ZKIZ Archives


華碩一年換三家會計師事務所內幕

2010-7-12 商周





六月二十八日,傍晚五點四十一 分,華碩以「為提升會計師事務所專業倫理及溝通效能」為由,公告簽證會計師由安侯建業聯合會計師事務所,更換為資誠聯合會計師事務所。

就 在這則看似平凡無奇的公告六分鐘後,華碩又另以一紙超過千字的重大訊息公開說明,「將事件始末完整交代」。不少會計師都說,這還是生平首次看到公司換會計 師時,刊出這麼長篇的「作文」。

華碩的公告甚至以「本公司保留對安侯建業之一切法律追訴權利」作結,如此高分貝表達不滿,實在罕見。事實 上,華碩去年第三季才把簽證會計師由安永聯合會計師事務所換成安侯建業,這次再換,等於這家資優生企業,一年就換了三家會計師事務所。

「頻 繁更換會計師,外界會質疑公司跟會計師意見不同,讓人感覺在買財務opinion(意見)。」一位會計師透露。

先換掉二十年夥伴 在財報處理上產生歧見

過去葉素菲掏空博達科技等案,就是一年內換了兩家事務所,引發外界與投資人的質疑。當公司短時間內更換會計師事務 所,不免引人聯想會計師不願替問題公司財務背書,華碩如此大動作的自清,就是為此以平息外界疑慮。

然而,華碩早在去年八月,公告換掉與華 碩合作長達二十年的安永聯合會計師事務所,恐怕才是華碩這一連串換會計師的開始。

從華碩成立的第一天開始,安永就是其簽證會計師公司,包 括華碩現任會計及財務主管張偉明等部門多位成員,都出身安永。為何這樣長遠的合作關係,會在去年生變?

一位安永會計師透露,雙方在二○○ 八年九月,因「國內可轉換公司債轉換價格重設」在財報上的處理看法不同而產生了歧見。為此,安永甚至請示會計研究發展基金會的解釋意見,讓安永與華碩的合 作默契出現重大裂痕。

再換掉新戰友 質疑安侯遭施壓拒簽證

隨後,華碩就以為了配合實施國際會計準則(IFRS),公開遴 選會計師事務所,換掉安永,在去年第三季,換成安侯建業。

現在,變成安侯建業不願簽證華碩,逼得華碩換成當初遴選之一的對象資誠。為了平 息外界的疑慮,華碩還特地在公告中強調,換成資誠的原因是去年遴選時,「其間安侯建業與資誠均表現優異難分軒輊。」

這句說明去年第三季安 侯建業何以勝出的文字,看在其他四大事務所眼中,卻很不是滋味,尤其是國內市占率最高的勤業眾信,在華碩的公告裡,可能誤導外界勤業眾信去年參與華碩評選 時表現不佳。

一位曾在去年中參與投標的會計業高層直言,「華碩為了保護自己,不惜傷害所有人。」由於外界不會得知公司實際選擇標準,說不 定當初是選價格,而非品質與服務等會計專業,卻因此把四大事務所都拖下水,對無關的業者來說等於吃了悶虧。

華碩大動作抨擊安侯建業被其他 客戶施壓而不願簽證華碩,不過這理由,看在國內會計師眼裡,卻顯得理不直、氣不壯。

一位會計師分析,安永的客戶群裡,原本就沒有任何會與 華碩產生競爭的筆記型電腦產業的客戶群,如今是華碩自己選擇將會計師事務所換成安侯建業,才產生了華碩口中,有客戶施壓的藉口。

由於上市 櫃公司委任的會計師事務所為公開資訊,且會計業市場集中,目前國內超過八成上市櫃公司都由四大事務所簽證,同產業客戶重疊也屬常見,華碩在正式委任前,理 應能掌握包括宏?痋B廣達、仁寶等競爭對手都是安侯建業客戶。

華碩與安侯建業分手的真正原因,在華碩公告的一段文字中,透露出雙方不歡而 散的弦外之音:「該客戶集團海內外業務總公費龐大,超過華碩集團之簽證公費」、「安侯建業身為國內四大會計師事務所,卻因公費問題及所內部分會計師既得利 益之紛議,甘冒違背職業道德之風險,棄毀對本公司的承諾……」字裡行間可看出華碩不滿安侯建業因公費多寡而「選邊站」的蛛絲馬跡。

一位安 永的會計師就透露,對事務所來說,承接知名客戶對名聲與行銷都有好處,華碩也知道這一點,因此安永為華碩簽證多年來,公費調漲幅度較有限,隨著華碩國際營 運布局越來越多,安永服務華碩,已經是「半買半相送」。

波及競爭對手 連宏?硈ㄢQ迫跳出澄清

其實談到公費,四大會計師 事務所都有滿腹苦水要吐。「公費相同,幣別不同」,比較香港、中國同業,四大業者異口同聲凸顯公費偏低問題。

「台灣會計師收費,世界倒數 第二低,只贏過菲律賓。」資誠聯合會計師事務所審計服務營運長張明輝指出。

一年換了三家會計師事務所,華碩這次罕見的自清動作,幾乎掃到 所有相關人,不只把四大會計師事務所都拖下水,就連競爭對手宏?痐]被迫跳出來澄清,華碩換會計師事務所與他們無關。

就有會計師指出,客 戶與事務所雙方基於信賴而合作,更換委任對象時也應好聚好散,否則就像「女朋友跟別人結婚,結沒多久又離婚」,到頭來只是落人笑柄、兩敗俱傷。

延 伸閱讀:逾8成上市櫃公司委託4大事務所

勤業眾信:33%客戶:台積電、日月光、中鋼、光寶、宏達電等

安侯建業:21%客 戶:宏?痋B廣達、仁寶、友達、大立光等

資誠:18%客戶:統一、聯強、鴻海、台達電、正新等

安永:12%客戶:聯發科、聯 電、台塑化、國泰金、華映等

其他:16%

註:本資料以上市櫃公司家數計算市占,統計時間至99年5月1日 資料來源:公開資訊觀測站
 



華碩 一年 年換 三家 會計師 會計 事務所 事務 內幕
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16739

窮上班族想出國趴趴走 信用卡達人教撇步 聰明刷卡 8年換19張免費機票

2013-12-23  TCW  
 

 

明年一月過農曆新年,你是否已規劃好旅遊行程?其實只要懂得把握信用卡優惠及妥善規畫,過年出國將不再成為旅行社的大肥羊。有豐富經驗的信用卡達人Teresa,教你八年換十九張免費機票的祕訣。

