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從小會計到身價百億元的鴻海大掌櫃 黃秋蓮 讓郭台銘信任三十年的祕密

2010-8-2  TWM





郭台銘出資拍攝的《白銀帝國》電影中描述的山西票號的掌櫃制度,可說是中國近代商業史上最重要的專業經理人文化濫觴。在現實世界中,營收達二兆元的鴻海帝國,同樣也有一位「大掌櫃」——總財務長黃秋蓮,她是什麼樣的人,為何可以得到郭台銘的完全信任?

撰文‧賴筱凡

七月二十三日的夜晚,位在台北縣土城、號令全球近九十萬名員工的鴻海總部大樓燈火依舊通明;這個晚上主人郭台銘並不在家,總財務長黃秋蓮則仍在加班。

鴻海支出 大小錢都要她同意此時黃秋蓮正在為鴻海是否要重啟高達十億美元的可轉換公司債(ECB)案忙碌著,她不僅對外代表郭台銘召開記者會,為身心俱疲的郭台銘發言,對內還必須管控每一塊錢、每一張分紅股票的進出,她是誰?為何可以成為台灣首富最信賴的大掌櫃?

郭 台銘出資拍攝的《白銀帝國》電影中描述中國最早的商業銀行——山西票號的掌櫃制度,可能是中國近代商業史上最重要的專業經理人文化濫觴。營收達二兆元的鴻 海帝國,同樣也有一位「大掌櫃」——總財務長黃秋蓮。「有時候連郭台銘決定的投資案,如果沒有『錢媽媽』(黃秋蓮的暱稱)的同意,也有可能被打回票。」一 位鴻海集團高層透露黃秋蓮不為人知的影響力。

身為全球最大的EMS(專業電子代工)廠總財務長,黃秋蓮掌管著兩兆元營收,是一家台灣營收最多、轉投資最龐雜的上市公司;然而,她的學歷卻是所有台灣上市櫃公司財務長中,最不起眼的。

對比動輒國外留學的會計學、財務金融學博士,或是擁有國際會計師證照、漂亮外商銀行背景的財務長,黃秋蓮僅靠著高商畢業的學歷,卻能掌控鴻海帝國財務大權,可說是個異數。

她不僅掌控鴻海帝國的金脈,公司任何一筆支出,都要經過她的同意,連郭台銘的私人財產也是交由她掌管,「從付幾百元的路邊攤小吃費用到買一架十億元的私人飛機,郭台銘都要向錢媽媽開口要錢。」郭台銘幕僚透露郭台銘對黃秋蓮的信賴程度。

黃秋蓮之所以會有如此的影響力,最主要是她與郭台銘一起創業的革命感情。

三十六年前,出身台北望族的黃秋蓮,還只是一家小會計師公司的會計,她是郭台銘已故妻子林淑如的阿姨。在郭台銘決定出來創業之初,黃秋蓮還曾借錢給他,後來也因而進入鴻海做會計工作,一度還與林淑如一同管帳。

黃秋蓮曾提過,當鴻海還是塑膠小工廠時,每當遇到出貨的忙碌期間,連她也得跟著作業員一起包裝趕貨。就是這樣看著鴻海從無到有,從小公司變龍頭大廠,鴻海的每一筆財務、帳款,沒人比黃秋蓮更熟悉。

「你去攤開鴻海的年報看看,那個股權架構之複雜,一層一層透過海外投資公司交叉持股,誰看得懂啊?大概只有黃秋蓮自己。」金融圈裡的人士透露,替鴻海架起這複雜股權結構的正是黃秋蓮。

不 只管錢 營運決策也有她的影子在黃秋蓮的眼皮下,旗下每家公司各自有獨立的財務長,「但只要是比較大的案子,牽涉到用錢、籌資,甚至是上市掛牌,都得要黃秋蓮同 意。」業界人士說,黃秋蓮之所以被鴻海員工稱為「錢媽媽」,意思就是要從鴻海出去的每一分錢,都得經過她的手;就連子公司、孫公司掛牌,要選哪家券商作承 銷,都得經她點頭同意。因為每個環節,都牽涉到鴻海的布局和關係的建立。

其實,黃秋蓮在鴻海集團內的角色,一直很令人玩味。她既是掌管鴻海集團財務的重要大臣,卻又時常見到她穿梭在各廠區之間,她不只管錢,也管集團各子公司、孫公司大將軍的績效表現。

據 了解,黃秋蓮掌管的「總經管」主要就是管錢及績效,而績效最主要就是關係年底的股票分紅,「鴻海數十位專業大將軍,最重視的就是年底的股票分紅,除了郭台 銘以外,只有錢媽媽有分配股票的權力,一句話就影響數百萬元分紅,大家莫不對錢媽媽必恭必敬!」一位已退休的鴻海副總級大將回憶指出。

「錢媽媽」雖然大權在握,卻不會恃寵而驕,即使每天在鐵血管理的郭台銘身邊,對待同事也不會亂發脾氣,甚至還會在郭台銘發脾氣罵人後,發揮調和的功能,安慰被罵的大將,扮演凝聚集團士氣的功能。

從 一家黑手中小企業到橫跨五大洲的代工帝國,黃秋蓮的掌櫃地位可以屹立三十多年,除了信任外,一位鴻海高層親身觀察指出,「她的學習能力超強,就像郭董一 樣,她也有吸星大法。」所謂的吸星大法,就是吸收別人的專業能力轉化為自己的。因為是全球最大代工企業,最好的投資銀行、財顧公司都想做鴻海的生意,一天 到晚主動找她做簡報,「她看得多,加上聰明過人,吸收起來就變成她自己的,很多投資、籌資方案,最後都由她自己設計再找人執行。」這位人士指出。

隨著鴻海壯大,黃秋蓮須有助手幫忙打理龐大的資金及管理工作;而這個人,就是鴻海會計長李金明,以及財務部主管的黃德才。兩人過去曾是台灣飛利浦的同事,並先後當過美國大通銀行的高階主管,與晶圓代工廠世界先進的財務長。

完全信賴 甚至就是郭台銘分身一九九七年郭台銘挖角李金明後,黃德才後來也進入鴻海;兩位擁有漂亮學經歷的會計金融專才,非但完全無法撼動黃秋蓮的「大掌櫃」地位,還成為她的最佳助手。

而黃秋蓮底下帶出的人馬,日後也都在鴻海帝國身居要津。像李金明,不僅負責管理鴻海的財務,甚至小至鴻海深圳龍華廠區的園區美化、商店街招商,他都親力親為,目前更身兼富士康中國區行政總經理一職。至於鴻海募資、購併,則由黃德才管轄,負責聽取他們倆匯報的,就是黃秋蓮。

黃 秋蓮與郭台銘的關係緊密,從一個集團內部流傳的小故事就可知道。前兩年,龍華廠區商店街一個店家,在續約時不肯降價給員工多一點的優惠,最後被黃秋蓮視為 釘子戶,硬是拔除。但沒料到,這個店家就等在龍華廠區內,見郭台銘「擱轎陳情」,還洋洋灑灑地寫了一封信,要告「御狀」。

為了這件事情,郭台銘特地將黃秋蓮與身兼富士康中國區行政總經理的李金明、副總經理黃德才全叫來,聽完黃秋蓮的解釋後,郭台銘把手上的信揉掉,「這種信我連看都不用看,只要是對的事情,我都支持你們。」這充分展現郭台銘對黃秋蓮的信任。

跟 著郭台銘一起打拚三十六年,郭台銘身價高達一四○○億元,成為台灣首富,黃秋蓮與丈夫鴻海副總裁游象富的身價也水漲船高,成為百億元夫妻。依據鴻海財報, 黃秋蓮與游象富在鴻海擁有一.一一%的股權,是僅次於郭台銘的第二大個人股東;依照目前股價計算,這位鴻海大掌櫃的身價至少就高達一百二十二億元!

一位鴻海高層指出,黃秋蓮大半生都奉獻給鴻海,投資也都是鴻海集團的股票,黃秋蓮與郭台銘其實早已是命運共同體。

近來,鴻海因員工墜樓事件,在兩岸面對巨大壓力,這位「錢媽媽」成為郭台銘的替身,首度跳出來舉行記者會,在鏡頭前激動、哽咽,不只是為了郭台銘,也是為了自己親手拉拔長大的鴻海集團。

黃秋蓮

現職:鴻海集團總財務長

學歷:高商畢業

經歷:興順會計師事務所、鴻海會計經理婚姻:丈夫游象富為鴻海副總裁,是鴻海僅次於郭台銘,身價最高的夫妻檔,握有鴻海1.11%股權,價值高達122.5億元
 



從小 會計 身價 百億 億元 元的 的鴻 海大 掌櫃 秋蓮 讓郭 郭臺 臺銘 信任 三十 十年 年的 的祕 祕密
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財散人聚 每年提撥30%獲利與員工分享 林賜農「讓利」經營學 從小學徒變身全球拖鞋大王

2011-4-18  TWM




從經營本業的海灘拖鞋,到與台塑合資的塑膠管廠,甚至投資越南房地產與高科技產業,林賜農都取得了勝利。這位只有初中學歷的工廠學徒,如何靠﹁讓利﹂,把公司變成世界第一?

撰文‧胡釗維 攝影.陳俊銘想像一下,有一天,你們公司的學徒變成了老闆,就是蹲在工廠不起眼的角落、那位你連面孔都記不起來的小弟。結果,學徒變成老闆後,還把這家公司變成世界第一。這個人,叫林賜農。他現在是山冠興業董事長,全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。

初見林賜農,是在越南的胡志明機場,他的個頭高大,始終帶著笑容,但第一時間卻無法想像眼前這個人,竟是掌握全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。等車時,他忙著替同行的部屬搬行李,還為他們點菸,未經介紹,還以為他是董事長特別助理,甚至可能更像貼身保鑣。

本事

每 一元資本創造出將近四十元的營業額林賜農的舉止低調,但山冠的工廠卻是大得驚人!驅車進入胡志明市一個偏僻小鎮,山冠占地二十萬平方公尺的大工廠就矗立眼 前,一旁還有兩棟建築物興建中,也全是山冠的工廠,當地官員說,這個工業區目前就只有這家工廠,是當地政府為了山冠而新設的。

特別禮遇山 冠,原因在於山冠為這個偏僻小鎮創造出上千個工作機會。這家工廠每年可生產超過一千二百萬雙海灘拖鞋,全球約兩成的海灘拖鞋來自這裡,一年營收將近二十億 元,包括愛迪達(adidas)、彪馬(PUMA)、斐樂(FILA)、LACOSTE、Reef與DIESEL等品牌都在此生產。

不只品牌客戶眾多,山冠的本事還在於能從低價的藍白人字拖,做到每雙單價超過兩萬元的真皮拖鞋。這款去年由PUMA與知名設計師Alexander McQueen合作開發推出,現今全球單價最高的限量海灘拖鞋,是以褐色蜥蜴皮手工打造而成,許多好萊塢明星全成了愛用者。

而 且,山冠的資本額僅新台幣五千五百萬元,等於每一元的資本,就能創造出將近四十元的營業額,堪稱高資本周轉率的公司,簡單說,就是能將每分錢運用到極致的 公司;這類公司若屬製造業,多半係採薄利多銷方式贏取市占率,不過,生產低單價海灘拖鞋的山冠,其淨利率竟超過一○%,較國內運動鞋代工大廠寶成工業、豐 泰企業等還高出至少一倍。

林賜農的事業還不只於此,山冠與台塑集團在大陸山東與河南各有一座合資工廠,生產PVC塑膠管,合計年營收超過十 五億元;他在胡志明市、大陸廣西南寧與台中還有土地或住宅開發案,合計將近十筆,當中最大的一塊,是在胡志明市近郊,超過五十公頃的集合住宅開發案;此 外,林賜農還是國內上市櫃公司順天建設、晶采科技與永捷高分子的董事,另外還身兼一家大陸職業學校的董事長。

崛起

只 花五年就將山王的世界第一再拿回來從傳統製鞋業、到化工,再跨足房地產與高科技業,林賜農這位全球海灘拖鞋大王,其實只是個初中學歷的彰化鄉下小孩。小時 候,家中無法支持他升學,當學徒成了唯一出路,十六歲那年,林賜農就投身海灘拖鞋這個行業,當時引領他入門的,是歐都納的董事程育才,林賜農跟著化工背景 出身的程育才十多年,從中學到了生產海灘拖鞋的關鍵|| 發泡技術。

如今已是國內最大戶外休閒品牌的歐都納,前身為山王工業,程育才是創辦人,民國六十四年成立後,曾經有過只花五年就成為全球最大海灘拖鞋供應商的輝煌紀錄,當時的林賜農就是在山王從學徒做起。

只 是,隨著同業陸續赴大陸設廠,山王卻因不願離鄉背井,堅不西進,受傷尤其嚴重,甚而導致全球海灘拖鞋大王的地位隨即讓出。當時,正值民國七十年代初期,中 國大陸與東南亞國家的鞋業加工開始崛起,這時候的台灣,「原料成本大幅上漲、缺工問題又開始浮現。」歐都納董事長程鯤分析了當年的狀況,因此台灣業者在外 銷市場節節敗退,九成被逼著退出。

當中,拖鞋工廠的處境尤其難堪。拖鞋,在台灣鞋業代工領域中,是個「被刻意忽略的行業」,倒不是因為市場 小,相反的,其市場大得驚人,但因為單價低,和運動鞋相比,拖鞋的出廠報價連五分之一都不到,因此工廠難賺錢;另一個鞋廠不願碰拖鞋的原因則是,拖鞋的淡 旺季太明顯。山冠越南廠總經理李俊彥即指出,拖鞋的淡旺季出貨量差距可能達一百六十倍之多,因此增加不少生產難度。

利潤微薄,加上生產難度極高,拖鞋堪稱鞋業代工中的「冷灶行業」,卻也在山王決定退出的同時,林賜農選擇接手另成立山冠興業,那一年,他已三十四歲,和多數創業者相較,已屬年長,然而他只花了五年時間,就將山王的世界第一再拿回來。

民國七十年代初期,根據經濟部統計,山冠是當時台灣所有鞋類中出口量最大的業者,一年的海灘拖鞋出口量超過八百萬雙,他是怎麼辦到的?

「山 冠只求品質與交期,不跟供應商殺價!」一位山冠供應商指出,不像國內其他鞋子代工大廠,每年都在殺價,從供應商身上賺錢。「水太清無魚」,這是林賜農做生 意的理念,「如果把供應商『殺』了,誰來跟我們研發、開發新產品!」他的想法很簡單,供應商強大,也等於替自己加分。

「賠錢的話,你不要做!」林賜農經常掛在嘴邊的一句話,讓與他往來的供應商印象極為深刻。一位山冠供應商即指出,有一次對山冠報價,兩天後林賜農打電話來告訴他,「你沒將模具開發的攤提費用算進去,接這個單恐怕會賠錢。」隨後,山冠即主動對該供應商調漲費用。

這 是林賜農做生意的信念:寧可自己吃虧,也不讓人吃虧。問他,「難道不怕被人騙?」他的回答相當有意思,「如果你夠誠信、夠善良,就不會碰到奸巧的人,如果 他耍奸巧,會占你便宜,那是因為你讓他賺不到錢。」在林賜農的心中,「財散人聚」是千古不變的道理,只是,這道理說來簡單,卻得有打破「本位主義」框架的 自覺才行。

擴張

從同業手中,將品牌客戶一個個拉進來山冠創業的第五年,林賜農就將昔日長官的世界第一再拿回 來,不過,當時山冠賺的還是蠅頭小利,儘管是台灣所有鞋類中出口量最大的業者,但每雙拖鞋的出廠價僅一美元,與寶成的運動鞋或九興的女鞋相比,山冠的外銷 數量雖是它們的三倍以上,但營收卻只有三分之一不到。

因此,民國七十年代後期,林賜農決心投入品牌客戶經營,他的目標是:要讓山冠從做一雙一美元、只能賣到量販店的白牌海灘拖鞋,升級到能與PUMA、adidas等一級客戶直接對話。他很清楚,山冠要做的,是比客戶還快速的開發能力,以及比客戶還嚴格的品質管控。

如今,只要客戶一張簡單的手繪稿,山冠的設計團隊可以設計出至少五個款式,經常的狀況是,客戶只須將設計概念透過電子郵件寄過來,當客戶幾天後到達工廠現場,已經能看見樣品,還須修改處,山冠也一定會讓客戶在二十四小時內看到結果。

程 鯤指出,山冠甚至已經做到「比賣鞋的還懂市場。」曾經有一次,知名運動品牌FILA委託山冠生產一款工廠報價七美元的拖鞋,林賜農在評估拖鞋外觀式樣、材 質後,告訴對方如果能微幅改款,不但不違背設計師的原意,還能將報價壓低到五美元以下,「幾十年賣出至少五十個國家的經驗告訴我們,這類鞋款的定價該在這 個區間。」他說。果然,FILA這款海灘拖鞋至今已連賣七年,累計銷售量超過三百萬雙。

山冠靠的不只是比客戶更懂得市場,最重要的還是品 質。在山冠的越南工廠內有一座實驗室,裡頭的測試設備動輒都是上百萬元,從日照、老化、耐磨到曲折測試一應俱全,這些全是為了讓山冠業務員敢對外拍胸脯保 證,「即使只是一雙出廠報價三塊多美元的海灘拖鞋,也絕對能讓你穿個十年。」李俊彥指出。

而且,林賜農不只是仰賴這些價值不菲的測試設備,當樣品確定進入正式量產之前,山冠幹部會戴上計步器走個六公里,讓自己提前當個消費者,為何是六公里?他說一般人穿海灘拖鞋很少超過兩小時,差不多就是六公里的距離。

也因此,林賜農從同業手中,將品牌客戶一個個拉進來,山冠的海灘拖鞋工廠報價,也從一美元一雙,成長到一雙平均三.八美元。

留才

提 撥獲利三○%與員工分享除了積極擴張,另一方面,他則建立管理制度,穩住人才。因為產業冷門,所以人才棄守,流到其他產業是再自然不過的事。為此,僅有初 中學歷的林賜農,建立起一套黑手產業少見的專業經理人分紅與入股的獎酬制度。要實施分紅獎酬制度,最難的,是要企業主能體會﹁不獨食的智慧﹂。也就是,賺 錢,不要老想整碗捧走。

台大EMBA教授黃崇興就曾說過,創業與經營事業的最大不同是,創業只是抓到機會乘勢而起,企業則是建立文化與管理制度。

作 為山冠員工相當幸福,因為林賜農所訂下的分紅標準,是山冠提撥每年獲利的三○%分配給員工,讓來不及參與山冠創業歷程的員工也可以共享努力的成果。在山 冠,每接一百元的訂單,最後能賺的頂多十二、三元,獲利率其實不高。即使如此,林賜農卻願意把賺到的錢拿出十分之三,分給員工。

也因此,山冠的台灣工廠雖然位於雲林莿桐鄉,許多幹部卻能靠著公司優渥的分紅獎酬制度在台中置產,事實上,山冠的幹部中,買進台中七期豪宅的大有人在,李俊彥就是其一。

除 了提撥每年獲利的三○%大方與員工分享外,林賜農留住人才的另一個原因,在於他能充分授權,他常對員工說的一句話是:「我要培養的是獨當一面的大將軍,不 是只能跟在我身邊的小嘍囉。」李俊彥即回憶,他剛進山冠半年,遇到事情請教林賜農時,他的回答就是,「如果你是老闆,你會怎麼做?你就去那麼做。」就連原 料要向誰買?是付現金還是開三個月票期?甚至購買價格?全權交由幹部決定。

問林賜農怎麼能如此放心?他的回答是,「不敢放,事業就做不 大。」山冠副董事長林銀標這麼形容他,「就算沒有找到千里馬的眼力,但肯定有培養千里馬的耐心與度量。」也就因為如此,全球海灘拖鞋大王這個封號,不過是 林賜農風光事業的第一道光芒。民國八十年代初期對林賜農而言,是個轉捩點,自此山冠跨出海灘拖鞋代工產業,這也是奠定如今集團多角化經營的起步。

合作

王永慶五次面試,放心授權林賜農不願只是在本業打轉,因為他的觀念是:「有樹,鳥才會願意待著;樹越大,就會有更多的鳥肯來棲息。」只要事業體夠龐大,人才自然會主動投靠;而林賜農多角化經營跨出的第一步,就是與台塑集團合作。

民國八十年代,台塑有意到廈門投資上游石化廠,也就是現今慣稱的「海滄投資案」,當時,在台塑創辦人王永慶所規畫的大陸投資案中,除了廈門石化廠外,還打算投資三座下游PVC塑膠管廠,讓台塑集團能夠不只賣原料,還可賣成品。

在 王永慶當時的想法中,一方面為分攤投資風險,另一方面為平衡社會觀感,他決定由台塑集團獨資投資規模最大的上游石化廠與其中一座塑膠管廠,另外兩座塑膠管 廠,則採合資方式進行。最終,「海滄投資案」雖因兩岸政治因素被迫暫緩,然當時的中國國務院總理朱鎔基仍同意王永慶設置三座下游塑膠管廠。

也 就是說,這三座塑膠管廠,是台塑集團進軍大陸的第一批工廠,而且,當中的兩座,還是台塑至今為止屈指可數的合資工廠。這三座下游塑膠管廠,分別位於福建、 安徽與山東,其股東架構則分別為:南亞集團獨資、王永在親家與南亞合資,以及山冠與南亞合資(兩年前,台塑與山冠再於河南合資設新廠)。

不難發現,林賜農是當中唯一的「非關係人」,且事實上,當時山冠與台塑集團的業務往來,每年也不過幾百萬元的採購金額,為何王永慶會點頭同意讓山冠經營位於山東的塑膠管廠?而且是破天荒的,台塑集團僅出資,完全不介入實際經營。

關鍵之一在於,林賜農提出一個突破的概念,在至少五次與王永慶的「面試」中,他不斷提出這座工廠必須要訂出統一規格,而當時,中國尚未對塑膠管制定出標準;只是,統一規格代表不偷工減料,也意味著定價較高,要怎麼才能賣得掉?林賜農再提出建立經銷商的想法。

另 一個關鍵則是:一位南亞老臣指出,「事後王永慶曾這麼說,我沒見過這麼有切身感的中小企業。」王永慶口中的切身感,指的並非林賜農本人,而是指山冠團隊, 因為這座合資廠,是由山冠派團隊進駐,因此,林賜農必須說服王永慶,這個團隊會將工廠看成自己的事業,有切身感才會下苦心去經營。

因此,儘管與台塑的合作是因林賜農而起,他卻開放給山冠幹部入股,而且,是自掏腰包借錢讓員工入股。他說,要讓員工有切身感,「無非就是設法將員工腦袋裡﹃你(老闆)﹄的觀念與界線,有效地轉變為﹃我們﹄就行了。」說得簡單,卻是要放掉許多自身利益才得來的。

而這個概念,不只讓王永慶接受,也讓朱鎔基買單,這座由南亞與山冠合資的塑膠管廠,在成立第三年即獲利,更由於獲得中國官方支持,二○○八年北京奧運的水立方與鳥巢體育館,所用的塑膠管也全由這座山東工廠供應。

從 本業的海灘拖鞋、台塑合資的塑膠管廠,到越南房地產與高科技投資,林賜農都取得了勝利。這一切,全因二十六年前他不服輸,在老東家不敢出國時,毅然接手率 先到越南設廠,因此培養出國際布局和管理能力;也在於他肯讓利,與供應商、員工分享,林賜農的氣魄,造就如今海灘拖鞋王國,甚至將戰線拉到化工、房產與高 科技領域,隨著他的新布局和新計畫,林賜農將繼續寫下大傳奇!

