、行業媒體的使用頻率都是高於招聘網站的,但還是要針對職位的情況,公司的情況來選擇。
 
比如招PHP程序員。國內人氣最旺的php論壇有幾個,最有名的開發者組織是什麽?QQ群呢?意見領袖呢?沿用這個思路,你會發現可用的渠道還有很多,也就是更主動的把你包裝過的廣告推送出去,讓更為廣泛的人才接觸到你們的信息。每個職位都用得起獵頭的公司不在討論範圍內哈,這些事情獵頭都懂,但不會每個職位都值得這樣去做。
 
再說一個極端的例子:你要找做ruby的人,豆瓣上相關的書籍都有哪些,下面評論的人、寫評的人,都是你的候選對象。當然對於知乎微博也同理。
 
小技巧
 
1、獵頭的資源可以巧妙的用,他推薦過來的人你未必直接要,可以想辦法從候選人嘴里面多要幾個名字,後面的自己腦補;
 
2、自己公司里,每一個人入職、離職的過程都可以要到很多的名字,面試也可以,這些都可以作為你的備用人才庫去接觸。
 
招人容易陷入的誤區
 
1、別被工作經驗所騙,有些人5年經驗未必好用,靠譜的應屆生兩個月之後就可能比他做的還要好;
 
2、不要幻想招超人,各方面要求比BAT還要高,待遇卻是民工待遇。自己還是要對市場有足夠的了解,知道不同層級不同階段的人的心理預期;
 
 
3、不要輕易設置崗位招人,從員工的角度去思考一些崗位的成長性,是不是有人願意做;
 
4、分清楚每個人的訴求。有人想要高薪,有人喜歡談夢想。對癥下藥才更有效,也方便你留人,把握好開源和節流。
 
創業公司如何招人?來點兒小的建議
 
1.混圈子——找到圈子里的牛人去介紹
 
2.談夢想——項目認同要比情感認同更重要
 
3.找互補——避免一群合夥人技能重合
 
4.秀誠意——要有死纏爛打的精神、吃飯吃到他服。
 
總而言之就是找正確的人幫你去對接,然後死纏爛打搞定關鍵角色。沒辦法,一窮二白的公司只能靠這個了。

點擊鏈接,閱讀原文,上黑馬專欄和導師一起討論相關問題~詳情請戳:http://ask.iheima.com/?/article/38
 
黑問 專欄 一窮 窮二 二白 白的 創業 公司 到底 如何 招人
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【黑問精選】初創公司如何招人,又該如何留人?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1029/147302.html

i黑馬註:初創公司原本招人就十分困難,好不容易招來合適的,呆不上幾個月就單飛了。好不容易培養出的員工,卻為他人做了嫁衣!那麽,創業初期該如何招聘和留住優秀人才?

\ 
希望問:創業初期如何招聘優秀人才;如何留住人才?
 
探討個問題吧,創業初期如何吸引人才;如何留住人才?有木有感覺招到優秀的人才沒多久或者過段時間把企業流程,業務弄熟了都單飛?甚至帶走了業務,給企業造成了很大損失,男性員工尤為明顯;招不優秀的吧,又實在沒效率。何解?
 
答1:薪資是留住人才的第一要素
 
陳宇豪——筷子兄弟科技有限公司創始人
 
在現實的物質時代,好的薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬,從某種意義上講,既是人才滿足基本物質需求的需要,同時也是對人才價值在物質層面等價的認同,無形之中將會增強人才的榮譽感和公司歸屬感。 
 
競爭力的薪酬企業可從縱橫兩個方向來考慮:(1)與同行公司同類崗位的橫向比較企業薪酬所處的層次;(2)在公司內部進行縱向薪酬比較,企業核心人才的薪酬是否在公司內部同樣處於重要位置。正所謂好馬配好鞍餵好草才能跑得快,對於核心人才給予高的薪酬不僅是一種顯性的價值回報,更是對其隱性的一種鞭策。
 
答2:創業公司招人的四種辦法
 
神奇的兔子——i黑馬基金投資人
 
創業公司招人確實很難,尤其是現在大公司都在高薪搶人,創業公司能給別人的承諾的東西,除了夢想,其他很少。即使像LightInTheBox這種已在業界小有名氣,又有知名CEO的公司,招人也是很難的事,經常遇到已經基本談定的人,最終告訴你,他去阿里上班了。

很難,但仍有一些辦法。

1、從你的用戶中找。在你的用戶中,更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麽幹的,阿北那時候沒錢,只有一個產品和產品所反映出來的理念,豆瓣前10名員工中,很大的比例都來自豆瓣的早期用戶。

2、建立口碑。讓你的用戶去替你傳播,提升你的曝光度。一個有點知名度的公司,比一個毫無知名度的公司,對人才的吸引力,天差地別。

3、創始人多參加業界活動。人才是等不來的,你不主動出擊,就沒有機會。

4、寫博客。寫一個專業的、有價值的博客,長期堅持,不是簡單地宣傳,而是提供價值。認同你的價值觀的人,成為創業夥伴的幾率會更大。王建碩就是這麽幹的。

答3:企業留人三要素:歸屬感、希望感、成就感
 
曹焱生  —— 深圳惠成管理咨詢有限公司總經理 師道書院湖南分院執行院長
 
我專講一下留人。

相信大家有感受,留人才比招人才難。

每個人不同的性格,有不同的價值觀,總結有三點:

1、歸屬感:對公司、產品、團隊或某個人有感情,有依賴。這一點要靠公司的文化力,員工之間有非常積極健康的互動和交流。小公司的文化就是老板文化,老板要清楚這一點,光是錢,留不住人才,尤其是8090後;

2、希望感:就是感覺明天比今天要好,比如能力提升、職位上升、工資增加、公司壯大、研發出新產品等等,有了這種感覺,並不斷被驗證,員工會充滿信心;

3、成就感:這一點對人才尤其重要,就是能力有沒有得到發揮,有沒有被重視。人才對實現個人價值非常看重,並視之為前進的重要動力!

以上幾點,針對不同的員工,側重點不同,只要找準人才的需求,留住他將不再是難事~
 
答4:真誠比薪酬更重要
 
一抹香氣陌上飄 —— 零售經營 魅力售貨 服務業創業者
 
不妨看一看三國。

曹操愛慕徐庶謀略,叫人挾持徐庶老母讓徐庶為他所用。

徐庶當時跟了劉備做事業,但他是個孝子為了老母不得不轉會曹操集團。

而劉備呢其實就是一窮屌絲,一沒個有錢的爹二沒個關系,但他從小就有高遠的理想,而張飛關羽被他的理想感動結為生死兄弟。徐庶也被劉備的理想感動,因為老母不得不走,劉備左一程右一程相送,弄的倆人都眼濕濕。

分別後徐庶邊走邊回想劉備的品德,感動的不行,不知道哪年相見更不知道劉備的事業以後會怎麽樣,然後想起一奇才立馬趕去告訴劉備,而劉備一直站在分別的地方望著他走的方向,倆人又抱頭痛哭,徐庶推薦諸葛亮給劉備,更發誓曹操集團得到他這個人別想到他的心。

不是為了講個故事,從中可以看出,無論古人還是今人,做一番事業必是要真心、真意、真誠,惟有如此才會有大成功。也惟有如此那些精英人才才會願意一起為你的事業拼盡全力,即使報酬很低或者沒有報酬。在大家有共同的理想前提下。就是這樣奮鬥才有意思。
 
答5: 創業者要成為員工眼中合適的人
 
海天——媒體人

不少創業者經常抱怨,不知道怎麽樣才能找到靠譜的人才。一位創始者稱:“現在滿世界簡歷和口水齊飛,這些簡歷都告訴我們自己是牛的不行的產品經理。可是創業團隊,仍然沒法子短期找到靠譜的人”。而另一位創始人則向我們抱怨,自己總是留不住員工,有時候錢也給了不少,但是就是留不住員工的心。i黑馬為你整理這篇文章,談談創業公司招聘員工和留員工這件事,希望幫助創業者更好地完成招聘人才這件重要的小事。 

創業團隊要想招聘靠譜的人才,從來不是HR或是CEO一個人的事情。而是整個團隊的事業。因此為了成功實現人才的招聘,可以從這樣一些角度發力。

1、擴大團隊的影響力。

有了影響力,就有了眼球和話語權。這樣的團隊,它容易被人發現,它的招聘也容易被用戶在網絡上推廣和傳播。那麽如何為了實現招聘目的,而提升影響力呢?

多參加業界交流會。

很多老一輩創業家都批評很多創業者不專註於創業,到處走穴,是有他的道理的。但是一家公司的創始人們,為了實現公司擴張,招聘人才的目的,是不可以不參加各類展會和交流會的。

事實上,在你還不能因為產品備受人們尊崇以前,到一些活動中去,和其它創業者打成一片,分享一些產品和創業心得,建立良好的企業形象,通過強大的互聯網媒體幫助你做大影響力,是團隊擴展人脈和影響力的有力途徑。尤其是一些具有較高社會聲望的業界交流會,說不定你企業的下一個CTO就在那里。

在目標員工的博客圈里留下痕跡。

越是牛人,與他心靈相通的圈子越窄。要想搞定他們,最好的辦法就是尋找牛人的博客,主動勾搭,要是名花有主,也可以要求其推薦其它員工,這種方法有時候比獵頭還要靠譜,並且省下不少錢。

在職員工推薦。

這條路其實是最好的一種模式,在職員工了解你公司的業務狀況,他會根據你的請求和需要推薦員工。但是,也容易出現小集體和抱團的情況,不過創業公司規模小,大家朝夕相對,不容易出現這種情況。

2、爭取更多的薪水預算和物質回報。

中國有句老話,重賞之下必有勇夫。創業公司有句老話,發四個人的薪水,幹五個人的活。你給出高於行業標準至少30%的薪水。不僅僅是吸引眼球,也是一次將自己放在選擇的中心。美國某老牌招聘網站,進駐中國時,極度缺乏簡歷來源。後來打出了用一萬塊錢實習工資,招聘兩位實習生的旗號,結果,中國大學在校生看到了這則新聞,海量投遞自己的簡歷。一夜之間,一個涵蓋多線大學的數據庫逐步成型。兩萬塊錢買來數以萬計的客戶信息,這些信息結合它的模式,能換來更大的商業價值。

除了那些物質獎勵,還應該有一些如培訓之類的獎勵。比如第九課堂這家網站就做的非常不錯,他的團隊中有一位是資深的廣告人出身,這位廣告人不僅僅自己在網站上開課,促進業務,同時也給自己的員工提供相關的專業知識的教習。有句話很經典,既然你自己牛逼,那你就帶出一幫同樣牛逼的人吧,無法複制的天才,價值低微。只有這樣你才能證明你的成功不是那點可憐的幸運,而是真刀真槍的實力。

3、從應屆畢業生中培養人才。

你是創業公司,價格太大的職場老手有時候也不完全適合你。這時候就需要建設自己的人才梯隊。最好的辦法就是拉一個進取心強,肯踏實做事的年輕人做為培養的對象。而這種行動的全部內容只有三個,傳習、耐心和信任。

曾經采訪過一位資深創業者,他說他最難忘的一幕是有一次董事會開會,新來的秘書在散會後留下來聽他指派任務。他要求秘書制作一份表格,反映經營狀況。但是這份表格需要使用一款較為複雜的軟件。他的指令下完,問了一句秘書你會用那款軟件嗎?秘書回答道:“我可以馬上學。”

如今,秘書已經成為該公司的一位中層管理者。年輕人就是一堆幹柴,他們有進取心,有欲望,有學習能力。你只需要給他機會,細心栽培,他們回饋給你的東西會更多。

縱使他們最終另謀高就,至少你不斷造出新的人才的能力沒有丟。你足夠強大的後輩梯隊,會不斷給你帶來驚喜。

事實上,在人才市場上不僅僅是你選擇員工,也是員工,尤其是高價值員工,他也在無時無刻選擇著別人。因而我們認為一家企業就算把上面黑馬推薦的方法學到手,同時還摸索出無數招聘方法,如果不練好內功,學會留人,恐怕永遠也留不住人才。因此,我們認為還要這樣一些方面:

1、創始人應該更有人格魅力。

一家企業的領導者應該是一個更有人格魅力的人。只有具備了這種人格魅力。他才能獲得員工和業界的尊重。

人格魅力源於何處?

首先,良好的業界形象和業績記錄。在打工者的圈子里,有句名言“大公司看資源,小公司看老板”。員工往往會通過這句話反映的東西評判自己將要選擇的公司。所以,你要盡可能地磨礪自己的能力,在創業前就要開始積累自己的職業形象。

其次,是高超的業務能力和溝通能力。不同行業的業務能力的評判標準不同。但是有一點是一定的。那就是這是一種能獲得財富,並且不一定被所有人都擁有的能力。讓你的員工某一個方面佩服你,是非常重要的。這是你威信建立的一個重要來源。

至於溝通這個非常重要,因為你個人花費時間和員工交流談心,聽聽員工對工作、生活的想法,對你本身的管理和領導都有幫助。而對員工來說,他可以感受到領導的重視,加深對這個企業的依戀。

第三,良好地道德素養。馮侖是一個成功的地產商。但是,這些年馮侖卻因為他經常進行的業務反思和道德情懷的思索而被人們所認可。事實上,光是業務上的成功往往會成為員工和公眾仇恨你的理由,因為人們可能接受一個富有爭議的人產品和形象,但是他們只會喜歡一個賦予他們利益,親近他們的好人。

具備這些特點和人格魅力,你才能把優秀的人才吸引到身邊。社會的關系縱使再複雜,歸根到底還是人與人之間的關系。

2、大方地提供期權和各類福利獎勵。創業公司不缺夢想和股票,缺的其實是資金和良好的工作條件。所以,創業之初,如果條件允許,應該盡早地發放期權,對於特別重要的員工,也應該給予股權。值得註意的是發放期權的方法,如果你不懂,你應該咨詢專業人士或者你的投資人。

另外其它福利的給予也是一門藝術。有一家企業始終不肯發放餐補,卻無限量提供各種零食。其實成本差不多。原因非常簡單,套用馬基雅維利《君王論》的話,叫好處要慢慢給予,壞處要一次做盡。員工也是人,他也會迷糊,有時候可能因為一時工作上的不順,選擇離職跳槽,這在年輕員工中表現的非常明顯。不過,如果一個企業的各種好處是長期,且穩定的,那麽就有可能讓處在誘惑和迷惘中的員工回頭是岸。更何況是無時無刻不處在多種選擇的優秀人才呢?

3、用企業文化和福利留住員工。很多從業者都有同感,一個普通員工最終成為一個獨擋一面的人至少需要3到5年的時間。可是情況卻是很多創業公司留不住人。人都留不住,就更加不可能有機會等待人才成熟的那一刻了。如何找人才,先要留住人才。創業公司別的沒有,但是因為有好老板在,團隊里有技術大拿在,這些都能吸引更多的年輕人選擇自己。

一家企業的文化恐怕很難用幾句話說清楚。但是,有一點是必須的。這種文化反映在企業所有行為的始終。

比如,一家追求速度和報道及時性的媒體,往往會免費提供一日三餐,確保員工不會被高峰期捉急的電梯氣死,能夠集中精力做大事,為創業者服務;再比如,北京一家崇尚陽光、極致的非訴律師事務所提供了一年15天帶薪長假,一年一周的帶薪旅行,組建足球隊、籃球隊、羽毛球隊,每周的term bulding等等,僅僅為了讓員工有個好心情、好狀態去服務客戶;一家崇尚靈感和創造的公司,多半會有自由開放的工作氛圍,上半年人人網的一組工作環境照片,讓黑馬哥認識的一個程序員哭了一晚上,因為若幹年前,他沒有選擇那份offer。否則員工上班就和上刑一樣;一些崇尚創新的公司,會在內部設立創業基金,鼓勵員工拿著公司的資金去創業。即使失敗了還可以回來繼續工作。讓大家沒有後顧之憂;一些高風亮節的企業,會鼓勵員工離職創造,如世界聞名的麥肯錫公司做了一件很有意思的事情。它創立了麥肯錫校友錄,凡是在麥工作過的員工,一旦依法離職都可以在校友錄中離職。在麥的模式,員工完成了合約,依法離職就是受人尊重的行為。他們期待離職的人,更出色。他們也相信,他們培養的人,無論是否會打敗自己,他們都成功了。

對,創業者你說你沒有錢,這些事情我幹不了。那麽我接下來說的這些例子,不知是否會給你別的思考。

同道會,一家提供項目路演的企業。該公司目前為止,只有十一名員工。但是在過去的幾年里,這些飄在外地的年輕人最感動的是老板從他們入行第一天開始,就在手機里記下他們的生日。無論誰過生日,老板都會第一天發來問候,送上禮物,如果是一個人在外地,還要叫上大家一起慶祝。這些年,這批人伴隨著老板,跑遍了全國各地,做了100多個項目的路演,和50多家創業孵化機構建立了合作。所謂風雨同舟也不過如此……

北京有一家企業。主做嚴肅音樂的演出、音樂培訓和赴烏克蘭留學。看上去和任何公司都沒有區別。但是這家公司在最近幾年過得確實不爽。老板因為離婚、管理失誤被追債,追到到處躲。十來個員工10多個月沒有發工資,可是這家居然沒死。這些員工每天吃睡都在一起,耐心等待著企業的複蘇,時不時還幫老板擋一擋債主……這些員工的家人急的要死,其中一個員工父母聯系全部親戚,恨不得把兒子綁起來,其它人更是罵他鬼迷心竅。這個員工的叔叔則給他安排了一份安穩舒適的工作,希望他安身立命。結果,該員工只聽見老板的一通電話,就跑到北京去了。繼續不領工資的幹著。

為什麽?

員工說,他覺得老板沒有坑他們,老板沒有任何別的花費,和他們一起同吃同睡。老板沒有隱瞞自己的錯誤,並指出了解決的方向。他們覺得困難在前,希望未滅。

如今,這家公司終於挺過了難關,正在迎接新的開端。你問我為什麽知道?這個員工是我堂弟,我不知道,能亂說嗎?