撰文‧楊寶楨

到日本長野縣恣意地滑雪、寮國旺陽洞穴探險、夏威夷歐胡島曬日光浴……,上班族若要過這樣的日子,除了要有閒之外,恐怕也得很會存錢。

但今年已經出國九次,足跡踏遍全亞洲的Teresa與其他上班族相較,薪水沒有比較高,能夠頻繁出國的主因是她懂得「聰明刷卡」,全家開銷有七成都以信用卡支付,而且信用卡的回饋大部分用來換機票。

在機票方面,她抱持「用最少的錢,換到最划算的機票」;在住宿方面,她不僅仔細上網比價,也會利用信用卡優惠折扣,挑到CP值最高的旅店。

六年級生的Teresa,自大學畢業後,先當了兩年的空服員,再轉換跑道至科技業擔任工程師,因為工作所需必須經常到國外出差,為了不浪費每次飛行的哩數,她開始研究各大航空聯盟兌換免費機票的「最低門檻」,且深入研究信用卡「點數變哩數」的速度,用「最少的錢,換到最遠航程」。

從二○○五年至今,Teresa共計兌換十九張免費機票,甚至在一○年及一三年的過年旅行社團費上漲數萬元、自由行機位搶不到票的期間,她成功換到兩次前往紐西蘭十一天、日本東京關西七天的旅遊機會,讓她直呼「真的好划算!」Teresa說,從台北飛往紐西蘭南島,搭乘本國籍航空都需要在北島的奧克蘭轉機到南島的基督城,若選擇到新加坡轉機再飛往南島,時間成本未必比較高;再加上新航配合政策推出「過境隨意行」的優惠,包括指定飯店住宿只要一美元、免費機場接送,及市區免費觀光行程,並提供每人二十新加坡幣的coupon券在機場使用,還可以到指定五星級酒店喝免費飲料,「恨不得可以再去一次!」除了紐西蘭外,Teresa今年農曆年也安排一趟日本關西行,這次她是用德航的哩程換到二張台北東京再轉機大阪國內線的全日空(ANA)免費機票,一樣很超值!

Teresa說,過年期間這二張機票的價值絕對超過三萬元台幣;若是想用哩程換免費機票,依照當時長榮的規定,至少得用超過平時兩倍的點數,一般時段是三萬五千哩,旺季得加到七萬五千哩,才能換到一張免費機票,而且一個班機只開放一、二個經濟艙的機位。因此,換免費機位的天條就是愈早訂位愈好,最好在一年前就先訂位。

加入三大聯盟 創造玩法其實,為了不浪費任何一家航空哩程,Teresa深思後,選擇三家航空聯盟的會員,並各自挑出一個主要的會員航空公司,比如說,星空聯盟裡以新航為主,亞洲萬里通則選國泰航空,天合聯盟則選華航。這樣的好處是,只要懂得巧妙安排,就能創造不同的玩法。

舉例來說,Teresa曾經利用星空聯盟裡夥伴航空全日空,從台北先飛大阪玩四天,再飛沖繩玩四天;也曾經有過台北飛到東京,當地玩一玩,再從東京飛到北海道,「一次玩兩個景點,又不用多花任何機票錢。」Teresa開心地說。

雖然Teresa兌換經驗豐富,但仍有「失算」的經驗。她回憶說,因為工作經常得飛美國,累積不少達美航空(DELTA)的點數,原先達美只要兩萬哩就能換一張免費票,「這樣的門檻差不多是飛一趟美國換一張亞洲線的概念。」當時她已累積超過四萬哩的門檻,足以換到兩張票,但因手上還有二、三個哩程酬賓計畫的期限快失效了,就暫時沒注意;但萬萬沒想到,達美改變兌換免費票策略,雖然把哩程期限改為終身,但另方面卻調高兌換門檻。

Teresa氣呼呼地說,「這樣一來,本來可以換兩張到東南亞的機票,結果變成一張都換不到!」因此,她特別強調,一定要注意航空公司的會員信通知,在更改兌換條件前,都還有時間可以做最好的安排。

除了公出之外,過去十年來Teresa平均每年出國四趟,每次行程至少半年前規畫,部分熱門景點更提高至一年。辦了三十張信用卡的Teresa出國必備的三張卡分別是:花旗紅利白金卡、澳盛飛行卡、大眾世界卡。

飛行卡回饋率最高四%

其中花旗卡是她最推崇的,「通常花旗一年會辦兩次的三倍送,每次大概兩、三個月的時間,再加上特定消費有三倍送,這樣總共就是五倍。五點換成哩程的話,其中有兩種選擇,兩點換一哩是新航的;長榮、亞洲萬里通是三點一哩(長榮現為一點一哩;亞洲萬里通為一.六點換一哩數),所以這種時候我就會努力刷花旗卡!」她說,澳盛飛行卡因為可累積長榮、華航與亞洲萬里通合作,可兌換六十五家航空公司機票;至於大眾世界卡第一年免年費,對於海外消費一%手續費自行吸收,一般消費也提供千分之三的現金回饋。

卡優新聞網總編輯周湘台認為,在信用卡所有的回饋機制當中,就屬累積哩程來兌換免費機票是最好、最划算的權益,「一般信用卡的回饋率通常是○.五%以上,最高也不超過一.五%,但如果是使用航空聯名信用卡或飛行卡,回饋率大概能落在二%到四%。」Teresa說,只要懂得一些兌換技巧,就能有兌換免費機票的機會;周湘台則認為,卡友可依照自己的消費習慣來決定卡別。以下三個方法,提供卡友參考。

方法一:按功能性選卡

如果你是常在百貨公司消費的人,就可以選擇百貨公司的聯名卡,透過紅利點數的累積來換取哩程數。此外,很多銀行會不定期推出紅利點數加倍贈的活動,這個時候就要集中火力刷卡。

方法二:選航空公司聯名卡因為回饋率較一般信用卡來得高,所以可先想好自己最常搭的航空公司是哪一家,再選擇相對應的聯名卡,不僅累積速度快,在機場的免稅店消費也往往能得到折扣。

方法三:集中消費

盡量使用同一張信用卡消費,可以辦附卡給家人使用,就能加快哩程累積的速度。Teresa也是辦附卡給她的老公,集中火力在她的信用卡上,衝高點數來累積哩程。

Teresa

出生:六年級生

經歷:美商科技公司經理、日商科技公司工程師、華航空姐學歷:國立大學資訊科學系粉絲專頁:痞客邦、臉書「Teresa的旅遊筆記」怎麼刷最划算—主要累積哩程之航空卡比較種類 銀行╱信用卡 卡別 累積哩程(元╱哩) 機票兌換門檻(萬元) 合作航空

