移動互聯網降溫：行業招人放緩
http://news.cyzone.cn/news/2012/05/06/226640.html工作不好找了。
「去年這個時候，一個剛畢業的Android開發工程師，就能輕鬆拿到七八千一個月，而今年，很難找到工作了。」從事移動互聯網獵頭招聘業務的移聯網創始人田克山告訴記者，最近移動互聯網從業人員薪資出現下降的趨勢，以Android開發人才最為明顯。
提起去年爭搶人才的瘋狂景象，許多人依舊曆歷在目：不僅騰訊、百度、盛大等巨頭瘋狂地囤積人才，大批大大小小的互聯網公司也四處網羅移動互聯網客戶
端開發人才，而融到資的中小創業團隊更是瘋狂地擴張，那時，許多甚至剛畢業、沒有任何工作經驗的移動開發人才也能拿到很高的薪水。
種種跡象表明，經歷了去年的瘋狂，今年整個移動互聯網的創業和投資已經明顯開始降溫，而記者調查發現，作為行業景氣的先行指標，今年移動互聯網的人才荒已經得到有效緩解，泡沫開始被擠掉，整個行業重新回歸理性。
大公司招人放緩
記者瞭解到，今年許多大公司停止招人，是導致移動互聯網人才薪資價格出現下降的重要原因。今年以來，騰訊、阿里巴巴、盛大、百度等許多互聯網巨頭都開始暫緩招人甚至停止招人。
承擔眾多移動互聯網項目孵化功能的盛大創新院從去年底開始大規模裁員。知情人士向記者透露，共有數百人被裁掉，這些人都投入了重新找工作的大軍中。
「盛大當時瘋狂招人的時候，電話中面試，電話中就給offer了。」一位獵頭向記者回憶起盛大創新院擴張時的瘋狂，當時盛大曾經對這些項目寄予厚望。在這一撥裁員浪潮中，大批項目被砍掉。如今盛大創新院已經只剩下麥庫、通通、微酷等少數幾個項目了。
盛大旗下共有切客、有你、麥庫記事、詞庫英語、微酷等大批移動應用，此前，盛大曾經在這些項目上投入了巨資。實際上，大部分項目所產生的實際營收並
無預期的那麼高。例如盛大投入大批資源推廣的切客優惠，在蘋果AppStore中的排名一直徘徊在300到400名之間，在激烈的市場競爭中，獲取用戶的
成本卻不斷上升。
在不久之前，盛大無線完成MBO，正式脫離盛大體系。這標誌著盛大又剝離掉了相當一批無線業務。
「盛大出來的人在市場上並不受歡迎，許多公司都表示不願意招盛大的人。」某獵頭告訴記者，這是因為盛大在過去幾年的高速擴張期囤積了不少人，許多人的能力並沒有真正得到市場認可，但期望值卻很高，要求的薪資往往與市場能夠給出的價位有一定落差。
除此之外，第九城市也於近日宣佈大批裁員。有傳言稱，第九城市的無線部門是裁員的重點領域，但第九城市向記者否認了這種說法。
除了這些裁員的公司，騰訊、阿里巴巴、百度等公司的無線部門也開始停止招人或者很少招人。例如阿里巴巴，在私有化全部完成前凍結了大多數招聘崗位，這使得許多做阿里巴巴生意的獵頭都無事可做。
許多傳統互聯網公司在移動互聯網領域的佈局心態也開始變得謹慎——往往是意識到移動互聯網是趨勢，或者看到競爭對手推出了移動客戶端，自己也搶著推一個，但是大多數公司沒有想好自己的移動業務到底向什麼方向發展。
「去年大家以為移動互聯網很簡單，先做一個App掛上去再說。但不知道背後的運營挺燒錢。」從事手機軟件外包業務的摩博科技總經理熊軍告訴記者：「現在大家會算一下成本，意識到需要蠻大的投入的，重新認識到不是想像的門檻那麼低。」
因此這些僅處於佈局階段的公司往往僅僅招少數幾個人手，負責移動客戶端的開發和維護，不會選擇大規模地招人。
投資退燒
大公司開始減少招人，今年中小創業公司對人才的需求也開始出現大幅降低。大批中小團隊的倒掉降低了市場需求。
就在一年以前，移動互聯網領域被描述成「幾個剛畢業不久的大學生，自己找一間民房開發幾個月，就有可能開發出一款如憤怒的小鳥那樣火爆的產品賺錢」，於是在短期內，大批中小創業者懷揣著創業夢想湧入這一領域。