這種創業企業,黑馬記者還能說出一堆。但是很多最終都脫穎而出,成為一顆參天大樹。如今做的最好的是當年還在創業期的海底撈公司,它做了一件讓同行極度不爽的事情。它給所有的服務員宿舍安排了一個專門打掃衛生和洗衣服的大媽。這些平日里非常辛苦,可能還要受氣挨罵的年輕服務員,回到宿舍發現居然有人伺候自己,就像回到家一樣,員工的離職率下降地很快,會把更多的精力和心情放在如何改進自己的服務上,當然海底撈成功的原因不只是這一點,但是確實值得用人單位學習和反思……所以,黃海鷹才會說“你學不會”。

其實,你學的會。今年上半年,小道消息的一連串吐槽,讓人們看到了職場的悲哀。你不去做這些混蛋的事情就是進步,你不去把這些模式,看成是你成功的信條和方法就是一種成功。別因為過分崇尚狼性,丟失了同理心,別讓殘酷的競爭,讓你自己倍感痛苦的時候,而忽視了員工的痛苦。

只有做到這一切,你才能留住人,才能把每次招聘到的人,變成企業的財富,而不是前進道路上的地雷。

人才固然是可遇而不可求的,但是人才也是可以培養和造就的。你作為老板,你就是你員工的榜樣,是他們在外頭除朋友外,唯一可以信任的人。

所以說了那麽多建議,最終又回到一個起點,如果你成為不了一個人才眼中合適的人,那麽註定你將不斷尋找“合適”的人。

黑馬真心地希望,每一個創業公司,每一位創始人都能把人才的未來記在心上。你舉起他們的人生,他們回報你另一片天空。

也希望每一位創業者成為員工眼中合適的人。


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【黑問精選】初創公司如何招人,又該如何留人?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1029/147302.html

i黑馬註:初創公司原本招人就十分困難,好不容易招來合適的,呆不上幾個月就單飛了。好不容易培養出的員工,卻為他人做了嫁衣!那麽,創業初期該如何招聘和留住優秀人才?

 
希望問:創業初期如何招聘優秀人才;如何留住人才?
 
探討個問題吧,創業初期如何吸引人才;如何留住人才?有木有感覺招到優秀的人才沒多久或者過段時間把企業流程,業務弄熟了都單飛?甚至帶走了業務,給企業造成了很大損失,男性員工尤為明顯;招不優秀的吧,又實在沒效率。何解?
 
答1:薪資是留住人才的第一要素
 
陳宇豪——筷子兄弟科技有限公司創始人
 
在現實的物質時代,好的薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬,從某種意義上講,既是人才滿足基本物質需求的需要,同時也是對人才價值在物質層面等價的認同,無形之中將會增強人才的榮譽感和公司歸屬感。 
 
競爭力的薪酬企業可從縱橫兩個方向來考慮:(1)與同行公司同類崗位的橫向比較企業薪酬所處的層次;(2)在公司內部進行縱向薪酬比較,企業核心人才的薪酬是否在公司內部同樣處於重要位置。正所謂好馬配好鞍餵好草才能跑得快,對於核心人才給予高的薪酬不僅是一種顯性的價值回報,更是對其隱性的一種鞭策。
 
答2:創業公司招人的四種辦法
 
神奇的兔子——i黑馬基金投資人
 
創業公司招人確實很難,尤其是現在大公司都在高薪搶人,創業公司能給別人的承諾的東西,除了夢想,其他很少。即使像LightInTheBox這種已在業界小有名氣,又有知名CEO的公司,招人也是很難的事,經常遇到已經基本談定的人,最終告訴你,他去阿里上班了。

很難,但仍有一些辦法。

1、從你的用戶中找。在你的用戶中,更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麽幹的,阿北那時候沒錢,只有一個產品和產品所反映出來的理念,豆瓣前10名員工中,很大的比例都來自豆瓣的早期用戶。

2、建立口碑。讓你的用戶去替你傳播,提升你的曝光度。一個有點知名度的公司,比一個毫無知名度的公司,對人才的吸引力,天差地別。

3、創始人多參加業界活動。人才是等不來的,你不主動出擊,就沒有機會。

4、寫博客。寫一個專業的、有價值的博客,長期堅持,不是簡單地宣傳,而是提供價值。認同你的價值觀的人,成為創業夥伴的幾率會更大。王建碩就是這麽幹的。

答3:企業留人三要素:歸屬感、希望感、成就感
 
曹焱生  —— 深圳惠成管理咨詢有限公司總經理 師道書院湖南分院執行院長
 
我專講一下留人。

相信大家有感受,留人才比招人才難。

每個人不同的性格,有不同的價值觀,總結有三點:

1、歸屬感:對公司、產品、團隊或某個人有感情,有依賴。這一點要靠公司的文化力,員工之間有非常積極健康的互動和交流。小公司的文化就是老板文化,老板要清楚這一點,光是錢,留不住人才,尤其是8090後;

2、希望感:就是感覺明天比今天要好,比如能力提升、職位上升、工資增加、公司壯大、研發出新產品等等,有了這種感覺,並不斷被驗證,員工會充滿信心;

3、成就感:這一點對人才尤其重要,就是能力有沒有得到發揮,有沒有被重視。人才對實現個人價值非常看重,並視之為前進的重要動力!

以上幾點,針對不同的員工,側重點不同,只要找準人才的需求,留住他將不再是難事~
 
答4:真誠比薪酬更重要
 
一抹香氣陌上飄 —— 零售經營 魅力售貨 服務業創業者
 
不妨看一看三國。

曹操愛慕徐庶謀略,叫人挾持徐庶老母讓徐庶為他所用。

徐庶當時跟了劉備做事業,但他是個孝子為了老母不得不轉會曹操集團。

而劉備呢其實就是一窮屌絲,一沒個有錢的爹二沒個關系,但他從小就有高遠的理想,而張飛關羽被他的理想感動結為生死兄弟。徐庶也被劉備的理想感動,因為老母不得不走,劉備左一程右一程相送,弄的倆人都眼濕濕。

分別後徐庶邊走邊回想劉備的品德,感動的不行,不知道哪年相見更不知道劉備的事業以後會怎麽樣,然後想起一奇才立馬趕去告訴劉備,而劉備一直站在分別的地方望著他走的方向,倆人又抱頭痛哭,徐庶推薦諸葛亮給劉備,更發誓曹操集團得到他這個人別想到他的心。

不是為了講個故事,從中可以看出,無論古人還是今人,做一番事業必是要真心、真意、真誠,惟有如此才會有大成功。也惟有如此那些精英人才才會願意一起為你的事業拼盡全力,即使報酬很低或者沒有報酬。在大家有共同的理想前提下。就是這樣奮鬥才有意思。
 
答5: 創業者要成為員工眼中合適的人
 
海天——媒體人

不少創業者經常抱怨,不知道怎麽樣才能找到靠譜的人才。一位創始者稱:“現在滿世界簡歷和口水齊飛,這些簡歷都告訴我們自己是牛的不行的產品經理。可是創業團隊,仍然沒法子短期找到靠譜的人”。而另一位創始人則向我們抱怨,自己總是留不住員工,有時候錢也給了不少,但是就是留不住員工的心。i黑馬為你整理這篇文章,談談創業公司招聘員工和留員工這件事,希望幫助創業者更好地完成招聘人才這件重要的小事。 

創業團隊要想招聘靠譜的人才,從來不是HR或是CEO一個人的事情。而是整個團隊的事業。因此為了成功實現人才的招聘,可以從這樣一些角度發力。

1、擴大團隊的影響力。

有了影響力,就有了眼球和話語權。這樣的團隊,它容易被人發現,它的招聘也容易被用戶在網絡上推廣和傳播。那麽如何為了實現招聘目的,而提升影響力呢?

多參加業界交流會。

很多老一輩創業家都批評很多創業者不專註於創業,到處走穴,是有他的道理的。但是一家公司的創始人們,為了實現公司擴張,招聘人才的目的,是不可以不參加各類展會和交流會的。

事實上,在你還不能因為產品備受人們尊崇以前,到一些活動中去,和其它創業者打成一片,分享一些產品和創業心得,建立良好的企業形象,通過強大的互聯網媒體幫助你做大影響力,是團隊擴展人脈和影響力的有力途徑。尤其是一些具有較高社會聲望的業界交流會,說不定你企業的下一個CTO就在那里。

在目標員工的博客圈里留下痕跡。

越是牛人,與他心靈相通的圈子越窄。要想搞定他們,最好的辦法就是尋找牛人的博客,主動勾搭,要是名花有主,也可以要求其推薦其它員工,這種方法有時候比獵頭還要靠譜,並且省下不少錢。

在職員工推薦。

這條路其實是最好的一種模式,在職員工了解你公司的業務狀況,他會根據你的請求和需要推薦員工。但是,也容易出現小集體和抱團的情況,不過創業公司規模小,大家朝夕相對,不容易出現這種情況。

2、爭取更多的薪水預算和物質回報。

中國有句老話,重賞之下必有勇夫。創業公司有句老話,發四個人的薪水,幹五個人的活。你給出高於行業標準至少30%的薪水。不僅僅是吸引眼球,也是一次將自己放在選擇的中心。美國某老牌招聘網站,進駐中國時,極度缺乏簡歷來源。後來打出了用一萬塊錢實習工資,招聘兩位實習生的旗號,結果,中國大學在校生看到了這則新聞,海量投遞自己的簡歷。一夜之間,一個涵蓋多線大學的數據庫逐步成型。兩萬塊錢買來數以萬計的客戶信息,這些信息結合它的模式,能換來更大的商業價值。

除了那些物質獎勵,還應該有一些如培訓之類的獎勵。比如第九課堂這家網站就做的非常不錯,他的團隊中有一位是資深的廣告人出身,這位廣告人不僅僅自己在網站上開課,促進業務,同時也給自己的員工提供相關的專業知識的教習。有句話很經典,既然你自己牛逼,那你就帶出一幫同樣牛逼的人吧,無法複制的天才,價值低微。只有這樣你才能證明你的成功不是那點可憐的幸運,而是真刀真槍的實力。

3、從應屆畢業生中培養人才。

你是創業公司,價格太大的職場老手有時候也不完全適合你。這時候就需要建設自己的人才梯隊。最好的辦法就是拉一個進取心強,肯踏實做事的年輕人做為培養的對象。而這種行動的全部內容只有三個,傳習、耐心和信任。

曾經采訪過一位資深創業者,他說他最難忘的一幕是有一次董事會開會,新來的秘書在散會後留下來聽他指派任務。他要求秘書制作一份表格,反映經營狀況。但是這份表格需要使用一款較為複雜的軟件。他的指令下完,問了一句秘書你會用那款軟件嗎?秘書回答道:“我可以馬上學。”

如今,秘書已經成為該公司的一位中層管理者。年輕人就是一堆幹柴,他們有進取心,有欲望,有學習能力。你只需要給他機會,細心栽培,他們回饋給你的東西會更多。

縱使他們最終另謀高就,至少你不斷造出新的人才的能力沒有丟。你足夠強大的後輩梯隊,會不斷給你帶來驚喜。

事實上,在人才市場上不僅僅是你選擇員工,也是員工,尤其是高價值員工,他也在無時無刻選擇著別人。因而我們認為一家企業就算把上面黑馬推薦的方法學到手,同時還摸索出無數招聘方法,如果不練好內功,學會留人,恐怕永遠也留不住人才。因此,我們認為還要這樣一些方面:

1、創始人應該更有人格魅力。

一家企業的領導者應該是一個更有人格魅力的人。只有具備了這種人格魅力。他才能獲得員工和業界的尊重。

人格魅力源於何處?

首先,良好的業界形象和業績記錄。在打工者的圈子里,有句名言“大公司看資源,小公司看老板”。員工往往會通過這句話反映的東西評判自己將要選擇的公司。所以,你要盡可能地磨礪自己的能力,在創業前就要開始積累自己的職業形象。

其次,是高超的業務能力和溝通能力。不同行業的業務能力的評判標準不同。但是有一點是一定的。那就是這是一種能獲得財富,並且不一定被所有人都擁有的能力。讓你的員工某一個方面佩服你,是非常重要的。這是你威信建立的一個重要來源。

至於溝通這個非常重要,因為你個人花費時間和員工交流談心,聽聽員工對工作、生活的想法,對你本身的管理和領導都有幫助。而對員工來說,他可以感受到領導的重視,加深對這個企業的依戀。

第三,良好地道德素養。馮侖是一個成功的地產商。但是,這些年馮侖卻因為他經常進行的業務反思和道德情懷的思索而被人們所認可。事實上,光是業務上的成功往往會成為員工和公眾仇恨你的理由,因為人們可能接受一個富有爭議的人產品和形象,但是他們只會喜歡一個賦予他們利益,親近他們的好人。

具備這些特點和人格魅力,你才能把優秀的人才吸引到身邊。社會的關系縱使再複雜,歸根到底還是人與人之間的關系。

2、大方地提供期權和各類福利獎勵。創業公司不缺夢想和股票,缺的其實是資金和良好的工作條件。所以,創業之初,如果條件允許,應該盡早地發放期權,對於特別重要的員工,也應該給予股權。值得註意的是發放期權的方法,如果你不懂,你應該咨詢專業人士或者你的投資人。

另外其它福利的給予也是一門藝術。有一家企業始終不肯發放餐補,卻無限量提供各種零食。其實成本差不多。原因非常簡單,套用馬基雅維利《君王論》的話,叫好處要慢慢給予,壞處要一次做盡。員工也是人,他也會迷糊,有時候可能因為一時工作上的不順,選擇離職跳槽,這在年輕員工中表現的非常明顯。不過,如果一個企業的各種好處是長期,且穩定的,那麽就有可能讓處在誘惑和迷惘中的員工回頭是岸。更何況是無時無刻不處在多種選擇的優秀人才呢?

3、用企業文化和福利留住員工。很多從業者都有同感,一個普通員工最終成為一個獨擋一面的人至少需要3到5年的時間。可是情況卻是很多創業公司留不住人。人都留不住,就更加不可能有機會等待人才成熟的那一刻了。如何找人才,先要留住人才。創業公司別的沒有,但是因為有好老板在,團隊里有技術大拿在,這些都能吸引更多的年輕人選擇自己。

一家企業的文化恐怕很難用幾句話說清楚。但是,有一點是必須的。這種文化反映在企業所有行為的始終。

比如,一家追求速度和報道及時性的媒體,往往會免費提供一日三餐,確保員工不會被高峰期捉急的電梯氣死,能夠集中精力做大事,為創業者服務;再比如,北京一家崇尚陽光、極致的非訴律師事務所提供了一年15天帶薪長假,一年一周的帶薪旅行,組建足球隊、籃球隊、羽毛球隊,每周的term bulding等等,僅僅為了讓員工有個好心情、好狀態去服務客戶;一家崇尚靈感和創造的公司,多半會有自由開放的工作氛圍,上半年人人網的一組工作環境照片,讓黑馬哥認識的一個程序員哭了一晚上,因為若幹年前,他沒有選擇那份offer。否則員工上班就和上刑一樣;一些崇尚創新的公司,會在內部設立創業基金,鼓勵員工拿著公司的資金去創業。即使失敗了還可以回來繼續工作。讓大家沒有後顧之憂;一些高風亮節的企業,會鼓勵員工離職創造,如世界聞名的麥肯錫公司做了一件很有意思的事情。它創立了麥肯錫校友錄,凡是在麥工作過的員工,一旦依法離職都可以在校友錄中離職。在麥的模式,員工完成了合約,依法離職就是受人尊重的行為。他們期待離職的人,更出色。他們也相信,他們培養的人,無論是否會打敗自己,他們都成功了。

對,創業者你說你沒有錢,這些事情我幹不了。那麽我接下來說的這些例子,不知是否會給你別的思考。

同道會,一家提供項目路演的企業。該公司目前為止,只有十一名員工。但是在過去的幾年里,這些飄在外地的年輕人最感動的是老板從他們入行第一天開始,就在手機里記下他們的生日。無論誰過生日,老板都會第一天發來問候,送上禮物,如果是一個人在外地,還要叫上大家一起慶祝。這些年,這批人伴隨著老板,跑遍了全國各地,做了100多個項目的路演,和50多家創業孵化機構建立了合作。所謂風雨同舟也不過如此……

北京有一家企業。主做嚴肅音樂的演出、音樂培訓和赴烏克蘭留學。看上去和任何公司都沒有區別。但是這家公司在最近幾年過得確實不爽。老板因為離婚、管理失誤被追債,追到到處躲。十來個員工10多個月沒有發工資,可是這家居然沒死。這些員工每天吃睡都在一起,耐心等待著企業的複蘇,時不時還幫老板擋一擋債主……這些員工的家人急的要死,其中一個員工父母聯系全部親戚,恨不得把兒子綁起來,其它人更是罵他鬼迷心竅。這個員工的叔叔則給他安排了一份安穩舒適的工作,希望他安身立命。結果,該員工只聽見老板的一通電話,就跑到北京去了。繼續不領工資的幹著。

為什麽?

員工說,他覺得老板沒有坑他們,老板沒有任何別的花費,和他們一起同吃同睡。老板沒有隱瞞自己的錯誤,並指出了解決的方向。他們覺得困難在前,希望未滅。

如今,這家公司終於挺過了難關,正在迎接新的開端。你問我為什麽知道?這個員工是我堂弟,我不知道,能亂說嗎?