聯名卡 匯豐銀行

中華航空聯名卡 無限卡、御璽卡 海外:15 國內:25 87.5(以國內消費累積哩程門檻為計算) 中華航空★白金卡 30 105

花旗銀行

長榮聯名卡 白金卡 長榮機票、海外:15 其他:25 87.5(以其他消費累積哩程門檻為計算) 長榮航空世界卡、鈦金卡 長榮機票、海外:15 其他:25 87.5(以其他消費累積哩程門檻為計算)

夢翔卡 30 105

遨遊卡 25 87.5

美國運通長榮航空簽帳聯名卡 白金卡 25 87.5 長榮航空

美國運通

國泰航空卡 尊尚

白金卡 25 75(以日航門檻,台北飛東京為計算) 亞洲萬里通美國運通新加坡航空天宇卡 ★白金卡 30 75 新加坡航空

聯邦銀行

復興航空聯名卡 御璽卡 海外:15 其他:25 87.5(以其他消費累積哩程門檻為計算) 復興航空★白金卡 30 105

中國信託

澳門航空聯名卡 ★白金卡 45 189(以台北飛東京為計算) 澳門航空

新光銀行

日本航空聯名卡 ★白金卡 ◆50 100(以台北飛東京為計算) 日本航空飛行卡 澳盛銀行飛行卡 御璽卡 23 80.5(以華航門檻為計算) 長榮、華航、亞洲萬里通等65家★白金卡 30 105(以華航門檻為計算)

台北富邦

a miles航空卡 ★白金卡 50 175(以華航門檻為計算)長榮、華航等23家註:機票兌換門檻以亞洲線經濟艙來回機票為例。花旗銀行長榮聯名卡、澳盛銀行飛行御璽卡哩程累積優惠至2013/12/31。★為首年免年費,◆當期帳單新增消費金額達新台幣3000元者。

資料來源:卡優新聞網、各銀行、各航空公司

換免費機票小撇步

1. 因為日本廉價航空出現,平常約6000元就能去日本,兌換日本免費票的價值變低了,因為即使是免費機票,但稅金仍得自付。

2. 過年期間,成功兌換非本國籍航空的機率比換國籍航空的長榮與華航高。

3. 免費票的機位很有限,因此最好在開放網路兌換前就要先訂位。

4. 要注意銀行紅利點數及兌換到航空公司哩程後的使用期限。

5. 若是哩程數快到期,換不到免費票,有些航空可兌換其他商品,如亞洲萬里通可以換飯店、香港捷運卡、餐廳餐券等。

上班族 上班 出國 趴趴 趴走 信用卡 信用 達人 教撇 撇步 聰明 刷卡 年換 19 免費 機票
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=86102

6年換一半 東區店家存亡實錄

2014-05-26  TCW
 
 

 

這橫跨台北市忠孝東路四段與仁愛路、市民大道之間的區域,面積只有○.六六平方公里,卻是全台灣零售業拚搏最激烈的一級戰區,簡稱「東區」。

東區的店面,每坪月租金動輒飆破萬元,最貴租金每坪達三萬一千元,是全台灣最貴的燙金地段。從二○○八年至今,這裡的店面租金平均漲幅達四八%,僅次西門町,創下全台次高。

漲租,動輒五成起跳「每次租約到期,房東一定漲」

這裡是國際品牌、精品業者最愛,商圈滾動人潮、錢潮,帶來商品廣告效果,讓進攻台灣的國際品牌,列為店面第一首選。

代表快速時尚的Zara、優衣庫(Uniqlo),愛迪達(Adidas)、Reebok、Nine West等,都選擇在這裡開旗艦店,忠孝東路四段短短五百公尺內,就聚集了歐米茄、中美鐘錶、金生儀、亨得利、精光堂時計等六家重量級的名表精品店。

這裡也是藝人投資開店最熱門的地點,周杰倫、羅志祥、藍心湄、蕭亞軒、林俊傑,及名媛孫芸芸等,都在這○.六六平方公里內,開餐廳或經營個人品牌店,連偶像天團五月天主唱阿信,也將在此開第三家店。

但是租金貴、漲幅高,店家汰換率也堪稱全台之冠,這裡不斷有店面頂讓結束營業,卻也不斷有新進店家躍躍欲試。

其中,漲幅最高的,當屬忠孝東路四段臨馬路第一排,金融風暴以來漲幅高達四八%,許多甚至翻了一倍,就連後面的巷弄,整體漲幅也達兩成到三成,對自行創業的小店帶來龐大成本壓力。

二○一一年底開始,優衣庫與Zara等國際品牌進駐後,約有四成原店面抵抗不了租金漲幅而撤店;時間拉更長一些,從二○○八年金融海嘯以來,更有五成換了新面孔。

租金壓力,逼得東京著衣等服飾品牌陸續遷出另外設點,甚至連在這裡經營超過三十個寒暑的本土速食連鎖店頂呱呱,去年底今年初,也因不堪店租飆漲超過五成,被迫退出忠孝東路四段第一排。

租金上漲是東區所有店家最大的夢魘,「偏偏每次租約到期,房東一定會漲房租,」在東區開業超過二十年、知名泡沫紅茶店茶堀出軌老闆陳寶治說。當水電、食材、人事費用也一路上漲,誰能在這險惡環境中存活?

經過本刊實地採訪當地各裡里長、超過三十年的住戶、房仲業者、以及附近商家後發現,在東區只有三種店能生存:

國際大店:如Zara、優衣庫國際品牌。

分割店面:兩、三坪的分割型店面。

三、特色小店:產品全台獨賣,僅此一家別無分號。

求生,小店有三不不急展店、不搶短錢、不做網路生意

國際品牌背後有雄厚的資本支持,撐得住更高的租金;分割型店面,賣的襪子、吊飾,夜市也有,靠的是產品週轉與快速流行。

至於特色小店,歷經金融風暴、租金狂漲,冷熱交替,他們生存的「江湖一點訣」是什麼?