整個2012年，幾乎沒有幾款讓市場眼前一亮的移動應用出來，大部分創業者的處境開始變得糟糕起來。
遊戲和廣告被視為目前支撐中國移動互聯網營收的最主要兩個來源。根據艾瑞諮詢的數據，2012年第一季度，中國手機廣告的規模大約為11億元，而手機遊戲的規模大約為10億元——整個移動互聯網的實際營收很小。
但數以百萬計的移動互聯網從業者想分食這個小小的蛋糕，雖然這一市場仍然在高速成長，但對於大多數創業團隊來說，如果再沒有資金進來，團隊就可能隨時死掉，必須盡快找到投資者的錢，以支撐自己挺過當前的難關。
一些難以獲得穩定收入的創業團隊，開始被迫接其它公司的移動應用外包訂單來養活自己，而更多的創業團隊直接關門歇業。
按照清科的統計，今年一季度僅有一隻美元基金完成募資——而TMT領域的融資大部分都是美元，融資情況可謂「一落千丈」。
由於IPO節奏放緩，VC退出渠道明顯收窄，同時境內市場上市企業平均發行市盈率整體下滑使得VC收益水平面臨考驗，從而嚴重影響了投資者信心。
具體到移動互聯網領域，按照清科的統計，今年一季度僅有6起移動互聯網領域的PE、VC類投資，總投資金額是2493萬美金，相比起去年同期的14起投資，出現大幅下降。
清科分析師張亞男表示，2011年其實是移動互聯網投資比較熱的一年，大批創業團隊拿到融資，很像2010年電子商務的火熱行情，但今年以來這一領域的融資明顯下降。
她認為，導致最近移動互聯網投資趨緩是因為大部分移動客戶端產品盈利困難，並沒有之前預想的那麼樂觀。此外，騰訊等大型互聯網企業開始發力，導致中小團隊的生存空間有限。
事實上，移動互聯網的第一輪投資高峰被認為已經過去。以手機應用商店、移動廣告平台、手機ROM廠商為代表的平台類公司，以及數字頑石、上海海湃為代表的手機遊戲企業大都完成融資，市場已經開始洗牌，後續進入者已經比較難獲得融資。
專業幫天使投資者和創業者對接的平台「天使匯」總監李超告訴記者，今年一季度移動互聯網領域投出去的天使項目開始變少，大部分投資人的感受是「想投但沒有什麼項目可投」。
他告訴記者，部分天使投資人甚至開始「海撒」，每個案子僅投資5萬、10萬的小金額，有的投資人甚至都不看項目的資質，比如某個創業項目獲得某個創業大賽的獎項，就直接投資一小筆錢進去，這背後反映的整個行業仍然較缺乏優質的項目。
「人才熱」退燒移動互聯網歸位
擠擠更健康
事實上，移動互聯網的泡沫被擠掉一些，被認為有利行業發展。
諸多移動互聯網公司的創業者均向記者反映，去年那樣瘋狂的人才價格上漲行情，讓大家都開始吃不消了。
以擁有2000人規模的手機軟件外包廠商南京誠邁為例，要培養一個合格的開發人才相當不容易，在去年的行情下幾乎每個季度都不得不上調員工薪資，每
個員工招進來還須支付一筆不小的培訓費用，花費好幾個月的時間才能培訓合格。但由於整個行業過於火爆，誠邁經常擔心員工被其它公司挖走。
誠邁科技CEO王繼平告訴記者，去年由於團購、電子商務等公司拚命地招人，導致整個行業招人很困難，技術開發人員的價格被抬得很高。「今年人要明顯好招一些了。」王繼平表示，行業回歸理性有利於企業穩定發展業務。
「去年移動互聯網企業的人員流動很頻繁。」移聯網的田克山說，在大公司裡面工作的人常常想出來創業，而在小團隊裡面幹得好的人則隨時可能被外面的公司高薪挖走，整個行業的氛圍非常浮躁。
「我認為人才價格降下來是好事情。」天使投資人王利傑表示。去年許多拿到融資的企業拚命囤積人才，再加上騰訊、百度等巨頭殺入，導致整個行業的薪資上漲過快，讓許多小團隊都吃不消。
王利傑表示，許多中小型創業團隊仍然缺人，而且小公司的薪水也不可能給到很高，因此人才價格下降有利於行業健康發展，讓更多中小團隊有更多的機會。
