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張學斌的職業經理人試驗

　　2010年9月，那是在創維創始人、大股東黃宏生從獄中出來一年多之後，時任創維董事局主席兼CEO張學斌在採訪中談到了他在創維建設職業經理人制度的經過。他當時相當樂觀，認為讓老闆改變雖難，但在創維建立職業經理人制度並非不可能。他說，「這種制度的建立是需要外界環境推動的。老闆一開始也不願意改變，但是環境給他的壓力讓他不得不去思考。」

　　兩年多之後，張學斌選擇離開。

　　2012年12月28日，創維數碼（00751.HK）發佈公告稱，張學斌辭任該公司董事會執行主席及執行董事，執行董事林衛平接任董事會執行主席。

　　林衛平為黃宏生之妻。這被市場普遍解讀為黃宏生重控創維的標誌。這超過了張學斌的底線。也是在2010年9月的採訪中，談及與老闆的關係，他特別強調董事會的作用。「哪些地方有改善，哪些有問題，他（黃宏生）會跟我們提出來，但這只是建議，大的決策權在董事會。董事會裡除了他太太，我們都是職業經理人，他太太不能左右董事會。」

　　而在張學斌離開之後，黃宏生終於重新實現了自己對董事會的掌控。

　　在外界看來，這是一個意外的決定。自黃宏生2004年11月被香港廉署拘捕後，正是在張學斌等職業經理人的帶領下，創維不僅避免了樹倒猢猻散，還保持了高速運轉，現已站穩行業第一陣營。

　　但熟悉創維和張學斌的人不吃驚。「他的使命已經完成，離開創維不過是時間問題。」一位創維中層管理人士對財新記者表示。很多人在2012年2月張學斌將CEO職位交給楊東文後，就已猜到這個結局。「事實上，張學斌目前也沒什麼具體事情可做，業務楊東文做得也很好；大的決策上，又有黃老闆。」

　　而張學斌的老搭檔、創維集團總裁楊東文在接受財新記者採訪時則強調，這是一次和平分手。「業內總以為他和黃老闆有矛盾，其實老闆出來不是一天兩天了，他們關係很好，前幾天還一起打球。」他表示，黃宏生作為創維集團顧問，「不參與企業決策，也不簽字，不參與董事會和經營管理，不下工作指標。」

　　在楊東文看來，黃宏生有很多行業經驗及政府資源，且其作為擁有34%公司股權的大股東，以顧問身份參與創維的管理比較合理。他同樣高度評價張學斌的貢獻，稱他有四點值得寫入創維發展史：一是將企業從粗放型管理推進到精細化管理階段，形成了穩健經營、積極進取的風格；二是2004年黃宏生入獄後力挽狂瀾，化解危機令企業高速增長；三是幫助建立了成熟的職業經理人的文化、制度和流程；四是完善了創維的公司治理結構，包括成立隸屬於董事局的風險管理部，改善了決策流程。

　　在張學斌之後，創維的職業經理人文化還能挺多久？

職業經理人「要權」

　　張學斌加盟創維集團已11年有餘。自2009財年以來創維連續三年淨利潤超過10億元，2012-2013財年上半年，創維更是優於國內大多數家電企業，實現銷售額與盈利雙增長，創造歷史最好業績。

　　在張學斌之前，黃宏生剛和陸強華不歡而散。2000年創維虧損6138.9萬港元。2001年3月張學斌加盟。他後來在接受《英才》雜誌採訪時回憶說，當時感覺最困難的是「人心比較散。一些高層走了，研發人員也走了很多，項目也做不了」，「我的主要任務就是解決職業經理人和創始人的關係問題」。

　　張學斌向創始人「要求授權」。當時創維從營銷、研發、財務等管理非常粗放。張學斌向黃宏生提議成立彩電事業部，要求這個事業部的經營權、人事權、財務權都歸自己，同時3000萬元之內的資金配置不需黃宏生批准。彼時黃宏生剛經歷陸強華率眾出走事件的衝擊，在痛感不放權不行的形勢下，答應了張學斌的要求。陸強華是將創維營收規模從幾億元做到了40多億元的營銷強人。他的出走極大地觸動了黃宏生。

　　2003年，創維開始實施期權、盈利分享等職業經理人激勵制度，包括嚴格的績效考核制度，把員工效益與業績掛鉤；2004年創維還批量提拔年輕人進入高管層。2004年黃宏生出事時，創維已初具職業經理人管理體系，這也是創維並未因黃宏生入獄倒下的重要原因。

　　跟黃宏生「要權要錢」不容易。張學斌兩年前曾對財新記者表示，黃宏生開始時習慣於「指手劃腳」，他不明白自己為什麼不能管，「不過，只要目標一致，都是為了公司的共同利益，老闆最終也會妥協。」張學斌認為，職業經理人也要有企業家精神，就是將企業當作共同的事業來做——這也是張學斌奉行的職業經理人和老闆共處的基本原則。