這些倖存者,選擇用「減法經營」求生。

當店面租金貴,有人賣更多東西、開更多店、運用網路接更多訂單,以「加法」來抵抗租金壓力。但這群店家卻堅守:不快速展店、不做一次性生意、不做網路接單等「三不原則」。

因為他們知道,在這變動快速的地方,賣的不能僅是產品,而是一種「人際生意」。要建立長久、深遠的關係,必須與客人面對面互動。「透過網路接單或許可以賺更多錢,但卻缺乏人跟人之間互動的溫度,通常僅是一次生意,我們選擇放棄。」在這裡開店超過七年的莎荷咖啡器材第二代徐玉倫說。

這裡的小店各具特色,有專門蒐藏故事、訴說「感情」的手工音樂盒小店;也有一隻戒指貴過百貨專櫃、強調「眼光」的飾品小店;更有讓利給員工,進一步穩固顧客「關係」的髮型設計沙龍;以及堅持「專注」,數十年只賣牛排的餐廳。他們的共同點是,產品及服務,都是全台獨賣。

史丹佛大學企管研究所教授詹姆.柯林斯(Jim Collins)在暢銷著作《從A到A+》書中提到:「堅持把簡單的事情做到好的刺蝟,往往勝過一心多用的聰明狐狸。」

他們在變化最快速的東區,選擇將一家店的產品做到精,與顧客之間的關係經營到更深,「挖深一口井」,在這個人流、金流滾動最快速的地方賺慢錢,才能精兵勝出。

【延伸閱讀】6年店家大洗牌!國際咖來了,本土店家少了——忠孝東路4段首排店舖近年變化

1.fossil watch station(in)Timberland(out)租金漲60%,傳租金從50萬漲到80萬

2.遠傳電信(in)佐丹奴(out)租金漲220%,原店家為佐丹奴,前年年底租金從25萬漲到80萬

3.Adidas(in)Esprit(out)租金漲100%,原店家為Esprit旗艦店,原租金75萬,2次簽約,漲到150萬

4.Zara(in)百貨門市(out)2011年11月,西班牙品牌Zara進統領百貨1F、B1,據傳月租金870萬

5.RABEANCO(in)iROO(out)租金漲50%,原店家為iROO,去年底租金從40萬漲到60萬

6.Uniqlo(in)百貨門市(out)2011年9月,日系品牌Uniqlo進駐到明曜百貨的1F~3F,據傳月租金約千萬元

7.Swatch(in)頂呱呱(out)租金漲125%,原店家為頂呱呱,去年底租金從80萬漲到180萬,頂呱呱轉至後巷,另開新店

8.Holika Holika(in)東京著衣(out)租金漲60%,去年底租金從50萬漲到80萬,目前東京著衣已遷出,韓國三星美妝品牌進駐

註1:是近6年才進駐之店家註2:各區店租行情為根據人潮、店面狀態和過去成交價算出之均價

資料來源:信義房屋、立德房屋、群義房屋整理:莊雅茜

年換 一半 東區 店家 存亡 實錄
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=102304

勒夫五年換四支球隊 靠創新與紀律轉運流浪教練變德國世足奪冠的推手

2014-07-21  TWM
 
 

 

在球場上,他從未享受過明星光環;轉任教練後,更不只一次因戰績不佳,被球隊無情地撤換,但勒夫不曾放棄嘗試。今年,他帶領沒有超級球星壓陣的德國代表隊,憑著精準戰術與團隊凝聚力,一舉奪下暌違二十四年的世足賽金盃。

撰文‧鄭閔聲

世界盃足球冠軍賽延長到第一一三分鐘,德國與阿根廷兩隊比分依舊僵持在○比○。這時,替補上場的德國隊前鋒葛策(Mario Gotze)突然在禁區內鑽出空隙,緊接著不慌不忙地用胸口擋下隊友的傳球,再側身起左腳抽射,一舉攻破阿根廷隊的大門。

在休息區前的德國隊總教練勒夫(Joachim Low)卻仍一臉嚴肅,只是將雙手插在長褲口袋裡,靜靜看著球員瘋狂慶賀。直到十分鐘後,裁判高亢的笛聲確認德國奪冠,他才終於露出如釋重負的笑容,高舉雙手緊緊擁抱每一位隊職員。

「這是從十年前就展開的長期計畫,這段時間曾有許多次的失望,但我們始終相信能完成最終目標。今天,我們終於做到了。」勒夫的感言,平淡地讓人難以相信他是首次率隊奪下世界盃的主帥,反而像是球評置身事外地發表賽後分析。

低調卻能重創對手

但只要是稍微認識勒夫的人,對於他的反應,早就見怪不怪。二○一○年南非世界盃前夕,美聯社就以「雖然擁有全德國最受矚目的工作,卻總是以低調姿態亮相」,形容勒夫的樸實。如果你嫌美國人外行,請看看德國人怎麼說的:「毫不浮誇的勒夫,默默打造出一支符合他低調風格、卻能重創對手的致命球隊(Lethal team)。」這是《明鏡週刊》在同年世界盃落幕後的分析。

儘管擁有明星般的俊俏外表,但在執教德國隊前,勒夫在球場上十分平凡。

勒夫出生於德國南部黑森林區一座僅有兩千人口的小城,父親是位工匠。他從小就展現過人的足球天分,十八歲被球探相中,加入乙級職業隊弗萊堡,卻一直在甲、乙級間浮沉。二十二歲那年,歷經一次脛骨骨折後,他意識到自己可能永遠無法成為足球明星,於是開始研究戰術,並報名教練學校,為日後轉換跑道鋪路。

但勒夫的教練生涯,並不比球員時代順遂多少。一九九六年起,他執教曾在球員時代效力過的德甲斯圖加特隊,九七至九八年賽季是戰績最輝煌的一年,先是拿下聯賽第四,並殺入歐冠盃決賽,可惜以一分敗給英超豪門切爾西隊。隔年他離開斯圖加特,就是一連串厄運的開始,他在五年內換了四支球隊,期間兩度因戰績不佳遭解僱,還有一支球隊破產。失業,對當時的他而言,幾乎是家常便飯。

二○○四年,是勒夫鹹魚翻生的關鍵。當年德國名將克林斯曼(Jürgen Klinsmann)接下國家隊教頭一職,並想起過去曾一起在教練學校進修、對陣形戰術相當有研究的勒夫,於是致電邀請他出任助理教練。接到電話當下,無所事事的勒夫正在弗萊堡郊外的黑森林裡慢跑。部分媒體聽見新任助理教練名字的第一個反應則是:「這個人是誰?」克林斯曼接掌德國隊兵符,大刀闊斧引進美國職業運動的科學訓練,將德國原本穩健防守的球風,改為攻擊足球。勒夫則被克林斯曼授權設計戰術,「勒夫從不是助理,他有自己該負責的領域。」克林斯曼不斷強調他與勒夫的合作關係。

挑戰傳統勢必遭遇阻力,克林斯曼執教兩年期間,外界不斷挑戰他的領導風格,讓他在世界盃後掛冠求去。這時,一路輔佐克林斯曼的勒夫,就成了最合適的接替人選;他就任後也宣示將持續導入科學訓練,堅持積極進攻的「現代足球」。

