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11 Oct 2008 - 投資組合才能講實話! 紅猴股評

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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2008/10/11-oct-2008.html

為什麼筆者仍堅持在每次買賣後即在Blog上對投資組合作出更改?因為投資組合才能講實話!

一個投資者(包括筆者)會對股票及經濟作出分析,對股票作出估值及走勢分析,會介紹別人什麼股票抵買,什麼股票應沽......做了這麼多,相信這個投資者不會只說不做,最終會真金白銀投資!

可是,當這個投資者用真金白銀投資時,會否完全反映自己曾說過的,那又未必,說易行難呀!當「說完一輪」與「作出行動」之間,其實存在一條很大的心理鴻溝!

所以,很多投資者(包括筆者)「說完一輪」後,其實未必會「作出行動」,因為行動時才發覺沒有說時的信心!所以投資組合才能講實話,因為用真金白銀作出投票,已克服了心理鴻溝,反映真正心底所想,真正有信心會做的事情!

若沒有展現投資組合的勇氣,說幾多、分析幾多亦只停留於學術研究、紙上談兵的階段,甚或其實完全只說不做!

若投資組合錄得虧損或走勢逆轉而不再登出來,就似乎有點「駝鳥」,不肯面對現實!

筆者的投資組合差不多三年前成立,當時恒指14,976,昨天恒指報14,796,終於跌破當天的價位!

筆者的投資組合至昨天仍錄得97%的回報,記得去年回報最高時達220%,即現時市值比去年最高點跌了39%!

現有持股成本相等恒指20,500,比去年恒指最高點32,000,其實已很不錯!但是昨天恒指報14,796,即現有持股足足跌了28%,當中交通銀行(3328)跌了46%,國企指數ETF(2828)跌了39%......

筆 者的投資組合雖云比不少投資者已很不錯,風雨飄搖下還有45%為現金,但事實上亦幾難看!投資組合才能講實話!投資組合難看當中自然隱含了不少錯誤,如經 濟的實况比預期更惡劣,分段入貨的價位訂得比較樂觀,竟然忘記美國銀行行將到來的大沽盤而於兩週前買入建設銀行(939)而非工商銀行(1398) 等......

但投資就是從對與錯中交織而成,最緊要對多於錯,並從錯誤中學習,這樣的投資生活才得完全!有些投資者為了保持完美的形象,不斷隱瞞錯處,不承認自己所作過的錯誤,亦不好好自我檢討,其實比「駝鳥」更「駝鳥」,自欺欺人,遲早見底,那能有進步呢!

談紅猴股票估值表

筆者一直放了「紅猴股票估值表」(按此) 的連結在Blog的右上方,隨着全球經濟形勢急轉直下,筆者對每隻股票的估值PE及風險折讓不斷下調,亦使那個安全買入價越來越低。因處非常時期,那安全 買入價不斷改變下,已變得沒有意思。所以筆者昨天重新檢視一次所列股票,對估值PE及風險折讓作出重整,那安全買入價除了間接被算出來外,亦考慮了股票過 往十年的走勢及SARS時的價位,希望短期不會再調低。當然,安全買入價的定義是長線買入安全,若作為短炒參考,這個幫不上忙!

另外,筆者於有些股票名稱上放了顏色,藍色代表優質大股,黃色代表風險大些的優質大股或優質二三線股。當這些股票股價到了那些安全買入價時,筆者會用剩餘現金慢慢入貨!

如上周提及,「於金融海嘯的影響未清楚前,要買就買那些很少機會結業的優質大股,並有買了後股價仍下跌並持有數年的心理準備。另外,要考慮持貨及現金比率,金融海嘯的影響未清楚前,留多些現金傍身方為上算!」

回應先前讀者提問,筆者放在投資組合的錢是扣除筆者超過六個月基本支出所剩下來的,基本上100%持股於正常情况下亦不影響現金流。這是個人理財最基本的風險管理,那究竟留六個月基本支出,還是九個月,又或一年,則各自去決定罷!
11 Oct 2008 投資 組合 才能 實話 紅猴 股評
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中國最具影響力的財經暢銷書作家吳曉波逼到死路 才能淋漓盡致

2010-02-01 今周刊





有「中國權威財經作家」之稱的吳曉波日前為其成名作《大敗局》來台宣傳,該套書在中國的銷量已經突破八十萬冊,被列為是「影響中國商業界的二十本書」之一。

吳曉波在財經寫作領域深耕二十年,他說:「寫作是我最喜歡的事,我只是專心做好一件我喜歡的事。」

撰文.黃玉禎

﹁ 我能走到這裡,是因為我在年輕的時候,就想清楚什麼是我最喜歡的事,接下來的二十年,我專心地去做這件事。」說這話的,是有「中國權威財經作家」之稱的吳 曉波,二○○九年被《南方人物周刊》評為「青年領袖」傳媒領域人物,在去年中國作家富豪榜中排名第五,他的成名作《大敗局》自○一年發行以來銷售超過八十 萬冊,被列為「影響中國商業界的二十本書」之一。

他曾是財經記者,目前是上海交通大學EMBA教授,同時身兼出版社老闆。但在這些身分當 中,「我最喜歡的身分還是『財經作家』!」王曉波毫不考慮地說。「任何事情,只要你喜歡,然後堅持二十年,不可能不成功!」他為自己的二十年寫作生涯下了 注解。喜歡與堅持,是成功的二大元素。

第一次投稿的作品收藏在枕頭底下吳曉波口中「我最喜歡的事」,就是寫作。大學畢業至今剛好二十年,吳 曉波一直在財經寫作這條道路上耕耘,從一九九七年開始立下每年至少出一本書的目標,十餘年來未曾破例,即使不是每本書都像《大敗局》一樣熱銷,甚至有賣不 到三萬本的作品,但他始終不放棄這樣的堅持。他說:「像我才剛剛寫完一本書,就立刻要想下一本在哪裡,這樣,才能把自己逼到死路!」「逼到死路」聽起來很 痛苦,其實一點也不,吳曉波反而樂在其中。他每月寫六到七個專欄、每年寫作超過五十萬字,再加上中國各地每年至少五十場演講,每天忙到分身乏術,但卻不覺 得累,「這是我喜歡的東西!喜歡就不覺得辛苦。」說起自己和寫作的淵源,吳曉波說自己從小就喜歡寫,高中時期第一次投稿的作品被刊登在地方報紙,他還將剪 報收藏在枕頭底下,高興了好幾天。

「這篇文章是寫一則關於『轉變』的故事。」他當時杜撰了這樣一個故事:公車上,年輕人與老伯伯各自描述目 的地,不約而同,都說要到這一帶「最熱鬧的地方」,公車繼續開,兩人卻是在不同的地方下車,「年輕人跟老人對於『最熱鬧』的印象差距很大,因為整個環境變 化太快了啊!」八○年代前期,高中時的吳曉波,已經意識到中國的巨變來臨。

某種程度上,這懵懵懂懂的意識與認知,或許也決定了吳曉波未來以財經、企業為主的寫作取材方向。

大學聯考時,原本想選擇中文系,但因為老師說中文系難找工作,而建議就讀新聞系,他也順利考上復旦大學新聞系,「進去才發現學不到東西!」學新聞就是要到社會上去寫作!

因為新聞教的是通才,學得太廣泛而難以專精,因此吳曉波就自己上圖書館,「圖書館的書被我一排一排地拿來讀。」大量的閱讀與吸收,讓吳曉波比別人有更硬的底子,也讓他在畢業的那一年,在沒有實習經驗的背景下破例考上新華社,成為一名財經記者。

當 年成績優異的吳曉波,可以直接保送上研究所,「但我想了一下,未來的畫面太清楚了,念完三年研究所之後再被保送博士班,博士班之後再去夏威夷大學念博士後 研究,接著就回學校當老師,然後你們見到現在的我,就會是系主任!」他笑說,他喜歡寫作,所以沒法接受這個清楚的未來。

吳曉波沒有選擇這條 人人稱羨的「康莊大道」,他認為學新聞就是要到社會上去寫作,「念到博士後就不會寫東西了。」進入新華社以後,吳曉波被分派經濟組,在剛開始的一年裡,吳 曉波曾經在三個月內跑遍全中國一百家大型工廠,「很辛苦啊!中國那麼大,大江南北到處跑,很累的,但也很值得,誰可以輕易拜訪這些大型企業?一般地方記者 不會有這個機會。」也許就是在這段期間,累積了吳曉波之後創作的素材,像在他的《大敗局》中,所談到失敗企業的案例,幾乎都是他採訪過的公司,也都認識這些大老闆,他親眼見其崛起與衰敗的過程,下筆彷若信手拈來,其實背後蘊藏著好幾年的經歷和苦功。

吳曉波肚子裡的墨水讓他的筆逐漸寫出了名號,一九九四年起,他開始撰寫專欄。九七年,有出版商輯其專欄作品替他出了第一本書,接下來的兩年,吳曉波也都陸續推出新書,可惜的是,雖然他的作品得了不少獎,但銷售成績都不好。

即使三年下來,出書的發行量始終沒有起色,但吳曉波仍堅持寫作不輟,他認為成功都不是偶然的,有些人第一次出書就大賣,「我覺得那種機遇輪不到我,所以我只有每年一本一本地出,看什麼時候該我。」吳曉波沒有等太久,○一年發行的《大敗局》一上市就熱賣二十萬本,六年內更再版二十八次。吳曉波嘗到成功的滋味,但也遇到瓶頸:找不到適合的好題材。接下來連續出的幾本書,銷量一路下滑。

直到○四年,吳曉波受邀到哈佛大學做研究,幾次開會下來,發現不論美國、香港或台灣的學者,對中國幾乎一無所知,「甚至有位哈佛教授問我,毛主席現在還打不打網球啊?天啊!毛主席早 在一九七六年就逝世了。」吳曉波在此得到了靈感,他決定寫一部橫跨三十年改革開放的中國企業史,透過國有企業、外資和民營經濟三股力量的抗衡,來呈現這三 十年來中國的商業進程與演變。四年採訪整理後,《激盪三十年》在○八年一出版便引起廣大回響,上海的電視台甚至拍攝成電視紀錄片版,如今該書銷售量已經突 破八十萬冊。

要一直寫到沒人看為止!

與此同時,吳曉波也捨棄了在新華社一路升遷到主任、總編輯的機會,「上海四家日報的總編輯都是我大學同班同學,可是我不喜歡那樣的工作,我喜歡的是寫作,而不是管理。」吳曉波再次履行了他人生奉為圭臬的原則:選一個你喜歡的,然後專注。

在 投資理財上,吳曉波也夠專注,中國這些年來機會多,但他堅持只買房地產:「就是因為笨嘛!房地產最大的好處就是,那些土地和房子就在那裡,可以都不用管 它,租給人家就好,多輕鬆,這是最傻瓜的理財方式。」這又要說回一九九七年,那年,吳曉波除了立志「每年寫本書」之外,也告訴自己「每年得想辦法買間房 子。」原因很簡單,吳曉波知道中國正在轉變,他要想辦法抓到轉變中的機會,又不能讓工作分心,「最好的辦法,就是買房地產。」吳曉波嫌玩股票麻煩,要天天 看盤,又說基金經理人都是騙子,難以信任。說到底,吳曉波只是想更專注,把時間和精神放在自己喜歡的事情上。

吳曉波說,可以做自己喜歡的事,就是一種幸福,原來「逼到死路」只是為了讓自己發揮到淋漓盡致。他說他會一直寫到沒人看為止,但看起來,就算沒人再看了,也無法停止他對寫作的喜好。

吳曉波

出生:1968年

現職:財經作家

上海交通大學教授

藍獅子財經圖書出版人

學歷:復旦大學新聞系

經歷:新華社記者

代表作:《大敗局》

《激盪三十年》

買下千島湖小島的懶人投資法

吳曉波種楊梅保衛人民幣

吳 曉波投資房地產,除了堅持「一年買一套房」的原則以外,1998年還在千島湖買下了一座小島,打造140畝地的楊梅園。吳曉波說,之所以選擇種楊梅樹,是 因為很好種,只要在春秋季時除兩次草、施一次肥即可;而且楊梅樹一旦種了四個月以後,就不會被偷,因為偷走也種不活,「所以可以不用太理它」,而這也符合 吳曉波一貫的「懶人投資法」。

此外,因為楊梅要種八年以後才會開始有收成,所以一般農民不太願意種楊梅,吳曉波種了4000多棵楊梅樹,成了杭州最大的楊梅園,如今開始收成,一年可以帶來60萬人民幣收入。

吳曉波不玩股票,也不碰基金,他說唯一能夠抵抗通膨的就是農產品和房地產,「只有這兩項可以保衛人民幣!」
 



中國 最具 影響力 影響 財經 暢銷書 暢銷 作家 曉波 逼到 死路 才能 淋漓 盡致
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為宏碁加入最關鍵的﹁數字基因﹂ 蘭奇:夠精準 品牌才能得永生


2010-2-22  今周刊





未來兩年,不論加拿大冬奧,抑或倫敦夏奧,你將只看到一個NB品牌,那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰,甚至誓言要在今年超越惠普成為全球NB一哥,蔣凡可.蘭奇絕對是最關鍵的人物,更是施振榮眼中的歐洲第一人。

撰文.賴筱凡

就在彩帶撒下的那一刻,「Let us become number one together this year.(我們一起在今年成為世界第一)」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)握手、拍了拍蘭奇的肩膀,徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心,甚至最近業界還盛傳,陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單,鞏固與宏碁的合作關係。

這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場,相對於陳瑞聰的豪情奔放,穿著深灰色西裝的蘭奇,只是微微地笑了一笑,對於第一名的目標,他這麼形容:「第四名之 後是第三名,第三名之後是第二名,但宏碁拿下第二名之後,你也只剩下一種可能性,就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇,大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情,以及台灣特有的尾牙文化,在熱鬧歡騰的場子裡,蘭奇顯得異常地低調冷靜,甚至有些格格不入。

從德儀到宏碁

蘭奇:從沒想過會有今天

「文 化差異」,曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑,如今,東西文化的鴻溝看來依然存在,但蘭奇卻也早已證明,對他來說,文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他,就算至今仍不會說中文,依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾(Dell),接下來的唯一目標,就是擊敗惠普(HP),坐上世界第一。

○四年,當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮,做了兩個影響宏碁長遠發展的決定:一、退休,二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策,成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回 想起十三年前宏碁購併德儀(TI)電腦部門的往事,「一開始,我並沒有特別注意到他(指蘭奇)。」施振榮說,當時德儀的品牌NB才剛起步,依照過去經驗, 剛起步的品牌從來不會是市場主流,而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後,發現德儀的NB卻能在義大利拿下第一,這時,施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代,蘭奇就是德儀NB在歐洲區的業務大將,這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇,更是平步青雲,一路從義大利總經理、歐洲區總經理、EMEA區域(Europe、the Middle East、Africa,歐、中東、非洲)總經理, 到坐上宏碁執行長。對此,蘭奇難得露出靦腆,「我從沒想過會有今天,至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)的蘭奇,是 個標準的義大利人,不僅從小踢足球、看足球賽,更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊,他品嘗紅酒,喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊,義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右,搭上濃厚的義大利腔,尖挺的鷹勾鼻,在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡,有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事,輿論是很奇怪的,所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時,員工是有一點失望的,蘭奇能不能服人?這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言,當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定,但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡,宏碁在歐洲市場從PC銷售第八名、NB品牌第五名,急速躥升到PC銷售第四名、NB品牌第二名,此時,位居全球龍頭的惠普,終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。

無視惠普挖角

施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前,惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說,那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆,施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀,施振榮強調,畢竟惠普是全球NB品牌龍頭廠,當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這 時候,蘭奇找上了施振榮,想聽聽他的看法,「我只跟他講一個概念:去惠普,你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一,但是留在宏碁,你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁,這個決定對於當時的蘭奇來說,是存有相當的風險,因為當時的宏碁,雖然在歐洲成績卓越,卻僅是全球PC第五大品 牌,再加上宏碁是華人公司,蘭奇若要坐上執行長大位,許多舊有的作法跟文化都必須重新改變,像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式,就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過 去,戴爾靠著網路直銷,創下驚人業績,這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭,所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步,只要客戶 在通路商下單,蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握,減少通路層層抽取利潤,把獲利極大化,這就是蘭奇,再務實不過的義大利商人。

量化所有事情

精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理,宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答,「明確、合理。」林顯郎說,蘭奇的腦袋裡,似乎所有事情都能「量化」,然後再採用一○○%的數字管理,舉例來說,當他認為你有九十分的能力,他就會明確地要求你做到九十分,絕不會不合理地要你做一百一十分。

施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌,他說,NB是永遠充滿變數的產業,有時候品牌廠給財務預測,連未來兩個月都講不準,更別說年初給的目 標,往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事,只要他開出來的目標,他就是一定會達到。」施振榮說,使命必達,加上對通路狀況 的精準掌控,才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝,帶領宏碁從第五大NB品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者,這些數字就是要隨時記在 腦中,任何差錯,都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時,眼神格外銳利,蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力,同樣,對於供應商的配合度,自然也得高 要求。所以,蘭奇總是隨身帶著兩支手機與NB,掌握銷售狀況,只要一發現數字有問題,馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴,陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻:「他對供應商的數字管理也很嚴格,但我認為嚴格是好的,因為相對的,他給我們的預測數字,也一定會達到。」一切以數字為準繩,沒有模 糊空間,除了能夠超越語言與文化的隔閡之外,也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度,這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。

數字管理

打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面,就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡,就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣,雖然這沒有所謂的對或錯,但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為,蘭奇的加入,讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱,一切以績效、獲利為重,這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆,羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名,然後第二名,接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應,對於把數字當成唯一標準的他來說,這連串數字的回應,就是最篤定的一句承諾了吧!

