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招行行長田慧宇:我們已經在暴風眼裡 自由老木頭

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招行行長田慧宇:我們已經在暴風眼裡
2015-02-11 09:11 來源:同花順金融服務網

形勢判斷和整體戰略。①整體形勢判斷:第一,暴風雨已經來臨。第二,現在開始真正做金融。第三,行業依然會有巨大的結構性機會。②招行零售傳統優勢為支點,跳出零售看零售,不僅資源傾斜,一體兩翼,實現價值鏈延伸。未來方向是海外和資本市場。③看長遠也看1-3年,強調資產組織經營能力。

零售規劃。提出輕型銀行,強調成長。主要壓力來自運營成本。如何實現輕:①運營輕,網點輕,小而密、小而美,定位獲客、複雜合同簽署等服務。作業輕,作業流程全部無紙化,客戶體驗好,全部後台節省成本,後台效率提升。集中運營,後台集中運行和總行直營模式。今年推出直營模式,很多業務總行直營。如閃電貸,利用手機平台直接給客戶授信,大數據測算存量客戶授信額度,客戶貸款需要5分鐘到賬,提升自身流量變現能力。②資本輕,取消零售信貸規模意識,通過證券化解決規模問題,特別是信用卡。③更快。第一是表內表外資產規模增長要快,第二,收入增長快,財富管理未來巨大的增長空間,1月中收數據增長形勢非常好且可以持續,財富管理增長尤其好。第三,客群成長快,中高端客戶持續提升,互聯網低成本獲取年輕客戶,目前很大。

互聯網金融佈局兩個重點:圍繞移動端, 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。發展互聯網的核心如何流量變成有粘性客戶流量。主要虛擬賬戶,兩個舉措,一個是i理財。隨著監管放鬆,正在開發,即將面世基於手機的。第二,一閃通。開通一閃通虛擬賬戶後,不到招行就可以成為招行客戶,實現徹底實現無卡化,透過支付把虛擬賬戶做活,一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付,都可以線上線下打通。目前主要障礙NFC障礙。

組織架構變革,去年主要總行層面組織構架已經完成,今年重點分行專業化。①分行集約化,扁平化和專業化改革。今年開始做, 第一批11家分行,其他分行第二批。重點是對公,分行要建立產品和客戶團隊,如提升專業化能力,支行專注零售,並對流程、IT、考核績效進行調整。②去年總行的架構變革。(a)招行零售業務長期累計體系化的競爭能力,體系相對完整,組織架構改革會影響到零售,動的不大。(b)公司總部兩個,交易銀行和投行,交易銀行:現金管理,貿易融資和跨境業務,以及智慧供應鏈,投行:資本市場生態圈對接。(3)同業:資產管理和機構市場交易。資產管理,零售強與資產管理很大關係,資產管理規模過萬億,排在第三第四,很大的優化空間,最後都回到資產組織經營能力。

資產全年擺佈:零售資源持續傾斜,力推資產證券化取消規模意識;對公全面轉向核心客戶和資本市場對接。①零售業務今年取消信貸規模意識,通過證券化解決規模問題。信用卡和住房按揭都是重要的方面,去年零售佔增量貸款過半,這種未來會持續,且信用卡資產證券化推進得到監管認可。②傳統對公:全面轉向經營核心對公客戶,集中存量中的優質客戶,不看行業看公司,從非主辦行到主辦行。對公延伸到資本市場對接和資產管理機構合作。

安邦是財務投資者。目前沒有考慮引入互聯網股東合作。

田行長發言:

首先,對形式判斷:第一,暴風雨已經來臨。第二,現在開始真正玩金融了。第三,雖然整個行業發展不會像以往溫室束縛環境,依然會有巨大的結構性機會。

未來銀行要把握結構性機會的能力。招商銀行(600036)比較幸運,為這一天做了十年努力,這一天到來,我們發現我們轉型這個時候要發揮作用。去年提出一體兩翼,輕型銀行,依託既有轉型的結果,在此基礎上深化轉型。一體兩翼、輕型銀行概念和內容大家都很熟悉,現在不是要講故事,是把故事變成實實在在的動作。從去年開始,我們重點不是在提出戰略,而是在找到戰略轉型方向後,研究怎樣實現他。也有人跟我說過去十年銀行太舒服了,過去我當分行行長怎樣招人,主要看社會關係看有沒有存款,以存款為中心的經營邏輯主導中國商業銀行,放貸款無需專業,當時面臨普遍性機會,過去十年二十年很多銀行講轉型,沒有實際行動,賺錢太容易了,現在不行了。現在在戰略上主動,早動作。

既要看長遠也要看未來1-3年,未來1-3年對我們來說要解決什麼問題,第一,對經濟來講三期疊加需要消化,對商業銀行來說消化同質化競爭積累下的東西,包括不良資產,在這個時期,各家銀行說要高速增長不太可能,除非財務遊戲,除非同質化競爭,東西差不多。第二,有沒有嚴重的或先天缺陷,文化、企業治理等等。第三,在此基礎上,看這家銀行有沒有一點特點,在未來的三年之內,盡快形成新的特點。第四,銀行適應市場化的能力,大環境已經市場化已經放開了,我認為利率實際上已經市場化了,利率市場化意味著保護沒有了。像政府一樣管理銀行是不行的,市場化也意味著對新環境的適應能力,未來三年最多五年就管用。用這幾條衡量我們再是有信心的。

Q1:您覺得新的形勢下有什麼新的特點?零售業務、IT和服務原有的優勢很明確,新的環境下很多互聯網挑戰,零售IT怎樣擴大和鞏固優勢,以往估值很高,後來08、09年有所削弱,未來怎樣面臨這樣的挑戰?

A:過去的十年為我們積累了新的戰略轉型的支點,我們講二次轉型,繼續零售業務優勢發揮出來,的市場環境優勢發揮,一定跳出零售看零售,第一代轉型,主要資源傾斜抓團隊轉產品等,捨棄眼前為未來做準備。過去十年就夠了,未來十年僅僅做這些不夠,跳出零售看零售,模式一體兩翼。

升級方向:一是海外市場,一是資本市場,這兩者僅僅靠零售自身是完成不了的。或者說,過去十年零售優勢要延伸價值鏈,對零售本身來說是一個提升,對整個招商銀行的價值也是個提升,使得比較容易從整體上把握未來的機會。很多人看到資本市場的機會,很多人看到海外中國人走出去機會,原來商業銀行隊伍對資本市場不熟悉,我們與資本市場對接靠零售,強大的渠道銷售能力,和資產的組織和經營能力對接,價值鏈連接起來了。這使我們具體的做法。

是否把信用卡或其他零售部分單獨子公司或拆分上市?

我去年講了個故事,安徽人賣豬肉7.3毛一斤,骨頭肉都在裡面,在上海上大學,買豬肉,上海大排小排分著賣,一頭豬賣的肯定比安徽人貴。我們也有大排小排,下一步看看怎麼賣法。

我們是否考慮自己做互聯網公司?或者買或者收購?

可以做,監管沒有障礙,有障礙也可以繞過。關鍵是做什麼,我們已經和中國聯通(600050)做消費金融公司,前海在籌備4月份也開業。所有不管銀行也好,BAT,互聯網目前更多講故事階段。

怎樣理解暴風雨?

我們已經在暴風眼裡,一個是經濟往下走,尋找新常態,還是動態探底的過程。對銀行資產質量可能有壓力,同質化競爭。80年代美國,利率市場化已經是暴風雨了,80年代到現在美國銀行發展多麼驚心動魄,洗牌啊,洗牌不是暴風雨嗎?

Q2:我們也做了一些研究,互聯網機構的客戶的獲取,過去幾年招行零售客戶增長情況,能否在客戶獲取能否加速起來,信用卡業務,不管阿里也好,微眾銀行也好看,也在做信用卡業務,市場很擔心,零售銀行在這一輪BAT受到的衝擊最大的,我們怎樣應對?沒有看到殺手鐧?招行也在做各種各樣的努力?能否改變格局?