創新卻事事求精準

由於勒夫的聲望遠不及克林斯曼,再加上他重用年輕新血汰換老將,習慣在賽前視球員狀況臨時調整陣形,比賽調度也常不按牌理出牌,不少人懷疑他只會是另一位短命教練。但勒夫硬是帶領德國拿下○八年歐洲盃亞軍、一○年世界盃第三名,一次又一次佳績,奠定了他不可動搖的地位。

德國隊的轉變,就連世仇也不禁叫好。專門報導體育新聞的法國《隊報》就說,勒夫帶領的年輕德國隊,踢的是最令人賞心悅目的足球;《明鏡週刊》也報導,在一○年世界盃,「以色列竟有三分之一的球迷支持德國奪冠。」雖然戰術上顛覆傳統,勒夫執教的核心理念卻完全符合德意志民族一絲不苟的性格,高度倚賴情蒐、精確執行跑位傳導,以及鐵血紀律。但他的紀律並不來自高壓管控,而是強調增進比賽效率的團隊意識。

「球員尊重勒夫,因為他把大家視為成熟的大人,不會試圖支配他們。他鼓勵辯論,並真心聆聽球員見解,再依球員需求擬定計畫。」勒夫好友、球員經紀人伊迪爾這麼觀察。

勒夫善於凝聚球員士氣,最直接的證據就是本屆世足冠軍賽。勒夫在正規賽讀秒階段,用年僅二十二歲的天才球員葛策換下老將克洛澤(Miroslav Klose)。葛策進場前,勒夫特別搭住他的肩膀說:「上場去向全世界證明你比梅西(編註:葛策綽號為「德國梅西」)更棒。」葛策果然沒有辜負教練的一番期盼,在延長賽攻下黃金進球。

領軍打出風光戰績,讓勒夫成了人氣巨星,但私底下的他卻仍不習慣成為鎂光燈焦點。休賽期間,他鮮少現身公開活動,只習慣回到與妻子定居的弗萊堡,窩在沙發上看偵探影集,或到鄰近的咖啡館,邊閱讀邊享用甜點,「家裡就是我自由放鬆的空間,讓我維持球場上的專注力。」他說。

私人空間對名人而言,無疑是種奢求。八卦小報不只一次影射穿著時尚的勒夫是同性戀;還有人宣稱他一頭招牌的濃密黑髮,其實是假髮。他對這類花邊新聞毫無興趣,但終究不勝其擾,曾無奈地在媒體回應:「懷疑我戴假髮的人可以親手來拉拉看。」「同性戀這件事,可以隨時去問我的妻子。」十年之間,勒夫從不停轉隊的流浪教練變成德國國民英雄,關鍵在於他能堅持主見,並且勇於嘗試各種可能,「我心目中的好教練必須有勇氣,並且不害怕承擔風險。」他說。

如今,勒夫終於用世足賽金盃,證明自己確實是位優秀的足球教練。

勒夫(Joachim Low)

出生:1960年

現職:德國國家足球代表隊總教練經歷:西德21歲級足球國家代表隊、德甲斯圖加特隊總教練、德國國家隊助理教練家庭:已婚,無子女

勒夫 五年 年換 換四 四支 球隊 創新 紀律 轉運 流浪 教練 德國 世足 奪冠 推手
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=107037

中國證監會新主席的救市大挑戰 五年換三人 劉士余能帶來牛市?

2016-03-07  TWM

傳聞已久的中國證監會人事終於底定,來自中國農業銀行的劉士余成為五年來第三任主席。他作風低調,主張積極監管新創業務,對股災後的中國資本市場將有何種影響?

二月二十日上午十點,北京天氣晴朗,冬日寒風裡,中國證券監督管理委員會主席肖鋼在單位門口與同僚一一話別,準備搭車離開;短短幾分鐘後,中國農業銀行董事長劉士余在同一個位置下車,他,是市值五十三兆人民幣(約新台幣二六五兆元)中國資本市場的新任主管。

劉士余是五年來,中國證監會迎接的第三位主席,被渴望股市反彈的散戶暱稱為「牛市余」。近年此職務更動密集,去年股災後,市場屢屢傳聞肖鋼將下台負責;春節後,中國國務院總理李克強也在國務院會議說了重話。李克強直言:「該你分管的領域,哪些大指標出現了問題,出的政策落實怎麼樣,都要負責任!」這次,終於在年度「兩會」(人大、政協)前換人。

人民銀行基層出身

師承朱鎔基 缺證券經驗

壓力更大的是,二月二十五日陸股又集體暴跌,上證指數「跳水」逾六%、創業板重挫近八%,是肖鋼取消「熔斷機制」後的最大跌幅,可見調控、推動中國資本市場挑戰重重,主席實在不好當。

回顧歷史,自從周小川以來,包括尚福林、郭樹清、肖鋼,歷任職務大同小異,都是從中國人民銀行體系內升遷,經過一段時間、擔任大型金融機構行長,然後轉任證監會主席,劉士余也不例外。

一九八四年,劉士余從北京清大水利工程系畢業,進入同校的經濟管理學院、成為第一屆學生,當時院長是朱鎔基(中國國務院前總理)。

九六年,劉士余從中國人民銀行基層做起,經過十八年、被拔擢至副行長,前年才轉任中國農業銀行董事長。

在各大國銀行長中,年僅五十五歲的劉士余,堪稱年富力強,因為作風低調,鮮少受到外界注意,也缺乏證券相關政務經驗,但盤點歷年來他在公開場合的發言,仍然可看出劉士余對證券市場大致的治理態度。

舉例來說,劉士余曾出言警告,當前中國最流行的理財商品、互聯網金融潛藏高度風險。他觀察,目前陸股有少數上市公司透過理財商品獲利,說穿了,「根本就是在放高利貸」,若繼續坐視理財商品高速擴張,股市肯定難有發展。

對新創業務保守

緊盯理財商品、餘額寶

劉士余分析,投資者買進報酬率八%的理財商品後,銀行為求收益,可能加上三%將資金交給中介機構,中介機構往往再加三%、對企業放貸,結果企業獲取貸款的實際利率,就高達一四%。

劉士余認為:「這種層層加水的作法,大大抬高實體經濟的營運成本,對提高勞動生產率毫無幫助,而且會讓整個金融體系染上賭博心態!」原因是,投資人購買報酬率八%的理財商品,大家都知道一旦出了問題,為防止金融秩序動盪,發行商「剛性兌付」(保證支付約定金額),已經成了不成文的規矩。

