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陽澄湖大閘蟹利益鏈:蟹農難賺錢 販蟹年入百萬

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失落的蟹農

防偽戒指的倒賣,塘蟹和外地蟹混作陽澄湖蟹賣,林林總總,就圖一個「利」字。

在陽澄湖鎮,大大小小的蟹業公司雨後春筍般地湧出,隨著陽澄湖大閘蟹的名聲遠颺,價格也水漲船高,市場售價以每年5%~10%的幅度攀升。

與這些喧鬧相比,蟹農始終是最沉寂的一方。就在大閘蟹價格飆升的這幾年中,普通蟹農的收益並沒有增長。大閘蟹的產業鏈中,他們是收入最微薄的一環。

養蟹16年,蟹價年年攀升,蟹苗降價10倍,由16年前10元一個蟹苗降到現在的1元一個蟹苗,儘管如此,養殖蟹的蟹農都說賺不到錢,與此同時,販蟹者卻能年入百萬。

9月4日,陽澄湖蟹農梁才寶的妻子周素珍講述養蟹經歷。夫婦養蟹十幾年,起早摸黑,今年他們總共買了8000個蟹苗,但是預期存活率基本上只能達到一半,到最後一年下來收入也只能有3萬~4萬元。

9月13日,許鳳珍在船上做家務。許鳳珍一家養了10多年蟹,連年虧本買不起房子,只能搬到一艘由漁船改造的房子裡生活,如今他們夫妻和女兒女婿外孫女五口人擠在10多平方米小船上。

陽澄湖鎮沺涇村,蟹農梁永青在家裡休息。他從事養蟹這行已經10多年,但基本不賺錢。他告訴記者說「養蟹人都是白發,販蟹人都是黑髮」。

陽澄湖鎮沺涇村,王佳蘭趴在父親的肩膀上休息。蟹農後代有的在工廠打工,有的做起生意,也有的回家賣蟹。不過他們都不願像父輩那樣養蟹,因為「太辛苦了」。

陽澄湖一年只有兩個季節,淡季和旺季。每年一月到九月中旬是淡季,此時,除了每兩天喂一次蟹,在多數日子裡,蟹農並沒有太多事可做。陽澄湖周邊漁村,白天像一座空城。

不過,寧靜很快將被打破。9月22日,大閘蟹開捕,陽澄湖將迎來旺季,蜂擁而至的食客將擠滿所有的農家樂餐館。一個小小的大閘蟹,帶來了一整條吃喝玩樂的大閘蟹產業鏈,這條產業鏈的源頭陽澄湖鎮的蟹農,卻說養蟹其實「賺不了錢」。

陽澄湖邊的1000多戶蟹農,祖祖輩輩靠在此捕魚為生。這個120平方公里的遼闊水面,每年都帶來很多財富,但這些財富卻和蟹農無緣。

撈野蟹豐收年一去不返

姚阿三是陽澄湖鎮沺涇村的蟹農,今年50多歲,他已經養了16年螃蟹,是陽澄湖上第一批養螃蟹的人。

姚阿三說,1996年之前,陽澄湖的漁民還沒有養殖的概念,當時整個湖面上都是野生魚和漁政部門放的魚苗。姚阿三回憶,到了收穫的季節,全家出動捕魚撈蟹。他說,除了漁船和漁具,沒有其他的前期成本,就在那幾年,他家積累起了幾萬元資金。

1996年,湖裡的資源已經不多,漁政部門中斷無序捕撈,讓漁民從事養殖。姚阿三一家把前幾年掙的錢全投入到了湖面養殖中,一次交了4萬元的承包費。從那時開始,姚阿三真正開始養殖大閘蟹。

他清楚地記得1996年,自己第一次去買蟹苗時,蟹苗還是緊缺貨,一個嬰兒手掌大小的蟹苗要賣到10元錢,他買了5000多只蟹苗,建圍網又花了六七萬。那一年,姚阿三一家賺了四五萬,把投入的成本撈回了不少。他說,16年來養螃蟹只有兩次賺了錢,那年的豐收算一次。

第二年,姚阿三去買蟹苗的時候,蟹苗價格已經降到七八元錢一個,但隨後的一年養殖中,螃蟹沒收成多少,只能賺個生活費。到了第六年,蟹苗價格已經降到四五元錢,那年陽澄湖大閘蟹的聲名鵲起,是姚阿三養殖後除卻生活費兩次賺錢的另一次。

隨後,蟹苗繁殖技術進步,蟹苗一直降價,一直到去年,蟹苗已經低至1元錢左右一個。與此同時,這幾年大閘蟹的名聲和價格一路走高,市場售價以每年5%~10%的幅度增長。

但就在大閘蟹價格飆升的這幾年中,蟹農連嘆養蟹「賺不了錢」。蟹農每年的收入中,大部分年份養蟹只能是把圍網和飼料錢賺回來,一年的利潤主要看附帶養殖的魚蝦。

養蟹戶一般年入三四萬

姚阿三算了一筆賬,在陽澄湖裡,一個20畝的圍網配上外圍的蝦籠要4萬元左右,圍網建好可以用三四年,但喂蟹的費用卻是一筆沒底的數目。

他回憶說,上世紀90年代末剛開始養蟹時,陽澄湖水質清澈可見底,養蟹大多只用玉米飼料。但隨著後期投養量增加,水質變差,現在幾乎沒有一家養殖戶能只靠 投喂玉米就養出好蟹。漁業村的蟹農65歲的梁才寶說,螃蟹除了喜歡玉米,還喜歡吃小魚和螺螄,喂養螃蟹,每兩天就得去一次,一船小魚和玉米就得300元左 右。

讓螃蟹吃好,還得讓螃蟹住好,螃蟹蛻殼期間更加需要大量水草,蟹農每隔一月半月的,就要給圍網投放水草,一船水草高達600元左右。「水草有時候一次放一兩船,有時候一次要放五六船。」姚阿三說。

即使這樣簡單算來,一年中僅投入的成本也已經達到4萬元左右,而一個20畝的圍網,放養一萬隻螃蟹一般能撈到三分之一,要是碰上旱澇、病荒等收成更是少得可憐。

梁才寶說,約三兩重的雌蟹、四兩重的公蟹,去年賣給熟客的出水價格約100元一對,這已經算收購價格比較高的了。「出水價不能太高,蟹農這麼多,大家都這 個價格,你不賣,別家自然會賣。」而距離村子僅三四公里外,當地蟹王批發市場中,這種同等規格的大閘蟹,會以120元一對出售給前來批貨的客商,到了市場 其零售價格就已經達到170~180元左右。從出水到市場,其中大部分利潤都為蟹商所得。

總的算下來,蟹農養殖20畝水面的螃蟹一般能賣個七八萬,刨去成本,一年能賺個三四萬。當然也有做得好的,清水村63歲的蟹農金先生說,他們村裡蟹農純靠養蟹,最多年收入七八萬,不過這個已經是封頂的了。

新一代都不願做蟹農

9月22日大閘蟹正式開捕的日子快到了,姚阿三的希望也增加了。太陽下山,姚阿三吃完晚飯,和大舅子梁永清坐在湖邊的老屋裡抽煙閒聊。

湖邊的兩間瓦房老屋伴隨了他們30多年。養殖螃蟹16年來,姚阿三沒能給老屋添置太多家具,屋中的桌椅還是上世紀90年代的老款,白色的牆面早已被油煙熏成了灰黑色。

這幾年養蟹收入與16年前剛養蟹時相比,只能算持平。姚阿三沒有太多選擇,想賺錢,擺在眼前的只有三條路:販蟹,開餐館或者繼續養蟹。

同是蟹農的梁永清嘆氣說,有時真羨慕那些能「倒蟹」的人。「我們村裡也有做得好的,又養又賣,一年二十七八萬。」 梁永清說,有人僅靠販賣螃蟹,一年能掙上百萬,「不過像我們沒有門路(銷售渠道),也做不來販蟹,就只能這樣繼續養螃蟹。」

對於他們來說,賣蟹的活兒做不了,「沒那麼多路子」,電腦操作也太複雜了。開餐館更不是條容易的路,本錢、門路、頭腦、精力樣樣都要有。梁才寶的弟弟一直琢磨想花20萬「搞一條船」開個農家樂,但是村裡的審批已經越來越嚴。

梁才寶說,現在村裡的蟹農幾乎沒有40歲以下的年輕人。前幾年,村裡的年輕人寧可去附近電子廠打工,也不願養蟹。這幾年,陽澄湖大閘蟹的名氣越來越響,不少蟹農子女大學畢業後沒有留在城市,而是回家賣蟹。

不過,對姚阿三這些老蟹農來說,多年前,就已經失去了在陽澄湖發財的機會,現在守著陽澄湖20畝的蟹塘,只是一家餬口生活的保障而已。

這些依湖而生的蟹農,離開了陽澄湖,已經難以維持生計。


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京聯順達:圈地生財的「馬路王國」,年入8億元!

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3萬個停車位和8億元收入

去年4月,北京市交通委運管局公佈了截至去年北京備案停車位的狀況,北京約有5萬多個車位則屬於佔道停車位。而北京晚報報導,一家叫做京聯順達的民企掌控了北京近3萬個有合法備案的路邊停車位,佔有60%以上的路邊停車市場。

這意味著什麼?年入收至少8億多。經濟之聲特約評論員張彬估計,「北京市這些停車位主要集中在城區,大概10塊錢一小時,第二小時15塊,我們就按10塊錢來算,每天按8小時算,10塊錢乘以8小時再乘以365天再乘以3萬,至少有大概8億多。」

京聯順達究竟是何方神聖?

在北京市工商局的網站上,京聯順達公司註冊資本1000萬元,主營業務中僅有機動車公共停車場服務和技術開發、技術服務。

「京聯順達」這個名字對於許多人來說有些陌生,而它的前身為「公聯順達」。新京報2011年7月28日報導,「經過股權轉讓,北京公聯順達智能停車管理有限公司已變更工商註冊登記,改名為北京京聯順達智能停車管理有限公司,股權結構變更為法人獨資。」

而公聯順達又是何方神?百度百科對公聯順達的介紹,大致是:公聯順達公司成立於2002年11月,是由在北京市停車行業佔主導地位的多家企業進行資源重組,國營公聯公司控股,多方投資的大型專業化停車管理企業。公司現有管理和工程技術人才150餘名,基層員工3000多人。作為北京市從事專業城市路側停車管理的大型企業,負責管理北京八個城區500多條道路,3萬多個路側停車位,佔北京市路側停車資源90%的市場份額。

一個京聯,一個公聯;一個私企,一個國企;兩者背後到底有什麼樣的江湖遊戲?

以下為民生週刊2012年第2期報導《公聯順達罪與罰》節選:

2011年7月8日,北京市公聯公司發佈公告稱:北京公聯公司的子公司北京公聯安達停車管理有限公司,原為北京公聯順達智能停車管理有限公司的股東,因公聯順達改制,公聯安達已將其持有的順達股份全部轉讓,北京公聯公司及公聯安達停車管理有限公司,與原北京公聯順達智能停車管理有限公司之間已經不存在任何經濟及法律聯繫。

原北京公聯順達已多次向北京公聯公司承諾盡快辦理工商註冊變更登記,並將原公司名稱中的「公聯」字樣去除。這時,人們才發現,原「公聯順達」已悄然更名為「京聯順達」,而原公聯順達這個一直自稱國有控股的停車管理公司竟然在三年前就已民營化,變成個人資產,只是雙方公司都沒有把分家的事實公佈於眾,以致「京聯順達」還能以「公聯順達」為國家利益收費的名義繼續馳騁江湖。

就在公眾對這則公告摸不清頭腦時,有關北京停車業的兩大巨頭賈維、祁力之間的賄賂案曝光於公眾視野。

賈維,國有企業北京公聯安達停車管理有限公司(下稱公聯安達)原董事長。公聯安達經營著北京數十萬個停車位,是北京停車業公認的龍頭老大,約佔整個行業20%-30%的份額。

祁力,民營企業北京京聯順達智能停車管理有限公司(下稱京聯順達)總經理。目前京聯順達掌控北京近3萬個有合法備案的路邊停車位,佔有60%以上的路邊停車市場。

綜合檢察機關的起訴書和有關媒體的調查,這起案件並不複雜:2006年8月至2010年5月間,賈維收受祁力200萬元的賄賂,在原北京公聯順達智能停車管理有限公司(下稱原公聯順達)股權改造過程中,同意將公聯安達所持有的原公聯順達56%的股權,全部轉讓給祁力的私人公司。由此,原公聯順達這個國有控股的停車管理公司徹底民營化,變成祁力個人的資產。

正如一些媒體指出,該賄賂案的要害,不僅僅是一個簡單的國有資產非法轉讓問題。公聯安達轉讓的56%的股權背後,是北京城八區近5萬個路邊停車位(備案與未備案的數量總和)的經營權歸屬。在機動車保有量已近500萬輛的北京,「停車難」已成為京城一大頑疾。全市公共停車位僅74萬餘個,其中,已備案的路邊停車位僅5萬餘個。而賈維與祁力非法交易的,正是這5萬多個路邊停車位中的絕大部分,以及一些未經備案的路邊停車位。因此,有業內人士將本案的標的物喻為「皇冠上的明珠」。

停車壟斷的江湖秘籍

2000年左右,隨著機動車保有量的增加,停車難問題逐漸顯現。北京市效仿國外城市,開始在主城區數百條街道劃出佔道停車位。因其便捷,這些路邊停車位很快便成為車主的首選停車處。「先路邊,再路外,然後地下」,是車主停車自然而然的選擇次序。

路邊停車位被劃給公聯公司,歸公聯安達分公司管理並收費。2001年9月,賈維升任公聯公司總經理。很快,公聯公司發起了對公聯安達的改制。 2002年5月,公聯安達被改製為獨立法人單位。2002年11月下旬,公聯公司對停車業務改革,以「馬路牙子」(路肩)為界,分割停車業務。由公聯安達和祁力任董事長的北京京恩技術發展有限公司(下稱京恩技術)共同出資,設立原公聯順達。原公聯順達負責「馬路牙子以下」即路邊停車位業務,公聯安達則負責「馬路牙子以上」,即路外停車場和地下停車場業務。當年統管城八區幾乎全部佔道停車位,以及近半數路邊公共停車位、地下停車位。

此後,北京停車場背後的故事大抵都與公聯安達和公聯順達有關。

到了2007年,雖然經過不同程度的競爭,公聯安達在路外停車場、地下停車場業務所佔份額已顯著下降。但京城停車位中最寶貴的資源、「香餑餑」——佔道停車位,仍然為原公聯順達所壟斷。當年,公聯安達決定出售手中56%的原公聯順達股權。

2007年9月28日,北京產權交易所掛出公告,公開掛牌轉讓原公聯順達56%的股權。然而一個月掛牌公示期中,面對垂涎已久的「香餑餑」,上千家民營停車公司只產生了一家意向受讓方——北京京恩順達投資有限公司(下稱京恩投資)。而該公司正是祁力為了獲得股權而新設立的公司。

後來,賄賂案曝光,公眾才明白這筆著名交易中的種種怪異現象,也才明白祁力那筆200萬賄賂的魔力。

據相關媒體調查,北京地區多家民營停車公司都表示,不是不想參加當初的那筆交易,而是無法參與,玄機就在公聯安達制定的受讓方條件中。北京產權交易所當初的公告顯示,交易「受讓方應當具備的條件」一共五條,其中,「具有五年以上北京路側停車管理經驗者優先」、「具有世界範圍內協助交警進行相關管理工作的歷史和經驗者優先」、「標的企業股東京恩技術公司不放棄優先購買權」等條件被視為賈維給祁力量身定做。

2007年10月末,京恩投資以約1725萬元的掛牌價,毫無懸念地奪得那筆交易。祁力控制的京恩技術,原就持有原公聯順達其餘44%的股份。2008年11月,此44%股份被也被劃至京恩投資。此番交易後,祁力通過京恩投資,擁有了原公聯順達100%的股權,即原公聯順達由國有控股徹底轉變為民營企業。

事實上,完整拿到原公聯順達股權後的兩三年裡,祁力也不願與公聯安達完全撇清關係。雖然交易合同要求祁力一方於2008年底前修改公司名稱,不得有「公聯」字樣,但直至2011年6月即賈維被調查七個月之後,原公聯順達才正式更名京聯順達。而在相當長的時間裡,「雙達」均不對外強調已分家的事實。以致京城的停車顧客,至今仍然以為路邊車位均為國有企業經營。