記者瞭解到，儘管整個行業的情況開始趨冷，但是有工作經驗的高端人才仍然非常稀缺，其價格仍然看漲。
例如負責開發蘋果iOS系統應用的開發人才價格仍然在上漲，目前iOS開發人才的價格要遠遠高於Android開發人才。例如騰訊在上海招聘的iPhone高級研發工程師，有3年工作經驗者年薪能達到35萬，遠遠高於Android的開發人才。
這是因為大多數公司在進軍移動互聯網時都將較為高端的iOS平台作為首選，多數會首先開發iOS版本。此外，蘋果營造的生態系統讓應用開發者們能夠
在iOS上賺到較多的收入，即使是一些較小的團隊，也多少有一筆收入讓團隊先活下來。此外，由於開發語言的關係，iOS的技術人才比較難像Android
那樣批量培養，市場供給較少。
相比之下，去年火爆的氛圍帶動大批培訓機構開始批量培養Android開發人才。例如北大青鳥、海同培訓機構等都培養了不少Android開發人
才，而許多過去做java開發的人也開始轉到Android開發上來。Android開發人才的供給出現大幅上升，這也是導致Android開發人才薪資
下滑的重要原因。
「但企業對這些缺乏工作經驗的人並不滿意，往往招聘過來還需要培養一段時間。」田克山表示，真正有豐富開發經驗的移動開發人才仍然很搶手。
今年下半年可能會成為移動互聯網的重要分水嶺，那些能產生營收活下來或者繼續融到錢的團隊，或許能獲得更好的發展，但大批沒有競爭力的中小型團隊，很可能只能關門退出。
但從長遠來看，移動互聯網的前景依然非常看好。天使投資人王利傑表示，未來大多數行業都會移動互聯網化，因此存在大批長遠的投資機會，今年以來他已
經完成了6筆天使投資，主要集中在垂直類O2O（從線上到線下）和移動電子商務領域，繼遊戲之後，移動互聯網需要第二個爆發熱點。
招人前，先看兩個故事
http://www.iheima.com/archives/51544.html最近看到一篇文章， 對招人這個難題有一個新的認識和理解， 還是非常有收穫。
如果想偷懶的同學， 我簡單概括了下就不用往下看了， 就是 很多時候看上去缺的是人才，其實缺的是策略， 再招人前先確定下是否策略出問題了， 重新定下策略， 再去招人可能會更有效。
不偷懶的同學繼續往下看：)會有收穫
對人才的「渴求」，可能是因為策略的缺失
我發現一件很有意思的事情，有些朋友會感嘆：
「招人真難。我的項目馬上就要上線了，現在最頭疼的事情，就是找不到合適的人才，尤其是好的銷售總監，能想到辦法幫我把東西賣出去。」
我的第一反應是，不，你缺的可能不是人才，你缺的是策略。
情景通常是這樣的。創業者A結合自己的線下資源，比如一個皮鞋品牌，覺得可以考慮在互聯網上開一個專門賣鞋的B2C網站。於是他和那個品牌合股，僱人開發一個獨立的B2C網站，開始網上賣鞋。生意開張了，A覺得是時候招聘一個銷售總監，來完成大家的銷售預期了。但是卻發現，這樣的人很難招到。於是A開始感慨：人才難找啊。
真的是這樣嗎?給大家講兩個我聽來的故事。
周鴻禕 早期是做3721，賣中文域名的。這玩意難賣，看不見、摸不著。開發出這玩意，招一個銷售總監，給他定指標是最容易做的事情，這似乎就叫：管理。但是，有用嗎?如果你自己都不知道這東西賣給誰、怎麼賣，當初為什麼要開發它呢?
周鴻禕 制訂了一個「農村包圍城市」的策略。他找到一群銷售人員，給他們幾個簡單的指引：1)到二線城市去，2)引：中文域名就是網上門牌號碼，3)誘：你不買，別人可能就買了。據說就靠這樣簡單的銷售策略，3721中文域名銷售戰績頗豐。這樣的銷售策略，你需要每一個銷售人員都是銷售大師嗎?不需要。
另一個故事有關史玉柱 的《征途》。這是一款新遊戲，怎麼賣?當時網絡遊戲是盛大《傳奇》的天下。標準「管理」的做法是：找一群銷售，給銷售定指標，和獎金掛鉤，然後讓銷售各顯其能。有用嗎?