蘭奇

出生:1955年

現職:宏碁全球總經a理

學歷:義大利都靈科技大學工程系經歷:德儀電腦義大利總經理

   宏碁義大利總經理



為宏 宏碁 加入 關鍵 數字 基因 蘭奇 精準 品牌 才能 永生
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NB硬漢苦追對手20年的關鍵體悟陳瑞聰 愈柔軟才能愈剛強


2010-03-15  今周刊





仁寶與廣達的筆電代工一哥之爭今年將進入決戰的關鍵階段!執掌仁寶兵符的陳瑞聰,不惜割捨賠錢的轉投資事業,聚焦電子代工本業,企圖一舉超越宿敵廣達。陳 瑞聰讓仁寶擺脫萬年二哥的策略是什麼?他手上又有什麼祕密武器可以一舉擊敗廣達這個勁敵?

 

撰文‧謝富旭、羅弘旭

廣達與仁寶,這兩家筆電雙雄的差距從來沒有這麼接近過。

即使只是筆電出貨量的迎頭趕上,財報上的營收、獲利數字還沒有真正超越一哥廣達,但在今年尾牙,仁寶總經理陳瑞聰已經高唱「We are the champions (我們是冠軍)!」這番引吭高歌,看表面,陳瑞聰彷彿對外宣示「NB一哥」已是囊中物;看內心,則似乎是壓抑好久的情緒終於找到了出口,即使只是出貨量的 超前,也要趁機宣洩個夠。又或者,激情演出的理由兩者兼有,陳瑞聰或許真有登上一哥的篤定,有一肚子不吐不快的積鬱。

這鬱悶真是積得夠多夠久了。從廣達上市後的過去十二年來,雙雄之間的筆電代工一哥之爭從未停過,只是每當仁寶營運逼近廣達時,一向自喻「烏龜」的林百里, 就是有辦法帶領廣達加速甩開這個緊追不捨的難纏對手。

 

揮之不去的二哥魔咒

除了二○○九年,廣達與仁寶差距最近的一次是發生在○三年。那一年,仁寶憑藉轉投資手機代工廠華寶以及面板零組件廠飛信兩家公司雙雙掛牌挹注獲利,與廣達 的獲利差距從原本的近五○%,縮小至一五%。那年的仁寶尾牙,陳瑞聰自是難抑激動,領頭高喊:「我們要讓最大的競爭對手睡不好覺!」只不過,即使睡不好 覺,廣達仍在○四年再度拉大與仁寶的差距。二哥的魔咒終究像是孫悟空頭上的緊箍一樣,死纏著仁寶與陳瑞聰長達六年的時間。

時間拉得更長,其實早在二十三年前,陳瑞聰與林百里的競爭已經堪稱白熱化。一九八七年十一月,仁寶電子發生大火,價值六億元的三千坪廠房設備化為灰燼,當 時擔任仁寶總經理的林百里,適巧在此艱難時刻決定離開集團,自立門戶成立廣達,甚至後發先至,成為筆記型電腦代工一哥,當時只是業務經理的陳瑞聰,站在火 線後端冷眼旁觀,心境可想而知。

因此,當陳瑞聰在○一年以科技人罕見的高調公開喊出「要做掉廣達」時,熟知內情的人其實不難體會,業務出身、身段柔軟的陳瑞聰,為何獨對廣達的恩怨情仇如 此難解。

終於坐上筆電出貨量的一哥此外,筆電代工圈子私底下流傳,林百里曾經批評陳瑞聰:「一輩子待在仁寶,永遠只是個打工仔」,雖然兩人都不承認有說過或聽到過 這句流言,但陳瑞聰也承認和林百里的競爭,從金寶時代就開始了:「我跟他從金寶就開始互相競爭了,那時他是我老闆,常因為研發與業務問題槓上。」競爭二十 幾年,積鬱二十幾年,○九年,機會來了!仁寶重壓宏碁,為宏碁代工的小筆電熱賣,○九年筆電出貨量高達三七五○萬台,超越廣達的三六○○萬台,坐上筆電出 貨量的一哥。在財務數字上,仁寶○九年自結稅後純益一九二億元,EPS︵每股稅後純益)達四.九一元。廣達雖尚未公布去年財務數字,但市場對其稅後純益預 估中間值約二二○億元,換言之,兩家公司去年稅後純益差距可能縮小至一五%以內。

一五%,這樣的差距如同回到○三年的情況,陳瑞聰像是再度拿到了挑戰一哥寶座的決賽權,然而今昔相較,這一回,陳瑞聰有截然不同的戰略與風格,他的篤定, 或許也就來自於這樣的調整與轉變。

論戰略,轉變在於「捨得」之間。如果說,仁寶在○三年一度逼近廣達的關鍵是轉投資(如華寶、飛信與統寶)開花結果的「得」這個字,那麼,○九年,仁寶拉近 與廣達獲利差距的關鍵字,莫過於「捨」。

處分轉投資、布局液晶電視過去一年,陳瑞聰做出了讓外界吃驚的幾項重大決定:把連年虧損的統寶賣給群創以及放棄飛信主導權,將其與頎邦合併。處分這兩家績 效不彰公司並進行換股後,仁寶反而擁有將晉升台灣面板一哥的新奇美股票十五.九萬張,以及台灣驅動IC封裝一哥頎邦股票五.八萬張。

陳瑞聰的一捨一得,不僅讓仁寶擺脫了賠錢的包袱,未來還可能坐享新奇美與頎邦的股價上漲之利。

仁寶財務長呂清雄說,處分統寶與飛信兩個轉投資背後有一個重要策略思惟:「對於產業地位排名在第三名之外的轉投資,我們將不惜割捨,以集中更多資源在本業 發展身上!」然而,光靠重整仁寶旗下的轉投資事業還不足以「KO」廣達。仁寶去年雖在筆電出貨量超過廣達,但主要的功臣是低單價的小筆電,因此營收規模上 仍與廣達有一段差距。陳瑞聰深知,要靠筆電代工扳倒廣達不是短期間內做得到的。但是,如果把戰線擴展到液晶電視的代工,仁寶即可能以迂迴前進方式超越宿 敵。

○六年,廣達與三洋策略聯盟合作生產液晶電視計畫生變,給了陳瑞聰一個反擊的機會。幾乎在此同時,仁寶積極擴展液晶電視代工布局,深耕日本電視品牌訂單, 幾年下來,已陸續爭取到Sharp、Toshiba、日立甚至Sony的液晶電視代工訂單;○九年仁寶液晶電視出貨高達三百萬台以上,今年則上看六百萬 台,規模幾乎等同瑞軒。反觀廣達,液晶電視代工仍處於原地踏步,實力已遠遠被仁寶拋在腦後。

在行事風格上,陳瑞聰過去像是「為爭一口氣而被逼急」的強硬作風,似乎也已有所改變。

陳瑞聰不服輸的強悍性格,在球場上最是鮮明。他的高爾夫球球技頗佳,有一次,他和同樣予人硬漢形象的郭台銘賭上了,那場球,輸贏的賭注不過只是萬把塊錢, 但兩人卻是你追我趕,爭到臉紅脖子粗,陳瑞聰說:「當然要贏,這可是面子問題。」自律甚嚴的陳瑞聰,號稱每天八點進公司,直到深夜才下班返家休息,因此更 無法容許員工達不到定下的業績目標,據聞,在陳瑞聰初掌仁寶總經理的階段,仁寶主管們幾乎沒有周末,星期六、日全都得進公司開會。「他凶起來時,拍桌罵得 很難聽是正常的。」同屬金仁寶集團的華寶員工,如此形容陳瑞聰的管理風格。

 

從強悍性格到柔軟身段

但在這幾年,員工眼中的陳瑞聰似乎多了幾分柔和線條,雖然自己依舊維持早早進公司的慣性,但面對員工,他已不拍桌子,改以鼓勵的方式要求進步。除了對內, 對外在爭取訂單時,陳瑞聰也開始把源自業務性格的柔軟身段發揮至極。

同業透露,當年宏碁分家時,台灣的筆記型電腦代工廠多半不看好宏碁未來發展,因此當年宏碁董事長王振堂是比照接待國際客戶的規格,找陳瑞聰懇談,更向陳瑞 聰保證:「絕對不會讓仁寶成為緯創的墊腳石。」這樣才打動了仁寶和宏碁的長期合作關係。

但多年之後,宏碁和仁寶強弱互易,陳瑞聰的身段也隨勢調整,去年底宏碁供應商大會以及年終尾牙上,陳瑞聰都親自到場參與,和王振堂、宏碁總經理蔣凡可.蘭 奇互動熱絡,更可見到陳瑞聰的業務性格。

身段放軟,除了反映在企業內部管理與爭取訂單之外,或許也讓陳瑞聰填補了自身最大的弱點。

去年,仁寶一方面大刀斬斷轉投資事業的沉重包袱,同時間,也開始意識到產品開發總是落後對手的長期問題,開始對產品設計更加重視。

仁寶設計中心副總陳禧冠描述他進入仁寶時,和陳瑞聰開會的對話:「總經理問我仁寶的產品還缺什麼,我很直接的回答,仁寶缺設計」。陳禧冠話說得直,而從仁 寶建立自己的設計與研發中心看來,顯然,陳瑞聰也聽進去了。

陳瑞聰、林百里,二人競爭二十年的因緣,究竟是會以仁寶旺年會口號「鷹揚天下」為終結,還是林百里的「雲夢成真」勝出?結果實在難以預料,但以二人都自比 烏龜的特質來看,絕對又是一場精采的馬拉松戰役。

 

外資眼中的NB一哥之爭

在外資分析師眼中,廣達與仁寶今年的展望均頗佳,但重整轉投資事業,聚焦代工本業,而且產品多元化有較明顯成果的仁寶,反而是分析師眼中最佳的NB代工投 資標的。外資法人預測仁寶今年的EPS中位數為5.5元,目前本益比僅約8.3倍;而對廣達今年EPS預測為6.8元,本益比約9.5倍。目前仁寶股價看 起來也比廣達便宜。

廣達今年的展望雖不錯,但產品出貨成長的重心仍是筆電、一體成型電腦及伺服器等領域。麥格理證券分析師張博淇指出,廣達太依賴NB,隨著鴻海、偉創力以及 和碩在NB代工領域的崛起,產品多元化不足已構成廣達的長期性風險,反觀仁寶,其液晶電視代工將扮演未來成長動能。

 

陳瑞聰

 

出生:1949年

 

現職:仁寶電腦總經理、

 

華寶通訊董事長

 

學歷:成功大學電機系

 

經歷:金寶電子執行副總



NB 硬漢 苦追 對手 20 年的 關鍵 體悟 陳瑞 瑞聰 柔軟 才能 剛強
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日本優衣庫十月登台 社長柳井正:忘掉成功經驗 才能不斷創造高峰

2010-7-12 今周





優衣庫(UNIQLO)即將來台 灣展店,這家廣島起家的服裝店,擴張過程並非一帆風順,在中國、英國,都曾慘遭滑鐵盧,但憑藉著不斷挑戰,成為全球服裝界的巨人,,如今決定登台,會在市 場上掀起什麼樣的旋風,大家拭目以待。

撰文‧孫蓉萍

優衣庫(UNIQLO)台灣愛用者多年來的夢想,終於要實 現了。因為推出這個品牌的日本迅銷公司(Fast Retailing)社長柳井正宣布,優衣庫台灣第一家店十月將在統一阪急百貨公司開幕。快速擴張的UNIQLO並非一帆風順,八年前搶進中國開店受挫、 在英國慘遭滑鐵盧,靠著「忘掉成功經驗」不斷在錯誤中學習,UNIQLO才能成為全球流行服裝界的巨人。

重視中產階級市場

靠 著「物美價廉」定位,UNIQLO近年來營業額雖然逐年成長,但日本面臨高齡少子化,勢必要向外拓展市場,才能解決市場萎縮的問題。今年二月為止,優衣庫 在日本國內有九一六家店,海外則有一二五家。今年八月底為止的一○會計年度,預估海外所有店鋪營業額比前一年倍增為七四○億日圓,營業利益則是七十五億日 圓,是前一年的四.六倍。

目前優衣庫的海外營業額占全集團的比重終於達到一成,迅銷會長兼社長柳井正期待五年內,海外的營業規模要超越日 本,他還宣稱今年開始要「民族大移動」,每位員工都要能因應國際化的潮流,每年都要派出一千位能在世界各地工作的店長。他並決定二○一二年三月開始,英語 將成為公司內部的通用語言,辦公室內的語言以及會議和文件,基本上都要使用英語。

因為亞洲人口約四十億人,經濟顯著成長,中產階級人口大 增,柳井正特別重視這個地區。除了在台灣設點之外,優衣庫位於上海的旗艦店也在五月十五日開幕,第一天就吸引了超過一千人來排隊,位於南京西路的這家店, 賣場面積達到一千一百坪,塑膠模特兒就有三二○個,在各國旗艦店中規模最大,由此可以看出優衣庫對中國市場的期待。

失敗中汲 取成功養分

事實上優衣庫早在○二年就進軍中國,九月三十日同時在上海市內開了兩家店,並計畫○三年十一月之前,增加到八家店。不過業績進展 並不如預期中理想。柳井正在︽成功一天就要丟掉︾一書中回憶指出,當時在中國展店的計畫領導人是一位在日本留學的中國人,九四年以優衣庫第一個外國人的身 分進公司後,工作認真,半年就當上店長,後來派駐上海管理開店事宜。

當時這位中國領導人的觀念是,不要在中國推廣日本的優衣庫,而是創造新 的優衣庫,理由是中國的中產階級所得不如日本,即使略微犧牲品質,也應該調低售價。不過這種方式並未受到中國人的青睞,○五年北京開的兩家店,因為一直虧 損,一年不到就結束營業。

後來繼任迅銷中國社長的潘寧,用的則是不同的思惟。他的方式是商品和標籤都和日本完全一樣,品質絕不打折,也因此 即使售價只加上關稅等成本,比起中國的產品,優衣庫的價格並不算低。但近年來上海中產階級人數越來越多,優衣庫的商品因為價格和品質之間取得平衡,相當受 到歡迎,在曾經撤店的北京,○八年三月優衣庫捲土重來,例如其中西單店的獲利和營收都順利成長。

迅銷進軍海外市場採取的策略是,在當地最佳 的地點開一家大型旗艦店,提高商店和商品的認知度,因此紐約、倫敦、巴黎也都有旗艦店。這家店開始賺錢之後,再逐步擴展至其他地區展店。不過迅銷不是進軍 歐美就掌握這項訣竅,而是繳了不少學費才學到這一點。

○一年迅銷在倫敦市內接連開了四家店,之後英國國內的店鋪增加到二十一家,計畫三年內 轉虧為盈,三年內開五十家店。但是當時幾乎所有的店都賠錢,因此○二年一口氣關了十六家店,損失了一百二十億日圓左右。柳井正自己分析失敗的原因是,「在 競爭比日本更激烈的市場,貿然展開知名度低的連鎖店,當然會門可羅雀。」因此之後柳井正修正為目前先開旗艦店的方式,打好品牌的基礎,再往前走下一步。