這種創業企業,黑馬記者還能說出一堆。但是很多最終都脫穎而出,成為一顆參天大樹。如今做的最好的是當年還在創業期的海底撈公司,它做了一件讓同行極度不爽的事情。它給所有的服務員宿舍安排了一個專門打掃衛生和洗衣服的大媽。這些平日里非常辛苦,可能還要受氣挨罵的年輕服務員,回到宿舍發現居然有人伺候自己,就像回到家一樣,員工的離職率下降地很快,會把更多的精力和心情放在如何改進自己的服務上,當然海底撈成功的原因不只是這一點,但是確實值得用人單位學習和反思……所以,黃海鷹才會說“你學不會”。

其實,你學的會。今年上半年,小道消息的一連串吐槽,讓人們看到了職場的悲哀。你不去做這些混蛋的事情就是進步,你不去把這些模式,看成是你成功的信條和方法就是一種成功。別因為過分崇尚狼性,丟失了同理心,別讓殘酷的競爭,讓你自己倍感痛苦的時候,而忽視了員工的痛苦。

只有做到這一切,你才能留住人,才能把每次招聘到的人,變成企業的財富,而不是前進道路上的地雷。

人才固然是可遇而不可求的,但是人才也是可以培養和造就的。你作為老板,你就是你員工的榜樣,是他們在外頭除朋友外,唯一可以信任的人。

所以說了那麽多建議,最終又回到一個起點,如果你成為不了一個人才眼中合適的人,那麽註定你將不斷尋找“合適”的人。

黑馬真心地希望,每一個創業公司,每一位創始人都能把人才的未來記在心上。你舉起他們的人生,他們回報你另一片天空。

也希望每一位創業者成為員工眼中合適的人。


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黑問 精選 初創 公司 如何 招人 又該 留人
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一線HR總監吐血分享創業初期招人秘籍

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147779.html

i黑馬:尋找優秀的人才對於創業公司至關重要,但也十分艱難沒有好團隊哪來好產品,再優秀的創始人也無法獨撐一家企業。 創業初期,如何吸引新團隊成員的加入,又如何更好地管理他們? 如何招聘和培養空降兵? 如何管理90後員工?黑問君邀請了原樂峰HRD,現佰程HRD趙蓉、創業家HRD孫為霞、創業家HR組織發展經理耿亮和大家聊一聊創業公司人力招聘的問題。
\作者:趙蓉 孫為霞 耿亮
來源:黑問


黑問君:正在創業中的移動互聯網公司,一般是怎麽招聘的?

孫為霞:首先作為創業者要看你到底需不需要人,需要什麽樣的人,在去琢磨什麽候選人具備什麽樣的特質和可能出現在什麽公司,一步步去想就慢慢接近了

其次,是招聘渠道,要重點維護和運營招聘渠道,看招聘渠道,像App推廣一樣,先把免費的渠道全部鋪一遍,然後選擇有效的渠道,重點維護。“有效的渠道” 最主要的KPI是簡歷量,KPI是有效簡歷量。

HR,一是花更多的時間研究招聘產品及產品背後的思維,二是花更多的時間按照其規則運營(如刷新、給候選人回複、做好標題黨等) ,三是投點錢在上面,別小氣。現在新湧現出來的招聘網站大多是免費的,但如果你碰到好的,不妨投點錢,把效果放大。

現在互聯網方向比較好的有周伯通、內推、舉賢、拉勾、獵聘、51JOB、智聯,我也在脈脈、陌陌、無秘等約過候選人。用獵頭就是費用高,用得起就用,效率高點。

對於專業人才,可能要到專門的論壇、社群去找,去高手聚集地去找。

好公司的話,自己的員工都會代言,為團隊招人。

運營好自己的新媒體招聘渠道,吸引的是有興趣、認可平臺的候選人,效率也很好。

創業家在12月年會有一個環節,會有大動作,幫助創業團隊招人,大家可以關註下這個事兒。

耿亮找對人是創業者最重要的任務之一,合適的人是成就事業的基礎。據說雷軍會投入80%的時間在各種候選人選拔和面試上。有了真正的重視和投入,各種招聘方法自然會湧現出來,招聘不再只是HR的事。

個人認為,綜合招聘效果最好的渠道是內部推薦,特別是對於創業初期的公司,還沒有形成有效的公司口碑,本公司的員工是最好的宣傳員,同時這也是檢驗團隊凝聚力和歸屬感的側面指標。必要的時候可以設置內部推薦獎勵,引導和鼓勵內部推薦的氛圍。

趙蓉定位清晰是最重要的,其次才是匹配的渠道。我給一個創業企業做過這方面討論和建議。企業的特質長期招聘不適合傳統渠道,更適合社會化媒體,結果效果很好!

黑問君:在創業初期,如何吸引新團隊成員的加入,又如何更好地管理他們,以便一起創業,共同創富呢。佰程和《創業家》發展的過程中在這方面有什麽具體經驗可以分享?

趙蓉首先一定要選擇價值觀趨同的人,這種價值觀不是大家都喜歡徒步爬山,這是顯性的價值觀!而創業的人選擇的是隱形的價值觀,也就是大家有同意目標和方向嗎?認同做的這件事嗎?充分達成共識了嗎?只有在此基礎上,創業夥伴才可以碰到內外部阻力的時候可以共同去解決!而不是意見不統一,導致團隊內部分裂!包括創始人的每一個角色最好能形成互補!

耿亮作為創業公司,特別是創業初期,個人認為談人員“管理”還需慎重,因為這個時候團隊還不大,團隊管理複雜性不高,相反的是業務的發展和風險是首要問題,為了業務的發展,需要最大程度地調動所有團隊成員的積極性和創造力,此時,恐怕“激勵”是團隊管理中最重要的事。激勵包含了精神和物質兩方面,精神上,要有誌同道合的目標,一致的核心價值觀和原則;物質上,股權、期權等利益分享機制,創業者需要有足夠的胸懷。

已有的創業團隊凝聚好,再去吸引外部資源。吸引團隊高層更多靠價值觀,吸引底層執行者更多靠發展的空間和有競爭力的待遇,不同層級有不同的期待,公司也可以各有側重。

孫為霞我覺得,一個好的組織里的每一個成員的第一要件是:主動關心別人的需求,達成組織效率。作為創業發起人,關心外部客戶需求,關心合作夥伴需求,關心內部同事需求。在招聘時關註候選人的求職需求,其成就動機來自哪里。在培育時,關註成長需求。在激勵時,看物質和精神需求哪個作用大。等等。

《創業家》的企業文化第一條就是創始人情懷,第二條就是陽光文化一切在臺面上說話。在溝通上,因為是創業團隊,大家要互相信任,工作方式上盡量簡單粗暴,直達主題。去KPI,去中層,讓組織扁平化。

另外,在組織方式上,先別用“管理”這個詞,用創始人魅力感召,用公司使命去驅動,讓大家的小宇宙轉起來,共同成為“拉車人”。當然,對於“搭車”和“蹭車”的,甚至起破壞作用的,要改造,甚至盡快勸退。一個若不懂得在團隊中主動貢獻,總是讓團隊為了他而特別費心協調的人,就算他能力再強,也會變成團隊進步的阻力,組織不遷就不愛奉獻的人。

在具體工作中,我記得陳春花老師有分享過一些,也跟大家分享:

第一,工作評價來源於工作的相關者。是與工作相關者,只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。及時對團隊做PDCA,我們對團隊成員(不論新老)都要高頻做評價和激勵。

第二,“決不讓雷鋒吃虧”,這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條,華為精神是:“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。”

黑問君:佰程旅行網和《創業家》有過“空降兵”嗎,你們是如何招聘和培養“空降兵”的?

耿亮空降兵的招聘,我認為誌同道合是第一位的,創業階段壓力大風險高,必須有統一的價值觀和原則,在此基礎上才能夠建立起信任,長期共事;其次是關鍵素質與當前公司空缺崗位需求的匹配程度,關鍵素質可能是資源、素質、執行力……因公司當前發展情況不同而異,關鍵是滿足公司當前和未來一段時間發展的需求。空降高管的招聘可能更多需要依賴圈子的力量,同時求助與獵頭;傳統的招聘渠道此時恐怕不太適用;

空降兵的培養,最重要的我認為是一視同仁。不論是對工作的要求、獎懲、機會,還是溝通方式、態度,對待“空降兵“都需要和對待“老人”一樣,才能有公信力,空降兵才能夠有安全感去踏實地工作和成長。對於空降兵,早期最大的挑戰恐怕就是融入,熟悉團隊和業務,建立自己的威信,在這些方面的幫助會起到事半功倍的效果。

趙蓉:空降兵的落地幾乎是每個企業都面臨或曾經面臨過的問題!首先,空降兵的定位要清晰,解決好在企業中扮演的角色,責、權、利要明確;其次,空降兵的落地要從組織架構、管理風格、企業文化等等有人當導師!很多空降兵是在前三到六個月就對企業基本做出判斷!這期間需要企業做很多工作,不能只靠空降兵個人的力量!最後,要有明確的目標和方向,讓讓空降兵體現價值感和存在感!

孫為霞估計,大多數公司說起“空降兵”,都是一大把血淚史。同樣,對於“空降兵”自己,也是五味雜陳的經歷吧。

空降兵,又稱為傘兵,Paratrooper,是接受過專業訓練的士兵,通常作為空降部隊的以部分進行行動,直接隸屬於更高級別的指揮機構。(來自度娘)。

實踐中,我們公司也付出了一些代價。總結起來,

一是,是不是大家在引進人才前有沒達成了共識,尤其是可能會觸及到相關業務範圍或者現任業務總監的領域的,要格外溝通。與下屬的、相關評級的、總裁班子的思想工作、溝通會要早點做。

二是,面試的時候,要把工作真實情況展示下,把候選人的底摸一摸。來自陌生領域或圈子的往往水土不服。

三是,蜜月期別遮了,公司一些沒寫在《員工手冊》之類的歷史、潛規則、文化、傳統該傳遞的要傳遞,別剛出航就觸礁了,變革謹慎點。

四是,多讓空降兵參加業務會,團隊會,有個對公司的全貌,建立一下認知的高度。

黑問君:創業公司如果招到「看起來合適但實際不合適」的成員該怎麽辦?

耿亮“長痛不如短痛”,為了雙方的未來,恐怕還是壯士斷腕,越早溝通清楚越好。

當然在具體操作上可以有很多靈活的方式,究竟是徹底分手,還是其他的合作方式,根據“不合適”的具體情形而定,例如如果是長期目標不同但彼此有互補的資源,可以考慮項目合作的方式;如果能力與崗位暫不匹配,可以考慮換崗或者兼職等。

孫為霞分手。

趙蓉分兩類情況處理,帶TEAM的人,尤其是帶大TEAM的人,基本上是要有壯士斷腕的勇氣,換句話說級別越高越要快刀斬亂麻,但是方式上要考慮尊重和人性化處理!普通員工就是轉崗或者繼續培訓!畢竟招進來就100%都很契合崗位需要時理想化狀態!企業該有培養人的機制!讓員工在企業感受到成長!應該是培養人才-留住人才-吸引人才的機制和順序!

黑問君:在您的經驗中,優秀的90後員工是什麽樣的,如何管理90後員工?

越來越多的90後進入職場,90後常常被認為不守規則、張揚個性、思想尖銳、缺乏集體意識,管理者們如何才能很好利用地90後小鮮肉強大的創新意識又不使自己公司的管理陷入麻煩之中呢?

耿亮尊重,尊重,還是尊重。江山代有人才出,世界終究將會是他們的。只有發自內心的尊重,才能贏得年輕員工的信任。

個性化地尊重,每個人都有不同的訴求和期待,也需要不同的溝通和激勵辦法。管理者必須放下身段,多傾聽,多換位思考,多多給予幫助和發展機會,引導員工把個人的興趣和發展與公司的組織目標和價值觀結合起來,實現組織和員工的共贏。

趙蓉其實不要刻意把每個年齡段的人標簽化!無論是70後、80後、90後他們都不拒絕成長!個人帶90後又非常真實的體驗,在樂蜂我在不同時期招聘過三個90後的人員,而且全是人力資源部,她們都有共同特點自我驅動,良好的自我管理能力,喜歡學習和成長,這是我面試比較看重的特質!通過實踐驗證這些特質也是對的。90後基本完全是獨生子女成長起來的,大部分都是在以我為中心中長大的,如何在工作中把我放小,去影響引導,培養他們,需要企業文化、環境帶TEAM的人綜合思考!其實他們也是有責任的一代,只是掌握好方法而已!尊重他們,存在感、參與感、價值感他們會很看重!

孫為霞當90後(其實是20-25歲的年輕人)到公司一定比例的時候,可能就會影響到公司的管理模式。

建立互信,幫助融入團隊,談工作、生活,還有情感,方方面面COVER,用一些活動幫助處理壓力。

糾正工作偏差,彌補能力不足、粗心、經驗不足、態度不對等問題。給對方解釋和說話的機會。

黑問君:現在創業公司招聘貼千篇一律的美食、妹紙、期權、高於行業水平的薪酬……這些都開始被看膩的網友吐槽了,這些福利是否真實,你們怎麽看待網友的吐槽,創業公司如何才能發出一篇好招聘?

趙蓉針對不同的招聘渠道用不同的風格!比如社會化媒體就是要新鮮點不居於常規,甚至調侃,在智聯、獵聘類似的渠道就要相對正規,不同的風格需要招聘做的很細,去用心研究,而大多數創業型企業其實在這方便做的比較粗獷,原因在於企業跑的太快,有些工作無法做到如此細致和全面,再細致一點,可能不僅僅是根據渠道不同寫不同的招聘方案,恐怕不同類型的職位招聘文案都需要差別化的文案!

耿亮:招聘文案本身也是一種營銷,可以借鑒營銷方案的策略:找準目標客戶,識別客戶需求,提供解決方案,打消客戶顧慮。

如果招聘文案準確表達了企業的優勢和需求,那麽候選人在閱讀、決定是否投遞簡歷的時候,實際上已經進行了一次篩選。

孫為霞吸引到盡量多的眼球,多“約”到可能的候選人,是我們的目標。

擺個性感的POSE(如寫一個性感的招聘啟示)是其中一個動作,關鍵是如果自身不性感(沒美食、沒妹紙、沒銀子)怎麽辦?可不可以談談情懷(公司使命、創始人故事、借勢抱大腿)?

我相信,每一個團隊都可以挖掘一些素材,每一個空缺職位都可能會成就某些人,每一個同事都有一些故事要講。這些都可能吸引到候選人。

黑問君:做人力資源工作的過程中,如何與不同管理風格的部門經理相處共事?

耿亮1、互相尊重是團隊合作的基石。在尊重的基礎上,以開放的心態及時的交流和溝通,了解彼此的立場和看法,思考問題的角度和方式。溝通的目的一定不是說服,溝通是為了互相理解。

2、有了彼此的理解,還需要共同的目標。如果大家目標一致,在互相理解的基礎上,彼此自然會尋找共贏的辦法,來包容管理風格的不同。

3、具體技巧方面,最重要是“對事不對人”。溝通需要基於工作中的具體業務開展,基於事實,摒棄情緒的幹擾,把註意力集中到解決問題上,建設性地討論“我們該如何開展後續的工作”。

孫為霞不管是什麽管理風格,我會及時溝通。

達成一致的目標。有同頻的步驟。幫助達成業務的年度任務。

HR離不開各個業務,是各個team leader的同盟和戰略夥伴,是幫助圓夢的人。

趙蓉:個人實際工作中的體會,人力資源在工作中遵循的幾個原則:第一,做對的事,這樣避免陷入所謂的辦公室政治;第二,管理自己的情緒,在工作中拋開個人的喜好,把自己變成“變色龍”能夠和不同類型的人溝通,研究人性!而不是一種方法輪;第三,了解行業和公司的信息及戰略,把人力的價值建立在公司的價值鏈條中,當你了解業務部門的時候,人力的建議才可能會變成專業的,才會被認可和重視!才有展開做工作的基礎;第四,做人力的動腦永遠比動嘴快,要保持專業度、建立信任度,不八卦才可以贏得信任!第五,把員工當作內部用戶。

點擊查看專訪:http://ask.iheima.com/?/yiwenyida/5462

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本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場

【黑問專訪】欄目,不定期根據熱門話題邀請1位或幾位創業者在黑問社區進行線上訪談,由黑問君提問,采訪對象線上作答,網友可實時圍觀評論。采訪前後也會在《創業家》各渠道進行推廣及互動。近期已采訪過伏牛堂創始人張天一、Blued創始人耿樂、貸幫網CEO尹飛、電商自媒體龔文祥、綠狗網CEO張馨心等 。

一線 HR 總監 吐血 分享 創業 初期 招人 秘籍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=119507

創業公司招人難怎麽辦?教你幾招不按常理出牌的招聘方法

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0130/149033.html

i黑馬:創業公司由於規模小、前景不明朗等因素,招人難一直是創始人永遠的痛。如何擁有一雙“火眼金睛”招到心儀的人選?看了這篇文章,你會發現有些公司和創始人還是蠻拼的。你沒有招到人,那是因為你的招聘方法不夠巧和猛。
 

\文/彭縈 自媒體人

編輯/婁月

去別人店里偷服務員

原麥山丘剛開第一家面包店的時候,大家對這個品牌很陌生。門店招服務員都是一一打電話給在招聘網站上投簡歷的人,向他們介紹這是一個不一樣的面包品牌、主廚是臺灣的面包冠軍等。即便這樣,招人的速度也趕不上用人的需求。

後來,市場拓展負責人Taco想出了一招。他幾乎踏破了北京所有星巴克門店的大門,在每家店里看似泰然自若地喝咖啡,實際上卻不斷用余光觀察服務員:看到哪個服務員的服務很棒,就向其介紹原麥山丘。

還有一次,他帶一位女士在一家餐館吃飯。結賬時店長問他:“你們兩個看起來很好哦,剛剛在一起吧?”Taco很驚訝地問對方是怎麽知道的。店長回答說,所有坐在吧臺的客人他都記得。而這一次Taco和女士的關系比上一次還要親密。

Taco贊嘆店長敏銳的觀察力,馬上遞上名片說:“你可以考慮來原麥山丘工作。”後來這位店長成為了原麥山丘的儲備店長。

講起創業公司如何挖人時,Taco說,哪怕溝通之後對方不來也沒關系。就像漂亮妹子一般都有男友,可是不能等人家分手了才去聯系。要從認識的第一天起展現自己的好,而且要多角度的。讓她受委屈的時候第一個想到的就是你!結婚了又有什麽關系,就是要讓她知道你就是全世界最適合她的那一個。

寫個程序在豆瓣讀書上抓取人

熊節認為一名好的程序員應該讀過20本好書,包括《重構》、《精益創業》、《敏捷軟件開發》和《測試驅動開發》等。

他在為Thoughtworks組建成都分公司團隊時,發愁傳統招聘方法太慢了。於是,他花了幾個晚上用自己高中自學的水貨代碼水平寫了一個程序,去抓取豆瓣上讀過這些技術書籍的人。然後不斷遞歸,再抓取這些人還讀過什麽其他書。抓了幾萬人之後,他再用Hadoop分析,篩選出幾十個技術大牛。

