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杜書伍用引導式發問 逼員工思考

2011-6-20  TCW




這是一場為期十年的「寧靜」革命。

「寧靜」的意思是,領導人從發號施令到懂得閉嘴,改由部屬找出問題、提出解決方案,企業也從一人思考領導,轉型成一群專業經理人思考。

吹響革命號角的人,是聯強國際總裁杜書伍,一個最難閉嘴、也是最不須要閉嘴的人。

進入職場前,杜書伍高中時代便兼差教書,教到大學畢業;在三十七年職場生涯,除了頭一年他擔任工程師,是部屬,接下來三十六年都是主管。一九八四年,他推動神通、神達和聯通(聯強國際前身)三家公司分割,並出任聯通電子總經理,儼然成為創辦人。

過去,他強勢命令 下對上的請示,開始不分大小

老師、主管、創辦人三重角色,外加完美主義和性急,造就杜書伍的強勢溝通。每一次,部屬在業務執行上面臨困難,找老闆討救兵,問題才講完,杜書伍便直接給 答案,部屬不用想、執行就好;甚至有時候部屬口都還沒開,杜書伍就知道要問什麼問題,然後給答案。給完答案如果沒反應,杜書伍立刻開口罵人。

「強勢溝通的優點是效率。公司十個人,用講的就好;變成百上千人,要建構制度,制度要被遵守,還是要強勢溝通,」杜書伍說,「我就像個傳教士一樣,不停的、不停的講。」

講了十六年,二○○○年,聯強國際全集團年營收已達六百一十六億元、員工人數兩千人,但杜書伍在峰頂,卻感受團隊氛圍異常被動。

首先,下對上的請示開始不分大小,一有問題便依賴總裁想解決之道。

過去杜書伍擅長找空檔思考未來策略,但此時發覺自己的時間,全都用在解決部屬的問題,解決完累得只想睡覺。

其次,上對下的溝通越發沒效率,溝通對象永遠隨機分布。

杜書伍發覺同樣的內容,有人聽了三、五次,有人還沒聽過;就算把員工全部集合起來溝通,隔天又有新的主管沒聽過,動不動就發覺又漏掉一個人沒講;他疲於奔命。

此時,宏?硈郈鴗H施振榮宣布「傳賢不傳子」,到○四年正式交棒、退出宏?硍偎峞A四年間科技圈最熱門的話題,就是「接班」。

後來,他不給答案 給部屬四次機會,不行就換掉

身分同為科技業創辦人,雖然杜書伍當時才四十八歲,距離接班還早,他忍不住思考:為何接創辦人的班那麼困難?怎樣接班才會順又容易呢?

他認為最終解決之道,就是企業要用專業分工取代強人領導,背後根本不同就是,由各部門獨立思考,共同運作,取代單人決策。

接班人的角色,由全能創業者轉化為整合者,他不必什麼都懂,但要會組合企業內部功能、訂出策略;簡言之,他要造就一個沒有杜書伍,也可以運作的聯強國際。

這,談何容易?他決定從「閉嘴」開始。

「要改變溝通風格,我第一個想法是,怎樣讓員工更獨立思考,而要讓他們練習思考,就要忍住少說到不說,」杜書伍說。

杜書伍開始用「引導式思考」取代過去的強勢溝通,也就是不給答案,用問題誘導部屬思考。一開始,部屬都沒想法便帶著問題來找杜書伍,他會先反問對方:「你 說該怎麼辦?」然後閉嘴,擠出對方的想法,然後繼續發問擠出對方想法,直到對方完全沒想法為止,他才會給部屬提示,然後要他回去再思考;「溝通時間至少比 從前慢上三到五倍,」杜書伍說,「我稱為必要的無效率。」

但是知難行易。急性子的杜書伍在前幾年很不習慣自創的「引導式思考」,問上兩回合對方仍然支支吾吾,便會破口大罵,直接告訴解決方法,以求效率;「憋得很難受啊!」他笑說。

為了提醒自己給部屬耐心,他在左手無名指戴上戒指,每次又急起來要發怒,便把戒指不規則的那面轉入掌心,用力握住,提醒自己要閉嘴,給部屬空間。

最後,杜書伍養成一套新的「溝通—閉嘴」模式:第一次不說話,讓部屬自動發現問題;第二次給提示;第三次直接告知解決之道;第四次,開罵。「還是要講求某種效率,不能永遠引導,」杜書伍說。

如果就是沒辦法獨立思考怎麼辦?

「那就只好把他換掉,」他比了個「砍頭」的手勢,臉色嚴肅,「以前強勢領導,有做就及格;現在不思考,還要人家推,就不及格。」

現在,他學著放心 看到員工自發成長,喜悅更大

經過十年調整,杜書伍從強勢命令到學會閉嘴、讓部屬講出想法,一個溝通模式的轉變,背後更深刻的意義竟是企業改造||從強人領導轉變成組織運作的有機體; 「我現在就算休兩、三個月的假,公司也可以很好,」杜書伍說。與創業期十幾年間,他只看過兩、三部電影,不可同日而語。

然而意外的是,這個轉變不只對組織有意義,對杜書伍而言,竟讓他重新感受到一股自發於人的喜悅。「你看到有些人不斷提升、進步,會非||常||高|| 興,」杜書伍激動的說,「他想得比你完整、跳脫,他願意動腦筋,我心裡不知道怎麼形容,真的是,好像你真的看到一個人才……,很高興。」

也因為這股對人的喜悅,儘管有時候他仍然擔心引導式思考耽誤進度,但每次一開始擔心,他就告訴自己放寬心,反正天天難過天天過,哪有什麼事情都照自己的意思走呢?他發覺自己對事情的容忍度比以前更寬廣;「我自己也漸漸在改變,這就是成長,」杜書伍如是說。


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