第 二個失敗的原因在於經營方針。當時柳井正將經營權下放交給當地的經營者和幹部,但是他們並不了解優衣庫的理念和文化,並未傾聽顧客聲音;而且生產、銷售和 庫存並未取得平衡,又沒有注意英國和日本氣候不同,未調整商品結構,以至於在日本熱銷的商品在英國卻滯銷。

增加女性商品元素

柳 井正曾說:「成功沒有方程式。」每一次任務都是新的挑戰,每一國都有不同的民情、風土和文化,未來拓展海外市場時,勢必還會面臨各種新狀況。不過柳井正會 當機立斷,及時修正,並且記取教訓,同樣的錯誤不會再犯。例如迅銷○二年還跨入自己不熟悉的領域,採取會員郵購制銷售蔬菜,,儘管會員數累積到一萬人,但 因為增幅不如預期,柳井正一年半就毅然決定收攤,忍痛止血。

此外,對最新流行時尚敏感的女性,多半認為優衣庫的女性商品少了一點變化。柳井 正也認為未來日本優衣庫的發展重點應該調整,未來除了要在亞洲大擴張外,UNIQLO還要順應市場的要求,大幅增加女性商品的數量。忘掉成功經驗,正是柳 井正這位日本首富得以打敗其他競爭對手的重大關鍵。



日本 優衣 衣庫 十月 登臺 社長 柳井 忘掉 成功 經驗 才能 不斷 創造 高峰
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禮客董事長翁素蕙 擺攤女孩變身時尚精品女王 不向環境低頭才能追求夢想財富


2010-8-2  TWM





經營精品outlet的禮客董事長翁素蕙,打扮貴氣逼人,但外界卻不知道,她曾經以擺地攤謀生,甚至窮到必須輟學,一百元一百元地賺取生活費,到現在成為年營收五億元的精品賣場董事長,翁素蕙以三階段人生,獲得她心目中真正的財富。

撰文‧羅弘旭

二 ○○五年七月,標榜台灣第一家精品outlet的禮客時尚館,在台北市內湖COSTCO大賣場旁開始營業,經營五年後,內湖單館年營收達五億五千萬元,董 事長翁素蕙接受採訪時,手上戴著歐米茄鑽錶,耳戴閃亮的鑽飾,貴氣雍然。在她辦公室牆上的一幅畫作,透露出她想望的內心世界:「我就像那畫中的小女孩一 樣,渴望騎在紅色小馬上,飛翔在星光閃耀的天際間。」

拚命存錢

﹁存到郵局就不拿出來﹂

翁素蕙出身嘉義義竹的一戶農家,小時候,她必須在放學後騎著腳踏車,把自家農田裡挖出的竹筍送到農會寄賣。後來,父母認為家裡小孩太多,決定讓翁素蕙北上投靠大姊,但大姊家境也不富裕,因此翁素蕙從小學六年級就開始擺地攤賺生活費。

但 十二歲的年紀,面對地攤這種最赤裸的生意競爭,翁素蕙得自己在夾縫中找空間擺攤,三不五時還得躲警察,甚至會有地痞無賴來收保護費,翁素蕙回憶:「那時候 我就認清楚,自己的未來只有自己能掌握!」翁素蕙從生意交際中學習到人脈和關係的重要,小小年紀的她,遇到其他擺地攤的對手,都嘴甜地口稱「叔叔」、「阿 姨」,用晚輩的姿態,向其他前輩請教擺攤門道。翁素蕙說:「一般人只知道去萬華一帶批貨,但我打好關係,別人才偷偷告訴我去板橋找工廠,進貨價格可以再低 一成。」回憶起人生第一個累積財富的階段,翁素蕙說她沒有什麼方法,就是拚死把錢存起來,她說:「那時候我就定下每個月要存錢的目標,例如說五千元,每個 月就一定要達到這個目標。」實際執行上,翁素蕙用的是最笨的方法,「存到郵局就不拿出來」。當時還得寄錢供弟弟學費的她,每天擺攤不管賺一百元或是二百 元,就把生活開支先挪出來,剩下的錢不管再少,立刻存到郵局去,要求自己不花用這些存款。

投資房產

「那時候賺到連自己都會怕」從國小六年級開始擺攤,到國中、五專,翁素蕙用最傻的方式,在郵局累積了三十萬元的存款,當時,台北市一棟普通的公寓也才八十萬元而已。

銘 傳商專(現改制為銘傳大學)畢業之後,翁素蕙通過公職考試,分發進入台北市政府工程處當科員,但一年後,她卻放棄了人人稱羨的鐵飯碗。回想當年的決定,她 輕輕笑著,但語氣堅定地說:「一輩子當公務員,無法追求到我想要的財富。」翁素蕙後來選擇進入巨東房屋擔任房仲,不僅迎接台灣房地產的黃金時期,也用自己 之前賺的第一桶金,開始投資房地產。她坦承:「那個年代,只要你﹃敢玩﹄,投資賺錢真的很快。」她當時左手買進右手賣出,早上買,下午賣,「那時候賺到連 自己都會怕。」翁素蕙經營房地產的訣竅來自她把人脈當朋友來經營,把對方、甚至對方的家庭、對方的親人,都當成她關懷的對象。當年與翁素蕙交易過的投資客 回憶:「翁素蕙後來不做房地產了,但中秋節還是會收到她送來的小禮物。」翁素蕙自己也說:「有的投資客沒時間和兒子交心,我代替他關心兒子,聽他兒子抱怨 感情和課業上的不順,甚至帶他兒子去吃飯,當他後來打算出脫土地,第一個就是找我。」即使翁素蕙已退出房市,但過去認識的投資人一有案子,還是會來問她能 不能幫忙,她得意地說:「最近還有人來問我,說有一筆土地要轉手,能不能幫他忙。」一九八六年到一九九○年,翁素蕙從房屋銷售做起,逐步跨足房產開發、營 建到房地產投資。問起這期間擁有多少財富,她說:「最高峰時,我在台北市約投資三十間房子吧。」她不願多透露目前旗下有多少房地產,但位於忠孝東路 SOGO正對面,承租給歐米茄和MFB美信生醫館的忠孝大樓,以及內湖禮客大樓,都是翁素蕙投資持有,估計總市價不低於五億元。

在房地產狂飆的這幾年,翁素蕙投資買房的訣竅是:「第一眼大概就知道這房子合不合你的意。」但驚豔的第一眼之後,她還是會繼續看第二次、第三次,並找出其中缺點,藉此和地主議價,壓低購入成本。

從事房地產三年之後,翁素蕙離開房仲業,跟著夫家移民澳洲,後又回台灣創立管家婆科技,幾度轉型,才找到精品時尚outlet的商業模式。

為何想成立禮客時尚館?翁素蕙說,「在歐洲、美國,outlet觀念成熟,台灣卻還沒有類似的商店,此外,庶民經濟會讓低價精品的市場更大。」她還把台灣的outlet重新定義為「都會形態outlet」,也就是離市中心不能超過三十分鐘車程的經營地點。

但 這些商業考慮都比不上翁素蕙內心的渴望:「我自己喜歡逛街,也愛買東西。」就像她坦承內心如同畫中的小女孩:「我小時候沒實現的夢想,現在都一一要再抓回 來。」創立禮客時尚館與其說是想要打造新形態購物中心,不如說她是想要有一間「隨時可以買到喜歡的精品」的outlet。

創業圓夢

「小時沒實現的夢想,都要再抓回來」禮客時尚館的成功,也來自翁素蕙從澳洲回台灣創業之後結識的人脈,管家婆科技創立早期,和連鎖加盟協會、全家便利商店合作甚深,翁素蕙也在前輩聚會中發揮自己妝點氣氛的特長。

九 二一震災當年,全家便利商店董事長潘進丁生日派對上安排的驚喜,就是把翁素蕙裝在大箱子裡面,讓她跳出來獻熱吻;也曾在連鎖加盟協會的活動上,與阿瘦皮鞋 董事長羅水木大跳探戈,她謙稱:「我年紀最小,當然要在協會裡面當開心果,我也很感激這些前輩在我創業時候,給我很多指導和經驗。」在人生的第三階段,翁 素蕙說:「我現在追尋的,是真正的財富。」也就是「做你心目中真正想做的事情。」經營禮客正是她第三階段人生的夢想。

翁素蕙的小女孩夢想,最明顯的就是每年一度的禮客時尚周的走秀重頭戲,都請來世家豪門擔任走秀嘉賓,但最後的壓軸必定是由她親自上場。

在眾人的鼓掌聲中和鎂光燈閃耀下,當年為生活掙扎,苦求一線機會的小女孩,終於實現滿天星光閃耀的夢想。

翁素蕙

出生:1963年

現職:禮客董事長、管家婆科技董事長

學歷:銘傳商專會統科

經歷:巨東房屋副總

婚姻:已婚,育有1子

從擺地攤到創業圓夢

翁素蕙的御財3 階段

12歲?20歲

小學六年級開始擺地攤,賺的錢都存入郵局,且絕不動用,累積存款30萬元。

20?27歲

從仲介做起,踏入房地產市場,把客戶當家人一般關心,累積人脈,之後跨足房產開發與投資,最高峰在台北市同時投資30戶不動產。

33歲 ?

實現自我夢想,做自己想做的事,創立管家婆科技、禮客時尚生活館,年營收超過5億元。



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上海財經大學客座教授張漢傑 合併報表才能看出個股的真正實力!

2010-9-13 TWM




周岐原

著有︽財報的祕密︾一書的上海財經大學客座教授張漢傑認為,隨著台商到海外積極布局,且規模持續擴大,此時合併報表的重要性,益發顯現出來。

口述.張漢傑 整理.周岐原三大報表評量企業的不同面向,損益表評量企業獲利,現金流量表看企業現金的流動性,資產負債表則代表企業的安全性品質,綜合起來就是評估一家公司的起碼準則。想在資本市場生存,觀察財報的能力不可或缺,只是依照投資屬性不同,而有先後之別。

例 如著重短期獲利的投資人,可能較看重損益表透露的獲利成長性,現金流動性和資產品質只是輔助;著重避險或長期投資者,則會注意資產負債表是否暗藏營運風 險,或現金流量表透露的流動性風險訊號。像是存貨、應收帳款和長期股權投資三項科目,就被稱為管理者操縱盈餘的「三賤客」,若不深入分析,外部人不容易看 出虛盈實虧的可能性,因此要特別注意。

數字本身沒有意義,要結合產品、企業歷史和董監事經營團隊觀察,才能看出端倪。例如上半年EPS(每股稅後純益)最高的幾家公司,股價表現差距很大,就是本業經營和持久獲利能力的差異導致,參考這些變數才能知道財務能力的內涵,進而了解股價的意義。

例 如聯發科上半年稅後EPS十八元,比宏達電的十六元更高,但後者股價較前者高一百多元,道理在於宏達電第二季的EPS比第一季好,營業利益率(營益率)也 改善;相較之下,聯發科卻是獲利能力下降,EPS也下滑。投資人對未來成長預期不同,市場也會對個股產生不同的溢價效果。

投資人看財報時, 也應關注合併報表。許多上市櫃公司已將生產重心放在大陸,只看母公司表現,將難看清營運全貌。例如生產軟板的嘉聯益,母公司營業利益連六季為負值,營運似 乎不甚理想;但若查閱合併報表,自去年第一季小虧後,營業利益就維持成長,且今年第二季本業獲利能力更勝首季。因此股價有強勁表現,並不令人意外,由此可 見合併報表的重要性。

張漢傑選股建議:

只看母公司財報容易失真,投資人應該多花心思解讀合併報表,了解企業整體損益。

私房選股

公司

名稱 營收(億元) 毛利率(%) 營益率(%) 每股純益(元)第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季嘉聯益6153 13.1 15.3 11.8 13.1 -1.7 -1.9 0.36 0.90


上海 財經 大學 客座 教授 漢傑 合併 報表 才能 看出 個股 真正 實力
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大S準婆婆 百億中國餐飲天后的拚命生存學 俏江南張蘭 不留半點退路才能成第一

2010-11-8 TWM




「俏江南」最近成為台灣最紅的餐 廳名字,它的女老板張蘭,即將成為台灣藝人大S的婆婆,她尊貴且霸氣。很難相信十九年前,張蘭還是一貧如洗的單親媽媽,偷渡到加拿大打黑工。一個弱女子是 靠著什麼樣的精神在異鄉生存下來? 最後回鄉赤手空拳創造她的餐飲帝國,成為中國的餐飲女王?

撰文‧林孟儀、林宸誼

一樁兩岸聯姻的婚事,讓中國最大中式餐飲集團俏江南,在短短幾天內瞬間暴紅成為台灣人盡皆知的品牌。

大 家都在問,大S(徐熙媛)的準婆婆、俏江南董事長張蘭,究竟是何方神聖?與準婆婆第一次見面,大S就趕緊送上價值不菲的愛馬仕柏金包作為見面禮;而原定明 年二月十八日結婚的消息,也在準婆婆出面踩煞車後,立刻延到了三月,這位一臉貴氣的中年女富豪,一句話就可以改變一切,她為何如此霸氣?

張 蘭,這位自稱是慈禧後人的中國餐飲界「天后」,可不是一號簡單的人物。白手起家的她,擁有中國五十二家時尚川菜餐廳「俏江南」、「蒸STEAM」和高檔俱 樂部「蘭Club」,以估計人民幣二十五億元(約合新台幣一一七億元)的身價,在《二○○九胡潤餐飲富豪榜》中位居第二,僅次於味千拉麵董事長潘慰。《華 爾街日報》還曾將她列為亞洲十大最具影響力的女企業家之一。

「在我的事業中,任何事情都百分之百由我決定!」隻手創造一個餐飲王國的張蘭自認「武斷」,向來一切都是她說了算,自稱是慈禧後人的張蘭,敢說、敢做、敢賭的「悍、狠、絕」性格,是與她交手過的人,腦海中印象最鮮明的標記。

夠悍更霸氣

有 得也有失 卻從來不後悔「我要在台灣開十家店,倫敦最高樓(Canary Wharf)的餐廳明年也即將開幕,接著還要在美國紐約、法國香榭麗舍大道開店……,我要打造一個世界第一的中國餐飲集團!」張蘭接受《今周刊》專訪,毫 不掩飾一出手就要插旗世界大城市地標的野心,並透露明年俏江南即將在上海A股上市。

她的悍,透過媒體可以感受得到幾分;但是台灣業界早在一年前,就已領教這位餐飲天后的悍勁!

