ZKIZ Archives


張旭豪:豈止是運氣,抓住運氣比運氣本身更重要

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0316/149346.html

文/ 本刊記者 孔明明
 
6年前,張旭豪還在上海交通大學機械與動力工程學院讀研究生。一次,和室友打電腦遊戲,半夜餓了,打遍電話叫不到外賣,於是萌生了創業做外賣生意的想法。
 
他和幾位室友很快承攬了校園周邊飯店的訂餐送餐業務。他們不僅在宿舍扯了一根電話線,另雇了10多名送餐員,張旭豪自己也騎著電動車加入了送餐隊伍。直到現在,張旭豪辦公時還有一個常人無法理解的習慣——把鞋脫掉。創業初期冰天雪地送餐時,腳被凍傷過。
 
在過去一年間,餓了麽已迅速成長為員工數千人的大公司,媒體關註度陡增。可張旭豪和他的團隊看起來還沒有做好融入主流互聯網的準備——他仍然口無遮攔又無所畏懼,在聊天時不怕得罪競爭對手。用聯合創始人康嘉的話說,張旭豪“一直比較狂傲,有點妖”。
 
張旭豪出生於1985年,當前餓了麽一眾高管比他還要年輕,他們基本是張在大學時認識的校友或競爭對手。
 
餓了麽員工私下稱張旭豪為“霸道總裁”。對此,我聽到的其中一個解釋是,張經常在公司發脾氣、罵人。但張並不在意,甚至在發給員工的內部郵件中,他一度以此自稱。
 
發脾氣多因對工作的極致要求。打開 餓了麽App,張旭豪各種不滿意脫口而出,比如品牌館和外賣餐廳的區別並不特別明顯,產品界面太過複雜,過濾不夠清楚等。
 
采訪中,張旭豪多次提到喬布斯以及喬布斯對專註、極簡的追求。餓了麽克制謹慎的發展戰略與之相關。在張旭豪看來,第一,創業應有邊界,第二,在每一個垂直的點上深入下去都有無限可能。
 
毋庸置疑,立於風口的餓了麽正在順利起飛。
 
“雷軍說,站在臺風口,豬都能飛起來,但做外賣的太多了,比我們早的有、晚的也有,比我們團隊完整的有、不及我們團隊的也有,但為什麽是我們最後抓住這個機會?我認為,臺風本來就是參與者共同推動刮起來的。”餓了麽聯合創始人康嘉說。在他看來,運氣很重要,但如何抓住運氣更重要。
 
戰鬥已全面打響。2015年,餓了麽準備大力進軍白領市場,但百度、阿里等巨頭也已磨刀霍霍,美團攻勢更是強悍依舊。速度、執行力仍將是未來各方的比拼重點。
 
看起來,張旭豪不在乎競爭。他認為,餓了麽正在拼盡全力往前走,從未把誰視為真正對手,而最大限度解決行業問題才是餓了麽接下來的主攻方向。
 
張旭豪當然希望能贏。高中讀體校時,他就是籃球隊長,曾帶領球隊獲得過上海市冠軍,現在他仍保持著每周打一次籃球的習慣。大學時,他熱愛打遊戲,也總有種不服輸的勁頭。
 
我們現在還很難判斷餓了麽能否成為最終贏家。王興說,誰先上市誰就輸了。張旭豪同意這一觀點。與輸贏、上市相比,他最為關註的是,自己正在做的事情能否改變人們的生活方式,以及餓了麽在未來大眾一日三餐中到底能占幾餐。
 
“只要你能不斷進步、不斷追求卓越,你的核心競爭力就一直會有。”張旭豪頗具信心地表示。
 

本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

張旭 豈止 運氣 抓住 本身 重要
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=136034

餓了麽創始人張旭豪:我的五輪融資感悟

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0525/149880.html

黑馬說:從先後被金沙江合夥人朱嘯虎、經緯中國合夥人叢真發現、關註並最終投資的“餓了麽”在短短數年內已經歷了多輪升級革新。隨之而來多達E輪的投資也讓業界對這一垂直市場的應用程序頻頻側目。創立以來,“餓了麽”累計融資已近5億美金,成了業界的“當紅辣子雞”,並成為黑馬成長營O2O地推運營的經典案例。

在移動互聯網大潮的催生下,O2O產業風口給予了“餓了麽”前所未有的機會。5月20日下午,在黑馬成長營資本模塊的課程中,“餓了麽”創始人張旭豪登上黑馬講臺,為黑馬學員講述了他的融資之路。
 
口述 | 餓了麽創始人  張旭豪
整理 | 黑馬學院

 
選擇合適的時機開始融資,越早未必越好

我們從2008年開始創業,“餓了麽”創立就是要解決我們自己的一個痛點,同時也能夠幫助中小型商戶解決他們的問題,這是我們的初衷。

近幾年來,資本市場越來越好。2008年我們對於“創業”兩個字的認識很模糊。創業的念頭起源於我們幾個人看的一些矽谷傳奇故事,後來才開始對創業兩個字有一些認識。

2008年年底,國家開始有政策鼓勵大學生創業。從那時起,大學生可以零元註冊資本成立公司,我們當時很興奮,也註冊了一家。此後全國整個創業的氣氛也越來越好,2008年到2009年的時候,我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資,因為擔心越早融資會越早被稀釋。

在我看來,融資就是賣你的血肉,以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來,有一定的數據和競爭力後再去融資,這樣會稀釋得更少。到2011年的時候,“餓了麽”開始第一輪的融資,這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生,很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗,投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明,我可以把這件事情做成。

酒香不怕巷子深  

如果一種新產品能夠被市場認可並且可以複制,可以快速成長,風險投資會很快進來。2011年,“餓了麽”模式在交大附近獲得成功時,雖然我們沒有寫過任何商業計劃書,但是風投就來找到我們了。他們的工作就是找項目,中國好項目不多,只要把你的產品做好,在一個區域內有很好的數據支撐,我覺得很多投資人會來找你。

2011年有很多投資人找我們,但是我們自己是有選擇標準的。“餓了麽”是一個互聯網項目,未來可能在海外上市,因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化,而人民幣更註重於短期的利潤。在美元基金里面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合夥人。每一個投資人的風格都是不同的,你要了解他以前投資的案例。

A輪融資很重要,要防患在源頭

我們在融資的時候,對整個投資協議的框架,包括核心條款,有一定的認識。融資估值是很重要的,但是除了估值以外,很多條款也是相對來說比較重要的。特別是第一輪融資,它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好,未來你要付出很大代價去修正;並且基本上你修正不了,除非你的業務有非常大的變化,或者你有非常強的話語權。好的投資人會站在你的角度看,在第一輪的時候會為你做一些妥協,幫你把很多核心條款搭建好。如果第一輪融資條款很苛刻,那對後幾輪融資也是不利的。我今天覺得,在第一輪融資的時候,可以請一個律師,幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢,而且可以讓你的整個融資過程更加順利,千萬不要省這些錢。

第二輪融資後,你的企業開始進入成長期。如果你公司增長速度足夠快,而且你的商業模式也在複制當中被驗證,那麽會有更多投資人加入進來。2011年整個資本市場比較低迷,2012年慢慢回暖,只要你有一個比較好的項目,基本上能夠脫穎而出。

除了財務的投資,我們同時有戰略投資人,比如騰訊、京東、大眾點評。跟戰略投資人的溝通,更多是一些戰略資源上的合作。一般來講,戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力,戰略投資人更看重是戰略資源的合作,你們怎麽能拿到彼此的一些資源,都做了一些綁定。里面有一些條款不必談得太細致,如果很細,整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有沖突,還是要細談。

總而言之,所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性,光靠一個合同來約束雙方,並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁,彼此確實存在互補性的時候,雙方的合作才會越來越好,分歧也不會那麽大了。

資本都是錦上添花,沒有雪中送炭

融資的關鍵在於你的業務有成長,資本基本上都是錦上添花,很難有雪中送炭。你發展不夠好,最終會被拋棄;你永遠有增長的話,你就是受人追捧的項目。

對於融資來說,業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道,你可以讓專業的人幫你做,畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上,把你的用戶體驗做紮實,這樣自然而然會獲得融資。關於融資金額,很多人問我到底融多少錢才最合適,我覺得融多少錢這里有一個比較好的算法:融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流,你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會,整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢,你的業務要在未來16個月里面有爆發式的增長才可以。融了錢之後,公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的,任何融資都要更謹慎一點。

資本市場足夠好的話,還是要多融。因為你有更多錢,在市場上就能有更好的形成壟斷的機會。你可以迅速占領市場份額,特別是在互聯網領域,你沒有很高速的成長,或者錢成為你每天在考慮的一個因素,你這家公司的發展會達不到預期,未來會被市場所淘汰。
業務是中心錢都不是事

你做業務的時候,不要為錢而擔憂,錢不是事,融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源,壟斷一些核心業務,這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行里面很開心,這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你,就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉,花的時候要達到你預期的目標,取得高速的成長,所以融資是來花的。

今天O2O市場發展越來越快,整個市場也很熱,潛力很大。整個發展不是靠幾輪融資就可以結束的。在市場好的時候,要多從私募市場融到錢,不要關心什麽時候上市。如何能夠在行業里面形成壟斷,這是最重要的。

壟斷以後的上市才是好的,如果上市之前還沒有把這個市場打下來,未來作為上市公司會非常被動。如果真正想做一件大事,今天是很好的時代,這些年來,甚至今後五到十年是資本最好的時代。當資本好的時候,大家要盡情狂奔。

A輪能否融到很多錢沒有關系,你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投,重要的是在A輪你的條款要搭建好,要足夠健康而不要太苛刻。比較弱勢的投資機構給你的估值高一點,同時你希望有高的估值,並且條款更好,投資機構是不是很有錢不太重要,你可以在B、C輪再來彌補。