有業內人士指出,原公聯順達的民營化,並未使北京路邊停車位的經營真正市場化。其實質,是由國有壟斷轉變為民營壟斷,而這無益於北京停車業的健康發展。

靜態交通能否有靜態江湖

2011年11月底,北京二中院傳出消息,賈維涉嫌受賄200萬元案件經開庭審理後,因需要提取新的證據或傳新的證人到庭,已中止審理。而來自檢方的消息稱祁力將另案處理。

然而「雙雄」的落馬,「雙達」的飄搖,並未能止息停車業的江湖紛爭。

路邊停車位屬於典型的公共資源,其經營權應公開、公平分配,收益歸全民所有。然而,北京大量的路邊停車位,一開始就被無償劃給國有企業公聯安達經營,沒有經營權的使用期限,收費數額也並未公開;並且,幾經股權變更,被稱為「皇冠上的明珠」的路邊停車位收費權,幾經波折,竟然收歸民企囊中。

路邊停車位由民企經營,並未帶來好的變化。儘管北京近幾年機動車高速增長,停車費標準也大幅調高,但路邊停車位的收費依然是個黑洞——壟斷路邊停車位經營的「特殊公司」,年銷售收入只有人民幣7000萬至1億元,利潤最多時每年僅150餘萬元;而政府得利也不多,2009年,北京財政全年收取的佔道停車費為3372萬元。2010年收取佔道停車費僅僅2110萬元。2000多萬或者3000多萬的佔道停車費只佔全市2000多億元財政收入的很小一部分。

有業內人士為原公聯順達算過一筆賬:即便按其合法備案的總停車位近3萬個、每小時收費2元、白天80%的車位使用率、夜晚50%使用率簡單推算,其年總銷售收入最保守估計應在2億元以上。而近兩年,隨著停車位價格上漲,其總收入至少在5億元以上。這還不算該公司未經備案的大量私劃線停車位的收入。

巨額的停車費,究竟進了誰的腰包?巨額公共資源收益流失誰之過?這依然是一個混沌的江湖,充滿了真實的謊言和幕後的利益。

京城停車業兩巨頭

停車業大佬賈維

賈維,現年49歲,北京石景山區人,1984年畢業於北京建築工程學院土木工程系道路與橋樑專業。 2010年11月被有關部門帶走前,他是北京市公聯公路聯絡線有限責任公司(下稱公聯公司)總經理,正局級。公聯安達是公聯公司全資設立的國有停車企業。從2003年起,賈維也負責管理公聯安達。受賄行為開始的2006年8月前,他已身兼公聯安達董事長之職。

關於賈維的背景,業內人士有各種猜測,多人稱其「大有來頭」。但賈維為人和做事均不高調,平時對公聯安達事宜並不上心。但是公聯安達經營著北京數十萬個停車位,是北京停車業公認的龍頭老大,約佔有整個行業20%-30%的份額。

馬路權貴祁力

祁力,現年44歲,北京西城區人。1988年至1992年,他曾在北京輕工學院攻讀四年,之後從商。其從商經歷也堪稱傳奇。畢業前後,祁力開辦了他的京恩系企業。

祁力最早從北京路邊停車計費的咪表業務中,首次嘗到了停車業的甜頭。之後通過買賣華夏銀行股票斬獲過億元資金。最終依靠賈維,成為北京路邊停車位的壟斷者。

業內人士認為,經過十幾年的苦心經營,祁力的「京恩系」企業已經完成在京城停車業的完美佈局。隨著北京路邊停車收費價格一再提高,他的京恩順達正迎來黃金時期,收穫季已然來臨。如果不是賈維案東窗事發,屬於祁力的又一個春天即將來臨。

然而,在賈維案衝擊之下,他的「馬路王國」能否持續,被打上一個巨大的問號。

京聯 順達 圈地 生財 馬路 王國 年入 億元
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【每日一黑馬】80後IT包工頭劉光琳的大生意:販賣人才年入數千萬

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【導讀】北大青鳥是中國最大的IT培訓機構,文思海輝是中國最大的軟件外包服務提供商。而假如把北大青鳥和文思海輝的商業模式結合在一起,會擦出什麼樣的火花?而這正是1984年出生的劉光琳所暢想的,他的大連沅鉑科技是一家做免費IT培訓+人才外包的公司,創辦兩年來年收入已經達到數千萬元,員工達到五百多人,他也是黑馬大賽大連分賽的角逐者。

無疾而終的首次創業

2007年,23歲的劉光琳畢業於東軟信息學院,但認為軟件公司生活比較枯燥的他並沒有承襲既定的IT民工生涯,而是開始了自己第一次創業冒險——在大連做一本給外國人看的雜誌,這本小有名氣的雜誌讓他認識了不少外企高管並帶來了投資,但最終卻無疾而終。

「這群外國人純粹為了興趣而做,不想雜誌有什麼樣的商業模式,但我要賺錢養活自己,所以這個問題上我們有很大分歧,2008年10月我索性就把雜誌徹底賣給了他們​不管了。」

​之後,自感有點苦悶的劉光琳在廣州休養生息了一年,於2009年10月重返了曾經折戟的大連,苦於創業無門的他也開始重新打量自己的老本行——軟件外包業。而此時,他就發現了軟件外包行業存在的一個弊病,「因為人才比較稀缺,這個行業整天要琢磨去挖人,但是人才資源是有限的,總有一天會變成一個無人可挖的局面,或者是把用工成本提高到很高的高度。」此外,在他看來,北大青鳥這些IT培訓公司存在一些問題:首先人才進入是沒有門檻的,只要有錢就能去;其次,只負責培訓不管分配工作。

「北大青鳥+文思海輝」

而這種觀察也直接孕育了劉光琳自認為比較新穎的商業模式——「免費IT培訓+人才外包」,有點類似「北大青鳥+文思海輝」的模式。於是,2010年5月,26歲的他又開始了第二次的創業之旅——大連沅鉑科技。

所有軟件外包公司都面臨著兩個核心點:項目資源和人才資源。概莫能外,作為軟件外包公司,大連沅鉑科技也面臨著這兩個問題,不過在劉光琳看來,自己在解決人才資源上有著殺手鐧。「我們的培訓都是免費的,最長的達一個月,不過招收學員有學歷等一定的門檻,而承接外包的項目也就解決了他們的出口問題。」 在劉看來,這是自己的培訓業務最有特色的地方。此外,大連沅鉑科技的老師一般都是項目上的成員,相對比較實戰。而對學員來說,大連沅鉑會一直免費培訓他們到上崗為止,這使他們對公司產生了一定的歸屬感,不過期間學員違約的話,則需要支付賠償金。這讓劉取得了人才存儲的同時,也頗為戲劇性幫他贏得了第一個項目資源。

「2010年,我談成了第一個客戶柯萊特集團,我就去跟他說,我手上有很多人才可以幫你做項目,基本上沒到一個小時就談妥了,因為那時候我正好積累了很多學員。」

而此後的成功也水到渠成,劉光琳開始在深圳、上海、北京和成都等地開始複製這種模式來拿項目,他現在已擁有華夏、中興和武鋼集團等30多家大客戶。伴隨而來的是員工人數的劇增:2010年年底220人,2011年年底300人,2013年6月500多人。

盈利模式:賺差價

與傳統的軟件外包公司一樣,不管派遣到哪家公司,所有的員工都是和大連沅鉑科技簽的一紙合同,而劉光琳賺取的也是差價,「比如花旗銀行給我派遣員工的工資是1萬元,我可能只給他發7000元,剩下的3000元就是我的利潤。」在劉光琳看來,自己的員工應該能夠理解這種差價行為,「因為我的培訓是有成本的,課程研發是有成本的,更重要的我給的工資是跟社會水平保持一致的,並沒有盤剝他們。」

此外,劉光琳還不得不支付另外一個成本——員工過渡期的工資,因為不是所有的員工都能在項目結束後立馬過渡到下個項目,有2%—3%的員工最長需要兩個月的時間才能結束過渡期。而期間,劉依然需支付員工每月1800元的最低保障工資,對於一個初創公司來說,這是一筆不菲的支出。

長不大的煩惱

「我們緩步發展是沒有問題的,但如果想擴大規模就不容易實現。」與大多數2B企業一樣,劉光琳也面臨著長不大的煩惱,而在他看來,這多少源於現金流的限制,自己不敢把所有的錢投入到一個地方。同多數外包公司一樣,大連沅鉑科技也面臨著賬期的問題,員工工資是每月發一次,但大多數項目是長達半年甚至一年才借款,所以只能用上個項目的錢來養下個項目。

不過,在擴大公司規模這一問題上,劉光琳流露出一種淡然,「我們存在資金緊張的可能性不是特別大,因為我們知道在什麼階段做多少的量,所以我們對資金使用情況是有一個基本保證的。」

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百合凱露:一家四線城市化妝品店如何做到年入2000萬?

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【導讀】在山東東明縣這個人口只有7萬人、人均可支配收入14791元的魯西南小縣城,百合凱露這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元,擁有全縣城人口數量半數的會員,壟斷了縣城的整個化妝品市場。這一切是如何實現的?

2011年,東明城鎮居民人均可支配收入14791元,從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月,《商界》記者走進東明時,入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販,路旁隨處可見的小吃攤,模仿麥當勞的「洋快餐」店,街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息,流過風霜斑駁的街道撲面而來,真實而親切。

當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場,百合凱露的成功便有了更多「人間煙火」氣的普遍意義。

如果把市場比做一個金字塔,處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場,多少有著一些自己「反常規」的商業公式。

商業公式1:當地知名品牌>全國性知名品牌

百合解析:「三四級市場上的消費者對品牌並沒有很高的認知度,因此選擇一些國內知名品牌固然重要,但更重要的是,要通過經銷商自己的二次包裝,把它做成當地的知名品牌。」

1997年10月,柏豔華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。

因為單位的重組,柏豔華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢,在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面,那就是「百合洗化」在東明留下的最初印記。

和當時縣城裡其他化妝品店一樣,最初柏豔華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨,批發市場上有什麼就進什麼,小店苦苦支撐,每天的銷售額僅有三四百元。

在一次進貨過程中,她發現了一個台灣品牌的洗髮水。雖然價格高於同類產品,但靠著「台灣品牌」和「植物洗髮」的賣點,銷量居然大好。這讓柏豔華認識到,縣城的消費者同樣需要「有牌子有特色」的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品,轉到品牌產品的方向。

沒有任何品牌推廣經驗,最初柏豔華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液,含有精華素,滋潤的使用感覺很適合北方乾燥季節。當顧客走進小店,她就打開試用裝,在顧客的手背拍拍打打進行試用,看到滋潤效果後再向顧客介紹。

當時其他的護膚品沒有「精華素」成分,憑藉這個差異化賣點,美的乳液的銷售額最高時達到每天7000餘元,成為當地最流行的護膚品,也盤活了小店。2000年,柏豔華在對面租下兩間門面,店舖面積擴大到100平方米。

自此,柏豔華肯定了自己的思路:通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌,再去挖掘、放大它可銷售的概念,這種概念營銷在品牌意識相對薄弱,卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。

用這樣的推廣方式,十幾年的時間裡,柏豔華先後引進並打造了「玉石成分的護膚品詩婉」、「有修復功效的中華蘆薈」、「含珍珠粉的歐詩漫」、「美容大王大S推薦的珀萊雅」……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品,但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的「東明名牌」,縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏豔華的手中,店裡的營業額就靠這些「明星」單品來拉動。

商業公式2:百合凱露=流行時尚

百合解析:「經銷商不但要打造當地名牌,還要讓消費者把這些品牌看作是自己獨有的。經銷商要把自己打造成當地時尚的代名詞,就有了專屬於自己的品牌影響力。」

2005年,「百合洗化」年銷售額達到300萬元,此時,這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。

當時,柏豔華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示,柏豔華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力,柏豔華接手了一個近600平方米的門面。

百合之前的店舖面積不過100平方米,銷售的單品總計不過四五百種,怎樣將這近600平方米的空間填滿,沒有任何的樣本可參考。那是柏豔華創業過程中壓力最大的一段日子,她在原有的基礎上增補洗髮水、沐浴露等個人日用品的品種,增加男士、兒童洗護用品品類,填補當地市場上的空白。從規模上說,這絕對是東明第一的時尚賣場。

而柏豔華「包裝」百合的計劃還不止於此,之前籌備新店的過程中,她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌,卻沒有把這些產品放在原來的店舖裡銷售。

直到新店開業當天,這些當地人以前只在電視上看到過的品牌,用隆重的促銷活動,與全新的「百合凱露」一起,完成了華麗「首秀」。加上柏豔華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式——品牌是廠家的,賣點是自己的,百合與大品牌始終緊密聯繫在一起。

從「東明流行某個品牌」到「百合就是流行」,柏豔華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明:夏日夜晚搭起舞台進行納涼演出,兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲,七夕節舉辦相親大會,甚至單車、跑酷等流行的運動,東明人都能在百合的門店前看到。2011年,柏豔華在廣州考察了屈臣氏後,模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店裡進行調整,就連屈臣氏的DM畫冊,也被她帶回了縣城。從2012年起,近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。

這些在大城市已經司空見慣的銷售手段,在相對滯後的三四線市場為柏豔華所用,幫助百合建立起自己的品牌影響力。

商業公式3:縣城生意=與廠家的關係+與顧客的關係

百合解析:「在縣城這樣人際關係緊密的特殊市場上,生意的本質其實是人情營銷,口碑營銷,用質量博取顧客的信任,再從信任向顧客推薦利潤高、支持力度又好的產品,從而形成良性的循環。」

除了「拿來主義」,小縣城獨有的人情營銷、關係營銷就屬柏豔華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗髮水,當地一位領導的司機購買後推薦給了領導,一句「局長都在用」在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到,小城市裡的流行產品,本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時,她會有意無意地說:「某某也在用這個」,或者某單位的哪個人用了這款產品有什麼評價。在7萬人的縣城裡,「某某」中總會有顧客熟悉的名字。

每當縣裡搞活動,柏豔華就與主辦方合作,提供產品作為紀念品,於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的「知名人士」在用百合的產品;逢年過節,她會聯繫一些企事業單位,以較優惠的價格向對方提供團購,作為給職工的福利,不但增加了銷量,也無意中向市民傳遞著「好單位都發百合的產品」的信息,提升著百合在東明人心中的品牌形象。

為了「照顧」老顧客保留非熱銷的品牌,恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌,但之前積累起的一批老顧客請柏豔華把這一品牌保留下來,於是現在整個菏澤地區,只有柏豔華的店裡還能看到這一品牌,換來的是,只買這個牌子的老顧客,總會帶新顧客來購買其他產品。

不過2009年前後,百合年銷售額達到600萬元後,似乎就走到了一個瓶頸期。柏豔華發現,無論再怎樣引進新的品牌,再怎麼做促銷活動,對店裡營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後,她發現了問題所在:東明縣城人少,目標顧客有限,市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫,同樣是處好與顧客、廠家的關係。

首先,柏豔華選送員工參加全國美容導師培訓與考核,由她們在店裡開設諮詢台。在銷售中店員不推銷產品,而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題,並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中,店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是,自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任,因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。

為了在市民當中建立這種「熟人」意識,柏豔華在店裡開展了一系列的活動,教師節憑教師證領禮品,情人節針對情侶有好禮相送,高考上線考生500元免單,期末成績在90分以上的兒童會員有獎,店裡可以免費稱體重,會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人,都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人,而是所有東明人的熟人。

除了和顧客做「熟人」生意,和廠家也是「熟人」間的買賣。

柏豔華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會,看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在台階上,出於不忍心她訂了一萬元的貨,後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子裡,這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;

和廠家夠不夠「熟」,直接影響到對方的支撐政策和力度,最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶,在其面膜新品上市時,一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷,還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時,因為是名品,廠家基本沒有給什麼政策上的支持,反而銷售不理想。

隨著與顧客、廠家關係的深耕,同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟,從2011年起,百合客單價大幅上升,營業額一舉突破1500萬元,成為魯西南第一大店。

如果把市場比做一個金字塔,處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場,多少有著一些自己「反常規」的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的「神話」,也有靠贈品多取勝的草莽招數,還有自成一套的靠人情維繫的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘,也成就了柏豔華們的騰挪空間——如今的百合已經向東明更大的市場擴張,年營業額突破2000萬元。

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「瘋狂」的饅頭:每個7毛1368家店 年入10億

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中央工廠+連鎖加盟,0.7元的單價,10億的銷售,傳統面點小買賣做成了大生意。

年銷售額10億元人民幣,共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館,而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

「巴比饅頭」在2003年創立,2012年,其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此,不久前,他公開宣佈:要做世界的包子大王,計劃未來三年內,門店額年銷售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣,怎麼被劉會平做成了大生意?