傳聞史玉柱 制訂了一項「策反」的銷售策略。他找到一批人，每天去玩《傳奇》。他們的任務很簡單：1)找到其他玩家，2)聊天，3)說：《征途》挺好玩的，去玩吧。這樣的銷售策略，你需要每一個銷售人員都是銷售大師嗎?不需要。
這兩個故事都未經驗證。但聽聞後，深感這兩個「策略」的簡單、高明。
作為一個創業者，你自己是最重要的「人才」。你自己對「人才」的「渴求」，可能是因為策略的缺失。你渴求的人才，也是希望給你帶來「策略」的人才。你需要的，首先是策略，然後才是人才。
對人才的「不滿」，可能是因為管理的薄弱
有一位從事互聯網的朋友說「工程師一個必須的突破就是，化繁為簡的能力。」
這句話是很有道理的。但或許應該這麼說：「工程師如果有了化繁為簡的能力，那就太好了。」這是一種期望。之所以叫做期望，是因為永遠都只有少部分人能做到。這不是「必須的突破」。可為什麼管理者喜歡這麼提呢?
我認為，是因為管理的薄弱。
化繁為簡的能力，是組織的能力，是管理者的能力，不是工程師的能力。怎樣才是好的管理?我們來看看蓋房子。你找20個工人來，說，這是圖紙，這是錢。你們必須有化繁為簡的能力，把房子在20天內蓋好。這是不現實的。作為管理者，我們懂得如何化繁為簡。我們要先把工種先分為木工、水電工、瓦工等等。再把工序分為一二三四五。然後，重要的部分來了，你要給每個工人下達一個「簡單」的指令，比如把磚頭直直的砌起來，3米高、2米寬。就這樣。
工程師只應接受簡單的指令。我們「期望」大家足夠聰明，但如果把質量「依賴於」大家的聰明，就會把公司置於巨大的風險之上了。
對人才期望過高，對現有能力和主動性不滿，可能是因為管理的薄弱。
不要期望僱人來做你做的事
最後，反過來說，找到有主觀能動性、有策略、能夠化繁為簡的人才，當然是公司的重要資產。這些關乎文化。強調創始人的策略和管理能力時，不應忽略員工文化的建設。
但是，特別是在創業初期，不要期望僱人來做你做的事，不要把策略、管理的缺失，轉嫁為對「人才」的依賴。這樣，會過早地在公司建立複雜的架構，在革命尚未成功之時，已經患上大公司病。
【乾貨】創業公司怎麼找投資人？合夥人？分股份？招人？ Fire 人？
http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144717.html以下是李佳的演講整理：今天分享的這個「人」的策略適合什麼樣的公司?第一適合你在做一個全新的 Solution 或產品，在國內沒有或從沒人做過;第二，你所在行業是一個在快速變化行業。基本上我對人的認識是在這樣一個環境，所以如果你是在一個傳統行業或不太變化的行業，可能今天我所講的所有跟「人」有關的東西和你一點關係都沒有，因為你所需要的經驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。
第一個會遇到的人：投資人
可能你要做一個東西時，第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣，包括我們以前吃過的虧或者經驗教訓：首先你要找投資人時，投資者角色應該是一個 Financial Service Provider，就是它跟銀行本質上沒什麼區別，你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差，這是投資人最重要的角色;
然後第二個我們看到的東西或者說我的經驗是，很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源，然後有時候也會有很多同學跟我講說，哎你看，我找投資人最重要的是他有多少資源，但其實我覺得這個按照我的經驗是錯的。
首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然後第二重要的是，他是不是個好的 Partner，這兩點比什麼都重要。為什麼?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人，因為他和我們說了一句特別實在的話。
他說：「你們想好了沒有拿我們的錢?」我說：「我覺得想好了。」然後他說：「我告訴你你在幹什麼。你現在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee，但是這個 Employee 你永遠不能 Fire，而且他還可能 Fire 你，所以你想好了沒有你要 Hire 這麼一個 Employee?」
我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則，所以你要找錢時，要想一想你願不願意跟這個人聊，願不願跟他溝通，然後溝通時是不是很順暢，這是一個很重要的標準。
很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他，我也不喜歡他，然後他有很多資源，然後為了我的創業公司能成功，為我的公司能順利發展，所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什麼好結果。
那為什麼呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源，但是你們倆合不來，然後你說往 A 方向走，他就說 B 方向好，那這種時候是特別噁心的。然後他又是董事會成員，他又可以 Fire 你，這時候你們兩個如果打起來就很討厭，比如我給你插個人進來，這種競爭是導致中國很多創業公司死掉的原因，在美國我覺得其實也一樣。
然後第二點是說，我有資源，但給不給你用是兩回事，那可能在融錢時你看重的是他的資源，但合同全部簽完後，他是不是給你用是另一回事。比如你看國內很多投資人可以一下子投出去 100 個項目，如果把他的時間每天除以 100，你算一下能夠出多少時間給你?也就是說，他的資源對你不見得有效。
所以我的經驗就是說，你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足，會不會說投完後過兩天突然就沒了，然後講哎，咱們你這個錢回來點行不?