坐經濟艙、住小旅館 連個人辦公室都沒有林賜農生活儉樸 30年始終如一即使已經身價驚人,林賜農的儉樸性格仍是數十年如一日。

如今的林賜農,仍住在20幾年前所買,位於彰化市的一棟透天厝,不像多數大老闆早已買進豪宅;他每天仍親自開車從彰化到雲林工廠上班,而這輛賓士車,是林賜農口中「這輩子買給自己最貴的奢侈品」,卻已有將近15年車齡。

私 生活是如此,在公事上更可見林賜農的儉樸。出差越南,他搭的是經濟艙,不住五星級飯店,而是選擇當地人開的小旅館;若有機會走訪山冠的發跡地——雲林莿桐 廠,肯定無法將這座連招牌都沒掛上的工廠,與這位全球海灘拖鞋霸主聯想在一塊。當地人說,「山冠應該是雲林(規模)最大,但最不起眼的公司。」林賜農說, 「夠用就好了,反正大家也都習慣了。」因為認為夠用就好,他連一間董事長辦公室都沒有,走進山冠,他就坐在辦公室的一個角落,與一般員工比鄰而坐;如果要 說林賜農有「特殊待遇」,唯一的只剩工廠頂樓有一間他的「個人休息室」,但也不過兩坪大小,擺上一張供他午睡的單人床後已幾無空間,儘管夏天時鐵工廠頂樓 酷熱異常,他也只吹電扇,直到幾年前,員工實在看不下去,才湊一筆錢幫他裝了冷氣。

如此儉樸的老闆,卻肯每年提撥公司盈餘的30%給員工,也難怪山冠幹部中,超過25年資歷的大有人在。

林賜農

出生:1950年

現職:山冠興業董事長、昆山登雲科技職業學院董事長

經歷:工廠學徒

學歷:初中畢業

破框心法

一、水太清無魚,決不跟供應商殺價。

二、一張草圖,設計至少五款樣式,比品牌鞋廠還懂市場。

三、不獨食,每年獲利三成提撥員工,還借錢給員工入股。

山冠興業

董事長:林賜農

成立時間:1981年

主要業務:海灘拖鞋,另與台塑合資兩座PVC塑膠管廠集團年營收:逾30億元,每年生產拖鞋超過1200萬雙成績單:全球海灘拖鞋大王,市占率約兩成


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連襟攜手打造 從小鐵工廠到全球金屬沖壓王國 嘉彰讓蘋果、三星臣服的黑手傳奇


2011-6-6 TWM




從三星、樂金、奇美、友達等面板大廠,到蘋果、新力及夏普等品牌大廠的產品中,都有嘉彰生產的沖壓鐵件,嘉彰是如何從樹林、新莊小鐵工廠起家,到最後讓國際大廠都要仰賴它?

撰文‧林宏文

有一家公司,創立二十五年來每年都賺錢,最近三年每股稅後純益(EPS)更都超過六元,而且客戶遍及國內外3C電子產業重量級大廠,這家出身黑手產業的公司,就是即將於六月二十四日掛牌上市的嘉彰。

嘉彰的成長過程,與國內許多中小企業相當類似。成立於一九八五年的嘉彰,由總裁陳蒼海等約十個人共同創業,大家拿出二百萬元,在新北市樹林三俊街租了一個小鐵工廠,後來廠房很快不夠用,陸續搬到新莊及現在的桃園廠區。

勝出無撇步 口碑 服務 速度嘉彰最初做的是汽機車零件及踏板,陳蒼海說,早期創業維艱,每天手都摸得黑黑油油的。為了省錢,自己沒有支票本,要交貨款,還要跟朋友借支票。嘉彰最初的廠房都是租的,而且一遇颱風就淹水,所以只好不斷搬家。

後來,公司規模逐漸擴大,陳蒼海就把連襟宋貴修也拉進來,公司也跟隨國內產業轉型而成長,從家電業、資訊業擴展到光電業,產品線也從冷氣機、家具及辦公 桌,到後來的監視器、筆電及液晶電視等。如今,平板電腦及智慧型手機興起,嘉彰也都全面布局,今年營收可望接近百億元,躋身全球最大專業沖壓鐵鋁件供應 商。

談起公司成長歷程,宋貴修與陳蒼海仍不脫黑手本色,「我們沒什麼人脈,就是靠著客戶口碑做大。」嘉彰從家電跨足到資訊與光電業,就是因為老客戶大同公司有一位採購跳到聯友光電工作,透過這位採購,把產品做進聯友光電。

此外,速度快及服務好,也是嘉彰比競爭同業突出的關鍵。宋貴修說,有一次去台南奇美電子談生意,在開車回桃園的高速公路上,他立刻就在車子裡打電話給設備 商訂設備,「商機就在那裡,我們不快一點,別人也會來搶。」後來,友達、奇美、統寶到大陸蘇州、寧波及南京設廠,嘉彰也都跟著去,有些據點嘉彰並非最早 去,但最後都成為規模最大的供應商。此外,像瑞儀、中光電等面板模組廠,仁寶、緯創及瑞軒等ODM(原廠委託設計製造) 廠,都以嘉彰為最主要供應源。透過這些在各產業屬一線的供應商,嘉彰的沖壓件也順利賣進蘋果、三星、新力及夏普等國際一流品牌大廠。

宋貴修說,由於產線複雜、客戶繁多,因此,嘉彰最重要的是做好內部管控。例如,材料成本的節省對嘉彰就非常重要,嘉彰一個月就要用掉八千噸的鐵、鋁等材料,因此,只要一公斤多產生○.五元的價值,等於省下四百萬元,一年就多出近五千萬元的盈餘。

此外,提高生產線自動化也很重要,嘉彰一條生產線有十幾個處理程序,但人員不到五個人,一個沖壓件裡面有上百個孔,自動化設備也可以一次解決,目前只有後段的清洗檢查要用多一點人工,這部分主要在大陸工廠完成。

由於成本控制及自動化做得好,在金融海嘯肆虐的二○○八年,原本嘉彰營收目標一百億元,後來只做了七十多億元,營收雖然少了三成,但獲利目標竟然還達成,最後仍賺了近八億元,隔一年營收再掉到六十七.八億元,但淨利又增到八.九億元,相當難得。

餅大不重要 做厚才是硬道理雖然嘉彰成立已二十六年,但由於員工十幾年前就參與認股,而且股票還能買一送一,累積下來報酬率已達五十倍,因此員工流動率非常低。例如早 年參與創業的陳炫瑞,加入嘉彰時是從基層生管員開始做起,當時一個月經手的業務頂多十萬元,但如今他是沖壓事業群總經理,管理員工達到四千多人。

陳蒼海說,為了做業務,董事長或總裁也經常會被客戶叫去罵,但回到公司,除了一方面要求員工盡力做到,另一方面也要「帶人帶心」。最近,員工熬夜趕急件, 陳蒼海半夜二點帶著飲料去探望,「這些都是一起打拚二十幾年的老同事了,我們有到現場,他們感受會不一樣。」目前,蘋果及三星已大量生產的平板電腦,很多 規格使用的沖壓件都來自嘉彰,至於近來出貨大增的宏碁、華碩及摩托羅拉等品牌,也同樣少不了嘉彰。也因為有嘉彰這種專業沖壓件廠商,能夠在產品最困難的初 期階段就做到最快最好,也讓眾多龍頭廠都把嘉彰視為優先供應源。因此,嘉彰營業額也許不比鴻海等大廠多,但不論是技術及獲利能力,卻都在大廠之上。

一般人看一個市場的商機,往往會看餅可以畫多大,但宋貴修和陳蒼海覺得,「其實,餅多大不重要,重點在可以做多厚!」在任何3C電子產業鏈都少不了的沖壓件產業中,嘉彰已用二十五年時間,造了一塊非常厚實的大餅,也讓台灣再度寫下黑手傳奇新的一頁。

陳蒼海(左)

現職:嘉彰總裁

經歷:嘉彰創辦人

學歷:中學畢業

宋貴修(右)

現職:嘉彰董事長兼總經理

經歷:嘉彰總經理

學歷:交大EMBA,南亞工專工業管理科 (現改制為南亞技術學院)

嘉彰

成立時間:1985年

掛牌股本:14.59億元經營團隊:總裁陳蒼海,董事長兼總經理宋貴修產品:金屬沖壓背板及框架掛牌股本:14.59億元

 


連襟 攜手 打造 從小 工廠 全球 金屬 沖壓 王國 嘉彰 彰讓 蘋果 三星 臣服 黑手 傳奇
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杏一陳麗如 從小護士到醫療通路女王 用故事打天下 20年成長千倍

2012-1-2  TWM




說一個好故事感動員工,種下顧客 至上的精神,杏一醫療做到第一名的關鍵,就在於用故事茁壯企業文化。

撰文‧鄭淳予

「你有沒有聽過我說抽血的故事?很經典耶!」杏一醫療董事長陳麗如一說起故事,大大的杏眼就閃著光彩,員工都知道,只要當「陳姊」說起抽血的故事,就表示 她又要提醒「魔鬼藏在細節裡」的重要性。

從第一家二樓小店面到兩岸超過一七○家專業醫療用品專賣店,陳麗如用了二十一年時間建立起台灣最大的醫療用品通路王國,她的創業故事早已是傳奇。要管理這 個橫跨兩岸、員工數目超過一千人的企業,小護士出身的她沒有專業的企管背景,她靠什麼管理這個王國?

走進「杏一」全台門市,迎來的都是親切、具有護士背景的銷售人員,為了讓這群娘子軍傳遞「讓人感動的服務」,陳麗如不用教科書傳授的管理技巧,反而是以最 直接的「說故事」方式,教育員工、管理公司。

「其實我一開始沒有刻意要說故事,因為知道沒有人愛聽老闆訓話,所以應該讓人融入情境。」陳麗如說,護理工作和銷售工作之間有著先天上極大的差異;護理人 員接受的是醫療教育,從注射到急救,所有工作都須按既定步驟進行。「因為救命的事情不能有彈性嘛!」但為了讓員工融入銷售情境,她就常常分享前一家店看到 的故事給下一家店的員工。

曾有位罹患咽喉癌的老榮民,在動了切除手術後,必須借助發聲器才能說話,當時杏一並沒有進口這項產品,門市店長不但幫老伯詢問其他醫材行,還替老伯向「台 灣無喉協會」申請入會,最後終於找到了發聲器。老伯收到發聲器的那天,再度來到杏一門市;店長以為老伯領到的發聲器出了問題,老伯卻用發聲器顫抖地對她 說:「店長你好,我要把我的第一聲謝謝獻給你。」用故事感動員工,再感動客人當陳麗如要教員工「服務業永遠不嫌麻煩」,信手拈來就是像這樣一則動人的故 事。儘管她坦承自己小時候個性文靜,讀了護理之後更是不善言詞,但她蒐集自己聽到的各種故事,在各地巡店時就扮演說故事的角色。

說故事達人、和田行銷執行長陳日新說:「談管理很生硬,但說故事輕鬆多了!」要把護理精神落實到每位員工在面對客人的時候,就要確保每個人都聽得到故事, 也把故事聽進去了。因此,陳麗如最在意的就是每月一次的「故事時間」。

她不只用故事管理這支千人護理團隊,還要求她們培養說故事的能力,「我們的晨會就是五分鐘,講重點!」繁瑣的營業事項在每天例行的晨會完成報告,每個月的 月會就留給各店店長進行說故事比賽。

「陳姊有一次來我們店裡,正好看到一位阿婆要試穿彈性襪,她不顧一身套裝,就單腳跪地讓阿婆跨腳在她膝蓋上!」在說故事比賽的月會上,人人聽得津津有味, 因為大夥兒分享的,都是自己在工作過程中親身經歷的故事。

「故事管理其實是一種由下而上的感染力,管理者要到一線聞味道,讓基層員工更重視正在處理的任務,進而鼓勵好的價值系統建立起來。」陳日新說。

故事不只是銷售及管理的工具,也是凝聚公司使命感的重要方法。「十四年前一個颱風天,當時二十四小時的商店還不多,我怕有人有需要,還是決定開店,結果那 天的營業額只有二六○元。但隔天有一位泣不成聲的媽媽打電話進來,感激我颱風天開店,救了她兒子一命。」陳麗如回憶,原來,那二六○元就是這位母親為兒子 買的十根抽痰管。

颱風天的故事感動許多員工,但颱風天上班畢竟還是造成許多家屬的反彈。所以,除了用故事爭取共鳴之外,陳麗如規定颱風天上班一律以加班費計算,交通費與誤 餐費也一律由公司補貼。這樣的「加班費」,陳麗如一天就要多付一五○萬元,但她毫不遲疑。「因為這是我堅持要做的事!」將心比心 故事,不只是說說而已員工編號第二號的汐止國泰店店長彭鳳梅說:「與其說陳姊很會說話,不如說她將心比心,因為她總是用心地傾聽,再真切地表達同理心。」 這位跟著陳麗如十九年的資深員工讚道:「她是值得讓人心甘情願賣命的好老闆!」二○一一年,杏一醫療成立滿二十一周年,陳麗如送給員工一份特別的禮物,就 是和陳日新合作,出版了一本《三心.二意.杏一情》,廣徵上百名員工在工作中遇到的故事,從中篩選潤飾成這本「員工刊物」。

小護士陳麗如靠著媽媽的五十萬元標會款創業,二十一年來,故事力不只讓她培養出一支打天下的千人護理團隊,也讓「杏一」通路王國迅速擴大,年營業額從二四 ○萬元到一一年二十六億元的千倍高成長,成為一家爆發力十足的企業。

杏一醫療

成立時間:1990年

董事長:陳麗如(圖右)

兩岸店數:172家

通路女王故事力心法

1. 以身作則的故事增加員工認同感2. 柔性故事鼓勵之外訂立理性目標3. 帶動員工說故事提高服務親切度


杏一 一陳 陳麗 麗如 從小 護士 醫療 通路 女王 故事 打天下 20 年成 長千 千倍
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從小保險業務員到龍巖「托塔天王」在冷門市場稱王十八年累積五億身價


2012-4-2  TWM




 

一個僅有高中學 歷的人,出身於老師家庭,沒有顯赫的家世,也沒繼承任何財產,竟能在四十歲時,擁有超過五億元的身價。

他到底做了什麼一般人做得到卻沒想到 的事,累積到令人欽羨的財富?

撰文‧謝富旭

四十歲的孫日輝,如往常一樣,吃完早餐後,開著車往淡水的方向上班 去。約莫四十分鐘的車程裡,人煙與建築物越來越稀疏,接著進入三芝山區,循著蜿蜒的山路而上,隨著一片片嫣紅的櫻花樹進入眼簾,「我的『辦公室』就在前方 不遠了。」孫日輝一邊開著車,一邊指著一座矗立在眼前宏偉的「真龍殿」說著。

真龍殿是上市公司龍巖所興建,這裡可容納三十萬個靈骨塔塔位, 孫日輝被龍巖員工稱之為「托塔天王」;因為,這裡的一切大、小事,包括六十幾名龍巖員工皆歸他管轄。

寧靜肅穆的廣袤墓園,並不是人人稱羨的 工作環境;但是,孫日輝穿著深色西裝下的「身價」,就如同在喪家家屬前不能輕易表露出的喜怒哀樂表情一樣「深藏不露」,他是龍巖排名前五大的自然人股東。 據證交所公開觀測站的資訊揭露,截自今年二月底為止,孫日輝總計持有龍巖四九二一張股票,以龍巖三月二十六日收盤價九十七.九元計算,持股價值即高達四億 八千萬元。

職場、投資:「人煙罕至」才是大金礦令人驚訝的是,這筆價值不菲的股票,孫日輝並非繼承得來,而是一張一張地從公開市場、從離職 同事手中、透過員工出資認股,甚至從客戶手中陸續買進。「從十八年前我進龍巖賣靈骨塔開始,就對殯葬產業前景極具信心,開始蒐購公司的股票。」進入龍巖之 前,孫日輝曾經是一位業績極為出色的保險經紀人。「二十年前,我保險做得很出色,但一開始接觸到靈骨塔,我的業務直覺告訴我,這是一座『人煙罕至』的大金 礦!」高中畢業後去拉保險,已經讓當老師的父親頗不諒解了,更何況還放著業績才大有起色的保險業務不做,一頭栽進當時令人聞之「退避三舍」的靈骨塔銷售行 列。孫日輝回憶說,「我的主管苦勸我、同事私底下把我當成笑柄、爸媽不支持我,等等反對聲浪都阻擋不了我要賣靈骨塔的決心!因為我的想法很另類,而且深信 這種想法會成功,那就是,寧願在冷門市場稱王,也不願在熱門市場裡陣亡!」進入龍巖當了十年的銷售員,孫日輝被委以大任,負責南部地區銷售網絡的建立。他 最擅長的是組織行銷:訓練並激勵銷售團隊成員四處征戰。孫日輝說:「業務員的素質固然重要,但是公司產品品質與價格競爭力、佣金制度合理化,以及企業的整 體經營體質也起關鍵性效果。」「靈骨塔剛興起的早些年,市場價格紊亂,大部分同行的佣金抽成動輒是我們的一、二倍,光憑這點,我就深信我們一定會成功!」 人脈經營:誠心待人 虛心請益選擇比較少人的路走的職場哲學,也同樣應用在孫日輝個人的投資上。股市大漲、成交量熱絡時,他靜如止水。熱門的基金與房地產他也不碰。身價不菲的 他,經常接到銀行理專或證券營業員慫恿他進場,也不為所動。正因為這樣,儘管台股歷經數次的暴跌,對他的財富卻毫髮未傷。

身為龍巖的銷售天 王,在業績最巔峰時期,孫日輝年收入可達千萬元以上。他把大部分的收入用來蒐購龍巖股票或買塔位,作為長期投資。當時,龍巖股票還未上市,部分需要現金的 同仁或離職員工要賣股,孫日輝視自己的財力狀況,向同事買進公司股票。

不過,幾年前龍巖增資,要求幾位高階主管認購公司股票,金額高達數百 萬元以上,孫日輝手頭現金不足以吃下老闆要求他認股的分額。於是,他做了一個大膽的決定:鼓起勇氣向龍巖董事長李世聰開口,借錢買股。「我因為對公司前景 極具信心,對老闆經營方式感到放心,才敢投那麼多錢買公司股票!」「我相信,只要為公司賣力工作,展現出與公司『患難與共』的決心與誠意,老闆借我錢買公 司股票的機會應該很高。」龍巖董事長李世聰果真答應孫日輝的借錢買股要求,個人拿出資金,墊付孫日輝購股款項,而且不計利息,再逐月從孫日輝的薪資與獎金 扣除。看到老闆慷慨解囊,力挺員工,孫日輝對自己手上的龍巖持股更有信心。「即使龍巖後來上市了,股價一度登上百元關卡,我的持股成本從十幾元到三、四十 元不等,但我仍抱緊持股,處分的量極少!」龍巖二○一一年每股稅後純益估計在四.五元,已宣布配發三元現金股利,孫日輝今年等於將有高達一四七○萬元的現 金股利進帳。「這種投資報酬率,比在台北精華地段買店面出租要好!」孫日輝說。