事 事追求第一的張蘭,其實早就想在台灣最高樓台北一○一開店。張蘭去年底曾來台考察一○一場地,並拜會董事長林鴻明,原本看中挑高二層樓的八十六樓八百多坪 空間,也是一○一最氣派、景觀最佳的樓層。但是據了解,當時張蘭態度相當強悍,甫見面就大砍租金毫不手軟,讓一○一商務部門頗感吃驚,在彼此都堅持不肯讓 步下,談判終至破局。

洽談過程中,張蘭一邊接受台灣媒體專訪,對一○一招租團隊喊話,希望給予租金優惠;一邊又嫌棄一○一觀光客多,人潮雜亂、租金太貴,不斷釋出訊息。「別人都是開幕前保持低調,她卻高調宣傳,行銷手法實在很厲害。」一位地產商指出。

雖然砍價不成,讓張蘭錯失在台灣地標開店的機會,目前一○一該樓層已確定由台南擔仔麵承租;但是張蘭的高調宣傳,讓俏江南未開幕就已在台打開知名度。

張蘭算盤打得精,十一月十日將帶著兩位大陸設計師再度來台,和ATT董事長戴春發敲定雙方合資新台幣五千萬元,讓俏江南台灣第一家餐廳落腳ATT Square(原紐約紐約購物中心)六樓、約九百坪場地的開店事宜。張蘭揮軍台灣餐飲市場的第一家店,最快明年五月開幕。

談到與一○一失之交臂,張蘭卻絲毫不見後悔,語氣堅定地表示:「台灣以後肯定會有超越一○一的地方,俏江南鎖定的不是觀光客,而是台灣在地客,所以沒有必要靠一○一,自己的品牌知名度才是最重要的!」語氣中聽得出她一點都不願意認輸。

夠拚無所懼

打工、創業 走上餐飲品牌之路一位弱女子,二十年間能白手起家創造一個餐飲帝國,靠的就是過人的拚勁!「女性要想在餐飲業生存,需要具備堅強的意志。我能堅持到現在,得益於過去生活和勞力。」她堅定地說。

從一個下放湖北和四川邊界山區勞改的孩子歷練到今天,張蘭正是從一次次大膽放手一搏的成果,累積出自信與霸氣,也賭出不一樣的人生。

畢業於北京工商大學企管系的張蘭,一九八九年將六歲的獨子汪小菲留在中國,隨舅舅偷渡加拿大當黑工,領著一小時二.五美元的低薪,任老闆剝削,在餐廳洗碗、扛豬肉、當洗頭妹,最高紀錄一天曾兼六份差。

「冬 天每天早晨都要搬豬肉,一片就十幾公斤,人家一片都沒讓你少搬!」一位嬌弱的女孩與其他男性工人一起搬豬肉,就為了存夠二萬美元回中國創業。赴加三年期 間,她隨身帶著獨子汪小菲的照片,但卻是壓在床頭櫃上,思念時才翻過來看一眼,隨即立刻扣上,「我怕啊!怕看到兒子呼喚媽媽的眼睛,會動搖我對夢想的追 求!」她對大陸媒體感性地回憶指出。

人生的第一把賭注,讓她賺到二萬美元的第一桶金。九一年她返回北京,陸續開設阿蘭酒家、百鳥園海鮮酒樓等,因為重視用餐環境和裝潢,吸引許多商務人士上門消費。

十 年後,餐廳生意正好時,據說每日可進帳人民幣五十萬元,張蘭卻再次豪賭,冒險賣掉手邊三家「金雞母」餐廳,換得人民幣六千萬元。看準中國經濟改革,都會白 領崛起,她將這前半生的所有積蓄,全數壓寶在北京當時最高檔的寫字樓:國貿大樓,開設了第一家平價中帶奢華的「俏江南」,走上自創餐飲品牌之路。

獨 子汪小菲後來出國也體驗到母親在異鄉時的辛苦,在法國念書時,張蘭經濟狀況已經比較好,但是汪小菲還是自己打工,不向家裡要錢。「這些都是母親從小的嚴格 教育,還有爺爺的影響。」他對大陸媒體指出,其實爺爺是滿族正黃旗人,外公據說是清華大學教授,中國傳統教育的影響比其他人都來得多,「有人說我們是沒落 的貴族,可是我寧願做一個沒落的貴族,也不願做一個自大的暴發戶!」

夠狠展實力

讓對手敬畏 管理與製作尊重專業來勢洶洶登台的俏江南,正是南僑集團董事長陳飛龍最擔心的潛在對手。他曾對媒體透露,大陸的包子、烤鴨還不可怕,最可怕的就是被形容為 「中國的LV頂級餐廳」的俏江南集團。光是北京第一家蘭Club,當年張蘭就狠砸新台幣十四億元,大手筆找來法國設計鬼才菲利浦.史塔克 (Philippe Starck),動輒一張十八萬人民幣的椅子、一盞四十萬人民幣的水晶燈,奢華破表,挑戰中國市場對頂級餐廳的想像。

之後,她不斷以藝術品加持,營造頂級餐飲形象,二○○六年更在北京保利秋拍會上,以人民幣二千二百萬元,標下藝術家友人劉小東的畫作〈三峽新移民〉,創下中國當代藝術品的拍賣新紀錄,可說是精於創造話題的行銷女王。

論實力,「大型中餐連鎖,張蘭是中國第一人!」去年底邀請她來台的中華兩岸連鎖加盟協會理事長王國安指出,味千拉麵還可以靠中央工廠協助,但是俏江南卻每家店都得有廚房、廚師,現點現做,能做到標準化、甚至國際化,真是不簡單。

幾 年前,張蘭就從麥當勞、可口可樂引進了專業經理人,現任俏江南集團總裁的魏蔚,更曾是麥肯錫公司全球的董事合夥人,協助俏江南推行中餐管理與製作上的複製 與標準化。光是魚香肉絲這道菜,精確到主、輔料各有幾兩?用多少克鹽?多少毫升的醬油?幾撮蔥花?就連用多大的火候,都有科學計量和規定,減少人為操作的 差異。

夠絕卻有情

剛中帶柔 逼到絕境方能迸發力量張蘭雖然在商場上與男人拚霸氣、鬥狠勁,但是內心仍是充滿感性的女強人。「我一年只給自己一次哭的機會,有壓力也不需要別人分擔!」她有一次對媒體透露。

在 外是四處征戰的東北虎,回到家張蘭卻能變成溫柔的小女人,現任老公田益賓是自由攝影師,平常忘情於創作,不插手俏江南任何事務,也不掛頭銜,「我、老六 (田益賓暱稱)、小菲,我們三個人在一起時,是我內心最充實的時候,老六就是有把人心底最深的快樂和感動,全都勾出來的本事!」她充滿柔情地說。

出生東北大慶的「老六」,有著北方男人的大器,並不在乎光芒被張蘭掩蓋,「我對成功者向來是欽佩的,我自己不求功名,我們一起生活了這麼多年,我們現在的感情,像親情,帶著暖味兒,互相包容。」他對大陸媒體坦白地指出。

五十二歲的張蘭可剛可柔、霸氣中又帶著尊貴氣質,她成功祕訣就是不斷鞭策自己,﹁我是挺絕的人,做事情不給自己留半點退路!﹂張蘭透露,她與老公、兒子都不保險,口袋裡錢不超過二百元,她認為把自己逼到絕境,才能創造人生及事業巔峰。

遇到如此霸氣、見識過大風大浪的婆婆,大S與汪小菲明年正式結婚後,兩岸的兩女人,互動將成為眾所關注的焦點,未來相處也將考驗雙方的智慧。

張 蘭

出生:1958年

現職:俏江南集團董事長

學歷:北京工商大學

經歷:阿蘭酒家負責人

餐飲天后—張蘭

1958年 出生於北京

1968 年 跟著被下放的母親從北京到湖北1987年 北京工商大學企管系畢業1989年 到加拿大打工1991年 帶2萬美元回中國,創業開設「阿蘭酒家」1994年 認識現任老公田益賓2000年 俏江南第一家店於北京開幕2006年 投資人民幣3億元打造北京蘭Club

長江商學院EMBA畢業

2008年12月15日 俏江南餐飲釋出不足10%股份給中金、鼎暉2009年 《2009胡潤餐飲富豪榜》排名第二,身價人民幣25億元

製表:林宸誼

張蘭的餐飲帝國

俏江南集團

(張蘭)

蘭 Club(負責人:汪小菲) 定位:高收入者,北京、上海共2家俏江南餐飲公司(負責人:張蘭) 定位:商務人士-直營、加盟共52家蒸STEAM(負責人:張蘭) 定位:白領、年輕族群,蘇州1家、北京1家、上海3家※(已併入蘇布SUBU,中金投資人民幣1億元、鼎暉投資人民幣2億元,共持股不足10%)

製表:林宸誼

 


婆婆 百億 中國 餐飲 天後 拚命 生存 江南 張蘭 不留 半點 退路 才能 成第 第一
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與葛洛斯、巴菲特齊名的美國低調債券天王 丹佛斯:精算細節,才能比人早一步

2010-11-22 TWM




全球債券殖利率一路壓低,這意味著在當今世界,投資人對債券的期待已不只是「固定收益」,更希望能像股票一樣地賺取高額資本利得。事實上,美國債券大師丹 佛斯,30年來就是慣用股票思惟操作債券,在他手上,債券比股票更會賺錢,從來就不是稀奇的事。本刊特地越洋專訪丹佛斯,暢談他的投資哲學。

撰文‧莊 芳

有多少人能在千變萬化的投資市場叱咤風雲半個世紀?年逾七十的丹佛斯︵Dan Fuss︶,從一名海軍軍官到投身金融業,一步一步踏入固定收益市場,還成為名列「美國債券分析師協會名人堂」的大師級人物,和美國債券天王葛洛斯 (Bill Gross)共享盛名。二○○八年更獲︽Smart Money︾雜誌選為「全球最偉大投資者之一」,與股神巴菲特齊名。

在美國波士頓高樓林立的金融區內,匯集了許多國際知名的資產管理公司。一幢矗立街口最醒目的白色建築物,正是這位債券大師丹佛斯的辦公室位置。採訪時間一 到,只見丹佛斯緩緩走進來,不管隨後行程安排滿檔,依然不疾不徐清楚地回答記者的問題。

一檔打了﹁類固醇﹂的基金丹佛斯說起話來謙遜有禮,和一般和藹的長者沒有兩樣,讓人很難聯想到,這位臉上經常掛著有如肯德基老爺爺般笑容的人,正是打敗九 成以上競爭對手的債券基金經理人。

截至今年十月底止,他手中掌管的債券基金已達二百億美元,過去十年的年化報酬率接近一○%。他所管理的債券基金曾被CNN喻為一檔「打了『類固醇』的基 金」,形容它的績效超前,就像施打了特效藥的運動員一樣表現勇猛強勁。

或許是數十年來持續跟著市場一路前進,讓他始終充滿活力,除了負責管理債券基金,他還擔任法儲銀旗下盧米斯賽勒斯資產管理公司(Loomis Sayles)副董事長,使他必須經常往返各國參與經營會議。

一日之計在於晨,用這句話表達丹佛斯的生活,或許是再恰當不過了。數十年來為了因應金融市場的起伏變化,他盡力試著讓工作以外的生活歸於平淡。所謂「平 淡」,在一般人眼裡看來,恐怕是無聊至極的生活。但是對丹佛斯來說,卻是他掌握成功的重要關鍵。

精算至分鐘的規律生活

尤其全球股市早已邁入國際化,身在不同時區的各國股市,每日都會輪番上陣展開金融市場交易。像是美國的清晨時分,大約已是歐洲早晨,而亞洲股市幾乎全數已 經收盤。「如果可以的話,我也希望能一天二十四小時,不間斷地研究各國股市。」熱愛投資研究的丹佛斯說,正因市場的無遠弗屆,讓他必須過著規律生活,隨時 保持清醒頭腦。

「我需要養成規律的習慣,在固定時間、做固定的事,才能好好思考其他問題。」因此,他每日準時在四點二十八分起床,「為何是二十八分?這是精算後所定下來 的數字!」用完早餐、做完運動、梳洗換裝後,閱讀當日報紙與晨間新聞節目,「我算過,這些事情需要耗費一小時三十八分鐘,然後,我能準時在六點零六分出 門。」至於為何是「零六分」?自然也是精密計算了搭上固定班次火車、前往波士頓市中心辦公室的時間。

「我知道這樣的生活習慣有點異於常人,」他接著說,「但確實對我的工作效率很有幫助。」即使出差由美國東岸飛至西岸,或是去到英國倫敦,他都盡可能維持生 活作息。唯有到了亞洲地區,因為有著大約十二小時時差,「那才是我少數必須調整習慣的時候。」雖然幾乎過著十年如一日,有如修道院般的規律作息,丹佛斯卻 很樂在其中。「我回想過去,似乎從來沒有感到無聊的一天!」在盧米斯賽勒斯資產管理公司即將邁入第三十五年的丹佛斯表示,尤其市場總是瞬息萬變,「坦白 說,這是一份很有趣的工作,你永遠不知道明天會發生什麼事。」他認為,很多人總是對於過去市場發生的歷史事件記憶深刻,但那終究只能作為參考,不一定符合 現在事實。即使是一九五八年就踏入投資界、今年已經高齡七十七歲的他,依然每日積極接收各種資訊,了解各國市場動態。無論「守舊」或是「老古板」等形容 詞,似乎都和他沾不上邊。

放手讓同仁從錯誤中學習

舉例來說,他的「開放」,到了「完全容許同仁犯錯」的程度,「不給同仁犯錯空間,等於限制了他們的開創想法。」在他的領導之下,絕對容許錯誤發生。和丹佛 斯共事已有二十年的凱薩琳(Kathleen Gaffney)表示,「丹的管理很開放,他認為一位真正優秀的投資人,應該要能容許犯錯。」丹佛斯灌輸他們一個觀念:最棒的投資決策,往往在初期看來都 不怎麼樣。所以一定要學著撐住,度過大家都感到不確定的時期,就可迎接最終勝利。「他從不會主導一切決策,反而放手讓大家從錯誤中學經驗。」凱薩琳說。

「絕不倚老賣老」的作風,除了容許犯錯之外,他也打從心底尊重不同的聲音和看法,在他自己的說詞中,這樣的尊重,具有「旁觀者清」的正面意義,對於投資方 向的釐清極具價值。

「就像我在波士頓工作多年,對這裡的一切事情感到習慣、理所當然,認為美國職棒的球隊中就是波士頓紅襪隊最棒。直到遇見來自其他城市的朋友,才會一針見血 地告訴我,紅襪隊其實沒那麼了不起。」當然,在投資市場也是一樣。「無法置身事外,往往就會存在盲點,使你對某地市場過度樂觀或是過度悲觀。」他舉例,自 己的兒子目前居住在泰國曼谷,服務於金融業,同時管理馬來西亞、香港和新加坡等地業務。「從他口中,我能真正體會到亞洲經濟的成長熱度。」○八年遇上金融 海嘯,丹佛斯管理的債券基金也傷得不輕,一口氣跌了二二%。但在○九年裡,他又賺得近三七%正報酬率,更獲晨星︵Morningstar︶年度最佳固定收 益經理人之榮譽。絕大多數部位放在公司債,如同股票型基金一般的報酬與操作風格,他卻一點也不覺得自己是個「積極型」的投資人。丹佛斯強調,積極操作也是 必須挑選時機的,「我只不過是想成為第一個達到目標的人。」他補充,「而且,我認為最佳的避險方法,就是比別人早一步知道問題所在。」不退休,要投資到最 後一刻他認為,市場並不會事先告訴每個人接下來該怎麼走,因此經常有意外的事發生。所以市場常說:這次你又錯了。「而我們要做的就是,趕在市場說你錯之 前,先改正自己的錯誤想法。」只不過,要成為「先知」何其難?丹佛斯笑著說,「我想最好的辦法,大概就是早點起來做功課吧!」事實上,丹佛斯在年輕時,不 曾想過未來的職業與志向,他在當時只是個愛打棒球的高中生而已。但他記得,自己大約從十二歲起就開始讀金融產業的新聞。「不過,那是因為金融版就接在體育 新聞之後。」他幽默地說,每次看完體育新聞,記下所有關於棒球相關的賽程、數據之後,翻到下一頁就是金融產業與市場動態,耳濡目染之下,他也對金融有了初 步認識。

直到高中畢業,父親告訴他,該是時候認真讀書了,他才開始思考將來,選擇進入大學主修金融。「其實我原本以為自己有一天會成為職業棒球選手。」丹佛斯表 示,讀了金融以後,他漸漸開始喜歡上這個行業。

初入社會之時,丹佛斯雖然自願進入海軍服役,但在一九五○年代中期,遇上二次世界大戰之後的國防預算削減,因此他只待了三年就離開了海軍。接著他到處找尋 工作,最後轉進金融業,從銀行出納的基層工作做起,展開他與金融市場密不可分的投資生涯。

從一九五八年進入金融業算起,至今已跨越半個世紀,早已過了退休年齡的丹佛斯,卻仍想無限延長自己的投資生涯。說到退休生涯計畫,他幾乎反射式地回答, 「我永遠不要退休。」語氣十分堅定。

據丹佛斯表示,他的祖父於高齡九十五歲時去世,而當下正是他祖父在工作之時。投資,就像是他規律生活習慣的一部分,旁人無法動搖。因此丹佛斯希望,自己也 可以一直守著工作崗位,為了最熱中的投資堅持到最後一刻!