然後第二點，這個人你去跟他投過的公司聊一聊，他是什麼風格，特喜歡插手的還是說投完後從來不管的，然後你自己喜歡什麼樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作夥伴。
這兩點如果都滿足，那基本就差不多了，如果他還有資源，那自然最好，但如果沒有，也不錯。但現實中經常你的現實是：一個人是特別職業的 Financial Service Provider 但沒資源，另一個有資源但有點噁心。那按照我的經驗，我會選第一個而不會選第二個，所以這是我對投資者的一個看法。
你是創始人你控股，他能怎麼影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你，但是我可以搗亂嘛，就是每次你投票我就投反對票，你噁心吧?一個創業公司噁心就已經是快死了對吧，我就噁心你好了。然後你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去，你可以把我踢出去嘛，沒問題的。就是這種問題，就是說不幫忙就已經很好了，總歸是：這種情況下他什麼都不做都比噁心你好。
第二個人：Co-Founder
其實我的經歷是這樣，第一個問題是：你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊，他說我要找個 Co-founder，然後我就問你要做個什麼 Business?他說我要做個在線教育，那個東西是什麼什麼樣的，然後聽完我就說：你這個平台一點基礎難度都沒有啊，你幹嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術的 Manager，甚至找個好的開發者讓他弄個平台都弄得出來，你幹嘛找個 Co -founder ?
為什麼說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因裡面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣，所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人，其實你不要去找 Co-founder，你去找個很好的工程師或者很好的團隊經理，你給他百分之幾的股份就夠了，已經足夠足夠。
那什麼樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任，我可以把身子轉過去這邊是你的，那邊是我的，然後我們一塊兒打，比如說被人圍起來的時候，你不用擔心說這個時候這哥們後面靠不住了他散了你知道嗎?後面來人給你弄一下。也就是說，如果你發現一個人你們沒法背靠背地信任，對不起，這個人沒法做你的 Co-founder，他可能是個 Employee，可能是個什麼東西，但肯定不是 Co-founder。
然後第二點，對這個 Business 對你在做的這個事，一定要和你有一樣高的信仰和信心，他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要，之前我們遇到的事情是說，很多 Co-founder 之間是特別好的哥們，然後呢我創業我去找你，但是這哥們做來做去就變成這樣：咱們哥們真的挺好也有信任，但是這個 Business 我真的不是那麼看好它。
我想說的是：在你創業的時候如果你不是真的從心往外有這個信心，是很難做下去的，因為會遇到各種各樣的困難，然後他唯一不走的原因是說：我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的，因為他要帶 Team 嘛，你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那麼堅信地相信這個 Business，但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。
第三從能力來說，要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder，你要有這種感覺，我一想到他就說，啊這個人真牛逼他太牛逼了，然後他一想到你就是：啊這個人做產品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺，這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西，你就想啊我的合夥人太棒了是整個行業裡最棒的，我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎，它也是一種證明說：你們之間的 Skill 是偏互補，而且各自一定是很強的。
最後一點是：Skill 互補，千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的，那你們知識結構不互補完全重疊，你找他幹嘛呢?第二，你們知識結構和 Skill 互補，但要有一點 Overlap，這一點我覺得也挺重要的。
這個其實是百姓網經歷，我們三個人特別互補，可以說在過去那麼多年，有段時間我們幾乎是誰也不問誰，就是這塊是你的，你全拿走幹掉，那塊是你的，你全拿走幹掉，但就是說：過了五六年後會有一個問題，就是當遇到一些事時，我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子，曾經有一次我們發生分歧，就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。
我說，你看我們團隊 Work 得很高效，然後銀行裡還有 500 萬現金，幹嘛要融資?然後他說一定要融資，你看看外面的世界一定要融資。然後就為這個事我們吵了差不多將近半年。但後來證明他是對的：因為那個時候是金融危機，就是我們其實應該拚命拿錢然後砸死所有競爭對手。
但這裡的問題是什麼呢?我只看公司內部運營，然後他看著外面所有東西，就是說他看到的東西是我從來沒看到過的，所以 Co-founder 間，你要知道說他看到的東西是是什麼，不然就會產生我們這個問題，就是沒法溝通，因為大家看到的東西根本不一樣，所以這是一個很重要的問題。
怎麼分股份?