能夠成為龍巖銷售天王,孫日輝在人脈經營上應該有獨到的方 法;不過,針對這個問題,他想了良久說:「真的沒有特殊之處,勉為其難說的話,那麼我可能較會站在別人的立場看待同一件事情!」以大多數人視為畏途的紅、 白包來說,孫日輝的態度是:「只要時間許可,好朋友的婚喪喜慶,再遠的路途我都一定到!」就為了參加一位助理家中的喪事,他曾經從台北直驅屏東。「那一 天,我說我從台北趕下來,助理被我的舉動感動莫名。」花一整天的時間,南北奔波就為了參加喪禮看似不值,但孫日輝說:「對當事人來說,婚事或喪事都是一個 人一生中的大事,在那個關鍵場合,有你陪伴,友誼將更加深刻!」「只要你秉持這樣的真心對待朋友,你就會獲得真正的友誼!」自律:生活規律 在職進修另外,許多業務員把加入扶輪社、獅子會或青商會視為是建立人脈的捷徑。但孫日輝認為,抱著強烈目的性加入這些社會團體,效果可能會適得其反。「你 加入這些團體,就急著向社員推銷你的產品、拉保險,或布你的直銷下線等等,不僅容易引起反感,嚴重的話還可能遭人排擠!」孫日輝的作法是:以學習請益的心 態加入這些團體。「這些團體中有很多成功的企業家與專業人士值得我們學習,更重要的是,親眼目睹這些成功人士做事認真的態度,在無形中對我造成強烈的激勵 效果!」身為青商會成員的孫日輝回憶說,有一回他與前總會長去突尼西亞參加國際會議,外文能力普通的前總會長,為了一場演講賣力地演練,最後以英、日、韓 語發表的演講博得全場熱烈掌聲。「我在旁邊看了很感動,光看到一位『歐吉桑』竟能有如此毅力,就值回票價。」孫日輝說,不管是青商會,還是早期他參與相當 深入的成大企業家管理協進會,他從未向社員推銷過生前契約或靈骨塔。「不過,社員知道我在龍巖上班,他們的親朋好友遇到這方面的需求,總是會熱心地推薦 我!」無心插柳,反而長成一片樹林,是孫日輝參加社會團體的心得。

孫日輝是龍巖真龍殿最高主管,公司沒有硬性規定上班時間,也不必打卡,即 使如此,他每天依然維持早上六點半起床的習慣。

孫日輝說,早起讓他一天的工作能夠有更充分的準備。首先,他會利用上班前的一個多小時先瀏覽 客戶、同事或朋友在臉書上的最新動態,比別人早一步掌握訊息,這在人脈經營上有不小助益。其次,也是最重要的一點是,早起讓他可以早上班。孫日輝大多在早 上八點半前就抵達真龍殿,他可先巡視園區,盤查有沒有需要清潔整理或維修的地方,待員工一到班時,就可以馬上把工作分派下去。

孫日輝現為管 理六十幾名員工,及真龍殿三十萬個塔位的協理,迫切需要管理與財務的知識,於是他在工作之餘,還利用周末至國立台北商業技術學院企管系進修。

對 四十歲的孫日輝來說,重拾書本、應付報告與考試是一項吃力的工作。每次上課他一定攜帶錄音筆將上課內容全程錄下來。孫日輝每天利用上下班總計八十至九十分 鐘的車程,重新溫習上課的所有內容。「早上上班聽會計學,晚上下班聽經濟學,平均每一堂課,我至少聽三到四次錄音,等於每一堂課我都上四到五次以上,這個 方法雖然很笨,但還頗有效的!」孫日輝進一步指出,之所以手上累積可觀龍巖股票,主要是在他年輕時就建立起一個觀念:優先買進會增值的資產,盡量延後買進 會折舊的資產,假以時日,財富累積的效果就會相當可觀。

信念:累積財富 專注投資熟悉標的孫日輝說,他賺的錢很少放在定存,而是一直購買塔位、龍巖股票或是其他公司股票。「要讓財富產生乘數效果,不二法門就是要懂得投資。」 「我從事生命產業長達十八年,這個行業我最熟悉,人要專注投資自己最了解的標的!」他透露說,早些年還曾經入股龍巖以外自己也很欣賞的殯葬業者,沒想到與 龍巖李董英雄所見略同,龍巖後來購併他所投資的殯葬公司,又使他手上的龍巖股票增加許多。

孫日輝自承自己很節儉,一個月的零用錢不超過二萬 元,但他開的BMW7系列一輛要價五百萬元以上,手上拿的是LV男用名牌包,身上穿的也是剪裁合宜的昂貴西裝。對此,他解釋說:「我是做組織行銷起家的, 激勵屬下是我最重要的工作之一,身上這些行頭可以對員工產生強大的激勵效果,這是對自己工作的尊重!」因為做對了這些事,孫日輝從一個僅有高中學歷拉保險 的小業務,成為億萬富翁。他堅信,只要對學習保持熱情,找對方法,努不不懈,成功永遠屬於有信念的人。

孫日輝

出 生:1972年

現職:龍巖集團協理

經歷:保險經紀人

學歷:景文高 中電子科

孫日輝

的職場賺錢智慧

1.培養觀察產業發展的視野高度,找尋投資機會。

2. 趁市場未發現其真正價值前,勇於買進。

3.對自己的判斷力保持堅強信念。

孫日輝默默在做的六件事

1.

在 冷門市場找商機,不在熱門市場等著陣亡。

2.

開口向老闆借錢,投資公司股票。

3.

好朋友的婚喪 喜慶,再遠也要到。

4.

加入社會團體,目的性不宜太強。

5.

利用上下班開車空檔聽教學錄音。

6.

優 先買進會增值的資產,盡量延後買進會折舊的資產。

從小 保險 業務員 業務 龍巖 托塔 天王 冷門 市場 稱王 十八 八年 累積 五億 身價
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從小工程師變身軟體界大老 奇虎周鴻禕 在爭議中寫下傳奇

2012-7-23  TWM




周鴻禕,原本只是湖北的一位小工程師,卻靠著兩次創業,攢出上億人民幣身價。

他敢言、直率,是大陸網路業爭議人物,這次衝著雷軍而來,單挑小米,激盪出的零利革命,就此展開。

撰文‧賴筱凡

七月三日,北京的一場產品發表會上,穿著一貫的鮮紅色休閒衫,北京軟體大廠奇虎三六○科技董事長周鴻禕忙著拿刀割、用水潑,藉此來證明新機的耐用度。一場手機新品發表會,儼然演變成為購物專家的推廣秀,但這就是周鴻禕,最近兩個月大陸最熱門的網路話題人物。

「很多善良消費者都不知道,『粗糧手機』(編按:指小米機)每支要賺七、八百人民幣,今天三六○將重新樹立千元智能機的新標準。」這是周鴻禕向小米科技開 的第一炮,直接瞄準了小米科技的利潤,甚至與家電大廠海爾聯手,推出低價智慧型手機,就為了「秒殺」小米。於是,一場「岳不群」大戰「杜甫」的口水大戰, 就此上演。

曾一手打造大陸最大搜尋引擎

首次創業即獲雅虎青睞

說起雷軍,台灣人可能對近一年強勢崛起的小米機,有些印象,但若問起周鴻禕,認識的人,鮮矣。然而,出身湖北省、年紀不過四十二歲的周鴻禕,在大陸軟體產業的影響力,卻不容小覷。

用幾個數字來看周鴻禕的影響力,在大陸,八三%的電腦安裝了奇虎的三六○系列防毒軟體,三六%的智慧型手機,內建了奇虎的軟體。而這不過是一家成立僅七年的新創公司成績單,去年三月,周鴻禕更成功讓「奇虎三六○」在那斯達克掛牌,坐擁二十億美元的市值。

看似傳奇的創業歷程,周鴻禕一路走來,卻是爭議不斷。

北京周鴻禕的辦公室裡,戴著銀框眼鏡,看似斯文的周鴻禕,這一刻,他霸氣地坐在百萬音響前,因為這幾乎是他四十歲人生中,最輝煌的時刻。周鴻禕從陝西西安 交通大學畢業後,被分派進了國營色彩濃厚的方正集團工作,誰能想到一位小工程師,在二十年後,能變身成一家在美股掛牌公司的董事長。

在方正,周鴻禕很快地嶄露頭角,從小工程師到研發中心副主任,到集團事業部總經理,但他並不滿足於這些頭銜與光環。血液裡帶了點叛逆因子的他,二十八歲那年,決定自己創業,而「三七二一公司」就是周鴻禕創業的第一個產物。

「如果要說人生最讓我後悔的一件事,那就是賣掉三七二一。」一九九八年,周鴻禕創立中文搜尋引擎三七二一,那是個大陸網路產業正要起步的年代,百度、騰訊 都還嗷嗷待哺,但才四年的時間,三七二一就成了大陸最大的搜尋引擎,營業額高達兩億人民幣,而就在二○○三年,三七二一被急於進軍大陸市場的雅虎相中,以 一.二億美元的代價買下,周鴻禕甚至成了雅虎中國區總裁。

直率、不怕得罪人

連楊致遠都頭疼的爭議性人物可是,個性直爽、有話敢說、從不怕得罪人的周鴻禕,遇上美國企業血統的雅虎,好光景自是不久,才一年時間,周鴻禕就離開了雅虎,重起爐灶,創立了奇虎科技。

周鴻禕曾說,高中時讀過一本書叫《矽谷熱》,講的就是蘋果創辦人賈伯斯,以及微軟創辦人比爾蓋茲的創業故事,這一本書影響他甚巨,「搞別的,我可能成不了大事;但搞技術,幾個人在車庫裡就能改變世界,很適合我。」這就是周鴻禕,老想著與眾不同,想做大事。

所以,二次創業的周鴻禕,這次嗅到了新的商機,決定用新思惟做網路||提供免費防毒軟體;但他並不靠賣軟體賺錢,大批使用者安裝了奇虎的三六○安全系列軟體,廣告收益開始跟著進帳。

只不過,隨著奇虎三六○在美掛牌上市,周鴻禕好鬥的個性,又不安於現況;這回,他腦筋動到了低價智慧型手機上頭,直接與雷軍槓上。「其實,周鴻禕就是很會製造話題的人,當市場焦點都在他身上,那他的目的就達成了。」一名觀察大陸軟體業已久的分析師說。

正是周鴻禕這種個性,每做一件事就先製造話題,大踩同業痛腳,才會讓雅虎創辦人楊致遠曾氣得大罵,要創投不要把錢投資周鴻禕。這麼看來,周鴻禕要做智慧型手機,直接找上雷軍單挑,也就不那麼奇怪了。

周鴻禕

出生:1970年

現職:奇虎360科技董事長經歷:方正集團事業部總經理、3721創辦人、雅虎中國區總裁學歷:陝西西安交通大學管理學院系統工程系碩士

從小 工程師 工程 變身 軟體 大老 奇虎 周鴻 爭議 寫下 傳奇
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《歌手告白》美聲王子從小眾市場重回主流 林志炫:只要抓準方向 就知道自己該往哪走

2013-04-22  TWM
 
 

 

以優客李林組合出道二十二年的林志炫,參加「我是歌手」歌唱競賽,重新回到事業高點。發行過二十多張專輯、華語歌壇公認的美聲天王林志炫,在總決賽拿下第二名,但他志不在得名,「尋找知音」才是參賽最大目的。

撰文‧許瓊文

「我是歌手」總決賽結束後的隔天,林志炫睡不到六個小時,便要趕到其他城市商演。出發前半小時,他特地抽空接受《今周刊》專訪。

林志炫穿著輕鬆的運動服,一如往常清瘦,墨鏡背後看得出來,他心情並不受名次影響。對於比賽結果,記者還沒來得及發問,林志炫倒是先闡述他的音樂理念。

「大家都在乎銷售量,那只是收銀機刷過條碼的結果;我關心的是音樂被傳遞出去後,開始一段看不見的旅程,買回去後聽過多少次,陪伴聽眾度過多少重要的時刻?」多數人認為林志炫因為「我是歌手」重新走紅,事實上,他從未離開舞台。二○一一年在電視演唱同步錄製《One Take》專輯,之後,他專注在現場演唱將歌曲一次詮釋到位的理念。

也因為這個理念,林志炫接到「我是歌手」製作團隊邀約,二話不說,立刻答應參加,「因為我可以在最高等級的舞台上,按照自己的意思選歌、編曲,唱自己想唱的歌。」林志炫說。

尋找知音 不在意名次,只堅持做自己身為一位歌手,林志炫渴望有舞台讓他唱歌,有知音聽懂他的歌。

林志炫從「我是歌手」第五集開始加入,一上場就以〈沒離開過〉一首較為冷門的翻唱歌曲,獲得當集第一名;之後三個月,每周比賽的名次都在前三名,幾乎篤定成為歌王人選。結果總決賽竟意外爆冷門,林志炫只獲得第二名,讓許多支持他的歌迷,為他抱不平,甚至有內定之說產生。

曾入圍六次金曲獎,卻從未得獎的林志炫,這次又與歌王寶座擦肩而過;但他早已看透得獎的迷思,林志炫雲淡風清地說:「『我是歌手』對音樂的理念,就是要回歸到音樂的本質,讓歌手回歸歌手,偶像回歸偶像,這與我的理念契合。」「與其說『粉絲』變多,我認為是『知音』暴增,如果是盲目喜歡我的粉絲,寧願不要。」林志炫出道二十二年,「說實話,我不孤單,只是剛好我的知音比較低調而已。」林志炫對音樂的堅持,始終如一,就像在主流音樂的市場裡,旁邊有一塊田,沒什麼人去,只有他一直都在那裡默默耕耘著。「這一塊小小的,但是也夠養活我、支持我,重點是也沒有大到有人來搶,不必與主流市場廝殺。」林志炫用他一貫理性分析的敘述,談著他對音樂的理想。

外表、說話時看似理性的林志炫,其實骨子裡還是有音樂人的浪漫與感性;林志炫透過他的歌聲、歌詞,傳遞內心最真實的想法。

總決賽的最後一首歌,多數選手都選成名代表作,林志炫卻選擇了陳奕迅的〈浮誇〉,「你喜歡我、不喜歡我,是你的自由,我只是希望在某些時候,抓到你耳朵,為音樂夢想唱出第一個音符,從此就沒放棄過。」「我是歌手」節目總導演洪濤,非常肯定林志炫在比賽中的表現。事實上,洪濤透露,林志炫在彩排時,唱了他的代表作〈離人〉(原唱張學友),「唱得工作人員都掉淚,我建議他唱這首歌一定會奪冠。」洪濤說。

但林志炫仍堅持唱〈浮誇〉,他的理由是,「〈離人〉只需要鋼琴伴奏就夠了,隨時都能唱;〈浮誇〉卻要有管弦樂的樂團伴奏,才能有好的呈現。」可來音樂執行長薛位山,也是林志炫的鋼琴伴奏好夥伴,與林志炫有十多年的交情,他觀察,「以志炫多年的歌唱評審經驗,他怎麼會不知道唱什麼歌比較討好觀眾?但是,堅持唱他想唱的歌,是想呈現不一樣的自己。」事實上,就像林志炫說的,比賽是一種手段,吸引大家的注意。「最終,只要抓準方向,就知道自己該往哪走。」這時候的林志炫,在乎的早就不是得獎名次了。

重新出發 從「我是歌手」舞台再攀高峰林志炫在學生時期,就熱愛音樂,天生的一副好歌喉,讓他出道很早。一九九一年與李驥組成「優客李林」雙人合唱組合,進入台灣流行樂壇。

之後幾乎每一年都發行新專輯,正當歌唱事業發展如日中天時,林志炫陷入蠟燭兩頭燒的無奈。因為,父母親希望他放棄歌手身分,回到家裡接手家族印刷廠事業,在事業與家庭之間,林志炫面臨人生抉擇。

回憶當時,林志炫在第一張唱片的封面,還必須戴著大墨鏡、側臉入鏡,為的就是希望不要被父親認出來。一邊要當歌手、一邊要協助家裡印刷廠事業,分身乏術的他,決定在一九九五年暫別歌壇,回家接手父親的印刷廠。

「在人生當中,我們只有一雙手,但是手上有很多球要拋接,必須找到平衡點。當時我覺得家庭和健康,是我手上的兩顆玻璃球,如果沒接好,摔碎就補不回來了,所以我決定抱好這兩顆玻璃球。」林志炫選擇了家庭和健康。

沒想到,就在宣布暫別歌壇九個月後,一場無情的大火燒毀家族的印刷廠,頓時林志炫的事業跌到谷底,卻沒有彈起來。

但是,他沒被命運打倒。林志炫與父親重新整頓印刷事業,同時,也獲得父親的理解,林志炫在一九九七年復出歌壇,出了個人專輯《散了吧》。

一九九八年,林志炫發行《蒙娜麗莎的眼淚》專輯,之後再到單曲〈單身情歌〉;轉往中國發展後,又重新回到個人的音樂事業高峰。

堅持製作高品質音樂的林志炫,升格當老闆,自組公司「炫音音樂」,實踐自己對音樂的理想。其實,他很清楚,站上「我是歌手」舞台,他唱歌的對象不是面前五百位觀眾,而是在電視前那一群更廣大的聽眾。

在知名的音樂網站「音悅網」,提供如親臨現場般的高品質影音畫面,在「我是歌手」的類別裡,點閱率最高的前十首歌,林志炫占了五首,這就正如他所說,「一首歌,只有在音樂響起的一剎那,才是音樂生命真正開始的時候。」

林志炫

出生:1966年

經歷:

1991年 和李驥合組優客李林出道。首張專輯《認錯》即紅遍港台1992年 發行國語專輯《黃絲帶》,為年度銷售最佳國語專輯之一1995年 發行專輯《一個人的樣子》1997年 復出歌壇發行首張個人專輯《散了吧》2001年 發行翻唱專輯《擦聲而過》,一曲〈離人〉成為代表作品2008年 發行精選輯《擦聲而過2》,林志炫突破過去路線,嘗試搖滾歌曲,以及翻唱多首中、英文歌曲2011年 首次與公共電視合作,在電視演唱同步錄製《One Take》專輯2013年 參加「我是歌手」,獲得總決賽第二名代表歌曲:〈離人〉、〈散了吧〉

 

歌手 告白 美聲 王子 從小 市場 重回 主流 林誌 誌炫 只要 抓準 方向 知道 自己 該往 往哪 哪走
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華萊士:從小餐館到亞洲最大 挑戰KFC麥當勞

http://www.iheima.com/archives/45891.html

10美分的蘇打水,25美分的雞腿和40美分的漢堡——這些是中國快餐企業華萊士餐飲管理和服務公司的秘密武器,華萊士首先在被肯德基和麥當勞搶佔了灘頭的中國市場贏得了立足點。華萊士起初只是福州的一個小餐館,從2001年至今,已經滾雪球般地發展成了一家全國連鎖企業,在96個城市擁有3,000家分店,並躋身亞洲最大的快餐連鎖企業之列。根據市場研究機構Ibis World今年1月出具的一份報告,華萊士以每天新開三家門店的速度迅速擴張,堪比麥當勞和中國國內連鎖餐飲同行德克士(Dico's)。

像它的直接競爭對手德克士一樣,華萊士提供西式快餐。這裡你能找到許多肯德基食物——炸薯條、漢堡餐、玉米色拉、雞米花——但價格只有肯德基的40%到50%。每週三,三個漢堡只需1.60美元。這是從該企業發展早期沿用至今的促銷傳統,那時創始人華懷慶和華懷余兄弟倆決定提供替代肯德基和麥當勞的一種便宜選擇——也就是所謂的「平價漢堡」。

華懷慶和華懷余出生在中國最具商業頭腦的城市溫州,上世紀90年代末兄弟倆最初在不那麼富裕的二三線城市推銷漢堡和炸雞,那裡很多人吃不起「真正的」西式快餐。他們試圖模仿肯德基的高價戰略,但低銷售額導致此舉以失敗告終。此後,兩人採取了一種獨特的商業模式:他們用「中國製造」的生產設備和規模經濟來壓低價格,並給予有經驗的員工一定份額的門店股份以便最大程度地刺激利潤提高。外部人士也可以通過出資的方式進行合作聯營:提供最高40%的初期投資(意味著對該店擁有最多40%的股份),而且必須辦妥並續辦所有的經營執照。作為質量把控的一種手段,華萊士負責門店裝修、員工培訓,並提供食品原材料。最後一項職責後來發展成為公司的第二大支柱。該公司現在擁有12家面包烘焙公司,這些公司不僅向華萊士門店供應圓面包,還向其他外部食品企業供貨。

儘管不能直接獲得這傢俬人公司的財務數字,但一份發給華萊士股東的官方文件透露了其業務規模:平均每家門店的日銷售額至少為475美元,考慮到一共有3,000家門店,華萊士的年銷售收入可達到5.2億美元。與中國同行業競爭者德克士相比,華萊士還是小巫見大巫。作為台灣第三大富豪的魏氏兄弟所擁有的德克士,去年銷售收入達到了10億多美元。儘管如此,考慮到華萊士開設一家門店的成本僅為德克士的五分之一,未來華萊士有潛力以更快的速度發展。

為了發揮出這一潛力,華萊士需要克服兩方面的挑戰——管理日漸龐大的門店網絡以及確保服務質量。在他們的新浪微博上,許多消費者抱怨服務員態度無禮、衛生狀況惡劣、甚至食物腐敗變質,然而這些抱怨無一得到該微博賬號管理員的確認。我曾多次嘗試聯繫該公司的總部。然而,向他們的電子郵箱以及微博和微信賬號發出的消息也如石沉大海。各個門店的經理也不會在總部留下聯繫信息(關於該公司的信息來自於他們的官網、哈佛商業評論上2012年的一篇文章以及《今日財富》上2011年的一篇文章)。

中國消費者的喜好變化提出了一個更大的問題。華萊士的急劇膨脹正好趕上了中國加入世貿組織(WTO)和西方影響的湧入。華萊士所反映的那個時期,中國人初次領略西方生活方式,而且渴望多多益善。但是在如今的中國,對於西方產品和文化的盲目崇拜已經成為歷史。Ibis Research發現,如今在中國越來越多有健康意識的消費者更偏愛中式快餐,中式快餐被認為具有更高的營養價值。快餐市場湧現出一批本土連鎖企業,如馬蘭拉麵快餐連鎖有限公司、江蘇大娘水餃餐飲有限公司以及麗華快餐等等。例如,馬蘭拉麵的營收在過去五年裡增長到了原先的六倍。這一趨勢已經促使西方餐飲連鎖迎合本地化口味,推出了如皮蛋粥、炒飯和鍋貼等產品。然而,華萊士沒有表現出任何做出類似舉動的意願。

如果華氏兄弟決定繼續推行目前的商業模式,最好的選擇可能是向更加內陸的地區擴張,那裡連鎖快餐企業的滲透水平仍然很低。中國的西南和西北,快餐企業的數量在整個行業中的佔比不到6%,營收佔比不到5%。相比之下,近40%的快餐企業都集中在中國的東部。Iris Research預測,欠發達地區的競爭將會增加。但是正如中國俗話說的,第一個吃螃蟹的人可能會佔據先機。

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《滿巢族》強迫儲蓄、投資理財 快速達到財務自由 退職軍人聰明換屋 從小戶變豪宅主人


2013-08-19  TWM
 
 

 

對於「滿巢期」家庭來說,正處孩子各項花費多的求學階段,不僅存錢難,甚至換屋的難度也是所有時期最高。今年五十歲的范德亮,卻在滿巢期這十五年間,不但房子愈換愈大、地點愈換愈好,現在更住進新竹最貴的竹北高鐵重劃區內的一百餘坪豪宅,讓不少朋友好奇他是怎麼辦到的?

