📖 ZKIZ Archives

【觀點】為什麽創業團隊不再需要後端工程師？

您也許也會有同樣的想法：有個創意，想開發一個App來解決某個問題，想做一款好玩的遊戲App，或者是通過移動App來優化您的傳統商業模式和體驗。那麽如今怎樣來開發一個App，可以即高效又最節省開發成本呢？技術團隊如何組建，還需要後端工程師麽？
 

文 | 王瀟 LeanCloud前端資深工程師
 

開發方式決定效率
 

雲服務 2.0

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

餐廳後端B2B：這里的大戰“靜悄悄”

近日，餐廳後端采購O2O重磅消息不斷。

據美團內部人士透露，美團和大眾點評合並後，美團發布生鮮市場專業服務平臺“美團菜市場”。在整個外賣市場，為占領更大市場份額，餐飲外賣平臺已向超市、鮮果、甜點飲品、品質外賣、鮮花蛋糕、送藥上門等領域延伸。

不只美團，在今年8月份，另一家外賣大亨餓了麽在上海試點食材供應鏈O2O平臺“有菜”，從米面糧油雞蛋等日常生活用品切入，食材由地方特產專營、菜園直供。

餐廳後端采購無疑是餐飲行業的大痛點，當年的百團大戰對餐廳老板們進行了系統的互聯網教育，時至今日，餐飲采購正上演著當年百團大戰時的激烈場面，只是由於這是一場To B端的大戰，因此顯得有些“靜悄悄”。

百鮮大戰——

對不起，你來晚了

前不久，一位經驗豐富的投資中介開始忙碌起來，他在為一個叫“小農人”的生鮮O2O項目爭取投資，風口行業、相關領域連續創業者、經驗豐富的投資中介……如此多有利的因素，本以為會順風順水地拉到投資，可是沒想到竟失敗了。

早在2014年，百度外賣、美團、餓了麽等打響的餐廳前端外賣大戰硝煙彌漫之際，餐廳後端采購的爭奪也激戰正酣。越來越多的互聯網創業者和投資人開始緊盯這個領域時，他們突然發現，自己來晚了。

“餐廳後端采購是To B端的項目，其‘戰火’肯定不如前端To C端的引人註目，但其實同屬風口，競爭激烈程度絲毫不比前端弱。如果‘小農人’這個項目是在2014年下半年開始起做，會很容易拿到投資，可是現在入局，已經失去機會了。”一位不願具名的知名天使投資人表示。

背後有龐大的餐廳資源、每年有超過5000萬美元營業額的全球在線訂餐服務提供商外賣超人(Delivery Hero)，在今年5月份開始於北京回龍觀商圈進行試點、嘗試以“餐廳123”這個項目殺入這一領域時，竟也力不從心。

7月1日，他們停止了該項目微信公眾號的信息推送。

從2014年下半年起，就有許多創業者和投資人瘋狂湧入餐廳後端采購O2O領域，經過一段時間的拼殺，重模式的美菜、鏈農、飯店聯盟殺出重圍，輕模式的天平派也做的風生水起。

從那時起，北京生鮮一級批發市場新發地、諸多商圈的三級批發市場和周圍的中小餐廳里，出現了許多背著雙肩包的年輕推銷人員。

這種慘烈的廝殺程度堪比2010年的百團大戰和2012年以來的百車大戰，創業者們戲稱這場戰役為百鮮大戰。

輕重之辯——

形式之變與本質之變

對於餐廳後端的生鮮O2O項目，啟動之初，首先要想清楚業務鏈包含的內容，說簡單點就是模式。而現在百鮮大戰的格局中，輕模式(平臺模式)與重模式(自營模式)之爭一直是業界討論的核心問題。

而這個核心問題的背後，是運轉成本、可複制性、盈利能力、對產業鏈的控制力、整合能力等因素的綜合比拼。

這些綜合比拼的因素，大致可整理劃分為現行成本、管控能力、盈利能力和未來預期四大塊。

一位在業界耕耘多年的人士表示，現在業內對這四大塊的已經有了詳細的評定指標。他向記者詳細介紹了目前行業對四大板塊的詳細評定指標：

就現行成本來說，按照生鮮商業流程，主要分為采購、倉儲、分揀、物流四個方面，根據投入成本力度的不同，又被賦予不同的權重系數，分別是-2、-5、-3、-4;