首先將BAT,流量和平台,流量變現有了可能,但這種可能變成現實有很多方式,可能資金變現玩金融,流量與銀行做股權,或者回頭做金融基礎設施,都有可能。目前他們也在尋找,目前互聯網金融主要是支付,更多風險更高更複雜的結構。

對我們來說,整個招商銀行要按互聯網平台數據流量,按這個邏輯變得輕型化。我們這些分散的佈局和創新都有,每個點都在做,做到一定時候量變到質變,互聯網本身就是迭代創新。比如我們的手機銀行交易客戶數1000萬,信用卡的掌上生活綁定客戶1000萬,我們最大弱勢,沒法解決交易頻度和流量和粘度的問題,是否來做帶來流量的東西,目前這個可能性不是很大。踏踏實實把手上事情做好,沒準到時發展有一天,發現再是要合作,專業做到機制,合作就有本錢。整個平台化,要流量要,大數據,整體招行經營管理的輕,其中很重要的就是互聯網,對外積極尋找合縱連橫的機會, 兩邊的專業能力對衝起來,現在我們也在尋找機會,比如消費金融公司,有各種想法能否實現看機會。

Q3:新常態對對公和零售,零售現階段ROE還是更低的,未來1-3年過程中怎樣平衡長短期和資本分配?未來資產配置和風險收益,大的思路?

A:改革的東西每天都有新東西,也是暴風雨來臨的一個方面,整個資產負債結構,大的經營邏看,我們今年開始把資產和組織經營能力擺上日程,以存款為中心的經營邏輯發生變化,這是一個巨大變化。當年招商銀行零售業務轉型也從觀念,當時各家看存款,跳出儲蓄存款,看AUM,關鍵值變動,後來一系列的變化。我在別的銀行看招行的數據,頭半年AUM上儲蓄存款下,半年後比翼雙飛。總行對分行的考核調整了,我們當時在分行就羨慕,總行就糾結, 一個動作招行領先五年。

今年開始,我們意識到,過去我們沒有擺脫存款中心,現在我們調整圍繞資產組織和經營,兩個資產負債表,一個是小的資產負債表,還有大的客戶資產負債表。

大的來講,投行資產管理,中介的轉型,依託財富管理和私人銀行,這塊更多看資本市場。

還有傳統資產負債表的三類,個人企業和政府,機會比較多個人的,是招行的優勢市場給我們的機會,資源配置我們更向零售傾斜,去年2400億的貸款新增,零售佔了一半強,今年還會,未來一直會這樣,負債方主要看低成本負債,特別是人民銀行同業調整後,存款沒有姓資姓社,只有來源概念,看看成本,穩定的經營邏輯做了調整,過一段時間會顯現,會資產質量和流動管理上在NIM一系列財務指標都有顯現。

我比較樂觀,即使經濟6%,對招行機會充足的。全國市場份額3%不到,未來機會仍然很大,僅把零售做好就是很好的機會,以此為依託延伸價值鏈連接,傳統業務也有機會的,我們剛把非社業務招標拿下來了,總後在各家銀行存款5-6千億。

Q4:其他同業也在積極推進零售業務,重兵佈局,比別人做的更多更好的地方,還需要介紹下,06-07年招行最受認可,12年金融改革,民生和平安受到更多關注,現在我們大家更多關注後面發生什麼,今天到底發生什麼,新的情況和風格?