比較起來,股市上下起伏大,漲跌風險反而讓投資人卻步,長久下來,股市自然無人問津,這可能也是前幾年中國股市長期低迷、成交不振的主要原因。

除了理財商品,劉士余對「餘額寶」等互聯網金融業務,態度也十分保留。對於餘額寶,他就曾認為,「只是把存款從銀行搬到互聯網上,根本算不上什麼創新。」至於熱門的P2P(線上貸款平台)網站,他也警告說,一旦P2P發展出實體服務,就成了「影子銀行」(非一般銀行的放貸者)。

關於這一點,日前轟然爆出詐騙惡行的融資平台「e租寶」網站,受害者多達九十萬人、集資金額高達五百億人民幣(約二五六○億新台幣),已經證實了劉士余的憂心。

因此,劉士余主張未來中國的金融市場發展,整頓、監管業務是頭號重點。

內部管理考驗多

員工盜款、違紀頻傳

除了對外業務,劉士余的內部考驗也不少。在他離任前,中國農業銀行才因北京分行員工盜用票據投資股市,後來因股災被套牢而曝光,涉及金額高達三十九億人民幣(約二百億元新台幣)。

劉士余走馬上任的中國證監會,去年也因為副主席姚剛、主席助理張育軍等人嚴重違紀,被撤職調查,讓陸股股災蒙上一層被黑手操縱的陰影。劉士余將如何克服內外種種挑戰,關係到陸股前景。

撰文 / 周岐原

中國 證監會 證監 主席 救市 挑戰 五年 年換 換三 三人 劉士 士余 能帶 牛市
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=188318

5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0509/162996.shtml

5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局
AI財經社 AI財經社

5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局

5年換了三任CEO,王健林並沒有給他們試錯的機會,含著“金鑰匙”出生的萬達電商為何發展艱難?

來源 | AI財經社(ID:Economic-Weekly)

文 | 陳芳 

在線下和線上越來越需要擁抱的今天,萬達電商的默默無聞不禁讓人嘆息。

5年換了三任CEO,王健林並沒有給他們試錯的機會,萬達電商的發展方向也幾經更替,巨頭聯盟“騰百萬”(騰訊、百度、萬達)又悄然解散,最終還告別了“電商”這兩個字。

含著“金鑰匙”出生的萬達電商為何發展艱難?近日,AI財經社(ID:Economic-Weekly)與萬達電商曾經的掌管者們進行了深度長談,希望能揭開背後的真正原因。

timg

 賭註下的投入

萬達電商5歲了,5年時間,說長不長,說短不短。但對於日新月異的電商業,卻經歷了太多:阿里巴巴美國上市,造就了全球市值第一的電商公司;騰訊放棄自有電商,轉而扶持京東……萬達電商同樣經歷了很多,卻是頗為坎坷的歷程。

5年時間萬達電商換了三任CEO,最長的龔義濤任期也只有2年,最短的董策還不到一年,第三任李進嶺一年。

2012年萬達宣布要做電商時,萬達集團董事長王健林只是確定要做,但對於怎麽做卻是一張白紙。談及在萬達的那段日子,龔義濤告訴AI財經社(ID:Economic-Weekly):“我是光桿司令去的。最初的3個月什麽都沒做,主要是確定萬達電商要做什麽,過了半年才開始成立公司招人。”

在萬達電商的投入上,最初王健林給的預算是3.5億元,但一場賭約讓王健林變得更豪爽。2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中,王健林和馬雲就電商和實體打了一個億的賭約,次日早晨他就將電商的預算翻了三倍,直接漲到了10億元。但不缺錢、不缺資源的萬達電商,從0到1走得卻並不順利。

timg (1)

龔義濤初去萬達時,不僅時常要和王健林溝通萬達電商發展的方向,還要不斷解釋一家電商公司需要怎樣的人才架構。龔義濤回憶說:“最初萬達的人對產品經理沒有概念,我要和他們解釋,產品經理是幹什麽的。”

經過大半年的思索、溝通、協調後,萬達電商的商業模式逐漸清晰。當時萬達電商的發展核心不是做交易,不是購物,而是為萬達內部服務,提升萬達商業地產的價值,核心是抓用戶和數據。當初的計劃是提升萬達資產價值9%,也就是900億元,這已經是非常可觀的數字。

按照這一邏輯,龔義濤一邊招人一邊開幹,並在2012年底上線了第一版,但效果並不令人滿意,這個網站最終與公眾見面是一年以後。2013年12月,萬達電商首次以萬匯網的身份對外亮相,該網站定位萬達廣場的O2O智能電子商務平臺,不提供實物在線購買服務,只為用戶提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務。

為了構建O2O平臺,實現線下的互聯網化。萬達也展現出了“不差錢”的一面,免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi,為購物中心的信息化埋單。似乎一切都在有序進行,但隨著龔義濤2014年4月離開後,萬匯網逐漸成了萬達的棄子。

雖然龔義濤一直沒有透露他離開萬達的真正原因,但從萬達出來後他照搬了在萬達的那套經營思路創辦了智慧商圈,可以看出選擇離開他有著諸多的無奈。

“騰百萬”的悄然解散

龔義濤離職後,萬達馬不停蹄地繼續找CEO,用時3個月高薪挖來了原佳品網COO、苗聯網CEO董策。在萬達電商的三任CEO中,董策在任的時間最短,但卻是萬達電商最高調的時期。

2014年7月走馬上任的董策,在次月就迎來了萬達電商史上最重大的一次合作。當年8月29日,王健林拉來了馬雲的競爭對手百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰,高調宣布三家五年要出資200億元,設立萬達電子商務公司,組建“騰百萬”構建線上線下一體化的新商業模式。其中,萬達持股70%,百度和騰訊各持15%。

微信圖片_20170509142950

2014年8月29日,萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式,宣布共同出資在香港註冊成立萬達電子商務公司。李彥宏、王健林、馬化騰共同出席了簽約儀式。 圖/CFP

“騰百萬”由董策掌管,當天的發布會也是董策首次對外亮相。但是,從董策入職僅一個月的時間看,這麽大的合作顯然不是董策主導的,他只是這個合作構想的落地執行者。

董策表示,萬達擁有全球最大的線下商業平臺,通過與百度、騰訊兩大巨頭合作,萬達電商將成為全球最大的O2O電商平臺。當天,他還透露,萬達電商已註冊一個很酷的新名字,將在萬達電商全面上線之日公布。

這一發聲意味著,董策棄用了萬匯網,他口中很酷的飛凡網則到2015年3月底才進入試運營階段,“騰百萬”最終用飛凡網進行了落地,定位高科技智慧生活O2O開放式電商平臺。