而後他把這些大牛的豆瓣賬號扔給了公司女HR,讓HR去一個個發豆郵勾搭。

到大公司門口舉牌子

搖搖租車剛創立時,公司缺人。創始人把招聘的重擔交給了早期員工張濤。張濤想著去大公司挖人。挖人的時候兩種人比較好挖,一種是錢少了的,另一種是受委屈的。江湖上傳聞,某度公司的員工常常受委屈,於是張濤手寫了一塊招聘廣告牌,像機場出口處接人那樣,天天站在某度大廈門口。

不少受委屈的員工看見了張濤和他的那塊廣告牌,紛紛上前和他聊天訴苦。就這樣,他挖來了幾個核心員工,完成了公司最早期團隊的組建。

分析目標對象的社交網絡,然後寫封長信

張瀟雨在還沒有產品和團隊的時候就為“雲報銷”找到了投資,然後才開始尋找合夥人。選擇合夥人總是需要很謹慎的,於是項目啟動大半年了他還是光桿司令。他總說,找合夥人比找老婆可難多了(雖然他也沒有老婆)。

後來,他看中了一個朋友的朋友。為了搞定她,張瀟雨用上了追女生的技能。張瀟雨花了一周時間把她過去五六年的豆瓣、微博、微信朋友圈的上萬條狀態全看了一遍,讀了所有博客,還分析了近五年的讀書記錄,弄清她這幾年關註點和興趣是如何變化的。

看完之後,張瀟雨花了半天的時間寫了一封近5000字的郵件給這個合夥人。郵件里,他沒有畫餅吹捧這個市場有多大,也沒有忽悠公司有多好的前途,而是不斷引用這位女士在文章里或微博里寫過的某些話。然後告訴她,他們的想法是一樣的,價值觀是契合的,強調只有這樣的人一起創業才能在遇到困難的時候一起度過。

之後,他有一個做公眾演講的契機,於是特意邀請了其他團隊成員和這位潛在合夥人。事前,張瀟雨花了不少時間準備,還看了一本關於如何演講的書,以及怎樣做keynote的教程。最終,演講的效果很好。於是,這個潛在的合夥人不但有了更進一步了解他的機會,還和整個團隊第一次見了面。大家在不那麽正式的場合一起聊天,氣氛也很融洽。

幾天之後,她就和張瀟雨說,她決定正式加入團隊。後來張瀟雨感慨,找合夥人和找女友的標準差不多,都應該事後在心里暗自說:TA真是瞎了眼才看上我。

把公司周報月報都轉發給他,煩死他

張向東做久邦數碼的時候,一直想拉自己的朋友常映明來公司做運營。常映明很關心自己朋友,但是又不太願意離開所在的公司。於是張向東把公司里從上到下的各個報告都用轉發給常映明,讓後者提出意見和建議。張向東每周轉周報,每月轉月報。常映明看這些郵件看得心塞,恨不得卷起袖子親自來解決公司的問題。

半年之後,常映明終於忍無可忍,加入了他們公司做COO。

面試題:寫一封分手信

Strikingly筆試的時候有一道題,是幾個創始人的主意,請應聘者給自己的男友/女友寫一封分手信。這不是為了測試一個人是否能撒一個好謊,而是看看一個人是否能在艱難和尷尬的情況下順暢地溝通,清晰準確地表達自己的想法。這樣的情形在工作中經常遇到,特別是當一個用戶很生氣地向你反映問題時。

回答這個問題的人有寫詩的,有畫畫的,也有給前男友出考試題的。有一位女生的分手信,以“吃”為主題講了兩人從認識到分手的故事。她用幾道菜總結了兩人的共同和不同,為什麽相識又為何分手。她寫到:“壽司——你說你愛吃日料,我卻發現你用飯去沾醬油。橘子雞——你說你最愛的中餐菜是橘子雞,可那是在美國發明的。”最後這個人被當場錄取。

被拒絕後讓對方介紹其他人

文一本來想拉一個多年前帶過的工程師加入自己的創業公司優拍,聊了很多次,這個工程師被感動得不行,可是就是來不了。

於是文一趁這個工程師還處於拒絕自己的愧疚之中,逼著他再給介紹一個工程師。這個工程師想來想去,把自己老婆的好朋友介紹給了文一,一個在BAT工作的博士。

結果這個博士也說自己來不了,只好把自己的師弟介紹給了文一。這樣一波三折,他終於把這個師弟招了進來,得到了一個寶貝工程師。

這好像符合了那個“拒絕-退讓”的心理策略 —— 假設你想讓人答應自己的一個請求,那麽先提出一個比較大的、極可能被拒絕的請求(加入我們公司),然後再有技巧的提出第二個請求(給我介紹個靠譜的人),讓對方覺得自己讓步了,於是TA會覺得自己也有義務讓一些步,就同意了相對小的那個請求。

本文作者彭縈,自媒體人。

本文不代表本刊觀點與立場。


創業者:為什麽你不能像ISIS一樣招人?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0311/154647.shtml

導讀 : 具體來講,他們通過一個共同的大願景,一定的紀律約束,及時、高效、透明的信息流通,合理的利益分配機制和高度的公眾曝光,來推動組織的發展。而這幾個方面,正是創業企業們應該好好學習的。

去年1月《查理周刊》遭恐怖分子血洗、以及去年11月14日發生在法國巴黎的連環暴恐襲擊事件讓一篇題為《作為一種操作系統的伊斯蘭》徹底火了。該文提到:

伊斯蘭教對信眾的從生到死的生活準則都做了規定, 這樣只要當上信徒後,不管是在北非沙漠還是東南亞海島,每日的生活和遇到的各種情況就都有同樣的規章可循

問題來了

自從ISIS成立以來,有很多人(包括許多來自西方國家如俄羅斯、英國、法國甚至丹麥)前赴後繼地從全球各個角落要求加入。一篇報告指出,截止2015年3月,有20,000多名外國人加入了ISIS,這其中大約20%來自西方國家,這是非常令人震驚、痛心疾首的。因為加入ISIS並不意味著榮華富貴、一步登天或者在經濟上有顯著的提升。恰恰相反,大多數ISIS成員在加入ISIS之後的生活條件並不會得到太大的改善,但卻很有可能丟掉性命。我們看到一個英國的工程師,在當地過著豐衣足食小康生活,卻突然放棄發達國家的中產生活,而去沙漠國家參與所謂聖戰,忍饑挨餓,而且冒著貧窮、死亡的風險……

為什麽?

因為參與感

前文提到,伊斯蘭教對信眾的從生到死的生活準則都做了規定。大家可能會以為,ISIS變本加厲的教旨、極端的瘋狂行為會導致教徒因受不了戒律而紛紛退出,至少也應該在戰鬥力上消極怠工。然而事實卻並非如此。

佛教以前是允許吃肉的,為什麽在梁武帝之後,在中國主流的佛教禁肉,卻沒有再改回去?我們認為,很多人心中的紀律約束一定程度上是人的一種精神需要。如果人不被一種紀律所占有,那麽別的紀律約束就會占領這塊地盤

當代的創業企業,尤其是科技企業,會受一些新潮的“人性化管理”等理論所幹擾。大家在擔心:如果強調了“紀律”以後,員工的積極性會不會隨之下降?殊不知,“齊勇若一”的紀律約束不但是企業過程控制的重要環節,同時也是提高員工留存率的法寶。對於員工而言,一個企業是否像鐵一樣執行制定的紀律是檢測企業是否在正常軌道上運行的試金石。

具體地說:員工們除了在關註工資是否按時發放、獎金是否豐厚以外,他們還會關註企業是否會像機器一樣周而複始地運轉。在他們心目中,嚴明的紀律往往意味著安全感,讓他們認為自己是企業永動機的一部分。反之,如果公司(包括初創公司),擁抱過多的流程創新,他們就會主動渙散掉自己的人心。

一句話:有紀律的企業有向心力,無紀律的企業有離心力

更透徹的結論:在大多數場合,有一個“還湊合”的紀律約束,遠遠好於沒有紀律約束。這聽起來匪夷所思,令人哭笑不得,但是已經被無數案例所證明。這也說明為什麽中國經濟的龍頭是華為、萬達這樣實施準軍事化的管理集團。

當然,這里有一個大前提,我們需要重新定義什麽是紀律。在信息時代,紀律不再是以往的“上午9點打卡”,而是“提交代碼前必須先進行單元測試”這類。群體行為與參與感

一群人面對一堵墻一起扔石頭,這是一種群體行為。

我們經常在網上見到所謂“蓋樓”行為,從前在各種論壇、貼吧、留言板上,現在在微信群內,許多人會選擇自發地複制粘貼一段相同的話。當數以千計、萬記的用戶都參與到相同內容的複制粘貼中時,會形成一股壯觀的力量。最典型例子是貼吧中頻發的“爆吧”行為。沒錯,他們前陣子還遠征了Facebook,人民日報還發文《相信你們》表示肯定……如果你是帝吧玩家的話,對這個詞應該非常熟 (zi) 悉 (hao)。

爆吧行為的心理學分析是另一個很大的課題,我們這里不作詳細探討。但能讓那麽多用戶同時參與到一個事情中來,其中很重要的因素就是,這件事情本身能夠為用戶提供很強的參與感,讓他們感覺到自己是整件事情的一部分

這也就解釋了團建、聚餐等的必要性。表面上看起來,旅遊、年會、吃飯、抽獎這些事情和工作根本無關,為什麽企業還需要調動資源組織這些活動?目的就是創造機會讓員工集體做同一種事。Again,在特定的場合,“讓全體成員一起做某項無意義的事”有時候比“讓某個小分隊單獨做某件有意義的事”更值得。

願景與參與感

與面向所有會上網的用戶、僅僅是複制粘貼或者簡單再創作的爆吧行為相比,ISIS所面向的人,橫跨各行各業,包括工程師、金融、軍事等等人才,技術要求更高。那麽ISIS是如何將如此複雜的邪惡大項目(建國),與參與感聯系起來的呢?答案是(邪惡的)願景。

什麽是願景?那些被ISIS散布的音視頻里面就裝著願景。

當然,願景這是褒義詞,不應該用於反面的事物上。那麽正面的例子有哪些?遊戲中的大地圖是很好的一個例子。

我們在玩植物大戰僵屍、憤怒的小鳥等遊戲時,總有個大地圖,然後再分成具體的一道道關卡。每次完成小任務通過關卡時,就能看到自己的成就、以及在所有的成就里已經實現了多少。大地圖的存在保持了遊戲玩家粘性

那這個遊戲真的這麽好玩,讓人即刻上癮嗎?並不是。事實上許多遊戲都非常耗費腦力,你需要反反複複玩同一個關卡,是很機械化、重複化的事情。投射到創業企業中,就好比有個bug反反複複調不通,這會帶來挫敗感,當你的挫敗感積累到一定程度後員工就會想跳槽(換個遊戲玩)。而全局地圖能在你不斷挫敗的時候,非常有效地繼續調動你的參與感

許多創業企業抱怨說,我們開出比市場價高的工資,卻還是招不到人。其中一個重要因素是,很多TMT行業的大多數職位,比如iOS 工程師,Android工程師,都是已經固定的模式,嘴上號召“創新”的企業,實質職位描述中又缺乏創新的柔性,卻往往用公式化、符號化的噱頭來吸引人才:五險一金、假期、旅遊、沙發代替格子間、扁平化管理、簡單的人際關系等等……第一個吃螃蟹的人當然很有創意,可是大家都這麽說,你的吸引力就沒有那麽強烈了。這些描述並沒有強調員工能獲得的參與感,也沒有把公司的願景和員工聯系起來。公司更應努力在員工社群中建立默契,大家才會齊心協力去做一件事情。

因此,創業企業在招聘、融資、銷售時不能只強調崗位,而應該把崗位和企業的願景聯系起來。例如某個機器人公司的最終目標是用機器人治療孤僻兒童、為老人提供陪伴、或者用機械手幫助殘疾人,這個願景能幫很多研發人員從枯燥的崗位上解放出來。另外,這願景最好和員工的生活經歷直接相關,例如他的親人恰好是需要該機器人的幫助的,他一定會有更強的參與感。

信息流通與參與感

不可否認,即使在通訊極為落後的地區,ISIS也擁有極強的,跨國界的信息輸送管道。發達的情報網,不但有助於提升組織的資源整合能力,同時也是籠絡人心的重要環節。

《孫子兵法》:“若驅群羊,驅而往,驅而來,莫知所之。”冷兵器時代,許多國家都有自己的愚兵政策,即將領的決策不會讓下面的人知道原因。士兵們在完全無條件服從的前提下,作戰時還是可以有很強的參與感。而當今是信息高速流通的時代,古代兵法並不完全適用,尤其是知識密集型行業。

舉個栗子,許多公司的訂單傭金、其他員工的薪酬等,都不向員工開放。而互聯網時代的人們聰明也多疑,因此信息不對稱的狀態若久而久之,則員工心里就產生有想法。如果技術部門對企業的收入情況、銷售部門的分成制度等完全沒有了解,將大大削弱其參與感,所做出來的產品將與用戶脫節不說,甚至會較容易地被競爭對手以更優厚的待遇挖走。因為利益分配的透明與否和參與感有著很強的關聯。隱瞞太多信息的話,很可能導致員工往壞的地方去假設,也許知道實情會更優化其效率。

那麽將信息告訴員工會不會導致泄密?這個可能性當然是存在的。不過,如果在傳遞信息時,明確他們的保密職責,大多數情況下員工會因被信任而保密。反而如果在日常生活中自己猜測到或通過其他手段獲取到,更可能會向外界透露。

同樣,在公司遇到危機時,如果創始人打落牙齒和血吞,依然堅持說公司情況很好,現金充沛blablabla……那麽發生麻煩時一定會很麻煩,甚至有可能將問題嚴重擴大,無法收拾。如果能及時傳遞信息的話,則更有機會讓真正好的員工留存下來

合夥人制與參與感

許多創業企業喜歡給合夥人更多權利和激勵,這點無可厚非。不過這里有個兩極分化現象:傳統行業非常排斥合夥人,傾向於完全的雇傭制度;相反,創新企業很喜歡合夥人制度,有些甚至實行全員合夥人,所有員工都既是員工又是老板。

合夥人制的最終目標是提高團隊成員的參與感。對於那些有創造力、有想法、有一定工作年限的人,更大自由度能為他們帶來主人翁意識。而對於沒有資格成為合夥人的大部分人來說,他們需要管理目標的細化、KPI 的細化。他們是大地圖里的小地圖、伊斯蘭教里面瑣碎的具體要求。因此對新員工不適合采用合夥人制。合夥人制的核心是:精細化管理的同時給大地圖

公眾可見度與參與感

參與感還有很重要的一個構成,即對目前從事的事情要有visibility——可見的成功

一位Yale的學者全職研究墨西哥的販毒集團。其中有一個集團,所造成平民死亡的數目跟普通犯罪行為的平均水平僅僅持平。但為什麽這個販毒集團的“知名度和社會影響力”以及背後的交易額卻大大超過同行,成為墨西哥社會的一大毒瘤?重要的原因是,公眾經常能從電視上看到他們又在哪哪哪兒把城市的垃圾桶給燒了、鬥毆殺人又把屍體放到馬路上了……這些行為當然讓人深惡痛絕,但是從公司運營角度上說,他們把公司做的事情公開化,非常有利於團隊成員增強認同感和參與感

另外一個例子是,有些企業從事的是供應鏈的某個環節的to B業務,因此很難進到公眾日常生活和視野中。這些企業可以選擇把業務做得更可視化。例如一個做機器人大腦芯片的企業可以將其產品的工作原理做成比較生動的視頻向公眾進行科普。這樣一來,更多的優秀員工會受科普視頻的影響慕名而來提交簡歷。同樣,內部員工在向別人提及所處公司時可以大大方方地說出公司名稱,而不會再向以往一樣聽到:“啊?什麽公司?你們是做什麽的?”

認真看到這兒了?

總結一下:我們認為雖然ISIS的反人類、反社會是世界公認的,但其之所以在世界不少地區、不同行業的年輕人中都形成某種特殊的吸引力,是因為他們提供了一種極強的參與感,讓所有成員感覺到自己是一個歷史事件的一部分,並願意為此付出任何代價。

具體來講,他們通過一個共同的大願景,一定的紀律約束,及時、高效、透明的信息流通,合理的利益分配機制和高度的公眾曝光,來推動組織的發展。而這幾個方面,正是創業企業們應該好好學習的。

標簽 創業

曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長,以及怎麽招人

來源: http://www.iheima.com/exp/2016/0427/155445.shtml

導讀 : 向不同的人展示你的產品價值,這才是重中之重

Chamath Palihapitiya出身於斯里蘭卡,六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位,之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年,他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

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當時正值互聯網開始繁榮,Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線(AOL),並於2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年,他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund),但就在幾個月後,他又加入Facebook,主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸,但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上,當Facebook只有4500萬用戶時,他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace,那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年,Palihapitiya從Facebook辭職,拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資,創立名為“Social+Capital”的基金,轉型成為風險投資家。

離開Facebook後,他買了GoldenState Warriors金州勇士隊的一部分股份,成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍,這也是勇士隊所有球員個人職業生涯里第一個總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麽,公司快速爆發時大家漫步雲端,公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時,大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麽,自己為什麽要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講,他說Facebook的用戶增長他只做了三件事,那麽這三件事是什麽?