　　2004年黃宏生入獄，為張學斌的試驗創造了空間。2005年，創維改組了董事會，時任深圳市電子商會會長的王殿甫接替黃宏生出任創維董事局執行主席，張學斌出任創維董事兼總裁；2007年4月，張學斌接任創維董事局主席。

　　期間，張學斌力推治理改革，最重要的是對分公司的股改。自2007年開始，創維在廣州、廣西等四家分公司實行「分公司法人化」，各地分公司骨幹員工可按比例持股，分公司總經理是最大股東，最高可獲30%股權，員工收入與分公司當年業績直接掛鉤。到2008年，創維在全國完成了對40個分公司的改革。分公司成為有決策權的獨立運作實體，在制度上釋放了員工的積極性。

　　而在兼任創維集團董事局主席時，除了對創維在戰略規劃、資源配置與營運管控等方面做調整以外，張學斌推動成立和修訂了創維的薪酬委員會、決策委員會以及提名委員會。其中，提名委員會、薪酬委員會等機構在2005年就成立了，2012年3月底，張學斌對這些制度進一步優化，實現「系統全面升級」。

　　現在，創維創始人黃宏生如果有什麼意見或者人才推薦，都需要通過提名委員會、決策委員會的研究後，才最終交給經營層去實施。「創維有了一套標準化的決策流程體系，凡超過公司市值5%以上的項目，都要上報董事會，而且要向全體所有投資者公告。」楊東文表示。

　　除此以外，創維還成立了風險管理部。據楊東文介紹，該部門隸屬於董事會，由獨立董事分管。「這個部門責任很大，絕非虛設，做錯事情有可能會坐牢的。」楊東文稱。

　　張學斌為接替者做了足夠的制度鋪墊。然而，接替他的並非下一代職業經理人，而是黃宏生家族。2012年8月8日，創維數碼公告稱，創維電視控股有限公司當天與黃宏生及其胞弟黃培升簽署聘用合同，將聘用黃宏生為集團顧問，聘用黃培升為深圳創維-RGB電子有限公司彩電事業本部製造部副總經理。

　　2012年11月，黃宏生在參加華南理工大學校慶時，在對現有職業經理人團隊表達欣賞和感謝之餘，也表示了些許不滿。據業內人士劉步塵觀察，黃宏生的不滿有兩方面：一方面是認為管理層安於現狀，缺乏進取心。黃宏生認為，「家電業的競爭，未來必將是綜合性家電集團之間的比拚」，創維要想到2015年突破500億元、2020年衝擊1000億元，不多元化沒有希望；另一方面，黃宏生認為創維文化過於溫和，要改變現狀，必須塑造主動進攻的「狼性文化」。

　　從那時起，業界就認為，黃宏生以「顧問」身份高調回歸，實際上是表明他將親自主導創維的「第三次革命」。

黃宏生從不曾離開

　　2009年7月，黃宏生保釋出獄。2010年4月，黃宏生夫婦拋售了創維1億股股份，套現約9億港元。2010年8月，黃成立南京創源天地汽車有限公司，2011年1月聯合其他公司出資組建南京金龍客車製造有限公司。黃宏生控股60%，親任公司董事長，進軍新能源汽車。

　　不過，在新能源汽車領域「豪賭」的黃宏生，並沒有安心地做創維的「甩手掌櫃」。在楊東文看來，聘用黃宏生做創維的顧問，既被動也主動。一方面，黃宏生家族的信託基金佔整個上市公司股份的34%。作為大股東，黃宏生在看到創維有問題時可以以顧問身份提出來；另一方面，黃宏生是創維的精神領袖，而且其對家電行業有豐富經驗，在政府資源以及行業人脈等方面也有積累，「這些資源都可以為創維加分」。

　　而對於其妻林衛平就任創維集團董事局執行主席，楊東文則表示，當時有三種方案，其中一個是讓他兼任，後來經討論覺得他工作繁忙無法兼顧，同時也不太符合香港上市公司要求；另一方案是請外部人士，最終也被否決，畢竟外部人員對創維不瞭解，「林總是創維的老員工了，她對創維比較瞭解，而且此前她也是創維執行董事，選她當執行主席順理成章。」楊東文表示。

　　對於外界關於黃宏生借此加強控制權的議論，創維內部也有不以為然的聲音。在他們看來，「黃老闆回不回來其實是偽命題，他就沒有離開過，我們也習慣了黃老闆是我們的老大。」一位經黃宏生舉薦進入創維集團總部的中層管理人員告訴財新記者。

　　據楊東文介紹，黃宏生作為顧問，如果看到了較為欣賞的人，比如在技術上「很厲害的人」，就會介紹給公司；黃也會提拔一些分公司總經理到總部。據財新記者瞭解，創維新聞發言人李從想也是黃宏生舉薦提拔的。

　　政府資源一直是創維的弱項。清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫告訴財新記者，近年TCL和長虹等敢於擴張和投入，很大程度是得到了地方政府支持。「不管社會資本、政府關係還是與海外跨國公司的協調能力，同在深圳的TCL都比創維強很多。比如在液晶面板投資上，TCL就大膽得多。」