「劉師傅」轉型

借助連鎖加盟,巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。

1998年安徽小夥兒劉會平初到上海,用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好,他的店很快就關門了,本錢虧得精光。之後,劉會平也做過其它品類,但都不成功,最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出,談何容易?劉會平仔細觀察後發現,小店價格便宜,但衛生差;大門店衛生相對好,但價格也高,而且都是機器攪拌製餡,口感不夠脆。

2000年,利用大、小包子鋪的缺點,劉會平重操舊業,取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好,他做了很多新嘗試。比如,為保證肉的味道純正,他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎,這樣青菜的口感好,非常脆;他在價格上也走親民路線,最初一個包子只賣7毛錢。

「劉師傅大包」迅速紅火起來,2003年,為了吸引更多年輕人,劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初,劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店,加上親戚朋友加盟的門店,共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的,是2005年開始啟動的加盟,這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店,2010年突破500家。目前的1368家店中,直營店只佔比約10%。

開放加盟後,「巴比饅頭」的角色定位發生變化,從一個包子饅頭連鎖店的經營者,變成中式面點製造商,主要的營收來源有兩部分:向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品,以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年,劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司(下稱「中飲集團」),下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年,中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售,再加上團餐等業務,共計營收5億多元。

目前,巴比饅頭主要聚集在長三角,僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區,計劃在2016年內,門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店,而且以加盟為主。

除了橫向擴張,他還要從縱向上提升渠道的利用效率:向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上,中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過,劉會平自認為有勝算的「籌碼」,他覺得,相比走商超渠道的速凍巨頭,中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店,渠道層級少,不僅零售價可以更便宜,而且實行每天派送,產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了:渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送,但這卻是我們最大的優勢」,他說,巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送,如果承接生鮮電商的配送業務,將生鮮包裹帶到門店,幾乎不增加成本,另外,門店的生意主要集中在上午,下午也有時間上門配送,獲得更多收入。

饅頭「爭上游」

中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。

標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題,巴比饅頭也不例外。在公司內部,劉會平逐漸建成了兩大體系,分管門店和生產。尤其是中央工廠,在劉會平眼裡,這是巴比饅頭實現標準化、規模化,以及走向更大規模的核心。

早在2008年,劉會平就斥資2000多萬元,在上海松江建了一個中央工廠。但是,這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以,在這個工廠周圍,一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露,為支撐在珠三角地區的擴張,巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。

2014年中期,松江的新工廠將投產,劉會平不僅希望借此為所有門店配送,還會著重發展團餐業務,即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。

中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年,巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元,未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤,未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。

所以,在長期規劃裡,劉會平還計劃與專業的養殖公司合作,專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作,成立農業園,為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來,向產業鏈上游延伸,可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。

從2003年到2012年,短短10年間,巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家,營收10億元的中型企業。

如今,劉會平正在學習如何管理一家中型企業。

2007年,他通過網絡招聘,認識了福記食品原高管灑海濱,兩人聊得投緣,灑海濱順理成章地加入中飲集團。除此之外,巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才,最近幾年,劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段,他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用,又能適應中飲集團長期的發展需要。


瘋狂 饅頭 每個 1368 家店 年入 10
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李毅吧大起底:吧主被指年入百萬!

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近日,李毅的數條微博直指「李毅吧」吧主種種惡劣行徑,直接導致吧主遭撤換,吧內震動至今還在持續。光明網記者通過採訪數位李毅吧的資深吧友,發現其中很多關於該吧主不為人知的故事。

李毅發博 昔日大吧主「彩色哥」下台

6月25日,新浪微博用戶李毅發表微博:「作為百度第一貼吧的吧主,你首先要有一顆正直、公平、海納百川的心,你可以替代我,但你不能因為網友對你稍有評論就隨意的刪帖封號,帝吧是大家的不是你一個人的,你不能想怎樣就怎樣,最後懇請百度更換李毅吧吧主!」

這條微博一經發出,瞬間將李毅吧推向了風口浪尖,而同時受到大家關注的,還有時任李毅吧第一吧主的「彩色哥」。在網絡上,李毅與「彩色哥」的話題瞬間升溫,在李毅吧內形成了「挺彩色哥派」和「挺李毅派」,雙方在吧內發帖支持各自的偶像。在發帖過程中,有的吧友言語不當,出現了人身攻擊等行為,事態再度升級。

7月10日,百度貼吧管理組介入,在李毅吧內進行「幸福指數」調查,讓吧友投票評價吧主的工作。7月12日,投票結果顯示,吧內多數吧友覺得「幸福感」有缺失,「彩色哥」作為第一吧主存在失職。因此,根據投票規則,將撤消其吧主權限。「彩色哥」已在投票結束前辭職。

7月11日,李毅再次發表微博:「如果我跟你們說一個吧的吧主一年能賺一百多萬你們信嗎?在這個巨大的利益面前如果是你們會怎麼做,肯定是想盡一切辦法繼續做下去,有人說我是為了利益才要求換吧主的,我只能笑笑,不知道是誰為了利益罷著吧主不放,也不知道是誰在利用帝吧大把的撈錢,更不知道是誰在帝吧獨裁統治,公道自在人心!」

「李毅是應我們的請求才要求百度管理員撤換『彩色哥』這個吧主的。」 網友「大仙鶴七號」是李毅的支持者。」據他介紹,百度管理員曾經要求李毅提供證據,而這些證據很大部分是由吧友整理後轉交給李毅的。

「我們提供的證據,按照百度貼吧的協議,足夠撤銷他的吧主位置三次以上。」 在「大仙鶴七號」向記者表示。

吧主利用手中權力 「一年掙一百萬沒問題」

說到貼吧,網友「雅痞」表示「水太深」。2012年,當「屌絲」一詞盛行於網絡時,為瞭解這個詞的意思,他上網搜索,查到了「屌絲」一詞源自李毅吧,於是他便在李毅吧註冊了一個賬號,開始了他的貼吧生涯。

「雅痞」愛畫漫畫,一次他在漫畫中加入了狗的角色,一個月後他的賬號被封。為瞭解封號原因,他混進了李毅吧內2個重要組織,帝時代毅之聲(李毅吧官方YY)和帝吧文工團。「雅痞」說,認識了一些吧務,賬號又可以使用了,但仍沒搞清楚封號的原因。「作為一個吧友,只想畫一些畫,但是這樣的心願也實現不了。」經過和這2個組織人員的交流,他得到了更多的消息。

「雅痞」介紹,李毅吧有3個置頂的帖子,會有一些小說網站或小說作者希望將小說置頂在李毅吧,其中就會涉及到利益往來,而擁有權限的吧主就會獲利。一些小說網站或作者,在李毅吧置頂帖子,可以提高點擊量。帖子作者寫到一半或快結尾的時候突然停止更新,告訴吧友小說在某個小說網站有更新。這樣網友就會去小說網站付費閱讀。

「雅痞」說:「一年獲利100萬沒問題,你想想,不單單是小說網還有視頻廣告,你要看視頻就會有相應的廣告。」

這樣說法也得到了另一位吧友「大仙鶴七號」的佐證。很多吧友曾告訴他,小說要置頂一天1000元。

正常情況下,李毅吧因為發帖量極大,正常發帖1秒鐘就沉沒,大部分剛寫的小說根本不可能有露頭的機會。他認為,「很多小說剛寫的時候就被置頂,吧主不可能這時判斷小說好壞,更加無法判斷吧友們是否喜歡。宣佈「完全符合吧友的要求」,很明顯是在撒謊。」

「最為關鍵的是吧主是怎麼看見這些帖子的」,這也成為很多吧友質疑的重點,認為發帖者與吧主是先溝通過,作者一發帖,吧主就置頂。

「大仙鶴七號」從一些小說網站得知,小說作者到知名貼吧付費推廣小說,早已不是什麼秘密。按照李毅吧的流量,價碼應該也不只是一天1000元而已。

以某部小說為例,在李毅吧有1500萬的點擊量。之後,小說因為在貼吧中的點擊量上升,作者簽約到某小說網站,可以收到相應的付費閱讀收入,但是點擊量卻只有幾十萬,不久後,這部小說因為被發現抄襲另一部小說而下架。

「置頂帖根本不像吧主宣佈的『為普通吧友爭取一個出名的機會』,吧主根本不在乎小說好壞或者是否抄襲。」吧主的這些做法,讓「大仙鶴七號」這樣的普通吧友感到失望。

舉辦欺騙性活動 吧友不配合便被封禁

2012年李毅吧舉辦「帝吧江南style」活動,吧友模仿歌曲江南style裡的舞蹈,第一名將獲得保時捷汽車。活動結束後,吧主「彩色哥」宣佈會員「灬缺德灬」獲得該第一名,之後獲獎資格又被取消。

「灬缺德灬」介紹,「彩色哥」曾在各個場合說明獎品是真的,而且百度貼吧首頁也有宣傳。然後就拍了視頻,被評為第一名。後來吧主主動聯繫他,讓他找輛汽車合影,然後到李毅吧發帖證明領到獎了。他沒有配合,就被「黑名單」了,又被封禁了。最後,貼吧宣佈另一位吧友獲得第一名。

「不配合就被封號,沒有發言權。假如你要換賬號的話,這就不能代表你自己了。」 「灬缺德灬」透漏,李毅吧舉辦的活動,送馬爾代夫旅遊券,也是假的。套路都是一樣,活動有人獲獎,「彩色哥」就會聯繫獲獎者發帖,說明收到獎品。

吧主無故封號 「循環十天關小黑屋」

「大狸子」,曾經是4萬毅絲共同投票選舉出的吧主,在李毅吧享有盛望。

接受採訪,「大狸子」坦承自己在任期間對貼吧的管理不夠。當貼吧的吧主或小吧,百度是不給工資的,吧主是完全服務吧友的。在任期內,沒有出現小說網站或是任何網站要求置頂帖子之類的廣告行為。

「大狸子」的賬號被封禁過,2012年被黑名單,2013年初一直是被封號「循環十天」。被加入黑名單,在貼吧內不漲經驗,可以發帖。封號既不漲經驗,也沒有權發帖,只能瀏覽。

說到「十天循環」,「大狸子」解釋:「吧主和吧務可以封你的號,但一次最多只能封十天,吧主只要在第九天的時候點擊一下,又是十天封禁,稱為循環十天。」他也不知道封禁的原因,「可能和吧主之間有點誤會」。吧主點個幾十次,一年就「白搭」,賬號就等於是廢了。很多吧友認為這相當於被關進了「小黑屋」,沒有發言的權利。

網友「羅爛耳朵」,李毅吧早期的會員,曾2次擔任李毅吧吧主。曾有一些老毅絲曾經反映賬號被封的事情,然後他建議「不喜歡李毅吧可以不去」。「羅爛耳朵」曾問過封號原因,吧主回覆中涉及到上述的事情。「應該是這件事情導致被封號,不然我實在想不出為什麼被封」。「羅爛耳朵」翻著他的私信記錄說。

昔日「盧浮宮」塌 內涵不在

說起李毅吧,「大狸子」最想感謝的是李毅。當時建這個吧的時候,是「黑」李毅的,就是說他不好。當然更多是用一些內涵的帖子,需要思考過後才能發現其中意義,而不是那種露骨、赤裸裸的謾罵。李毅當時還沒有退役,一是無暇顧及,二是沒有這個意識去維護自己,就沒去管這個事,從而這個貼吧慢慢發展起來。如果當年李毅堅持用法律維權的話,「這個吧可能就不存在了」。

「大狸子」介紹,早期的時候,李毅吧會員需要吧主審批,非常嚴格,不合格的會員還可以隨時踢出,所以人數不多。後來,百度放開了限制,加上吧務團隊的宣傳,大批會員湧入,近2年可以用「爆炸式發展」來形容。「林子大了什麼鳥都有」,出現很多「水貼」,無意義的帖子,但不可否認有精品貼的存在。

昔日百度盧浮宮已經不存在,現在進入李毅吧會看到很多「黃圖帖」,求「種子」帖,各種「直播意淫帖」。「大狸子」說:「現在李毅吧內涵不在,有些趨勢的東西不可阻止,很多東西不是一兩個人能夠阻止了的。」他解釋,吧友的審美水平有高有低,有雅有俗。他希望李毅吧成為一個廣大吧友共同發言、交流的平台,廣博,容納百川,「但不能有一些違反原則的東西」。

李毅 吧大 起底 吧主 主被 被指 指年 年入 入百 百萬
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那些做「土生意」的大學生:網上賣燒烤年入400萬,種香菇年產值1000萬

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7月24日,禹化普製作的金黃的台灣手抓餅

90後大學生禹化普大三時就當上手抓餅小老闆,2年來連鎖加盟店已開遍大學城

你曾經在北城天街小吃街吃過台灣手抓餅嗎?這家不到10平米的小店老闆竟是一位剛剛畢業的90後大學生。禹化普大三時就當上手抓餅小老闆,在兩年時間裡發展了4家直營店、1個加工廠和8家加盟店,年收入達250萬元。

每天下午4點,在北城天街小吃街店門口,已經有五六個白領在排隊。放麵糰、煎雞蛋、配作料……三分鐘後,兩個手抓餅新鮮出爐遞給了前面的顧客。和傳統烙餅不太一樣,這個餅千層百疊,面絲千連,外層是淡淡的金黃色,內層柔軟白嫩。

每天能賣400個餅

這麼多人包圍著店,為什麼還有顧客加入呢?「這五六個客人是活招牌。顧客也許不知道我們,但看著這人氣,就會吸引他們來嘗鮮。」禹化普說,小吃店的秘籍就是要保持人氣旺,排隊人越多生意越好。

「以前我們追求速度,人多了就一次出6個餅。」禹化普說,在2011年做第一家店時這個快捷的方式並沒有贏來顧客青睞。他特意跑到成都小吃街去考察,發現類似的小吃店老闆總是保持慢工出細活的狀態。即便店外已經排起長龍,也不慌。而前來的顧客絡繹不絕,等待著他們的美食。

禹化普回到重慶,開始要求師傅一次只做2個餅,甚至有時候做一個餅。這個營銷方式反響很好,餅保持最好的口感,排隊的客人反而更多了,每天平均能賣400個餅。

加盟店4個月盈利

禹化普的北城店是兩個月前開的,雖然租金掏了1.3萬元,但是卻成了店裡的活招牌。北城店現在每月能賣1.5萬個餅,憑藉這樣的人氣,禹老闆在月初迎來了三位新的加盟商。

禹化普說,從去年的5個加盟商情況來看,基本4個月就能盈利。加盟費收1萬元,門店3-10平方米即可,租金價格通常在3000元左右。扣掉原料、房租、水電煤及人工費用,按每家店最差賣300個餅算,一個月的純利潤平均為8000元。

一開始,禹化普想做連鎖直營模式,但當他們擁有第三家直營店時,開始打磨品牌。想要與大品牌競爭打開這個細分市場領域,必須吸引加盟商。

「每賣一個麵糰給加盟商,他們賺8毛,我們只賺五毛,薄利多銷。」禹化普說,按10個月算,5家加盟店每天至少購買2500個麵糰,一年僅靠賣麵糰營業額能達到100萬元。 

大學生畢業後種香菇:年產值達1000萬元

1986年出生的李正森從小在農村長大,心地善良、樂於助人,村裡老人擔水燒柴困難,他總是主動跑去幫忙。每當聽到大人們談論哪個村民無錢看病可憐時,他就幻想著自己將來當了大老闆,讓那些可憐的鄉鄰都能在自己的公司上班掙錢。

2009年,李正森從安徽建築工業學院畢業,在縣城找到了一份建築工作。由於所學專業對口,加之吃苦耐勞,工作有魄力,很受公司經理喜歡。一天,李正森回老家瓦房口鎮看望父母,和同村一個15歲的少年同坐一車,這孩子的學習成績非常優秀,可由於父親殘疾家裡貧困,考上重點高中就沒有上。這再次刺激了李正森的那個童年夢想:創業辦廠,帶領鄉親們一起走上致富路!