關於怎麼分股份，我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經驗是這樣：第一不管你有幾個 Co- founder，五個也好三個也好，但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個：第一條一定要有一個人控股。
平分股份是最傻最傻的一個做法，這種做法一定不要有。或者你們兩個人 51%、49% 也可以，但你絕對不要 50%、50%，因為不管你現在關係有多好，沒準哪天你們就會爭起來。
然後最痛苦的是這種爭有時候是說，大家都是對公司好，但是我們看到的東西是不一樣的，那在這種時候誰對都行，但你必須要有個結論，你不能兩邊沒法有結論，因為你不能來回晃，一晃這個公司就死定了。
第二點是一定要簽四年的協議，就是即便你是創始人，所有人的承諾都是四年，必須有四年投資，就是說我可以答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。
這是很重要的保證，因為創業時經常是這樣，一開始時大家覺得一輩子都會在一塊，就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題：人是會變的，然後可能你遇到的困難，或者這個公司走的方向，過了六個月以後你不喜歡，那怎麼辦?如果你沒有這些簽署，我佔了你 49% 的股份，然後我拍拍屁股走了。
最經典的例子在美國，兩個女人創立一個公司，然後說我倆特別要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然後所有合同 Sign 完第二天，那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始，她就拿 50% 的股份，然後一直到這個公司賣掉。這個是最經典案例在美國，所以對創始人來說，一定要有這些東西，我答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。
然後第二個問題可能是，很多時候大家不好意思去 Argue，你給他 30%，是不是太少了?他會不會不高興?然後我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經驗，你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊，把這種撕破臉皮的問題攤清楚，那怎麼攤呢?我的建議是攤貢獻。
就是你認為你對這家公司的貢獻會是什麼?你把這個東西一個個列出來，比如融資、業務、政府關係、PR、市場等等。然後很多時候你發現說這個東西很難講，因為一切還沒開始做呢，我不認為你有那麼多怎麼辦?那我們就先做兩個月試試看，看看這兩個月進展，然後根據進展我們再來做一遍，看看你是不是值這麼多。那做一遍後，大家自己會心理有數，你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。
還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份，給多少或者怎麼樣。這個其實是很隨意的，就看你怎麼定。一般有兩種做法，一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留，保留到公司併購或者 IPO。那多數公司走的是第二種，但也有走第一種的比如奇虎，因為周鴻禕很 Aggresive，只要你走，你什麼都沒有。
這個系統一般是怎麼定的?(下面提問)因為你是 Founder，所以所有的系統都由你來定，然後看大家是否認同。那這裡的規則很簡單，如果你不認同你可以走，所以這裡的關鍵是大家都認同，那如果都認同，那就是合理。另一個是說今天你不 Argue，你不好意思，你覺得我能值 35% 但我怎麼只有 25% 股份啊?那你為什麼不好意思說呢?
另一個 Co-founder 躺四年怎麼辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺，這是你的問題，你為什麼不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司註冊資本是一元，一般是你出幾毛，我出幾毛，那大家按分法投入嘛。
初創公司文化不能「多樣性」
什麼是企業文化?我的理解是說，它就是一系列公司都認可的價值觀，比如說我們怎麼溝通，怎麼做事，怎麼看待一些事物。那這個東西是怎麼形成的?其實形成特別自然。
最重要決定企業文化形成的是創始人，基本上公司 80% 都會由創始人決定，因為你會招你喜歡的人，然後你喜歡的人一般都和你性格有點像，然後慢慢地，你就會發現說這個公司前十名員工是什麼樣的。
比如說百姓網，我們企業文化是這樣的：第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然後你去看的話，基本上他跟我的性格是一樣的，因為你是一個 Founder，你不可能天天活在一個你不舒服的環境裡面對吧，那你為什麼開這家公司呢?所以基本上，創始人會決定一個公司的企業文化是什麼。
然後文化有沒有用?我認為文化是最後招人時最重要的東西。這裡很有意思的一點，你會發現很多人過來應聘，他原來是大公司做的，然後他會和你來說一個詞叫 「Diversity」(多樣性)。
這裡有個問題，你們覺得小公司要不要 「Diversity」?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次，就是每次我新招一個 Team Manager，他招了一個人，然後我說這個人和我們不是一類人，對不起我不要，然後他就跟你說公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎麼活啊，你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。
一開始你可能覺得，對噢我們不能不要和自己不一樣的人，然後我們就試著接受了一下。然後那個虧吃得真是……所以我們的總結是：創業公司一定不能「Diversity」，或者應該這麼說：多樣化的東西不能是文化，文化永遠不能多樣化，就是如果你不是 Culture Fit，對不起你就給我走。