不同於萬匯網,飛凡網希望打通百度和騰訊兩大巨頭的線上資源,來為線下服務。其中,一個更大的轉變是,飛凡網不僅為萬達的線下商業挖潛,而是開放對接更多的外部商場。

雖然飛凡網希望騰訊和百度貢獻微信和搜索等線上資源,但當其上線的時候,兩家公司的產品部門發現,飛凡網的產品太差,無法對接,這種線上導流的設想未能實現。2016年7月“騰百萬”也悄然解散。

飛凡網上線沒多久後,董策卻突然離職了。2015年6月3日晚,董策以照顧家人為由辭職,而原本次日他應該出現在“飛凡電商媒體溝通會”上。董策離職後,萬達用時8個月才從芒果網挖來了第三任CEO李進嶺。

李進嶺進入萬達雖然沒有棄用飛凡網的名字,但是萬達電商的發展已經不同於董時期。接近李進嶺的人士告訴AI財經社(ID:Economic-Weekly):“李的思路是,萬達電商不應該是別人做什麽就做什麽,他想創造一個剛性場景,把全國所有商業、寫字樓的停車場全部收了,讓停車全部實現線上支付,形成自己的支付體系,將微信、支付寶阻擋在門外。因此投資ETCP就是落實的第一步。”

2016年8月1日在滴滴和優步合並的同一天,飛凡網用7億元投資了智慧停車公司ETCP。當時,李進嶺表示,ETCP將為飛凡提供全套智慧停車解決方案,並與會員體系、積分體系對接,利用車主畫像,提供更加精準的服務,優化用戶體驗。

不過,僅僅一年之後的2017年2月份,李進嶺就黯然離職,他的構想也就此中斷。李的離職至今仍然是個謎,了解此事的人表示,李進嶺走後,萬達集團和他打了“招呼”,囑托他不要對外談及此事。

就在萬達為電商頻繁換人調整戰略之際,中國電商業卻發生了巨大的變化。電商銷量年年創新高,京東和阿里巴巴相繼在美國上市。聚美優品等一些垂直電商也快速崛起,而同樣是傳統企業的蘇寧電器,更是將蘇寧雲商做得風生水起。而反觀萬達電商卻一直未見實績。

誰是真正的CEO?

三任CEO離職後均沒有對外表明離職的真正原因。但是,王健林卻罕見地對董策的離職表達了自己的不滿,這在三任CEO中是絕無僅有的。

2015年6月23日,在董策離職20天後,王健林在做公開演講時回應稱,“不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者挫折,這是完全不對的。”

王健林認為,萬達電商有人離開很正常。事實上為了電商業務的發展,萬達5年來也在不斷補充新人。

雖然目前飛凡網2000人的隊伍規模與最初成立已不可同日而語,但是5年換3任CEO背後的原因卻不得不深究。AI財經社(ID:Economic-Weekly)在采訪中發現,萬達電商CEO如走馬觀花般來了又走,一個本質原因是萬達電商並不是他們的“孩子”,對於萬達電商的成長,他們沒有決定權,只有建議權,這是很致命的。

timg (2)

有錢、任性的萬達並不是特別在乎電商業務的CEO會不會幹得很長久,因為王健林信奉的準則是,不合適的人就換。當被問及離開萬達王健林有沒有挽留時,龔義濤用“萬達人才濟濟,不同時期需要不同的人才”間接回答了。

對於電商這個新業務,萬達雖然做得時間不長,但是在1億元賭約的壓力下,王健林給予了高度重視,他拉來馬化騰、李彥宏組建“騰百萬”就是體現之一。王健林還曾在多次演講中表示,與馬雲的賭約在他的日常工作中頻繁被問及,人們很關心到2022年他和馬雲誰會輸。

正因如此,在萬達電商日常運營的過程中,王健林給予了密切關註,這讓萬達電商的很多業務只有得到他的同意才能進行。這與萬達其他成功的業務如商業地產等截然不同,這些業務的開展只需按照萬達成熟的制度就能貫徹執行。

一位離任的萬達電商高層人士透露,在萬達電商當CEO是個苦差事,沒有決定權。萬達電商業務如何發展?怎麽發展?都是王健林說了算。萬達電商CEO不管大事小事都要向王健林匯報業務進展,他會提出具體的修改意見,拍板定調。

上述人士透露,在萬達時,李進嶺想要構建萬達電商的剛性場景,從而與阿里巴巴、京東進行差異化競爭。但現實很殘酷,王健林不理解這一操作模式,李進嶺沒有說服王健林同意他的想法,雙方考慮問題不在一個層次上。

這並不是李進嶺個人的問題,龔義濤坦言,他在萬達時,先與萬達電商副總裁劉思軍(現任大商集團總裁)商量好萬達電商的工作思路,確定後再由劉思軍寫PPT,等王健林通過後才能開幹。

曾在阿里巴巴、谷歌任職的龔義濤評價說,萬達的這種做法與阿里巴巴、谷歌等互聯網公司截然不同。阿里巴巴和谷歌下面很多人都在創新,公司也會給員工充分的自由度,不會過多幹涉,會給員工放權。例如,他在谷歌做錢包時,一年的預算是1億美元,怎麽執行谷歌不管,只考核用戶數和交易筆數。在阿里巴巴做速賣通時,也花了2億美元,但從來沒有算過財務模型。與之相反,萬達的創新主要靠王健林,所有事情都要寫PPT,並需要得到王健林的認可。

事事都要王健林首肯的萬達電商CEO們,只能不斷地向王健林匯報其心目中的萬達電商規劃,這個規劃能落地幾分完全取決於王健林的理解程度,而王健林卻又公開說過自己不懂電商。這也成了萬達高薪挖過來的CEO們的無奈。

從近幾年王健林的講話中也可看出其對萬達電商思路的多變。王健林在2013年表示,萬達電商的發展模式是大會員、大數據,真正做到線上線下結合,力爭5年內將會員做到1億。

2014年1月,他再次強調,萬達電商重點要抓會員和數據,要采取促銷手段,盡快實現會員過億。但7個月後王健林卻反思稱,萬達電商不要急於花錢買會員,過分追求會員數會使萬達電商誤入歧途,增加會員很容易,加大抽獎力度就可以,但是活動結束後這些會員就會變成僵屍粉,這有什麽用。

但是到了2015年,王健林總結稱,萬達電商最大的失誤是定義在電子商務上,還是想賣東西。到了2016年,王健林承認,過去萬達O2O走了一些彎路,現在內部達成的共識是把網絡金融做起來,這是萬達電商業務盈利的核心。