管控能力則與餐廳終端用戶的體驗緊密相連，主要考查生鮮質量、配送時間、場景服務態度、售後(退換貨)。根據餐廳用戶重視程度，又分別被賦予權重5、4、1、2;

盈利能力主要考核盈利渠道多元化和持久性，分別賦予權重4、4;

未來預期主要考核複制速度、成本等，賦予的權重分別為5、-4。

輕重模式之爭在這些指標之下變得直觀且具體。

若設定，模式發展效率=現行成本+管控能力+盈利能力+未來預期。假設某種模式不可避免某一因素，定乘數值為1，部分避免統一定值為0.5，完全避免定值為0。據此，根據兩種模式不同的具體情況：

重模式發展效率=(-2)*1+(-5)*1+(-3)*1+(-4)*1+5*1+4*1+1*1+2*1+4*0.5+4*1+5*0.5+(-4)*1=6.5

輕模式發展效率=(-2)*0+(-5)*0+(-3)*0+(-4)*0.5+5*0.5+4*1+1*1+2*0.5+4*1+4*1+5*1+(-4)*0.5=19.5

一個6.5、一個19.5，輕重模式發展效率之爭的結果不言而喻。

或許有人質疑，文中的權重系數設置和其他權重系數設置有出入。但是無論權重怎樣設置，你會驚訝的發現，算出來的模式發展效率差距之大都會令你震驚。

有可能還有人質疑，文中的要素選取是否科學。事實上，通過求證多位業內人士，上述指標已涵蓋兩種模式所涉及的業務全鏈條的所有重要節點。

因此，本文提出的模式發展效率問題，是值得作為模式之爭得參考的。

為什麽差別那麽大?

“其實，重模式並沒有對原有行業格局進行多少實質的改變，只是形式上變了、利益主體變了。重模式打掉了原來的中介要素，自己建代價高昂的倉儲物流，於是，他們自己變成了原有的中介，由於成本巨大，最後只能像原來的中間商們一樣去賺錢。因此，重模式除了帶來工業化時代的規範化、規模化以外，並未真正給行業帶來互聯網時代的附加值。而輕模式是在代價極低的情況下去完善、變革、整合原有行業資源，這才是真正的互聯網思維。二者的關系類似於神州租車和滴滴專車。”上述知名天使投資人表示。

從發展效率來看，在生鮮O2O領域，輕模式領先重模式太多。也有人表示，從目前發展階段來講，重模式已然相對成熟，輕模式還在探索打通鏈條的階段，二者不可同日而語。

上述業內人士稱，普遍來講，重模式比輕模式開始要早一年的時間，但中國有句古話，叫磨刀不誤砍柴工，用鈍刀砍柴，即使你已經提前砍了半座山，等人家刀磨好，很快就會追趕上。

或許也正是因為這個原因，餓了麽“有菜”選擇做輕模式平臺，為菜場的商戶和購買食材的餐廳及用戶提供平臺，不做自營采購、分揀及配送。餐廳提前一天在平臺選擇附近賣家，第二天早上開工前食材到店。

而最早以輕模式平臺介入餐廳後端采購O2O的天平派，目前業務也做的風生水起，規模不斷擴大。

利弊兩端——

互聯網時代，靠物賺錢還是靠連接賺錢?

中歐國際工商學院教授李善友在一次演講中提到，在互聯網思維下，基於事物本身賺錢的商業模式即將消亡。

誠然如此，全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車，全球最熱門的媒體Facebook沒有一個內容制作人，全球最大的住宿服務商Airbnb沒有任何房產，全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存……

李善友根據自己多年的商戰經驗提出：基於關系的商業模式是時間的朋友，基於事物的商業模式是時間的敵人。你願意做時間的朋友還是願意做時間的敵人?