丹佛斯(Dan Fuss)

出生:1933年

現職:法儲銀盧米斯賽勒斯副董事長暨債券基金經理人學歷:馬凱特大學(Marquette University)企管碩士經歷:盧米斯賽勒斯研究員、美國海軍丹佛斯10年年化報酬率近10%,績效更勝葛洛斯

基金

經理人 基金名稱 報酬率(%) 年化報酬率(%) 標準差1年 3年 5年 10年 3年 5年 10年 5年丹佛斯 法儲銀盧米斯賽勒斯債券基金 8.85 11.95 30.64 134.92 5.81 7.44 9.52 0.41 葛洛斯 PIMCO總回報債券基金(機構類別) 3.86 26.37 36.08 92.96 10.18 8.32 7.39 0.29 資料來源:Lipper, 2010/10/29


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投資才能致富 雪明資產管理世界

http://thesnowshine.blogspot.com/2011/02/blog-post_16.html

     你應該會發現有N既N次方既盲毛無論識與唔識都走去投資,那管是外匯股票或者衍生工具,只要能夠買入並期望有天能以較高的價錢賣出,就會有盲毛 推一堆錢入去,雖然百分之九十既盲毛最後都係連毛都無一條,但你唔好理,盲毛永遠不死。係盲毛北後我地可以發現這不無道理,因為單靠工資收入而致富的人真 係非常之少,除非你係出色的律師或者醫生,否則幾本上好多人連三餐和住宿都足襟見衬,更何言致富。

        好啦,點解無啦啦會有咁既偉論發表呢,因為就係尋日見個份七千蚊既工作,要靠工作致富真係唔使諗,我每個月基本生活費已經慳無可慳,都要 三千,扣埋淨四千,一年先得五萬咁大把,當佢一次過出晒咁多年比我,我頂多都係得百五萬,買樓都未夠啦,唔好講乜野退休同財務自由了,所以低收入既人必須 靠投資創富,點做呢,講下廢話先,就係低買高賣。嘩,真係廢到無朋友,可惜呢個真係堅野,唔係講笑,你試下而家將筆錢放晒入去股票到然後長期持有,同我堅 持多一陣間再放入去,應該會差好遠,我認為平時股巿高位是應該囤積現金以備他日大跌之用,當大跌之時買進並守候約兩年時間翻倍的機會實在很大,所以與其不 問價平均成本法買進,我認為真正能夠創富應該是接近底部買進而在合理估值以外沽出,其他的都是巿場推銷效果大於一切,平均成本法都要睇你個標的,換轉係日 經指數,你再供多十年都應該無仇報。

        七千蚊既工作並唔可怕,怕係怕在你自嗚身價高,應該收皮幾野一個月先合理,不過呢個世界失業率應該會越來越高,你唔趁有得做時做住先而等 一份好工的話,我諗你成功運氣的成份極高,因為面試個時人地覺得你樣衰你再勁都有可能唔請你,吹呀,實情都係咁樣,無辦法,你有可能見到SALES姐姐多 數係靚女,實情係因為可能佢靚女所以先請佢,你係老細你都唔會請個樣衰衰的吧,趕客咩大老,我地唔應該岐視,樣衰無罪,順便為自己辯護一下,不過社會唔存 在岐視就假既,信唔信由你。最後我認為無論份工幾多錢都好,你都應該做住先,騎牛搵馬,下一份工只要多過七千,即走唔使比面,一步步將工資擴大,然後能有 更多錢去投資,致富應該唔難,但係要時間囉。

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只有專注才能專業 梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017ik2.html

 

大部分人從小學開始對許多大科學家專心事業的故事就耳熟能詳,正因為對工作的專注,才成就他們的偉大事業。企業也一樣,大部分真正具有競爭力的偉大企業都 專注於某一個領域,可口可樂專注於飲料,寶潔專注於日用品,箭牌專注於口香糖,國內做到好的企業大多也很專注,格力一直專注於空調,萬科專注於住宅,蘇寧 專注於家電零售。當然企業已經把一個行業做透做好,並具備強大的核心競爭力後,也可以穩打打扎地向外滲透,例如雲南白藥在止血領域具有不可替代的品牌壁 壘,現在向日用消費品延伸也很成功,這種延伸也是有限度的,不是隨便跨進另一個完全不熟悉的領域。這方面失敗的典型案例就是五糧液,一會汽車,一會服裝, 一會要造芯片,幾乎都以失敗告終,幸運的是其主業在行業內具有強勢地位,沒有傷筋動骨。我們選擇投資對象時,也應該優先考慮那些專注的企業。

    專注同樣適用於投資,投資者專注於某種有效的策略,只有真正深刻理解並在實踐中多年運用,才能真正駕馭這種策略,獲得滿意的回報。如果一會這種策略,一會 又另一種,只懂皮毛,甚至幾種策略混合起來用,效果往往適得其反。再如行業和企業的研究,那些真正專注研究兩三個行業,有限數量企業的投資者才能真正掌握 行業的發展規律,才能對企業的發展瞭如指掌,並做出正確的判斷。很多所謂的投資專家,談起來上千個股票說得都頭頭是道,但仔細想想,這樣的評論能有參考價 值嗎?即使是業餘投資者,只要專注同樣能成為專家,而那些似乎什麼都懂的專家們,大部分充其量只是比普通百姓多懂幾個名詞的忽悠大師。

    只有專注才能成專家,其中也有熟能生巧的道理,只有熟悉才能做到遊刃有餘,並知道風險和機會的所在,從而更容易成功。如果鬍子眉毛一把抓什麼都想做,則很可能都一知半解,最後什麼也做不好。

 

梁軍儒20110425

只有 專註 才能 專業 梁軍
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克萊斯勒明星執行長給社會新鮮人的叮嚀 勇敢離開舒適圈 才能振翅高飛


2011-5-23  TWM




將美國汽車巨人克萊斯勒從破產邊緣救回來的執行長馬奇翁,五月八日在美國托萊多大學(University of Toledo)的畢業典禮上致詞。除了呼籲畢業生們找到核心價值觀,他更要求年輕人絕不放棄尋找新的事物、新的挑戰。

口述‧塞吉奧‧馬奇翁 整理‧楊卓翰謝謝各位,來到這裡真是榮幸。我聽說你們上個月的女子籃球隊得到全國女子季賽冠軍。我的大學四年唯一學會的運動就是喝啤酒,而且我還很差勁 (觀眾大笑)。我很榮幸來這裡致詞,因為今天對你們來說,是一個非常重要的日子。我不知道你們是怎麼努力到達這一天的,我也不知道你們對未來有什麼樣的夢 想,所以我不能給你們什麼建議。

不過,我的身分及職位,好像讓我變成了你們好奇的對象。前幾天,有一位八年級的學生(國中二年級)寫信給我。他問我,我大學畢業之後是怎麼當上執行長的,還有他該念什麼科系才會變得和我一樣。這個孩子就像你們現在一樣,想要一個有影響力的人來幫助自己做決定。

談核心觀念

要當命運開創者 別當犧牲者但是我沒有一張畫好的藍圖給你,也不打算告訴你怎麼做。我所能做的,就是分享我對於人生的看法。在未來的幾年內,你們會進到一個開放且迅速改變 的環境裡接受挑戰。在這充滿變動的世界裡,你必須做出很多妥協;但是,你一定要有一個核心的價值觀,否則就會在變化中迷失了初衷。你的心中,一定要有一個 不能討價還價的「選項」。

找到這個核心價值觀,比你所有的學術成就都還要重要。尋找屬於自己的信仰需要時間的累積,還要下很多工夫,而你的回報將是你的崇高人格。美國原住民把良知 比喻成心中一顆尖銳的三角石,每當你侵犯了自己的原則,這顆石頭將會狠狠地刮傷你、提醒你;但同時它也會被磨去一些銳角。

如果你不斷地磨它,這顆石頭就會變圓,你的良知就再也無法分辨是非。如此一來,在這個沒有界線的世界裡,你將成為一個沒有原則的人,正義感、人格、誠信或他人對你的尊重,這些東西都會離你而去。

切記,每當你做出選擇及承諾時,都是一個關鍵時刻。實現承諾是一個至高的榮耀及特權,也是克萊斯勒(Chrysler)的核心價值觀。兩年前金融風暴時, 我的公司聲請破產保護。克萊斯勒被大部分的金融分析師、媒體、民眾判了死刑。有了政府的金錢援助,我們才能捲起袖子,從最基層開始改革。

如今克萊斯勒已經復活,今年第一季,我們終於轉虧為盈。兩年後,我們就可以連本帶利,把我們向社會借來的錢全部還清。

我不是想吹牛,這不是我們的風格。我說這些是想告訴你們,如果堅持方向,有著強烈的動機和熱情,你最後一定會成功。我們的財務報表不只代表了兩年來的首次 盈餘,也代表了上萬名員工的韌性和努力不懈。他們見證了一家從地獄走回來的企業,如何恢復以往的光彩。他們不是大時代轉變下的犧牲者,而是自己命運的創造 者。

談個人價值

取決於付出 而不在拿取所以今天,看到你們即將領取畢業證書,我認為此刻更加重要。和這家公司一樣,這個世界比以往任何時候都更急切需要你們的才智及熱情,以及你們的 誠懇之心,來幫助它們走出困境。你們的學歷不只是為你個人及你的家庭帶來好處,同時也為更廣大的社會帶來福祉。

你們很幸運,能在這麼好的大學裡享有優秀的師資和課程。更重要的,這個大學的核心價值觀並不是小我,而是大我。愛因斯坦在七十多年前曾說過一句話,而我認 為至今仍然正確:「一個人的價值,在於他能付出多少,而不是他拿取多少。」人不應該只為了自身的成就而努力,而應該跨出局限自己的牆,為了外面的世界而奮 鬥。

我們身處在一個前所未有的開放時代,市場力量之強大已經無庸置疑,沒有人能阻止自由經濟的發展。這個開放的競技場,讓每個人都有機會一展身手,去爭取更好的生活。但我告訴你,這絕不是生命唯一的路。有更多、更大的問題,是自由市場在我有生之年都沒辦法解決的。

這個世界的發展已經危險得不平衡。很多地區不但貧窮、缺乏經濟實力,而且僵固的貧富階層也無法改變。有些國家正在為了生存而努力著,為了自由而奮鬥著,他們希望能有尊嚴的活下去,而有些人,只希望能活下去。這些問題,都提醒我們,所有的行為都有嚴重的道德後果。

談社會責任

未來領袖不能逃避的問題

在一九九九年的達沃斯經濟高峰會,南非當時的總統曼德拉,針對全球化的衝擊發表了一場演說,而我很榮幸能在現場。我想在這裡引述他的一段話,因為這段話是 講給全人類聽的:「全球化的利益,只有那些有錢有勢的國家、投資人、投機者拿得到。同時,更多弱勢的婦女和孩童正被貧窮給凌虐著。因此在座的每一位都應該 理解自己正享受著特權;二十一世紀的曙光到來時,攤在你們面前的,是許多未解的難題。」每一個以平等社會為目標的國家和領導人,都應該對這些字句有所體 認。

至今,我認為曼德拉所指的「未解的難題」仍然存在。因為我們日子過得太好,而對這個世界的問題漠不關心。我很懷疑,我們是否能夠開始正視這些問題。我也很 懷疑,我們是否能看到美國自己的困境之外,其他地區貧窮等更大的問題。我更懷疑,我們是否有辦法在貧富差距威脅全球經濟的永續性之前,解決這個問題。

面對這些困境,我沒有解答。但是我知道,如果我們寧可閉上眼睛,把責任推給其他人,那我們也是問題的根源之一。每一個人都對這個人類社會有責任,我們都必須為這個社會貢獻自己的知識、技能,來追求更崇高的目標。

我告訴你們這些,因為你們還年輕,世界的未來在你們手中。你們都是未來的領袖,所以身為世界公民的一分子,你們都有責任為更好的人類社會盡一份心力。唯有理解這些責任,你才能夠被稱作一位領導人。

對於各位未來的選擇,我有最後一個想法。在你們人生的道路上,完成教育是一個重要的里程碑。你們可能會以為,自己終於離開一個充滿規則的校園生活,以後就 可以自由了。你覺得自己終於能夠選擇想要的東西,過想要的生活。但我要告訴你,「覺得」你自由了和真正的自由是不一樣的。

我所說的真正的自由,存在你心中。真正的自由,是你心胸的開放、接受不同事物,也是你對每件意外所蘊藏無限可能性的認同。我給你們的建議是,別讓你過去的 決定影響你未來的發展。不管你讀了什麼科系,或是你之後第一份、第二份,甚至第三份工作是什麼,都不應該是你向新機會說不的理由。在那扇被你拒絕的門後, 往往有更多的發展性。

我在加拿大受了九年的大學教育。而我在大學選修哲學,因為在當時我認為那對我來說最重要。然後我去讀了完全不同的東西,我想當一名律師,所以讀了法律。接下來我又在不同的行業轉來轉去,從金融到生物科技,現在我生產汽車與卡車。

談開放心胸

用各種角度去探索這世界

我不知道哲學的背景是不是讓我變成一名更好的律師,或是一名更好的執行長。但我知道,那的確讓我對其他事物打開了心胸。

你未來會遇到很多扇門,而每一扇門都可能改變你和你的一生。但是除非你擁抱發生在你身上的事,你才能打開那扇門。我們總是過濾掉許多身邊的事情,只關心自 己知道的事。所以,盡情探索吧!用各種不同的看法滋潤你的心靈,用不尋常的事情來充實你的每一天。因為生命太短了,把時間花在我們已經熟悉的事物上不是太 可惜了?

那些無法從另一個角度看事情、聽從其他意見的人,等於放棄了充實生命的機會。最可惜的是,他們永遠不知道自己錯過了什麼。

就這樣,我一開始說不打算給你們的建議都講完了。這些建議是否有用,端看你明天會怎麼想,你未來會變成什麼樣的人。你是否對自己更有信心?是否會把自己更 向外推一步?別忘了,沒有人會強迫你勇敢地跳出去,離開舒適的小圈圈,你能靠的只有自己了。只有你能找到自己的翅牓,然後起飛。

我想引用我年輕時讀過的一本書作結,作者是希臘作家卡贊扎基斯(Nikos Kazantzakis)。他寫道:「我們就像是樹葉上的小蟲。有些無懼的人爬到了葉的邊緣,發現我們腳底下竟是一片深淵。我們聽著遠方其他葉子傳來的噪 音,了解到這世界原來是難以想像的龐大。有些人躲在原處害怕地發抖和哭泣;有些人則在葉子邊緣俯瞰懸崖,冷靜且勇敢地說,我喜歡!」我願你們每個人都可以 盡情接受這世界所賜予你的東西。我願你們每一天起床,都能看看這世界,然後說,「我喜歡!」祝你們一路順風!