劉建軍:田行長到任零售重視,提出輕型銀行,如何實現輕,在輕的模式下,實現好增長,如何實現服務升級。

如何實現輕,零售銀行有很多的優勢,資本和息差等,主要壓力來自運營成本。如果運營成本取得突破,未來能很好地表現。

如何實現輕:運營輕,網點要輕,小而密、小而美,未來一個銀行完全靠線上可見未來還是不行,增加客戶選擇和信心。網點未來功能,交易替代趨勢,獲客、複雜合同簽署等。規劃:小網點有人有櫃檯,現金遠程vtm,30-50平方米,一年30多萬,相當一塊廣告牌,服務功能很好,未來實現24小時。作業輕,作業流程全部無紙化,客戶體驗號,全部後台節省成本,後台操作量提升160筆提升200筆,提高效率。集中運營,小微等集中後台審批、運營,今年提出新的直營模式,很多業務總行直營模式。如閃電貸,利用手機平台直接給客戶授信提供貸款,後台十來個人,大數據存量客戶跑出授信額度,客戶只需要5分鐘到賬。比如過去貴賓客戶服務,客戶經理包辦,我們現在把流程分割,授信部分拿到後台,一個客戶經理500戶現在爭取到800戶,管戶效率提升,客戶體驗不下降。服務模式提升,主要移動互聯網,移動互聯交易平台向客戶溝通轉變交易轉變,移動互聯網上理財配置,填上參數,進行自助理財,更輕的管戶。移動運營商研發5G,溝通暢通,這是未來更好的服務模式,每天招商銀行流量600萬,最大的是手機的,著力把這個流量變成銷售能力。資本輕,取消零售信貸規模意識,通過證券化解決規模問題。(去年我們跟銀監會溝通,第一批做了信用卡資產證券化,第二批他們誰分期不能做中州,今年分期收入從非息調到利息,主動做了調整,這樣信用卡的資產可以證券化,敞開了做一年1千2,1千3都可以,銀監會已經認可,可以做了。只要那風險控制好了,就可以循環。

更快,第一,資產規模增長要快,表內表外,主要風險防範,利用數據分析客戶信用。第二,收入增長快,財富管理未來巨大的增長空間,1月中收數據增長形式非常好,而且可以持續,財富管理增長特別好,1月已經完成去年基金銷售收入的一半。第三,客群,傳統客群維持提高能力,更多互聯網借助別人的流量實現我們客群,我們零售移動互聯網的規劃做法,我們目前每年客群500萬一年,未來田行能否800-1000萬。

互聯網,如何流量變成有粘性客戶流量。放3千元很容易,怎樣成為主要資產戶。虛擬賬戶兩個舉措,一個是I理財。原來i理財客戶,現在監管放鬆,正在開發,即將面世基於手機的。第二,電子一卡通,老卡客戶直接推過來,1500萬非借記卡賬戶也推過來,如果沒有支付功能,開通一閃通,開通虛擬賬戶後,開通一閃通,線上線下打通。不到招行就可以成為招行客戶,實現徹底實現無卡化,和虛擬賬戶對接,把虛擬賬戶做活,一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付都可以。目前主要障礙,國內三款手機NFC終端國內,目前正在談apple pay。我們考慮了二維碼和NFC模式,認為NFC更好。央行支持NFC,我們跟銀聯積極推進這個事情。這塊沒有技術壁壘,主要搶佔先機,後面的人肯定要跟。

互聯網企業利用市值優勢,不在乎短期盈利,迅速獲客,營銷費用大量投入,迅速獲客,第二步再變現環節,按部就班的模式,是否會被其他機構用更激進的優勢,使得我們技術上的領先不能轉化為客戶上的領先,如東財和同花順(300033)?市場擔心銀行的思維模式是否行得通?網上銀行微眾銀行,客戶很多營銷發紅包?如我們的信用卡成為錢包裡第一張卡,如果不花財務資源把市場佔據到,未來可能無法佔據優勢?所以大家擔心在消費零售這個領域看不到突破的地方?是否有必要在長尾人群爭奪?建議拼還是要拿出財務資源來?