中國移動逼著微信收費，就是逼著微信從關系的商業模式回歸到基於事物的商業模式，但是，這個歷史是回不去的。

神州租車想通過線上出租車公司的重資產模式打敗連接現有剩余資源與需求的滴滴專車模式，也被現實給予了重重一擊。

即使是在最傳統的輕資產模式——二手房中介領域，領頭羊鏈家也開始取消出租中介費，做幾乎免費的丁丁租房，通過傳統做品牌，通過品牌做金融。

馬化騰講過，騰訊的終極目標就是鏈接一切。事實上，馬化騰的話還沒有講完。鏈接一切是為了什麽?鏈接一切就可以拿到相對可靠的大數據，誰最先、最快掌握了大數據，誰就掌握了多樣化的盈利渠道。

而生鮮O2O重模式的弊端在於，無法迅速憑借一家公司的能力改造一整個行業從而獲取大數據，實現盈利渠道的多樣化。

而輕模式的優勢便在於，其生來的使命就是鏈接一切並從中獲取不同餐廳後端采購和不同供應商銷售商的大數據，從而提供有針對性的業務服務，拓展盈利渠道。

“不僅如此，輕模式的實質上是合作，重模式是單打獨鬥。”天平派創始人及COO朱保舉說，“比如，輕模式是與現有二、三級供貨商合作，發揮各自優勢與重模式競爭。二、三級供貨商在源頭采購、物流和分揀上與重模式競爭，輕模式在二、三級到餐廳配送這一階段與重模式競爭。這樣，輕模式和二、三級供貨商都可以集中全部力量與重模式的一部分力量對打，從而壓縮競爭成本，實現競爭的可持續性和占據競爭的主動性。”

圖一 ：

圖二：

如圖一圖二所示，標紅部分為輕重模式所需要付出的競爭成本部分，標綠部分為輕模式合作供貨商所需要付出競爭成本部分。如果讓合作供貨商自己單獨跟重模式打，作為個體小供貨商，一定會被重模式取代。但如果這些供貨商在輕模式的有效組織下形成集群，並與輕模式高效合作起來，便可以抵禦重模式的替代性進攻，只需要在上遊部分集中兵力與重模式對打即可。同理，輕模式只需要在下遊集中兵力與重模式對打即可。

而重模式需要左右開弓，分散兵力，上下遊同時應對供貨商集群和輕模式的成本血拼，且其靠差價而獲取盈利的模式與輕模式集中平臺及供貨商群的資金資源，拓展各種衍生盈利，實力對比以及最終結果可想而知。

“當然，從長遠未來的角度而言，輕重模式之間也會相互融合借鑒，發揮比較優勢。最終勝出的公司絕不是本本主義的模式論者，而是經世致用的實用主義者。”朱保舉說。

本文作者馬龍，文章僅代表作者觀點。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

廣東省屬創投國企打響企業後端資本運營服務發令槍

作為國內首家省級國有科技金融集團，廣東省屬創投國企粵科金融集團有限公司(下稱“粵科集團”)已經打響了企業後端資本運營服務的發令槍。

8月25日，粵科集團正式啟動全新資本運營平臺——粵科資本BAR。第一財經記者在會上了解到，該平臺將致力於企業後端資本運營服務，並為資本運營機構提供優質項目資源，是產融服務領域的一次創新。

粵科集團副總經理曾赤鳴表示，粵科資本BAR的成功啟動，標誌著粵科集團在中小企業金融服務鏈條上整體創新升級，它將以資本運作為核心，聯合粵科所投資的企業高管、PE投資機構、券商高管、銀行家打造新三板路演平臺，為資本運作機構提供最優質的項目渠道。同時，作為集團對已投控股新三板企業運營管理的載體，打造粵科資本運營品牌。

活動當天，深圳順絡電子股份有限公司(股票代碼：002138.SZ)、廣州市粵豐創業投資有限公司和廣東粵科孵化器運營管理有限公司三方簽訂關於加強產業金融合作的備忘錄，三方擬合作打造垂直領域產融孵化服務平臺，針對順絡電子未來發展的物聯網領域進行提前布局，並整合粵科集團金融支持、資本運作能力及上市公司行業產業資源，為垂直領域中小企業提供孵化支持，最終協助順絡電子物聯網領域實現戰略布局。