撰文‧梁任瑋

推開厚重大門,映入眼簾的是氣派門廳、一望無際的長廊,訪客無不對竹北高鐵站旁的這棟豪宅讚歎連連,但對於住戶范德亮來說,能住進這戶百坪豪宅,是他近二十年,即使面對「滿巢期」的經濟壓力,仍堅持執行「買房計畫」換來的成果。

從事金融業的范德亮,今年剛滿五十歲,兩個兒子,一個準備服役,另一個已經出社會工作,因為能咬牙度過「滿巢期」的艱辛,如今經濟重擔已慢慢卸下,順利換到夢寐以求的豪宅。

家無恆產的范德亮,買房計畫比同儕提早許多。二十歲開始,即有計畫性的存錢。例如,為了增加月收入,很勇敢地在入伍時簽下四年半的自願役,在省吃儉用下,退伍時,存了六十萬元現金。「存錢是買屋的首要條件」,范德亮認為,這是自己可以用房產來度過「滿巢期」壓力的重要原因。除此之外,就是要「勇敢的踏出第一步」,他常提醒身邊年輕夫妻,「開始」是最重要的事,沒有開始提早準備,等到小孩逐漸長大,再計畫買房就嫌晚了。

首次購屋 分租減輕房貸壓力因此,在一九九○年,才進入職場半年,范德亮就買下人生的第一間房||位於中壢南亞技術學院附近,總價一七五萬元,五十三坪的透天厝!

由於退伍後,范德亮從事羅馬磁磚高獎金的業務員工作,需要到預售屋案現場推銷產品,因此,認識了不少代銷、建商朋友,讓他可以幸運地買下業主準備結案的透天厝。然而,總是想辦法開源節流的范德亮,搬進透天厝後,並未因此停下存錢的腳步,他反而將透天厝其餘兩間空房出租給附近的大學生。他的想法是,「雖然我才剛結婚,但孩子尚未出生,因此,空間需求不大,如果將空房出租,每月增加的六千元收入,可以抵掉七成的房貸,加速儲蓄的速度。」此外,他也同時申請三年的寬限期,減輕房貸壓力,跟了兩個合計五十萬元的互助會,努力儲蓄接下來換屋的頭期款。

一九九一年,范德亮第一個孩子出生後,他逐漸進入滿巢壓力的高峰期。

為了省下保母費,范德亮的第一個想法就是搬到父母家附近,請父母幫忙照顧小孩,因此,決定回新竹購屋。然而,這卻也讓他因為急著換屋,陷入選房的迷思。「當時,急著買下老家隔壁的中古屋,尚未賣掉原本自己住的房子,以『先買後賣』的方式買房。結果,一百多萬元的自備款周轉不過來,足足煎熬了三個月……。」「我自以為聰明,很會殺價。還洋洋得意,總價五百萬元,被我殺到四二五萬元成交。」范德亮回憶當年的買屋情景,搬進去後才發現,雖然離父母家近,但因為是中古屋,銀行的貸款成數低,導致要準備更多的自備款。

正當他焦頭爛額,想拿父母住的老家增貸之際,中壢的房子終於在最後一刻以總價三七五萬元賣出,手頭上多了二四○萬元現金,才化解了財務吃緊的危機。

問題還不止如此!

因為舊屋管線老舊,得付額外整修經費,再加上地理位置不佳,住了十個月,他就想換屋。然而地點偏遠,范德亮最後以四百萬元賣出,若計算裝潢費用,倒賠近五十萬元,這也讓他深深體悟,「買房子選對產品、地點的重要性」。

有了前車之鑑,一九九三年,范德亮要買第三戶房時,他更謹慎小心。

謹慎維持「三三三原則」

當時,竹北重劃區還是一片荒煙蔓草,范德亮拿著房仲公司印製的大幅地圖,一塊一塊比對未來政府規畫的公園、學校與車站位置。一到周末假日,就去各接待中心看屋,最後買下一戶三十三.五坪,總價三三○萬元的全新電梯大樓,每坪不到九萬元。與過去不同的是,此時,范德亮的小孩已經兩歲了,再加上轉換工作跑道至金融業,范德亮更深刻體會有系統規畫投資理財布局的重要。因此,除了購買保單與定期定額扣繳基金外,房地產部分,他維持一貫「三三三原則」,亦即讓房貸支出不超過家庭收入三分之一的比率。因此,竹北房子交屋的第一年,他並未立刻搬進去住,反而是先出租,以九千元租金折抵部分房貸,直到第二年才搬入。

這間竹北的房子,范德亮一家人住了七年之久。雖然,台灣房地產景氣一直在谷底盤整,讓他不敢換屋。然而,眼看兩個兒子逐漸長大,生活空間愈來愈不足,二○○一年,范德亮還是決定將第三棟房子賣掉,在竹北買下第四戶房||一間重疊別墅社區的上疊。這次的換屋,范德亮的確享受了別墅大面積空間所帶來的舒適。然而,因為沒有電梯,行動不便的父親無法來訪,讓他很遺憾,加上別墅社區沒有請管理員,造成社區品質不佳,又讓他萌生換屋念頭。

四度換屋總結三心法

這時,范德亮的考量不同了,「孩子長大之後還會不會繼續住家裡?是否需要替孩子預留空間?都得納入評估。」他說明,換屋族除了考量自住需求,也要思考家族成員未來的需求。

二○一○年,范德亮又再度趁著建商餘屋出清機會,買了第五戶房||位於竹北高鐵站前的豪宅。他考量兒子已快要出社會工作,必須替孩子成家立業做打算,所以,他在一二四坪的豪宅規畫四間套房,讓將來孩子結婚時,還是可以三代同堂。如果孩子要搬到其他縣市,也不排除出售竹北的豪宅與兒子一起搬到同棟社區。讓現在居住的房子,成為「進可攻退可守」的重要資產配置工具。

換屋經驗豐富的范德亮,買第五戶房之後,換屋愈來愈遊刃有餘,而讓他輕鬆換屋的關鍵,在於他的三個心法:第一、只在兩個時間點進場購屋,預售案正式公開前的「潛銷期」,以及建案結案前的「出清期」。他認為,這兩個時間點買方最好議價。潛銷期因為建商需要先衝高買氣,通常都會給第一批買方較低的價格,之後再慢慢拉高售價;而出清期則是建商急於結案,對於價格要求不高,買方通常可以殺到不錯的價格。

第二,善用銀行給予的三年房貸寬限期,降低財務負擔。「很多購屋族認為繳房貸就是要本利一起還,可以降低房貸本金,但目前房貸利息是近三十年來的低點,應善用低利環境,買到高出自己能力多一點的房子。」范德亮分析,滿巢族換屋時,因突然支出一大筆自備款與裝潢費,而且子女教育經費也多,很容易發生資金軋不過來的情況,但他都會利用寬限期努力存錢,等累積一筆資金後再大額還款,才不會影響生活品質。

第三則是「慎選地段」。范德亮說,「與其為了省總價,去買次級地段的房子,不如多花一五○萬元至二百萬元的總價去買景觀佳、學區好的前段班住宅,將來換屋時,房價增值幅度較高。」范德亮以他二年多前換屋的經驗為例,因為房子是面對公園,社區管理又好,所以讓他在二○一○年第五次換屋時,賣了一個非常好的價格,更讓他深信地點好,價格就會漲的道理。

「我很慶幸當年買下第一戶房子,讓我透過循序漸進的方法從蛋白區換到蛋黃區!」范德亮很得意二十年前為了買房做的二個正確決定,透過買房強迫儲蓄買房基金、教育基金;透過投資理財,快速達到財務自由,讓他順利搬進豪宅。

滿巢族你一定要精算:

我可買總價多少的房子?自備款與貸款金額又各是多少?

1.可以換屋了嗎?

舊屋售價行情-剩餘貸款-稅費支出>新屋自備款+新屋3個月貸款月付金2.買郊區房降低買房壓力,划不划算?

1.時間房價法→

算出每分鐘創造出的房價效益:通勤族評估是否該買郊區房時,可以最常通勤的市區據點為基準,再評估幾處郊區房價和通勤時間,推算每通勤一分鐘可省下的房價,比較何者較高。

公式:時間房價效應=節省的房價÷通勤時間例:小美最常通勤至台北車站,而當地房價50萬元╱坪,她看中了南勢角站30萬元╱坪與江子翠38萬元╱坪的房子,兩者通勤至台北車站分別為20分鐘及10分鐘,以此推算。

南勢角效益:(50-30)╱20=1萬元╱分鐘;江子翠效益:(50-38)╱20=1.2萬元╱分鐘因此→江子翠優於南勢角。

2.大富翁算房法→

算出用捷運通勤最遠買哪裡?

鎖定幾個最常出沒的捷運站,計算欲購屋的捷運站,逢轉乘加2站,以6站以內為宜。

例:最常進出忠孝復興站,鎖定三重國小站,總共行經7站,再加由忠孝新生站轉乘,7+2=9>6(結論:得評估可能太遠)。

整理:李建興

范德亮存房三部曲

1.成長出社會首購時期:先求有再求好,透過買房強迫儲蓄買房基金。

2.孩子出生後首換時期:會利用寬限期努力存錢,累積一筆資金後再大額還款,不影響生活品質。

3.經濟穩定後二換時期:慎選地段,舊屋獲利了結,空間愈換愈大、地點愈換愈好。

整理:李建興

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從小拚課業 雞排博士:若能重來,我不會去念博士人生不後悔 決勝13歲

2013-11-18  TWM
 
 

 

最新研究指出,人一生的成就與學校成績無關,而是取決於中學時期,是否擁有7項關鍵心理特質,這些特質也與智商無關,每個孩子都能透過學習、探索而來。

未來的贏家不必樣樣100分,60分的中等生也能闖出一片天;父母與其勉強孩子拚高學歷,不如支持他們適性發展,培養「帶著走」的能力。

撰文‧方德琳 研究員‧黃家慧「如果人生可以重新選擇,我不會去念博士。」新聞焦點人物雞排博士宋耿郎曾經如此感慨。可惜人生沒有「倒轉」鍵,不能重來的人生,要如何避免同樣的錯誤?

宋耿郎說,從小父母灌輸他用功讀書,將來一定有好工作的觀念;他一路念到研究所,好成績讓他以為得到全世界,待人傲慢也不自知。直到太太堅持離婚,他才發現世界不是只有成績而已;這個挫折打開新視野,他決定轉行賣雞排,踏上重新認識自己的路。

中學教育出了什麼問題?

只逼念書沒有探索 博士生最後去賣雞排如今,站在演講台上回顧過往,宋耿郎對年輕學子最衷心的建言就是:「適性發展。」他為了不想當兵,逃避就業一路往上讀,到頭來發現白白浪費好幾年時間。

這樣的例子對心理醫師王浩威來說,一點也不陌生。「我的診療室裡有太多這種精英,甚至一路保送建中、台大電機的資優生,最後卻成為社會的逃兵。」他認為,固然有人抨擊雞排博士浪費教育資源,但就個人發展來說,他的例子很正面。「畢竟,轉行需要更大的勇氣,他選擇面對。」王浩威說。

類似雞排博士的現象,王浩威稱之為「晚熟」,這個現象正在全球快速蔓延,台灣也不例外。晚熟引發心理學界與教育學界關心。「為什麼越來越多青年人不肯接受挑戰,只想一路念書,甚至躲在家裡啃老?」而另一個大家更關心的問題是,「相對於這些不肯面對真實社會的人,那什麼樣的人才願意接受挑戰,有勇氣克服困難,甚至最後有高成就?」研究結果發現:一個人可能成為「啃老族」或「高成就」的分水嶺,就在中學時期;關鍵因素也不是成績好壞,而是中學時期是否有時間去自我探索,發現自己內在的動機。

王浩威說,早在一九七○年代,就曾經有一份調查追蹤所有哈佛醫學系畢業生的研究,他們發現,歷屆成績排在前五名的學生,幾乎都是一般醫院的主任或開業醫師,成就平平;但後來可以成為美國醫學界重要人物的,則看不出成績與成就的關聯性,反而與他們在學校時的社會參與,或社團活躍程度高度相關。

這項研究似乎讓人覺得「會玩的學生更有成就」,但為什麼會玩的人可以有高成就呢?

教育專家對這個謎題很感興趣,二○○二年,美國教育家列文(Dave Levin)和心理學家皮特森(Chris Peterson)合作實驗,目的就是要找出可預測未來高成就的能力,以及如何擁有這些能力。

成績越好將來成就越高?

七大心理能力才是關鍵 可透過學習而來根據他們的研究發現,有七項心理能力與未來成就高度相關,分別是:熱情、自我控制、好奇心、樂觀、毅力、感恩、社會智商。而這些特質與聰明才智的關聯很薄弱;換言之,智商(IQ)高的人不代表他就比較有毅力、樂觀與好奇心……。

也許有人會問:如果成就與智商無關,而是與熱情、毅力……這些心理素質有關,那是不是天生有這些特質的人就占優勢呢?在心理學家看來,這些心理能力百分之百可以被塑造,是可以透過教育學習而來的。

「這些心理能力都與人的內在動機有關。」王浩威說。「我們稱之為自我探索,也是人從依賴邁向自我獨立最重要的一步。人要知道自己要什麼,決定要了之後,做出承諾,然後去克服困難,這一連串過程就是探索最重要的精神。」探索,不只讓人從依賴走向獨立,真正進入大人世界,不至於躲在家裡靠父母。同時探索,也能學習到克服困難、勇往直前的經驗,擁有高成就該具備的心理能力。

在什麼都有的豐饒社會,自我探索更加重要。王浩威解釋,以前沒聽過大家談探索,也不會有啃老族,因為以前的人要脫離貧窮,追求經濟的動力很快轉換成內在動機,再怎麼不情願,也要為養活自己去工作。現在的人不一樣,父母給的經濟環境都不差,需要更符合自己內心需要的動機,才有辦法說服自己往前走。

自我探索為何這麼重要?

培養帶著走的能力 才能應付未來變局就像學習語文、鋼琴都有所謂的黃金期,學習自我探索也有關鍵期。十三歲,青春期階段,正是最敏感、最有效的時候。

根據美國著名心理醫師艾瑞克森(E.H.Erikson)分析,十三歲青春期正是人要完成自我價值統整的階段。在這之前,人只會想到自己,而且相信父母、師長權威;但從青春期起,青少年會開始思考未來的社會角色,急於尋找自己在社會的定位。

「這是一段漫長的探索期,需要花時間去檢視自己,思考未來;但對年輕人來說,在這階段找尋最適合他們野心、興趣的機會,是建立正確的生命方向所必須。」史丹佛青少年中心主任戴蒙(William Damon)在他的暢銷書《邁向目的之路》說。

面對這些研究成果,許多國家正在掀起中學教育的新變革,希望在最關鍵的時期導入更多的探索教育。

芬蘭的「教少學多」讓中學生花在課業的時數降低,每天平均約六到八小時,其他時間鼓勵青少年去參加活動,去企業實習;日本教育專家佐藤學的「學習共同體」也試圖透過新的教學方法,鼓勵學生在人際關係中深度學習。他們的目的都是要釋放時間與空間,讓中學生有多元的人際往來,與社會做第一步接觸。

國家教育研究院院長柯華葳觀察,台灣也正興起一股培養孩子「帶著走的能力」的趨勢,像是:解決問題、勇於接受挑戰、自動自發承擔責任等。這股風潮來自職場轉變。「以前只要關起門來用功讀書,得到一個學位,優勢可以持續很久。現在專業被整併得很快,誰知道五年後企業需要的人才是什麼?」企業人資已經察覺,只有具備內在動機、充滿活力的人,才能面對高度不確定的世界。

「帶著走」的能力愈來愈重要,但是這些能力需要家長「放手」,才可以學習,這考驗台灣絕大多數的家長,需要徹底改變觀念。

六十分的贏家

三個中等生 適性發展也能各擁一片天金華國中家長會前會長,也曾經擔任過全國家長團體聯盟祕書長的符慧中,十多年前,三個小孩相繼讀國中;她的三個小孩功課並非頂尖,當時她就面臨多數家長一定會遇到的問題:該不該讓小孩去補習班,或找家教來幫忙?

並不了解探索教育理論的符慧中,當時決定選擇放手讓孩子自己去摸索。如今她三個小孩已經有兩個進入社會工作,各自在職場擁有一片天。即使國中成績排名末段班、後來決定念大安高工的老二李亞修,現在也成為建築師,在上海的李祖原事務所工作。

她笑說,自己等於做了一個中學生教育實驗,如今這個結果還算令人滿意。由於她曾為全國家長團體聯盟祕書長,在教育界也有不少人請她演講分享經驗。

為什麼符慧中能丟開多數家長的焦慮,堅持不讓小孩補習?她說:「可能是因為自己學歷也不好,但生活過得還不錯,所以沒有特別覺得成績很重要。」金華國中一個年級約有一千兩百名學生,符慧中的老大李杰修總成績排名約在三百多名;老二李亞修大概是七百多名,老三李艾修也差不多在七百多名。除了老大成績好一點外,其他都算中下。

李亞修回憶他的國中生活:「很快樂啊!如果是別的家長早就叫我去補習了;但我們家沒有,講好聽一點,我父母對我們的教育是很民主,但其實就是很放任。」當時符慧中看到李亞修根本不愛念書,卻老是喜歡動手做東西,就決定不該讓他讀高中。

符慧中說:「我三個小孩進高中的方式都不同。老大李杰修用考試進入景文高中;老二李亞修則是推甄上大安高工;老三李艾修申請入學進入台北商專(現為台北商業技術學院)。」從升學精英角度看,這些都不是明星學校。

明星國中選念高職

發掘自己興趣所在 一路念到英國研究所符慧中是金華國中第一個要推甄進大安高工的家長。她記得,由於每一所高中釋放給國中的推甄名額很有限,譬如:北一女給金華國中三十個名額,建中有三十個名額。學校為了公平起見,把家長聚集在大禮堂裡,各個學校名額就像一疊疊日曆一樣掛在牆上,學生按總成績排名依序去撕名額。

「我小孩七百多名,輪到我的時候,大安高工一張都還沒被撕過。」當她撕下大安高工第一張名額時,旁邊的老師一擁而上,告訴符慧中說,「不要那麼絕望,七百多名還是可以考上高中,幹嘛要去念大安高工呢?」然而,進入大安高工建築科的李亞修,在其中發現自己真的很有興趣;為了學習更多的建築專業,他自己主動把課業補起來,自修英文,一路念到國外研究所。

符慧中開玩笑說:「現在成績最好的老大學歷反而只有大學畢業,當時成績很差的老二,反而讀到英國漢諾丁大學研究所。」然而不管學歷高低,「他們都過得很快樂,勇於接受挑戰也很熱愛工作。」符慧中話語裡滿是欣慰,畢竟現階段在台灣,能夠樂觀迎向未來的年輕人,已經越來越稀少。

李杰修目前是國內一家金融公司的基層幹部,正被公司訓練預計明年初派往俄羅斯。他已三十一歲,國內元智大學學士學歷,已有兩百萬元年薪,在同輩之中表現很突出。符慧中認為,不害怕外派,願意到人生地不熟的地方拓荒,是李杰修在職場中最具競爭力的特質;而他認為,這與他從國中時期一路打籃球校隊有關。

十二年國教錯了嗎?