2009年秋,當地政府鼓勵大學生回鄉創業,村裡引進了肉雞養殖企業。在建築公司上班僅兩個月的李正森辭去工作,信心百倍地搞起了肉雞養殖,租地、貸款、建棚,他把周邊一些留守老人和殘疾朋友請來打工,連自己的父母也拉進來幫助管理。令他沒有想到的是,第一次購買的4000隻雞苗在路上就熱死了一半,等到賣成品雞時,收購經理說2000只的養殖規模太小,相應的人工成本就會過高,賺不了錢還肯定要虧本。第二次購回的6000隻雞苗總算養大,可市場肉雞價格大跌,當他拿到賣雞款看著空蕩蕩的雞棚時,眼淚唰唰直流,賠了20多萬元,他三天三夜沒睡著覺。第四天強撐著給村民付工資時,鄉親們都知道他賠了,讓他先還銀行貸款再說,但他執意先給村民付了工資。李正森回鄉首次創業的一腔熱情就這樣被澆滅了。

李正森引種香菇純屬偶然。2010夏季,李正森為了彌補養雞的虧損,就跟著一個朋友搞起了豬苓購銷。有一次,他到安康寧陝縣收購豬苓,看到當地的食用菌產業很紅火,就動了栽培食用菌的心思。他發現柞水以前都是用椴木栽培香菇木耳,隨著人們對生態環保的重視,當地椴木食用菌產量必然會越來越少,而袋料生產香菇在柞水還很有限,這應該是一個致富商機,李正森瞅準了這一項目。寧陝的一位經理瞭解到他的創業經歷後,被李正森憨厚耿直、富有同情的心所打動,就同意和李正森合作。

2010年底,在小嶺鎮政府的扶持下,李正森在金米村租地40多畝,註冊資金300萬元成立了陝西正森農業生態有限責任公司,他還註冊了「正森」綠色食品商標。2012年李正森投資建設玻璃絲骨架大棚150個,購買高效滅菌爐、自動裝袋機、電動翻料機等食用菌生產配套設備50餘台,同時配套建設了裝袋車間、菌種室、接種室、鍋爐房、倉庫、冷庫和加工包裝車間。

金米村既是板栗大村,又是核桃改良大村,每年林木科管會產生大量的樹木枝條,還有大量的植物秸稈。自從在金米村建起食用菌公司後,他就從村民手中收購這些樹木枝條、廢棄秸稈和玉米芯、麩皮、玉米糠等,讓這些往日的廢棄物變成了錢串串。李正森還在生態循環經營上多動心思,對食用菌進行專業化生產、加工、銷售,將食用菌培養基使用後又作為有機肥料還田,整個產業流程確保不給環境造成損害,公司採取「公司+協會+農戶」模式,充分發揮龍頭企業的示範帶頭作用,統一培訓、統一管理、統一回收、統一正森品牌銷售,提高了菇農抗禦市場風險的能力,帶動周邊農民發展優質、高效、生態、安全農業。2012年3月,在陝西正森農業生態有限責任公司的帶動下,金米村組建了金米食用菌產業協會,村上33戶農民加入協會,依託正森農業生態有限公司發展食用菌,僅去年村上生產食用菌150萬袋,產鮮菇1750噸,年產值達1000萬元。 

80後乞丐網上賣燒烤500元起家賺了400萬

1983年,李燁出生在鹽城的一個富裕家庭,父親在當地經營著一家大型餐飲企業。回想起當年的生活,李燁說那時雖還沒有富二代的概念,但自己絕對已經是了,我家的酒店叫興達大酒店,按照現在的說法應該算是一個會所了。我2001年在常州上大學時,每月生活費至少有5000元,在當時的校園裡絕對算得上是富二代的水平了。

但是好景不長。2003年,父親經營近十年的酒店破產了。李燁的生活費從每月5000多一下子掉到了100元不到。那段日子,李燁在常州一家電腦城門前扛箱子掙生活費,這樣一直堅持到2003年退學。父親破產後,全家一度在揚州嘗試養螃蟹,但是2003年遇到非典,又加上遇到發大水等意外,養殖場也沒有辦成。我們一家子就又回到了鹽城。

「回到鹽城時,總共只剩下500多元,全家人都在為生計發愁。我有一天晚上出去溜躂,看到一家燒烤攤生意非常火。想著這個成本小,後來免費給燒烤攤老闆打工。」師傅看李燁不怕苦、不怕累,就把配料毫無保留的都告訴了他。兩個月後,李燁自己的燒烤攤在鹽城師範學院旁開張了。沒想到很紅火,兩個月李燁一共賺了1700元。

生計有保障後,2005年,李燁又參加了高考,最終考進上海出版印刷高等專科學院。在學校裡李燁讀的是多媒體設計專業,說是多媒體設計,實際上就是網頁設計等一些電腦知識運用的專業。他沒有一門心思死讀書「我白天上課,晚上就外出打工,主要是幫助商家做電商服務。最讓我驕傲的是我大二的時候,去了上海一家經營遊戲貨幣的網絡貿易公司,有點類似於美國的eBay網,這段經歷給我後來的電商生涯打下了基礎。」

2008年6月,李燁大學畢業後,懷揣創業夢想的他在同學、親戚的幫助下,創立了上海天天愛購網,但是沒多久因為股份的問題退出了團隊。

又一次跌入谷底,這時,李燁又想到了他的燒烤。李燁在上海讀書期間,父親也把他的燒烤攤從鹽城搬到了上海。2008年10月的一天,創業失敗的李燁在家幫父親打理燒烤生意,那天我腦子裡突然冒出一個念頭,在網店摸爬滾打多年,為啥不把燒烤店開到網上呢?說幹就幹,李燁開始著手創立他的網絡燒烤店。

 

女大學生投5000元開網店 年賺30萬買奔馳買哈雷

2012年4月,上大三的小魏瞞著父母,投入5000元開起了網店。「一開始也有些擔心,畢竟那麼多錢」,小魏說,網店的攝影、美工、售前售後等都需要技巧,她只能一步一步摸索,失敗了再重來。當時,她和男友每天打理網店,「從早上9點一直坐到晚上11點,還會因為壓力大而失眠」,她說,「那段時間,生活有點亂,我都長胖了好多。」提起前期的艱辛,小魏現在還有點叫苦不迭,「從廠家進貨,每次要進幾百件,壓力真的很大,害怕貨賣不走」。

2012年5月,小魏的網店終於有了起色,「算下來,第一個月我們就賺了2000元!」回憶起來,小魏難掩興奮,「當時高興慘了,覺得網店比開格子鋪更賺錢」。

一開始,小魏的網店主要賣手機殼,自己在手機殼上繪圖,然後拍圖擺上網,但生意並不好。後來,熱愛藝術的男友給了她一個建議,讓她注重獨特性,做出有自己風格的網店。

此後,小魏開始瞄準學生包市場,為了追求獨特性,她常常花錢淘一些風格奇異的進口手工包。一次,在英國的朋友說有一個牛皮包很好看,「我看了那個包的照片,感覺製作和風格很獨特」,小魏要朋友花幾千元錢買了回來,然後擺上自家鋪子賣,「好多人搶著要買,我感覺找到了出路」。

隨後,小魏開始經營風格獨特的手工包,且2012年6月起,網店的生意越來越好。「有一天,我接了300個單子」,小魏說,面對這麼大的生意,她和男友突然感覺不知所措。當時,店裡就只有他倆,包裝和發貨只能自己動手,「從早忙到晚,感覺像搬磚一樣,等到發完貨,我和他都感覺自己的手沒知覺了」。

小魏說,她店裡的商品都出自廣東那邊的廠家,為此她還去考察過廣東的廠家,看到有相關的生產資質後才同意授權。生產完後,貨堆在自己家裡,再由自己發貨出去。

「今年4月結算時,我發現竟掙了30萬元」,雖然知道賺了錢,但面對這個數字,小魏還是感到驚訝。現在,她的網店每週有200件的成交量,「算下來一個月能賣出去六七萬元的貨,除去成本能掙3萬元左右」。

在小魏的網店上,記者也注意到,她店裡的商品最便宜的7元,最貴的666元。上半年該店的好評數是2911,好評率達到99.71%。記者採訪瞭解到,好評數加起來等於賣出去商品的數額,也就是說,小魏一年內至少能賣出4000件商品,這其中還不包括打差評的數量。照她所說,一件商品利潤在幾十元到幾百元不等,算下來,一年賺30萬完全有可能。

記者還瞭解到,該店信譽級別達到了4.8%,且有4顆藍鑽。小魏告訴記者,一個藍鑽是251分,也就是要251個好評才能升級為1顆藍鑽,2001分~5000分才能到4顆鑽。她現在已經有了4顆藍鑽,如此表明,她現在至少有2000個好評。

6月8日,小魏買了一輛價值13萬元的哈雷摩托車和16萬元的奔馳smart車,「男友開哈雷,我自己開smart」,小魏說,「其實我的想法很簡單,賺了錢就好好玩、好好享受」。記者問及是否全款付清時,小魏回答說:「都是分期分款購買的,我們不可能一次性把流動資金用在買車上,還要用來補貨和進貨」。

接下來,小魏想成立工作室,繼續做大網店。「打算再請兩三個人,分別負責攝影、美工和客服,讓一切都專業化的操作起來」,小魏說,成功沒有秘訣,她也是從失敗中一步步走過來的。

 

90後小女孩發明磁性剪紙一年掘金30萬

2008年9月,王子月到校報到,成了杭州師範大學醫藥衛生管理學院醫藥營銷專業的一名新生。之所以選擇這所大學,是因為她聽說這是一個提倡和支持大學生自主創業的學校,她所崇拜的「阿里巴巴」創始人馬云就是從這裡畢業的。另外一個原因是,杭州離義烏很近,能更方便地實現她的創業夢想。

在學校裡,依託磁性剪紙等幾項專利,王子月組建起了自己的「飛點兒」磁性剪紙創業團隊,盡情地展現著自己的才華。2009年6月,她在義烏註冊了屬於自己的公司──義烏市廿分紅磁性剪紙有限公司。隨後,又與同樣抱有創業夢想的同學創立了磁性剪紙創意文化公司。2009年11月1日,王子月帶領她的磁性剪紙團隊參加了以「勵志、成才、就業、創業」為主題的浙江省大學生職業生涯規劃大賽,與全省85所高校推選出的300餘件作品同台競技,激烈角逐,並最終榮獲此次大賽的最高獎──「雙十佳職業規劃之星」。

2009年12月24日,王子月的磁性剪紙文化創意公司摘得杭州經濟技術開發區「大學生創業訓練營暨創業大賽」頭魁,領取了一萬元創業資金援助。主辦方還在杭州濱江區為王子月提供了免兩年租金的寫字間。

2010年1月20日,杭州日報大學生創業就業俱樂部、高新區(濱江)大學生創業園主辦的「相約在高新創業在年少」杭州市大學生創業創意選拔大獎賽中,「磁性剪紙文化創意」團隊,再次榮獲金獎,並從主辦方手中接過了一份賀歲大禮──5000元獎金和一份價值1萬元的創業資助協議書。

 

瀋陽大學生創業當「擦鞋哥」月賺1.5萬元

兩年前,瀋陽人李洪福從天津輕工學院本科畢業,學電子商務專業的他也和多數懷揣夢想的同學們一樣,將人生的落腳點選在了大城市。從天津到杭州,再到青島,他整天穿著職業裝和皮鞋穿梭在各個知名企業中。「工資不高,壓力極大,每天拖著疲憊的身體行走在大城市的燈火輝煌中,總感覺這樣的城市不屬於我,我也不屬於這樣的城市。」嚴重缺乏歸屬感讓李洪福對自己的人生開始了認真的思考。「之所以留在大城市繼續那個看似體面實則痛苦的夢,就是因為自己放不下上過大學這個事實。」

一個偶然的機會,李洪福發現擦鞋這個領域很有潛力。在進一步做了考察後,他發現了裡面的商機。「現在的90後多數自理能力都很差,穿的高檔鞋根本不會或沒時間去打理,而且現在奢侈品的需求加大,許多高檔鞋、包、衣服的後續保養都是個空白。」李洪福說,這個發現讓他產生了回老家創業的衝動,並開始去一些擦鞋店考察,並四處偷師學藝。

2012年12月,李洪福的「大學生香薰洗鞋店」在於洪區松山路低調開張。近30平方米的小店,他既是擦鞋工,又是老闆,每天忙得團團轉。最辛苦的一次,是除夕前的一天,他從5時起床擦鞋,一直幹到24時。「在小店打烊的那一刻,我的身體累得像散了架,但望著地上那些已經光鮮亮麗的鞋,我的心裡有了極大的滿足感和成就感。」李洪福說,他之所以將「大學生」三個字加到店名中,就是想告訴所有顧客,他這個擦鞋工是個大學生,大學生沒什麼了不起,也可以為別人擦鞋。

剛開始,也有顧客好奇李洪福的選擇,覺得一個大學生當擦鞋工有些可惜。「大學畢業當擦鞋工,那上大學還有啥意義?」每到這時,李洪福都會微微一笑:「千萬不要把大學生的身份看得如何高,其實這個身份什麼都不是,可偏有人把它當成一件虛榮的外衣。我堅信只有放得下才能站得起,許多大學生埋怨工作不好找,其實就是這個身份把他們害了。」

那些 生意 大學生 大學 網上 燒烤 年入 400 香菇 年產值 年產 1000
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【每日一黑馬】友寶:當售貨機遇見O2O 年入8億的大生意

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2006年,完成帆船環球航行的新浪無線總經理王濱如何也想不到,4年後自己做起了傳統的自動售貨機生意,並且還做得如火如荼。

2010年底,一位「小弟」找到了在投資行業混得不錯的王濱,開口就要50萬元投資,而他的項目只是一個想法:用互聯網改造傳統自動售貨機。不久,在看到樣機後,王濱覺得項目有點意思,便投了500萬元,後來他就成了這家公司的全職CEO,再後來他又拉來了銀泰集團董事長沈國軍和漢庭酒店創始人季琦參與投資,這家公司的名字就是友寶。

為了學習傳統的自動售貨運營,王濱收購了廣州東吉,一家業內排名前五的自動售貨機運營商,還挖來了上海米源的總經理來管理線下運營。至2012年年中,友寶基本形成了從採購到物流配送,再到移動支付的商業閉環。

在王濱看來,友寶自動售貨機不只是一台售貨機,更是一台智能云終端。由於採用了互聯網的云技術,友寶可同時管理所有售貨機的軟硬件狀況,監測機器內的產品種類和數量,極大提高了補貨效率。

此外,友寶還研發了櫃門式售貨機(由一組自動櫃子+一台無線終端組成),用戶可在友寶的App裡下單支付,也可通過微信掃二維碼支付,不僅避免了傳統貨幣的弊端,還能把顧客細分得更加準確,以推送優惠信息和廣告。而大顯示屏既可以讓顧客在等待取貨的過程中玩遊戲,也可以讓商家投放廣告,增加收益。

「其實友寶還是一個互聯網項目,只不過它是在一個非常傳統的行業上長出來的」,王濱否認自己做的是線下生意。他認為,友寶做的是O2O生意,只不過不是傳統的Online to Offline(先有線上用戶,然後落地),而是Offline to Online(先有線下服務,然後再延伸到線上)。

目前,友寶主要收入來自零售,隨著機器和互聯網用戶的增多,王濱對未來充滿了憧憬,他理想中的收入構成是:30%零售+20%廣告+50%電子商務。

而至於為什會打起電子商務的算盤,王濱的回答是,「我在北京有一萬個網點,這就相當於我有一萬個智能終端,而這又相當於我有一萬個取貨點,再加上自己的物流,做電子商務很簡單。」在他的描述中,友寶電商的模式很簡單,用戶可在友寶App客戶端購買商品,之後友寶的物流員會將商品放置在離用戶最近的機櫃式售貨機中,然後用戶憑取貨碼拿貨。

目前,友寶已經完成了6億元融資,其中大部分花在了硬件上,因為一台售貨機的價格就近3萬元。2011年友寶的收入約有2000萬元,2012年就激增到2億多元。隨著前期積累的作用開始顯現,王濱預計友寶今年收入將達到8億元。

北京友寶科斯科貿有限公司

創始人王濱
成立時間2010年
所在地區北京市
員工人數1000人以上
主營業務自動售貨機運營
2012年營業收入2億元
融資狀況已獲3輪融資,總額6億元
每日 黑馬 友寶 售貨機 售貨 遇見 O2O 年入 億的 的大 生意
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年入8億元的魚火鍋之王是怎麼煉成的?