粵科孵化器運營管理有限公司總經理賴壽華稱，粵科集團和上市公司聯合發起產業創新基金，相當於垂直領域的孵化器，幫助上市企業定向培養創新項目，在基金幫助下成長起來的創新項目未來有望被上市企業吸納，成為上市企業新的增長極。這不僅有助於上市企業壯大，而且有助於垂直領域的科研成果轉化。

記者在活動上了解到，2016年，粵科集團已有賽福天、華鋒股份、廣東紅墻股份等三個投資項目實現IPO，而截至目前，粵科金融掛牌新三板的企業數量為21家，總市值超過100多個億，並在新三板募資10個多億。十幾多年來，粵科集團培育和推動了20多家在國內外上市的企業，這20多家的企業目前總的市值為1200億元。

粵科集團官網顯示，成立於1992年的粵科集團，是廣東為進一步促進當地科技、金融和產業相融合，更好地服務廣東經濟建設和社會發展而組建的科技金融集團;也是國內首家省級國有科技金融集團。

官網顯示，粵科集團通過構建“3+1”業務體系(創業投資、科技金融、科技園區和上市公司平臺)，積極發揮政策性科技金融集團的戰略性、平臺性、基礎性作用，努力打造促進廣東科技、金融、產業深度融合的主渠道、主平臺和主力軍，服務“大眾創業、萬眾創新”，推動廣東創新驅動發展和產業轉型升級。

2015年11月3日，廣東省國資委召開了省屬企業創新驅動和轉型升級工作會議，會上同時出臺了《關於省屬企業實施創新驅動戰略 加快轉型升級的指導意見》。該意見明確六項重點任務，具體包括：科技創新，業態創新，產業升級，商業模式創新，管理及機制創新，培育創新驅動的載體和突破口。

上述意見表明，在2015年9月中央推出深化國有企業改革頂層設計的“22號文”之後，廣東省屬國企落實深化改革的系列舉措正加快落地。

廣東省作為全國的經濟大省，歷年來不但在經濟總量上保持遙遙領先的地位，其在國內各項改革工作中，也一直處於領跑者地位，自2014年以來，廣東省國資委和省屬企業深化國資國企改革，大力探索改革發展新途徑。

資料顯示，廣東連續三年將國企改革列為重點改革任務之首，明確提出，堅持“兩個毫不動搖”是國有企業改革的根本要求，增強國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力是國有企業改革的根本目標，紮實推進國企改革取得積極成效。

截至2015年底，廣東全省國資監管企業資產總額5.92萬億元。2015年，省、市兩級國資委監管企業實現利潤1470.3億元，同比增長17.5%，比營業收入增幅高18個百分點。其中，省屬企業實現利潤217.6億元，同比增長5.5%，比營業收入增幅高14.1個百分點。

國產手機17年要繼續發力市場，更需增進後端支撐能力

鄰章 2017-03-27 10:07

本文由鄰章（微信ID:kejilinzhang）授權i黑馬發布。

2016年，國產智能手機在銷量上節節攀升，華為銷量1.39億，OPPO銷量近億臺、vivo銷量7700萬臺，紛紛跑贏大市。在此熱潮下，2017年，各大廠商摩拳擦掌，試圖進行新一輪市場圈地。諸如華為，有坊間傳聞其2017年就將銷量目標定為1.7億臺，而其他多數廠商，雖未動聲色，但可以預見的是：都會向上再拔高一節。

綜合而言，2017年是國產手機極富野心的一年，但國產手機要實現這樣的野心，雖有機會，卻也並不容易。

為什麽這麽說，我們從幾個方面來看。

一是市場容量增幅有限，僧多粥少。此前IDC預測，2017年中國智能手機市場出貨量雖將高於2016年同期水平，但增幅將減小。即使以2016年同比增幅8.7%計算，2017年中國智能手機市場的容量大約也只能在5億部左右。但當下坊間傳聞的各家銷量數字，我們卻能發現，即使是“OPPO、vivo、華為”三大廠商，其銷量就已經超過三億部，市場現實是僧多粥少。