A輪融資相當於建立起一個整體的資本架構,如果第一輪融資被人家坑了,以後要花九牛二虎之力才能彌補回來。在A輪雖然可能沒有融到很多錢,但是你的律師要找好,因為這個律師團隊未來可以幫你一直走下去。可能早期收費有點貴,但是這可以幫你打好基礎,對未來發展還是很有價值的。
\版權聲明:本文述者張旭豪,整理黑馬學院文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

\

i黑馬訊 11月13日,餓了麽CEO張旭豪向媒體證實了獲滴滴出行戰略投資的消息。滴滴出行官方也正式表示敲定了對餓了麽的戰略投資,但具體細節不便透露。但本來預計下周公布的這一投資消息,可能會提前發布。

據悉,資本在此次滴滴投資餓了麽的過程中發揮了重要作用。滴滴出行投資人、金沙江創投創始人朱嘯虎在9月份就曾對外表示,滴滴出行將要對餓了麽進行戰略持股,但並未透露具體占比。

業內人士認為,從滴滴出行和餓了麽的融資歷史來看,二者有共同的投資方金沙江創投、騰訊、中信產業基金等,二者不論是合作還是戰略入股都存在可能,在競爭激烈的O2O市場也可以借此實現優勢互補。

今年8月,餓了麽推出網上訂餐開放配送平臺,主打即時配送和開放平臺概念,對此重點投入。滴滴在更名為“滴滴出行”後已經從單一的打車軟件變為涵蓋出租車、專車、快車、順風車、代駕及巴士在內的一站式出行平臺,其目標是做一個移動出行的綜合入口,一個生活O2O的超級APP。

張旭 證實 滴滴 戰略 投資 餓了 了麼 又是 資本 發揮 作用
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=169727

張旭豪確認滴滴入股餓了麽 否認與美團緋聞

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4711073.html

張旭豪確認滴滴入股餓了麽 否認與美團緋聞

一財網 趙陳婷 2015-11-12 23:42:00

9月份傳出的滴滴投資餓了麽的消息遭遇滴滴和餓了麽“冷處理”之後再次被推倒臺前。這一次餓了麽CEO張旭豪向《第一財經日報》獨家確認了餓了麽獲得投資的消息

11月12日,有爆料稱據接近滴滴出行的人士透露,餓了麽獲滴滴出行的戰略入股,雙方投資交易已經完成,最快將於下周公布。

按照上述爆料信息公布的內容,餓了麽和滴滴將就配送業務全面合作,合力搭建兩個輪子的電動車加四個輪子的汽車的“2+4”同城配送體系。目前合作已在北京試運營,12月將全面上線。餓了麽研發人員近日頻繁出入滴滴辦公地,為合作進行最後的技術和產品對接。

對於上述傳言,11月12日晚間餓了麽CEO張旭豪向《第一財經日報》獨家確認了餓了麽獲得投資的消息。

滴滴對餓了麽進行戰略投資的消息早在今年9月份就一度在業內廣為流傳。當時的消息是,上述合作信息是由滴滴和餓了麽的共同投資方金沙江創投董事總經理朱嘯虎曝出的,而此次合作意在共同打造城內配送系統。當時滴滴餓了麽雙方都沒有就此給出明確的回複。

有意思的是,滴滴的競爭對手Uber已在國外推出了自己的外賣業務。

但美團點評合並之後,此前拿過點評投資的餓了麽是否會由於這次合並改變獨立的身份一直眾說紛紜。

在確認得到滴滴投資的同時,張旭豪再次向《第一財經日報》記者否認餓了麽和美團合並的可能性。

事實上,12號早些時候,餓了麽還對外發布聲明否認網絡上出現大量所謂餓了麽將與某友商合並的謠言。在上述聲明中,餓了麽強調其未來將保持獨立發展不變,並且會繼續做大做強。

編輯:彭海斌

更多精彩內容
關註第一財經網微信號
張旭 確認 滴滴 入股 餓了 了麼 否認 與美 美團 緋聞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=169783

四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4736777.html

四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

一財網 劉瓊 2016-01-10 12:53:00

過去七年,雅芳公司的北美銷售持續下滑,2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%,規模只有2007年頂峰水平的一半,雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲,2014年營收業績為42億美元。

全球最大的直銷公司雅芳在華一直業績不振,繼其在2015年12月將北美“大本營”的業務的主要股權出售後,“雅芳將退出中國市場”的傳言也流出。

不過《第一財經日報》記者獲悉,雅芳(中國)有限公司新任總經理張旭明(Asson Chang Bio)已於2016年1月正式上任。這是這家129年歷史的美國直銷公司在中國市場自2010年開始的第四度換帥,也是雅芳中國空降的首位外部職業經理人。

有直銷業內人士對《第一財經日報》記者表示:“盡管張旭明有豐富的零售經驗,不過雅芳在多次轉型中商業模式搖擺不定,團隊與經銷商無所適從,此次換帥能否扭轉具有直銷基因的雅芳在華業績困境還有待觀察。”

中國區的四度換帥與四次轉型

“25年以來,中國一直都是雅芳的重要市場,我們的用戶忠誠度很高,他們了解並信任雅芳的品牌、完善的專賣店網絡和領先的產品。”雅芳中國通過公關公司回應“退出中國傳聞”時表示。

雅芳方面透露,其新任中國區總經理張旭明擁有20多年的大型零售行業如歐萊雅、聯合利華、阿迪達斯等公司的工作經驗並擔任過不同的職務。加入雅芳之前在尚泰集團工作,任職尚泰市場營銷公司中國地區副總裁及總經理。

雅芳強調,張旭明曾經有過扭轉業務狀況的工作經歷,在尚泰集團工作期間,張旭明建立了中國地區的業務發展平臺,設定了五年業務發展策略以快速發展,通過渠道和地域的拓展,實現了銷售收入增長並且盈利。雅芳認為,張旭明有足夠的韌勁應對今天雅芳所面臨的激烈市場競爭和快速變化的外部環境。

這是雅芳中國自2010年以來的第四度換帥。2008年4月,雅芳收到內部舉報,稱雅芳中國公司存在與經營相關的“不適當”差旅費、招待費和其他費用,雅芳開始配合SEC及美國司法部展開內部調查,自此其在中國區已經多度換帥。

2010年,受賄賂門事件直接影響,領導了雅芳中國12年,並在2006年幫助雅芳獲得中國大陸第一張直銷牌照的時任大中華區總裁高壽康被停職。在其任下,1998年,受當時中國政府頒布《國務院關於禁止傳銷經營活動的通知》規定的影響,雅芳便開始了第一次轉型,從直銷轉為專賣店,專賣店一度超過了6000家。2006年率先拿到中國直銷牌照的雅芳,又開始由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉型,專賣店數量和銷售額的嚴重下滑。

2010年4月,雅芳急調拉丁美洲地區總經理奧多內茲空降中國擔任總裁。奧多內茲上任後迅速推出了回歸“全直銷”模式的發展計劃,弱化專賣店的銷售功能,轉變為服務網點。但雅芳在奧多內茲治下更加水土不服。

兩年後的2012年,雅芳加拿大公司首席執行官林展宏又接替了奧多內茲,這位華裔高管強推“再造雅芳”的新政改革,決心放棄全直銷模式,重拾專賣店零售業務,此後又通過調整零售渠道的全線產品建議零售價,進軍電商等方式進一步對零售業務的戰略部署,但並未見明顯成效。

2014年,雅芳中國總裁又換成了來自中國臺灣雅芳的總經理葉靖慧。葉靖慧曾提出要在中國市場開辟商場渠道,但雅芳專櫃並未出現在主流商場中。2015年11月,葉靖慧調離。

本次張旭明新任雅芳中國總經理後,雅芳表示:“目前,雅芳各項工作進展情況良好,……我們的中國團隊正致力於鞏固本地業務並確保公司獲得持續增長。”

困境雅芳如何自救?

連續三年虧損的雅芳公司,在截至2015年9月30日的三季度,雅芳的業績從上年同期的凈盈利9200萬美元(約合5.84億元人民幣)轉為凈虧損6.97億美元,營收同比下降22%,至16.669億美元(約合105.85億元人民幣),低於分析師平均預期的16.9億美元(約合107.31億元人民幣)。

撇除匯率影響後,北美和亞太地區的表現極為疲軟,銷售分別按年減少15%和8%,其中北美大跌歸因於活躍銷售代表人數的持續大幅下滑,亞太地區則以中國市場領跌。集團兩個最大拉丁美洲和EMEA各有1%和3%的增長。

首席執行官Sheri McCoy指出,集團在地方市場的銷售表現穩健,但她承認,受匯率和其它宏觀壓力的負面沖擊,經營確實“困難”,財務數據都不如人意。

2015年12月,雅芳宣布與私募股權投資公司博龍資產管理公司(Cerberus Capital Management LP)已經達成價值6.05億美元的協議,其中Cerberus將以1.7億美元的價格購入雅芳北美業務80.1%的股權。

過去七年,雅芳公司的北美銷售持續下滑,2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%,規模只有2007年頂峰水平的一半,雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲,2014年營收業績為42億美元。

而在中國,2003年的巔峰時期,雅芳中國曾完成24億元的銷售額,銷售網點更是一度突破1萬個。2011~2014年期間,雅芳的銷售額依次為10億元、7億元、6億元和3.5億元,而其競爭對手安利2014年中國的銷售額是287億元。中國市場是其全球最大市場,且在過去的5~10年里,安利中國實現了平均27%~45%的增長率。

雅芳公司目前整體市值縮水至16億多美元,不到2004年市值峰值時240億美元的7%,以及2012年科蒂集團(COTY.NYSE)提出收購要約給予的110億美元價值的15%。

直銷專家、北京海疇企業管理顧問有限公司總裁胡遠江認為:“在全球業務均不見景氣的情況下,雅芳中國多次轉型,戰略搖擺不定,使其業務員無所適從也缺乏信心,如何組建銷售團隊、重振經銷商對品牌的信心,關系到雅芳能否再度恢複增長。”

編輯:陳姍姍

更多精彩內容
請關註第一財經網、第一財經日報微信號

四度 度換 換帥 帥與 與四 四次 轉型 新帥 張旭 能否 扭轉 雅芳 中國 業績 乾坤
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=181056

張旭豪:創業第9年,關於5次融資和上百場戰爭的感悟

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0209/161116.shtml

張旭豪:創業第9年,關於5次融資和上百場戰爭的感悟
張旭豪 張旭豪

張旭豪:創業第9年,關於5次融資和上百場戰爭的感悟

打敗比自己有錢100倍的對手。

本文系投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者張旭豪。

1、打敗比自己有錢100倍的對手

餓了麽剛剛開始創業的時候,我還記得有個公司叫小葉子當家,註冊資本100萬,已經把上海周邊所有的高校基本都覆蓋了。而我們只有幾萬塊錢,還是靠套現、靠學費里壓下來的,就這樣開始了跟人家的競爭。

當時進行了很激烈的補貼活動,每次訂餐都要送冰紅茶、荷包蛋,這都是真金白銀自己掏出來的,讓我們感覺到巨大的壓力,如果對方不斷地用這種補貼的方式來跟我們打,我們怎麽辦?