典型工作狂

用6支手機遙控6家公司

克萊斯勒集團執行長馬奇翁於1952年在義大利出生,跟隨家族移民到加拿大。他在多倫多大學取得哲學學士學位後,又分別取得了MBA和法律學位。83年畢 業後,他展開多彩多姿的職業生涯,先後進入會計、貿易、科技及生技等公司,擔任的職位從專員、財務長一路升任為副總裁。

97年,他接下瑞士生技公司Lonza Group,接下來是飛雅特集團的執行長。在2009年,飛雅特買下克萊斯勒20%的股權,馬奇翁同時成為兩家公司的執行長。

馬奇翁是典型的工作狂,他的背包裡曾經有6支黑莓機,每一支代表一家他管理的公司。2004年他擔任飛雅特執行長時,公司正連續四年虧損,他以令人懾服的領導風格,帶領飛雅特在05年轉虧為盈。瀕臨破產邊緣的克萊斯勒,在他手上經過兩年的重整,於今年首次出現盈餘。

塞吉奧‧馬奇翁(Sergio Marchionne)

出生:1952 年

現職:克萊斯勒集團執行長、飛雅特集團執行長學歷:多倫多大學哲學學士、溫莎大學MBA、約克大學法律學士

 


克萊斯 克萊 明星 執行長 執行 社會 新鮮 人的 叮嚀 勇敢 離開 舒適 才能 振翅 高飛
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台灣團購網大戰 本夠粗才能活命

2011-6-27 TCW




團購大戰在世界各地打得不可開交,當Google、臉書(Facebook)、Groupon、亞馬遜(Amazon)等業者各出奇招,搶食團購大餅也炒熱買氣的同時,六月十日,全球第一道官方管制終於登場,它,來自台灣行政院金管會。

團購有多熱?在美國,研究機構BIA Kelsey預測,美國團購市場規模將從二○一○年的新台幣二百五十億元,成長至二○一五年的一千一百三十億元;中國市場雖起步較慢,但也已誕生四千家團 購業者。小小的台灣,也引來中、美、日、韓等國際團購網站插旗,至今已有四十家團購業者,是半年前的三倍。

據資策會產業情報研究所(MIC)調查,台灣團購市場在二○一○年突破新台幣七十億元,今年可望達到近九十億元。台灣最大流量獨立團購入口網站5折日報創辦人王怡婷指出,台灣團購市場發展至今,上下游已發展出不同角色,瓜分這塊大餅。

業者最大衝擊賣出票券不等於馬上入帳

團購熱卻也帶來消費糾紛。愛評網執行長何吉弘指出,有消費者以折價序號訂位,得到已客滿的答覆,改以正常價位訂位,位子就出現了。

消基會在三月底針對各團購網站業者販售之服務券抽查,未清楚標示發行單位相關資訊者占八成以上,有超過六成未標註履約保證。對此,行政院消費者保護委員會法制組科員陳世欽指出,對於新興的各種團購模式,管理方式尚未成熟,其中,金流將是最關鍵的一環。

六月十日,金管會發文通知各信用卡收單銀行,除非合作的團購業者簽訂履約保證信託,否則銀行不能與該業者繼續業務合作。舉例來說,消費者未來在團購網站上 刷卡購買住宿券後,所付款項將暫存於「履約專戶」中,直到消費者使用了住宿券,款項才會按比率進入團購及飯店業者口袋。當消費者三個月內未使用這張券,這 筆款項將在一年後才撥進業者帳戶,同時一年內消費者仍保有退費的權利。

小網站恐難生存口袋不深,容易週轉不靈

「總公司嚇了一跳,說中國那麼多人被騙、美國那麼多糾紛,結果是台灣政府第一個做!」業務橫跨五國的美國團購業者集購城大中華區執行長鄭喬予表達了國外看法。

金管會的做法,中止了新興團購業者靠著商品熱賣、快速賺進大筆現金的模式,鄭喬予表示,對於中小型、資本條件較低的業者,將造成相當大的衝擊。

其實,團購業者的資金門檻早已隨著同業數量的增加而上升,Groupon首當其衝。Groupon雖已是史上成長最快的網路公司,去年的營收比○九年成長 了二十倍以上,但由於處於IPO(首次公開募股)前緘默期,其間公司不得發布有關財務預測或研究報告,財務狀況引起了各界的不安,光是今年首季虧損就超過 新台幣四十二億元。網路觀察者陳建州指出,Groupon的虧損來自大量的行銷費用,團購網站為了在眾多對手中脫穎而出,紛紛擴大行銷費用,團購業如今已 逐漸偏向資本密集。

大網站要更靈活增闢財源,讓收入更多元

行銷費用的直線上升,加上金管會的把關,大浪來襲下,台灣團購市場將如何變化?

「只要電子商務持續擴大,團購就不會暫停,」何吉弘說。如果需求持續存在,能否創造多元收入,便成了團購業者度過考驗的關鍵。

台灣最大本土團購網Gomaji董事長趙文潔指出,為了爭取商家,Gomaji已發展出十二種行銷管道,甚至發行了印量達兩萬本的雜誌團購誌,拓展平面廣告收入,而以住宿券為強項的Gomaji,甚至成立自家旅行社,希望能結合本身議價能力,將收入多元化。

另一種確保收入的做法,是提高宅配物品的營收占比。陳建州表示,相較於服務票券必須等到消費者臨店使用才能撥款,但如果是宅配物品,送到府後款項立刻進袋。

除了財務經營上的「內憂」,團購業者還有外患,當團購行銷的需求和效益廣受矚目後,「只要會員夠多的都可以做!」何吉弘觀察,以愛評網與台灣大哥大的合作為例,台灣大將愛評網優惠券做為與用戶的行銷專案,四百張餐券一天售罄,未來每星期將推出一檔以上。

以此推估,下一個有可能加入戰場的,就是PChome等電子商務網站。

「他們超好做的啊,那麼多商家可以談,只要用廣告跟他(商家)換就好啦!」鄭喬予分析,以亞馬遜為例,在投資美國第二大團購網站Living Social後,賣最好的就是亞馬遜的面額券,Living Social會員用二十五美元購買亞馬遜上相當於一百美元的購物金,不只增加了Living Social的會員,也帶動亞馬遜本身的銷售。

以消費者角度出發的金管會,領先全球要求履約保證,驚動充滿爭議的團購紅海,台灣團購市場是將從此邁上發展正軌,成為永續事業,還是也領先全球,成為泡沫災區之一?「未來半年將是關鍵。」鄭喬予沉重的說。

【延伸閱讀】台灣1年近90億商機在這裡!—團購網站上下游產業鏈

商品提供者(如餐廳)媒合者(蒐集各種餐券)團購服務商(如Groupon、雅虎奇摩折扣+)入口網站(如5折日報、雅虎奇摩大團購)消費者

資料來源:各業者


臺灣 團購 大戰 本夠 夠粗 才能 活命
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統一超商營運長謝健南:做事情「搞怪」 才能在職場上打通關

2011-6-27  TWM




不是名校畢業,非傳統定義的「好學生」,統一超商營運長謝健南卻能在職場上一路過關斬將暢行無阻,問他職場上如何成功,他妙答:做事情「搞怪」(台語)啊!

口述‧謝健南 整理‧賀永昭我一直都不是很會讀書的學生,大學四年的成績馬馬虎虎,但是課堂外卻很豐富,時間都拿來打球、參加社團;上課不是不重要,但是參與社團、實習 的「實作」經驗,我覺得更重要。這種經驗的累積,就像每一場隨堂考,從中能了解自己的特質、擅長什麼,適合什麼;而且「實作」可以讓人磨去太多不切實際的 幻想,務實地看待日後的工作競爭。

所以我應徵人,學歷通常不是最主要考慮的條件;面試時,我一定問兩個問題:平常做什麼運動?學校裡參加過哪些社團?通常喜歡打籃球、棒球這類團體球賽的人,對團隊合作有概念、有求勝心,較能面對競爭與挑戰;而熱衷社團活動,往往也具備勇於任事的特質。

找出癥結 創造最有效方法工作是一個解決問題的過程,做事我習慣追究問題的根本,抓到根本,就好對症下藥。曾經有個朋友推廣在職訓練課程,寄了上千份宣傳單,卻只來 了三、五個人報名,我說你這樣寄是不行的,我來試試,結果我總共只寄了五十封,就額滿開課,我用了什麼方法?

我只是跟這個朋友要了曾經參加過的名單,以進階班做宣傳重點。當時台灣企業對於在職訓練接受度還不高,我的判斷是會參加的就是那幾家,因此,寄一堆傳單當 然徒勞無功,反而上過課的公司接受度較高,有進階班就會好奇想了解。這就是你要了解事情的本質,思考如何命中目標,找最有效方法,那麼,不用大費周章就能 得到更好的結果。

職場上的我一直保有好奇心,隨時體察產業脈動,觀察周遭環境人事的微妙差異,只要有小小的不尋常,我就提問,給自己、給同仁們「找碴」,然後找出答案。

前陣子我去一家門市,發現門市入口側邊有個六十乘二十公分深的空間空著,我就問了:﹁為什麼?﹂結果發現,是為了遷就鐵門設計,我又問了:﹁沒有鐵門會怎 樣?﹂答案是﹁不會﹂。我們二十四小時開店,哪需要鐵門?一想通,破除鐵門的限制,那個空間因此可以多陳列一百項商品販售!

在職場上,我們常受制於原有環境,因循現況去做事,習慣照著老規矩,大家都這樣,所以我跟著用一樣的方式做事最安全。事實上,如果培養隨時創新改造的習 慣,用這樣會不會更好去思考工作的方法,老闆不會因你﹁打破常規卻讓事情更好﹂而怪你的;即使一時沒有得到鼓勵,至少也留下不錯的印象。

不求最好,而是追求更好對於工作,我從來不求「最好」,「最好」只是當下比較的結果,我喜歡要求「更好一點」,追求「更好」才是我的職場價值觀。有了想要 更好的進取心,便會勇於任事負責任,會竭力思考可以達到「更好」成效的方法。像我每接手一個事業體,一定把它攪一攪、翻一翻,讓所有員工動起來。我一定自 己到現場了解實況,到處提問題、要答案。

進入職場,工作所需的知識常識是基本功。以服務流通業來說,這是很敏感的行業,受各種變數影響,想在這個行業裡有所表現,更應對社會變化保持關心與靈敏 度。在我的筆記本裡,長期記錄並且隨時更新著各式各樣的資訊,從信用卡、悠遊卡發卡量,到平均每人上網時數等,藉此累積出對時態變化趨勢的嗅覺。但有了這 些還不夠,還需要抱著對凡事不預設立場的開放態度。

我擔任集團旗下的常溫運輸公司捷盟行銷負責人時,有一次到日本考察,發現他們的堆高機駕駛多是女性,回台灣後,我就給同仁找了個「碴」:去研究女性、男性 誰比較適合開堆高機?同仁們把開堆高機所需的條件列一列,比較後發現,女性比男性適合!這就是觀察、提問、求真,得到答案之後立刻做出改變。現在,捷盟裡 許多堆高機駕駛就是由女性擔任!

再舉一個例子。捷盟下面有一家轉投資公司捷盛運輸,擁有一千多輛卡車,負責集團的物流運送。我接手管理後常往物流站現場跑。

有一次我發現,怎麼有一些卡車司機閒閒沒出門?一問,車壞了。原來卡車由司機輪流開,如果卡車壞了,貨品就分攤由其他的卡車運送,而卡車的耗損頗大,對公 司來說是一個負擔;我又注意到,每趟卡車出去的車程不同,車程短的司機送完貨,寧可到高速公路休息站納涼,也不想回物流站被指派勞務工作。

這其中可改善的空間不少。我的解決方式是設計一套「加盟」制度,將所有司機辦理優退,然後讓他們依個人意願用這筆退休金買下卡車,用來承攬公司的業務,公 司則承諾保證一定的出車趟數,並提供簽約保養車廠、共購機油、輪胎等配套服務。如此一來,司機們的卡車變成自己的生財工具,會加以愛惜,提供的配套措施又 能降低他們的採買成本,這是雙贏的方式。但是,如果不是我觀察好奇、提問、追究,就不會有後續整個「更好」的結果。

大部分人進入職場,往往循舊做事,或抱著少做少錯的心態,這無疑浪費自己的大好機會。只有不自我設限,帶著實作精神投入工作,帶著每一次都要「更好」的心態工作,才能從職場獲得滿滿的回饋與成就感。

謝健南

出生:1955年

現職:統一超商營運長、博客來總經理經歷:統一超商策略長、酷聖石董事長、捷盟行銷總經理等

 


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心理篇》﹁打敗自己﹂才能決定最後勝利 曹仁超:停損才是股市投資的勝負關鍵

2011-7-11  TWM




經歷四十多年投資生涯,曹仁超自認戰勝股海的關鍵一招是及時停損。他指出,投資隨時可能犯錯,因此必須先保全實力,才能靠趨勢投資法找出潛力標的。

口述.曹仁超 整理‧周岐原投資生涯裡,我的關鍵一招是停損。為什麼?因為它需要打敗自己。觀察趨勢並不難、依趨勢制訂策略有一點難,但最難的是克服心理障礙,把原本看好的部位汰弱留強;在股海中,決定最後勝負就是如何打敗自己。

如果我能早點了解停損的重要,一九七四年我就不會在投資和記時,虧損五十多萬港幣,差點因此破產。幸好八○年代起我痛下決心,終於改變戰略,即使遇到金融海嘯等多次危機,也沒有對整體資產造成重傷。

現在,只要投資的股價下跌一五%時,我就會保持高度注意,一旦股價跌至買進價的八○%則立即賣出,絕不戀棧,藉此保留實力再戰。另一方面,嚴控跌幅但不限制漲幅,放手讓強勢持股表現,絕不要急著獲利了結,因為強勢股的波段行情,往往可以漲超過一○○%。

先有勇氣認錯停損,才有本錢繼續用趨勢投資法獲利。趨勢投資法是找出有利的特定產業,和最有潛力的標的,如同準確射中牛隻雙眼的「牛眼投資法」,就是投資趨勢的最高境界。

○ 八年十一月,中國政府推出四兆元人民幣刺激經濟計畫,我確認這將對股市產生重大影響,因此大買江西銅業及中石油等原物料股,獲利甚豐。再如去年我的策略是 由工業股轉向消費內需股,也是配合中國政府推出的刺激內需政策。政策轉變往往是企業營運的轉捩點,對投資趨勢影響重大,投資人須特別重視。

接下來,我觀察到什麼趨勢?兩岸三地消費股獲利消長,是我看到的亮點。繼海南島開放奢侈品免稅後,中國政府正研擬降低國內奢侈品的銷售稅率。受此影響,台商和陸資在中國的消費內需股將因為降稅連帶看好;相對地,香港消費股獲利長線可能下滑。

像 是莎莎、六福這些個股,過去享有高成長、高本益比的優勢,是拜大量內地遊客到香港消費所賜,接下來成長動能減緩勢必讓股價修正。雖然目前香港的房價和股價 還沒有反映這個趨勢,但我擔心香港自○三年起的大成長,其高潮已經過去了。反觀台灣布局中國內需市場有成的業者,則正要開始收割這股趨勢,因此台灣的消費 股將值得注意。

曹仁超

現職:《信報》首席顧問

經歷:證券研究員、專欄作家


心理 打敗 自己 才能 決定 最後 勝利 曹仁 仁超 停損 損才 才是 股市 投資 勝負 關鍵
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大覺歸真:只有利他 才能利己