　　黃宏生竭力通過自己的政府資源，為創維創造機會。比如，創維集團去年3月在呼和浩特設立「模組一體化暨300萬台整機擴建項目」，以及創維在南京投資的冰箱、洗衣機產業基地等白電項目，都由黃宏生介紹而來。黃宏生有時也會對創維進入某些產業提意見。據楊東文介紹，黃宏生會有自己的理由，如果管理層認為他對，就採納；如果管理層不認可，也會跟他解釋清楚。

　　對於黃宏生的建議，創維會通過決策委員會、風險評估部等一系列流程來討論，其建議也常「被斃」。楊東文稱，比如在南京做新能源汽車，最初黃宏生希望創維以集團名義投，管理層認為這與創維產業關聯不大而拒絕。

　　黃宏生跟創維經銷商也很熟，創維每年一次的經銷商大會，黃宏生都會參加。除此以外，黃宏生還經常參與創維的季度經理人會議，常跟創維高管一起喝茶，「每個月固定在月底，一起喝茶、喝咖啡，每次找一個主題，比如零售渠道、電商等。」楊東文透露。在這樣的「茶局」上，「黃老闆」的思維是跳躍性的。「他抓機會的能力很強，悟性很高，剛跟你講這事，馬上又跳到另一個事了。」楊東文認為，這是因為黃宏生不具體做業務，和職業經理人團隊要具體操盤不同，需要定目標，設計組織、配置人員、資源。張學斌和楊東文相比會更加理性。

　　據張學斌此前透露，從2006年7月黃宏生開始正式服刑後，張學斌等創維高管幾乎每月都要去香港的獄中，向黃宏生匯報工作。

楊東文的角色

　　自2012年2月以來，不再負責具體業務的張學斌開始淡出前台。此前財新記者曾就一些行業問題致電張學斌，他多次推薦採訪楊東文。他已經在為離開做準備。2012年12月3日、4日，張學斌連續兩天減持創維數碼232萬股和200萬股，共套現1774.4萬港元，持股比例從0.39%降至0.24%。當時創維股價並不高。

　　「訓練有素的職業經理人內心往往很敏感。有時微妙的感受不斷形成暗示，最終造成某些結果。也許張學斌離開並不是和黃宏生有激烈衝突，而是受到了來自資方多重暗示，最終如此選擇。」一位上市公司執行董事分析稱。

　　張學斌離任消息傳出後，業界除對其在彩電業內的專業能力讚賞有加外，對其踐行職業經理人操守和規範企業治理結構的努力也頗多唏噓感慨。

　　中國的職業經理人團隊並不成熟。在上述上市公司執行董事看來，很多職業經理人急功近利，而像張學斌這樣的難能可貴。「張學斌只有一個。其實國美陳曉與黃光裕奪權事件發生後，對國內民營企業的職業經理人制度發展形成了較大潛在影響。」該人士表示，當前職業經理人發揮的空間有被壓縮的趨勢。

　　在上述人士看來，黃宏生以顧問身份參與創維的管理，無疑束縛了職業經理人團隊的手腳。而在劉步塵看來，黃宏生面對媒體公開表達不滿，實際上已是對張學斌等職業經理人的不信任。

　　「張學斌還年輕，在業界口碑這麼好，加上已有資本和管理經驗積累，他去做自己的事未嘗不是好事。」一位創維內部管理人士對財新記者分析稱。

　　對張學斌的未來規劃，楊東文介紹稱，如公告所言，張學斌妻子和孩子都在美國，聚少離多，他想辭職照顧家人一段時間；他也可能去做個人投資或私募投資，關注一些高科技企業。

　　「張學斌的離開對創維是損失，但創維的職業經理人團隊還是很穩定的，未來應該不會大變。」上述創維內部人士對財新記者表示，當前這個職業經理人團隊包括創維集團總裁楊東文、副總裁劉棠枝、創維中國營銷總部總經理劉耀平等。創維集團新聞發言人李從想也對媒體稱，創維的職業經理人團隊以及相關制度非常成熟，不會因一兩個人的離開而發生改變。這也曾是張學斌努力的一大目標——「不能因為某一個人的離開，而給企業帶來致命傷害」。

　　張學斌離開後，楊東文成為了創維職業經理人團隊的核心。但他的空間顯然已較張學斌時代大為縮減。同樣作為創維老人，楊東文在創維內部亦頗有人望。在創維內部人士看來，「楊總有衝勁，張總更穩；楊總有個性，張總更內斂。」在黃宏生重提「狼性文化」後，業界普遍猜測創維將加快多元化。但楊東文回應稱，「創維做事情還是堅持穩一些，因為我們吃過虧，做電腦，做手機都賠了。在戰略上控制風險很重要。」

　　楊東文和張學斌一樣出身財務，管理方式相近，「該管的管，該放的放。我就抓幾條：抓錢，管人，設立共贏機制和理念，統一福利和薪酬體系。」■

[貼圖]張學斌