後來我們是怎麽對付的呢?這是一個比較經典的案例:商業模式和技術的創新,一下子就把對手打掉了。

第一,從抽傭制到年費制。最開始我們對商戶收取8%的傭金,但漸漸發現在行業發展的早期,用戶習慣沒有養成、商戶習慣沒有養成的時候,你這種超前的形式,其實是跟商戶對立。很多商戶開始有飛單、跳單這樣的問題,那麽我們是不是能夠在定價的模式上進行一個創新?

我記得當時看了一些案例,講國外當時發展出的SaaS的模式,按年付費。我們想,這個模式是不是能夠用到我們平臺上來?我們後來推出了一個SaaS的賬號,一年付4820元;半年付2750元,三個月付1630元。這個價格我記得清清楚楚。當我們把商戶付費變成一套SaaS的服務,商戶覺得我們是固定收費,這樣非常好,多出來的訂單都是自己的。

第二、我們開發了新的接單系統。當時的外賣都是下單以後,通過平臺、電話和短信傳遞給商家。我們在餐廳里面安裝一個電腦就可以接單,雖然是一個小的問題,但是解決了餐廳里面記單難等一系列小的問題。按一下鼠標單子就能自動打印出來,於是很多商家把所有的訂單都自動往我們平臺上轉。

到3個月以後、6個月以後,我們就從市場份額落後的狀態,到了把競爭對手打出這個市場的狀態。沒有花額外的錢,還收了很多的預付款。而且這些技術上的優化,也奠定了日後和美團競爭的基礎。

從這段經歷,我總結出三種看法:

(1)產品是最重要的,我覺得創始人一定要花很多的心思在自己的產品上面,對很多的痛點需求一定要想明白,一定要解決好。

(2)要有開放的心態,我們不要給自己定標簽說我們只能做輕的模式,不能做重的;只能做傳統的,不能做互聯網的,我覺得今天大家要拋棄這些條條框框,用開放的心態來擁抱變化。

(3)要尊重和發揮團隊DNA中的長處。我們創業者的很多的基因,都是原生態,沒有什麽商業分析,沒有什麽戰略分析,也沒想過賣給誰,這種商業直覺和背後的DNA,可能是我們今後做事的方式。我們現在回過頭看,當時非常註重用戶的需求和體驗,並且希望通過技術、產品、商業模式的創新,才做了一些前人可能沒做過的、行業里面也沒人用過的方式。

回想我們過去,其實餓了麽像打遊戲打怪一樣,以前有很多的競爭對手,然後一路地走來,到現在跟BAT可以正面地較量。雖然有一些人現在已經站到我們的陣營里面來了,有一些可能跟我們分庭抗禮,從戰友變成了敵人。彼此之間,看起來業務模式非常相像像,但是我相信我們的DNA跟對未來事情的看法,其實有很大的不一樣。

2、四點創業心得

雖然每個企業成長起來的經驗是不可複制的,面臨的狀況是不一樣的,但我覺得有些共通的問題你也會遇到,比如這四件事情。

(1)創業一定要有一個可以始於足下的起點。過去我們創業其實想打造一家像矽谷巨頭一樣的公司。我們是因為看了一個電影《矽谷海盜》,講的喬布斯和比爾•蓋茨,兩個人打來打去,最終把PC普及到全世界。

那里面讓我印象很深刻的一個橋段,就是喬布斯到施樂去,看到了一個鼠標,這樣一種交互方式他覺得非常有遠見,認為這就是未來人機交互的方式,因為電腦要普及運用到大眾市場,必須要有一個很好的用戶體驗、一個好的人機交互方式。我覺得好像最終這個偉大的事情背後,其實是一個很小的切入點。

我們在四樓前臺也寫了這句話:要做偉大的事情,都有一個小切入點。

我們創業之初的時候,不是一個網上的平臺,而是四個人就拿了四個電動車開是送外賣了,因為覺得網上外賣是一個切入點,可以切入到整個行業。

我們不是計算機畢業的,也不是互聯網畢業的,更多是通過一個電話本來做這個業務的,我們每天的配送的結算非常的複雜,我記得一天工作完了之後結賬要結到11、12點。

(2)創業一定要是一個包含初心的愉快過程。於我而言,創業也就是想要做一些自己想做的事情,能夠改變周圍的人。就是看到一件事情你看不慣,你能夠通過自己的方式去解決它,你告訴大家有一種新的方式。

在資本很熱的時候,很多人為了一個idea去融一筆錢,然後在怎麽怎麽樣,好象沒有人想創業的初心。所以我們今年我們公司的文化就是不忘初心,我覺得雖然融了很多的錢還是要別忘記自己做的是什麽產品,你服務的是誰,你怎麽去完成它。

創業不是一門考試,你沒上市有可能就是零分,如果你拿不到風投你就不及格,而是一種生活態度,是一種解決問題的一種生活方式,所以過程中你一定要充分的去享受,整個過程也是非常的孤獨的。

(3)創業是一個不斷學習和思索的過程。這包含對內、對外兩個方面。比如,過去我們可能只認為自己是一家互聯網公司,只要解決線上的問題就OK了。但現在我們知道,我們其實是為傳統行業服務的,更多要把傳統行業核心的矛盾放在第一位。

現在我更多的是思考事物的一些本質跟核心。比如,管理應該如何提升,其實是靠你不斷在運營當中獲得的經驗,碰到問題,去研究它的本質,然後將解決本質問題的方法,逐漸形成一套制度,不斷優化完善。

通過這些思考,我發現企業發展有四個階段,一是不看過程不看結果,摸索著前進;二是不看過程只看結果,粗放式發展;三是既看過程又看結果,精細化運營;四是只看過程不看結果,標準化運行。

現在餓了麽是從第二階段往第三階段過渡,所以我現在是花25%時間思考公司戰略,25%時間研究我們的產品,50%時間去與員工交流。

(4)互聯網創業最重要的永遠是團隊共同成長。一家公司最可怕的問題,我認為是團隊沒有鬥誌,整個團隊無法正視自己,或者沒有了發現問題、解決問題的能力。我們這種輕資產公司,如果人出了問題,那就要完蛋了。

而一個團隊真正的形成,要經歷幾波大的挫折以後,才能真正穩固起來,比較有戰鬥力的一個團隊,一般可能需要一到兩年時間。所以對待骨幹員工的時候一定要慢進快出,就是在招他進公司入職之前,一定要慢,盡可能了解這個人的信息,看透以後如果符合要求再招。但如果這個人在工作上有了問題,一定要快刀斬亂麻,速速開掉。

3、五次融資的感悟

2008年到2009年的時候,我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資,因為擔心越早融資會越早被稀釋。

在我看來,融資就是賣你的血肉,以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來,有一定的數據和競爭力後再去融資,這樣會稀釋得更少。

到2011年的時候,“餓了麽”開始第一輪的融資,這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生,很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗,投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明,我可以把這件事情做成。

但反過來想,他們的工作就是找項目,中國好項目不多,只要把你的產品做好,在一個區域內有很好的數據支撐,我覺得很多投資人會來找你。

但是我們自己是有選擇標準的。

(1)“餓了麽”是一個互聯網+項目,未來可能在海外上市,因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化,而人民幣更註重於短期的利潤。在美元基金里面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合夥人。每一個投資人的風格都是不同的,你要了解他以前投資的案例。

(2)我們在融資的時候,對整個投資協議的框架,包括核心條款,有一定的認識。融資估值是很重要的,但是除了估值以外,很多條款也是相對來說比較重要的。A輪能否融到很多錢沒有關系,你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投,重要的是在A輪你的條款要搭建好,要足夠健康而不要太苛刻。如果第一輪融資條款很苛刻,那對後幾輪融資也是不利的。

它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好,未來你要付出很大代價去修正;並且基本上你修正不了,除非你的業務有非常大的變化,或者你有非常強的話語權。

我今天覺得,在第一輪融資的時候,可以請一個律師,幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢,而且可以讓你的整個融資過程更加順利,千萬不要省這些錢。

第二輪融資後,你的企業開始進入成長期。除了財務的投資,我們同時有了戰略投資人,比如騰訊、京東、大眾點評。

(3)戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力,戰略投資人更看重是戰略資源的合作,你們怎麽能拿到彼此的一些資源,都做了一些綁定。里面有一些條款不必談得太細致,如果很細,整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有沖突,還是要細談。

總而言之,所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性,光靠一個合同來約束雙方,並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁,彼此確實存在互補性的時候,雙方的合作才會越來越好,分歧也不會那麽大了。

融資的關鍵在於你的業務有成長,資本基本上都是錦上添花,很難有雪中送炭。你發展不夠好,最終會被拋棄;你永遠有增長的話,你就是受人追捧的項目。

(4)不要舍本逐末。對於融資來說,業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道,你可以讓專業的人幫你做,畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上,把你的用戶體驗做紮實,這樣自然而然會獲得融資。