如果市場放開,我們沒有差異。現在銀行有強實名和弱實名的差異。互聯網可以做我們不能,如果放開,我們希望先出來。如果我們能集中資源肯定有更好效果,比如四大行比我們客戶多,百度調查,我們手機銀行第二。中高端我們有時難以撼動,年輕的客群我們利用互聯網思維,以前被困住手腳,以前管制很多。還是要爭奪長尾客戶的,年輕人是招商的目標人群,是輕模式,基於網絡,還是想拼一下。

舉個例子,房地產簡單吧,建行房地產做的最好,90年代成立兩個銀泰,每個是三個億,買地就好了。那時候萬科幾百萬。但是現在銀泰沒有了。隔行如隔山,互聯網做金融也不容易,至少羊裡面的最後一個,就成了。我選擇的領域做到最好,互聯網網的思維,數據分析都是可以用的,三表做風險管理,三流做風險管理,至少小數據是可以用的。很多把客戶搬上網,用更輕的模式運營,能做到都不得了。還是我說的三條,能做好已經最好的銀行。

銀行砸錢未必值得,互聯網變現有不確定性,比如很多網絡回歸線下。

Q5:安邦情況?是否引入戰略投資者做網絡金融?

安邦是財務投資者,我跟他溝通的情況。我們人手足夠,只是聽上去沒那麼,我們還是眼前踏踏實實做好,現實組織架構等提升,好的想法沒人實現,眼到了手到不了。

Q6:資產方面安排,過去幾年也有發力,除了傳統信貸,其它資產領域會做什麼重點會放在那裡,重點資產,重點側重領域,同業或零售,或行業的情況?

A:這是很實在的是,眼前吃飯的東西。今年我們在這塊做了很詳細的安排:首先在傳統的方面,零售業務優勢戰略支點,信用卡是很重要方面,住房按揭是重要的方面、傳統對公核心客戶,全面轉向經營核心對公客戶,集中存量客戶。存量客戶有很多優質客戶。

核心客戶更多看客戶,不是看行業,再傳統行業也有優質,再新興也有爛客戶,像國家產業政策做信貸很危險,更多一個點一個點的看,從更根本上調整。原來拼盤,小三比較多,主辦行較少,必須做主辦行,做資源組織者,投行怎樣做的。

第二,延伸到資本市場對接和資產管理機構合作,商業銀行沒有這樣能力,真正優秀的也不多,我們自己做了微創新和所有優秀資產管理業務合作,合作的方式比較有意思,這個路子我們已經開始走了,通過他們和資本市場對接起來,做結構化融資等等是藍海,最後要的專業能力,隊伍一兩年能培養出來的,原來更多的坐在家裡,銷售能力強,變成渠道了,不能只做渠道,渠道的能力要變現,支點是什麼,零售強大的銷售能力,上游稍微走一點,價值就體現出來,不止支撐資產組織能力提高,零售能力也完成升級,零售業務在這個過程中也完成升級服務。

要做到這些,管理變革,全行的組織架構改革,分行的隊伍要重新集結,這是實實在在要做的,否則永遠大腦和手是分離的。

Q7:更大的風險概念,整個招行接下來風險看法,重點關注的點?

A:銀行行業百年,短期看銀行乏善可陳,缺乏熱點,不影響價值。資產質量我們在消化,我們很坦率的說,國內銀行對小企業的服務目前沒有看到令人信服的模式,特別是經濟下行時期。另外,比例較高的,過剩產能消化也需要時間,消化不一定變成不良,亞健康特別的處理方式。這對各家行資產質量管理方面考驗,根本改變資產質量改變客戶結構,改變風險管理模式。同質化競爭,風險管理同質化,沒有管理,授權上調整沒有找到很好的方式。管理方式做變化已經開始,二次轉型一部分,風險管理調整優化,某些方面重新構建,如併購模式,一放就亂一收就死,再比如供應鏈,不是一種管理邏輯。過去的模式,風控和一線業務形成強博弈,肯定要出問題,這些我們都要調整。

Q8:互聯網金融和金融規則不同,銀行的優勢多兵種、體系化的兩大優勢,互聯網只能線上,銀行線上線下閉環。未來招商銀行互聯網金融藍圖擺佈?同業過了粗放階段,未來發展情況?