探索教育初衷良善 只可惜執行細節偏了短短十年,符慧中訝異世界變化之快。當時,周遭有一些家長急著讓孩子補英文,甚至送到美國當留學生,「但如今,外國人都要來學中文,這你當時怎麼料想得到。」目前,台灣的中學教育也在進行大變革。符慧中認為,十二年國教的初衷是好的,讓國中生延緩三年面對升學壓力,給孩子有更多的機會去探索。「這個方向才能培養出帶著走的能力,也才能符合未來社會需要的人才,只可惜後來的執行細節偏了。」符慧中惋惜地說。

「十二年國教可以跳脫只重升學考試的陷阱,家長們應該把握這個機會。」親子專家李偉文提醒家中有國中生的家長。他說,從各國中學教育的新趨勢來看,讓國中生有課外的學習絕對必要,不應該讓他們把時間全花在考試補習上。

送去私立學校或補習班,用長時間密集的考試來壓迫學習,「勉強的學習,只會讓孩子失去動機與活力。」根據十二年國教民間辦公室執行長謝國清的觀察,開始有家長認同國中生探索的重要。將來,若有更多的家長觀念改變了,國中教育可以在三、五年後有全新的面貌。

有好學歷就能有好工作的時代已經過去,未來世界會變化得更快。回到一開始雞排博士對年輕人的忠告:「適性發展。」確實,在充滿挑戰的社會裡,只有找到自己清晰的目的與動機,才有激勵向前的資本。

13歲是發展心理能力關鍵期──人生各時期的人格發展任務與瓶頸

0~1歲 嬰兒期

人格發展任務

信任vs.不信任 若發展不順利,面對新環境時會焦慮。

2~6歲 學齡前兒童期

人格發展任務

自主行動vs.羞怯懷疑 若發展不順利,會缺乏信心,行動畏首畏尾。

7~12歲 學齡兒童期

人格發展任務

勤奮進取vs.自貶自卑 若發展不順利,會缺乏生活基本能力,充滿失敗感。

13~18歲 青春期

人格發展任務

自我價值統整vs.角色混淆 若發展不順利,生活會覺得無目的,徬徨迷失。

困惑的青春期孩子,須經過一段摸索期,才能完成價值統整,困惑期結束於他們決定投入某個成人的社會角色(如某種職業)。摸索過程中,隨之而來的挫折或承諾,都是培養心理能力的關鍵。

19~30歲 成年早期

人格發展任務

友愛親密vs.孤僻疏離 若發展不順利,將與社會疏離,時常感到寂寞孤獨。

資料來源:根據心理學界著名的艾瑞克森人格發展理論整理而來。他認為不同年齡階段都各自有主要的人格發展任務。

整理:方德琳

成就與智商無關

七大心理特質才是關鍵

熱情 以興奮和能量迎接生命,會積極參與、激勵別人。

自我控制 對自己的感受和所作所為都加以節制,建立自我紀律。

好奇心 對新事物的體驗有興趣,找到讓自己著迷的東西。

樂觀 期待未來美好的一切,並且努力爭取。

毅力 不顧一切阻礙,完成任務。

感恩 能察覺機會與周遭的好事,並心懷感激。

社會智商 能察覺他人的動機與感覺,尊重別人感受,並知道如何結識別人。

資料來源:

1.此研究結果來自美國教育家列文(KIPP,知識就是力量計畫創辦人)與心理學家皮特森的研究。

2.每項心理能力的詳細說明來自心理醫師王浩威。

他們,13歲時做了不一樣的選擇──符慧中三子女不拚成績 各自找到出路

老大 李杰修

13歲:學校籃球校隊,打到聯考前仍不放棄。

現在:年薪200萬,並勇於接受公司外派俄羅斯的挑戰。

老二 李亞修

13歲:不愛念書,愛自己做東西,進入大安高工讀建築。

現在:發現對建築的興趣,念到英國建築研究所,並以建築師為業。

老三 李艾修

13歲:每周請假一天擔任兒童節目外景主持。

現在:研究所剛畢業,期待進入傳播界。

從小 課業 雞排 博士 若能 能重 重來 不會 去念 人生 後悔 決勝 13
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許禾杰從小樓管晉升跨國公司副總裁 永遠第一個到公司 跳級比人快一步

2014-01-13  TWM
 
 

 

除了前篇的林沛欣,也是跳級生的許禾杰,他每天最早進辦公室,這種讓一般上班族「不屑」的傻功夫,卻是讓這個沒有家世背景的鄉下小孩,從一名百貨公司小樓管,躍升為一家跨國科技公司副總裁的關鍵!

撰文‧黃家慧

寒冬時分,當多數人都還想躲在被窩時,約莫八點,威朋科技亞太區副總裁許禾杰,早已在百坪大的辦公室中打開了第一盞燈(威朋科技上班是九點半);即使前一晚,他是最後一個關燈的,但一早來,許禾杰卻依舊精神抖擻地端坐在電腦前,整理這一天即將到來的業務。

很難想像,一個十五年資歷的職場老鳥、一位貴為副總裁的高階主管,十多年如一日,永遠保持「比開門的總機還早到」的紀錄。在許禾杰的職場哲學中,上班就像賽跑,每天比別人早一點起跑,多一點助跑,就會快一點到達!

正是這種比別人「早一點、多一點」的助跑哲學,讓許禾杰嘗到了比別人「快一點」的跳級果實。這也就是何以今年三十九歲的他,出社會十五年就讓薪水翻了十幾倍,二十四歲還是衣蝶百貨的小樓管,只花了十一年,三十五歲就被一家版圖橫跨兩岸的網路公司聘為總經理;三年後,成為領導八十人團隊的銷售副總裁。二○一三年底,甚至獲得《動腦》雜誌評選的「年度行動行銷公司最佳經營者」大獎。

不在乎薪水,選工作看的是「價值」 而不是「價格」畢業於世新大學新聞系的許禾杰,有著出眾的外表、清晰的口條;正當一般傳播科系的畢業生都追逐著主播夢時,許禾杰卻清楚自己並不想當記者,當初學新聞,要的只是想在自己鎖定的廣告、行銷領域有比人強的市場嗅覺。因此,他一出社會,在當時媒體市場最需才孔急,新聞科班生奇貨可居的時代,他反而回到老家嘉義,選擇高職生都能輕易錄取的職務──在嘉義衣蝶百貨擔任「樓管」。

這個看似「大材小用」的工作,許禾杰卻很知道自己要的是什麼。於是,有別於其他的樓管就像掛著臂章的「糾察隊」,僅處理櫃姐和顧客們的是是非非;他卻懂得觀察每個櫃位擺設的眉角、各品牌行銷活動竅門,甚至還主動跟著招商處的處長四處招商。

因此,短短幾個月,許禾杰就從這不起眼的工作習得了商場第一線的櫃位設計、管理、活動企畫。但就在業務步入軌道,公司有意將他升為小主管時,他卻告訴自己:「這階段該學的應該都學了,是該走的時候了!」於是,許禾杰放棄了生平第一次升遷的機會,來到行銷廣告主戰場──台北。一開始,在沒找到正式工作前,他還曾借宿朋友家,好幾個月,每天打完臨時工就睡在友人家中的鋼琴底下,好不容易進入了一○四人力銀行的廣告部,開啟了他廣告人的生涯。做了一年後,才剛升任專案經理的許禾杰,由於表現出眾,讓曾經和他合作過的YAHOO!奇摩主管來挖角。

但說是挖角,YAHOO!奇摩一開始開出的條件,卻不吸引人,不但薪水沒比較高,甚至還得從業務專員做起。當時認識許禾杰的人都勸他:「別傻了,跳槽沒人越跳越低的!」但在他心中,選工作看的是「價值」,而不是「價格」!對只有二十幾歲的許禾杰而言,能到像YAHOO!奇摩這種大企業見識,比頭銜、薪水來得重要;因此他又從一個小專員做起。

不獨善其身,要讓身邊的人都希望並且幫助你成功或許這真是自己的夢幻工作,在YAHOO!奇摩的那幾年,許禾杰尤其賣力。就拿上下班時間來說,一般業務通常都不被要求進辦公室,但許禾杰卻堅持每天抽空進辦公室。他認為,業務工作的完成,並不是自己在前端獨立接案子就好,還需要後台和其他部門的支援;在公司除了可以多一些和同事、老闆溝通的機會,也多一分準備。因此除非出國,他在外出跑業務前,會先進辦公室準備,外出後再回辦公室整理資料。當時公司的許多主管都好奇地問:「Bobby(許禾杰英文名),你都不回家的嗎?」正因為深諳「工作得靠團隊合作才能達陣」的道理,對於如何當個好業務,許禾杰心中始終有句座右銘:「沒有Top sales(超級業務),只有Super star(超級巨星)。前者是獨善其身把業務接到,而後者則是群策群力地把案子做好!」於是,有別於許多超業,只顧從外頭把案子接回,就把剩餘執行的瑣事丟給同事,許禾杰卻要求自己盡可能地協助同事處理後續的執行工作。正因為這樣,讓不搞個人主義、重視團隊的許禾杰在同事間贏得了好口碑,做起事來更如虎添翼。

最經典的一次,是他忽然接獲一位剛下了三百萬元大單的客戶來電要求更改檔期,否則會考慮撤單。由於這牽一髮動全身,時間一改,連同版面、設計、文案都得配合提前,讓當時正出差在外的許禾杰急得像熱鍋上的螞蟻,但沒想到公司內曾和他合作過的同事,居然一一挺身而出,只說了一句:「放心,我們會幫你搞定!」「Bobby不但很重視合作氛圍,而且私下也很好相處,他還常找我們去爬山、溯溪呢。」威朋科技業務總監徐健峰說。

對同事而言,許禾杰是個值得相挺的好夥伴,對客戶來說,他更是個值得信賴的好業務,只因為他對業主,從沒有「應付」兩個字。有一回,許禾杰要去爭取某國產汽車品牌的廣告,一般業務頂多約略了解一下該品牌的來龍去脈,就前去洽談;但從來不懂車的他,居然花了幾天時間,把所有在台販售的國產、進口車一一做足了功課。在洽談時,許禾杰氣定神閒地分析汽車產業的生態,讓對方直呼:「你比我們自家的業務還內行!」相談甚歡後,自然順利地接下案子。

然而客戶對許禾杰的死心塌地,更與他發自內心的熱忱有關。有一次他承接前同事留下來的老客戶,由於該公司規模小,下單金額也不大,是同事眼中的小咖,以前同事們總是對其愛理不理。但許禾杰卻沒有大小眼,不但主動打電話前往問候,還對客戶的要求親切相應,這讓對方「受寵若驚」。這對許禾杰來說,就算是只下一元的單,都是「A咖」!

正因為如此,讓該客戶後來只要有預算,一定向許禾杰下單,甚至隨著營運規模越來越大,當年的小客戶漸漸變成了名副其實的大咖,而當年培養出的革命情感,自然是對許禾杰不離不棄。

不安於現狀,為了挑戰更高位 毅然捨棄打下的江山就這樣,許禾杰在YAHOO!奇摩任職的六年,又從一名業務專員,一路升到了業務經理。正當他氣勢正盛時,適逢日商廣告公司貝立德行銷部前來挖角。當時YAHOO!奇摩台灣區總經理全力慰留,對著他說:「Bobby,業務做得好好的,你怎麼捨得好不容易打下的江山,去做從沒做過的『行銷』!」沒想到許禾杰竟語氣堅定地說:「我想和你一樣當位總經理。留下來,我永遠只是個超業,走出去,我才有機會和你一樣成為總經理!」這句話十足展現了許禾杰勇於挑戰的企圖心,也說服了當時的老闆忍痛割愛。

正因為比一般上班族更懂得不計較眼前利益,懂得投資自己,而且勇於接受挑戰,才得以平步青雲。熟識許禾杰多年的《動腦》雜誌社社長王彩雲說:「許禾杰是個很積極、勇於挑戰極限的人。」三十四歲的許禾杰,來到日商廣告公司貝立德擔任數位行銷部門協理;一年後,又被陸資的糯米網聘為台灣區總經理;三十八歲被現在的公司威朋科技看中,擔任亞太區副總裁暨台灣區總經理。

回想起當年那個樓管小子,早已不可同日而語,唯一不變的是,他仍然每天早上八點踏進辦公室。一路走來,許禾杰的故事都在告訴著我們,跳級沒有訣竅,只是一種堅持把對的事情做到最好的態度。

許禾杰

出生:1974年

現職:威朋科技亞太區副總裁暨台灣區總經理經歷:糯米網台灣區總經理、YAHOO!奇摩資深業務經理

學歷:世新大學新聞系

勇於接受挑戰

小樓管變副總裁—許禾杰職場升遷過程38歲 威朋科技╱亞太區副總裁暨台灣區總經理35歲 糯米網╱台灣區總經理34歲日商貝立德媒體╱數位行銷部協理29歲 YAHOO!奇摩╱資深業務經理27歲 YAHOO!奇摩╱業務主任25歲 104人力銀行廣告網╱專案經理24歲 嘉義衣蝶百貨╱樓管

許禾 禾傑 從小 樓管 管晉 晉升 跨國 公司 副總 永遠 一個 跳級 比人 快一 一步
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從小米凈化器版權之爭看什麽是競業協議

來源: http://www.yicai.com/news/2014/12/4055082.html

競業限制不是義務,公司得給予相應補償,你知道嗎。
2

014年12月9日,小米發布了一款空氣凈化器。不過,這款新產品很快就被人指出從外形、內部構造以及宣傳文案都與日本一家名叫巴慕達的電器制造商於今年1月15日發布的安之風空氣凈化器十分相似。隨後,有媒體報道小米此款空氣凈化器的設計師大本雄此前就供職於巴慕達公司,並參與了安之風空氣凈化器的設計工作。巴慕達公司之後表示,將就大本雄是否違反離職協議中的競業禁止條款進行核實。

差不多時間,社交軟件陌陌的CEO唐巖也牽涉到了違反競業禁止協議的糾紛中。唐巖的老東家網易在陌陌赴美上市之前發布聲明稱,唐巖在任職網易期間私創“陌陌”,竊取商業、技術資源,違反競業禁止條例。

至截稿前,兩起爭議暫時都還沒有定論。

除了這兩個事件,在員工流動頻繁的互聯網企業,圍繞競業禁止問題而引發的爭議糾紛也屢見不鮮,不僅是公司高管,一些財務、研發、銷售崗位的高級員工都有可能被要求簽署這類協議。去年,一位名為“光明左使—楊逍”的用戶在其新浪微博中稱,騰訊從2013年8月起要求員工簽署競業禁止(限制)協議。該協議要求騰訊員工一旦離職,兩年內不得在規定的54家互聯網行業任職或創業,否則將面臨騰訊的訴訟和索賠。

對於企業來說,競業禁止(限制)協議的目的是為了防止不正當競爭,保護自身利益,其中,競業禁止針對董事及經理級別,而與普通公司人相關的則被稱為競業限制——前者是法定義務,後者是約定義務。因此一些隱含在約定協議下的可用來維護自身利益的權利應該被更多公司人了解。首先,並不是所有員工都必須簽署協議,只有一些工作內容涉及商業機密的人可被要求簽訂;其次,競業限制不是公司人的當然義務,而是在獲得公司相應補償下,才需要在離職後的協議限制期內遵守協議內容。通常,補償由公司按月支付。

本期《第一財經周刊》采訪了相關的法律專家,通過10個問題幫你弄懂競業限制協議,當你已經面對或將要面對這類問題時,你得懂得如何保障自己的權益。

01 什麽是競業限制?

競業限制起源於公司法中的董事、經理競業禁止制度。是用人單位對負有保守用人單位商業秘密的勞動者,在勞動合同、知識產權權利歸屬協議或技術保密協議中約定的競業限制條款,即:勞動者在終止或解除勞動合同後的一定期限內不得在生產同類產品、經營同類業務或有其他競爭關系的用人單位任職,也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業務—與競業禁止只針對董事經理級別不同,公司員工都可能成為競業限制的對象。

02 簽訂競業限制協議時最需要關註哪些問題?

在競業限制協議中,最關鍵的就是限制的範圍。內容包括今後一定時間內不得從事的行業、業務及具體禁止服務的企業名單。

其次是限制期限,從員工離職日算起,企業和員工可以協商具體時間長短,最多不超過兩年。

不同企業會對地域提出限制,一些大型企業甚至涉及全球範圍,也有企業會具體到某個地域或城市。

協議中的補償條款對於公司人來說很重要。競業限制不是一項純粹的員工義務,公司如果想要員工履行協議,就必須支付相應的經濟補償。

北京外企德科人力資源服務上海有限公司法務總監俞斌提醒說,既然稱為協議,說明每份協議中所提及的內容都需得到用人方和員工雙方的認可,如果對條款有意見,公司人可以主動協商。當然,公司在設計競業限制協議的內容時也不得違反法律、法規的規定。

03 如何界定競業限制協議中的競爭對手?

趙星海律師表示,《勞動合同法》中對於競業限制的適用範圍沒有明確的界定,只以“有競爭關系或其他利害關系的同類產品或同類業務”來定義,因此具體範圍應當由公司和員工進行協商。

據俞斌介紹,合理的競業限制協議中,對競爭對手的界定必須是在經營範圍和經營產品上與本單位有競爭關系的公司—可根據公司營業執照上的經營範圍和公司實際生產的產品來判斷。

“通常來說如果有相似產品存在的話,基本可以被認定為競爭關系,”俞斌說,“但如果只是營業執照上的範圍有重合,但沒有類似產品,那麽不一定會被認為有競爭關系。”他舉例說,像GE、IBM這樣業務覆蓋非常廣泛的企業通常會有一個內部的規定,不根據公司總體的經營範圍,而是根據員工具體負責的業務領域進行限制。比如對於做技術研發的員工,就不會在咨詢行業上對他做出競業限制。

04 企業可以自己決定協議的適用範圍嗎?

企業可以自己決定其適用範圍。“由於競爭對手的範圍可能過於龐大或是比較難以界定,因此有些公司會在制定協議時會具體羅列一些競爭對手的名單,寫入到協議中進行明確。”俞斌說。

趙星海表示,競業禁止的地域、領域應僅限於與商業秘密競爭利益有關的地域、領域範圍,而不應擴大至整個行業領域或者專業領域。

如果列出的名單範圍遠遠超出這家公司的競爭關系範圍,那麽未來就可以以“不存在競爭關系”作為不履行的理由。“這種情況大部分發生在離職後。雙方產生分歧時,就需要員工與公司就這件事先自行協商、溝通和澄清。如果公司堅持認定違反,那麽就提交給第三方,即勞動仲裁院和人民法院。”俞斌說。

05 哪些人需要簽競業限制協議?

競業限制協議並非適用於所有員工。根據《勞動合同法》第24條規定,競業限制的人員限於用人單位的高級管理人員、高級技術人員和其他負有保密義務的人。

“競業限制是以保護商業秘密為目的,遏制不正當競爭的行為,因此必須有商業秘密的存在,這是非常重要的前提條件。因此只有能確實接觸到商業秘密的員工才有必要簽署競業限制協議,不能泛泛地無原則地針對全體雇員。”趙星海說。

一般來說,公司高級管理人員、財務人員、核心的研究與技術人員、市場企劃、級別比較高的銷售部門領導、高級秘書等可能較多接觸到商業秘密的崗位會被要求簽署競業限制協議。

06 公司人能拒簽嗎?

對於一般員工來說,可以拒絕簽訂競業限制協議。趙星海表示,競業限制協議的簽訂需要建立在協商一致、平等自願的基礎上。不過對於公司董事、高管、合夥人,競業禁止是其法定義務,無論是否簽訂協議,均應遵守競業禁止的義務。

不過據俞斌的觀察,大部分員工還是會選擇簽訂競業限制協議。因為如果員工拒絕簽署,一些公司會拒絕員工接觸核心數據、信息,或是不為這些員工提供晉升機會,以避免讓他們接觸到這些數據。

當然,趙星海也提醒道,如果用人單位以員工不簽訂競業限制協議為理由對員工進行威脅或者造成不利影響,員工可以提起勞動仲裁。

07 要員工遵守協議?公司得先給出補償

《勞動合同法》對於競業限制補償金的多少並無明確規定,只是在第23條第2款做出兩個限制,其一,只能在勞動合同解除或終止後支付;其二,應當在競業限制期內按月支付。

趙星海介紹,不同地區的補償標準各有不同。以深圳和珠海為例,補償金的數額須不少於該員工年收入的2/3和1/2以保持其原有的生活水準;上海高級人民法院的規定則是在雙方沒有約定或者無法協商一致的情況下,每月補償原收入的20%至30%。

而據俞斌介紹,去年最高人民法院對賠償範圍有了明確的標準,即在雙方對賠償金額沒有達成一致的情況下,勞動者要求用人單位按照在勞動合同解除或者終止前12個月平均工資的30%按月支付經濟補償的,人民法院應予支持。月平均工資的30%低於勞動合同履行的最低工資標準時,按照勞動合同履行的最低工資標準支付。可以說,這是競業限制經濟賠償的底線。

08 已簽署協議的公司人在離職前後要註意什麽?

俞斌說,如果公司人有可能去存在競爭關系的公司,那麽在離職前,應該跟原公司做個確認。因為有可能你的新公司和原公司只是競爭關系,但不存在競爭威脅,這種前提下,可以向原公司申請提前解除協議。

一般來說,簽訂了競業限制協議的員工在離職後應該要定期反饋新工作的情況,讓原公司知曉其是否存在競爭關系。“現在在國內,公司是無權單方面對員工做信息調查的。所以要求員工定期給到反饋。”俞斌說,隨後人力資源相關負責人也可能會致電對方公司進行抽查。由於競業協議中的經濟補償是按月支付的,所以一定程度上也約束了員工定期前去匯報。

09 違反協議,需要支付天價違約金嗎?

如果員工違反協議,那就需要承擔違約責任,主要依據是協議中的約定,比如明確承擔的違約金數額或是計算公式。

但交違約金本質上並沒有解決問題,競業禁止的最終目的是避免不正當競爭。因此,趙星海表示,違反協議的公司人不僅可能要承擔一定的賠償責任,甚至在禁業期內,原東家可以要求新公司停止雇傭你—否則新公司也可能需要承擔連帶賠償責任。

至於天價違約金,只有在比如飛行員這樣的崗位上會出現。俞斌表示,盡管法律上沒有明確規定數額的最高上限,但法院在審理實際案件時也會公平地判斷違約金數額,如果數額遠遠超出公司人的承擔能力,法院也有權下調至一個更為合理的標準。

10 如果公司沒有及時支付補償金,員工能怎麽辦?