可以 「Diversity」 的是技能，但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue，但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是「性格」，Team 裡有種人叫潤滑劑，他在時大家都很融洽，他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前衝的，就是說這種 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化絕對絕對不能 Diversity，對小公司來說，不然絕對影響效率。
比如對我們，我們的文化就是有話直說，然後突然來個人總在那繞，然後就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降，所以遇到 Culture 時，我們的經驗就是：絕不能 Diversity，而且絕對沒得商量，你不 Fit，那對不起你就不適合這裡，我們不是一類人。
那可能你大一些的時候，這種企業文化你就變弱，比如三個月裡你要變成 200 個人，那這個沒辦法，所以創業公司因為擴張死掉的特別多，原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人，然後彼此的溝通方式不一樣，價值觀也很不一樣，做事情的方法也不一樣，最後導致很多老員工很不爽，很多老員工會走，所以這就是為什麼很多創業公司迅速擴大會死的原因，因為 Culture 這個東西守不住。
下一個問題：怎麼招人
關於這個問題有各種說法，有人說招人要慢開人要快，我們是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一個人時，我們也特別小心，原因是公司太小，我招一個人等於我招了 5% 的人，所以我就很慢。
但比如說你是做團購的，那可能完全不一樣，因為整個團購行業就是需要 PK 誰快誰猛，你沒辦法 Slow ，所以這個東西說到底和你的 Business 有關。如果你的 Team 很小，你希望是很精緻地做你的產品，那麼在 Hire 人時一定要特別特別小心。
另一點是說怎麼 Hire 人，你要注意什麼。我畫了一個圖，最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先，你要聞聞味這個人是不是 Fit，然後你覺得跟這個人聊天舒服嗎，你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了，基本上其它東西就別管了。
然後再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力，分別是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然後你在面試時，一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什麼關係。
曾經我們招過那種非常有經驗的做 PR 的，然後做過十年、二十年，你跟他聊時，你覺得這個人真是太牛逼了，因為你問他很多問題，你發現他就能夠這樣「啪啪啪」地給你答案你知道嗎?然後在面他時，有些基本問題你覺得就不用去問他了。
但是後來會發現說，怎麼都不對啊，這哥們 Plan 寫出來你發現怎麼都完全不對路啊?問題是這樣的問題，但他的 Solution 不對，那為什麼?因為他有「經驗」，但是他沒有對這個行業的 Insight，也沒有 Skillsets。
那這三個東西是什麼關係?首先，什麼叫經驗。「經驗」就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎麼做。然後有一類人呢，它能把經驗抽象成 Skillsets，比如說我做了 100 場 Event 後，我會自己做個小文檔說怎麼做，比如說要有箭頭啊，要有會議指示牌啊，他會把它抽象成一個工具包並總結經驗，然後以後每次會做個 Checklist。
這種人會更好一點，因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時，他也能得出來。然後最好最好的一類人是什麼樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上，如果這個人他能回答這樣一個問題，叫「一個好的 Event 的五個最重要因素是什麼?」如果他能回答，並且你發現他真能說出東西，那你可以說這個人在對做 Event 方面，他是有 Insight 的。
那我們百姓網的經驗是什麼?開始我們也有被所謂「有經驗的」糊了好多次，但過了兩個月就被 Fire 了，然後你還很痛苦。這個的確是這樣：一開始創業 「Fire」人你甚至是會哭的，哭一、兩個晚上什麼的，因為公司規模本來就小，少一個人就等於少百分之十幾甚至幾十的人，然後你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這麼回事，後來你看到他在其它地方乾得很開心，你想啊早知道要早點 Fire 他。
所以到了後來，第一我們面試時，我不管你是誰，我給你一個實際情況讓你做一下，然後看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西，就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然後這些東西都面過以後，最後我會幹一件事：做講座。
就是說最後讓他來公司做個講座，就一個Topic。我會問他，你告訴我你在前面這些年工作經驗裡，你覺得你最牛逼的是什麼?比如他和我講，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒體。那麼好社交媒體，那麼你覺得社交媒體最重要的五個因素是什麼?或者一個好的社交平台需要具備哪些要素?就這個 Topic，你可以準備一週然後跟我講。
我們後來發現這招特別 Work。因為經常是講完之後，你會在底下想啊幸好沒有 Hire，或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效，按照我們的經驗，就是如果一個人真的有這個 Insight，那他肯定是不一樣的，這和表達能力好不好是兩回事。
初創公司從哪裡招人?