關於融資金額,很多人問我到底融多少錢才最合適,我覺得融多少錢這里有一個比較好的算法:融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流,你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會,整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢,你的業務要在未來16個月里面有爆發式的增長才可以。融了錢之後,公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的,任何融資都要更謹慎一點。

融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源,壟斷一些核心業務,這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行里面很開心,這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你,就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉,花的時候要達到你預期的目標,取得高速的成長。

4、創業者最大的問題

最近的朋友圈里面,有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深:我們很多人每天都很忙,都在適應社會的變化,但是每個人可能沒有關註未來10年不變的是什麽事情。你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求,有些需求是變來變去的,但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考,這是我創業以來最大的問題。

我從來不在媒體上曝光說我最大的教訓是什麽,好像大家感覺餓了麽一路走來順風順水,其實我是有反思和教訓的。覺得最大的反思就是,過去我們已經發展了9年,但是最早創業的時候沒有想清楚未來10年整個社會不變的是什麽事情,導致被現在這幫對手追著。如果當年就想清楚了,我們每年都在核心競爭力上不斷地提升不斷地發展,今天有可能就沒有競爭對手什麽事了。

很多人都是第一次創業,我覺得這時候拋開所謂的經驗與恐懼,才能發揮自己的優勢。很多人說大學生創業不靠譜,你沒有經驗沒有背景沒有資金,為什麽能成功?我這樣告訴他,像科比這樣的球員,他沒有打過NCAA,是高中生球員直接進入NBA,他最後會成為偉大的球員,我們如果不斷地努力、不斷地拼搏,也可能成為偉大的公司、偉大的創業者。

還記得在淘點點入場之後,我曾經去找張穎(註:經緯中國合夥人、餓了麽B輪投資者)交流,張穎說:巨頭來了,說明你們已經到風口了。

張旭豪 感想
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
張旭 創業 關於 融資 和上 上百 百場 戰爭 感悟
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=234885

張旭豪:創業不是為了打仗,要打就打死

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0320/161973.shtml

張旭豪:創業不是為了打仗,要打就打死
經緯創投 經緯創投

張旭豪:創業不是為了打仗,要打就打死

創業,我們一定要看到對方的優點,同時要看到自己的缺點。

本文由經緯創投(微信ID:matrixpartnerschina)授權i黑馬發布。

在今年的早些時候,經緯舉辦了一場內部創享匯(是的,此為經緯系公司專屬福利)。這次的主角是張旭豪,創立於 2009 年的餓了麽,是觀察互聯網發展的一個極佳樣本。

餓了麽無疑是中國最受矚目也最有價值的初創公司之一。有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號:創業熱潮、O2O 風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個“成功”的創業故事。

創業之初,張旭豪和合夥人需要吭哧吭哧蹬著車,挽起袖子送外賣。七年後,餓了麽員工高達 15000 人,覆蓋 1400 個城市,日峰值訂單突破 900 萬單(2016 年 12 月數據)。

這些數字的背後是什麽?經驗是什麽?又有哪些“慘烈的故事”?經緯張穎以“打仗”為主題把張旭豪“騙”來,並擔任了此次創享匯的主持人。

我們選取了其中的精華部分分享給大家,比如如何在有巨頭林立的環境里做成手中之事——這是非常難的一件事;又比如,這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟著爸爸討賬;還比如“為什麽大部分人不看好上海人創業”——但這種地圖炮不一定是對的。以下,Enjoy:

微信圖片_20170320144727

張穎:今天他們找我跟旭豪做對話,我會刺激他,讓他回答更細一點的問題,關鍵點的思考以及如何打仗。在我們開始互相 PK 之前,你有沒有什麽話要說?

張旭豪:這次的主題是打仗,等會兒我會多談談打仗方面的東西。

張穎:我是用打仗把你騙來的。

張旭豪有一個忠告,創業不完全都是打仗。有一些市場可能需要打仗一統江湖,但有的不用。選擇不打仗反而是更好的一件事情,因為打仗非常辛苦。

餓了麽未來是家什麽樣的公司?

張穎:第一個問題,今天你們市場占有率比美團稍微超前一點,基本上(目前市場是)你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。很多人想到外賣,簡單就想到餓了麽是家外賣公司。能不能總結一下,未來這家公司如果能變成幾百億的規模,會是什麽樣?

張旭豪:我們這家公司,未來是提供“本地生活 30 分鐘上門服務”的平臺,就是 30 分鐘的一個生活圈。

最近做內部分享的時候我們說,對標像亞馬遜。亞馬遜最早是賣書的,通過垂直品牌建龐大的物流網絡,通過物流網絡有更多的品類。這跟我們的初衷很像,我們都是理科生,當時因為黑客精神,看一些矽谷的東西想去創業,想要去打破常規。

同時,我們現在做的業務發展路徑也很相似。我們從餐飲開始,有一個龐大的物流網絡。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平臺上,未來可以把更多的品類送到你家來,只要 30 分鐘。甚至有急速達的產品可以 15 分鐘內送到,這里還會有很多的創新。

創新在我們團隊,是對於自動化對效率極度的癡迷,如果能用機器做堅決不用人。把這件事做到極致,是我們在內部運營或很多創新方面要做的事情。

張穎:今天打開這個 App,我用餓了麽也會用美團,如果跟美團拉開差距,關鍵點在哪里呢?

張旭豪:今天來說我們平臺,每天的新用戶已經超過新美大集團,不單單是外賣。(這)說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛,到店消費反而遇到瓶頸,再往下走,如何抓住機會?

首先,專註是非常重要的。在美團的 App 或其他平臺 App 上面搜索一個東西,可能是上門、到店、到家都有。我們平臺就是 30 分鐘上門的東西,在用戶體驗各方面更加極致、更加簡單。

第二個,在物流上,如何用更高效率、更低成本、更快速度,把東西送到用戶手中是長期的競爭力。只有把這件事做得足夠好,包括利用我們現在合作夥伴的資源,跟我們很多阿里巴巴團隊有深度的合作,怎麽把這些東西做到極致。在物流配送這件事情上,是未來重要的點。

第三個,做一個企業最重要的有所為有所不為。在一個行業發展初期的時候,可能是跑馬圈地任何垂直行業都做,可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、後期,要深耕下去的時候,只有專註在一個領域,你的發展才可能會更快、更好。我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團,說明只要把一個領域做得更深、更透、更專註,機會是存在的。

我前面說到有所為有所不為,對我們來說不會看金融,但可能跟合作夥伴螞蟻金服做金融合作,同時給出更好的服務體驗。推出給中小商戶提供貸款的服務,螞蟻金服當天就能放款。包括生鮮超市,淘寶、天貓有非常好的資源,只需要嫁接過來,通過物流、流量送到用戶手中,其他平臺要自己做這些東西。有所為有所不為,把自己核心能力想清楚了再做透,是中期和後期發展當中最重要的事情。

微信圖片_20170320144732

怎麽看上海人創業的瓶頸?

張穎:我有個問題,我是上海出生的,小時候在外地長大,但我還是個上海人。張旭豪是地地道道的上海人,在創業圈子里面有這樣一句話——“上海人創業成不了大器”。旭豪現在(做成這樣)證明這句話是錯誤的,我、邵亦波,我們都是上海人,在投資行業廝殺,也證明了我們不是傻子。

我想問問旭豪,你聽到這句話“上海人創業做不大,就算做大了比如攜程、分眾也是服務本質導向的”,怎麽看待這句話?有什麽反應?聽聽你的想法。

張旭豪:最早的上海是最有創業精神的。從我們這一代開始,整個上海包括政府也好、媒體也好,非常關註上海的創業氛圍和環境。最早創業時我們拿了大學生科技創業基金 25 萬,還有大學生創業基金 10 萬。

我之前在網上也說過這句話,我當時說是在鞭策自己。到北京來,包括很多人說北京不好玩,玩的東西和服務業不發達很無聊,上海各式各樣的東西都有,導致人比較安逸。

很多時候我們在不斷地鞭策自己,身在上海,一定要去做一家偉大的公司出來,去證明一些事情。我們要更加地激勵自己,要更努力、更勤勞。

創業初期有一句話——我們是一家大學生創業的公司,沒什麽經驗,要不斷嘗試不斷走更多路,即使走彎路也要比走直路快。這是我們最早的信念,是笨也好、傻也好,是我們的信仰。我們要不斷地勤奮,勤奮是我們最後的動力跟 power,鞭策我們所有人要去行動,特別是上海的創業者。

微信圖片_20170320144736

“戰鬥碗”的故事,勝利的欲望

張穎:今天我們兩個對話,盡量分享一些他在任何場所都沒有說過的細節跟故事——我剛才想來想去想到“戰鬥碗”。在他跟阿里融資的過程中,其實是非常驚心動魄跟有起伏的。經緯是不是幫了很多忙?是不是?不是也要說是。

張旭豪:對。

張穎:跟阿里戰略投資部的交流,起到了很關鍵的基礎性作用。也最後打動了像 Joe 蔡總他們的團隊。本身餓了麽很爭氣業務也很好,我就遊擊隊幫幫忙。記得有一次,我們在香港開董事會,我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜,具體的地方我忘記了。

張旭豪:地方你定的,好像是個破破爛爛的地方。

張穎:我們去了之後,反正東西很好吃。他們上了一套餐具,餐具外面寫著“戰鬥碗”。

張旭豪:當中寫了一個“贏”。

張穎:我說旭豪這個碗很好,融資結束我們應該過來買一打,旭豪說我今天就想要。後來吃完就回去了,(當時)問了一下他們不肯賣,因為是人家的碗。

(旭豪)回去之後說,我會去想辦法,到時候送你一個碗,我覺得很有意義。過了一段時間,他就寄給了我“戰鬥碗”,花了高價,具體細節我不知道。這個點深深打動了我,因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏,然後特別地好勝想要去廝殺”的人。

這個小細節我到現在還記憶猶新,那個碗放在我辦公室最中心的位置,寫著戰鬥碗“贏”。你講講這個故事,我還沒有講到所有細節,有什麽要補充的?