關於用戶增長,“我們只是測量、測試,實驗”

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情,好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情,它像秘密一樣撲朔迷離,好像我們是NSA(國家安全局),做了些沒有人知道的事情,或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道!我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麽自知與驕傲,所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後,我們會一直做到底,或者幹脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

我告訴人們,“你知道嗎?我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。”當然這句話省略了大量的細節,看似微不足道,但是在宏觀的層面上,這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾,試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智能,對此我感到震驚萬分、難以置信——他們自以為做著最酷的事,認為自己與眾不同。

這就像是打磨自己。測試發現許多bug,反複修改卻常常徒勞無功,甚至再次測試發現更多bug,而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麽複雜。我瀏覽一個又一個APP,把自己淹沒在APP的海洋中,我經常忍不住想問的是,“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎?”一個令人難以置信的事實是:大多數產品都缺乏足夠的內部測試。

所以大多數人把用戶增長過於複雜化了,好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵,增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時(這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題),你就被市場或者消費者扣分了。

問題是,我們現在處在巨大的長尾時代,有諸多開拓性的成功案例在前,每個人都面臨著艱難抉擇:第一個選擇就是你做自己認為正確的事情,忽視外界給你的反饋;第二個選擇是做你看到的,你能拿到投資的,以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品,同時也摧毀人們的創造力。

無論你現在把手頭的東西完成得多好,如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是,和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶增長的呢?有一次,我們對某個架構毫無頭緒。我有一個下屬,當然現在我不會說他是誰,我曾經無數次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說,“Chanmath,易趣的架構怎麽樣?”易趣?那是2000年的事了。我問,“易趣,易趣個屁,我們能從易趣學什麽呢?”他回答說,“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構”。結果,我們只稍稍在那個架構上做了些調整便成功了,然後我意識到,“天吶,當處理複雜麻煩的事物時,采用簡單的方式可能會非常有效。”

當然我得承認,易趣是一個偉大公司,做得非常好。但因為易趣是一個不同的產品,所以我們做了一些微調。不過我們依舊秉承那個簡單的原則:測量、測試,實驗(measuring, testing, and trying things)。我們當時面臨的最大風險就是,已經信任和使用我們產品的人也許會放棄用我們的產品。在指標層面上看,流失老客戶聽起來很糟糕,但是別忘了,我們正處在一個異常長尾的時代。

有傳言說,你可以跟很多公司學習,但惠普除外。我知道梅格·惠特曼,她實際上是個非常偉大的CEO。那人們為什麽這麽說呢?是因為惠普現在沒有任何產品創新,那麽難道他們的業績增長是從土里冒出來的嗎?不,當你追溯回去,你會發現,五六年前一個降低成本和優化收入結構的決定讓他們的業績仍在增長。所以你會明白,這就是長尾效應,一個決定需要如此長的反應期才能體現自己的價值。

同理,如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話,這些用戶會漸漸遠離我們。當然,這種遠離不會立即顯現,而是被分攤在了未來的三年或四年,特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是,拒絕病毒式傳播,我們不做,不討論,甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃,我連聽都不想聽。

別來那些虛的,先解決三個“how”

我最想關註的是三個最困難的問題,這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題:

如何吸引人們?(How to get people on the front door?)

如何最快讓他們對產品有“哇啊!”的感受?(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

如何高頻率地傳遞出產品的核心價值?(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了,你才可以向我建議,你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來,這是我們做的最明智的決定。

回顧過去,如何去理解這些規則,不管它體現的明確還是直觀,也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入谷底,忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化,所以你得到的只是最短和最直接的投資回報,這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計。

所以當你經歷過這一切,你明白兩件最重要的事:

第一是“消除自我(ego)”。自我,讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式,而並非像一個真正的企業家那樣,致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我,意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的,因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。我們應該停止做某些事,過濾掉那些毫無意義的談論。

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜,或是在你構建的產品中加入過多的個人看法,那你很難避免犯錯,並且因為你不夠客觀,不明白周圍所發生的事,所以很難在你所從事的領域有所提高。

我們需要不相信廢話的人,更需要區分運氣與實力的人。不幸的是,很多人完全不知道自己在談論些什麽。

不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事,因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人,這令人同情,又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧!

不要提及低層次的抽象理念,這些理念可能會給你獲得短期的投資回報,但它們卻毫無意義。

不要一心關註那些不能給你帶來長期回報的事情。

不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麽,我寧可你說你不知道,甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關註短期利益的文化,你在忽視相關背景的情況下開始工作,你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論,“看看我做的這些,我覺得自己幹了件不錯的工作。”事實上你不是幹了件不錯的工作,你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值,而大部分產品也確實沒有產品價值,我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時,你又會回到一個基本問題上,你真的知道自己在設計的是什麽樣的產品嗎?為什麽要設計這個產品?你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎?

“向不同的人展示你的產品價值,這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產品時,我們組建了一個團隊。我們曾經說過,“我們要國際化,我們要推廣我們的產品,我們要去世界的各個角落。”

我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人,他說,“我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素,因為日本文化有所不同。”我問他,“那你會怎麽做?” 他說,“也許在簡介中顯示血型會更好一些。”

你可能會想,這有什麽意義,是的,這對我們來說也許無關緊要,於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整,因為我們與當地市場建立的聯系還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得,Facebook確實是有明確的產品價值呀,但在當時的日本,它是不具備產品價值的。

在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了,我們突然明白過來,“天啦,不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場,人們給出的反應是不一樣的,他們的行為方式不同,說的語言也不同。

因此,關鍵的是,你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人,你得去尋找某種認知框架,以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣,你的產品價值,才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受,而這,才是重中之重。

專註於一點,專註、專註

當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時,我們就知道,我們將戰勝MySpace,那時它們已經有1.15億用戶,即使如此,我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事,我們清楚自己的幹什麽。在經過了大量的測試,大量的叠代後,猜猜我們發現了什麽?要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 FriendsIn Ten Days) ,就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎?這就是。沒有大家想的那麽複雜。

現在我們有完整的團隊,有數百名員工,我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品,而這一切,都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理,我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律,正是這樣一句簡潔優雅的描述,幫助我們抓住了核心產品價值,定義了產品蘊含的意義,去交流,去網絡中搜索,去找到人群密集的部分,然後在此基礎上再重複這個過程。

我們的每一次問答,每一次全體會議,都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現,討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎麽怎麽樣了。但是唯一核心的關註點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話,公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麽。

再者我要談談,為什麽從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力,可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時,你要考慮的是整個公司運營的核心構架,比如股權如何分配、成本如何產生、如何關註焦點問題、雇傭誰或是開除誰。

但當你理解了核心產品價值時,你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值,這是最重要、也是最理所應當的事。現在,我用這樣的理念幫助一些公司,不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又系統地考慮每一個遇到的問題,並獲得成功,每一家公司都是如此。

當然,我也遇到過一些人,他們的問題多如牛毛。比如說,“嘿,我真的非常喜歡……” 他們有勇無謀、喜歡蠻幹還有一點暴力傾向。這再次提醒我,對於人來講,目光長遠是那麽得重要,這一優點總能幫你更好地平衡企業文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此,現在當你再次看到那些實現井噴式增長的,甚至已經上市,正在經歷難以置信的困難,痛苦的轉型、螺旋式衰減時,你應該意識到的是,這種局面並不是一個增長性的問題,即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這,實際上是一個關於產品價值和公司文化的問題。

短期前景的樂觀又如何,如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點,去思考,人們到這來是幹什麽的,用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什麽?為什麽我們不能盡快滿足他們?別和我講要幾天後才能給他們,這不靠譜;以小時計也不可以;以分計時算是底線了,但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的,在幾秒甚至幾毫秒間,準確地抓住人們的需求?這樣你才會贏。

如果你沒法知道是什麽在優化著你在那麽多時間里所做的一切,我想你所在的公司就太糟糕了,他們所做的只不過是垃圾,在破壞互聯網的價值。

為“招人”支點招

接近尾聲了,我想說,我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了,也許你期望的是一堆公式之類的幹貨,但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所雲的跟隨者,你需要做的是仔細思考,聚力在核心價值上、分輕重緩急做事並找到和你一樣如是思考的夥伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。

再次提醒,雖然聽來有點瘋狂,但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上:即關於怎麽招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司,並且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的,再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服於短期壓力,對成功的執著會讓他樂意做一切嘗試;有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧,若你能搞定便大局即定了,有的事上能提高個0.1%的,如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創事業便會一直在這兒上班,他們在舒適的環境中工作或發現問題。要想改變,還真得要些勇氣。

當那個日本小夥子走近我說,“嗨,我認為個人資料中需要增加血型這一條,”,當韓國團隊想出一堆新點子,或是印度團隊想出聰明的方式來實現Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見,不遺余力地找到這些打破常規的人;其次,這麽做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是,世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中,世界的各個地區有著差異化極大的社會經濟模式,那麽你必需足夠敏感、去發現他們的需求。

人們極易專註於短期的效果。思考長遠,再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的,因為你想要建立的是有意義深遠的東西,它們富有文化內涵並且有一套自己的價值體系,這些才是產品的價值所在。

LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼(LinkedIn的聯合創始人)是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司,建立至今10或11年之久,他們唯一做的就是碼代碼。Friendster(全球社交網站的鼻祖)冒出來了,他們沒有驚慌;MySpace冒出來了,他們沒有驚慌;Facebook冒出來了,他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品,他們只是不斷工作,沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業,因為他們一點一點地勝過他人,結果就是至今仍屹立不倒。

跟優秀的人共事準沒錯,但我發現許多人不願雇傭比自己更優秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。

他們是詹姆斯•王(JamesWang),他是Facebook平臺的工程主管;拿俄米•格雷(NaomiGleit)是Facebook 的元老級員工,同時也是最好的產品經理;埃里克斯•舒爾茨(Alex Schultz)是能力提升速度驚人的家夥;哈維爾•奧利(JavierOlivan)幫我一起拓展國際市場;還有布萊克•羅斯(Blake Ross),他不僅是產品經理,也是火狐瀏覽器的最初開發者。雇傭時,所有的這些家夥明顯都比我優秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架並創造規則,而他們是真正實現它的人。當我離開時,沒錯過Facebook用戶激增,這真是一件幸事。

最後一件事,在感知的基礎上建立真正的價值。現在,我們處於一個易受瑣事幹擾的世界,糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在,各位需要勇氣去做嘗試。

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曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長,以及怎麽招人

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155498.shtml

曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長,以及怎麽招人
彭縈 編譯 彭縈 編譯

曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長,以及怎麽招人

他說Facebook的用戶增長他只做了三件事,那麽這三件事是什麽?

文|彭縈 編譯

Chamath Palihapitiya出身於斯里蘭卡,六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位,之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年,他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

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當時正值互聯網開始繁榮,Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線(AOL),並於2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年,他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund),但就在幾個月後,他又加入Facebook,主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸,但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上,當Facebook只有4500萬用戶時,他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace,那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年,Palihapitiya從Facebook辭職,拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資,創立名為“Social+Capital”的基金,轉型成為風險投資家。

離開Facebook後,他買了GoldenState Warriors金州勇士隊的一部分股份,成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍,這也是勇士隊所有球員個人職業生涯里第一個總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麽,公司快速爆發時大家漫步雲端,公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時,大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麽,自己為什麽要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講,他說Facebook的用戶增長他只做了三件事,那麽這三件事是什麽?

關於用戶增長,“我們只是測量、測試,實驗”

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情,好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情,它像秘密一樣撲朔迷離,好像我們是NSA(國家安全局),做了些沒有人知道的事情,或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道!我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麽自知與驕傲,所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後,我們會一直做到底,或者幹脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

我告訴人們,“你知道嗎?我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。”當然這句話省略了大量的細節,看似微不足道,但是在宏觀的層面上,這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾,試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智能,對此我感到震驚萬分、難以置信——他們自以為做著最酷的事,認為自己與眾不同。

這就像是打磨自己。測試發現許多bug,反複修改卻常常徒勞無功,甚至再次測試發現更多bug,而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麽複雜。我瀏覽一個又一個APP,把自己淹沒在APP的海洋中,我經常忍不住想問的是,“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎?”一個令人難以置信的事實是:大多數產品都缺乏足夠的內部測試。

所以大多數人把用戶增長過於複雜化了,好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵,增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時(這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題),你就被市場或者消費者扣分了。

問題是,我們現在處在巨大的長尾時代,有諸多開拓性的成功案例在前,每個人都面臨著艱難抉擇:第一個選擇就是你做自己認為正確的事情,忽視外界給你的反饋;第二個選擇是做你看到的,你能拿到投資的,以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品,同時也摧毀人們的創造力。

無論你現在把手頭的東西完成得多好,如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是,和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶增長的呢?有一次,我們對某個架構毫無頭緒。我有一個下屬,當然現在我不會說他是誰,我曾經無數次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說,“Chanmath,易趣的架構怎麽樣?”易趣?那是2000年的事了。我問,“易趣,易趣個屁,我們能從易趣學什麽呢?”他回答說,“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構”。結果,我們只稍稍在那個架構上做了些調整便成功了,然後我意識到,“天吶,當處理複雜麻煩的事物時,采用簡單的方式可能會非常有效。”

當然我得承認,易趣是一個偉大公司,做得非常好。但因為易趣是一個不同的產品,所以我們做了一些微調。不過我們依舊秉承那個簡單的原則:測量、測試,實驗(measuring, testing, and trying things)。我們當時面臨的最大風險就是,已經信任和使用我們產品的人也許會放棄用我們的產品。在指標層面上看,流失老客戶聽起來很糟糕,但是別忘了,我們正處在一個異常長尾的時代。

有傳言說,你可以跟很多公司學習,但惠普除外。我知道梅格·惠特曼,她實際上是個非常偉大的CEO。那人們為什麽這麽說呢?是因為惠普現在沒有任何產品創新,那麽難道他們的業績增長是從土里冒出來的嗎?不,當你追溯回去,你會發現,五六年前一個降低成本和優化收入結構的決定讓他們的業績仍在增長。所以你會明白,這就是長尾效應,一個決定需要如此長的反應期才能體現自己的價值。

同理,如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話,這些用戶會漸漸遠離我們。當然,這種遠離不會立即顯現,而是被分攤在了未來的三年或四年,特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是,拒絕病毒式傳播,我們不做,不討論,甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃,我連聽都不想聽。

別來那些虛的,先解決三個“how”

我最想關註的是三個最困難的問題,這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題:

如何吸引人們?(How to get people on the front door?)

如何最快讓他們對產品有“哇啊!”的感受?(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

如何高頻率地傳遞出產品的核心價值?(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了,你才可以向我建議,你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來,這是我們做的最明智的決定。

回顧過去,如何去理解這些規則,不管它體現的明確還是直觀,也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入谷底,忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化,所以你得到的只是最短和最直接的投資回報,這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計。

所以當你經歷過這一切,你明白兩件最重要的事:

第一是“消除自我(ego)”。自我,讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式,而並非像一個真正的企業家那樣,致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我,意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的,因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。我們應該停止做某些事,過濾掉那些毫無意義的談論。

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜,或是在你構建的產品中加入過多的個人看法,那你很難避免犯錯,並且因為你不夠客觀,不明白周圍所發生的事,所以很難在你所從事的領域有所提高。

我們需要不相信廢話的人,更需要區分運氣與實力的人。不幸的是,很多人完全不知道自己在談論些什麽。

不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事,因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人,這令人同情,又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧!

不要提及低層次的抽象理念,這些理念可能會給你獲得短期的投資回報,但它們卻毫無意義。

不要一心關註那些不能給你帶來長期回報的事情。

不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麽,我寧可你說你不知道,甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關註短期利益的文化,你在忽視相關背景的情況下開始工作,你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論,“看看我做的這些,我覺得自己幹了件不錯的工作。”事實上你不是幹了件不錯的工作,你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值,而大部分產品也確實沒有產品價值,我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時,你又會回到一個基本問題上,你真的知道自己在設計的是什麽樣的產品嗎?為什麽要設計這個產品?你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎?

“向不同的人展示你的產品價值,這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產品時,我們組建了一個團隊。我們曾經說過,“我們要國際化,我們要推廣我們的產品,我們要去世界的各個角落。”

我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人,他說,“我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素,因為日本文化有所不同。”我問他,“那你會怎麽做?” 他說,“也許在簡介中顯示血型會更好一些。”

你可能會想,這有什麽意義,是的,這對我們來說也許無關緊要,於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整,因為我們與當地市場建立的聯系還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得,Facebook確實是有明確的產品價值呀,但在當時的日本,它是不具備產品價值的。

在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了,我們突然明白過來,“天啦,不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場,人們給出的反應是不一樣的,他們的行為方式不同,說的語言也不同。

因此,關鍵的是,你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人,你得去尋找某種認知框架,以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣,你的產品價值,才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受,而這,才是重中之重。

專註於一點,專註、專註

當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時,我們就知道,我們將戰勝MySpace,那時它們已經有1.15億用戶,即使如此,我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事,我們清楚自己的幹什麽。在經過了大量的測試,大量的叠代後,猜猜我們發現了什麽?要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 FriendsIn Ten Days) ,就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎?這就是。沒有大家想的那麽複雜。

現在我們有完整的團隊,有數百名員工,我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品,而這一切,都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理,我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律,正是這樣一句簡潔優雅的描述,幫助我們抓住了核心產品價值,定義了產品蘊含的意義,去交流,去網絡中搜索,去找到人群密集的部分,然後在此基礎上再重複這個過程。

我們的每一次問答,每一次全體會議,都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現,討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎麽怎麽樣了。但是唯一核心的關註點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話,公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麽。

再者我要談談,為什麽從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力,可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時,你要考慮的是整個公司運營的核心構架,比如股權如何分配、成本如何產生、如何關註焦點問題、雇傭誰或是開除誰。

但當你理解了核心產品價值時,你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值,這是最重要、也是最理所應當的事。現在,我用這樣的理念幫助一些公司,不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又系統地考慮每一個遇到的問題,並獲得成功,每一家公司都是如此。

當然,我也遇到過一些人,他們的問題多如牛毛。比如說,“嘿,我真的非常喜歡……” 他們有勇無謀、喜歡蠻幹還有一點暴力傾向。這再次提醒我,對於人來講,目光長遠是那麽得重要,這一優點總能幫你更好地平衡企業文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此,現在當你再次看到那些實現井噴式增長的,甚至已經上市,正在經歷難以置信的困難,痛苦的轉型、螺旋式衰減時,你應該意識到的是,這種局面並不是一個增長性的問題,即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這,實際上是一個關於產品價值和公司文化的問題。

短期前景的樂觀又如何,如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點,去思考,人們到這來是幹什麽的,用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什麽?為什麽我們不能盡快滿足他們?別和我講要幾天後才能給他們,這不靠譜;以小時計也不可以;以分計時算是底線了,但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的,在幾秒甚至幾毫秒間,準確地抓住人們的需求?這樣你才會贏。