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56803.html

在創立新辣道之前,我還曾經有著另一段的創業經歷。 我創立過一家年流水超過3億元的員工連鎖餐廳。憑藉這家企業的效益,我很快實現了財務自由。但是好景並不長,由於沒有看清楚互聯網泡沫破滅之後的中關村餐飲市場,再加上內部管理問題的爆發,我的企業最終倒閉了。第一次創業之後,我就想清楚了二次創業不只是賺錢,所以會想得比第一次創業遠。當時我想,一定要做一個能做大的生意。首先,生意要跟城鎮化以及消費升級趨勢有結合。其次,我自身的優勢能不能和這個生意結合起來。最後,這個生意一定是簡單化、可複製、能做大。最終我還是把自己創業方向鎖定在餐飲業。

完成定位之後,就要去尋找一個能夠滿足我上面要求的產品。所以,當我在成都吃到梭邊魚的時候,突然覺得很驚豔。我決定把它改良為火鍋。原因有三個:首先味道非常好,這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡單化;最後是差異化很強。如果只是簡單的標準化和簡單化對消費者而言沒有意義,一瓶礦泉水很標準,但卻沒有差異化。所以要實現這一點,就要求有四川特有的東西,所以在魚的醬料中很重要的醃菜都是在四川做的,現在雖然市面很容易買到,但和我們的吃起來還是有差別的。

(《創業家》&i黑馬註:這中間還有著更為曲折的故事,據說李劍為了請來四川的合夥人,也是現在新辣道的產品負責人徐伯春,李劍先後花費了一年的時間去反覆的說服他和自己合作開店。半年之後,徐伯春和司機開著一輛中巴,拉滿一車老壇醃菜,穿越秦嶺,兩天兩夜後從成都抵達北京正式開始創業)

在完成產品選擇和定位之後,要考慮選址的問題。我們的目標客戶群基本還是以年輕人為主,所以確定要選一家目標人群流量大的街邊店。我們第一家店開在惠新東街,因為那裡消費人群中年輕人居多,同時還有寫字樓、居民區、醫院,有白領有醫生,而且容易停車。

(《創業家》&i黑馬註:黑馬營成員企業云海肴的選址卻更加偏愛購物中心,不過相同之處是,他們都喜歡大學生聚集的區域)

一開始我們生意的還不太好。我最擔憂的一個問題是,是不是真的味道好,能被大家所認可?創業一開始最需要的是建立信心。為瞭解決信心的問題,我用了兩個到現在還有意義的推廣方法:

請客我請朋友們過來免費地吃,過程中,我會跟他們講清楚是怎麼做的,為什麼好吃,吃完了之後就發現十個人中會有七八個覺得不錯。很快就有朋友免費吃完之後,跟我打電話說,幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個產品的信心。連續請了兩三個月後就順利覆蓋到上千人。因為你對產品有信心,你會相信他們會帶來一桌人,一傳十,十傳百,生意就打開了局面。

(《創業家》&i黑馬注:另一家新派餐飲云海肴第一家在後海的店生意不好的時候,所想到的推廣策略也是兩條:1、和周圍的公司辦聯名卡。2、每週兩天菜品打折,同時搞團購。)

借力。我跟學校的學生會合作,出錢讓他們在學生刊物做廣告,發放聯名的學生優惠卡。這樣把中午的生意給帶起來。發展學生客戶有一個好處,若干年之後,他們很多人留在了北京,會繼續變為你的客戶,因為他們對於學生時代的味道是很懷念的。

當然現在新店的推廣有完善的體繫了,圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續了我第一家店的思路。現在的推廣也是一個為期三個月的套餐,顧客全場五折,還送代金券,只有一個目的,就是為了讓顧客接觸到我們。

在第一家店成功之後,我思考如何實現從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認為餐飲業之所以無法做大,總是停留在作坊階段,原因是:餐飲業創業者創業精神缺失,在囤積了大量現金後,覺得餐飲創業太辛苦,容易安於現狀。餐飲是一個控制點太多的行業,太不容易標準化、流程化。

我一開始就確定要按照企業思維來經營新辣道。我們不是一個飯館,而是一家餐飲企業。所以回到企業的邏輯:必須有核心產品。新辣道有最初起家的梭邊魚、還有羅非魚等好產品。為了保證持續出好產品,需要機制:我們設立了產品委員會,花重金設立了一個實驗室給合夥人用於新產品的研發。我們基本圍繞魚為中心的火鍋,提前一年研發新產品。

產品的標準化。為了實現魚和火鍋底料的標準化,我們用了兩個方法:1、自己在山東溫泉養魚。能否養出好吃的魚靠水,我們建立水循環系統,保證水溫一直保持在27-28度左右,百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進行多代合作,培育出鮮美有品質的魚苗,這樣保證了魚的標準化生產。後續的冷鏈環節,比如宰殺排酸我們都嚴格按照統一標準。

2、找原產地。有些魚的品種比如羅非魚不是我們養殖的,我們也會想辦法解決標準化。我們會和國內最大的羅非魚供應商合作。解決底料標準化重要的原則是,裡面的辣椒、蒜都必須原產地採購。

(《創業家》&i黑馬註:餐飲業做大的靈魂是標準化。i黑馬曾經報導過的甘其食,這家新派餐飲連鎖企業此前獲得天圖資本8000萬元投資。據天圖資本合夥人張海燕向i黑馬透露,最初甘其食創始人童啟華為了保證包子的標準化,從上游麵粉採購,以及菜的大小都有近乎苛刻的要求,而且為了能夠實現快速規模擴張,甘其食的品類被嚴格控制在五款。)

當然光是產品標準化是不夠的,還必須有服務的標準化:圍繞顧客和產品需求把流程服務畫出來,再把流程拆解為標準是什麼、執行者是誰、檢核者是誰,這個就是SAP。目前新辣道的幾千個SAP,包含技術、服務、管理的SAP。為了保證這個標準化,每個店經理巡店路線,從每天早上開始,要做什麼表格表單都是被嚴格規定的,你要上傳給你的上級管理者批閱。

(《創業家》&i黑馬註:服務標準化的典型是麥當勞,而麥當勞的核心在於其厚厚的標準化手冊。據說國內某家知名度很高的教育培訓企業為了實現服務標準化,將一個員工的服務流程拆解為32道,反覆磨練)

目前新辣道有一些店面是實行加盟管理,如何保證加盟商和直營店的標準化?遵循兩條標準:首先供應原料和ERP軟件系統統一,一旦加盟商不按照標準執行,可以直接停掉加盟商的系統和魚的供應,而沒了這兩條,基本很難運營。另外要嚴格篩選加盟商,對於加盟商要保證價值觀一致。

(《創業家》&i黑馬注:加盟而死的案例太多了,當年鼎鼎大名的土家族掉渣餅火遍中國,隨後開始了加盟擴張,但由於沒有嚴格的管控體系,只要加盟費就可以加盟,最終一年不到,土家族掉渣餅在中國大地消失了。)

除了標準化之外,人力資源管理也是我需要考慮的問題,我用了三條策略:明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長選撥機制。

明晰招聘標準:招基層和店經理是不一樣的。我們必須有執行力標準考核,有面試評估系統。然後按照招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。

摒棄強人治理:怎麼保證一個餐飲店在千里之外,你的員工在盡職盡責的勞動,每一級幹部都在工作,就需要好的管理,需要好的體系,而不是依靠老闆自身的巡店,淡化個人英雄主義。

選撥店長:兩年半到三年,有機會從基層成長為店長。還有一種途徑——招應屆畢業生,6個月就能到管理層,兩年成長為店經理。這兩個途徑培養起來的店長都好用。

(《創業家》&i黑馬總評:不管是新辣道,還是黃記煌,亦或者是甘其食,這幾家餐飲企業都有共同的特點,產品足夠單一,可標準化,不要廚師,奉行產品主義,把產品的地位放在首位。)

年入 億元 元的 的魚 火鍋 之王 王是 怎麼 煉成 成的
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【案例】黃岡網校創始人汪建宏:年入10億的網校是如何煉成?!

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i黑馬觀察到,互聯網教育正在迎來爆發期,連俞敏洪也高呼:“不變革,只有死”。阿里、網易、優酷、騰訊、金山詞霸等傳統互聯網公司都已涉足在線教育領域。而在國外,風靡世界的網絡在線教育平臺“可汗學院”先後獲得了比爾・蓋茨和谷歌的投資。“在線教育這兩年很火,是因為美國有一家公司獲得了1.3億美金的投資。”聚焦K-12在線教育領域(即從小學到高中的12年教育)的黃岡中學 網校校長汪建宏對記者說:“大家都在賭中國哪家公司會火。但你也可以這麽理解,我們看未來其實都是問號。”(i黑馬與很多做在線教育的創業者有過深度交談,他們認為,在線教育在中國的資本熱潮,其實本質上是國外引發的。中國資本還是沒有逃脫模仿矽谷風潮那一套,矽谷熱什麽,中國VC就看什麽。)汪建宏說在線高等教育、在線職業培訓有其成功的模式,但在中小學在線教育市場,“課件、產品做得再好,賣不出去有什麽辦法呢?不只是中小學在線教育,所有線下的輔導班都有這個問題”。他說,這兩年不少VC盯在線教育市場,外界會以為它仿佛是突然間火起來的事,但其實早在2002年黃岡中學網校進入這個行業時,在線教育就開始火起來了。2003年左右,北大附中、清華附中、北京五中、天津一中等七八十所國內知名的中學都做了網校。“我們以為一個牛×的遠程教育時代已經來臨。但隨著時間的推移,中小學在線教育市場只開花、難結果,成功的真沒幾家。” 汪建宏說。汪建宏當然不懷疑在線教育是一塊很大的蛋糕,但就其所垂直的K-12在線教育領域來看,他覺得服務、營銷不能止步於互聯網,“必須得跟線下結合。在線下設體驗點,只有通過線下的推廣讓家長得到體驗,覺得你不是騙子,讓他明白這是一個好的產品,他才會有購買欲。我覺得,線下要有人去接觸線上的服務才能走出這個泥潭。”(O2O的關鍵是什麽?i黑馬認為一直是線下!要擊穿互聯網,必須從線下變革。)把網校賣出去的關鍵:線下推廣利用黃岡中學的名校品牌與教學資源,黃岡中學網校切入了中小學在線教育這個被汪建宏稱之為“有大勢”的行業。公開數據顯示,2011年,中國中小學補習市場規模有2740億元,而網絡教育市場在2012年的市場規模約為700多億元。“當我在廣東省一不小心做到8000多萬元的時候,才發現它有這麽大的‘勢’。”汪建宏說,“黃岡中學至少會喚起一部分‘70後’、‘80後’兩代人的記憶,大家都知道它是一所名牌中學。”2012年,作為黃岡中學網校加盟代理商的汪建宏,將其所創辦的學路公司以股份置換形式合並了其東家太奇公司的黃岡中學網校項目。汪建宏接盤後的一年內,黃岡中學網校增加了數億元的營收,加盟分校增至200多家,有近100家直營分校。如果不出意料,它的營收將邁上10億級的臺階。2011年,汪建宏在廣東把分校業務做到近一個億時,總校的收入卻只有兩千來萬。10年以前它就是國內第一代網校,兩千萬顯然不是一個令人興奮的業績。“它其實是一個很奇怪的行業,加盟商賺的錢會比我們多。”汪建宏說,黃岡中學網校曾對外宣稱它可以得到300%的回報,“但實際上,加盟商的回報會超出這個數字。我在做加盟商的時候銷售3000萬元,就會有1000萬元的利潤”。汪建宏透露了他們與加盟商合作的相關數據,“他們在總校拿產品的折扣,最高也就兩折”。汪建宏舉例,在一座小城市花10萬元加盟一個區域市場,假如一年的營收是80萬元,除掉房租、人工、工商稅務外,“剩下的全是他的”。黃岡中學網校在重慶的一個加盟商,“一年就有1000多萬元的收入,連辦公大樓都是自己買的”。就算是在湖南湘西這樣的小地方,一個大學畢業不久的年輕人,一年也能有200多萬元的銷售。“但這是一個叫好不叫座的行業。”汪建宏說,“你很難去顛覆別人對它的認知。”名師+名校+同步教學+在線輔導是中小學在線教育行業的主流路徑,黃岡中學網校也毫不例外在走這樣一個路子,但在早期階段它一直走得不順暢,“一直在虧錢”。他後來分析為何有這麽多網校只開花而難結果,是因為如果完全做線上,“也許並不靠譜。這幾年,在線教育還是會有渠道為王的傾向”。汪建宏說,在線教育市場現在以兩種模式為主。一類是像淘寶同學、YY教育這樣的平臺模式,“讓內容在平臺上進行交易,它對資金的需求也很大,人們認為這是一種通吃在線教育的模式。但從目前的情況來看,它最大的一個問題是沒有形成強大的內容供應商,它的內容質量也很難得到保證”。另一類就是像黃岡中學網校這樣的內容模式。“不管是現在還是未來,我覺得做內容的總不會被拋棄”。2008年,汪建宏在做加盟代理商的時候,摸索出了一套自己的打法,即黃岡中學網校現在正在踐行的結合線下推廣、集中體驗、線上教學的O2O模式。在他的判斷里,三、四線城市的家長還沒有形成網購尤其是購買教育產品的熱潮。“這些年有人在喊在線教育很火,會顛覆,但其實喊了這麽多年,你會發現誰也沒有顛覆誰。在這樣一個過程里,我們需要和加盟商在線下一起努力,將在線教育推到一個高度上去。”汪建宏說。這個行業很特殊,它的購買者和消費者不是同一個人,孩子的意願與家長的選擇往往並不一致。“你只有得到了家長的信任與認可,才有可能真正把產品賣出去。”黃岡中學網校在線下設有自己的體驗店,是一個“智能學習中心”,有電腦、圓桌、學習顧問、學習測評系統,家長可以和學習顧問一起類似沙龍一般地進行交流和溝通。“電腦就擺在那里,孩子和家長可以去體驗網上的學習形式。”他們簽約了100多名知名家庭教育方面的專家,在分校會定期進行巡講,對家長進行溝通式教育。“我們面對的顧客不像小米手機購買者――他們會用大把時間在線搜索有關它的技術參數。但你會發現,其實這種線上營銷模式的粉絲忠誠度也未必很高。”同樣具有名校的品牌,產品也不會差太遠,為什麽學生要選擇黃岡中學網校?汪建宏的回答是,正因為這樣,線下的推廣才變得很迫切。目前,大家對這個行業的認知程度很低,“甚至有人誤以為網校就是教人打網球的學校”。汪建宏自己雖然處在一個有想象空間的行業,但他同時也發現現在很多大家看起來不錯的互聯網公司,它們在早期階段都需要企業自己去推廣還沒有被大眾廣泛接受的產品理念。他舉例說,攜程 在剛出現的時候,讓人們發現在網上訂票便捷而且便宜,“大家一時都反應不過來。最後,它必須得去機場、火車站推廣這種模式”。在他看來,攜程之後的同業者在商業模式上未必比它高明,“只不過,一個公司在切入一個行業的早期階段時,必須得靠自己去推廣,要走很多彎路”。把教育產品做得“簡單、標準、易複制”黃岡中學網校幾乎包攬了黃岡中學所有的特級、高級教師及享受國務院津貼的專家。“我們有嚴格的集體備課制度,網校學生接受的實際上是一群名師的輔導。”不過汪建宏也承認,無論是品牌、教學資源,黃岡與同行並無明顯差異,因而如何讓產品賣出去,形成一個可複制的模式變得很重要。“簡單、標準、容易複制”,汪建宏說這是他追求的商業模式。他直言不諱,一個教育產品並不在於有多創新,而在於其對這個行業能構成多大的顛覆性。“無論是家長還是孩子,來上網校的目的很簡單,就是讓自己的學習成績有所進步。很多人可能會攻擊我把教育產品做得標準化,但從一個教育機構的角度來看,我們的目的就是讓孩子的學習效果達到最好。”黃岡中學網校極力想把產品、商業模式、學習做得標準化,目的是容易複制和操作,“從而形成規模效應,加盟商只要把這一套產品銷售出去就可以了。怎麽做線下的活動、管理體系、商業模式我們都會幫他們搭建好”。黃岡中學網校結合了加盟商所在城市的特點定制當地的產品,打造了300多個結合地方的教學版本。“我們打造的是一個最古老的學習方法:預習,知道重點、難點問題;聽課,聽完了可以在線測評自己聽課的效果,我們會出一些題目給學生做,學生能立即查詢到答案;然後就是複習;再之後是在線提問答疑,3個小時內老師會回複學習的疑問。”為此,汪建宏不會去設置五花八門的欄目,“這樣會把孩子們攪得很暈,其實我覺得怎麽能用更少的時間去複制知識、有效學習是很重要的事情”。“大家會認為在線教育是不需要服務的,我把產品賣給顧客就結束了,但我們會把這個看作是服務的開始。”黃岡中學網校擁有網上設班、積分獎罰、學習計劃管理、學習記錄管理等功能,以填補傳統網校對學生管理的缺失。家長學校、網上家長會、短信溝通等措施,也使家長成為網校學習的主體。“產品的消費者和購買者是兩個人,我們會對購買者進行‘教育’,如何去做一個合格的家長,讓家長和孩子一起成長。”“跟隨式創業”容易有現成的市場“一個創業者如果單槍匹馬進入這個行業,要去找老師,建立一個完整的教學和銷售體系會比較艱難。”汪建宏說,大家看到了一個很好的行業。很多人都會為此獨自去創業,但事實上沒有想象的那麽容易。他結合自己的創業經歷告訴人們:“早期創業者其實沒有那麽牛×,教育市場很龐大但跟你沒多大關系。”大家都推崇小米,“但這不意味著雷軍成功了,你就能成。你沒有他的個人影響力,也沒有他手頭的資源,你感覺他在做一件創新的事,但實際上他在行業內已經有了很深的積累”。汪建宏說初創企業最大的問題不是戰略,不是如何去顛覆行業,“現在大家都在鼓勵創新,鼓勵與別人格格不入的創業姿態。但其實初創企業每天面對的最大問題是生存,自己都不明白賬面上的錢夠不夠發下個月的工資。”他舉例說,在潮汕、溫州那一帶的生意人看到別人做什麽自己就跟上去一起做,並且能賺到錢。“所以,對於草根創業者而言,類似潮汕、溫州這種跟隨式創業,我覺得會更容易成功。”2010年,汪建宏在廣東主要的地市都開滿了分校。當時跟著黃岡中學網校做這件事的時候,只是覺得黃岡中學的品牌肯定有影響力。“賺錢了才發現這是一個很大的市場,但在當時我並沒有想到要去顛覆什麽,我自己其實就是一個跟隨式創業者。”汪建宏認為,只做黃岡中學網校還是比較封閉,從品牌權屬上應當接觸更多的名校,形成一個眾多名校結合的學習網。“我們還有個想法,讓它與平板電腦、屏幕等硬件產品結合,開發一款專門針對兒童、青少年學習的平板電腦,成為一個專門用來學習的移動工具。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:商界 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 黃岡 網校 創始人 創始 建宏 年入 10 億的 如何 煉成
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黃記煌創始人自述:如何靠一道燜菜年入20億?