如果企業沒有按照法定和約定支付競業限制補償金,公司人可不受競業限制。遇到這種情況時,公司人可先與前雇主溝通是否終止競業限制協議,如果無法達成一致,則可以尋求勞動仲裁和法院的幫助。


(編輯:JZ)

從小 化器 版權 之爭 爭看 什麼 競業 協議
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寶一從小工廠熬進飛機引擎一線供應鏈 波音空巴的心臟 不能沒有它

2015-01-19  TWM  
 

 

曾經虧損連連,遭往來銀行紛抽銀根,寶一科技卻深信能當上台灣的航太界奇兵,從不間斷開發、擴產,從一根冷卻片做到高難度的組合件,成功打入飛機引擎(發動機)一線大廠Snecma和P&W的供應鏈,公司更預計在一月底掛牌上市。

撰文‧鄧 寧

即將成為航太族群新兵的寶一,其實到一九八○年才介入航太業,剛開始只是間台南的小工廠,接一些空軍零件維修的生意,直到九七年,現任董事長曾煥明接手改名「寶一科技」,才正式啟動轉型。

他說:「維修市場賣一個賺一個,但訂單有就有、沒有就沒有,企業家想擴大規模就該做OM(原廠)!但飛機引擎都是國際大廠,台灣小廠要怎麼打入供應鏈?」而在九一一事件後,航空公司業績全面下滑,在成本控管策略下,亞洲的新興廠商終於盼到打入一線的機會。

在台南打底許久的寶一科技抓住小量試單,苦撐兩年餘,才接到一筆正式訂單,惟航太業是所有業種中進入障礙最高的產業,大從結構材料,小至螺絲、墊片,成千上萬個零件都必須符合認證規範,且不僅是對產品規格、精密度認證,連生產人力也有所規範。

精密航太門檻高

每位師傅須層層認證

記者參訪工廠時,發現每位焊接技士的工作區域上各自掛著自己的證書,分別印著「手動銀硬焊」、「鈷基合金」、「鈦合金」等不同的焊接執照,每個人都有不同的專業。工廠副理鍾易全表示,三個月內師傅若沒有焊接同一種合金,執照就會被取消,必須重新認證。航太工業對精熟度要求嚴格可見一斑。

寶一副總經理胡淑賢形容:「汽車的引擎停了,還能停靠路邊;飛機引擎如果在高空中停了,可以停在哪裡?」絕不能出一點差錯,就是飛機零件必須吹毛求疵的理由。而小小台廠要通過這段考驗並不容易,數年的時間裡,寶一都處於虧損狀態,直到○六年才由虧轉盈,成為Snecma和P&W的一線供應商。

一旦跨過門檻,訂單就源源不絕而來,且打進一線供應鏈的最大好處就是長期、穩定,一簽即五年、十年的單。回想過去虧損的苦日子,曾煥明笑說:「看到訂單真是好快樂啊!壞處大概是備貨很高,像現在已經在備後年的料了。」

不怕被市場淘汰

砸錢買設備、擴產能

值得注意的是,航太發動機零組件的年出貨量並非如電子業動輒上億萬個,寶一的零組件更是少量多樣化,「有的一年只交件一千六百顆,一個月做一百多顆,自動化反而不容易。」曾煥明最自豪的是工廠內的設備都有不同技術含量,同樣是薄鈑加工製程,就兼具冷作、熱作、液壓、油壓成型等各類車床,「以前寶一很外行,客戶說買什麼我們就做什麼,也沒多餘的設備拿來做開發,但我堅持要走航太的路,就算虧錢,還是一直買設備、擴產能,現在才有能力做特殊製程。」法國賽峰集團SAFRAN(為Snecma的母集團)台灣區總經理張新光清楚記得:「我是在○一年四月四日,與漢翔、寶一同一天簽的約。」漢翔原本是國營廠,寶一則靠自己穩紮穩打,張新光強調,特殊製程的高難度組合件是寶一獨到的價值,「他們現在握有的技術,已經可以與新型發動機接軌,不會被市場淘汰。」所謂高難度的組合件,就是寶一近年的開發成果「法蘭類(Front Flange)」產品,一顆要價七、八千美元,從分件成為總組合件至少要經過五十道以上的工序,也是波音七三七客機一○○%使用的零件。寶一更為此保了二‧五億美元的最高級產品責任險,「在上萬公尺的高空,引擎出問題就會影響飛機安全,我們是以最高保額來取得信任。」胡淑賢強調。

參與新引擎開發

連三年壓低獲利表現

寶一目前的發動機零組件,最終供應給空中巴士三二○、波音七三七客機使用,曾煥明透露,約在三年前,客戶告知新一代引擎的開發計畫,要寶一參與。而為了新世代的引擎開發,寶一連續三年的折舊費用都新增一千多萬元,「這確實壓抑了獲利表現,但如果不投資,未來怎麼跟得上?」曾煥明說,「歐美發動機廠商開發一顆引擎,至少要二十年才會回收,上一代機型就用了四十年!我根本不愁未來的訂單。」審視一四年前三季財報,寶一合併營收五‧八億元,稅後淨利三千萬元,每股盈餘○‧四九元,獲利不特別突出。法人指出,寶一在二○一七年以前將處於認列攤提費用高峰,但目前航空公司正處換機潮,獲利爆發只是較晚看到,並非沒有機會。

復興航空已在一四年十二月底宣布新購四架空中巴士三三○─八○○neo型飛機,預計一八年底交機。復航將會是亞洲第一家購入此新機型的航空公司,並印證了寶一「獲利將會爆發」的說法。復航總經理吳滬生指出,新飛機換了新世代引擎,更省油且環保,其他航空公司也將陸續汰舊換新,零組件廠勢必得提前準備。

寶一科技從一根冷卻片做到高難度的航太組合件,這家位於台南新營的小廠成功自谷底翻身;未來坐上飛機前,不妨先欣賞一下機身旁轟隆作響的引擎,裡面可能就有來自台灣的精密工藝。

寶一科技

創立:1974年

董事長:曾煥明

資本額:6.22億元,預計增資到6.82億元主要業務:航太發動機零組件

員工人數:206人

2014年前三季營收:5.8億元

獲利:3005萬元

EPS:0.49元

寶一 從小 工廠 熬進 飛機 引擎 一線 供應鏈 供應 波音 空巴 巴的 心臟 不能 沒有
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從小米裝修說起:智能家居的5類投資機會

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1252

本帖最後由 晗晨 於 2015-1-28 10:40 編輯

從小米裝修說起:智能家居的5類投資機會
作者:Jordan


                     

從小米裝修說起
新年伊始,小米公司宣布進軍家裝市場,由雷軍牽頭的順為資本註資6000萬元給互聯網家裝公司“愛空間”,並推出了699元/㎡的家裝套餐,想要通過小米手機“專註、極致、口碑、快”的運作模式,將其複制到家裝領域,此舉引來業界的吐槽不斷。據媒體報道,小米家裝的標準是:699元/㎡的單價,保證20天完工,手機監工,1元設計費。如果裝修期限內不完工,承諾業主超期1天賠償10000元。業界人士感嘆,這招確實夠狠,延續了小米一貫的做法,用低價占領市場。

小米進入家裝領域遠不是想象得那麽簡單,他在智能家居上的勃勃野心已經昭然若揭。小米在智能家居上面的布局早就已經開始了。小米旗下的產品,除了小米手機以外,還有小米平板、電視、路由器和盒子等,這些產品已經包含了智能家居的三大組成部分:控制器、控制核心和智能設備。

小米路由器是小米智能家居宏偉藍圖中最為核心的一環,它是整個小米智能家居的控制中心。

                             




通過小米路由器,用戶就可以對家里的空調、電視甚至電燈等進行控制,並且看到這些設備反饋的數據,如電燈的亮度、空調的溫度等等。

小米手機和平板就是整個智能家居中的控制器。通過WIFI連接小米路由,用戶就可以很容易的用小米手機或者平板對其它連接到小米路由上的智能設備進行控制,如小米電視,小米盒子。

在今年的3月末,小米曾曝出與華潤合作,在其萬橡府項目中打造了一套智能家居樣板間“小米智能家居體驗中心”。這個項目引入了小米全套智能家居解決方案,展示了小米智能家居的最終形態。

在這個智能空間中,燈光、窗簾、遮陽物、攝像頭、家電廚電等等一切都可以通過小米路由APP來控制;人在房間中可以被識別;可實時查看各種監控畫面和其它傳感器監測數據;可自我定制場景,並且實現自動化控制,如清晨模式、下班模式、睡眠模式等

智能家居的定義
智能家居(英文:smart home, home automation)是以住宅為平臺,利用綜合布線技術、網絡通信技術、 安全防範技術、自動控制技術、音視頻技術將家居生活有關的設施集成,構建高效的住宅設施與家庭日程事務的管理系統,提升家居安全性、便利性、舒適性、藝術性,並實現環保節能的居住環境。

智能家居是一個大的系統,涉及到硬件,軟件的結合,涉及到雲端數據的處理,其中最重要的是建立一個平臺,各種設備遵循統一的協議,可以在這個平臺上交互數據,實現人與設備的智能交互。

智能家居的現狀
2014年1月份谷歌宣布以32億美元現金收購智能家居設備制造商Nest,谷歌進入智能家居行業,希望搭建起統一的平臺。未來用戶有可能就可以通過谷歌的語音指令服務Actions來控制家里的智能設備了。之後, Nest宣布了一長串合作夥伴名單, 其中不僅包括LG, 飛利浦等老牌廠商,也包括智能鎖August, 燈泡Lightfy, 家用電動車ChargePoint等新玩家, 而三星則介紹SmartThings平臺,還宣布這一平臺將完全開放。

在2014年6月舉行的WWDC上,蘋果發布了智能家居軟件平臺HomeKit. 在今年CES上,有參展廠商向人群介紹自己的產品“已經介入HomeKit平臺”.

老牌廠商Honeywell在2014年也發布了自己的智能恒溫器Lyric以及一套軟件平臺。Honeywell Lyric的定位是與Nest類似的智能家居平臺,包括煙霧探測器,恒溫器,門窗警報以及中央控制器。

國內智能家居也炙手可熱,小米和美的聯姻,海爾智能家居,TCL“智能+互聯“,各家都希望在智能家居時代搶得市場。


智能家居的投資機會

智能家居很熱,不過還處於發展的初期,目前面臨的幾個難題是:

  • 各家的產品使用的協議不一致,各自的利益訴求也不一致,需要行業巨頭主導推出統一的協議和接口。


  • 發展初期投入巨大,把產品和技術推向商業化,這不僅僅是需要成熟的產品,也需要巨大的市場投入,讓開發商,物業和消費者接受並且願意嘗試


筆者認為智能家居行業有幾類企業有機會:

1, 首先是平臺企業。這種企業是行業的領頭羊,在技術上可以主導標準的制定,在產業鏈上可以整合上下遊企業, 在市場上擁有強大的推廣能力,並且擁有龐大的資金實力。蘋果,谷歌,BAT屬於這樣的企業, 小米也希望成為這樣的企業,並在積極布局。

2,擁有手機終端的企業,並且銷量龐大。終端是入口,未來智能家居的控制中心,是兵家必爭之地。

小米通過性價比高的小米手機以及互聯網營銷,在2014年出貨量達到6080萬,擠掉三星,成為中國智能手機第一寶座。擁有更多的終端,也就可以發展和綁定更多的用戶,這是小米的目的。

盡管終端行業進入肉搏戰,但各家不放棄,恐怕也是看中終端入口這個原因,尤其像中興,TCL, 長虹這些企業,不管多麽艱難都不想放棄, 都希望站穩並且有較大的出貨量。

3, 擁有不同家電產品品類,有比較豐富的產品線。

小米和美的聯姻,小米看中的也是美的豐富的產品線,美的擁有空調,冰箱,洗衣機,以及廚電,生活電器,並且美的產品在中國有較大的市場占有率。基於此,未來小米手機,路由器可以和美的的產品實現交互。

1月20日下午魅族科技、海爾U-Home、日日順物流、海爾雲貸在青島召開“海爾魅族智慧生態聯合啟動會”。魅族進駐海爾智能家居,魅族表示將通過開放lifekit提供跨APP的系統級別權限給海爾,海爾將開放U+ SDK讓魅族手機可以控制海爾全線智能產品。

4, 傳感器。
物聯網的核心是傳感器。谷歌收購NEST也是看中NEST領先的產品線:NEST的溫度傳感器,煙霧傳感器。無論是智能門鎖,智能監控,智能燈光,智能家電,這些都離不開傳感器。

5, 家居公司
能夠率先向智能家居方向發展的家居企業。通過與互聯網企業合作,實現與智能家居上下遊的企業合作,在房子的設計, 建造和裝修中整合入智能家居產品和服務,這類產品和服務無疑更受到人們的歡迎,也會擁有無限廣闊的市場。

(源自螢火蟲投資微信號)


從小 裝修 說起 智能 家居 投資 機會
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=129464

最強電子競技投資報告:電子競技,從小眾娛樂到千億產業

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1875

本帖最後由 優格 於 2015-4-2 09:10 編輯

全球最強電子競技投資報告:電子競技,從小眾娛樂到千億產業
作者:謝晨
投資要點:

1、電子競技行業處於指數級發展的前期,行業目前100億左右市場規模,主要集中在遊戲運營環節,據估計賽事運營和遊戲直播合計在10億以下。而我們預期,未來用戶基數將達到1億,而潛在市場空間達800億,其中遊戲運營200億、賽事運營300億、遊戲媒體300億。

2、行業的主要推動力量:(1)政策出現松動跡象。(2)用戶數與用戶消費能力極速提升。(3)虛擬門票、創意工坊等革命性運營模式的出現。(4)資本湧入,加速行業發展

3、遊戲運營:(1)受益於端遊用戶轉向電子競技遊戲,遊戲運營未來市場空間達200億。(2)網易代理的《風暴英雄》研發、IP、推廣全方位強力,或成下一代電子競技遊戲。

4、賽事運營:(1)賽事運營潛在用戶達1億,預期空間達300億。對於偉大的賽事,預期市值空間達812億。(2)WCA從獎金、賽事時間、項目、賽區、播出渠道五點全方位打造傳播力,有望成為全球最大第三方賽事。

5、遊戲直播:(1)遊戲直播目前市場規模2億左右,預期未來用戶數可達1億,市場空間可達300億。(2)預期未來渠道或向上整合內容,完成共贏。成就遊戲直播領域的YY(歡聚時代),對應A股1000億量級的市值。

6、推薦標的:

(1)金亞科技:WCA有望成為全球最大第三方賽事,而頂級賽事長期市值空間812億。考慮到目前尚處於開拓期,給予200億市值;手遊業務強勁,提供穩定現金流,保守預期完成2.2億承諾利潤,給予100億市值;考慮公司產業鏈整合預期,給予300億的目標市值,“強烈推薦”。未來股價催化劑:賽事關註度超預期、賽事變現能力超預期。

(2)浙報傳媒:手握國內第二大遊戲直播平臺戰旗(與虎牙並列第二),戰略穩健,有望成為A股的YY,對應市值空間1000億,考慮到目前的行業格局,給予戰旗100億市值。給予公司350億目標市值,“強烈推薦”。

(3)網易(美股):《風暴英雄》或打破電子競技行業格局,為公司帶來0.45-0.9億美元的利潤;公司手遊業務爆發式增長,或成中國第二大手遊巨頭。給予公司160億美金的目標市值,“推薦”。

(4)其它相關標的:百視通、YY、騰訊控股。


1、 電子競技:核心邏輯、定義及基本產業鏈

1.1 核心邏輯:

電子競技行業處於指數級發展的前期,受幾大因素共同推動行業前進:
政策出現松動跡象。
受益於人口紅利,用戶數與用戶消費能力極速提升。
虛擬門票、創意工坊等革命性運營模式的出現。
資本湧入,加速行業發展。

行業目前100億左右市場規模,主要集中在遊戲運營環節,賽事運營和遊戲直播合計規模極小,我們估計應在10億以下。而我們預期,未來用戶基數將達到1億,而潛在市場空間達800億,其中遊戲運營200億、賽事運營300億、遊戲媒體300億。

1.2 定義及主要特征

1、 電子競技的定義
Ø 狹義的電子競技定義,單指電子競技類遊戲,即可以進行公平對抗的遊戲,其最顯著的特征是,可以一局一局對抗,無養成成分。
Ø 廣義的電子競技定義,包含電子競技的遊戲、電子競技比賽、電子競技媒體等環節,本文所探討的電子競技,通常指廣義的電子競技。

2、 電子競技產業主要特征
Ø 電子競技特征1,贏家通吃:電子競技產業的上遊遊戲運營環節,有著嚴格的贏家通吃特征,通常在同一時期。最流行的電子競技遊戲,用戶數占比可達到70%-90%。這主要是來自於電子競技的強線下社交屬性,簡單來說,在某一個校園寢室,如果其中有4個人是《英雄聯盟》愛好者,往往會勸說剩下的室友加入自己的遊戲進行組隊對抗。

Ø 電子競技特征2,低ARPU值:由於電子競技遊戲非常註重平衡性,不能讓有消費行為的玩家獲取更大的優勢,故不能出售通常意義上的遊戲道具,整體來看,電子競技類遊戲ARPU值僅有MMORPG遊戲的20%-25%。目前傳統電子競技遊戲,如《英雄聯盟》、《Dota2》,主要通過出售皮膚、英雄等獲取收入。如購買《英雄聯盟》的皮膚之後,你所操縱的英雄在外形、動作上會更加的絢麗,但造成的傷害是類似的。

Ø 電子競技特征3,玩家基礎廣泛:由於電子競技類遊戲集中度極高,又不需要付費,故在中國乃至全球,累積了大量的玩家基礎。在中國,任一時間最為流行的遊戲,一定是電子競技遊戲。例如,根據順網科技的報告,在2014Q1,電子競技類遊戲《英雄聯盟》,占網吧遊戲總啟動次數的49.4%。而根據騰訊的官方數據,2014年10月,《英雄聯盟》的月活躍用戶數高達6700萬,占全球總人口的1%。

Ø 電子競技特征4,高媒體關註度:由於電子競技類遊戲的取勝依賴於技巧,而非投入的金錢,故具有非常強的觀賞性,從而有非常強的媒體關註度。而在這種媒體關註度的基礎上,也自然衍生出了賽事、媒體等環節,如2014年《英雄聯盟》S4總決賽,共有2700萬不重複觀眾觀看,其中最高同時在線1120萬人。相比而言,2014年NBA總決賽平均觀看人數1550萬,最後一場是1800萬人。



1.3 電子競技產業鏈:遊戲、賽事及媒體

電子競技產業鏈,包含遊戲運營、賽事運營、遊戲媒體三大環節。

Ø 遊戲運營:即電子競技遊戲運營環節,包括遊戲開發商和代理商。如今最流行的兩款電子競技遊戲《英雄聯盟》(《LOL》)和《Dota2》,其開發商分別為Riot(後被騰訊收購)和Valve,代理商分別為騰訊和完美世界。

Ø 賽事運營:包含賽事運營方、俱樂部、選手等環節。其中賽事運營方是核心環節,根據賽事運營方的不同,分為第一方賽事與第三方賽事。第一方賽事即遊戲運營商的官方賽事,典型如騰訊運營的LOL比賽(如LPL聯賽),Valve運營的Dota2比賽(如TI賽事)。第三方賽事即其它賽事運營組織所運營的賽事,典型如WCA(金亞科技運營)、NEST(浙報傳媒運營)、WECG等。

Ø遊戲媒體:包括TV端媒體和互聯網媒體。TV端媒體受限於廣電政策和牌照,只有遊戲風雲(百視通旗下)和GTV(金亞科技旗下)兩個頻道。互聯網媒體主要是遊戲直播平臺,包括鬥魚、戰旗(浙報傳媒旗下)、虎牙(YY旗下)、火貓(完美投資)、龍珠(騰訊旗下)等。


2、 電子競技政策變遷:從打壓到寬容

電子競技兼具娛樂和媒體屬性,受政策影響較大。早期政策限制較多,近期有所放開,且或有進一步突破。


電子競技在早期受限於意識形態,在政策上受到了較深的管制。而對電子競技行業影響最為深遠的限制,來自於2004年廣電總局禁止網遊類節目進入開路電視。這一政策徹底改變了中國電子競技的產業鏈,使得中國電子競技產業無法複制韓國的“遊戲-賽事-TV媒體”模式,只能去探索自己的道路。


但在近期,政策對電子競技產業態度顯著好轉。我們可以看到,CCTV《朝聞天下》對電子競技的正面報道、央視《體育人間》的電子競技紀錄片等事件,都表明了政府的態度。甚至我們認為,廣電總局對網遊類節目的放開,也未必不能有所期待。







3、 遊戲運營:高速增長,《風暴英雄》或沖擊格局


電子競技類遊戲,是唯一高速增長的端遊類型,而玩家基礎在也迅速擴大,如14年《英雄聯盟》在全球的用戶數同比增長超過60%,收入同比增長超過100%。目前端遊市場609億市場規模,電子競技類遊戲市場規模約100億,我們預期未來將提升到1/3的份額,對應空間為200億。


而我們預期,隨著遊戲內部的自然更叠,暴雪研發、網易代理的《風暴英雄》有望沖擊電子競技類遊戲的格局,並為網易帶來0.45-0.9億美元的利潤。


而《風暴英雄》的出現,也有望沖擊整個電子競技產業鏈,改變上遊遊戲運營環節集中度過高的格局,從而利好下遊賽事運營、遊戲媒體等環節。


3.1 電子競技:唯一高速增長的端遊類型


目前,電子競技遊戲以端遊為主。而以MOBA為代表的電子競技類遊戲,是端遊市場中唯一高速增長的遊戲類型。如《英雄聯盟》(LOL),2014年全球收入相比2013年翻倍增長,遠超過端遊的平均增長水平。




而根據遊戲工委的報告,2014年端遊、頁遊,用戶數增長分別為3.9%、-6.5%,而市場規模增長分別為13%、59%。這種反差,很大一部分原因就在於,端遊用戶中,低ARPU的電子競技用戶比例大幅提高。


3.2 電子競技生命周期:突破5年的興衰輪回


通常電子競技遊戲生命周期為5年左右,但我們預期隨著遊戲運營的正規化,未來生命周期有望得到突破。


從歷史來看,電子競技類遊戲,通常具有5年左右的生命周期。而真正在中國上流行過的遊戲,只有5款:《星際爭霸》、《反恐精英》(CS)、《魔獸爭霸3》(War3)、《Dota》、《英雄聯盟》(LOL),每款的生命周期在5年左右。



但我們認為,電子競技類遊戲確有生命周期,但新的形勢下,生命周期會得到延長。之前流行的4款遊戲,《星際爭霸》、《反恐精英》、《魔獸爭霸3》、《Dota》,在全球的主要盈利模式均為軟件售賣,在中國主要以盜版形式進行流傳,故在缺少遊戲的運營和推廣方的情況下,其生命周期表現為自然生命周期。


但現在最主流的遊戲《英雄聯盟》與《Dota2》,背後有騰訊、完美世界等強大的遊戲運營方,故我們判斷未來遊戲生命周期或得到延長。而參考韓國,在完善的電子競技賽事與媒體的推動下,電子競技生命周期會非常的長。在2014年6月,Gamenote披露的韓國網吧遊戲用戶數排名中,1998年發行的《星際爭霸》依然排在第9名。


3.3 《風暴英雄》,下一代電子競技遊戲?