如果你沒法知道是什麽在優化著你在那麽多時間里所做的一切,我想你所在的公司就太糟糕了,他們所做的只不過是垃圾,在破壞互聯網的價值。

為“招人”支點招

接近尾聲了,我想說,我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了,也許你期望的是一堆公式之類的幹貨,但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所雲的跟隨者,你需要做的是仔細思考,聚力在核心價值上、分輕重緩急做事並找到和你一樣如是思考的夥伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。

再次提醒,雖然聽來有點瘋狂,但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上:即關於怎麽招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司,並且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的,再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服於短期壓力,對成功的執著會讓他樂意做一切嘗試;有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧,若你能搞定便大局即定了,有的事上能提高個0.1%的,如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創事業便會一直在這兒上班,他們在舒適的環境中工作或發現問題。要想改變,還真得要些勇氣。

當那個日本小夥子走近我說,“嗨,我認為個人資料中需要增加血型這一條,”,當韓國團隊想出一堆新點子,或是印度團隊想出聰明的方式來實現Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見,不遺余力地找到這些打破常規的人;其次,這麽做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是,世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中,世界的各個地區有著差異化極大的社會經濟模式,那麽你必需足夠敏感、去發現他們的需求。

人們極易專註於短期的效果。思考長遠,再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的,因為你想要建立的是有意義深遠的東西,它們富有文化內涵並且有一套自己的價值體系,這些才是產品的價值所在。

LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼(LinkedIn的聯合創始人)是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司,建立至今10或11年之久,他們唯一做的就是碼代碼。Friendster(全球社交網站的鼻祖)冒出來了,他們沒有驚慌;MySpace冒出來了,他們沒有驚慌;Facebook冒出來了,他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品,他們只是不斷工作,沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業,因為他們一點一點地勝過他人,結果就是至今仍屹立不倒。

跟優秀的人共事準沒錯,但我發現許多人不願雇傭比自己更優秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。他們是詹姆斯•王(JamesWang),他是Facebook平臺的工程主管;拿俄米•格雷(NaomiGleit)是Facebook 的元老級員工,同時也是最好的產品經理;埃里克斯•舒爾茨(Alex Schultz)是能力提升速度驚人的家夥;哈維爾•奧利(JavierOlivan)幫我一起拓展國際市場;還有布萊克•羅斯(Blake Ross),他不僅是產品經理,也是火狐瀏覽器的最初開發者。雇傭時,所有的這些家夥明顯都比我優秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架並創造規則,而他們是真正實現它的人。當我離開時,沒錯過Facebook用戶激增,這真是一件幸事。

最後一件事,在感知的基礎上建立真正的價值。現在,我們處於一個易受瑣事幹擾的世界,糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在,各位需要勇氣去做嘗試。

來源:愉悅資本JoyCapital(ID:JOYCAPITAL)

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七招教你搞定創業公司招人這個大難題

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0721/157573.shtml

七招教你搞定創業公司招人這個大難題
張筱燕 張筱燕

七招教你搞定創業公司招人這個大難題

創業者目前面臨最大的難題,多半會說缺人 !缺好的人才!

如果問一個創業者目前面臨最大的難題是什麽?

多半創業者會說缺人,缺人 !缺好的人才!

從投資機構的投後工作來看,除去財務、法務、品牌、市場這些工作,最大的一個投後工作便是幫被投公司招人,招到合適的人。

那麽,創業公司究竟應該如何招人呢?今天,梅花創投創始合夥人張筱燕給出了七招建議:

1、殺熟

最開始的一批員工,尤其是核心骨幹,不要指望其他的招聘渠道,只能是殺熟,忽悠自己身邊的熟人,同事、師兄弟、校友、朋友、朋友的朋友….如果連自己身邊的人都不能“忽悠”過來跟你幹,那更不可能忽悠得了外人了。對這些人,不能光談錢,必須得講願景和未來,創始人要像談投資一樣,把對投資人講的故事反複地向這些人灌輸,俗稱“洗腦”,同時要給予與其能力匹配的股權/期權,讓人人都有是公司主人翁的感覺。

2、在合適的渠道進行招聘投放

當然不是去XX、XXX等招聘網站(具體不具名了,創業者可自行體會)買廣告和簡歷,去了以後你會發現收來的大部分都是垃圾簡歷,讓人無從下手。創業公司要控制成本,又要把握候選人質量,最好的就是去一些技術論壇、一些類似水木之類的大學背景的社區、互聯網從業者很喜歡看的知乎去混個臉熟,如果你是論壇大V,再加上把公司做什麽描述的很清楚,是很有可能吸引到一些誌同道合者的。

3、找你認識的HR幫忙

一個中等規模以上公司的HR手里或多或少都有一些用不上的簡歷,也許對他們來說是雞肋,但對創業公司來說卻是寶藏,因為這里面可能有一些人特別適合到創業公司“幹活”。他們通常學歷背景不高,工作經歷也並不光鮮,多在外包之類的公司工作,但勝在是熟手,而且對公司品牌、環境沒那麽挑剔,對工資敏感,如果面試結果不錯,對這樣的人應該直接在他的期望值基礎上加薪15%-20%留下來,這些人之後會在骨幹leader的帶領下,成為公司的“老黃牛”和堅強後盾。

4、找獵頭

很多創業公司舍不得花獵頭費用,但其實跟任何支出一樣,只要算好了ROI(投資回報率),該花的錢還是應該花的。但一定要註意,創業公司絕不能把所有的招聘都委托給獵頭,最主要的招聘工作尤其是在早期必須要由創始人自己來完成,但每個創始人背景不同,如果確實在自己的人脈圈找不到合適人選而又是比較緊急、關鍵的崗位,選擇一家負責任的獵頭並且主動提高獵頭費率是比較見效的做法,畢竟大部分獵頭公司都並不願意服務創業公司,比起服務BAT,如何說服候選人加入創業公司要難得多,但如果獵頭費率能比平均高出20%-30%,大部分獵頭看在錢的面子上還是願意嘗試的。

5、做PR的同時進行招聘

新產品發布了,融到資了,只要有曝光的機會,創始人都應該不遺余力地進行招聘。

6、把用戶變成產品的粉絲,最後變成員工

這個屬於比較高階的玩法,各位創始人自己去悟吧,等到某一天有人主動找過來說要加入你的公司,那你離成功也就不會太遠了。

7、找你的投資人幫你招

現在的投資機構都在說重視投後,幫助portfolio招聘是投後最重要的組成部分之一,是不是光說不練嘴把式就看這時候了。

在這一方面,梅花創投和青山資本也正在強化這方面的服務,希望與創始人一起,找到合適的人,一起做合適的事!

對創業公司而言,其實還有最重要的一點,創始人要把自己的公司打造成一顆珍珠,通過公司業績,創始人的個人魅力,以及利益分享等方式,吸引大牛加入,這才是人才的核心吸引力。

招聘
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白宮忙著招新人也忙著換”舊人“, 特朗普招人為何這麽慢 ︱特朗普“新政”100天

美國總統特朗普本周在國會首次亮相講話時誓言,今年年底前要完成一次歷史性的美國稅法改革,全盤推翻奧巴馬醫保系統以及進行監管系統的徹底改革。這些任務,哪項都不是容易完成的。

然而,在這些大刀闊斧的改革面前,特朗普面臨一個更為緊迫的問題:他沒有足夠的人手,準確的說,是缺乏大量的人手。

94%的空缺

協調總統競選和白宮政權交替的非營利組織公共服務合作關系(Partnership for Public Service)發布的報告顯示,特朗普內閣總共有549個主要職位。這些職位中,目前只有15個提名已經得到參議院的批準,還有18個提名等待批準,而516個席位至今仍然沒有提名人選,空缺占職位總數的94%。

而需要得到參議院批準的內閣成員職位還只是特朗普內閣的一小部分,大量的內閣職位,包括政治提名人選的職位其實不需要得到參議院的確認,只需要特朗普的提名就可“上崗”。

目前只有15個內閣提名被確認的狀況,也使特朗普遠遠落後他的前任:8年前的此時,即2009年2月底,奧巴馬政府當時提名的30個內閣成員都已經得到參議院確認;2001年同期,小布什的19名內閣成員已經得到確認;克林頓同期有25位內閣成員已經得到確認。

分析人士將內閣大規模的職位空缺,歸結於特朗普過渡團隊此前沒能對提名人進行仔細篩選和背景調查。最近3位被提名內閣成員先後因醜聞而退出,更能說明這一點。

然而,特朗普上周將提名確認滯後歸咎於參議院民主黨人的攪局,導致“動作太慢,而讓拖延程度達到歷史紀錄”。

忙著招新人,也忙著換“舊人”

在到處尋找合適的新人填充內閣席位的同時,特朗普還在忙著為那些已經出現問題的內閣成員尋找替代人員。此前因陷入俄羅斯問題“撒謊門”而辭職的國家安全顧問弗林,特朗普已經提名陸軍中將麥克馬斯特 (H.R. McMaster) 接替;勞工部部長提名人選普茲德(Andrew Puzder)陷入“家暴門”和“雇用非法移民門”事件而退出提名後,特朗普在24小時內提名了佛羅里達州法學院教授阿克斯塔(Alexander Acosta)。還有此前陸軍部長提名人選,億萬富翁韋拉塔(Vincent Viola)因為商業利益分歧退出後,特朗普仍然在尋找接替他的人選。

特朗普招人為什麽這麽慢

目前內閣多個重要職位人員遲遲不到位,特朗普的“過度參與”被認為是一個重要原因。通常,在特朗普提名一位內閣部長人選後,這位提名人可以指定自己的副部長等人選,但現在,這些副部長等人選通常要經過白宮的“點頭”才能到位。

根據CNN等美國媒體報道,白宮官員曾多次否決之前對特朗普發表過批評言論的政府機構人選,盡管這些候選人都擁有合格的簡歷並得到共和黨高層內部的認可。例如,教育部長德瓦斯(Betsy Devos)曾推薦過一位教育部要職人選,但被白宮駁回,原因是,這個人“曾經為一個與特朗普政策背道而馳的組織工作過”。還有,財政部長努欽(Steven Mnuchin)提名的副部長和助理部長等要職候選人,都被白宮以“太偏自由化立場,同特朗普政府不合拍”的願意而駁回;再有就是在目前最缺人的美國國務院,國務卿蒂勒森曾提名了多位副國務卿和助理國務卿等候選人,但最終都被白宮以“同特朗普總統的外交政策有嚴重分歧”而駁回。

“白宮招人首先必須要看見的一條是,對總統的忠誠。”一位白宮高層官員告訴美國媒體。


世界500強企業招人標準曝光:非985畢業生,簡歷直接扔垃圾桶

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0824/164818.shtml

世界500強企業招人標準曝光:非985畢業生,簡歷直接扔垃圾桶
國館 國館

世界500強企業招人標準曝光:非985畢業生,簡歷直接扔垃圾桶

你談你的素質教育吧,我就要考985。

來源 | 國館(ID:guoguan5000)

文 | 國館

你連985都考不上,哪來的資格談素質教育?

——國館君

1

安徽衛視一檔節目,《學霸是怎麽煉成的》。

一位普通本科學校畢業的學生小何,

參加了150多產招聘會,

每一場招聘會都投遞了100多份簡歷,

卻大多石沈大海,杳無音訊。

小何問一位大型企業的人事部經理。

該經理爆出招聘簡歷潛規則:

“因為收到的簡歷多、時間緊,

所以大企業篩選簡歷的時候,

會把985學生的簡歷和非985學生的簡歷分開放,

招聘會結束後,只帶走985大學生的簡歷。”

至於非985大學生的簡歷,

往往就被掃入了垃圾桶。

該經理表示,基本上很多大企業,

都是這樣操作的。

這話剛一出來,網上就炸鍋了。

說得最多的就是:

“就業歧視,憑什麽你們就要985的,

而不給我們普通本科生一點機會?”

這樣的歧視隨處可見,

例如安徽省公務員“選調生”選拔,明確規定,

非985/211畢業生,必須要有優秀畢業生稱號,

才有資格參與選拔;

在很多大型國企招聘要求中,明確規定,

非985/211學生不要。

這算不算歧視?當然算歧視!

這樣的歧視普遍存在,並且合理合法。

正如網友小丁所說:“如果你們非要認為,

大企業不給你們面試機會就是歧視,那麽,你們削尖腦袋,

想進大企業,是不是又是對小企業歧視呢?”

1

2

歧視不是沒有理由的。

小何問人事經理:

“我們和985的同學們都同時畢業,都沒有經驗,

那你為什麽只用他們,不用我們呢?”

該人事經理回答:“這個區別就是,比方說英語,

你說你英語過了4級,而985的同學,

不會用四六級來評判他們的英語水平,

他們會說,我雅思考了多少分,我托福考了多少分。

標準就不一樣。”

“你說你是學金融的,但你學習忙,沒有去企業實習。

而一般的985大學生,都會去像東亞、渣打、花旗這樣的銀行實習,

至少實習6個月,”

當然,這些是硬件水平,還有軟件水平。

人事經理問小何:“你大學里面覺得自己做過最厲害,

最驕傲的事情是什麽?”

小何說:“我做過學生會主席,我接受過很多電視臺的采訪。”

人事經理說:“那我來告訴你,

在你的這些競爭者985的同學當中,

問他們這個問題,讓他們感覺驕傲成功的經歷是什麽:

第一,有的人很專業,可能在這個行業頂尖雜誌上發表了自己的看法;

第二,有的人職業規劃非常清晰,會參加一些國際性的交流;

第三,甚至有的人已經開始創業,甚至拉到了天使投資基金;

你現在把你在學校當學生會主席,管人管事的這些經歷拿過來,

說是你最驕傲最成功的事情,那我覺得你的人生也是蠻蒼白的。”

如果這樣一看,非985的學生不要,還算歧視嗎?

非常喜歡其中的一條評論:

“我是一個二本的學生,我就不認為這是歧視,

歧視,是同等實力下,因為某些無關因素把機會給別人;

但是明顯的實力懸殊,把好的資源給更優秀的人,

這有什麽不對嗎?你若想拿到好的資源,

你就成為一個更優秀的人呀。”

有些所謂的歧視,其實根本不是歧視,

只是一些實力不夠的人,

替自己曾經的懶惰、失控、不求上進找的借口。

套用作家王叮的一句話:

“你所謂的歧視,是因為你還不夠格和別人比肩而立,

因而害怕別人俯視。”

2

網友評論

 3

(考研老師張雪峰舉了齊齊哈爾大學、北京科技大學、北京大學的例子,指出:所有的500強企業都告訴你學歷不重要,但他們根本不會到二本學校去招聘)

3

陸步軒從北大畢業後,去賣豬,

依靠賣豬肉掙錢,被報道後,全國嘩然,

無數人表示鄙視:

“北大畢業的也沒什麽了不起嘛,

不一樣去賣豬肉了嗎?

我一本書沒讀過,我一樣賣豬肉。”

那一段時間,“讀書無用論”再一次甚囂塵上。

但只有陸步軒旁邊賣豬肉的陳生知道:

“一個檔口,自己一天賣1.2頭豬,

這已經算相當了不起了;

而這小子居然一天能賣12頭豬,

太牛逼了啊。”

陳生後來和陸步軒合作成立“屠夫學校”,

後來,他們開了幾百家連鎖店,

陸步軒和陳生雙雙身家過億。

秦玥飛從耶魯大學畢業之後,

去衡山縣當了一名村官,

很多人嗤之以鼻:

“一定是在耶魯混不下去了,

不然怎麽可能去當一個村官呢?

我大字不識一個,我也能去當一個村官。”

後來,秦玥飛利用自己在耶魯的人脈資源,

啟動“黑土麥田”項目。

利用在耶魯學到的金融知識,引入資本和營銷團隊,

發展村里的商務產業。

於是,他成了中國最美的村官。

有一篇文章寫:讀了985/211,你才知道讀書無用論是騙人的,

985/211這些人,不僅有能力有實力進入更好的企業、平臺,

即使是在毫無門檻的賣豬肉賣花生瓜子這個行業,

他們也有很大概率能做的更加出色。

所謂讀書無用論,所謂名校畢業生素質不行,都是考試機器,

其實都是騙人的,非常極端的例子。

事實是,2010年中央國家行政機關對學歷的要求,

碩士以上學歷的職位有294個,

占職位總數的54.55%;

而專科學歷可以報考的職位只有1個。

沒有985/211的學歷,你可能連入場的機會都沒有,

還談什麽素質教育?你拿什麽來談素質教育?

當然,你會說韓寒高中退學成為作家;

你會說馬雲才考了一個師範大學,照樣成為首富。

可是韓父是著名作家;馬雲的父親是演藝圈里頂頂有名的。

所以,如果你是個普通人,

一心想跳出底層,實現階級跨越,

別去管什麽素質教育,不湊熱鬧,

沈下心,埋下頭,先拿一張985/211的文憑。

4

伍繼紅是中國人民大學1994級的畢業生,

大學畢業後,考公務員失利,

廣東福建等地工作,

屢遭挫折,精神受挫,甚至於失常,疾病纏身。

於是,伍繼紅便嫁給了一個初中學歷的農民,

跟著老公回到鄉下。

現如今一家9口人,住在幾間漏雨的危房之中,

公公婆婆年老,丈夫體弱,

收入難以維持家庭開支。

伍繼紅一家成為那個村子里重點的貧困戶。

後來,此事經媒體報道,

火遍全網,“人大畢業生混成低保戶。”

很快,人大官方派人來到伍繼紅家,

接著一系列的校友互助、校企捐款活動啟動,

不到一天時間,捐款額10萬元。

她的輔導員過來,給她帶了2本書:

“重新學習專業,學完進檔案館工作。”

當地政府也派人過來,給她租好了房子,

校友會資助她拆掉老宅重建,

上杭鄉黨委書記劉艷南告訴記者:

“中組部、中國工商銀行的領導也都多次派人看望咨詢,

人大黨委書記和校長對伍繼紅一家子生活非常關心。”

人生而平等,每個人都應當平等享受各種機會,

這當然是一個美好的願望,

是一句政治非常正確的話。

但在現實社會中,

資源總是稀缺的,好的資源更加稀缺,

試想,哪個一般的低保戶,能得到中組部、工行領導、

人大校長和書記這類部級領導的過問呢?