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導讀:之前i黑馬網曾經報道過一家創新餐飲企業――i黑馬網今天要報道的是另外一家中式餐飲企業黃記煌。它也是04年起步,在短短10年不到的時間里,通過其獨特的菜品體系和加盟體系,完成了200多家直營店和200多家加盟店的布局,整個體系的年收入達20多億元,成為這個細分品類的絕對王者。它怎麽做到的?請看黃記煌創始人黃耕的講述:

我是廚師出身,高中畢業之後就開始做廚師。起初,我在國企里做魯菜和藥膳,89年從國企出來,去南方的個體企業做過,但終究覺得沒有太大出路。91年的時候,我做了一個小型的炒菜館,從四張桌子開始做起,之後逐漸開始涉足火鍋,慢慢有了一些積累。在這個過程中,我開始對中國餐飲業有了一些基本的認識與了解,發現了傳統餐飲模式的很多弊病。首先,培養廚師太麻煩了。04年正式做黃記煌之前,我已經開了好幾家別的類型的餐飲店。我發現,當店里廚師水平好的時候,生意就好;有的店廚師手藝不好,生意就不好。這讓我十分的苦惱。培養一個好的廚師十分困難,更要命的是,當你把一個廚師培養出來的時候,極容易流失。培養一個廚師需要投入大量的人力、物力,還有情感,每當流失的時候你就會非常痛苦。傳統中餐最大制約因素是人(廚師)的因素。(i黑馬點評:這和之前i黑馬報道過的新辣道,以及最近流行的黃太吉這幾家標準化程度很高的餐飲企業幾乎如出一轍,他們的核心都在於去廚師化。)第二,我在經營一家有著15年歷史的老店時,發現油煙對(附近)居民影響非常大,居民投訴率很高,(開玩笑說)PM2.5(汙染)中,很大一部分就來自於餐飲。第三,在做火鍋店的過程中,我發現很多傳統火鍋,為了保證味道的正宗,會把老油回收之後再利用。第四,一般的中餐存在油性過大等問題。認識到這些問題之後,我在想,我父親是一位營養學家,對藥膳很有研究,能否把藥膳和飯館結合起來?(i黑馬點評:結合自身的優勢,這是很多創業能成功地重要因素。i黑馬之前報道的新辣道創始人李劍二次創業之所以選擇做餐飲,也是因為之前做過餐飲,具備自身的一些優勢和可利用的條件。)再加上當時的確想做一個能規模化的東西,而不只是簡單地賺錢。開飯館本身很苦,能不能做一個既能解決上面四個弊端,同時也能讓我輕松點的生意?我從小在家吃一道祖傳下來的禦膳菜。我發現一個很有意思的問題――這道菜不管什麽時候吃,味道基本上都是一致的。我琢磨,這其實就是一個標準投放量的問題――只要把做這道菜的相關食材配料精確到一定的數值就可以做到。另外,我還發現中國的傳統烹飪工藝中,有一個重要的方式叫“燜”。“燜”一般需要很長的時間。我研究“燜”的時間比較長,然後通過我自己的方法,讓所有的食材基本十分鐘左右可以“燜”熟。奧秘就是不加水燜制(i黑馬註:所謂的食物的成熟過程就是食物的脫水的過程,如果加入水意味著食物成熟過程自然變長)。而不加水燜制除了讓時間變短外,還有其他更重要的作用:但凡做過“燜”菜的人都會發現一個問題:不同的食材一起“燜”,極容易串味。根源在於,不同食材通過鍋里的水氣(也就是所謂的物理導體),容易混合到一起,味道就不好了。而現在不加水,利用菜自身包含的水分來實現高溫“燜”熟就解決了這個問題。同時不加水燜制還有一個好處,那就是可以讓菜品味道變得更好。因為你只有等食物成熟脫了水以後放入調料,才能迅速滲透到原材料內部,不然就只是附在表面。它其實是食物的海綿效果。你要讓一塊海綿吃進其他的水分,一定要先把海綿弄幹。但這中間還有一個問題,不加水燜制,會不會糊掉?我的答案是不會,核心就在於使用低溫烹制法和可控的烹飪溫度。其實食物成熟的過程是一個脫水的過程,(一般的烹制方法中)食物脫完水之後,溫度還是很高,自然會糊。只有當烹飪溫度和時間掌握在一個合理程度,就不會糊。我們在整個操作上分幾個時間段:一開始火力大,隨後逐漸減少火力,整個烹制過程基本上控制在10-12分鐘。一般炒菜的油溫度沸點都很高,在300度以上,而我們的溫度基本控制在100度到120度。為了實現這一點,我專門去找廠家訂制符合我們的要求和標準的電磁爐。當然這道“黃記煌三汁燜鍋”,還有一點非常關鍵。那就是我們的獨特的調料,核心方法在於調味的比例。中國菜的特色是五味調和百菜香,利用調味品不同投放量,掌握投放的技巧,是廚師最高的境界。調和好了味道才好。我們調料也是經過繁複的過程,當時我為了調制出一個獨特的味道,把所有味道反複的組合,才得出一個最好的一個點,而正是這種調配比讓我形成一種獨特的方法。我們這個汁液中的成分其實在所有市面都能見到,只是調味的比例不一樣而已。(i黑馬點評:在舌尖的中國之中,其中有一集就叫做五味的調和,這是中國烹飪學中的精髓)於是,我研究出了“黃記煌三汁燜鍋”。它沒油煙,不用煎炒(油性低),根本不需要廚師,極其容易複制。我將這道菜研究出來後,開始在我的店里試賣,看顧客的反應。顧客都覺得不錯,我決定單獨靠這道菜來開一家店。老實說,初期,我的合作夥伴們認為,一道菜就想開一家店,有點天方夜談。但我憑著近20年餐飲從業經驗,認為這個事情值得做。我把玉泉路的一家火鍋店改造成了第一家黃記煌。這是我的一次試水,規模只有300平米左右。按照老北京的風格進行了裝修。一開始,大家都會問,黃記煌是什麽?“三汁燜鍋”是什麽?我解釋也沒法解釋,幹脆一個個跟客人說,你先來吃,如果味道好就付錢,如果味道不好,不用付錢。每一桌客人來了,我都會仔細地介紹:這個菜怎麽吃,原理是什麽。最後大家都把飯錢掏了。這道菜的味道和新穎的吃法,口碑很快傳開了。媒體也開始介入報道,人氣一下子就起來了。我趁著這個機會大做加盟,有著以下考慮:1、 我們的產品表面看起來十分好複制,容易被模仿。如果我先從完善基礎設施(比如上ERP系統)開始,用很慢的節奏做,可能很快沒了市場空間。我們要先用加盟的方式,跑馬圈地,把能看到的市場都給占領了。2、做加盟不需要自己培養人才。做直營店需要培養大量人才,過程漫長。開始我們選擇培養投資人而不是職業經理人,到一定階段我們要做直營的時候,再把我培養的投資人變成職業經理人。3、加盟相對容易。我的加盟商都是吃出來的:很多食客吃了“三汁燜鍋”,覺得特別好,考察後覺得還不錯就選擇加盟了。那個時候,一個加盟商也就交三四萬塊加盟費,門檻較低。我們用3-4年時間,很快發展了接近200家加盟店。當然,(現在回頭看)加盟階段有點隨意。但我認為這就像一個人的成長,小學階段難免有點放任。後來我發現,加盟店越開越多之後,有些店偏離了總部的標準化要求。比如,“三汁燜鍋”這道菜對原料有嚴格的要求,有的店因為做這道菜所需要的部分原料漲價了,就會不放某種原料,或者按照自己的思路來做。從09年開始,我對整個公司進行了一系列標準化改造。1、選址和VI統一。加盟店以前在哪里開都可以,統一改為必須開在shopping mall里。街邊店都關了。初期加盟的時候,基本只要掛個“黃記煌”的牌子就可以了,現在要求所有加盟店都更換統一的VI。2、統一管理手冊和加強督察。原來加盟店的管理比較粗獷,以前也有培訓手冊,我們一項一項細化,不斷巡查監督,對於不服從管理的,不再允許加盟。3、統一供應鏈。我們要求加盟商統一使用我們提供的核心調料(不使用就清理出加盟體系),我們再和上遊供應商簽約,讓它們專門生產符合我們體系要求的東西。(核心配料之外),加盟店(其他食材的)采購要求也進行細化,比如一條魚切多少片,厚薄是多少,我們都有嚴格的要求。4、建立專門的培訓學校。開設老板班、店經理班、廚師長班等,強化培訓,實現標準化。5、變革管理體制。在總部下設七個區域管理公司,由他們執行總部的命令與管理,進一步強化對加盟店的管理。以上種種調整,最核心的是,確保黃記煌總部的話語權――如果加盟店不按照我們的標準來做,我們有權利收回其加盟權。(當然,嚴格管理之外)我們要要讓加盟商明白,只有當所有的夥伴一起壯大,你自己才能壯大。做完這些調整後,黃記煌取得了巨大的進步。我們04年還只有一家店,目前黃記煌全國200多家加盟店,200多家直營店,整個黃記煌體系年收入超過20億,其中直營體系收入超過10億。投資人點評:對於黃記煌這家企業,投資人又是如何說呢?i黑馬請來了專業消費品投資機構天圖資本投資經理曾凡華做點評:黃記煌是智慧而富有遠見的。首先,他較早就洞見了中式餐飲的不足,在擺脫廚師依賴、流程標準化上取得了不俗的成績。其次,在競爭白熱化的餐飲市場,他獨創出“三汁燜鍋”這種烹飪方式,闖出了一條差異化競爭的道路。在完全競爭、供過於求的行業,“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式,不是“之一”。最後,他在初創期,樸素的聚焦戰略執行得非常到位――主打三汁燜鍋魚。品項的聚焦,既增加了品牌傳播的便利性,又降低了企業運營管理的難度。燜鍋魚之於黃記煌,類似於炸雞之於肯德基、漢堡之於麥當勞、披薩之於必勝客。不光是餐飲企業,所有消費品牌,要進入消費者心智,都需要思考聚焦的問題。同時,黃記煌也是幸運的。在其利用加盟店搶占市場、大舉擴張的時候,加盟店雖有管理上的偏差與疏忽,但畢竟沒有出現大的失誤,沒有造成大的負面口碑,故其還有機會從2009年開始做出重整,沒有成為“呼啦圈效應”的又一典型失敗案例。連鎖擴張的兩種形態:加盟和直營,本身沒有必然的好或壞,但對不同業態、不同發展階段的企業有不同的適用性。在企業的管理能力、標準化水平沒有達到一定的高度時,大舉擴張加盟店,其實是一個極具風險的行為。每一個直營店或加盟店都是企業品牌的自媒體,一個店出問題,影響不僅僅限於一個店,而是品牌全部。品牌的競爭,是一個長跑,發達國家的強勢消費品品牌都活了幾十到幾百年,才牢牢占據消費者的心智,才有今天的市場地位。我們中國消費品企業雖然這些年大步趕超,成績喜人,但仍然需要小心翼翼、如履薄冰地呵護好自己的品牌。只有以這為前提的速度,才是有意義的成長速度;否則只是走向死亡的速度。不管是做消費品企業,還是做消費品企業投資,風物長宜放眼量。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王靜靜 | 編輯:wangjingjing | 責編:韋
黃記 記煌 創始人 創始 自述 如何 一道 燜菜 菜年 年入 20
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【案例】如何成功開家美甲店?5平米小攤年入百萬