http://www.p5w.net/newfortune/cfsh/201108/t3773193.htm

 做生意,不是賺取利潤,而是賺得人心。人心向你,財自道生。道,就在人心為什麼人心向你?因為你心中有他,他心中也會有你自私的人,是最不會賺錢的人。真正會賺錢的人,是懂得利他而且真正把利他放在第一位的人而真正的利他,就在肯佈施,能佈施,真心實意地佈施。
《新財富》編者曾向我提出一個問題:企業家如何權衡商業利益與道德?為了提供探討的思路,編者還舉例說:前些日,電子商務公司阿里巴巴發現,部分客戶存 在欺詐嫌疑,而一些內部員工,默許甚至協助了這些騙子公司的行為。事件被證實後,阿里巴巴公司CEO衛哲、COO李旭輝引咎辭職,公司主席馬云發出公開 信,表示「對於這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為,任何的容忍姑息,都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪。我們必須採取措施,捍衛阿里巴 巴價值觀」,其態度令人讚嘆。同時,結合市場上已暴露的皮革奶以及早前的三聚氰胺奶、還原奶等食品安全問題,編者向我提問:「中國企業家在爭取商業利益和 保持商業誠信、捍衛價值觀上,當持怎樣的態度?他們應當如何通過內心的修煉,達到面對利益誘惑,卻不踰越道德界限的境界?」
對於以上問題,我想,要分幾個方面來響應,這是一個很大的題目,不是一點兩點就能說明白說清楚的。今天,首先談談利他和利己的關係。
人,不能沒有利益考慮,但父子之間、夫妻之間、一對好友之間,哪怕兩個平常人之間,一有「我」的利益考慮,唯有「我」的「利益最大化」,那就變得不簡單了。生活中的許多複雜性,就是從這裡來的。
相反,人,如果少了「我」的利益考慮,或者,多一點別人、他人的利益考慮,那麼,生活就單純多了,也可貴可愛多了。
市場是最現實的。現實就等於「利」,等於謀利、獲利、搶佔利嗎?不。最現實的是人心。做生意,不是賺取利潤,而是賺得人心。「得人心者得天下」,人心向你,財自道生。道在哪裡?道,就在人心。為什麼人心向你?因為你心中有他,有他人。你心中有他,他心中也會有你。
自私的人,是最不會賺錢的人。真正會賺錢的人,是懂得利他,而且真正把利他放在第一位的人。
每個人,都是從利己出發,可是,每個人又只能靠利他,才能建立和發展自己的事業。你說,你開麵館,是為了賺錢,如果你不把面下好,讓吃的人說「這裡的面 真不好吃」,你的面能賣出去嗎?你的店會有人來嗎?這就是只有先利他,然後才有真利己的道理。也只有人人都學會利他,這個社會才能繁榮,才能穩定,人的生 活,也才能真正改善。
忽視了利他,抹殺了利他,不顧利他,只有利己,你能利己嗎?所以,我才說:「突圍無快捷方式,唯有改變自己。」改變自己的什麼?改變心態,改變掙錢的目的,改變「自私」和「貪婪」的惡習。改變不肯利他的思維模式。
我還是引用香港大學李焯芬教授說的一個故事吧。
第二次世界大戰結束後,美、英、法、蘇、中等戰勝國,幾經磋商,決定在美國紐約成立一個協調處理世界性事務的國際性組織─聯合國。一切準備就緒之後,大家才發現,這麼一個全球至高無上、最權威的世界組織,竟然難尋自己的立足之地。
聽到這一消息後,美國著名的一家財團─洛克菲勒家族,經過商議,決定出資870萬美元,在紐約買下一塊土地,無償地把這塊土地贈與「聯合國」這個剛剛掛牌的國際性組織。同時,洛克菲勒家族,也把這裡附近的大面積土地一並全部買了下來。
洛克菲勒此舉,出人意料,當時,許多美國大財團都吃驚不已。870萬美元,對於戰後經濟十分困難的美國和全世界,確實不是一個小數目,而洛克菲勒卻是無 償贈予,什麼條件也沒有。這個「無償贈與」,換成佛教語言,不就是「佈施」、「施捨」嗎?自私的人,只圖利己的人,會接受這個「無償贈與」的思路嗎?果 然,消息傳出之後,美國許多大財團的老闆甚至嘲笑說:「這簡直是愚蠢至極!」他們斷言:「這樣下去,過不了十年,洛克菲勒財團就要淪落為貧民集團了。」
但出人意料的是,聯合國大樓剛剛建成,四周的地價頓時狂漲起來,一時間,升值達到捐贈時價格的數十倍,甚至近百倍,巨額財富源源不斷湧進了洛克菲勒家族。這個結局,令那些嘲笑和譏諷的人士個個目瞪口呆。
這個道理不是很明顯嗎?利他,就是同尊同勝,共美共榮。佛說:此有故彼有,此無故彼無。個中原理,恐怕在今天已不是什麼秘密了。
財富是人的需要,但它並不是人的唯一需要,更不等於一個人的全部價值。人,還有比財富更重要更寶貴的精神品質在。不能因為追求財富、著意於財富,只看到 財富而忘記了更重要、更寶貴的精神品質,亦即自己的心靈。放棄了人之所以為人的精神品質,視財富為主人,視財富為上帝,那麼,他不是財富的奴隸,是什麼 呢?
財產過多的人,很有可能會變成一堆財產的奴隸,如果他不懂得施捨,又不懂得幫助別人的話。
真正的利他,就在肯佈施,能佈施,真心實意地佈施,施與。在佛法中,在六波羅密,佈施叫「佈施度」,是「渡人舟」,因而叫佈施波羅蜜。這是利他的大智慧。
河北有一所古─趙州柏林寺,柏林寺的方丈明海和尚為我們說了一個故事。
有兩個鬼,在閻王那裡要投生做人。閻王問:「你是願意做每天都有人給你的人,還是願意做每天都給別人的人呢?」
第一個鬼有點笨,回答說:「我願意做每天有人給我的人。」閻王說:好,下去。
第二個鬼說:「我願意做每天都給別人的人。」閻王說:好,下去。
第一個投生了,就是乞丐。他每天伸手討,當然每天都有人給。
第二個投生了,是富翁。每天都有人來求,當然,他每天都在給別人。
幫助別人的人最快樂,佈施的人最富有。利己就在利他之中。

大覺 歸真 只有 利他 才能 利己
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你要轟掉自己才能想像全新出路

2011-9-5  TWM




霓虹天鵝,將會是越來越常見的現 象,」傑森.史威格(Jason Zweig)如此警告。

他是《華爾街日報》(The Wall Street Journal)的投資專欄作家,他所寫的《大腦煉金術》(Your Money and Your Brain),被亞馬遜(Amazon)評為二○○七年最佳財經書,被翻譯為十三種語言。到今年,他在美國財經報導領域已工作二十六年。

這一波美國債信評風暴,他認為,這是比三年前全球金融危機,更長期、更嚴重的改變,他驚訝的發現,即使連美國富有經驗的投資法人,都無法對眼前的劇烈變化 做出正確判斷。

他因此創造出「霓虹天鵝」(Neon Swan)。這個概念,代表那些事前所有人都已明顯注意到,卻仍難以避免,無法避開影響的事物。這個概念,不僅能用來看待科技大變革,也成為看待美債風暴 的新觀念。

我們該如何管理這些難以避免的「霓虹天鵝」,本刊專訪史威格,以下是採訪內容。

談霓虹天鵝發想 美債明顯可見,爆發卻束手無策 《商業周刊》問(以下簡稱問):你觀察到什麼現象,提出霓虹天鵝這個概念?

史威格答(以下簡稱答):你可能熟悉黑天鵝(Black Swan)這個概念,指那些非常少見,難事先預測,而且非常重要的現象。

美國前陣子發生的債務危機,在我的觀察,這件事正好是個「反黑天鵝」事件,你事先就知道有可能發生,我叫它「霓虹天鵝」。因為每個人都看得到它閃亮的顏 色,你根本難以忽略它,但是,每個人的反應都是,「這個問題總是會解決的,不用緊張,」所以沒有人做任何事去改變它。

問:霓虹天鵝出現的頻率有增加嗎?

答:這是個很好的問題,現在,每件事出現的頻率不是都增加了嗎?(笑)每件事都加速了,變得更加常見,整個世界連接得更加緊密,的確,(思考片刻)霓虹天 鵝的現象變得越來越頻繁。

問:你在文章中提過,當霓虹天鵝出現時,有人太樂觀,有人又看得太悲觀,當霓虹天鵝出現的時候,你認為,我們該怎麼處理,才是最正確的方法?

談面對霓虹天鵝 抽離自己,從第三者來評估狀況

答:重要的是,你要怎麼改變?

當我們談霓虹天鵝的時候,我們是談可預測的事,你很確定,某件大事就要發生了,不見得百分之百確定,但極有可能發生。

最重要的技能,是在腦海中播放另一個電影(指想像的情節),你要從自己的角色退一步,想像自己是一個從外面觀察的人,看這整個局勢,從第三者的角色,重新 評估狀況。

一九八○年代,英特爾的主要業務,是生產DRAM(動態隨機存取記憶體),遇上日本的激烈競爭,幾乎要崩潰了,公司的獲利一年內降了九○%,當時的情形 是,因為害怕改變,英特爾的管理,幾乎要癱瘓了。

當時董事長葛洛夫(Andy Grove)說,「我轉向執行長摩爾(Gordon Moore),我問他,如果我們被踢出去,董事會指派了一個新的執行長,你認為,他會做什麼?」

「摩爾毫不猶豫的說,他會退出記憶體市場,我沉默的看著他,然後說,我們為什麼不走出去,再回到這個辦公室,由我們自己來做這個改變?」

這就是他們做的事,他們召開董事會,掙扎著解決這個天大的壞消息,董事會的其他成員,是找出方法,讓現有的事業能繼續運作下去,但葛洛夫和摩爾都了解,讓 現有的事業繼續營運下去,會是一個大錯誤。

他們遇到的就是一個大霓虹天鵝:這個是事前就能清楚預料的,他們知道接下來會發生什麼事,如果再待在同一個產業,他們不會再是一家獲利的公司,他們知道這 是非常重要的事,這也是很罕見的情況,在公司歷史上從沒發生過。

與其假設問題終究會解決,他們問了一個不同的問題,如果,外面的人看到我們想解決的問題,「他們會怎麼想?」我認為這是一般人遇到霓虹天鵝的時候,能做的 最重要的事,有人要站出來說,我們該這麼做!

問:所以你的答案是,把自己抽離出來,重新思考所有事,對嗎?

答:沒錯。

問:當公司面對霓虹天鵝時,最大的挑戰是什麼?

答:最大的挑戰是,改變你的觀點,你要想像,如果我們不了解歷史,不知道我們為何會走到今天,如果我們是全新的人,我們會怎麼做。

有個詞叫作沉沒成本(Sunk cost),經濟學家常談這個詞,假設有個公司花一百萬美元蓋一個工廠,如果蓋到一半,公司發現,這個工廠要生產的東西已經沒有市場了,你是公司的執行 長,你會怎麼做?

大部分公司的做法,是把工廠蓋完!試著賣工廠做出來的東西。

因為,你要如何跟別人解釋你原本投入全副精力的事,竟突然變成壞到非放棄不可,你還要跟自己解釋,我的決定錯了。不管是什麼,你的工廠、你的產業、你的產 品、你的信仰、你的點子,很難就這樣放掉,這時就需要有人站出來說,我們做錯了。我們做的不會成功,我們必須改變,要人們同意這樣做,可不容易。

談下一隻霓虹天鵝 運用網路,找出最多人關心的事

問:未來有哪些可見的霓虹天鵝?

答:人們很難相信,未來歐洲的銀行系統不會再出現大問題,如果德國願意支援歐洲其他國家,這些問題可以解決,但是,如果問題比德國想像得還大,我不認為德 國會想解決這些問題,歐洲銀行體系和銀行監理系統,有可能會出問題,我不確定這能不能稱之為霓虹天鵝,我不認為這一定會發生,雖然很有可能 (certainly could)。

在美國,我們有債務的問題,如果美國不改變目前的路線,未來會發生什麼,也就無須懷疑了,美國最終會陷入非常嚴重的情況。我也不認為這是霓虹天鵝,因為這 是非常長期的趨勢,我擔心這個問題,但不認為這一定會發生。

環顧四周,唯一的霓虹天鵝,根據我的個人觀點,而非《華爾街日報》專欄作家的身分,未來非常有可能在大城市發生更多的恐怖攻擊,全世界很多國家,還沒有做 好安全上的準備,仍然很容易受傷,當然這要看在哪裡發生,如何發生,但結果是,你可以想像,會很嚴重。 問:我們該怎麼找到下一隻霓虹天鵝?

答:兩個方法,第一,運用科技,用Google,你很輕易可以發現其他人擔心些什麼,你可以用資料衡量問題有多嚴重,有多少人關心。

而另一個我們該關心的事是,影響會有多大。

當人們說,股市因為某某原因要崩盤了,這就不會是你要擔心的事,股市崩盤,人們還是會找方法存活,而且大多數人擔心這會發生的時候,通常災難不會發生。但 是某些非常重要的事,像如果美國無法再借到錢,政府無法支應支出,這會徹底改變美國和全世界,你就不能只是坐在那裡,因為這是大問題,所以我會把它當成是 一隻霓虹天鵝,如果比二○○八年、二○○九年股市大崩盤更嚴重的事件,我會視為是霓虹天鵝。


你要 要轟 轟掉 自己 才能 想像 全新 出路
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哪些股票是成長股?怎樣才能算是價值投資? 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0100q2e1.html

 

開博半年有餘,在網上學習了很多企業分析的知識,但慢慢也開始厭倦了,有了封筆、減少上網的想法。除了因為價值投資沒什麼好寫好看之外, 新浪對文章的過度過濾也是令人生厭的原因。網上有很多所謂價值投資的博友,轉載不少有關價值投資的文章,熱捧高成長性的股票,以三四十倍的PE去買入年增 長率30%的股票,用大量的未來現金流貼現法去驗證自己的投資是多麼的化算,高舉價值投資的旗幟。我知道會得罪很多人,但我還是要說在我看來他們當中大部 分人什麼也不是。

 

 

哪些股票是成長股?我曾經多次表明我是喜歡投資消費股、醫藥股的想法,但到目前為止也只有一隻康師傅勉強買入了四萬股和另一隻阜豐買了兩萬股,佔組合總市值的5%,距離我理想的40%比例相距甚遠,其他的真的買不下手。

 

我曾經寫過一篇《難以逆轉的大趨勢》,對一個網絡新丁來說,轉載的數量之多嚇了我一跳。我寫哪文章其實是很有目的性的,是很想大家提供更多的難以逆轉的大趨勢給我參考,我想在難以逆轉的大趨勢下尋找一些業績不算好或者是前景被人看扁的股票,看看是否有投資價值。很多股票這幾年業績低增長甚至反覆下跌,它們就不是成長股了嗎?它們就沒有投資價值?想一想再回答。

 

 

今天很多熱捧的消費股、醫藥股、白酒業,幾年前業績反覆時它們就不是成長股了嗎?今天這些熱捧成長股的所謂價值投資高手當時去哪了?肯定有人會反駁,「我買入的股票盈利年增長30%,三十多倍PE,五六年後預計PE會回落到10倍左右,怎麼不值?」那為什麼現在不直接買入只有十倍甚至不足十倍PE的股票呢?因為前者是高增長,後者是低增長。」什麼屁話!就兩三年前珠寶業、服裝零售業、白酒業、醫藥行業還是被認定為沒有前景的行業,怎麼這麼快又變成高增長股了?就兩年前投資專家還說中移動、思捷、中國高速建設是高成長股,前景確定。怎麼現在又說它們前景陰暗呢?在我看來,現在買入這些高增長行業的投資者,與其說是個價值投資者,不如說是個價值陷阱投資者。

 

 

怎樣才能算是價值投資?買入處於低潮之中、不被市場看好,但前景大趨勢向好的行業,尋找當中競爭力最強的企業才是價值投資的王道。現在看來低增長甚至沒有增長的企業並不代表將來沒有成長性,現在貌似高增長的行業並不代表可以持續高增長。高增長有多難?處於創業初期不算,我身邊做生意超過十年的朋友幾乎沒有一個曾經維持過超過五年的盈利高增長!不服?你問問你身邊做生意的朋友有沒有信心未來五年維持盈利增長?更別說是30%以上的高速增長了。

 

買入在處於低潮之中但前景大趨勢依然向好的股票很 難呀!是很難的。我曾經不下十次被網友說我的股票組合分散得像個基金。是的,除了因為我輸不起以外,更因為我無法也無能力預知哪些行業和那些股票會突然間 變成熱門的高成長股,只知道它們的大趨勢是向好的,因此我只能儘可能的分散,但分散的投資組合並不代表我的投資回報低。現在買入那些高PE高增長行業的投資者,也許就是五年後以十倍PE賣出沒啥增長的股票的那批投資者。只有尋找低估值的成長股才能夠算是真正的價值投資。

 

有些話難以聽入耳,但我還是要說說。隨著人民幣的國際化和股票市場供應量的增長,十年後的A股大部分的股票的PE都會反覆回歸到10-12倍的PE水平。這是我的預言,也是香港股票市場曾經走過的路。

 

關於價值投資我們要做的是尋找還停留在停機坪,不知道何時會起飛,但肯定會起飛的飛機。那些已經起飛很久的飛機,高高在上,天曉得離降落目的地還有多遠。每個企業或行業都有增長的瓶頸,世界上沒有不需要加油的飛機。我們要做的是等待飛機的降落,然後等待它再次的起飛。價值投資的秘密其實就在於等待。價值投資既選股也選時。

 

有人說「我是長期價值投資者,所以不必選時。是嗎?越是長期投資,就會有越多的不確定性,理論上投資組合應該越分散。請問你組合包括了幾隻股票?不要自欺欺人了。

 

 

我無意冒犯真正的價值投資者,只是網絡上太多大量轉載價值投資理論、高舉價值投資旗幟,卻眼高手低,幹著與價值投資相反的買賣行為的價值投資人,行為極盡誤導。我相信他們不是存心害人的,因為他們還是堅定地認為自己是價值投資者,他們也是受害者。他們不斷強調自己的股票估值非常合理,沒有高估。難道真的要等到股票盈利停止增長,而市場還給予三四十倍PE的時候才算高估嗎?在 理想預期得以實現的情況下,五六年後股價才能夠回到十倍PE的估值方法,本身就有著很多不合理之處。看來越來越多的投資者被投資銀行所創造的估值方式洗腦 了,每一次的泡沫,投資銀行都會創造一些估值法,讓你明白你買的股票是多麼的合理。去年底,我還以為這次投行創造了「預期市盈率」的估值方式,看來應該是 「預期五年市盈率」。

 

在網上呆久了容易被洗腦,自己差一點也被洗了腦,其威力不亞於某獨裁國家控制的傳媒。在此感謝Kevin,把我在價值估值的邊緣拉了回來。也因此有了此文。

 

 

最後補充一下,我發現A股的價值投資者很多會花大精力去關注公司業績、年報和分析前景,卻沒有多少人關心大股東和管理層的操守和誠信,這是非常危險的。可要明白,說透了股民不過是一個沒有話事權的小小小股東罷了,我們不是巴菲特,沒有條件與能力撤換管理層。對於普通投資者來說,管理層誠信的重要性應該不亞於任何一條投資原則。

 

 

這兩天會整理一下投資組合和關注的股票名單,五一節公開。如果大家有十倍左右PE,未來前景大趨勢向好的股票,特別是那些沒有股評人關注推薦的,也可以發消息推薦給我參考參考,港股美股最好。價值投資不過是低估買入高估賣出罷了,困難在於如何執行,如何選股。肚子裡的墨水不多,再發文也沒什麼值得寫的。五一後會大幅減少上網和發博客,頂多更新一下投資組合和關注的股票名單,多花些時間到處遊覽一下。

 

打字慢,這篇文章寫了三個小時,對我來說也是一個新紀錄。為免有 人自行對號入座,請網友原諒我不允許評論。這應該也會是我最後一篇長文了,在此感謝心悅向日葵和花都巴菲特,你們既幫助也教會了我很多。也感謝大家和我一 起分享投資的點滴。好的投資者應該是要學會獨立思考的,人云亦云的投資者注定難以成功。最後祝大家投資愉快賺大錢!