張旭豪:我覺得這也是創業者好玩的地方,無拘無束。那就是一個夜排檔的地方,在二樓,點了一堆菜嘗嘗味道。這個碗跟當時狀態競爭情況也很像。我跟阿里談完融資時,也送給他們一個碗,我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。

張穎:你送了幾個人?我、Joe 蔡,自己留了一個。

張旭豪:自己留一個,差不多了。創業就是這個過程,沒有什麽不可能的,想到馬上就要做。我覺得當時那個碗是非常重要的,讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。

張穎:把碗寄給了我,我還是非常感動。

張旭豪就是這樣的磨煉,每次做任何事都要贏。包括選科比作為我們的代言人也是因為勤奮,科比已經是巨星了,能在 NBA 打球就已代表至高榮譽。拿到總冠軍的就是欲望多一點點,欲望是非常重要的。

微信圖片_20170320144741

張旭豪最想要的是什麽?

張穎:融資過程中經歷了很多事情,我記得很清楚我們的一次聊天。我是早期投資人,賬面回報已經不知道多少了,我們比較從容,另外我們在其他項目也賺了很多錢。

我記得那天問旭豪,因為他那時候在考慮融資獨立發展,也在考慮很多其他的事情。很多其他事情不用跟你們說,你們也知道是什麽。我問旭豪,最終你想要什麽,他說老子就想著獨立發展,最終有一天能去敲鐘、能去上市,能把這個事情做到中國第一。

我記得很清楚,我說我們全力以赴支持你,你要我們幹什麽,做牛做馬。把目標想清楚大家都動起來,這件事情旭豪跟他團隊占 95%,這個對我來說是很深刻的。

張旭豪:其他分享會我不樂意參加,經緯分享會還是要來,經緯是非常尊重創業者的投資機構。很多時候能夠碰到好的投資人,也是非常幸福的事情。

微信圖片_20170320144745

跟“巨頭”相處的故事

張穎:謝謝旭豪。我沒讓他說這句話,但是這句話就是我們的毒藥,這句話深深刺激著我們想要做得更好,像旭豪、唐巖(陌陌創始人)、程維(滴滴出行創始人)、呂傳偉(快的創始人)……這樣的創始人,用他們的業績跟輝煌帶著我們一路奔走,深深地刺激著我,這也是我今天為什麽那麽癡迷自己的工作想贏。

另外一個話題,我記得很多年前,旭豪他們還比較弱小的時候,阿里找他談過一次,最後沒有談成。你要不要講一下那段經歷?

張旭豪:那段時候其實是要拿一輪融資。

張穎:B 輪吧,估值應該在 1 億美金以下?

張旭豪:5000 萬美金。

張穎:看完他們決定自己幹。

張旭豪:當時我們也有交流。當時我們說了一句什麽話?有時候並不是他們(巨頭)幹了,我們就沒有生存的空間。創業者活著就是戰鬥,最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役,如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。

在必然性下,正面地面對競爭是非常重要,沒有什麽可以害怕的。創業者需要通過自己的能力解決問題,而不是完全都靠資本。當時沒有跟阿里合作,反倒讓我們在這段過程中不斷磨煉自己,野蠻地成長才能活到現在。

微信圖片_20170320144749

怎麽看競爭對手?

張旭豪創業,我們一定要看到對方的優點,同時要看到自己的缺點

很多時候跟很多創業者交流,說你的對手有好東西,(對方回答說)說這個東西不行這個東西我行。這個沒有必要,要不斷研究對手好的地方,把對手好的東西學過來,然後把自己缺點不斷完善改進,所有創業者要這樣才能走得更遠、更高。

張穎:這個說得非常好。所以這句話我完全認同旭豪對創業者來說,不要輕易地去否定你們的競爭對手,一提到就有很多的創始人,包括經緯系很多創始人心胸都不夠大,一講到競爭對手,這個競爭對手絕對不行,我根本看不上他們——這是完全錯誤的,要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。

張旭豪:要研究得非常非常透,不要認為別人是傻子,永遠沒有傻子,能活到現在都是非常優秀的創業者,要抱著學習的心態走下去。

張穎:我說差不多了,你可以問我一些問題。

張旭豪:經緯應該也算不斷在做差異化,包括最早開始。你們團隊最早建立了非常龐大的投後團隊。這個你是怎麽想的呢?

張穎:我想怎麽可以更好地服務創業者,這是核心。因為我們投後有政府公關、招聘、PR、數據、法務、財務,有資本、醫療。我們旭豪同學睡覺打呼,安排了專門醫療小組,因為他是明星公司,給他掛各種各樣的線和儀器,想辦法降低他的呼聲。

有了行業里面最一流的投後,如果不能持續地做好投資、找到明星企業,那簡直就是一個笑話。我每天都有不停地反思很焦慮,想不停地抓住下一個餓了麽、下一個阿里、下一個騰訊,這個東西要看天。

微信圖片_20170320144753

第一次見張穎,張旭豪說了什麽?

張旭豪:我問一個問題,我們第一次碰到在張江那里。

張穎:我記得。

張旭豪:感覺我當時怎麽樣?

張穎:記憶最深刻的是旭豪跟我說,他從小就幫他老爸去討賬。因為他老爸人很好借了很多人錢做事情,弄不回來。所以他很年輕時,就去討賬。

我記得我們見時在一個公開的環境,一個大廳。我覺得這個人挺奇怪的,一上來跟我說我很成熟,我有豐富的社會經驗,我幫我老爸討賬。反正記憶很深刻,因為是個 A 輪項目,最後很快就投了。我覺得還是蠻有意思的,討賬很成功嗎?

張旭豪:討賬有成功,也有失敗。

張穎:學會了什麽。

張旭豪要恩威並重,不能使用暴力

微信圖片_20170320144801

現場Q&A:

怎麽對待跟不上速度的老員工?

張旭豪:我們現在一直保留著“老人院”這樣一個機制。我們發現老員工起到的作用越來越大,跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織,處理人方面的事情。

反而這個時候,老員工在這方面發揮的作用更大,因為他們對過去餓了麽發展的經歷、歷程、文化,包括處理事情的方式非常了解,同時(他們)在公司德高望重。很多時候新人不容易調動資源,老人容易調動。

如何把老人用好?是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔,如何用好他要靠你的智慧,這是非常重要的。當公司達到一定規模時,更註重的是文化、組織、架構,這件事老人做更適合,如何把這些力量用好,是非常有意思的一件事情。

微信圖片_20170320144805

怎麽看打仗,以及怎麽打?

張旭豪打仗,第一個創業不是為了打仗。(就像)我前面說的,創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。打仗已經不是最優的一個選擇,很激烈的東西,不提倡大家打仗。

第二個,如果打仗怎麽辦?一定要把他打死。要麽不打,要打就打死。這是讓我印象最深刻的,我們整個打仗過程中都是以小搏大。

兩個打仗是我印象最深刻的。第一個打仗,是在大學的時候,我們幾個人只湊了幾萬塊錢要創業。當時也有一個訂餐網在上海交大,我查了工商資料註冊資本 100 萬,查工商資料是討債時學的,註冊資本已經 100 萬了,我們才幾萬塊錢怎麽打?

到商戶那里看一看,他已經覆蓋很多商戶了。他談餐廳是開著轎車談的,我們還開著電動車,這個速率效率慢很多,這個仗怎麽打?最早的時候他也做營銷,當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂,一塊錢、兩塊錢補貼。我們當時就幾萬塊,怎麽補?

很尷尬,不補的話市場份額被人搶掉,補的話這個錢又承受不了。那時核心的仍然是差異化,如何找到商戶痛點解決它,然後從另外一個方向去走。

我前頭說四個字“守正出奇”,他在補貼時我們要硬著頭皮,這是首陣它不是制勝之道,出奇在什麽地方?

我跟商戶訪談,陪他聊到很晚,陪他去洗腳。我第一次洗腳,是陪我商戶去洗腳,了解他很多需求,後來發現商戶的接單是個問題。過去商戶是通過電話、短信形式報給他,有時會漏單,很不方便記下來。

那我們覺得接單是個問題,把這個切入點做透,迅速地幫商戶組裝電腦,幫助商戶接單,讓他自己管理自己的定單。同時定價策略上發生改變,最早是抽 8% 的信息服務費。當時是沒有在線支付的,所有交易是線下,每個月要去結賬,拿一張報表結賬很累。

8% 的抽成模式,這樣的一個過程很累,我們跟商戶是對立起來的。我們要跟商戶在那個時候要一起打競爭對手,要跟他緊密結合起來。我提出固定收費,半年收 2750,一年收 4820。

付完以後就可以用我那套系統了,當時用了一個概念國外的叫做 SaaS。你的用戶都在上面,按一下鼠標定單就能自動打印出來,非常方便。這個時候,他把所有商品和定單都轉到我們平臺上來了。當時補貼沒有效果了,補貼要抽 8%,我們是固定的定價,技術上又有創新,通過價格的創新、定價的創新,通過技術的創新一下子解決他的需求,迅速把市場做起來,這是非常好的一個以小搏大的例子,最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了,這是第一個。

第二個,在那個時間段我們只有 200 個人,覆蓋 20 個城市。當時我最後悔做 PR,說單位日訂單突破 10 萬單。那時所有領域關註說 O2O 領域有一個平臺能單一定單突破 10 萬單,很多競爭對手就進來了,包括美團、淘點點很多的都進來了。

美團很有意思,他經歷過團購,也有打仗的經驗。在全國又覆蓋了一千個城市,都有布局都有落地。但他對業務是不了解的,業務是新的,他在這個時間段可能要去了解業務。

對我們來說,那個時候業務很熟,做了很多年,我們只覆蓋到二線城市,沒有全國性地複制。對於我們來說如何管理 1000 個城市,管理問題是我們的難題,他覺得他有機會,我覺得我也不服,就幹下來。