二是多數廠商增速或將不複以往。從目前調研機構公布的數據來看，2017年，多數廠商的增速或將不複以往。2017年1月份，賽諾數據顯示，國內市場1月份出貨量增速在10%以上的只有vivo、榮耀等少數廠商；而此前臺灣媒體Digitimes Research綜合供應鏈消息和各區域市場狀況預測，稱2017年出貨量可能會保持15%以上增長的廠商只有vivo、OPPO等少數公司。

三是市場領頭羊或將卷土重來。坦率來講，2016年，蘋果和三星表現都不太令人滿意，蘋果iPhone7系列被指是小升級，創新不足；而三星Note7雖然一片贊譽，但不幸夭折。這兩大領頭羊在2016的表現不佳，給了國產品牌一個上佳的機會窗口，對於銷量助攻不言而明。但2017年的市場情況或將大有不同，蘋果、三星這兩大市場領頭羊將卷土重來。從目前傳聞來看，二者在2017年的旗艦新品上，都將祭出大招，采用全新的設計與功能升級。在中端市場，二者也在積極試探，諸如三星在中國市場推出Galaxy C系列，蘋果推出價格更低的非全網通iPhone7等舉措。可以預見，這兩大品牌，在2017年或將取得更大的銷量成績。

如上我們看到，國產手機在競爭環伺之下，雖有機會，但是面臨巨大挑戰。

那麽問題來了，國產該如何穩固市場地位？

前段時間，我們談了國產需要增強創新、加強品牌建設、完善渠道布局等等。但個人認為，在當下，其實國產還需要增強的是其後端支撐能力，需要構建穩健供應鏈體系、合理把控成本，建立更為完善的質量反饋體系。

1.合理預估產品銷量，建立穩健供應鏈體系，搶占黃金銷售期

近幾日，華為與三星有關雙曲面屏幕的供應問題，一度在微博上鬧得沸沸揚揚。據認證為“華強電子產業研究所手機和電子行業分析師”的微博大V@潘九堂爆料稱：“華為Mate9雙曲面版本當下市場缺貨，原因在於三星不給華為太多OLED屏”。但隨後微博大V@Kevin王的日記本（實際為IHS Technology中國研究總監）又將劇情反轉，稱“三星並沒有對華為作出限制供應，而是之前就談好了只能供應不到200萬的屏幕，多要了也沒貨，三星的柔性屏幕使用要提前付定金，蘋果也要付，國內廠商不願意這麽玩”。

透過這件事兒，我們需要吸取的教訓是：廠商需要正確預估自己產品的銷量區間，一開始就與上遊供應鏈建立穩健長遠的合作關系，以穩健的供應鏈去搶占智能手機產品本就不多的黃金銷售期。畢竟智能手機的競爭，從某種程度來說，就是供應鏈的競爭，能夠被消費青睞的產品，卻不能在供應上滿足消費者，也是白搭。所以擁有穩健的供應鏈支撐，才是產品銷量保證的前提。

那麽廠商如何才能與上遊供應鏈建立穩固的合作關系？需要的是雙方的長久誠信合作。去年參加vivo高層媒體溝通會時，vivo介紹他們與供應鏈的關系為何能從元器件普通使用到獨家定制再到聯合研發演進，其心得是：“首先是需要將供應鏈當成真正的合作夥伴，在合作上是公平、對等、互利的，而不是將雙方當作一個簡單的買賣關系；其次是廠商在供應鏈的預定上得有規劃，事先不規劃數量，臨時去追，神仙也追不回來。因為對供應夥伴來講，它的投資其實在前一年的11月份就決定了。對於供應鏈而言，只有形成真正的合作夥伴關系，他們才會把相對好的技術第一時間告訴我們。”

2.把控成本，將好鋼用在刀刃上

眾所周知，智能手機漲價潮的來臨，幕後重要推手是智能手機BOM成本的大幅上升。隨著元器件采購成本越來越高，其售價自然會越來越貴，成本與售價自然呈現出的是正相關，正如俗話所言：一分價錢一分貨。但眾所周知的是，極速上升的售價，顯然會影響消費者的購買動力，甚至會直接導致銷量下降。