哪些 股票 成長 怎樣 才能 算是 價值 投資 管我 我財
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或許面對絕路才能重生

2011-11-28  TCW




或許裸裎相見時,心靈最容易敞 開,最容易聽到知心話,也最容易交到朋友。

在俱樂部洗三溫暖,總會遇到各行各業的朋友,最近就聽到一個極為勵志的故事。故事的主角是一位清潔公司的老闆,手上有幾百個員工,生意做得很好。按照他的 說法,這可是現在台灣最熱門的服務業,創造了非常多的就業機會,而且幾乎人人可做,只要你願意付出勞力即可。

這是一個我過去從未接觸過的行業,對他為什麼會投入清潔行業極為好奇,沒想到從他身上,我聽到一個人生從谷底逆轉的劇情。

這位朋友是空軍官校正期班出身,原來一心想報效國家,沒想到身體的一個小毛病,讓他無法一圓飛官的夢,因此三十九歲就從軍旅退役,手上拿著服役期間存的一 些錢,開始闖蕩商場,剛開始正好遇上房地產大好,做什麼賺什麼,讓他著實意氣風發了好一段時間。

就在他躊躇滿志的時候,房地產景氣逆轉,他的生意也降到谷底,他剛啟動的一個生意血本無歸,不但賠光了過去所賺的錢,還負債兩千萬元,他的人生從此進入黑 暗期。

因為做過軍人,責任、榮譽是他最珍惜的特質,他決定面對債權人,希望大家給他一些時間,他會努力打工還債,有朝一日他一定會給大家一個交代。

就這樣,在走投無路上,他到一家清潔公司應徵清潔工,他被派在一家日商公司負責清潔工作。他回想起之前的風光,也是一個老闆,而現在竟然在辦公室裡當清潔 工,這對他無疑是極大的折磨,但是他選擇面對,努力工作。

他的認真負責,引起了日商公司老闆的注意,幾年之後,日商的清潔公司合約到期後,日商的老闆就鼓勵他來承包,有了貴人的鼓勵,他就組個小公司開始了自己的 清潔事業,但其實還是以他自己做為主,人力不足,老婆、小孩全部加入,再不足才雇請一些人幫忙。

他沒日沒夜的工作幾年後,生意越做越大,不到十年內,他不只還清了債務,也成為清潔行業中極為專業的公司。

我仔細的描述這個故事,目的在回答一個年輕人的問題,這位年輕人問我,他已經二十好幾,但一事無成,只能在加油站打工,沒有朋友,沒有未來,要怎麼做才能 擺脫一窮二白的困境,賺到錢呢?

這個問題,我無法回答。但是這位年輕人的困境,有這個清潔公司老闆生意失敗時慘嗎?當然沒有,至少年輕人身上沒有兩千萬的負債。可是負債兩千萬的人,願意 奮起與環境搏鬥,願意用十年孜孜矻矻的努力,改變一切。

而這位年輕人只能困在加油站,打零工,然後抱怨社會不公平,對未來沒指望,或許這位年輕人,還沒被生活逼到絕路吧!

人無法立即賺到錢,但只要願意努力做一件事,學一件事,加上時間的磨練,一定可以編織出另一個勵志故事。

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho


或許 面對 絕路 才能 重生
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IBM:整合者才能長盛不衰

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201112/t20111223_223584.htm

  IBM的成功依賴於強大的系統研發能力,橫跨硬件、軟件、服務三大領域的技術寬度和廣度,以及長年積累的深厚用戶關係。多年來,IBM每年 投入的研發經費高達60億美元,過去18年在美國申請的技術專利數目持續排名第一。而由此帶來的產業鏈深度整合能力,使得IBM能夠舉重若輕,用利潤貢獻 佔比較少的主機硬件來帶動利潤貢獻佔比較大的相關軟件和服務。這是其長盛不衰的真正秘密,也是它打動股神巴菲特之處。

  

  中國很多企業目前通過為西方企業OEM,剛剛掌握了中低檔的製造能力,總體系統設計能力幾乎還是一片空白。在這樣的情況下,就衝動地開始論證商業模式創新,想照貓畫虎學習他人如何實現輕資產,反映出這些企業創新理念的膚淺,不可不戒。

  

  2011年11月,股神巴菲特斥資107億美元,購入6400萬股IBM股票,成為其第二大股東。而IBM也成為巴菲特目前投資組合中持股市值 第二大的股票,僅次於可口可樂。剛剛在2011年6月16日度過了百歲生日的IBM,收到來自股神的這份遲到的大禮,無疑是對其業績的最大肯定。

  

  2010年,IBM收入999億美元,全球排名第18位,遠超蘋果(第35位)、微軟(第38位)和谷歌(第92位)。按市值,其在全球排第4位,超過微軟(第5位)。正是鑑於IBM的驕人成績,股神巴菲特才大手筆購入IBM股票。

  

  IBM靠什麼在飛速發展又充滿動盪的高科技產業里長盛不衰?其實,在上世紀90年代初期,IBM曾經虧損高達160億美元,幾乎到達崩潰的邊 緣。從1993年開始,IBM在當時新上任的CEO格斯納爾(Gerstner)帶領下,走出了困境,並再次躍升為高科技產業的領軍企業。其關鍵原因就是 它對自身的商業模式進行深度創新。

  

  「由硬變軟」到

  「由窄變寬」的升級之路

  

  從1993年格斯納爾臨危受命力挽狂瀾到現在,IBM進行了兩次深度商業模式創新。第一次從1993到2002年格斯納爾退休為止,這十年 間,IBM由硬變軟,並重振了IBM的行業領袖地位。第二次從2002年到現在,由格斯納爾的繼任者鮑米薩諾(Palmisano)發起,並將由IBM新 任CEO羅姆提(Rometty)繼續推進,其核心是讓IBM由窄變寬,以確保IBM的持續興盛。這兩次商業模式創新對IBM的意義都很深遠。

  

  1993年,IBM的主機核心業務在開放式操作系統LINUX和個人電腦的擠壓下,市場份額急劇下降,致使整個公司陷入困境。當時的CEO埃克 斯(Akers)曾想把IBM拆成若干單個企業以提高市場反應速度。但格斯納爾敏銳地意識到用戶需要的是IT總體解決方案,而非單個產品,而提供總體方案 正是技術深度和廣度都有雄厚積累的IBM的強項。另外,他也意識到IT硬件正在不斷地無差異化,利潤率將會更低。所以,他做出了幾項重大決策:其 一,IBM逐漸退出低利潤額的硬件產品類別,如硬盤驅動器、打印機、顯示器、DRAM記憶器、網絡硬件及個人電腦業務,只專注於主機和特種微處理器;其 二,大力擴展原有的電腦軟件業務;其三,大力擴展原有的IT服務業務。

  

  而且,IBM軟件和服務業務的核心是圍繞電子商務,即互聯網導向的計算能力來發展的。在互聯網剛誕生的年代,IBM前瞻性地看到了這一市場的巨大前景,不但打造出e-Business這個名詞並大力宣傳它的理念,而且將自己定位為網絡商務時代的領袖。

  

  通過這三大舉措,IBM極大地收縮了硬件業務,並從主機業務中延伸出來,以電子商務為主的軟件和IT服務為業務核心,完成了由硬到軟的轉化。截 至2010年,IBM的IT服務業務佔其總收入的一半,而軟件和硬件收入則各佔1/4。從2011年一季度IBM的財務狀況可看出,這種格局延續至 今:IT服務業收益152億美元,軟件業務58億美元,而硬件業務45億美元。

  

  IBM的第二次商業模式創新有兩個主要步驟。首先,IBM意識到云計算的出現將會使現有IT軟件、服務和企業的商務運作發生重大變革。為 此,IBM繼續優化產品類別,以求與時俱進,保持在軟件和服務業務上的領先地位。例如,IBM預見云計算會導致超級數據庫的產生,而這些龐大的數據庫將成 為各大企業用以深刻瞭解自身用戶的極好素材。因此,IBM預計在不遠的將來,為各大企業提供深度商業分析將成為一個快速發展的行業。於是從2005年開 始,其持續投入140億美元收購了多家提供各類商業分析軟件和服務的企業;同時,IBM還計劃在2011-2015年間投入200億美元收購提供數據分析 和云計算方案的企業。

  

  更重要的是,IBM意識到它的傳統強項,即IT服務業和服務器軟件,除了面臨云計算技術革命可能帶來的被淘汰的危險,也在不斷面臨競爭對手強有 力的挑戰,如戴爾電腦的服務器和IT服務業務,微軟的服務器操作系統和商用大型數據庫軟件都進展良好。這些巨頭的介入,必然使得IT軟件和服務業如同電腦 硬件一樣,最終變成無差異化的低利潤行業。與此同時,IBM關注到全球大企業集團為了降低成本並提高效率,正不斷將它們的商業功能和過程外包,尤其是在云 計算技術的推動下,這將是一個潛力極其大的新市場。

  

  在危機和機遇面前,IBM開始了第二項氣魄更加宏大的商業模式創新,即跳出每年只有6%增長率的IT行業,將業務觸角延伸到各關鍵行業,轉變成 為所有主要企業、政府機構等提供包括IT在內的總體商業功能和過程的外包服務,向客戶提供包括研發、硬件、軟件、服務等整體解決方案。在這個新的商業模式 下,IBM不只是出售IT技術與服務,而是幫助全球大企業集團如寶潔等對自身的商業過程和功能進行重新設計、優化,甚至幫助這些大企業運行和管理商業功能 和過程,成為它們信息管理和商業運作的總承包商。IBM在2008年推出的智能星球就是基於這個理念。

  

  目前,馬氏石油公司(Marathon Oil Corp)和Dun & Bradstreet Corp(DNB)公司已經將財務管理交由IBM運營。IBM還與若干市政府(城市交通的智能管理)、美國郵政服務(郵件流動的智能管理)、波音公司和享 有盛名的MAYO醫院合作,對它們的核心商業過程進行優化和管理。在IBM的規劃中,未來10年內其商業諮詢和商業運營的外包服務年銷售額要達到500億 美元。

  

  為達到此目標,IBM正投入巨資改變其人力資源結構。目前,IBM從事商務諮詢與服務的員工已從2002年的3千餘人升至5萬人,並以每年新增 1萬人的速度增長。同時,IBM僅在過去一年就收購了十幾家從事商業服務的企業,其中包括擁有6千名員工、專門從事用戶關係管理的印度企業DAKSH,再 加上2002年高價收購普華永道的諮詢業務部門,IBM不斷向高端商業諮詢業務延伸。

  

  照此發展,IBM終有一天會徹底超越IT行業,把國際商業機器公司(International Business Machine)演變為國際商業模型公司(International Business Model),為企業提供整體商業服務,成為各關鍵行業商務運作的大管家(附圖)。

  

  成功基礎是

  不斷創新的產品和服務

  

  從IBM不斷升級的商業模式創新路徑可看出,商業模式創新的根本首先要從用戶新需求入手。IBM的兩次創新都順應了行業的深度變革,從滿足用戶的新需求和應對變革的挑戰入手。

  

  其一,一個企業要想進行商業模式創新,就一定要對本行業的發展有深刻的洞察力和前瞻力,從而先人一步挖掘出用戶的隱性需求。這種前瞻力和洞察力 其實才是一個企業真正的核心競爭力,也是中國企業最欠缺的重要素質。而且,商業模式創新和可以時刻進行的產品創新不同,它對一個企業的衝擊很大,所以要審 時度勢,順應潮流,把握好時機,而不能盲目行動。

  

  其二,企業成功最終依靠的是強大的產品和服務。商業模式只是一個企業運用各種資源整合創造價值的方法,而創造價值的最終載體還是產品或服務。所 以,商業模式創新不是一個企業魔術般地由弱變強的萬用靈藥,如果沒有強大的產品或服務,再有創意的商業模式也毫無用處。IBM的成功表面上看是源自商業模 式的創新,實際上卻依賴其超強研發能力下不斷推出的具有競爭力的產品和服務。多年來,IBM每年投入的研發經費高達60億美元。而在過去18年裡,在美國 申請技術專利數目上,IBM持續排名第一。這個數據才真正揭示出IBM長盛不衰的真正秘密。所以,商業模式創新只能錦上添花,而不能雪中送炭。

  

  其三,商業模式創新並非當今很多學者宣揚的所謂輕資產。IBM的商業模式創新往往被認為是企業輕資產的典範,讓輕資產幾乎成為商業模式創新的代 名詞。其實,這種說法具有誤導性。從IBM的經驗可以看出,其商業模式創新絕非簡單地實施輕資產戰略,而是策略性地退出低利潤、無差異性的產品類別。雖然 IBM已從主機製造商轉變為系統集成商和整體方案提供商,但從未放棄主機和特種微處理器的研發和生產(當今所有遊戲機系統上的微處理器都是IBM的產 品)。從IBM開始變革的2002年到現在,它已在主機研發上投入50億美元,以確保各種新的大型商用軟件和處理器能夠在IBM主機上運行。雖然主機硬件 目前遠不是IBM總收入的主流,但如果把IBM和主機相關的軟件、存儲設備和服務一起算上,其與主機相關的利潤佔比就高達45%。即使是在IBM商業模式 徹底轉型的今天,它近一半的利潤仍然來源於主機相關業務。所以,IBM的商業模式看似輕資產,其實是舉重若輕,用利潤貢獻佔比較少的主機硬件來帶動利潤貢 獻佔比較大的相關軟件和服務。所以,主機始終都是IBM的核心產品和技術,而IBM的所謂輕資產只是表面上的輕資產而已。

  另外,有些商業模式創新會導致輕資產(也可能導致重資產),但企業進行這種輕資產化需具備一定前提條件。企業的競爭力源於創新能力,而這種創新 能力就反映在企業總體系統的設計能力上。先進的西方企業之所以可以用外包來實現輕資產,是因為它們掌握了系統研發能力,有能力做系統整合者。系統整合者掌 握核心技術,具有強大的品牌和營銷能力,可以作為一個產業鏈的領袖,影響整個產業鏈,使所有相關企業願意和它進行深度整合,成為一個利益共同體,共同承擔 產品的研發工作,並為系統整合者提供個性化的配套產品和服務。一個企業只有具備了這種能力,才可以考慮輕資產化。

  其實,IBM的核心資源和競爭力仍然是極其強大的系統研發能力,無與倫比的橫跨硬件、軟件、服務三大領域的技術寬度和廣度,以及多年來積累的深厚用戶關係。而由此帶來的產業鏈深度整合能力,使得IBM能夠實現輕資產運營,但它的這種輕資產絕非是輕能力。

  中國一些企業目前通過為西方企業OEM,剛剛掌握了中低檔的製造能力,研發設計能力也往往只限於某些非關鍵性部件,總體系統設計能力幾乎還是一 片空白。在這樣的情況下,就衝動地開始論證商業模式創新,想照貓畫虎學習他人如何實現輕資產運營,反映出這些企業創新理念的膚淺和幼稚浮躁的心態,不可不 戒。

  商業模式創新難度大,時間長,成本高,往往需要一個企業對其組織機構和企業文化進行深度變革,還需要企業領導者的膽識、魄力,高超的變革能力和 對行業發展的深刻洞察力。IBM在兩次商業模式變革中顯示出來的這些超凡能力,勇於不斷挑戰自己,積極變革的精神才是它能夠興盛百年的真正原因,也是它真 正打動股神巴菲特之處。


IBM 整合 才能 長盛 不衰
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