3.3.1 MOBA類遊戲的定義


脫胎於RTS與MMORPG的MOBA類遊戲,已經成為電子競技的主流類型。MOBA,即多人在線戰術競技遊戲(MultiplayerOnline Battle Arena),但實質上,MOBA指的是Dota-Like類遊戲,其必須滿足以下特征:


Ø 玩家分成兩隊對抗
Ø 有AI輔助戰鬥(定時出小兵對推)
Ø 有分層的防禦塔作為戰略爭奪點
Ø 野外有額外的獎勵爭奪(在3C中尤為重要)
Ø 以某一方主建築被摧毀為勝利條件
Ø 有類似RPG的升級,裝備系統
Ø 有CD很長的必殺技,足以扭轉戰局


目前,主流的MOBA遊戲包括《英雄聯盟》(Riot研發,騰訊代理),《Dota2》(Valve研發,完美世界代理),而我們也非常看好《風暴英雄》(暴雪研發,網易代理),預期為網易帶來0.45-0.9億美元的利潤。




3.3.2、 電子競技遊戲大趨勢:由繁入簡


隨著電子競技逐漸由核心玩家向泛娛樂玩家擴散,每一代的電子競技遊戲,都比上一代遊戲更為容易上手,而門檻的降低,反過來又帶動電子競技遊戲走向更為廣泛的空間。


電子競技類遊戲的一大轉折就是,RTS類遊戲全面轉向MOBA遊戲。而實際上,MOBA遊戲本就發源於RTS遊戲。如MOBA的始祖,《Dota1》本就是RTS類遊戲《魔獸爭霸3》的一張地圖,是RTS的簡化版。




而實際上,每一代遊戲,都比上一代遊戲有所簡化。如下圖所示,每一代遊戲都取消了一些操作。而從職業選手APM(Action perMinute,即每分鐘操作鍵盤和鼠標的次數),也可以看出,從《星際爭霸》時代普遍550-600的APM,下降到《英雄聯盟》130-180的APM,電子競技的操作難度已經有了大的下降。



3.3.3、 《風暴英雄》:下一代電子競技遊戲?


我們非常看好《風暴英雄》,認為《風暴英雄》有望沖擊電子競技遊戲市場格局,並為網易代理0.45-0.9億美元的利潤。主要原因包括:
Ø 暴雪強大的研發能力:暴雪作為全球首屈一指的遊戲研發商,曾研發過《暗黑破壞神》、《星際爭霸》、《魔獸爭霸》、《魔獸世界》、《爐石傳說》等現象級的遊戲產品,數次引領遊戲業大趨勢。


但暴雪的弱點在於,有時對遊戲的戰略方向把握會發生失控。如《星際爭霸2》,業內評價極高,但沒有適應遊戲由繁入簡的大趨勢,其在2010年推出時,是《Dota》的鼎盛時期,但其複雜程度不但高於《Dota》,甚至高於上一代電子競技產品《魔獸爭霸3》。但《風暴英雄》的研發上,暴雪選擇了正確的戰略方向,對MOBA類遊戲做了減法。


Ø 暴雪系遊戲的強大IP:暴雪系遊戲《暗黑破壞神》、《星際爭霸》、《魔獸爭霸》、《魔獸世界》、《爐石傳說》,在中國,除《魔獸世界》外,其余用戶數均在千萬級別。而匯聚了暴雪系遊戲強大IP資源的《風暴英雄》,目前百度指數已經和《Dota2》保持在同一量級,具備了極高的媒體關註度。


Ø 網易的強大推廣能力:《風暴英雄》國內代理商網易手握門戶、郵箱等高流量互聯網產品,並且具有強大的遊戲地推團隊,和豐富的運營經驗。






4、 賽事運營:頂級賽事,千億級優質內容平臺


受益於人口紅利的爆發,電子競技賽事迎來了爆發式的增長。我們預期,電子競技賽事,作為未來的大眾娛樂,潛在用戶數達1億,假設單用戶價值300元,則市場空間達300億。而我們認為,一項偉大的賽事,在A股市值空間可達812億。
雖然目前大多數賽事都處在盈虧平衡性附近或者之下,但我們認為,現階段賽事運營的重點在於受眾人數和品牌,相比而言,盈利性暫不重要。而且,未來賽事運營或有多種盈利模式。其中包括虛擬門票、廣告及冠名、遊戲發行、網絡轉播權、主播及選手經紀等。

4.1 賽事運營產業鏈簡介


賽事運營環節,參與方包括賽事運營方、俱樂部、選手和媒體。其中,賽事運營方可以連續產出優質內容,具有非常強的平臺屬性,是其中核心參與方。



4.2 賽事的發展邏輯:品牌為王,寡頭競爭


我們判斷,一項成功的電子競技賽事,將有812億的市值空間。而賽事的發展邏輯,將包含以下邏輯:


成功的賽事,具有強烈的正反饋效應,一個優秀的賽事,選手、觀眾和賽事運營方會形成好的正向循環


Ø 靜態上,賽事具有很強的馬太效應,未來在區域內,必然形成寡頭甚至獨占格局,我們可以看到,任何體育賽事,在一定區域內,都只有一家獨大。


Ø 動態上,賽事在前期,應該以關註度和品牌為中心,後期才需要考慮盈利模式的問題。


4.3 賽事關註度:未來的大眾娛樂


電子競技賽事的關註度迅速提高,而我們認為,作為未來的大眾娛樂,電子競技賽事的空間極為廣大,預期用戶基數可達1億,其市場空間可達400億。


4.3.1、 獎金池劇增,已處在資本風口


雖然並沒有電子競技賽事收入規模的數據,但是從電競賽事獎金池來看,電子競技賽事已經處於資本風口,吸引了大量資本湧入。我們可以看到,現在全球電子競技賽事獎金池已經高達3600萬美元,同比增長83%。


4.3.2、 快速爆發的人口紅利


電子競技賽事,受益於人口紅利,得到爆發式增長。其中的邏輯在於,一個人在校園期間,更多的會作為玩家,玩電子競技類遊戲,也沒有太多付費能力。而畢業之後,空閑時間減少,往往會去看電子競技比賽,也具有一定付費能力。根據艾瑞的數據,2014年遊戲直播用戶數量高達3000萬,同比增長154%。


而從全球來看,賽事觀看人數也在急速增長,而其中玩家的年齡分布也非常年輕。根據Newzoo的數據,13年全球電競賽事觀看人數高達7150萬,同比增長近100%。而其中大部分的用戶,集中在16-19歲。


4.3.3、 電子競技,未來的大眾娛樂


電子競技,具有強大的人口基礎,必然成為未來的大眾娛樂。從我們校園草根調研的情況,可以基本確定,電子競技在在95後、00後的滲透率,肯定是高於籃球、足球中任何體育運動的。而我們從全球電子競技賽事的觀眾數上,也可以看出電子競技賽事的巨大影響力。如2013年,《英雄聯盟》全球總決賽,共吸引了3200萬觀眾,高於NBA總決賽的2630萬。電子競技賽事,未來將走向大眾,成為如足球、籃球一樣的大眾娛樂,我們估計,中國電子競技潛在用戶數約為1億。




4.4、 賽事盈利模式:偉大賽事對應千億市值空間


目前,多數電子競技賽事尚不能盈利,但我們認為,隨著優秀賽事傳播力度的加深,和品牌的提升,電子競技賽事的盈利能力不可限量。


目前,電子競技賽事未來的盈利模式包括:虛擬門票、廣告贊助、版權、遊戲發行、主播與經紀等。我們認為,一項偉大的賽事,在成熟之後,在上述五種盈利模式中的收入可以達到10億、3億、6億、5億、5億,合計44億,按照70%利潤率,40倍PE計算,市值空間可達812億。



4.4.1、 虛擬門票:已被驗證的革命性商業模式


虛擬門票,是唯一一個已經獲得豐厚收益的賽事運營模式,首創於Valve舉辦的Dota2世界邀請賽Ti系列賽事。通過虛擬門票這一革命性的運營手段,Ti4(即第4屆Dota2大賽)在14天的比賽中,獲取了4000萬美元的收入,其中利潤約2000萬美元,而其收入占Dota2全年收入的20%。據此,我們判斷賽事的盈利成熟之後,最為成功的賽事可以從虛擬門票中獲取10億的收入。


購買一份標價為10美元的虛擬門票,可以獲得三樣東西:1、虛擬門票,可以在客戶端觀看比賽;2、虛擬物品,即遊戲裝備,在Ti4中,附送的遊戲裝備價值達20多美元,超過虛擬門票的標價;3、競猜機會,有一定概率獲得更好,更絢麗的裝備。




Ti4的虛擬門票中,有1/4進入選手的獎金池。由於虛擬門票的熱賣,Ti4一躍而成為全球第一大電競賽事。


Valve公司,更是依靠“創意工坊”的模式,將自身遊戲平臺化,為賽事提供了便捷的盈利通道。


“創意工坊”,是裝備設計與交易的平臺。設計者可以將自己設計的遊戲裝備提交至“創意工坊”,當有用戶購買裝備時,設計者獲取其中60%的收入,Valve獲取40%。


而在Ti4的虛擬門票的運營手段被開發之後,Dota2的聯賽中都采用了虛擬門票制度。賽事運營商為賽事開發專屬遊戲裝備,在虛擬門票中搭售,從而獲取大量收益。而根據我們的不完全統計,采用了虛擬門票的Dota比賽包括深淵聯賽(Dota Pit League)、WPC、Starladder、i聯賽、G聯賽等。




目前騰訊的遊戲《英雄聯盟》並沒有跟進這種平臺模式,主要原因包括:


Ø 《英雄聯盟》客戶端受技術約束,觀戰系統差,無法銷售虛擬門票。
Ø 《英雄聯盟》不存在玩家的二手交易市場。
Ø 《英雄聯盟》S4獎金為當時《英雄聯盟》賽事獎金之最,Riot工作室推高賽事獎金動力不足。


4.4.2、 主播、選手經紀:深度鎖定內容價值


在目前,主播、選手已經被證明擁有巨大的商業價值,賽事運營方可以通過賽事,挖掘具有天賦的草根選手,簽約培養為未來的明星選手或主播,想象空間巨大。根據我們草根調研的結果,現在主播、選手通過代言、淘寶電商,實現的商業價值達50億元。如果某一賽事方能分取其中10%,也意味著5億的收入。




由於遊戲直播網站的持續火熱,帶動主播價值水漲船高。(遊戲直播網站屬於遊戲媒體,產業分析詳見後文)。目前頂級主播身價已經高達2000萬/年。





由於遊戲直播網站的持續火熱,帶動主播價值水漲船高。(遊戲直播網站屬於遊戲媒體,產業分析詳見後文)。目前頂級主播身價已經高達2000萬/年。




而其實,主播有另一大收入來源,是主播的淘寶店。如小蒼的淘寶店,主要推廣手段是在小蒼的視頻中進行推廣,約占視頻篇幅的1/4,主要銷售產品包括零食、遊戲外設(硬件)、服裝等,目前據估計月流水在500萬-1000萬級別。據我們了解,主播的淘寶店年流水合計或高達40億元。如果賽事能夠培養新生主播,參與到淘寶店的運營,並獲取分成,也會是重要的盈利模式。

4.4.3、 遊戲發行:流量的精準變現


電競賽事的流量龐大,且非常精準,都是重度遊戲玩家。Valve公司就通過Dota2的賽事,成功帶動海量Dota1玩家轉向Dota2。我們可以看到,Ti3、Ti4兩次Dota世界大賽,都將Dota2的用戶時長占比推向高峰。


在現在遊戲發行200億的市場規模中,我們預期,掌握海量玩家資源的強勢賽事運營方,可以獲取5億左右的收入。



而根據我們的了解,2015年WCA三國殺項目啟動之後,對應軟件的三國殺的活躍用戶中有20%以上都在打WCA比賽,同比去年翻了17倍。

4.4.4、 廣告與版權:高關註度的自然變現


廣告、版權,作為高關註度內容最為主流、自然的變現模式,在未來也具有較強的商業價值。以《中國好聲音》第三季2.5億冠名費、NBA網絡版權1億美金進行測度,我們判斷優秀賽事的廣告、版權收入可達3億、6億。


而我們預期,近期遊戲直播平臺的瘋狂成長,將在近期快速提高賽事版權價格。




4.5 WCA:積極拓展賽事影響力,有望成為全球最大的第三方賽事
目前,在優秀的管理團隊、正確的戰略和資本市場的資本實力共同推動下,金亞科技旗下WCA已是中國關註度最高的第三方賽事。






而從獎金池看,WCA在2014年是全球獎金的第三方賽事之一,而我們預期,WCA2015年有望成為獎金最高的第三方賽事。








而WCA賽事運營方也采取了正確的戰略方向,將戰略重心放在了賽事的影響力上。2015年,WCA在宣傳推廣上,有了非常積極的布局,我們預期15年觀眾可達1億人次。




5、 遊戲直播:生態快速建立,將誕生下一個YY
遊戲直播平臺,是滿足用戶“看別人玩遊戲”的需求的平臺,包括鬥魚、戰旗、虎牙等。遊戲直播平臺的潛在用戶基數巨大,可達1億,預期未來市場規模可以達到300億以上。目前市場用戶數達3000萬,但市場規模極小,在2億左右,空間極為廣闊。
遊戲直播平臺的生態與運作模式,和YY類似。我們認為遊戲直播平臺之間,有望誕生下一個YY(歡聚時代)。YY在納斯達克上市,目前市值32億美元,考慮到A股和美股的估值差異,YY在A股的估值可達1000億的量級。浙報傳媒旗下的戰旗,已經穩定在遊戲直播平臺的第二陣營,流量僅次於鬥魚,與虎牙基本持平,我們認為其價值被嚴重低估,應給予100億左右的市值。




5.1 競爭格局:群雄逐鹿,一超四強
目前,遊戲直播尚無清晰的盈利模式,處於“群雄逐鹿”階段。目前已經形成“一超四強”的格局,鬥魚在流量有了明顯的領先,但龍珠(騰訊系)、火貓(完美系)、虎牙(YY 100%控制)、戰旗(浙報傳媒100%控股)共處於第二梯隊,差異不大。




5.2、 產業現狀:盈利未至,資本湧動
目前,只有YY的虎牙具有收入,其余的遊戲直播平臺,均處於燒錢階段。YY遊戲直播業務,在2014年實現了1.5億的收入。而YY高管在財報會議上的透露,今年將投入7億做遊戲直播。假設YY15年遊戲直播做到3億收入,則意味著4億的凈投入。




雖然遊戲直播平臺尚未盈利,但已經得到資本的青睞。2014年,鬥魚、火貓、龍珠等直播平臺紛紛得到巨額的融資。




5.3、 產業生態:高互動的粉絲經濟
遊戲直播平臺與YY非常類似,形成了“粉絲-主播-平臺”的生態。粉絲通過彈幕、評論與主播對話,主播一邊玩遊戲,一邊唱歌、說段子或者講戰術,並且索要虛擬物品。而在粉絲贈送虛擬物品後,主播可根據虛擬物品價值進行分成。








5.4 發展邏輯:渠道向上整合內容
我們認為,由於遊戲直播內容方天然的低壁壘屬性,目前資金向內容方傾斜的格局,未來或受到動搖,渠道整合內容的一體化運營是大勢所趨。
5.4.1、 現狀:內容強勢,渠道陷入苦戰
市場對遊戲直播平臺的質疑主要是,直播平臺不掌握流量。真正的流量掌握在內容方(如主播、選手、俱樂部、賽事)手中。直播平臺的推廣,也多依賴於內容方的導量。同時,一個明星戰隊或者主播的跳槽,也會大幅影響渠道的流量。




由此,資本湧入遊戲直播平臺後,第一階段最大的受益者是主播與選手,身價得到暴漲。




5.4.2、 未來:渠道向上整合內容,一體化產業鏈增厚利潤
渠道無粘性,內容掌握流量的現狀,會不會使得遊戲直播平臺,陷入視頻網站一樣的苦戰?我們的觀點是,不會。


所有的視頻網站,都想走Netflix模式,或者說做Online版的時代華納,向上掌控內容。但優酷土豆、愛奇藝面臨的對手極為強大,是包括華誼、光線、燦星在內的內容巨頭,難度極大,故陷入了多年的虧損。


但遊戲直播平臺,其內容的制作壁壘並不高。根據我們的觀察,現在的遊戲主播,職業選手出身、以專業性見長的主播,只是其中的一部分,娛樂性主播比例也掌控了巨大的流量。而隨著遊戲直播用戶從核心用戶向泛娛樂用戶擴散,我們判斷,娛樂性主播的流量將進一步增加。


隨著制作壁壘較低的娛樂性主播流量占比上升,我們預期,渠道將會在2-3年內向上整合內容,利用自身的流量優勢,通過主播經紀等方式,參與內容價值的分成。




5.5、 主要成本:帶寬與內容
目前,遊戲直播平臺主要成本來自於帶寬與內容,根據公開資料,遊戲直播平臺的帶寬成本約占40%、內容成本約占40%。








5.6、 未來盈利模式:或包括主播經紀、打賞、頁遊與廣告
對於遊戲直播平臺,未來或有的盈利模式包括主播經紀、用戶打賞、頁遊聯運與廣告,對應未來300億市場規模。


Ø 主播經紀業務(詳見前文),目前市場規模約50億,如果直播平臺能夠獲取其中50%的市場份額,則可以獲得25億的市場規模。


Ø 用戶打賞(YY模式)、頁遊聯運、視頻廣告現有市場空間分布為50億、200億、150億,四者合計400億,如果遊戲直播平臺能獲取其中10%的市場份額,則意味著40億的市場。


Ø 幾種盈利模式合計65億的市場規模,看似不大,但考慮到主播經紀、視頻廣告的市場都在爆發式增長,結合1億的預期用戶基數。我們認為,未來遊戲直播平臺有望做到300億的市場規模。


5.7、 海外直播平臺Twitch:不一樣的模式,一樣的增長


海外遊戲直播平臺Twitch,2014年被亞馬遜以10億美元收購。由於海外與中國遊戲直播平臺模式的不同,我們不能簡單的通過Twitch的發展,來理解未來中國遊戲直播平臺的發展。


但我們判斷,中國電子競技的濃厚文化,中國遊戲直播平臺流量將達到海外的3-5倍,在獲得清晰的盈利模式,其價值至少可以達到達到Twitch的2倍,對應20億美元的市值。考慮到A股的估值差異,對應A股500億以上的估值。


5.7.1、 海外直播平臺:Twitch


Twitch是海外遊戲直播平臺,成立於2011年,近年發展迅速,月覆蓋人數達5500萬,2014年被亞馬遜以10億美元收購。




在14年2月,Twitch已成為全美第三大視頻網站,其占用帶寬也排在全美第5。




5.7.2、 中國流量:有望大超海外


由於各地遊戲文化的區別,中國電子競技用戶遠超過海外,故我們判斷,中國版的Twitch,其流量有望達到Twitch的3-5倍。




5.7.3、 中外盈利模式:本質區別
海外的遊戲直播平臺,具有成熟的收入模式,可以從用戶處直接獲取收入。




而Twitch也不需要承擔寬帶與內容成本。


Ø 不需要承擔寬帶成本,是因為Twitch和各州運營商簽訂了條款,當用戶觀看Twitch時,使用Twitch選定運營商的條款的用戶則更加流暢,從而獲得了更好的用戶體驗。作為交換,運營商免去了Twitch的寬帶費用。


Ø 不需要負擔內容成本,是因為海外Twitch一家獨大,對於主播內容不存在競爭者,故不需要高薪簽約主播。


(來自華創證券)

最強 電子 競技 投資 報告 從小 娛樂 到千 千億 產業
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跟自己鬥!他從小諧星27年翻身影帝

2015-05-18   TCW

「我覺得是跟自己鬥!」這是拿下兩座香港金像獎影帝、也是近三年香港電影票房保證演員張家輝,接受《商業周刊》專訪時,對自己二十七年演藝生涯的形容。

二○○八年電影《證人》讓他連奪七大獎項影帝,推上演藝高峰;兩年前的《激戰》讓他再次坐上影帝寶座,該片也成當年度香港票房冠軍。張家輝也是近三年香港電影最多產的影帝,去年就有四部電影由他出任男主角,且部部賣座。