在那個時候有一個點是最重要的,當你覺得踩油門了以後,千萬不能剎車。這是最最重要的,一旦剎車可能前功盡棄了。分析好你的優勢他的優勢,你的劣勢他的劣勢以後,迅速彌補這個問題。

20 個城市覆蓋到 200 個城市,從 200 個城市到 1000 個城市,從 200 個人到 6000 個人到 10000 人,不斷地招人。在那段時間在各個區域,拼命地打電話。

我打電話有一套話術——先把你資料看一下,跟你套套近乎;第二表揚表揚業績;然後指出一些缺點;最後給你一些鼓勵的話。

我大概一天打八個小時的電話,然後把打電話的方式告訴所有高管,用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。這種是頑強,接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓,包括用科學的方式去管理,科學的方式組建團隊,這是接下來要做的事情。

第一個,從精神層次來講,電影說得很好——亮劍先講精神,打仗的過程必須要頑強、必須打到底,這是最重要的;第二個,找科學的方法,有效的方法提高效率;最後守正出奇,在正面戰場上打完以後要有小道,形成獨特的核心的競爭力,這樣打仗可能事半功倍。

張穎:跟我們做的,有很多相同的地方。

張旭豪:投資人也是充分的競爭。十塊錢放在這里,你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麽差別,要想很多奇招、妙招,長期的核心競爭力這是很重要的。

張穎:我在這里補一句話,很多人私下會問我,有些人也會問旭豪,為什麽要打仗?英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛里,1924 年登珠峰的時候沒有成功後來逝世。

有人問過他同樣的問題,你為什麽爬那麽多山,他回答很簡單,因為山在那里。對我們來說,今天這個選擇已經不是我跟旭豪能選擇的了,他是創業我是投資。因為各種各樣的因素,團隊、我們自己的給力、天時、地利,我們被推到舞臺中心。

為了實現更好的夢想,影響更多的人,服務更多的創業者,得到更多的成就感,得到更多的籌碼。自己的影響力去做更多有意義的事情,我們必須持續打仗,必須持續地打贏,就這麽簡單。

張旭豪:這些偉大的想法我們都是很清楚。回到最樸實的想法,每個人都要有責任心跟使命感,這就是我們是創業者跟社會上其他職業,社會上有很多不同的分工,有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。我們之所以成為創業者,我們必須要有責任感跟使命感。這幾個字聽著老土,一定要有這樣的精神才可以走得更遠,才能真正地生存下去。

張穎:這個分享還是很棒的,這句話我也很喜歡。

微信圖片_20170320144811

張旭豪怎麽做複盤?

張旭豪:我不斷在想,我不覺得我過去做的哪些決定是特別正確,也不覺得哪些決定是特別錯誤。當然創業者有時確實比較弱勢,我們在慢慢往上走,有一首歌《蝸牛》。我們的風格可能是不斷地在糾正,相當於在完善自己,我們不斷地發現自己的問題不斷地完善。更多是我們過去一周,有哪些事情做得不好,雙周例會提出來要解決。

在長期戰略上面,可能我們有更高的要求,包括前面說的交通安全、食品安全,我們怎麽做得更加優秀?內部不斷反思。

“3·15”帶給我們不是重視這件事,更多是我們重塑自己的價值觀。更多人做 O2O、做互聯網+,很多工程師、產品經理很關註 on line 的用戶體驗,對 off line 行業本質反而不關註了。

食品安全怎麽解決好?如何通過技術、通過大數據做到事後、事中的監管,我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。中國分散在各地的商戶,過去方式是沒有效率的,如何通過互聯網方式、產品的方式解決它?這都是我們產品經理要思考的,這些事情我們不斷地反思,不斷地推他,告訴他你應該這樣走這樣做,同時對科技的創新我們要有自己的主張。

對於創新,像我們這樣的平臺公司,在座大多數可能會用到運營,用運營推動業務。在運營推動業務的過程中,真正的創新是對自動化、對效率的極度癡迷。你能夠用兩個人三個人能運營的事情,就不能用兩百人三百人來做。這件事要落地文化,產品經理要深度地思考這些問題去解決它,這些都是我們不斷完善要做的事情。

第三個,是人跟組織。我們在過去確實是要結果要結果要結果,我們要結果的方式是非常嚴厲,如果不行就去跳河。但是對於過程如何去跟同事溝通,今天對於每個創業者來說時間都很珍貴,今天真的值得反思的是說,花在外面溝通的時間,跟我們真正同事溝通的時間、跟戰友溝通的時間比例是多少?

很多創業者是自嗨的創業者,外面侃侃而談很開心,說了自己不相信的話;反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的,老老實實把東西做好這是最重要的。

創業我們要自信,不要自大,千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人,把他們服務好,這樣才能有機會,才能最後生存下去。

張穎:旭豪對騎手安全非常重視。分享一個真實事件——有一天我下樓準備上班,看到一個餓了麽的騎手,在我們家門口被一個車子碰了一下。他躺在地上,我不認識餓了麽其他人,只認識旭豪。我就直接聯系旭豪,說在這個地點發生這個事情,他馬上調動公司職員去處理這個事件。

對他來說,每天成百上千件事情發生,(其實)這件事情(也許)沒有那麽重要,他可以找另外一個人去做。但他的反應幾乎是神速的,對騎手的安全是很重視的。我經常點外賣,騎手戴頭盔的越來越多了,安全意識越來越強,(這是)對他們的最大幫助。更快的是用大數據跟技術處理他們的路線,讓他們在路上不要花太多時間,盡可能用這個東西解決。

我補充一句反思,你說在年末反思,我每天反思,當我們做得很好的時候我會更加恐懼,然後極度地居安思危。我一向都覺得,自己不是一個站得很高望得很遠的人。(但我)可以充分的在戰壕里廝殺,就像旭豪這樣,做快速的調整,調動公司所有的資源,做未來三個月、六個月正確的事情,用執行力超過在外面自嗨。

每天反思,創始人是一個特殊的群體,必須加大自己反思的頻率,必須對自己誠實。夜深人靜時你是什麽樣的人?適合做什麽樣的事情?能不能把這件事情做好?怎麽把這些事情做好?這些點都要想得很清楚。

張旭豪:可能會反思很多問題,要跟你真正的願景使命都要是一致的,自上而下的東西是不是一致的,這個非常重要。我們內部的文化要用戶第一,包括商戶第一。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作,大題也要大作,這樣能把文化價值觀傳遞下去,這樣讓大家高度感知到認同,這個是非常重要的。

去年“3·15”以後第二天參加《波士堂》,《波士堂》制片認為我可能不會來了,我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理,雖然有很大的壓力。

我們作為創始人,內部是反思我們的價值觀,使命是不是出了什麽問題?我們是第一次感受到我們平臺發展到這麽大了,已經能影響那麽多人了,我們反思的這個。

短期地處理不是創始人應該做的事情,要看根子上到底出現什麽問題:哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展,這是最核心的。回到前面說的,最重要的我們所有做互聯網+的創業者,除了關註線上的東西,更重要的是研究行業線下的本質,把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。

文化、價值觀落地深刻的感知。並不是那麽難,所有創始人更多花一點心思,研究流程本質上的問題,這些問題能迎刃而解。

張穎:一分耕耘,一分收獲。

張旭豪:勞心勞累,管事同時管人,小朋友做事不對了,要告訴他哪里不對,怎麽做才是對的,世界的價值觀在什麽地方。只不過作為一個企業來說,怎麽把這些東西複制出來,讓更多人知道。

餓了麽 張旭豪
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
張旭 創業 不是 為了 打仗 要打 打就 打死
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=242115

張旭豪駁王興:格局高的人不應該那樣談論自己的股東

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0626/163777.shtml

張旭豪駁王興:格局高的人不應該那樣談論自己的股東
曹珂 曹珂

張旭豪駁王興:格局高的人不應該那樣談論自己的股東

核心能力足夠強,有很強的延展性,這樣建立的多元化才更有價值。

今天中國的互聯網商業會形成兩派,一派,是美團跟樂視為代表的多元化的,另一派是垂直縱深的,做用戶價值的,像滴滴、餓了麽、攜程。我們看到世界上偉大的公司都是專業化,最終是走專業化。

6月23日,牛文文的“重度垂直實驗室”走進上海餓了麽總部。餓了麽創始人張旭豪為“實驗室”的學員們講課。他講述了對於“未來餐廳”和“新零售”的思考,認為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對消費者的價值”。

圍繞核心發展多元化

現在,餓了麽整個體系分為4大事業部:交易平臺事業部、物流事業部、新零售事業部、新餐飲事業部。總結下來,我們做的這幾大塊業務核心只有一件事:Make Everything 30’。

有人會問我們要不要做團購、POS機,這跟我們沒有關系,我們的核心是最快速度讓消費者拿到產品。物流、倉儲、線下零售渠道是我們的核心,也是我們會完全聚焦的事情。

核心價值很重要:你的創業過程是不是圍繞你的核心能力?你是不是在核心能力上長期投入?核心能力足夠強,有很強的延展性,這樣建立的多元化才更有價值。為了多元化而多元化沒有意義,我們不認為旅遊、外賣,包括電影,有很強的協同性,它們各自的核心能力之間沒有關系。我們認為這樣的多元化利益並不大。公司定位是為用戶提供服務,但也不能什麽服務都做。

過去,我們定位自己是一家外賣平臺,後來覺得平臺上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長非常快,去年12月份占到了8-10%。不過,如果這些能提升核心能力,可以做;如果僅僅為了變現,我們不會做。重度垂直一定是圍繞自己的核心競爭力,延展出來的多元化。

圍繞3公里做延伸服務

餓了麽提供的價值就是用戶和商戶之間的連接。正是由於我們與淘寶和京東的本質區別是30分鐘內送上門,所以我們圍繞一個用戶周邊3公里以內的商戶來做,把兩者聯結在一起,然後通過“毛細血管”的物流實現即時上門服務。

這件事為什麽很累?因為它沒有很強的網絡協同效應,每一個3公里都是獨立的,在這個3公里做得好並不意味著在那個3公里做得好。那我們是如何對這三公里進行優化的?