去過985的人都知道,

每一年校園招聘,去985學校招人的都是非常知名的企業,

例如騰訊、百度、中石油中石化,以及各大金融機構,

甚至它們在招聘公告上就會寫:“非985學生不要。”

而去一般學校招生的企業又是哪些呢?

名氣低、規模小、工資福利都無法和大企業相提並論。

“你以為985文憑就是一張紙嗎?

是這張紙上承載的無比優質的資源。”

為什麽要考985?

你以為985就意味著分數和一張紙嗎?

那是中國前1%的頂級優質教育資源,

你考的不是985,是接觸到這些優質資源的資格。

5

5

張俊成初中畢業之後,沒有再繼續讀書,

在家打一些零碎工,後來去了北京,

1995年5月26日,張俊成去了北大西門,

成了一名北大保安。

張俊成從小喜歡看書,但不喜歡教材,

一次和北大西語系張玉成教授聊天,

聊馬克思,聊黑格爾。

張俊成感到驚訝:“居然有人願意和我聊這些。”

因為在他家鄉那個小縣城,

根本沒有人和他聊這些。

張玉成也感到驚訝:“一個小小的保安,

居然懂得這些。”

從此之後,張玉成動不動就喜歡拉著他,

這個“腦袋靈光”的保安小夥沿著未名湖遛彎。

張玉成給張俊成列一些書單,

介紹其他教授給他認識,

他開始系統地學習文學、歷史、哲學等書籍,

下了班,就看書,記筆記、寫日記。

那年秋天,張俊成參加了成人高考,

考取413分,如願被北京大學法律系錄取,

張俊成也因此被稱為“北大保安第一人。”

事實上,除了張俊成,

過去20年來,北大先後有500余名保安考學深造,

有的考上了研究生,當起大學老師。

而在其它普通大學,這樣的事情,基本上沒有發生過。

為什麽?

《精進》一書中寫道:

“一個年輕人,進入一所不那麽優秀的高校,

對自己的標準會不由自主地降低以適應這個環境,

減少自身與環境的沖突,

而這種做法對他們的人生也許是致命的。”

而在一所名校中則相反,

當周圍人水平都夠高,都在努力時候,

你也會逼著自己去努力,

用他們的標準來要求自己,

即使日後你不是最牛的,也可以優秀出眾。

為什麽要考985?

你以為985就意味著分數和一張紙嗎?

那是一種學習氛圍,終身學習能力的養成,

那是一種高於其它大學標準的學術訓練,

你考的不是985,是和全中國前1%的學子同臺學習的資格。

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6

2016年中國大學傑出校友排行榜中,

清華大學136名校友先後登上1999-2015年福布斯、

胡潤和新財富等中國三大富豪榜,

2015年校友總財富高達4675億,位居第一,

北大排名第二;複旦排名第三;

然後依次是浙大、深大、遼大和武大。

統計發現,富豪數在20-100名的學校,

基本上是在中國五星級以上大學。

百度的李彥宏是北大;搜狐的張朝陽是清華,

京東的劉強東是人大。

劉強東考上人民大學後,

發誓不再向父母要錢,

大一開始做家教、抄信封。

那個時候抄一個信封2分錢,

晚上宿舍10點鐘熄燈,

但走廊的等亮著,

劉強東就跑到走廊上或者廁所邊上抄信封。

劉強東為了掙更多錢,

利用課余時間學了編程,

那時候北京很缺編程人才,

劉強東很快利用編程掙了第一筆錢,

然後他想開餐廳掙錢,

投了20多萬,結果虧大了,

虧到最後,只好跟小姨借了兩三萬塊錢,

把他爸媽一輩子積攢的錢都投進去了。

“我第一次創業失敗了,之後,我開始對人性產生了懷疑。”

後來的劉強東,擺過地攤,

賣過盜版光碟網線,

最後全力以赴做電子商務,

風風雨雨,走到了今天。

很多人說,劉強東的奮鬥經歷比馬雲更有現實意義,

因為劉強東的父母是農民,

而馬雲的父親是浙江省曲藝家協會主席。

劉強東是真正的,從底層摸爬滾打上來的。

武漢六中楊幼萍老師有句話:

“高考更多的是體現一個人能不能為了一個目標竭盡全力。

其中體現出的意誌力、控制力,

也是決定一個人能否成功的重要情商之一。”

每個考上985的同學,

誰不是挑燈夜戰沒日沒夜讀書過來的?

誰不是放棄遊戲放棄小說一本又一本練習題做過來的?

誰不是今天考試失利明天考試失利終於大考成功過來的?

為什麽要考985?

你以為985就意味著分數和一張紙嗎?

那是對你的堅持、毅力、專註、勤奮的認可,

那是對你不負青春年華玩命讀書的回報。

你考的不是985,是訓練自己成為中國前1%的那群人。

7

小說《晚秋》中有一句話:

“你以為的巧合,不過是別人用心的結果。”

同樣的道理,就業市場、職場、考公務員的時候,

你以為的不公平,其實是你和他人的差距,

其實是他在學習時忍受單調辛苦、

枯燥無聊的結果。

理想很美好,但現實很骨感。

素質教育當然很美好,但在現實中,

考入985名校的人,更容易實現階層跨越。

楊幼萍老師說得好:“面對高三讀書的單調或辛苦,

你選擇了不作為,你未來的工作和生活,

還會有多少冷眼孤獨拒絕慘敗,我如何相信你就一定會有所作為?”

“的確,青春的路不只一條,

是不急於見分曉,但是,走在前面的吃苦,

走在後面的吃土。世間無論哪條路,大多還是這個譜。”

真的,別在花費太多時間,

侃侃而談所謂的素質教育了,

成功的方式固然有很多種,

但大多都需要你的勤奮、自制、自律、專註、全力以赴,

當你有這些品質時,你又怎麽會考不上985/211?

即使你考不上985/211,

你為這個目標努力的過程中,

那種勤奮、自律、專註、全力以赴,

也一定會是你人生中非常寶貴的財富。

“孩子們,我們並不要你鞠躬盡瘁,但要全力以赴,

不要你透支,但必須盡力。

985也許並不能讓你的未來無憂無慮,

但是,至少會讓我們的明天無怨無悔。”

當往事如煙,回首青蔥,

你們拍著胸脯說:“我曾經為了一個夢想全力以赴過。”

那時,你們的笑容一定是無比自豪的。

素質教育 985 招聘
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美國數十年來最嚴重“護士荒”:高福利仍難招人

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-21/1155586.html

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圖片來源:視覺中國

美國爆出幾十年來最嚴重“護士荒”,全國各地的大中小型醫院均面臨人手不足,即使大幅調升人工和簽約獎金,甚至推出代還學債、免費住宿等豐厚福利,依然是一人難求,只能靠輸入外勞或臨時工填補空缺。不少較小型醫院更因為相關的龐大開支,陷入經營危機。

西弗吉尼亞州最大型醫院“查爾斯頓地區醫療中心”,今年動用了1200萬美元招聘被稱為“走訪護士”(travel nurse,即不在某家固定醫院工作的護士——編者註)的臨時護士,以解燃眉之急,金額比3年前增加一倍,醫院赤字亦因此暴增至4,000萬美元。

為了吸納新手,院方也向護士生承諾,只要畢業後在醫院工作兩年,便可得到學費補貼。

本月剛退休的醫院首席護士長穆爾指,他從業40年來,從沒有見過這麽嚴重的“護士荒”,但認為“請一名走訪護士,總好過少一張病床”。

不少醫院都和查爾斯頓地區醫療中心一樣,寧願花錢高薪請人,也不想犧牲病人利益。人力資源顧問估計,美國醫療界走訪護士開支今年將達到48億美元,是3年前的兩倍。

美國以往也發生過“護士荒”,但如今更嚴重,勞工數據局估計到2024年,全美將有超過100萬護士空缺。

護士荒的主因是嬰兒潮一代年事漸高,令護理需求大增,同時卻有大批資深護士退休;此外,護士學位嚴重不足,也導致業界青黃不接。傳統大型醫院工作較辛苦,不少護士轉投工時較彈性的小型診所或保險公司診所。

護士荒對病人利益構成直接影響,今年8月一項研究指,醫院如果註冊護士人手不足,病人在一般手術後死亡的風險較高。

來源:中國新聞網


外掛江湖:制作團隊開百萬年薪招人 主播頻陷外掛風波

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0110/166863.shtml

外掛江湖:制作團隊開百萬年薪招人 主播頻陷外掛風波
福建大金融 福建大金融

外掛江湖:制作團隊開百萬年薪招人 主播頻陷外掛風波

打擊外掛、維護健康的行業生態,將是一場持久的戰爭。

來源 | 福建大金融(ID:zfdb88888888)

作者 | 鄭超前

因外掛醜聞沈寂二十多天後,“五五開”複活了。

1月4日晚,網名“五五開”的鬥魚遊戲主播盧本偉上線,若無其事地玩起給他惹上麻煩的大逃生主題遊戲《絕地求生》,仿佛沒看見滿屏“作弊”“去死”的彈幕。被網友圍攻了一個多月,盧本偉仍然一口咬定:“我沒有開掛。”

去年12月,有網友上傳視頻質疑“鬥魚一哥”盧本偉在《絕地求生》中使用外掛,盧矢口否認並惡言相向,掀起軒然大波。熱門主播紛紛站隊,雙方粉絲罵戰不斷升級,引致共青團官方微博點名批評。盧最終公開道歉,但對於是否開掛這個關鍵問題始終含糊其辭。

“五五開”不是第一個陷入外掛風波的主播。

去年9月,同為鬥魚主播的“魔音糯米”同樣被質疑在《絕地求生》中開掛,糯米激烈否認並揚言線下約架,隨後卻被官方封號,坐實了作弊行為。

10月,另一位主播“油條”又被曝開掛,同樣以封號告終。五五開事件進一步掀開了《絕地求生》外掛亂象的蓋子,老牌主播“小智”甚至宣稱見過一份開掛主播的名單,“看得觸目驚心”。

外掛, 是指通過欺騙或修改遊戲以提高成績的作弊程序 ,早在單機時代就曾風靡一時。隨著網絡遊戲的發展,這類程序的欺騙對象從個人電腦變成了服務器,涉及的利益也越來越大,形成一條黑色產業鏈,幾乎每一個熱門遊戲背後都隱藏著外掛的身影。

近年流行的遊戲中,黎明公司(前身為索尼在線娛樂)2015年推出的《H1Z1》、暴雪2016年發行的《守望先鋒》等遊戲均因外掛泛濫飽受詬病,官方多次批量封號,始終無法杜絕。

五五開事件涉及的《絕地求生》是韓國藍洞(Bluehole)公司去年推出的一款FPS(First Person Shooting,第一人稱射擊)遊戲,也是2017年最大的黑馬。這款遊戲從上線之初就陷入外掛重圍,嚴重時美服排行榜前十名幾乎都是出售外掛的廣告。

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北美服務器排行榜都是外掛

玩家使用外掛後,能獲得超出遊戲設定的“特異功能”,透視、自瞄、飛天、橡皮人、反傷……只有玩家想不到,沒有工作室做不出,種種怪異場景層出不窮,因此被戲稱為“諸神之戰”。

據一位玩家描述,他在遊戲中好不容易獲得一輛越野車,另一個玩家竟徒步追了上來,向他打招呼:“哥們兒,要外掛嗎?”

他遇上了一個銷售代理。許多經銷商通過類似的方式,在遊戲中向其他玩家兜售外掛,賺取利潤。

據界面新聞記者了解,《絕地求生》的外掛五花八門,售價不一,例如“血族”和“GM”兩款熱門外掛分別報價85元/天和50元/天,此外還有一次購買終身更新的小程序,能去除霧天、去後座力、人物高亮等等,售價70元。

截至發稿,《絕地求生》全球玩家總數已突破3000萬,日活躍用戶峰值接近300萬,利潤空間可想而知。據業內消息,已有外掛制作團隊開出百萬年薪招人。

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“吃雞”外掛

但與遊戲主播、直播平臺和運營商獲取的利益相比,賣外掛只能算個辛苦錢。

在遊戲直播圈,外掛是一個公開的秘密。據小智爆料,有人專門為遊戲主播定制外掛,通過QQ群限量銷售。一款《絕地求生》外掛,起初售價5000/月,後來漲到6000/月還供不應求。主播們不但要求能力加成,更追求隱蔽性,能夠在成千上萬觀眾的眼皮子底下瞞天過海,打造“天賦異稟”“世界頂級”的形象。

直播也是個江湖,由於“低門檻、低風險、回報高、名氣高”的傳聞,網絡直播在短短幾年內成了中國競爭最激烈的行業之一。騰訊研究院2017年5月份的調研數據顯示,國內各大直播平臺的註冊主播累計超過350萬人,這其中95%的人每月直播收入在1萬元以下,超過70%的人月收入甚至不到100元。被稱為“頭部主播”的群體僅占5%,收入卻高的驚人,年薪百萬乃至千萬比比皆是。

人人都想進入頭部,處於頭部的人唯恐被替代。

“魔音糯米”沒有職業電競背景,長期徘徊在遊戲圈第一梯隊之外。而在《絕地求生》中,他卻創下了M16點射1秒9發、SKS點射2秒17發的世界級記錄,短短3個月內聚集大量人氣,粉絲打賞六十多萬元。

“五五開”盧本偉原先主攻《英雄聯盟》,《絕地求生》火爆後迅速轉變方向,而且進步神速。打出29殺”吃雞“的那一天,他的直播間人氣超過300萬,上千VIP捧場。盧本偉曾曬過高達33萬元的月收入賬單,更聲稱鬥魚、YY開出千萬年薪,爭相邀請他入駐。

盧本偉直播期間,粉絲瘋狂打賞

與主播們獲得的收益相比,幾千元的外掛顯然只是一項微不足道的投資。而他們創造的驚人成績,又成了直播平臺吸引流量的招牌。千千萬萬用戶為主播們的“神技”而震驚、羨慕、嫉妒、激動,瘋狂敲擊“666”,刷出高額禮物,為平臺貢獻了巨額流水。

鬥魚深知頭部主播的價值,過去兩年來不惜血本,簽下多位主播。頭條指數2017年3月數據顯示,鬥魚擁有行業TOP50主播中的21名,超過第二名和第三名的總和。

五五開事件後,鬥魚官方表示,鬥魚直播作為平臺方沒有技術能力去發現主播是否在遊戲中開掛,所以也沒有權利來對主播是否開掛下結論,只能當權威方證實主播開掛後,采取相關的處罰措施,來保證平臺的良好秩序。而鬥魚給五五開的懲罰,僅為在微博、直播間向公眾致歉,以及暫時停播。

鬥魚官方表示,鬥魚直播的日活用戶近3000萬,月活近2億。根據2018年1月9日消息,鬥魚將於年內赴港上市,融資金額約3-4億美元。

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鬥魚直播平臺

外掛讓主播和平臺賺到了錢,普通玩家過了癮,代價是對遊戲生態的巨大破壞。當少數玩家通過第三方程序在遊戲中獲得超出常規的優勢時,其他玩家的體驗嚴重受損,甚至憤而離場;而當戰場上只剩下開掛的“神仙”時,遊戲也就失去了吸引力。

經典網遊《傳奇》、前文提到的《H1Z1》均因外掛泛濫,導致用戶流失慘重,收入直線降低,最終走向死亡。

外掛如同寄生在遊戲體內的寄生蟲,快速吸幹宿主的血液,使遊戲的生命周期急劇縮短。

為了打擊外掛,遊戲廠商絞盡腦汁,封號已成為一種常規手段。

幾乎每款主流遊戲都有自己的監管系統和反作弊系統,例如CS:GO同時擁有VAC反作弊系統和OVERWATCH監管系統,其中檢測作弊程序的VAC封禁約85%,依托玩家審核的OW監管封禁約15%。目前,CS:GO國服封禁賬號總數約14000例;《守望先鋒》截至去年2月,封號數量超過7萬個,總價值超過1400萬人民幣。

《絕地求生》也已開始查封外掛,至今為止封禁玩家總數達到150萬。騰訊代理《絕地求生》國服後,立刻宣布成立專項反外掛小組,收集外掛制作及銷售線索。

我國近年已開始從法律層面打擊外掛產業。根據2003年國家五部委所發文件《關於開展對“私服”、“外掛”專項治理的通知》,“私服”、“外掛”行為屬於非法互聯網出版活動,應予以嚴厲打擊。至今,國內已有多個遊戲外掛團隊被捕,僅2017年就立案30余起,抓獲犯罪嫌疑人120余人。

在不斷加大的監管力度下,外掛仍然屢禁不止。《絕地求生》制作人Brendan Greene曾在采訪中表示,99%的“開掛”玩家來自中國。

無論這一數字是否準確,中國玩家大面積作弊的現象已經引起國外玩家的反感,許多用戶在steam社區里發帖抗議,甚至要求全面封禁中國區。

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國外玩家評論

為什麽外掛在中國如此猖獗?這個問題的答案可能不止一個,外服遊戲在中國區運營不力、國產網遊“氪金”風氣盛行、遊戲行業監管落後等等因素都有關系,但一個無法忽視的事實是,遊戲行業在中國涉及的利益太大。

有光明的地方就有黑暗,在中國遊戲產業仿佛開了掛一般飛速發展的同時,黑色產業也在暗中生長。打擊外掛、維護健康的行業生態,將是一場持久的戰爭。

吃雞 外掛 五五開 直播
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走!去海外招人

在山景城北海岸線大道上,坐落著矽谷的計算機歷史博物館。這里展現了矽谷輝煌的過去,它曾經吸引了萬千計算機科學人才到此工作、生活,但同樣就在這里的二樓,現在也聚集了一些張望著離開矽谷機會的人。

職場社交平臺領英已經是第七次帶著中國企業“走出去”到矽谷,希望幫助企業把人才引回來。然而,海歸人士越來越多,什麽樣的人會回來,回來的人真的適合嗎?這是來自本土成長的人才不甘落後時心中的疑惑,也是中國企業招聘時的盲區。