甫於台港中三地上映、耗資新台幣八億元的警匪鬥智片《赤道》,創下由三地加上韓國,共七位影帝、男神出演紀錄。夾殺在戲精王學祈、張學友、池珍熙之間,劇中飾演反恐小組組長角色的張家輝,一點也不遜色。

三年前以《寒戰》勇奪香港金像獎最佳導演、編劇的陸劍青,一語道破連續拿到兩次香港金像獎影帝張家輝的定位,「他原本(的職業)就是警察,現在成為『演』香港警察最佳代言人……。」香港名導杜琪峰、林超賢也曾如此讚譽過他。

磨演技.眼神收放自如警察出身,演活不同類警察

令人玩味的是,這位量質兼備的影帝,「存在感」卻很低。相較同期古天樂的帥、劉青雲靠一部《新不了情》奠定鐵漢柔情印象,大家對這位「警察影帝」的「記憶點」並不高。

正因為外型沒有令人驚豔,他只能靠磨演技讓大家看到他。

演好一位香港警探,眼神要利、姿態要軟。以這次《赤道》為例,是他歷年演出警察角色中位階最高的反恐小組組長。裡面有場武戲,要以灌水刑求一位女嫌,只見張家輝眼神一發狠,一秒不到就灌水下去,「不管是男、是女都一樣,我要的是達成目標。現實就是這樣,要強化一個不服氣警察的個性,」曾當過警察的他說。

一場跟「戲精」王學祈對手文戲,因為對方位階比他高,是中央派來主管,而他僅是一位小組長,對方一句:「有些事情不是你這個位階能知道的,」張家輝「收」得自然,他從頭到尾低頭,不用眼神對應對手,來演出這場戲,以凸顯低階警探地位。

張家輝坦言:「大家都看過我演過好多警察,所以在掌控上要特別嚴謹,才能讓觀眾看到不一樣的感覺。」該片導演陸劍青也表示:「導演導戲,現場就是演員自己發揮,看他演戲根本是高手過招。」

靠模擬.形塑自我風格從小新聞,思索人性的動機

電影《證人》中,主角是帥哥謝霆鋒,他飾演一名綁匪,戲分不到謝霆鋒一半,但卻是他囊括七項影帝的代表作。一抽繩,將肉票勒死的冷酷眼神,讓人不寒而慄,但下一幕轉到照顧因車禍而癱瘓妻子時,他深情款款。

收放自如的演技,來自大量思考。張家輝先從「模擬」,練習角色心態的揣摹。他舉例,新聞、網站短片、音樂,甚至一張傳單,都是他思考內容的來源。

他以日前一宗小女孩搶珠寶店新聞為例,在資訊爆炸的世界裡,別人可能看看就過了,但他會去思考:「一個不到二十歲小女孩怎麼能夠從容不迫搶走港幣三千萬元,她的心態是什麼?須經過多少訓練和算計才讓她這樣?」

從思考別人行動的心態,繼而「模擬」,儘管他不喜歡人際互動,但也形塑出張家輝的角色風格。

「如果以十分為標準,他的努力就占了十分,」陸劍青觀察;跟張家輝合作多年導演林超賢也曾說:「他是一個拚起命來,連湯匙都可以吞下去的人。」

三年前在《激戰》中,他飾演一名拳擊手,相較對手戲、三十出頭的年輕演員彭于晏,已經四十五歲的他毫不遜色。為鍛鍊出一身肌肉,他整整九個月僅吃蛋白,還請教練為他設計練身課程。

「等到一個企盼角色,就是要做到位,但要我重來一遍,我可能也做不到了!」難得看見他笑,笑容背後,其實是一位演員精益求精的態度。

「他總是處在一種準備好的狀態,永遠不放過自己,」亞洲歌神張學友以這次參與張家輝所執導的第二部戲《陀地驅魔人》為例,僅僅一段一分鐘不到時間的走路場景,已經躋身導演的他從五層樓來回跑了不下十趟。沒有被成功光環給綁架,反而是一而再、再而三挑戰自己。

講實力.不甘只當諧星避開雜音,從「木偶」變演員

演藝路上,不世故的他,選擇的方式是「跟自己鬥」,用實力說話來規避人際雜音。「我覺得『演員』兩個字背後,不光是說,你跌到那個點(只能演諧星),人家覺得你就是那樣,你就該那樣;這不是演員,是木偶。永遠都是一個木偶。」他語重心長的說。

以《證人》獲得影帝,他致詞時將自己比喻:「我就像一架名牌工廠內不起眼的失修機器,沒有人注意,但這個獎項就像潤滑油,令它繼續運作。」他,「不起眼」,但專注在演技中發出曖曖內含光的姿態,早已深植人心。


自己 從小 諧星 27 翻身 影帝
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人生的大創新,從小學起

2016-03-07  TWM

這幾年,台灣傾全國之力推動創業與創新,甚至在大學裡當作一門課來教。事實上,創新要從小開始,先從小學教育改善起,把學習、創作的能力與興致還給孩子。

過了一個年,我們家有了許多新氣象:除了休假半年的我,即將回到工作崗位,才進入公立小學一學期的女兒,也轉入實驗教育的共學團體就學。轉學對我們來說,並非容易的決定。但經過一個學期的「震撼教育」,我們決定盡早跳船,還給孩子與我們「正常」的學習心態與日常生活。

說實話,教改多年以來,教材內容確實靈活豐富許多,校舍建築與課程安排也比我們小時候活潑。但不管教材再新、校園再好,教與學的思惟如果保守僵化,課堂上依然是一場災難。例如,小一上的生活課本,有拜年形式的介紹,列出「親自、卡片、視訊、電話、簡訊拜年」等方式。而在期末試卷有這麼一題:過年時候,我會採用「 」的方式拜年。

看到試卷,我實在不懂出題動機。考背書能力?還是親自拜年才是標準答案?出題者顯然沒把其他可能性與社會多元面貌放在心裡。

類似這樣的案例層出不窮。集體教學作為評量標準、教育現場與評量方式缺乏彈性空間與多元思考,還是讓我放棄體制教育。

從事新創孵育與早期投資多年,我一直覺得創業不該在大學裡當作一門課教(參見拙作《大學應該教創業嗎?》請掃描左下QR code)。但自己的孩子經歷了體制教育一學期,我發現問題不在於大學裡能否教創業,而是從小學開始,教育就扼殺了創業與創新的種子。

成功的創業必定來自敢於夢想、樂於實踐。偉大的創新,則取決於所解決「問題」的格局。我們的孩子從小學開始寫了十二年回家作業,每天應付「短期」操作型的「作業」,到了十八歲,(多數)已失去思考長期「問題」的習慣與能力。

這幾年,台灣可以說傾國之力推動創業與創新,許多大學校園也開始彌漫創業風氣。在我來看,創業的時間點並不需要提早,但創業的態度與能力要從小培養。

華麗的填鴨,依然是填鴨。把學習、創作的能力與興致還給孩子,他們才會有機會選擇跟創造屬於自己的人生。

(本專欄由詹益鑑、鄭博仁、客座作家群共同主持)

撰文 / 詹益鑑

人生 的大 創新 從小 學起
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從小一開始 搶救20萬落後學生 補救措施》學校腦袋要「解嚴」 這三件事不能等

2016-05-16 TWM

搶救二十萬個學力落後的學生迫在眉睫,除了政府有限的資源放在刀口上,協助弱勢, 更要聚焦基本學力,從小救起。無論是教育制度或教學方法,只有從根本改變,才能達到目標。

解方1》每年檢測學力 別等到國中教育會考「若問我給新政府建議,想辦法把小學一、二年級帶好吧!」甫卸任國教院副院長的台東大學特教系教授曾世杰呼籲。多年來研究以低成就學童的閱讀歷程與補救教學為主,他認為,台灣現況是,低成就表現的孩子愈來愈多,補救已經來不及,能預防就越早介入越好,出了問題就趕快幫忙拉回來。

目前國中小學學生的學力檢測機制,只有到九年級時才舉行國中教育會考,曾世杰說,這樣太晚了,會錯失教學介入的有效黃金時期。他主張,國小應建立學力監控機制,每年要監測一次基本學力(讀、寫、算)不要等到會考成績出來,才來補救。他特別強調,「尤其國小前四年每年都要做,帶不起來,唯老師是問!這樣才有機會在出問題時抓出來。」而且,這項監測機制應由國家負責,不要縣市政府來做,才能鼓勵縣市長把提升學力當政見。

有了學力監測機制,一發現學生學力低落,就應開始補救。曾世杰說,要先有基礎的讀寫能力,數學不好可能是國語不好、看不懂題目,「只要讀寫不好,所有學科都不會好」。麥肯錫顧問公司曾針對世界各國的教育系統做研究,發現優先專注於學生基本學力提升的學校,學生學力的進步成果顯著;英國教育也證實,在小學階段結束前消除分數差距,是弱勢協助最有效的方式。

消弭分數差距,讓學生學習有效,依能力實施年級內分組教學,是個不錯的辦法。不過,現行辦法是規定國中二年級才能開始分組教學,這個俗稱跑班的制度,曾世杰認為太晚了,應該小學四年級就開始。

但真正實行跑班制的學校並不多。

依據監察院調查,一○二學年度,僅有一五六所國中實施年級內之分組教學,實施常態編班而未採分組學習有七一一所,比率高達八二%;國中學生人數七十七萬餘人,接受部分基本學科如英文、數學、自然分組學習者只有五萬三千多人,只占國中學生總數的七%,顯然多數學生未能因材施教。

除了跑班,彈性的上課進度與評量方法,有其必要。新竹嘉興國小校長徐榮春就指出,山上的老師都很有熱忱,想讓學生多體驗課程,但會擔心課上不完。曾世杰曾實驗,把教材難度降低,學生的學習能力有回來,只是,期中、期末考又變成全校一致的評量,後段學生依舊落在後面。

事實上教育部也放寬考試可分A、B、C卷三種標準,但學校不敢,擔心被抗議不公平,「體育課就可以依身高、體重有不同標準評分,學科為何不可以?新政府一定要讓學校腦袋解嚴。」曾世杰說。

解方2》課程結合地區文化 提升學習興趣「台灣有不同族群,中小學課程必須回歸文化傳統或社區本位,原住民、偏鄉或新住民的孩子,若能學習到與自己文化或生活經驗相關的課程,學業表現可能會改善。若課程內容與生活經驗太多落差,孩子興趣與能力無法展現,所以不是後端的孩子無能力,而是國家標準對他太不公平。」政大教育系教授馮朝霖點出問題。

馮朝霖認為,國家控制整個課程發展與標準,讓課程太一致性、標準化;但內容是既得利益者的文化,弱勢族群有很大一部分是原住民、新住民或偏鄉的孩子,他們學習現有課程,感受非常遙遠。

馮朝霖主張,要讓學生有學習動力與自信,就要做得更充分,突破國家對課程的壟斷,目前是「多綱多本」,未來希望能「無綱無本」。

台北教育大學課程與教學傳播科技研究所教授林佩璇也建議政府,可以有課綱但不要發展教科書,由學校老師去建構。教學不是老師單打獨鬥,結合同校與附近學校老師,一起把重要概念弄出來,團隊互相支援;老師要關心孩子,孩子受到關注,能量就會展現。

馮朝霖還建議,教學若太過無聊單調,學習成就很難提高,教學要翻轉,朝生活性(如蓋房子)、體驗性(如爬山)、實作性發展,讓學習成就較低的孩子提升學習動力,並讓學生從事服務學習,如此一來,即使小學生、幼兒生,也可以從服務別人之中,發現存在的價值。

解方3》提高學前教育品質 別讓孩子輸在起點國教向下延伸,提升學前教育品質,是不少學者專家共同心聲。台中教育大學幼兒教育系主任邱淑惠說,國教往下延伸,可減緩家長負擔,同時讓大家正視幼教本質是什麼;避免一味市場導向(如應家長要求,著重在教識字或背誦),並避免公立幼兒園老師過勞又流動性高,又可改善部分私立幼兒園以低薪聘人來當老師、無法把好人才帶進去的問題。

只不過,這條路蜿蜒又難走。關鍵在於,現有幼兒園高達七成是私立。邱淑惠也提醒,私幼擔心如果納入國教,會有生存危機,反彈力量很大,比較好的作法是,由政府直接給家長補助,減緩經濟壓力。同時,保障私幼老師基本薪資,改善勞動條件,優秀人才才會進來,教學品質才不會落後。

台灣師大提出二○二○年給新政府指標之一,是三○%學前教育機構通過專業認證評鑑,讓每一名幼兒都能享有至少一年的高品質學前教育。

台灣師大教育學院院長許添明說,幼兒接受低品質的學前教育,和沒接受學前教育的效果沒兩樣,有必要以專業認證評鑑,提供提升教育品質的評鑑標準,引導幼兒園自我改善,也讓家長選擇幼兒園有所依循。

許添明並建議,中央政府應提高對地方政府教育的一般補助,責成地方政府為學前教育負起責任;甚至,為了擴大財源,應改革稅制,以提高政府對教育的投資。

撰文 / 郭淑媛

 
從小 開始 搶救 20 落後 學生 補救 措施 學校 腦袋 解嚴 這三 三件 件事 不能
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從小作坊到跨國企業 G20媒體包背後的“中國智慧”

一到杭州,G20杭州峰會的5000多名中外記者都收到了一份暖心的“禮物”——G20媒體包。

在G20杭州峰會的眾多“杭州制造”中,有一家名為“海格林(Hedgren)”的箱包企業赫然在列,這個來自比利時的著名品牌在2011年被杭州桐廬力高控股有限公司整體收購,成為一家地道的杭州企業。

G20媒體包,便出自其手。這家杭州企業究竟有怎樣的故事?

從小作坊到跨國企業

從小作坊到跨國企業,力高控股走出了一條不尋常的發展之路。

1997年,土生土長的杭州桐廬人陳曉軍,帶領一群工友開始了創業,幫助箱包品牌做代加工。從一個小作坊開始,陳曉軍在箱包界的“江湖”闖蕩。憑著對箱包的執著和熱愛,陳曉軍一幹就是10多年。

直到2008年金融危機後,海外訂單的銳減,讓陳曉軍開始重新思考企業的轉型升級。“做代加工,就是幫其他品牌做嫁妝,”陳曉軍開始尋覓屬於自己的品牌。

斟酌再三後,陳曉軍打消了創立自主品牌的念頭,“風險太大,培育新品牌需要時間。”終於機遇不期而至,2011年3月,比利時著名箱包企業海格林進入他的視線。受歐債危機影響,這個百年老店面臨虧損,正在尋找下一個“東家”。

同時,“中企國際化”的浪潮則引領著越來越多中國企業融入世界、尋覓商機。從談判到完成收購,不到3個月的時間,陳曉軍領銜的力高控股,以6000萬美元的價格,全資收購了這個被比利時人譽為“國家名片”的世界著名箱包品牌。

已成為力高控股有限公司董事長的陳曉軍告訴人民網記者,當初購買海格林,就是看重了該品牌的影響力和國際設計理念,“讓國際品牌帶動自主品牌。”5年時間里,海格林迅速完成了在全球的擴張,全球開店數量已達到50多個國家,店鋪數量3000多家,並進駐了巴黎老佛爺百貨。

而陳曉軍自主品牌的夢想,也在2015年照進現實。2015年,力高的自有品牌H you 面世,這個專門針對國內初中生到大學生的箱包品牌,產品由比利時設計師設計,大膽采用國際流行色,考慮到耐用性、功能性的同時,兼顧外觀的美感,一改學生書包黑、灰、藍的單調顏色。

如今,力高控股有限公司是一家集箱包設計研發、制造、自主品牌運營、箱包產業鏈運營於一體的國際化集團公司,目前在國內擁有7家實業公司,其中4家為專業箱包制造企業,企業也擁有員工12000人,年產箱包1800萬只,年營業額4億美元。

取得如此成績的背景是,2003年,浙江提出進一步發揮浙江塊狀特色產業優勢,加快先進制造業基地建設,走新型工業化道路;2015,習近平總書記兩次蒞臨浙江,賦予浙江“幹在實處永無止境、走在前列要謀新篇”的新使命。

陳曉軍表示,力高的擅長不會放棄,力高繼續在箱包代加工市場占據國內領先地位,目前已成為新秀麗、法國大使、美國Targus、Vera Bradley、Ricardo等知名箱包的“生產基地”。

海格林結緣G20

海格林能結緣本次G20杭州峰會,在陳曉軍看來,是非常自豪的事情。他告訴人民網記者,這款包是在十幾個國際品牌的箱包中,通過盲選脫穎而出的。

其原型是由比利時著名設計師昆特-提安設計的戶外包,花了近8個月的時間,對設計原型進行了7次修改才最終定稿。陳曉軍透露,這款G20媒體包屬於特制的,目前市面上找不到同款,此次僅為G20註冊參會的中外記者提供,一共制作了6000個。

從小 作坊 跨國 企業 G20 媒體 背後 中國 智慧
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雲計算“後來者”丁磊:從小處切入

與早年的門戶時代相比,這兩年丁磊在網易新業務布局上的步點總給人“慢半拍”的感覺,但“後發制人”的效果正在顯露,比如考拉。一個主要原因是能否找準差異化的切入點。

21-22日兩天,全球雲計算大會在上海浦東黃浦江邊進行,在這個雲計算巨頭雲集的場子,網易趕在前一天宣布了正式進軍雲計算的消息,並一口氣發布了六、七款雲產品。外界聲音感慨,網易也開始做雲計算了,而緊跟著後一句便會問,現在做雲計算不晚嗎?

前不久,全球雲計算領頭羊AWS正式在華商用,並選址大西北組建規模龐大的數據中心。兩年前,委托世紀互聯在國內運營的微軟Azure已經先人一步在中國市場商用,如今Windows Azure和Office365兩款服務在中國市場滲透很快。亞馬遜和微軟連續幾個季度的財報顯示,雲計算已成為各自旗下增速最快的“希望之星”。隨著AWS正式在華投入商用,外資雲計算巨頭與本土狼的在華正面交鋒開始。

目前,國內市場正呈現出一種類似跟風似的雲布局潮流,並構成了多個競爭維度。比如以阿里雲一家獨大的BAT陣營,Ucloud、青雲、七牛等創業軍團,華為、聯想等基礎設施廠商,聯通、電信等運營商角色,以及京東雲、美團雲、樂視雲等垂直領域的雲布局,傳聞稱掌握龐大的出行數據的滴滴也要做雲計算。如果再算上偏SaaS層(軟件即服務)的用友、金蝶等傳統老廠商,國內雲計算市場已有太多公司擠占雲計算各層的市場空間。好在這兩年企業“上雲”熱情不斷高漲,讓這個市場盤子足夠大。

面對這個叢林,網易做雲計算的時機讓外界擔憂。但負責雲計算業務的網易杭州研究院執行院長汪源在接受第一財經記者采訪時說,網易不是現在才開始做雲計算,網易之前的很多業務與產品部署在自己的私有雲上,比如考拉海購第一天上線就在雲上,在618、雙11等大促期間運行平穩,而擁有8億用戶的網易郵箱,以及擁有2億用戶的網易雲音樂,也證明了網易在雲計算技術方面的能力。這次是將這些技術開放出來,面向市場。

細看網易這次發布的幾款雲計算產品,像針對即時通訊、解決音視頻處理的、解決客服及企業CRM的,大多屬於雲計算中間層PaaS(平臺即服務)的服務。目前在國內市場,阿里雲、AWS等在底層基礎設施IaaS(基礎設施)表現強勢,而用友、金蝶等SaaS層廠商已經深耕市場10年有余,網易可以說避開了IaaS和SaaS層的激烈競爭,選擇了相對空白的PaaS層入局。PaaS層目前在國內整體份額中只有4.11%。

在對外表述上,網易雲方面有意模糊掉IaaS、PaaS和SaaS這種傳統分層概念,而是強調場景化的雲服務。實際上,這也能看出網易雲在切入市場時的一種追求實際的思路。汪源說,丁磊對網易雲非常重視,他本身就是程序員出身,明白程序員在寫代碼開發過程中的“痛點”,丁磊將網易雲瞄準的用戶是互聯網和互聯網+行業的開發者,給他們提供一個上手能用的“工具包”。為此,丁磊對外稱將拿出數十億做雲計算,主要方向用於產品研發、數據中心建設、人力培訓等方面。

在行業的細分市場上,網易雲再次選擇了一個小的切入口,即主要針對互聯網和互聯網+類的公司,而不是全行業客戶。汪源透露,上海一家大型日化集團是網易雲的客戶之一,但他不願透露對方使用了網易雲的哪項雲服務。這家公司正在大踏步布局其電商版塊,做互聯網+,其電商業務增速領跑各業務線。

此外,雲計算培訓課程被網易雲視為它與其他雲計算廠商的一個差異化服務。從網易雲方面的價值判斷來看,開發者購買雲主機服務讓程序在機器上跑的更快,本身並沒有太大實際用處,教給開發者如何提升開發效率等更有價值。

盡管網易雲對外喊出了一個宏大的口號,2017年要做到面向互聯網客戶的雲計算市場第一,但擺在它面前的幾座大山都不好搬,做了7年的阿里雲已經連續5個季度同比增長率超過100%。在競爭策略商,與微軟Azure等外資巨頭相比,阿里雲等國產服務商提供的產品具有價格優勢。但iTechClub互聯網技術精英俱樂部理事長吳華鵬認為,雲計算不是價格戰,國內廠商與外資巨頭之間還有一定差距,大家該“抱團取暖”。然而,價格因素仍是國內廠商短期內的一把利器,網易雲或許也難逃此局,靠雲計算產品質量與本土貼近性取勝,還需要一個長期過程。

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