1、在3公里內不斷完善商戶,包括餐飲商戶、便利店商戶、水果店、生鮮店、藥店;

2、在3公里內,開始建立我們自己的廚房、未來餐廳、新餐飲事業部。

3、在每個3公里內建一個便利店一樣的零售事業部,把消費者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務。

因此,我們圍繞一個3公里不斷匹配供給優化供給的事,未來還會圍繞供給側向上遊延伸出來各種服務,這種延展極具規模效應和網絡效應。

現在整個行業進入到下半場,因此不能簡單追求量,而是要追求質,這需要在供給側做更高效率和質量的匹配,滿足消費者的消費升級需求。假設一個3公里內有100家蘭州拉面館,消費者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質的蘭州拉面館。

所以,我們不追求有多少數量的商戶,而是追求商戶的質量。百度外賣就讓我們認識到品質的重要性。當初我們還在做低端市場、做量的時候,百度外賣從品質這個切入點打進來,給我們提供了新思路。也正是這個原因,我們有未來餐廳、新零售,上遊有“有菜”,建立了更多的供應鏈。

所以,餐飲業商戶的經營理念需要改變,過去開更多店是為了有更強的連鎖能力,現在餓了麽幫它搭建這些基礎設施能力,讓它的成本降到最低,商家最重要的是提升消費者真正需要的產品能力即可。

圍繞供給側做新零售和新餐飲

我們一直在反思,與競爭對手相比,餓了麽在服務質量和品質上並沒有形成差異化的質變,但只有從供給的底層做深度的變革,才能夠走得長遠。

圍繞著供給,我們現在做了新零售和新餐飲。新零售需要到上遊找到好的合作夥伴,然後匹配用戶需求;新餐飲是在每個3公里,建立未來餐廳。

在經營模式上,我們會采用50%自營,50%合營的模式;在品類上,我們仍然以吃為主;在城市部署上,我們發現店開到二三線城市的需求量更大,因為二三線城市當地人都在,但優質的供給是缺乏的。

現在,我們交易匹配平臺和物流已做得比較成熟,關鍵是線下網絡,也就是新零售和新餐飲,等這個做成熟以後,我們會在供應鏈做乘數。

過去,餓了麽有一個線上網,這個線上網是獨立的,我們給商戶解決接單問題,很多商戶說沒法規模化;後來我們覺得如果把線下落地做起來,再加上線上的規模效應,就能夠幫助商戶專註做產品。而未來餐廳新零售和新餐飲就是地下網,地下網通過供應鏈以後,平臺的網絡效應就會加乘,會形成巨大的規模效應。

另外,我們現在一邊對商戶供應鏈改造,一邊對品牌做升級,拓展用戶心理需求定位,讓大家知道餓了麽不只是送餐。

1、創始人角色的變化。

過去幾年中,餓了麽從4個人發展到現在的15000人,作為創始人,我覺得關鍵變化有兩個:

1)一開始關註結果,現在則是希望找到最強的人拿到結果。在過去,找人並沒有提到那麽高的位置。但現在,我對組織建設、架構等思考得更多一些;

2)創業本身分為三階段:

第一階段:核心是抽象出核心問題,然後解決核心問題,拿到結果;

第二階段:從一個小的創業公司發展成一家更具規模的公司,除了要關註如何拿到結果,還要關註拿結果的過程,這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等,需要把這些理念傳遞給公司每個人。

過去,我們註重KPI、市場份額,但後來下面的人為了KPI而KPI,忽略了商戶價值和用戶價值,KPI不是份額,只是冷冰冰的指標,商戶和消費者的滿意度才是份額。所以,我們現在更關註用戶價值和用戶體驗。

或許有人會說,這麽大的團隊不用KPI怎麽管理?其實用戶滿意度和KPI並不矛盾,因為用戶滿意度本身就是KPI,KPI的核心不是冷冰冰的結果,而是看到結果背後的用戶價值,商戶和用戶滿意了,這個結果就自然會出來。

第三階段:因為有使命感,員工會自下而上做事情,在龐大的組織里仍然高效。不過,我們還沒走到這個階段。

2、零售業格局的變化。

現在,零售業都在發生改變,未來2~3年商業格局會出現什麽狀態?

1)未來服務形態會發生變化。比如餐飲業生意的來源結構發生了很大的變化,以前堂吃占90%,現在堂吃占70%,未來可能變成50%……這些變化也導致成本結構發生變化,比如門店更小一點,產品更強一點,新品爆品更多一點等等。

2)商戶如果是依靠規模化優勢,未來在平臺生存空間會越來越小;商戶依靠產品質量優勢,會在平臺生存越來越好。未來的餐飲服務者需要不斷更新產品,餐飲產品的叠代周期和生存周期會越來越短。

3)做特殊人群的小品類會有很多機會,這些小品類占餐飲業的30%,餓了麽會幫助這些小品類為用戶提供更好的服務。

3、認知的變化。

過去大家是從經營者角度,討論輕模式和重模式哪個成本低;現在大家是從消費者的角度,看哪個模式能夠給消費者提供價值。

關於與阿里的關系

就美團CEO王興前不久接受媒體采訪時表達的諸多觀點,張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實驗室”的提問:

最近,王興接受采訪時談到自己的股東阿里如何如何。我認為,格局高的人不應該那樣談論自己的股東,不要覺得引經據典格局就高,我們不是書呆子和大學教授,我們創業者和開拓者,不需要把一件事情用古代的方法說一遍。回答問題不是類比,創業不是copy。

餓了麽接受過騰訊的投資,也接受過大眾點評的投資,但我們從來不會說別人有什麽問題——這是商業行為,人家在那麽關鍵的時刻投資我們,給了我們支持,如果沒有這個支持,我們活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票,如何處置這些股票是它作為股東的權利,你沒處理好與股東的關系是你自己的問題。

盡管阿里有強勢的一面,但它實質是好的。你說它真是想控制這家公司?控制不控制,其實在於你做得好不好,你做得不好被收購這是宿命,能被收購那還算有你一個退出渠道,對於股東有交代,有些公司死了連退出都沒有。你要不被控制,要有話語權,那你自己就要強,真正創造用戶價值和商業價值。當年雅虎投那麽多錢給阿里,占那麽多股份,最後阿里不還是一家獨立的強大的公司嗎?所以這不在於股份多少,投資人的話語權怎麽樣,還是看你自身有沒有抓住時代的機遇,有沒有創造了價值。

阿里生態上的資源比較豐富,所以像餓了麽輔助的(業務),包括支付、金融、保險一系列的,我們就給螞蟻金服直接做,我們就不想做。因為我們的風格是不想所有業務都做,我們要抓最核心的做,這是商業的價值觀。那王興可能覺得,所有相關的業務都要做,管它是核心業務還是非核心的,我們商業上的想法可能不一樣。重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力,圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化,還是重度垂直。沒有核心競爭力的多元化,就沒有意義。

今天中國的互聯網商業會形成兩派,一派,是美團跟樂視為代表的多元化的,另一派是垂直縱深的,做用戶價值的,像滴滴、餓了麽、攜程。到底是多元化好還是專業化好?我們看到世界上偉大的公司都是專業化,最終是走專業化。

張旭豪 O2O
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
張旭 豪駁 王興 格局 高的 的人 人不 應該 那樣 談論 自己 股東
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=253185

張旭豪站在了三岔口 路標分別是俞永福、古永鏘和王興

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0829/164883.shtml

張旭豪站在了三岔口 路標分別是俞永福、古永鏘和王興
首席人物觀 首席人物觀

張旭豪站在了三岔口 路標分別是俞永福、古永鏘和王興

故事會如何發展誰也不知道。

來源 | 首席人物觀 (ID:sxrenwuguan)

文 |  江嶽 陸緣

1985年,48歲的上海生意人張誌平中年得子,取名旭豪。妻子很寶貝,吃蝦吃葡萄都要剝好皮送到兒子跟前。

寵溺中成長的張旭豪倒是不嬌氣,行事直接又活泛,弄堂里的鄰居老太太不止一次拉著他媽媽說:“你們家旭豪了不得啊,紅軍白軍都吃得開。”

32年後,張旭豪搞定了外賣O2O的紅軍和藍軍。

8月24日,餓了麽收購百度外賣消息落地,他在公開信里難掩興奮:“百度外賣和我們是一家人啦!”

外賣O2O市場自此告別三國殺,進入雙雄爭霸。32歲的交大生張旭豪,將直接對抗38歲的清華生王興,而他們身後分別站著阿里和騰訊。

高光時刻,一個頗有意味的細節也被媒體曝出——據36氪報道,隨著去年4月、今年6月阿里兩筆總額22.5億美金的融資,張旭豪在餓了麽的股份進一步縮水,有接近高層的人士透露,其個人股份可能只有2個點了。

張旭豪的話語權是否會受到影響?背靠阿里,他的個人命運將如何繼續?