可以看到，成本上升與消費購買意願之間是一對矛盾體。但廠商要取得增量，則需要有效的化解這對矛盾。如何化解，廠商需要做的是在元器件采購時，“將好鋼用在刀刃上”，做到不盲目求全求大，要緊貼消費需要，在能夠切實提升消費體驗的元器件上不惜成本。在讓消費者對產品使用滿意的同時，也讓自身能夠把控成本。

以智能手機處理器的選擇為例，從絕對性能數值來說，高端處理器肯定會比中端處理器要好，但是高端處理器的數值優勢是否就能直接等同於體驗優勢？從實際來看，卻並非如此，在日常使用中我們就能看出：高端處理器雖然性能強大，跑分漂亮，遊戲暢快，但伴隨而來的則有發熱和耗電量大的問題。這對在意續航、對遊戲並不感冒的用戶而言，高端處理器帶來的體驗，實際上並不如一顆溫和的中端處理器來得暢快。在當下性能過剩時代，對於更多的消費者而言，處理器存在嚴重的性能浪費。

那麽廠商采用最高端的處理器，花費大價錢，然後讓消費者為之付出更高的價格，從消費者的角度，值得嗎？顯然並不太值得。

所以與其在已經是性能浪費的處理器上花錢，還不如在消費者的核心需求上花錢。諸如給消費者更好的電池、更好的拍照效果、更好的音樂體驗、大運行內存、存儲空間等。在這些方面多花錢，其帶給消費者的體驗可能遠比堆料處理器來得暢快。從去年vivo這些市場贏家們的產品來看，看不到盲目的硬件堆砌，也不是為跑分而生，但是在上述能夠影響消費者體驗的地方，他們卻做得非常好，得到了消費者的認可。

3.完善消費者反饋體系，杜絕黑天鵝

消費者買手機，第一次是購買產品，而後購買則依賴的是過往使用體驗。所以廠商想要贏得回頭客，核心是要保障每一款產品的質量，及時響應消費者的需求。無論是旗艦還是低端千元機，需要的是廠商對產品全流程的用心——利用最為有效接觸消費者的方式，去傾聽消費者的心聲，對產品功能、質量建議做到及時響應，並讓產品部門能夠在後續改進。

如何傾聽，如何做到？實際上，門店就是線下消費者感受服務、反饋問題的最佳窗口，而網絡則是線上消費者反饋問題的有效途徑。

但在現實中，我們卻發現：諸多公司，無論是線下門店還是網絡（特別是網絡），對於消費者反饋的問題，是不願意接受與承認的，反而會認為是其他廠商在惡意抹黑重傷。當然，在惡劣的競爭條件下，也不能排除有這種可能。但對於廠商而言，在看到這種反饋時，首先需要做的，可能不是反駁與逃避，而應當是及時響應、核查消費者所反饋的問題，避免這些小問題發展成黑天鵝。

而在積極響應消費者心聲、服務消費者需求等方面，vivo與華為具有一定代表性。vivo將其門店優勢發展成前端服務體系，成為傾聽消費者反饋、改進服務質量的承載渠道。諸如為什麽vivo是最早在產品上附帶原廠貼膜的廠商，原因是他們發現，90%以上的消費者在買到手機後，都會貼膜，但消費者自行貼膜不僅麻煩，而且需要付出成本，vivo在產品上市之前就已經解決了這個問題。而華為在傾聽消費者心聲方面，主要體現在產品屏幕黑邊兒問題上。以往華為產品的黑邊兒問題，在網絡上被消費者吐槽頗多，影響了消費者的購買欲望，但我們從華為近期的產品，諸如P10上，其屏幕黑邊兒問題已經得到了極大改善。

寫在最後：

2017年，國產廠商們都表現出了更大的市場野心，但在市場容量僧多粥少、多數廠商增幅不複以往、國際巨頭來勢洶洶等現實下，要實現市場野心，卻並不容易。對於國產品牌而言，要繼續穩固市場地位，拋開老生常談的產品創新等，其實更應該增強的是後端能力，以構建穩健供應鏈、合理把控成本和更完善的質量反饋體系，在市場競爭中占據更大優勢。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布