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i黑馬小編在逛商場時,經常可以看到角落里的美甲店,雖然店鋪面積很小但客戶卻不少,可見市場火爆,競爭激烈。如何去成功經營一家美甲店?成功者的案例或許可以給你借鑒。10年前,孫鳴璐是品牌化妝品店的導購員;現在,她是3家高端美甲會所的總經理。10年時間,她經歷了創業者、破產者、小老板、“富翁”等多重身份後,如今更有一個新的身份把高端美甲引進沈陽的“創始人”。賠掉老本的創業10年前,22歲的孫鳴璐是一家商場奢侈品牌的導購員(BA),有著讓人羨慕的薪水,也有經常去外地培訓的機會。一次,去香港陪當地朋友美甲時,她發現顧客都是躺在沙發上接受服務,美甲的同時還做手部、腳部的護理。每個顧客所用的產品都是專人專用,就連擦手的毛巾都是一次性的,不過價錢不菲80元/次。“我就像發現新大陸一樣,相當震驚。”孫鳴璐說,當時美甲行業在沈陽剛剛興起,還停留在一張小桌、幾瓶色彩單一的指甲油的服務水準,價錢多數在3~5元,最貴也不過10元。這種反差,讓一直想創業的她頭腦里迸發了一個想法在沈陽開高端美甲店。當時,孫鳴璐相當有信心,因為做BA的她有好多高端客戶群,她樂觀地相信,一定能在沈陽打開市場。從香港回來的半個月,孫鳴璐就用自己多年積蓄11萬元,在太原街一家商場開了一家高端美甲。從裝修風格、經營模式、所用產品到服務標準統統和香港一樣,只是價格上做了調整40元/次。她依然在商場做著BA,雇用了兩個美甲師看店,她介紹客戶去美甲。堅持了5個月,結果是孫鳴璐沒有想到的。“當商場讓我去交下季度的房租時,我已經沒有錢了。每月我用我的工資給美甲師開資,自己一分錢沒盈利還要倒搭。”孫鳴璐說,當親手拆掉牌匾告訴自己創業失敗時,兜里只剩1元錢。那天,她步行4個小時從太原街走回大東區的家。一路上,都在思考著。最終她想明白了:項目是好的,錯在她想得太簡單,沒有調查市場,沒有親自管理,更重要的是高端美甲還不被人所接受。認識到這些之後,她並沒有放棄,她告訴自己“哪里跌倒哪里爬起”。哪里跌倒哪里爬起來孫鳴璐第二次創業,是在一個月以後。她悄悄辭掉了BA的工作,在沈陽五愛批發市場兌了一個5平方米的小攤位,幹起了美甲批發。每天4點起來上貨,她把別人大袋大袋的美甲片做成小包裝出售。即便價格是散裝的2倍,也有不少客戶。加上她曾經做BA的推銷經驗,積累了不少客戶,這其中不乏美甲店的老板。她一方面積累資金,一方面也在宣傳她的高端美甲產品,當客戶批發一定數量,她就會免費贈送高端產品試用。“那時,我感覺自己就是不斷地給人‘洗腦’,讓她們知道美甲也有另一種方式,也可以綠色健康。”孫鳴璐說,後來一家高端商場在沈陽開店,她抓住了這個機會,跟朋友借了5萬元投資了一個44平方米的美甲會所。然而,孫鳴璐並沒有很快轉身成為老板,她依舊每天4點起床,穿著樸素簡單,做批發市場里的小攤販。“我在這積累客戶群,再向她們介紹我商場里的店。這也是一種宣傳。很多人一聽說在商場有店,對我更有一種信任。”所以,白天她是小攤販,打扮炫彩時尚。下午,她換上一身低調的白領裝,在商場做她的老板。這樣的情況大概持續了一年多時間。有一天,孫鳴璐回到店里發現,有好多顧客在做美甲,還有顧客誇獎“做得真不錯”。這時候,孫鳴璐哭了,“我知道,我的努力終於沒有白費。”2009年,孫鳴璐完成了她的第一次華麗轉身高端美甲會館總經理的身份。年利百萬的美甲近些年,隨著人們對高端美甲的認識,孫鳴璐的生意越來越好。這從她的美甲會館的面積就能看出來,從44平方米擴大到66平方米,再擴大到現在170平方米,而且在沈陽多家高端商場還有連鎖店。孫鳴璐說,現在的美甲行業已經告別了暴利、投機的經營模式,而是實力雄厚的品牌經營。所以,她走的路線是美甲服務示範店、整合美甲服務的綜合美甲店鋪的經營模式。她說,美甲是從外國引進的,都是仿造日本、韓國,缺少中國的本土文化。所以她把名字改成與中國文化相結合的名字嘉仙荷,又從裝修風格、引進的產品品牌、服務思想以及人員著裝上,往本土文化靠攏。她坦言,美甲店的利潤確實很豐厚,旺季時每月的利潤能有10萬~15萬,即便最淡季每月也有8萬~10萬,年利能達百萬。顧客群體有哪些?孫鳴璐說,她的店現在已經得到越來越多的人認同,會員已經達5000人,最高消費的會員辦卡達到3萬元,而人均次消費也在100元左右,最貴的一次性消費會在500~600元。如何成功開家美甲店?在這里消費的客源,年輕白領占25%,企業老板25%~30%,全職太太45%~50%。選擇怎樣的員工?在美甲行業,從業人員的素質也是很重要。孫鳴璐招聘美甲師的標準是溫文爾雅,有一定文化,專科以上學歷。如何給員工定薪?在員工待遇上,也有考核制度。在旺季時,高級美甲師的薪水也會水漲船高。比如初級美甲師的月薪在2000元以上、中級3000元以上,高級能達到5000~6000元。如何留住客戶?孫鳴璐說,她會定期到外地去學習管理經驗,培訓員工,提高整體服務水平,增加服務種類,以防止客戶流失。她說,創業不是簡單照搬模式,更多的是自己親力親為,領悟里面的精髓。比如,對顧客熱情是必須的,但要保持距離,這樣才不失專業性,也不至於客戶關系熟了,在價格方面不好開口。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:U88連鎖加盟 | 編輯:kongmingming | 責編:韋
案例 如何 成功 開家 美甲 平米 小攤 年入 入百 百萬
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【每日一黑馬】吉樂福:如何用互聯網思維將高端盒飯賣到年入千萬

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整理:趙雙贊i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《黃記煌:一只燜鍋如何賣到20億》《仔皇煲的快餐極速體驗:如何做到一分鐘出餐》本篇為系列第五篇,這次我們將視野轉向了高端快餐。王勛2009年從人民大學財金學院碩士畢業以後來到上海,進入了當時全國最大的信托公司-平安信托,2012年辭職創立了吉樂福公司,專門做高檔午餐便當。但是一個小小的便當,如何能做到千萬規模流水?是什麽商業邏輯支撐他將一份盒飯做成大事業 ?吉樂福的便當為什麽能賣35元到80一份這樣的高價位? i黑馬了解吉樂福創始人王勛的創業歷程。下面是其口述:高端盒飯市場是藍海我研究生畢業以後來到上海,進入平安信托,工作時會因為天氣不好、錯過了吃飯時間或者為了省下時間午休等原因叫外賣吃。當時市場上的中餐外賣多是夫妻小店做出來的低質、低端盒飯,這些小店的廚房衛生條件差,不能保證飯菜質量,也不能滿足商務會議的訂餐量。雖然小南國、俏江南等酒樓也捎帶做外賣,但是其主要精力還是放在堂食上,外賣包裝及配送服務跟不上。總之,我沒有發現一家中式外賣在包裝、食材、價位等方面讓我滿意。另外,盡管有餓了網和到家美食會專門做餐飲外賣,但是他們都是只提供平臺,這種不做產品的模式不能保證產品質量。因此我認為當時外賣市場還處於初期階段,競爭還不算激烈,又有很大的需求,所以決定投入做外賣,同時由於市場上缺少味道好、質量高的外賣,我們就把產品定位在高端外賣。那段時間我剛考完了一個美國的CFA認證,是一個金融行業的職稱考試。里面有一個知識點叫“波特五力分析”,說的就是你要投資一個行業,需要考慮5方面因素:供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業現有內競爭者的能力。中國市場足夠大,所以前二個因素不太重要,最關鍵的是後三個因素。第一、我想天貓可以替代商場,1號店可以替代超市,但是吃飯總不能被電商完全代替吧?所以寫字樓商圈的午餐便當外賣生意是不能被電商替代的。第二、現有外賣便當競爭者的能力普遍偏弱。不是我看不起這些群體,但是名字都寫不全的進城叔叔阿姨,他們還在用諾基亞和神州行,不知道微信是什麽,怎麽能服務好寫字樓里面的白領、金領呢?而他們的員工還不如老板,且多數是的親戚或同鄉,遇到服務不好的解聘都難。第三、潛在競爭者分為三種:沒我牛的,比我牛的,跟我差不多(牛)的。沒我牛的肯定從資金上或者見識上打不過我,這個不用怕。比我牛的,一般都是做電商平臺或者酒店酒樓這種大型餐飲的,不會進入外賣這麽邊角料的市場。當時我還跟股東開玩笑,真要想進入的話,何必跟咱們競爭,把我們的團隊收購不就行了麽。我當時最怕的是跟我差不多的白領也進入,因為大家資源差不多,能力差不多,競爭起來會很累,很痛苦。但是我的優勢就是二個字:敢幹。事後也有很多白領朋友給我發私信,說他們以前就很看好這個生意,但一直沒有做。看到這幾個字我就放心了。想明白這些後就決定幹了,當時在公司里找了一個合夥人,是我的好朋友。他又找了二個合夥人,於是我們四個人組成了創始人團隊,籌建了吉樂福。把盒飯做成禮品決定進入盒飯市場後我們就去臺灣考察,因為臺灣的便當行業是比較成熟的,而且我們有一個合夥人是臺灣人。到臺灣後,考察了臺灣各種便當的包裝及菜品配置,我們發現臺灣便當不僅種類豐富,包裝也很精致。回來後我們就模仿他們,選擇了像禮盒的包裝。我們的送餐員以給客戶送餐的時候,在電梯里很有面子,因為包裝總吸引別人的目光。然後就在陸家嘴接盤了一家小飯店,接盤這家小店有兩方面的考慮,一是這家小飯店是有餐飲營業執照的,保證了我們做餐飲的合法性。另外是這家店離周圍商圈近,能保證配送時間。我們後來店面的選擇也都考慮了這兩方面的因素。在平安信托工作的時候經常去小南國、蘇浙匯聚會,所以我對美食的口味要求基本上就是這兩家,廚師也盡量從這二家里面請。套餐是摸索著做出來的,進行了很多嘗試,也參考了大酒店的特色菜。每做出一道菜,自己先品嘗味道,再看裝盤後外觀是否可行。套餐包括:一肉+一素+開胃菜+米飯,平均價格是35元。開始只推出了4種套餐,現在每天推出10種,單雙日不同。我們還做湯,我們的湯都是按照酒店的品質來做的,不是簡單沖泡的。湯好不好,客戶是能喝出來的。開始最有效的推銷方法就是推銷給同事和朋友,做生意嘛,都是從殺熟開始的,另外就是發傳單。因為開始的時候吉樂福沒有名氣,粉絲很少,微信和微博幾乎沒有效果。現在我們有自己的網站、微博、微信平臺,也在大眾點評網上推廣。我們所有的快遞員都是兼職的,他們都是各大快遞公司送商務快遞的員工,中午有兩個小時的休息時間,剛好送午餐。快遞員也要吃飯,我們給他們解決午飯問題,他們又能額外掙1000多元錢。對我們來說,比雇專門的人員便宜,而且他們本來就是給各寫字樓送快遞的,對業務也很熟悉。在保證兼職快遞員的服務質量這一塊,我們采用的是電話回訪顧客加獎金激勵的措施。我們會對約20%的顧客進行電話回訪,如果快遞員服務不行,他們可以投訴。團隊怎麽玩:上下同欲者勝不少企業盡管實現了盈利,後來還是倒閉了。但是人心所向的企業很難垮掉。像史玉柱底下的那批人,即使巨人不行了,還是能東山再起。我們餐飲公司的名字叫“人匯良傳”,良傳就是良心品質,口口相傳;而人匯是人心匯聚的意思。人匯是良傳的前提。我們的核心團隊有4個人,我是全職,其他三人都是兼職,當時他們讓我出來做全職的理由就是一旦失敗,我容易找到新工作,你說我多冤(笑)。其實我最感謝的還是他們三個人,人家把幾十萬拿給你,讓你去折騰,這是信任。你看我平時挺風趣的,其實壓力大的時候會對最親近的人發很臭的脾氣,從白領到小販,心理會有極大的落差,會感覺不平衡,也偶爾會想憑什麽你們坐辦公室,讓我風里雨里泥里的。他們也都體諒我,容忍我,這是精神支撐。現在我的合夥人很穩定,他們三個人基本上授權我完全運營公司了。我們都是金融行業出來的,所以對公司治理結構,股東和管理者的界限有一種天然的恪守。至於員工,我覺得他們是我的第一客戶,員工不滿意就不會賣力,員工不賣力老板就是急死也沒有用。藝龍的CEO崔廣福是我的吉林老鄉,他推崇孫子兵法的一句話叫“上下同欲者勝”。我非常認同。我跟員工之間也有一個約定,就是我最大限度地幫大家謀求福利,創造提高他們能力的平臺,給他們最大的人性化管理空間,因此我們的員工也都很穩定。我們很多門店的店長都是從1號店或者易迅網的電商站長過來的,因為我這里周末休息2天,之前他們是沒有休息的。廚房團隊也是收入不比之前低,而且每天做完午餐,下午備料就可以下班了。另外,我認為員工一定要敬畏老板,不能把吉樂福當成福利工廠。我會警示他們:在我眼里,員工有優秀的有平凡的,但是沒有不可替代的。之前有一個我很看好的員工就是太膨脹,擺不正心態,被我炒掉了。他事後很後悔,其實我也很心疼,不想這種事情再發生。未來規劃現在吉樂福內部有了一個專門的拓展團隊,選址、招聘、培訓、器材配備都各司其職。目前已有四家店,明年的6月份之前,我們會再開不少家門店,肯定會超過十幾家。未來兩年內吉樂福還是會深挖上海,把這里做實做透,同時也會去考察北廣深有沒有拓展的機會。目前我們還沒有融資,一是我們現金流挺好,可以滿足開店的需求;還有一個事實就是,也沒有風投找我。當然如果未來有實力、有品牌的風投願意幫吉樂福員工帶來更多幸福,使吉樂福門店擴展更多且組織架構更合理,我是很開心的。吉樂福現在處於黎明前憋大招最黑暗的時刻,每天老客戶、朋友通過微信、微博抱怨的很多。一家新店開業,有個客戶還說:“你別著急擴張,把陸家嘴店的品質做好行不行?”前一段時間我為了讓包裝更環保,把硬牛卡紙的包裝換成了環保塑料的,結果更環保了,消費者不滿意了,很多老客戶都認為檔次沒有了,說吉樂福改賣蓋澆飯了。我一看勢頭不好,花了20多萬自己開了一套模具,準備做成中國最漂亮的一次性餐具盒。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:趙雙贊 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

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硬件創業如何打開海外市場?Golf Sense在美國年入2000萬