答案尚不可知。但可以確定的是,隨著紅藍合一,張旭豪的事業也進入下半場。此時此地,那些曾經被阿里投資或收購的創業公司前輩,或許是有價值的參考樣本。

俞永福被認為是融入阿里最成功的外臣。

他的事業轉折點出現在2014年6月。隨著UC 優視整體並入阿里,俞永福的身份由此前的UC董事長兼CEO,變成阿里UC移動事業群總裁。

一個月後,阿里收購高德。俞永福成為那個接管高德的人。

Img366545281

圖:俞永福

這是俞永福在阿里真正意義上的第一戰。當時阿里內部其他高管也考察過高德,感覺壓力太大就放棄了——這是馬雲非常重視的業務,坊間流傳,當時阿里報價3億,騰訊報4億,雙方加價跟得很緊,最後馬雲親自打電話,阿里出10億,只給高德半小時考慮時間,這才拿下。但與此同時,高德內部當時問題重重。

俞永福需要證明自己,顧不上挑三揀四,抓住機會就沖上前線了。

“為什麽是俞永福來接管高德?我們做得不夠好嗎?”很多高德老員工起初並不買單。

後來的故事大家就都知道了。高德成為俞永福在阿里晉升的第一塊跳板。2015年12月,俞永福順利通過一年的觀察期,正式成為阿里巴巴合夥人。

一位朋友曾經評價他:“在人生中很多次重要的轉型中,俞永福考慮最多的往往不是他喜歡什麽,討厭什麽,夢想什麽,而是什麽能帶來最大的回報”。

事實上,掌管UC時,俞永福曾經發表過“UC是非賣品”的豪言,但賣給阿里兩年後,他承認那是“班長永福”做出的“正確決定”。

務實或許正是他成功融入阿里的關鍵。

如今,俞永福頭上有阿里文化娛樂集團董事長兼CEO、阿里影業董事長、高德集團總裁等職務,可以說,阿里把電商之外的重要業務全部交給了這位外臣。他擁有高度自由,比如移動事業群被允許有自己的文化、俞永福可以不取花名等等。

整合高手、職業經理人,這是俞永福為人熟知的標簽。

在把UC和高德整合進阿里之前,俞永福曾經成功把自己整合進UC。

他本來在聯想做風險投資,6年間接觸大量創業者。2006年11月,他想幫UC兩位創始人梁捷和何小鵬爭取100萬美金投資,卻在決策會上以一票之差失敗。兩位創始人得到消息後倒是平靜,邀請了俞永福加入——沒要到錢,要個人也是好的。

俞永福應下了。他出任了CEO,還找到了400萬的天使投資,其中200萬來自雷軍。離開金山後,雷軍還擔任過一段時間UC董事長,直接帶動了UC在2007年Q2月均30%的用戶增長,以及8月1000萬美金的A輪融資。

俞永福口才好,又深受柳傳誌管理三要素的影響:搭班子、定戰略、帶隊伍。

他善於把自己融入新集體。剛加入UC時,公司為他在附近租了房,方便走路上下班,他很快就買了車,以表紮根決心。空降高德後,他上任第一天就宣布個人出資做員工激勵政策,釋放信號:我只是來把產品做好的,沒什麽別的想法。

他思路清晰,有職業經理人的果敢。接手高德後,他做減法,去掉O2O相關業務,三年內只立一個目標:做好用戶產品,不設商業目標。

他勇於配合阿里一點一點拓展自己的能力極限。2015年接下占據阿里60%收入的阿里媽媽後,他一度覺得吃不消,“再也接不動了”,當時,他只有5%的時間和精力能分配給一手帶大的UC,為此遭到UC同學“爭寵”投訴。

但顯然,投訴沒有管什麽用。隨著屬於阿里的title越來越多,俞永福身上的UC標簽越來越弱,阿里內部甚至有調侃的說法:永福是塊磚,哪里需要往哪搬。

相比俞永福在阿里的扶搖直上,古永鏘融入的方式是軟著陸。

被阿里巴巴收購 1 年後,2016年10月,古永鏘卸任優酷土豆董事長兼 CEO 職務,轉而擔任阿里大文娛戰略和投資委員會主席,負責籌建大文娛產業基金,計劃募集規模約 15 億美元的生態基金。

對於51歲的古永鏘來說,這倒不失為一個好選擇。

20120808110008781

圖:古永鏘

他早年做投資出身,1998年,他32歲,以高級副總裁兼CFO身份成為搜狐第一位高管,面試過應聘COO職位的杭州佬馬雲。後者剛剛經歷了北京創業失敗,打算打道回府。在面試間里,兩人聊了一個多小時關於互聯網創業的話題,最後馬雲說:

“我聽說過搜狐,也聽說過你,我其實沒打算來,就是想過來和你聊聊天。我想創辦一家公司叫阿里巴巴,我不可以告訴你是做什麽的。”

這是兩人人生軌跡的第一個交叉點。2006年,古永鏘創辦的優酷正式上線,4年後在納斯達克上市;2012年,優酷吞下土豆;2016年,古永鏘攜優酷土豆賣身阿里。

如今,古永鏘顯然有點累了。

去年9月,他最後一次代表合一集團(優酷土豆)公開露面時表示,自己屬“馬”,馬跑久了就想要歇一歇,“我應該可以休休假。”

類似的話,13年前他向張朝陽請辭時也講過:長期工作太累,身體吃不消,需要休息一下;想陪太太去美國讀書;再重新找找創業的環境。

去年10月,靴子落地。有媒體形容古永鏘的卸任是“黯然離場”,也有人評價: “說Vkoo(古永鏘)是被趕走的肯定不對,其實按照他的性格,哪有公司被全資收購還留在這里給人打工的道理”。

但不管怎樣,告別自己一手創立的公司,從情感上都是割舍。他經歷過互聯網視頻行業群雄逐鹿的時代,2012年吃下土豆讓王微出局時更是風光無二,但顯然,那個時代已經結束了。

王微當年的命運,成為古永鏘加入阿里後變動的伏筆。如今,古永鏘鮮有露面,曾經意氣風發的“創業經理人”,進入了低調的知天命年紀。

俞永福和古永鏘畢竟是少數。多數創始人在公司被阿里投資或收購後,要麽是保持獨立運營,要麽是公司業務融入阿里,創始人出局。

王興算是另類——他拿過阿里投資,如今成為阿里扶持的餓了麽的最大競爭對手。

王興和阿里曾有過短暫的“蜜月期”。

2011年,成立不到一年的美團遭遇“千團大戰”,阿里投資5000萬美元助其突圍——這是一場門當戶對的生意,美團當時處於團購第二梯隊,符合當時阿里的投資需求。

那一年,王興頻繁飛杭州,參加阿里活動,為馬雲捧場。他還順手挖走了阿里67號員工幹嘉偉,正是在後者幫助下,美團在2012年實現了彎道超車。美團的C輪和D輪融資,阿里也都進行了跟投。

但王興不是俞永福。

ori_4edc3bbd0b32c

圖:王興

這位多次創業的清華畢業生不甘為臣,他提防著阿里,努力引入其他資本來制衡,“阿里不是戰略投資者,而是財務投資人”。

他有野心,覬覦的位置是排在BAT之後的第四陣營,對此他也毫不掩飾,“美團會成為下一個巨頭。

可以說,美團跟阿里彼此都無法信任對方。2015年6月,阿里聯合螞蟻金服上線口碑網,業務與美團高度重合。此外,雙方在電影票等多條業務線也存在類似情況。

蜜月在2015年正式宣告結束。

年底,當初與阿里一起投資美團的紅杉資本,牽線搭橋讓美團和騰訊系的大眾點評完成了合並。

合並之後,王興專門跑到杭州拜訪了馬雲和逍遙子。他希望複制滴滴和快的的模式,讓騰訊和阿里同時成為新公司的股東。

阿里拒絕了。

“你完全搞錯了,我們認為滴滴合並快的對阿里來說是一個失敗的例子,我們不會讓這種錯誤再次發生。”

阿里態度很堅定:我們可以投錢給你,你要10億美元可以,20億美元也可以,我們都可以投,但是你不能再要騰訊的錢。

王興鎩羽而歸。他選擇了緊抱騰訊大腿。

2016年,美團與阿里的矛盾全面爆發。

阿里一度在資本市場為美團制造壓力。蔡崇信公開表示要拋售美團,同時不看好美團。

“對美團的財務投資非常成功,但是基於更好配置資本的目的,我們會增加對口碑的資源投入,退出美團也就是時間上的問題。” 蔡崇信在2016年1月剛剛發布“分手”宣言,3月,阿里就宣布,12.5億美元入股餓了麽。

直到今年6月,王興才正面回應了當初的恩怨情仇:

“從戰鬥力來說,阿里非常強,但如果他們各方面做得更有底線一點,我會更尊敬他們。”

“阿里為了給我們制造麻煩,不惜代價扶持餓了麽,他們一年花了十億美元。”

“騰訊是朋友,也是很重要的股東。”“騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質,還是業務戰略,它是能更好和別人結盟的”。

如今,戰役還在升級。

餓了麽收購百度外賣後,成為阿里在O2O領域狙擊美團的武器。據悉,美團已經成立專門與阿里對決的作戰小組。

所有聯姻故事的開頭總是美好而充滿希望的。

眼下,有阿里真槍實彈的助力,年輕的張旭豪顯得意氣風發。他在此前與美團的正面作戰中迅速成長,習慣將全國城市分為戰區、戰團、戰營,為地推培訓的最後一堂課是拳擊——在業內,美團地推的狼性文化眾所周知,他們只能比“狠”。

有媒體用了幾個詞語形容作戰模式下的張旭豪:

蠻狠、好鬥、急躁、尖銳。

服務器崩潰時,他會沖著高管大聲吼叫,拍桌子仍杯子,在高層會議上自嘲“我們幹脆叫一盤散沙得了”。

他對獨立掌控公司也表現得很有信心。當2016年阿里那筆12.5億美元的投資到賬時,他表示:

“我們在董事會上占多數席位,很多事項上都有一票否決權,我們還是獨立的。”

但故事會如何發展誰也不知道——據《財經》報道,此次餓了麽收購百度外賣,背後重要推手就是阿里,這筆10億美元的收購金,算是阿里對餓了麽的G1輪融資。

張旭豪在餓了麽的命運,由此變成未知數。

阿里 餓了麽 美團外賣
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
張旭 豪站 站在 在了 三岔口 三岔 路標 分別 是俞 永福 古永 鏘和 王興
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=257120


ZKIZ Archives @ 2019