基因的束縛

2016年營收高達2549.8億元的萬達,雖然在電商業務上僅去年一年就砸下四五十億元,但卻沒有取得外界認可的成績。究其原因,除了王健林不放權外,還與萬達的文化基因有關。

在一位曾經擔任萬達電商高層的人士看來,萬達電商並不是一家互聯網公司,雖然目前在技術結構、產品、金融等方面進行努力,但采用的依然是傳統的思維模式,沒有互聯網基因。

“這就好比你開飯店本來是東北菜,非要請四川廚師,廚師不放辣椒就不會顛勺。”上述人士形容說。

營收兩千多億元的萬達通過近30年的努力,構建了一個以商業地產和文化產業為主的龐大商業帝國。在王健林的統領下,萬達經歷了兩次成功的轉型升級,第一次是2000年從單一的地產公司向商業地產公司轉型,第二次是2006年向文化產業進軍。

這兩次的轉型都是成功的,兩大業務版塊貢獻了萬達八成以上的營收規模。截至去年年底萬達商業收入1430.2億元,是全球最大的不動產企業,持有物業面積3233萬平方米,在全國各地擁有187座萬達廣場、102家高星級酒店;文化集團去年收入641.1億元,涉及影視、主題樂園、兒童娛樂、體育產業等多個領域,其中萬達影視是全球收入最高的電影企業。

微信圖片_20170509143354

在線下擁有如此龐大的資源,又不在乎投入的萬達,在外人看來做好電商業務不是一件難事,但恰恰是過往的成功經驗、已經形成了的基因束縛住了電商這個“新生兒”。

一個最為典型的例子是,龔義濤初入萬達時就和王健林商量,萬達電商應該讓員工持股,從而激發員工的積極性,但電商領域這一普遍的做法,在王健林那卻成了一道過不去的坎,至今飛凡網的員工依然無緣持有期權。

彼時,王健林給龔義濤的解釋是,萬達這麽多分公司,其他公司都沒有給過員工期權,萬達電商不能特殊。

沒有了員工期權,萬達電商只能靠高薪去吸引人,這樣形成的局面是,一是不能把核心人才長期留住,二是中高層並不能分享到把一件事情做成的紅利。

事實上,早在2014年王健林就發現,萬達電商沒有互聯網基因,缺乏互聯網思維。當年8月,他曾在內部研討會上檢討稱,萬達所有系統必須要檢討,是否真正具備互聯網思維。在這個時代,如果不用互聯網思維去做,就要被淘汰。他希望,集團所有副總裁以上的領導,都必須要有互聯網營銷思維,都要思考如何利用互聯網發展,如何實現O2O。

不過,王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣,希望公司整體有巨大的轉變是徒勞的,根深蒂固的基因是無法改變的。

一位資深管理人士認為,在公司創新中,如果不受公司原有基因的影響,新項目必須由新團隊來運作,同時,還要允許這個新團隊獨立自主的發展。

阿里巴巴前副總裁衛哲曾就阿里巴巴的經驗公開表示,創新不是被任命出來的,創新不是用錢砸出來的。如果一個大公司任命一個能力很強的人,公司提供資源、提供資金,失敗率都很高。

而萬達恰恰在走這樣的路,而且,任命的掌舵人還無法自主決策。

一位原萬達電商核心人士透露,直到第三任CEO離開,萬達電商依然缺乏互聯網基因,所有業務的操作依然按照傳統的思維模式進行。

制度的不適

一個公司的基因與制度往往是伴生的,有什麽樣的基因就會隨之有什麽樣的制度。

軍人出身的王健林對自己、對公司的要求都十分嚴格,在萬達講究的是絕對服從,這個文化被複制到了萬達電商上。

萬達有著很深的王健林的烙印,他首先嚴於律己,其次嚴格要求員工。只要不出差,每天早晨7:30,他會準時出現在萬達北京總部25樓辦公室開啟一天的辦公節奏,直到天黑才會回家。以身作則的王健林,要求萬達員工必須每天早晨8:30西裝革履來單位打卡上班,開啟一天的超強度工作。

微信圖片_20170509143434

2016年8月25日,北京,萬達集團董事長王健林出席商務峰會。 圖/CFP 

“萬達是鐵打的營盤流水的兵,雖然萬達給的工資是同行的2-3倍,但是工作的強度卻是同行的四五倍,這已經超出了很多人的承受範圍。一般人在萬達也就能幹2年,其他部門都是這樣,待長了時間身體受不了。”龔義濤坦言。

從職業發展的角度看,萬達這種高強度工作又沒有相對應的期權激勵,員工只能將其當做一個鍍金的跳板,時機成熟後,再擇木而棲。而在具體的業務執行層面,萬達信奉的制度是考核文化,也對萬達電商造成了諸多限制。

對於萬達電商業務,王健林所做的要求和其他部門一樣,要用數字進行考核。王健林的要求是,具體到人才、預算、辦公地點、資金投放、用戶數量都要做出相對應的計劃進行考核。

談及去年飛凡取得的成績時,王健林表示,飛凡去年活躍用戶達1.5億,飛凡通會員8284萬。新增合作大型購物中心1799家、中小商家10萬家、影城3600家、大型醫院410家、高端酒店2200家。並要求,飛凡要力爭2018年實現整體贏利,2020年利潤過百億,實現飛凡的整體上市。為了達到上述目標,確保把今年任務完成,他要求把今年的任務分解到周考核。

按照王健林公布的數據,飛凡的活躍用戶已經達1.5億,這已經直追去年京東2.27億的活躍用戶數了,按照這個數字,飛凡在市場上已經很有影響力,但事實卻並非如此。實際情況是,有媒體報道,面對KPI的壓力,一些萬達電商員工選擇了刷單。

之前萬達地產業務轉型遇到坎坷時,王健林曾稱,如果5年還沒有成效就放棄,而對於電商,雖然艱難地做了5年,但王健林卻沒有打算放棄,在“騰百萬”解散後只是淡化了萬達電商的色彩,依然將飛凡所在的網絡科技列為四大主營業務之一。

由於挖來的三任CEO都已離職,萬達開始啟用內部人來掌管飛凡。3月31日,上海新飛凡電子商務有限公司的經理已經由李進嶺變更為徐輝。後者為萬達網絡集團副總裁,徐輝上面則是由萬達網絡集團總裁曲德君協調支持,在內部人的領導下,萬達的電商業務能不能取得突破性進展?還要看萬達的自我革新程度。

萬達電商 騰百萬
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
年換 換了 CEO 萬達 電商 的賭 賭約 約和 敗局
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=248568

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019