在完成了計算機科學相關的學業後,Shirley在矽谷的一家創業公司已經工作了三年。現在,她的心願是找一份回國的工作。“因為回國的待遇好。”理由給出的簡單、幹脆。

而工作了15年的Lijian Zhao,在一家知名的大公司從事半導體行業中一塊冷僻的芯片設計工作,期間也被美國公司“外派”到中國,有著不一樣的體驗。他說的不一樣,主要指美國送快遞時就差用透明膠帶封裝這一步,小哥就冷漠地轉身離去,而在中國,他可以在外賣網站下單後拿到熱乎乎的飯菜。“把矽谷的房子租出去,國內的工資還能漲5%~10%,肯定是回國工作劃算。”

領英聯合創始人Allen Blue在接受第一財經記者專訪時表示,“人工智能,在全世界範圍內都是一個增速比較快的領域。目前,註冊地在中國的AI從業者,的確是有回歸中國的趨向。”

“每個人回國求職的方向不太一樣,但基本可以歸為兩類,一種是去大平臺,一種是去現象級的公司或者創業公司,未來有更大的想象空間。”領英中國服務與解決方案負責人王歡接受包括第一財經在內的媒體采訪時說。

領英海外招聘現場

招海歸不再是大公司專利

“對於海外人才需求,不只是過去500強企業,或者大公司才需要,我們看到很多中國國內的創業公司需求也非常旺盛,特別是在技術領先方面的創業公司都走在了前面。”王歡說。

此前參加領英海外招聘行的公司有滴滴、百度、今日頭條,後來還包括摩拜、oFo、小鵬汽車等創業公司,甚至也開始出現了傳統能源企業的身影。而這,恰恰是科技滲透在各個領域的側影——人才需求旺盛的也往往和A I、大數據相關,近幾年集中的是無人駕駛方向。在此次海外招聘的現場,就容納了近三百人。

但對企業的海外招聘行為,不是沒有質疑。“出國招聘,其實成本很高。有兩個問題需要考慮:第一,能不能招得回來;第二,能不能留得住。”一位曾經參加過海外招聘的HR就曾告訴過第一財經,人的確是招了回來,但是過不了多久就跳槽了,從公司的角度來看,性價比是關鍵因素。

這位人士還提到,如何平衡本土化人才與海歸人才的關系對企業來說也是一個微妙的課題。

成都海光集成電路設計有限公司總裁唐誌敏博士則對第一財經記者直言,“希望招到15~20年工作經驗的人才,回來就可以帶團隊。”現場招聘的HR團隊告訴記者,他們對是否能通過一次海外招聘就“帶人回家”也並沒有十足信心,“這不是現場投遞簡歷就一定有成功比例的”,但是因為在美國有開設分公司,通過這次活動也能夠把消息在當地的華人圈傳開。

順豐集團首席技術官、順豐科技總裁田民,在結束現場演講後告訴第一財經記者,他想要找的人才偏基礎學科研究,此次招聘面向的是 AI和機器學習、自然語言處理、數據科學、視覺和語言算法以及優化方面的人員,對於工作年限則沒有那麽看重。

在接觸企業的過程中可以發現,一般赴海外招聘的公司都會希望增強某一領域的領先優勢,或者希望找到人來領導相關業務,以增強公司的創新力。這其中也不排除國內人才目前的狀況不能滿足其要求的情況。

“凡是來海外招聘的公司,特別是做得比較好的,絕不是趕一個趨勢或者潮流,更多是從企業自身需求出發。在這種情況下,海外人才回國之後,可以把更好的經驗、技術帶回去。甚至說很多人回來是擔任高級管理崗位,或者帶一個團隊。他們對於人才更開放、更尊重,他們溝通的方式更平等,更靈活,這對中國的互聯網行業,包括中國的人才都是一個很好的促進作用。所以我不認為對中國的人才造成競爭壓力,我反倒覺得是一個更好的促進作用。”王歡說。

她也毫不諱言確實有不理想的情況,很多人是懷著很高的期望,最後敗給了現實。她歸納了兩個基本問題,一類是文化,曾有用戶加入了獨角獸公司,加入之後由於公司的策略有很大的變化,個體不是很適應這個公司的文化和管理方法,最後離開,或者再次回到美國。還有少數是因為生活上的壓力,比如對996工作制的不適應。“我們見到的更多是文化上,覺得沒有辦法施展自己的拳腳。”

“去年的時候,領英提出了‘海外人才2.0’的模型,其實過去我們大家都會把重點放在‘招’上,其實我們發現在‘招’的行為上,包括招到後面這些流程是一個良性循環,其實有很多的工作需要做的。”王歡說。

講什麽能吸引海外人才

“有很多中國公司海外市場都沒有聽過,領英可以帶來一個機會,幫助這些公司更加全球化、打造雇主品牌。這不僅僅是提供工作機會,還能夠讓海外對公司有更加深入的了解。”Allen說。這種交流和溝通是雙向受益的。

在本此招聘宣講結束後進入了交流環節。散場之後的一個小時內,人們都層層圍繞著順豐科技的招聘臺前,等待一個溝通的機會。田民身邊也圍繞著好奇和熱情的海外候選人。“其實我也不是很著急回去,但這真的是一個很好的交流機會。”一個格子襯衫的男生匆匆回複了記者一句,就擠到了人群之中。

交流環節的場景一瞥

對於這樣火爆的場面,王歡有自己的觀察。“順豐科技把公司現有的業務提煉得非常的好,他們的發言人又有很強的感染力,其實我們也能看到順豐在LinkedIn上一直特別註重雇主品牌的傳播。能有今天這樣一個結果,他們是之前做了很多的功課的。”

除了對順豐科技的業務為中國智慧物流做出了怎樣的貢獻進行分享,田民也毫不諱言自己剛回國時的不適應。這種不適應一方面源自在美國時的工作軟件發生了變化。“我回國的時候,發現在國外非常通用的一些軟件在中國是用不了的,因為中國的規則跟美國不同,在一個環境下定義好的一些軟件在中國都是無法用的,所以要用很多新的技術重新創造適合於中國發展的一套體系化技術。我們今天用幾年時間完成信息化的過程,用前沿技術來講叫進入數字化時代。”

另一方面就是對國內語匯變化的不適應。“今天我們在國內進入了智慧物流時代,但在美國大家會想為什麽國內總喜歡用高大上的詞匯。我記得我剛出國的時候,第一次聽到了物流這個詞,現在10年都不到,已經出來智慧物流了,懷疑國內有一點好大喜功,玩文字遊戲。但我真正覺得正因為中國在物流領域起初非常的落後,所以在這幾年中對物流的改變是非常深刻的。物流是簡簡單單的物的流通嗎?不是。物流本身是一個計算,需要大量的計算才能實現,這是我們今天所謂的物流。”

正如他在現場演講中所提到的:“我們能夠真正地用技術去參與、改變人們的生活。我講的題目好像用了最最fancy(浮誇)的詞匯,當我回到中國的時候,確確實實我與里面的每一個字都發生了關系,並且我帶著一批從美國回去的的同學、同事參與了這場改變人類生活的進程。”

他的表述對在場的候選人無疑有著強烈的吸引力。

事實上,為了提升海外招聘效果,王歡和她的團隊為中國企業做了不少培訓和咨詢。而企業通常會選擇級別較高的領導出來直接面對海外候選人的直接提問。問題回答是否足夠坦誠將直接影響現場候選人的交流和求職意向。

有時,這些問題與中國的行業發展息息相關。在海外招聘的現場,唐誌敏接受了四次犀利的提問,這是其他演講人都沒有享受到的“待遇”,其中不乏犀利如“除了國家政策扶持,您認為海光還有什麽優勢”這類的提問,甚至還有人一針見血地質疑為何在技術比較時對一家公司先進技術有“選擇性”遺漏。

對於技術的差距,唐誌敏都以坦誠和微笑回答。“中國政府支持,這一點對於所有的公司都是一樣的。中國政府在支持我們做的事情都是有影響力的事情,我們希望用戶會選擇我們。”他表示公司的客戶將不僅僅是政府用戶,還有企業用戶。甚至未來B A T的采購,“我們將來產品的設計會滿足他們的需求,這樣也可以拿到他們的單子,這是我們下一步要做的。”這些回應未必是最完美的,但是態度足夠坦誠,在現場招聘溝通時也起到了不錯的效果。

有時,這些問題可能源自對中國工作狀態的不了解。北京的空氣是否讓人沒法生存?是不是P2P的公司最終都會倒掉?雖然網絡拉近了人與人的距離,也加重了信息的不對等。這些信息可能都是碎片化的,只有溝通才能消除隔閡。

這就與王歡和她的團隊做的大量前期工作密不可分。“今天我們參加的所有的客戶,其實我們之前已經有很多輪的輔導和溝通,包括應該講什麽內容,怎麽提煉公司的優點和雇主品牌,用什麽方式來和候選人進行溝通。可以看到,每家公司的方式和風格都是非常不一樣。”這其中包括一些風險提示,比如在國外招聘的時候不可以公開來講對性別和年齡的要求。

不僅僅是招聘,包括後面人才的保留,人才的培養,怎麽讓人才持續發揮更大的作用,以及形成人拉人的氛圍,同時又讓這些人能夠成為企業的代言人,這些內容也是領英提供的服務。

“如果我們只是給一個工具給客戶用,大家還是遇到各種各樣的問題,還不如我們做一個解決方案,大家一起做這個事情,這也是領英在中國本地化的一個方面。”王歡說。當然,也有客戶積攢了經驗之後做更有針對性的招聘。差不多同期的時間,百度研究院在美國也開始了企業的獨立招聘活動。

但領英並不會因此而有所謂的“危機感”。王歡表示,這些企業同時也會通過領英平臺和招聘解決方案在線上識別和吸引其所需的人才。

“作為產品,最重要的一點是為人們提供價值。沒有什麽神奇的配方。做職業社交的App不是做娛樂,也不是做新聞,領英是一個工作用的App,你會去做一些決定,會決定雇一些人或者自己找工作。你有一個非常嚴肅的目的,當領英能夠實現人們的目標的時候,就保持了用戶的黏性。我們要保證的就是既有供給方,也有需求方,並把這兩者結合在產品內。這是最重要的價值,求職者是理解這種價值的,他們意識到和專業人士聊天,並且對這個領域有著更多理解,是多麽有價值的一件事。”。Allen則從產品設計的角度講出了領英在線下活動的意義。

目前,領英已經實現了連續五個季度的增長,超過了20%的增長,並在最近的這一季度中貢獻了13億美元的營業收入。而海外招聘是領英中國營收的一個核心增長點。


海底撈進軍新加坡遇難題 月薪8500元招人難

1 : GS(14)@2012-12-17 23:40:04

http://finance.sina.com.cn/world/yzjj/20121217/102514025013.shtml
 海底撈將新加坡作為進軍海外市場的第一站。
  華人佔七成的新加坡,對火鍋並不陌生,加之在新加坡的中國人對品牌的熟悉度,海底撈的開門紅並不缺人捧場。
  今年十月,店面還在裝修期間時,就有一些慕名而來的顧客到訪。試營業期間,用餐高峰期等上三個小時不一定能入座。
  在海底撈團隊還在探索如何以本地化的姿態亮出服務王牌時,服務員卻不夠用了。
  以星級服務為特色的海底撈,用兩個月的試營業期磨合勞務問題。這是海底撈進軍新加坡的第一課。
图片说明:海底捞新加坡店,坐落在黄金码头,地段繁华,夜晚时分极其热闹。(图片来源:张圆摄。)  圖片說明:海底撈新加坡店,坐落在黃金(1700.00,3.00,0.18%)碼頭,地段繁華,夜晚時分極其熱鬧。(圖片來源:張圓攝。)
  「服務為王」遭遇「勞務短缺」
  「對不起,我們現在無法訂位。真的很抱歉。不過你們可以4,5點左右過來,應該能很快排上。」海底撈的電話客服告訴筆者,「沒辦法,我們因為服務人員簽證問題,沒有足夠的人手。」
  早在十月份,海底撈招牌剛剛在新加坡克拉碼頭掛起來時,筆者就來拜訪過,雖然還在裝修期間,但已有不少人來一探究竟。海底撈的服務人員會給你一個歉意的微笑,然後遞上一包火鍋料作為小禮物。
  十一月,海底撈開始試營業,迎來了在新加坡的第一撥客人。晚上6點至8點的用餐高峰時段,客人們有時需要在海底撈店內的等待區守候三個小時。儘管兒童玩耍區、美甲店、上網區、棋牌區這些「時間殺手」可以暫時消解食客的無聊,但絲毫減輕不了店內的容納負荷。「有一次一對情侶等著等著,就坐在一起睡著了。」服務人員告訴筆者。
  「很大一部分是對海底撈有一定瞭解的中國人,他們通過微博分享在海底撈的用餐體驗,還有一些新加坡人通過中國朋友介紹過來體驗。」一位馬來西亞籍員工對筆者說,「但我們的座位只開了80%,還有一些由於服務人員還未到位所以只能暫時不接客。」
  從中國總店過來的員工告訴筆者,目前海底撈新加坡店的人員組成是一部分從中國總店來的成熟的星級服務員,加一部分在新加坡本地招聘的員工。以老帶新,逐步完善新加坡店的服務團隊。
  由於海底撈對服務員要求很高,新員工要符合海底撈的星級服務標準,還需要一段時間的培訓。然而,中國來的老員工赴新工作卻遭遇了工作準證被拒。這導致海底撈的服務一時無法全盤周轉起來。
  2012年,新加坡對外勞發放工作準證的政策緊縮。EP(Employment Pass)以下的低工種外籍勞務人員更是不容易獲得新加坡簽證。「服務為王」的海底撈進入新加坡,星級服務員的簽證也注定連帶受到衝擊。
  「前段時間我的工作準證被拒了,差點就準備回國了。」海底撈一名中國籍員工說,「不過公司幫助擔保,並向新加坡移民局上訴,最終批了下來。」他樂觀地對筆者說,「我們都在盡全力解決這個問題,有簽證的員工還將家屬帶過來一起幫忙。」
  但試營業這兩個月內,簽證問題著實難為了海底撈。「因為不夠人手,店經理有時候也客串服務員的角色端茶送菜。我們有時候忙到凌晨2,3點,第二天早上9點就得精神抖擻地開工。」這名員工說。
  「來了新加坡,就得按當地的要求辦。」海底撈新加坡店管理人員告訴筆者,簽證問題到目前為止已基本解決。而在這兩個月的試營業期間,這個問題著實困擾了海底撈。
  在這期間,海底撈用一些「小恩小惠」安撫客人:優惠券、贈送甜品、小禮物,在遇到新手服務不周,或等待用餐過長時,這些安慰品也暫時緩解了客人的情緒。
海底捞店面设在二楼南洋风格的建筑内,来新加坡做生意,适应是第一课。(图片来源:张圆摄)。海底撈店面設在二樓南洋風格的建築內,來新加坡做生意,適應是第一課。(圖片來源:張圓攝)。
  人力成本高企
  海底撈將店址設在新加坡的黃金地段:克拉碼頭。該地段屬旅遊熱點,臨新加坡河,風景獨好,旁邊是新加坡最熱鬧的酒吧區、臨河海鮮店。租金不菲。人均消費在50新幣左右(約250元人民幣),在新加坡,海底撈的定位自然也屬中高檔餐飲。
  「你們月薪怎麼樣?忙不忙?」筆者在海底撈用餐時,試探布菜的服務員。
  「一千七左右。其實不算特別累,一個人負責四桌客人,跟別的店比起來,海底撈對員工的要求更高,需要非常細心。你想加入嗎?」她時時不忘幫公司解決勞務問題。
  一千七新幣的月薪,還未包含獎金,對服務業而言,這個工資在新加坡算偏高水平。與國內的勞務成本相比,海底撈在新加坡的人工成本高出幾倍。
  但一千七的工資水平,在新加坡對外勞頒發的就業准證中,尚屬WP(Work Permit)。今年開始緊縮的外勞政策中,WP這類准證最不易通過申請。
  外勞政策與企業發展的博弈
  海底撈在勞務簽證上遇到的難題不是個案,它是企業發展遭遇外勞政策緊縮時的一個縮影。
  新加坡人口500多萬,其中外來務工人員100多萬。資源少人口密度高,外來人員的增多,讓本地人感到生存空間被擠壓,工作機會被外人搶佔,文化不同摩擦不斷,外勞議題一度成為去年大選時的關鍵詞。人民行動黨的得票率下滑至六成,總理李顯龍主動減薪,這都與公民對外勞政策的不滿關係密切。
  照顧握有選舉權的本地公民,新加坡政府不得不考慮緊縮外勞政策。收緊後,外籍員工的增幅已從去年上半年的3萬6800人下降至今年同期的3萬4100人,除建築業外籍員工較去年同期上漲近一萬人外,其他領域的外籍員工增幅則從3萬1200人銳減至1萬8600人,減幅近40%。
  儘管工作準證被拒的情況大大增加,但從以上數據看,新加坡對外勞的依賴程度依然很高。緊縮政策的直接受害者,當屬新加坡本地的中小企業。
  外勞減少了40%,企業去哪兒找人填補?許多本地企業感到「人不夠用」的壓力大增,有些商家通過調薪20%來吸引本地人,但仍不奏效。據新加坡中小型企業九月份的調查顯示,近八成的本地中小企業面臨勞動力短缺的問題。30%的中小企業考慮移址到外地,以解決勞務問題。
  企業發展、國民生活質量、外勞政策這三方的博弈也導致了外勞與新加坡的矛盾升級。近期發生的SMRT巴士司機罷工案就是明證。
  辛苦而陞遷空間有限的工作本地人不願幹,3000塊新幣不一定招得到本地人洗碗。(可參見本專欄文章《新加坡一萬五難招洗碗工》)企業更希望聘用任勞任怨、能吃苦且聽話的外勞。外來務工者則要面對本地利益分配上的不均衡,僱傭關係不對等的生存壓力。加之緊縮的政策,更加重了企業在應付這類問題時的負擔。
  如何平衡?從國民心態,企業管理,到政府政策,新加坡還需要走一段長路來調整個中關係。

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