A:銀行幾百年不死,死的都是單一體系,如膠卷。第二,閉環,線上線下資源很好,單兵突破,我是以守為攻。

互聯網後面會討論招行的互聯網策略,本身大家都在探索,邊做邊看,二句話,圍繞移動端, 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。

關於同業,放在一翼,主要考慮幾個方面,同業客戶本身就是一類優質對公客戶,就像武警軍隊學校醫院,是對公一種客戶,只是服務方式與一般企業客戶的不同而已。現在的形勢下,可能是一種相對風險比較低的,同業某種意義比一般企業更多,風險過慮功能,不能做這個客戶群體看不見,比如銀行,比如保險,銀行對保險的綜合服務,可以合作的點很多,從這個角度看同業。我們講的是大同業的概念,包括基金,金融市場業務,利率和匯率市場化,這塊業務海外佔收入比很高,目前國內銀行沒有做起來,未來空間很大,有專業能力後豐富傳統業務的服務手段,如對企業風險管理的延伸品交易等。

第三,相對來說這類業務市場化程度比較高的業務,能幫助組織比較快的找到市場感覺。我們不能學狐狸鑽洞,躲避是不能解決問題。比如說這東西可能監管,完全市場化後,沒法躲避。第四,在資本市場生態圈找生意,傳統信貸以外的藍海商業銀行普遍不熟悉的,大資管生態圈必須要進去,一定要和投行券商基金等合作,延伸我的傳統優勢業務的價值鏈,零售端也要延伸過去。邏輯很清楚,一體兩翼,還有兩個發動機互聯網其一,另一個是零售嫁接的投行和資產管理。

Q9:組織架構的調整和考核?

A:未來很大變化,去年總行組織架構已經調整。零售體系,招行零售業務體系化的競爭能力,日積月累,長期沉澱下的東西,關鍵時刻能發揮作用。招行的零售業務優勢體系化,包括隊伍管理念文化,零售體系相對完整,動的不大。組織架構改革會影響到零售。總行這塊我們去年已經調整,批發一塊傳統的對公業務,原來傳統對公,另一塊同業。

公司總部兩個,一個交易銀行,一個投行,組織架構設計代表了我們想做什麼,交易銀行:招行公司業務有很好的分散的專業能力,原來沒有整合好,第一現金管理,至少國內前兩名,貿易融資和跨境業務,這塊整合在一起,加上互聯網,公司業務承擔很重要向互聯網進軍的任務,去年的智慧供應鏈,銀行自己做的BAT做不了,核心企業平台上下游穿起來內部封閉的生態圈,子公司在內也是若干,公司業務進軍互聯網,走出了很現實的一部,傳統業務和互聯網結合的很緊密,交易銀行作為一個體系。投行就不說了,任務不僅是我們債券承銷更主要資產組織和經營打造,資本市場生態圈對接。

同業,一塊資產管理,一塊機構市場交易。資產管理,零售強於資產管理很大關係,資產管理規模過萬億,排在第三第四, 結構看,很大的優化空間,優化的程度取決於資產組織能力,最後所有都回到資產組織能力。

風險管理體系,按新的市場邏輯調整優化,有些可能要重建。這些是總行組織架構調整。

今年開始做分行,11家先做,總的來說:集約化,扁平化和專業化。重點是對公,分散在支行,游擊戰的模式必須退出,不管分行的阻力有多大,沒有退路,如果你分行改不了我幫你改。如果組織不保障,全部是空的。分行將來,若干產品和客戶團隊,產品交易銀行和投行,客戶按戰略客戶,本地有特點的行業客戶,分若干團隊包括小企業,不同客戶不同方式,支行網點一心一意做零售,我做過支行行長我知道,面對短期考核壓力,支行行長不會對零售多加關注的,改革既增強公司業務專業化能力,同時向零售進一步分配資源,所有網點,主要功能是零售業務,線下零售,線上總行解決,不是分行任務,分行做好落地服務。今年11家,第一批,做完後,總分兩批。總分支,流程變了,IT調整,考核,績效分配都要調整11家分行開始,明年全國徹底調整。要實在的東西,先把非核心的去IOE,現在所有的都是IBM的(一步一步來)。
行行 長田 慧宇 我們 已經 暴風 眼裡 自由 木頭
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