接下來是 Channel。我想講的是，如果你這個創業公司不是 80% 以上人是來自內部推薦，你的公司一定有問題。那為什麼這麼說?因為你不得不用這個渠道，這條最便宜，獵頭你就不要想了，那都是錢。
然後第二，如果一個人加入創業公司，他是第三個員工或第四個員工，那他就是在賭，任何一個人他加入，其實他就是在賭你能夠成功，那如果他人進去後，做了兩個月之後他還不把他的朋友往里拉，哥們對不起我告訴你，他不認為你的公司會成。
相反如果一個人真的會成，做了兩個月後說我覺得這家公司一定會成，那你會幹什麼?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什麼做的全都來了，你會和你的朋友講，現在我們才招了第六個人，哥們你一定必須是第七個。
這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現這種問題，因為如果你公司的創業文化很強，他招人的第一反應會是，我這個朋友適不適合這裡。我是百姓網的第二個員工，接下來前 16 個人的前 15 個，基本都是我招的，都是我的朋友。然後你知道好處是什麼?招朋友不用磨合，來了就干活。
怎麼 Fire 人?
我知道不好意思 Fire 人，這個的確是最難最難的一件事。這裡大概會有幾類人，那麼該 Fire 誰呢?
第一類是態度有問題的人。就是可能連結果都沒有，但是這個人的態度很奇怪，就是那種特吊，或者特詭異的那種態度，特囂張或者說什麼樣的。我的意見是：態度問題一定要 Fire 掉，不管能力有多強，必須 Fire 掉，因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。
很多態度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關，這哥們裝得太好了，但其實說這哥們本性跟我們不一樣，這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉，一句話也不要浪費，而往往這種人可能是口碑很好的，但是對不起沒辦法，必須要 Fire。
然後第二種人也是必須盡快 Fire的，那就是特別勤奮但是做事情沒有結果的。這種人一定一定要盡快 Fire ，但這種人往往最難開，因為一般這種人在公司人緣都特別好，然後他真的很勤奮，他已經盡了 200% 努力去完成你給的工作，但就是做不出來。
那這個人一定要最先 Fire，為什麼?因為大家都喜歡這種人，他的人緣特別好，然後他在公司呆的時間越長。他和大家的關係就越好，然後他被 Fire 的那一天，同樣他對公司的影響也就越大。
換一個人可能也未必行，怎麼在最短時間內判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做，你看一下能不能頂住，很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題，因為一般來說，Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。
因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候，你說這個東西為什麼你要做這麼久?他可能做了五天或者十天，然後你說不對，你花兩天就可以做出來。然後突然他就給你來這麼一句：這正是你做老闆的原因啊，你兩天就能搞定所以你是老闆啊，但是我不行啊。所以就是你發現這種問題就是沒有答案對吧。
所以你儘可能在一個功能組放兩個人，這是很重要的，就是一個功能組放兩個人的話，那前面那些廢話都沒了，因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來，A 要一個月，B 只要五天。當然對小公司來說，這種做法可能比較奢侈沒辦法，但我的建議是：只要有一線生機，一個功能組一定要放兩個人，就是一定要有競爭。
另外還有件事情是這樣，就是當一個人落後時所有人都會幫你，但公司規則是硬的，如果我連著幫你三個月，你的水平還是低於行業平均水準，那對不起你必須要走，一定要停掉繼續幫他。
最後一個問題是 Fire 人最重要的是什麼?第一要很透明。公司最怕的是，這個人收拾收拾東西走了，你看著吧這就出事了，因為隨便怎麼說都行，所以任何人走都是很透明地說為什麼，然後多久前有了這個問題，甚至幫他的時候經過些什麼，然後實在不行走，那大家也都看到了，這個特別特別重要。
核心點就是：一定人走了為什麼走，一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人，那就是有 20% 的人走了。事實上你經常會遇到的問題是這樣的，一個人工作不好然後你要開他，但對方和你說：能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是：一定不要有藏著掩著的東西，是什麼原因就是什麼原因。
第二，你要很真誠。你怎麼想你就怎麼說，這也真的沒辦法，你低於我們平均業內水平。其它各種說法都沒有意義，是怎麼樣就是什麼樣。
第三個就是 Fire 人要快。我們曾經遇到過這樣的事，就是你很明確知道這個人肯定不行，所有人都知道他不行，但現在這件事沒人做，然後你要招這個人要很長時間，然後你就說那好吧，讓他繼續做，我慢慢找人。
問題是這樣：他知道他一定會走走，所以他不會好好幹活;第二個他就坐在那裡，每天說說這個說說那個，然後公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事，但這個人，你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的，但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。
然後最後一點，不要太小氣，很多時候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我給你 N+2 好了，你會發現說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話，我覺得大度點會比較好，這個其實是口碑的重要性。