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ZEPP是一家中國創新硬件公司,卻在美國獲得了極大成功,並且進入了蘋果零售店,推出了針對高爾夫的“Golf Sense”。僅僅2012年一年,這個傳感器就在歐美地區36個國家走進了4000家門店和四大網上渠道商,賣出4萬套,收入近2000萬人民幣。而在2013年公司的業務加入了針對網球和棒球的傳感器之後,年銷售額則翻了一倍。i黑馬認為,在全球化的今天,中國創業者完全可以發揮自己的想象力,把整個地球都當做自己的市場。i黑馬曾經接觸過不少做移動互聯網的公司,他們的海外收入也比國內收入多很多。本文轉載自《第一財經周刊》“這些體驗原本應該來自於真實世界,但是ZEPP的運動傳感器能通過它監測到的數據告訴你更多。”技術雜誌《連線》在2014年最新的一篇文章中針對ZEPP的產品這樣寫道。早在2012年4月7日,ZEPP就在全美蘋果零售店上推出了針對高爾夫的“Golf Sense”,通過傳感器硬件以及手機移動端的軟件配合,對高爾夫球玩家的動作進行捕捉,進而實現語音分析、揮桿動作分析、揮桿穩定性統計、揮桿動作模仿、與專業球員對比等各種訓練的功能。ZEPP可以說是一家沒有中文網站、辦公地址在矽谷、主要市場也是美國的“美國公司”,但其實無論是創始人還是研發團隊,大多都是中國人,並且都在北京中關村工作。ZEPP的創始人韓錚出生於1983年,曾在微軟亞洲研究院讀直博生,主修移動系統和無線傳感器網絡,他原本的職業規劃是畢業後就進入微軟工作。而在當時,韓錚認為,無線傳感器只能為Windows Mobile提供技術類支持,很難轉化成產品。但在那一年,iPhone 3Gs進入了中國市場,這讓韓錚覺得,自己學的專業可能有商業機會。於是他“翹掉”微軟的直博生項目,決定去創業。韓錚賣了一個專利,湊了六七十萬塊錢。他的第一個創業方向是遊戲傳感器,主要為一些大型遊戲開發硬件傳感器設備。韓錚做出了幾個原型機,也跑遍了大型的遊戲公司試圖建立合作關系。但是他發現,為大公司已經成熟的遊戲內容提供硬件是不現實的,大公司只會選擇更成熟的開發平臺,不會考慮創業公司,玩家也不會為了一款遊戲專門買個新控制器,而兼容很多遊戲又沒辦法根據遊戲做相應的定制化。總而言之,追著遊戲公司的內容做硬件不是一個靠譜的生意。2010年年初,公司成員先後離開,這一次創業宣告結束。但是,作為一個硬件愛好者,韓錚還是看好這個創業方向。“只是,不能做遊戲了,因為軟件的內容不能靠第三方來配合,要獨立開發,才能控制住。”就在為遊戲設計硬件配件的過程中,韓錚發現了傳感器的另一個方向:他曾經做過網球、高爾夫的遊戲Demo,覺得真實的運動場景里對動作的捕捉應該也有需求。而相比局限在一個屋子里玩的主機遊戲,真實運動的應用場景更廣、更靈活;加上iPhone 4的推出,iOS系統也支持更多的硬件配件,所以第二次,他選擇的方向是做iOS手機端的配件。韓錚對技術並不擔心,在微軟研究院的時候,他就很了解國內外各大研究機構、學校、公司對傳感器的研究進行到了什麽地步,對高速的運動計算之中的固有數學問題和算法也有自己的解決方案。“我估計在我們推出運動傳感器產品之前,其他初創公司是沒辦法做出來的。”而在具體門類的選擇上,平時愛打網球的韓錚選了高爾夫:一是因為高爾夫是一項對動作精確度要求很高的運動,本來對於視頻、雷達之類的硬件的需求就比其他運動成熟;二是高爾夫球玩家的經濟消費能力比較強,產品價格哪怕高一點也能賣出去。韓錚也曾經考慮過足球、網球之類的大眾運動,但是這些門類的消費能力相對比較弱,就算有,也被知名運動品牌這些“大鱷”握在手里。而真正的問題在於:有沒有市場。這不是韓錚熟悉的領域,他對受眾市場以及產業鏈環節都進行了詳盡的調查。跑了不少高爾夫球場、訪問了許多高爾夫教練之後,他發現在北上廣這些一線城市里高爾夫球的核心玩家總數量不超過30萬,而他們對於運動輔助型工具以及智能手機的使用習慣都不是很好。畢竟,在中國高爾夫球更多被附加了商務社交的功能,而不是一項純粹的運動。而與此同時,韓錚研究發現,高爾夫球的美國市場總量是中國的100倍左右,而很多高爾夫練習者都會自己購買輔助型工具,比如綁手、綁腰的工具,這意味著一個無需引導就已經存在的市場。“當時我們就覺得,做中國市場一定會死得很慘,不如一開始就主要做海外市場。”看到了機會,韓錚申請成為了Apple Store的硬件開發者,並和前一家公司唯一留下來的工程師在2011年初做出了第一款Golf Sense的原型機。而正是在2011年初,蘋果公司針對2010年的WWDC大會內容在全球選了6個城市做“Tech Talk”技術講座,韓錚看到,北京這一站里有一場跟硬件有關的講座。之後的故事稍微有點傳奇:韓錚來到了這場講座上,發現現場的翻譯出現了點問題,就主動幫蘋果WWDC開發者關系的負責人做了些翻譯。這位蘋果的老員工問起了韓錚在做些什麽,聽完了韓錚的Demo,他邀請韓錚到美國總部做個演示。2011年2月,韓錚在蘋果總部做了演示,“效果還不錯”,之後就開始和蘋果北美在線零售商店的iPhone分支洽談進店和下訂單的具體銷售問題,而這才是真正問題到來的時候―談判持續了14個月。蘋果的采購方對Golf Sense的工業設計、軟件設計和包裝不斷地提意見,韓錚則不斷地改進。面對商業問題,技術男韓錚並不是親自上陣,而是也在中國專門招了做商務的人去談判,但是還是覺得不得要領,不知道做到什麽程度對方才能下訂單。無論是文化差異還是信任問題,僵持的狀況都讓韓錚覺得,必須得在美國找商務團隊了。通過一位融資顧問的介紹,韓錚在Google和NASA合辦的奇點大學(Singularity University)園區里見到了美國人Jason Fass。Jason的履歷對ZEPP的困境似乎很有幫助,他曾任蘋果公司、Jawbone公司產品經理多年,精通商務談判和市場拓展―但是,他提出了兩個比較苛刻的要求:一是要一筆比例不小的股份,二是要當ZEPP公司的CEO。這讓韓錚多少有點苦惱,他考慮了半天,告訴自己“公司的發展每個階段需要對應的人,創始人不一定要從頭到尾都當老大”。於是他提出一個提案,請Jason先兼職3個月,如果做得好,“這個數字我們可以給,這個Title我們也可以給”。Jason獨自一人在美國做起了全部商務工作:他把所有成品都堆在自家的小車庫里,找自己的妻子做兼職秘書和客服。一方面去和蘋果采購方談訂單問題,同時還利用ZEPP自己的網站做些直銷和渠道拓展的嘗試。結果是,和蘋果見過兩次面之後,對方就真正給ZEPP的Golf Sense產品下了訂單,定於2012年4月正式上市;而通過直銷的反饋,Jason也給出了關於產品穩定性的調整方案,還把產品推向了百思買、亞馬遜之類的大渠道上。韓錚正式把CEO的位子讓給美國人Jason,自己則擔任CTO,他在矽谷為ZEPP註冊了分公司,招了近十個美國人專門從事商務工作。這個經歷給了他很多關於“本地化“的啟示:“如果你想做好海外市場,就真的要找個當地的商務團隊。因為對於當地人來說,這樣你就不再是他們眼中由中國的研發人員‘拼湊’起來的團隊,而是有本地辦公室、有本地人的一家‘美國公司’,這多少會讓人更信任:你的貨可以發過來,不會出現質量問題,並且可以有持續的維護。”韓錚補充說,“如果可以,UI設計、包裝設計最好也都找美國當地公司或美國認可的公司,來彌合審美上可能存在的差異。”在想通了商業的玩法之後,韓錚把更多時間和精力投入到產品的研發之中。ZEPP的北京辦公室共有22名員工,其中研發設計就有18個人。韓錚為金牌產品Golf Sense和之後開發的網球、棒球產品先後註冊了幾項國際專利,內容主要集中在高速運動識別和球類運動的識別等等,其中美國專利有4項,加拿大專利2項,澳大利亞專利2項。在專利公開之後,韓錚也遇到過“Copycat”。2011年2月第一次在Tech Crunch和蘋果發布Golf Sense 8個月後,就有公司抄襲他們的構想。之後韓錚曾經計算過,有計劃模仿他們的公司有8家之多,其中有6家美國公司,1家日本公司和1家香港公司。韓錚也想過用法律維權,但是後來看看那些號稱要出產品的公司,都是一些高爾夫行業里的傳統公司,臨時找了一些技術人員來研發產品,韓錚又覺得不足為懼了:“我們的速度更快,專利也只能解釋一部分技術問題,更多的細節,比如識別率、無線傳輸的穩定性、制造的精細度和工業設計等等,他們也學不來。要知道,中國人對於開發的能力還是很強的。”所以,韓錚決定保持“專利防禦性”的策略,如果有人抄襲就當作大家一起預熱市場,埋頭研發,不搞法律問題。另一方面的威脅來自行業“大鱷”。包括Nike在內的大佬們都聯系過ZEPP,希望拿到專利的授權,來進行合作。被大公司“看上”本來讓韓錚還有點感興趣,幾次接觸了下來,韓錚覺得這種合作可能會被“框進一個框里”,ZEPP想要發展,還是要靠自己的品牌。這也讓韓錚開始籌劃對ZEPP品牌的重新宣傳,因為金牌產品Golf Sense太火,在推出網球、棒球的新產品之後大家都不知道它們隸屬同一個品牌。“等品牌強勢了,我們再轉往大眾品類,比如足球、籃球拓展也有可能了。”而品牌對ZEPP更為重要的意義是:社區。雖然ZEPP目前作為純粹的硬件公司,盈利模式相對比較清楚,產品也賣得不錯,但是用戶的基數還是太小。如果能把後續數據的使用價值發掘出來,提供一些線下的服務,甚至是組成ZEPP品牌自己的社區,這條運動傳感器的產業鏈才能真正跑起來。ZEPP在2013年2月拿到了君聯資本500萬美元的A輪投資,B輪投資也即將引入,新的資金將會被用來研發新品類的產品以及擴張團隊。目前讓韓錚最為擔心的是,在這個獨立闖關、沒有任何參照公司的商業世界里,任何新的品類和新的商業模式能不能得到市場的認可,他只能像最開始做Golf Sense一樣去“猜”用戶需求和市場,並且繼續快速地試錯。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:婁曉晶 | 編輯:weiyan | 責編:韋
硬件 創業 如何 打開 海外 市場 Golf Sense 美國 年入 2000
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【案例】另類電商,從Amazon的用戶評論中掘金,年入上億美金

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0222/58917.html

現在電商都不太好做,特別是淘寶,天貓上的電商,要賺錢真不容易,整天要在淘寶上燒錢才行。今天秦剛老師給大家分享美國一個比較有趣而另類的電商公司,我們看看別人怎麽通過AMAZON用戶評論來做一個非常賺錢的電商公司。本文來源於鈦媒體,i黑馬分享本文希望給各位電商從業者一些啟發。位於美國新澤西州的C&A Marketing是一個比較另類而神秘的電商公司,不但中國媒體沒有報到過,美國也只有少數的媒體報到過。我一個維多利亞朋友發了篇文章讓我了解下這個公司,真是不看不知道,一看發現這家公司非常牛,也非常有意思。一.C&A Marketing 的一些數據1.C&A Marketing 成立10多年了,自有1000多個不同品牌的產品,從照相器材,音箱,沙灘產品到廚房用品應有及盡有。這些產品主要在AMAZON和EBAY等網上商城銷售。2.C&A Marketing 年銷售額上億美金,年增長率30%以上二. 為什麽說C&A Marketing 是另類電商?上面的數據看起來不錯,但是為什麽說這是家比較另類的電商呢?C&A Marketing 大概有100多個買手,這些買手每個人都會專註一個產品品類,比如有人專註手機掛件,有人專註海灘產品,有人專註廚房用品等等。買手們每天會到AMAZON網站去看用戶對產品的評論,他們會從用戶對產品的評論中去挖掘靈感。比如有用戶在音箱產品下評論:如果這款音箱能夠防水,不用直接電源,讓我能夠在淋浴的時候也聽廣播就好了。C&A Marketing 的買手看到這類用戶評論後,根據自己的判斷,同時借助一些大數據分析工具分析這類信息,如果覺得是個商機,他們就會設計出樣品,然後找生產廠商生成出少數樣品。哪里能夠找到廠商生成呢?當然是中國啦,在中國只要你能夠想到的東西,廠商都可以幫你生產出來。通過中國生成出少數樣品後,他們會在AMAZON售賣,然後直接和購買者溝通,通過購買者反饋不斷改進產品,如果銷量好,就大批量生產,如果銷量不好,就砍掉這個產品。這100多個買手,就是這樣不斷通過在AMAZON上挖掘用戶對產品的評論,從評論中找到靈感,然後微創新設計出新的產品,再配上新的品牌。現在他們已經有1000多個成功的品牌在網上售賣,每年收入上億美金,每年增長速度30%以上。做過產品的朋友都知道,沒有競爭的自有品牌產品利潤是非常高的。比如一款藍牙無線,防水的音箱在AMAZON賣49.99美金這款產品估計就是在東莞某個廠生產的,你說利潤有多高?這類產品他們生產了很多系列,可以淋浴時候用的音箱,泡澡時候聽的音箱,遊泳時候聽的音箱等等。三. C&A Marketing 的創始人是誰?C&A Marketing 的創始人叫Chaim Pikarski,是一個猶太人,他的100多個買手也大部分是猶太人(猶太人做生意果然厲害)。 如果你要在中國做類似事情,估計要找東方猶太人(溫州人)來幫你做買手。Chaim Pikarski 做了1000多個品牌的產品,自己都記不住到底做了哪些產品,所以他妻子和孩子從來不往家里買東西,因為每次買東西回來這個哥們都會說這個產品是我做的。C&A Marketing在美國,英國,中國都設有辦公室,有心的朋友可以找找他們中國辦公室在哪里,看看能否去學習參觀一下。四. C&A Marketing 可以山寨到中國嗎?C&A Marketing 的產品能夠火的原因主要是很多用戶現在不太關心產品品牌,只關心產品功能,特別是為特殊的產品功能買單。C&A Marketing 的模式完全可以山寨到中國,只要你找到合適的買手,用心到各大電商網站去挖掘用戶沒有得到的需求,然後微創新出產品模型,馬上能夠找到工廠小批量生產。然後通過微信等社交產品推廣,可能一些另類產品很快就火起來。有人說做電商就象養豬,養大了就殺,反正不是自己的品牌,賣爛一個產品再賣下一個。很多人希望按養兒子的做法來做電商,做自有品牌的產品,但是做品牌其實很不容易,也許大家可以學學C&A Marketing 根據用戶需求來做產品,然後打上自己的品牌,這樣可以養出上千個不同名字的兒子,每個兒子都能夠給你賺錢,多爽 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:秦剛 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

案例 另類 電商 Amazon 用戶 評論 掘金 年入 入上 上億 美金
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【案例】新媒體爆發時代:頂級時尚博主年入百萬美元

http://www.iheima.com/thread-31757-1-1.html
寫一條諸如《關於長短裙最容易被誤解的三件事》的文字,再配上你自己身著不同品牌的樣品裙裝,在陰天或夕陽的映襯下拗足造型拍出來的照片,日積月累地干下去,說不定將來有一天,一年就能掙到100萬美元。

聽上去有點玄乎,但近年來,頂級時尚博主們已經憑藉這些文章拿到了幾乎和普通外科醫生相等的年薪。

它們的成功先例和發展方向,是大獲成功的互聯網時尚媒體Women's Wear Daily (以下簡稱WWD)。

當然,博主們能獲此待遇,來源還是「求銷量若渴」的大牌和零售商們。為了獲得在這些著名時尚博客上露臉的機會,他們不惜重金,據說,一條曝光的最低費用已經從5年前的5000美元/條狂飆至如今的1~1.5萬美元了。

更重要的是,時尚博主們的盈利方式也開始變得多元化起來,其中最主要的幾種分別是:收費會員制、品牌合作(包括很多設計師品牌)、推出自己的成衣系列以及從網站獲得的廣告收入。

WWD估算,這幾項收入加起來,一名時尚博主的年收入可以輕鬆達到七位數。

在這些形形色色、風格各異的博客中,32歲的Bryan Grey-Yambao創辦的Bryanboy可謂是別具魅力。雖然他還沒有憑此躋身百萬富翁的行列,但這絲毫不影響他對於自己博客的驕傲:「我在這個博客上賺到的錢足夠支撐我活得很舒適,並且可以穿上大牌們零售的衣服而不僅是樣品。」
那他的生活到底有多「舒適」?舉個例子,他因為運營博客而婉拒了一份國內主要刊物的編輯工作邀請,同時也拒絕了大牌願意出7.5萬美元讓他設計三款包的要求。

去年,他僅僅是出現在了某品牌在曼谷暹羅中心的剪綵儀式,就收到了4萬美元的報酬,價格高得令人咋舌。

現在,隨著移動互聯網的飛速普及,這些時尚博主們又開始轉戰社交網絡平台——尤其是拍照應用Instagrams——來提升自己的影響力,他們在該應用上的粉絲多達數百萬人。

今年1月,為了最大效度地挖掘「粉絲經濟」,致力於幫助出版商分析內容的數字化管理機構rewardstyle推出了一項新工具,LikeToKnow:It。通過這項工具,時尚博主們可以將他們曬出的商品變得可購買。

用戶註冊完成後,通過郵件可以直接接收到衣服或裙子的鏈接,而這些衣物是他們在自己喜愛的博主的Instagrams上看到並感興趣的。

從3月份以來,在這項工具上發生的銷售額已經超過了100萬美元。

現在,你是否有「辭職回家寫博客」的衝動了?


(《好公司》編譯自Fast Company)
案例 媒體 爆發 時代 頂級 時尚 博主 主年 年入 入百 百萬 美元
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金好來:如何玩轉四級市場年入5億?

http://newshtml.iheima.com/2014/0719/144262.html
幾年前,吳金宏甚至一度想把金好來賣了,買家很中意,價格也已談好,就差在協議上籤字了,「其實那時候金好來在鞏義也還是最好的,就是我自己感覺找不到方向,有點動搖了。」

不過,吳金宏「最後還是沒捨得」。沒捨得的背後,也是因為他認識了樂城超市的總經理王衛(安徽紅府超市原總經理),「參觀了王衛的超市後大為震撼,知道了差距在哪,也明白了金好來的未來該怎麼轉。幹勁又回來了。」
 

就是這一念之間,差點被拋棄的金好來滿血復活,學樂城、學華堂、學胖東來,然後把它們的長處集中到賣場裡,「金好來就是一個『聯合國』,所有好的東西,我們學習後回來在賣場裡改進。」吳金宏對記者這麼形容他的做法。
 

在河南鞏義這個位於鄭州下屬的縣級市裡,金好來以近5億元的年業績,讓其他競爭對手過得並不舒心:金好來生活館的對面是華潤萬家,往前100米是當地頗有實力的星月廣場。不遠處還有一個河南本土的老大丹尼斯。但現在的情況是,除了丹尼斯相隔稍遠業績說得過去,華潤萬家一年虧損應在千萬以上,而星月廣場已被迫停業改造。
 

玩別人不關注的洗化區
 

受限於規模和區域,金好來不可能得到大品牌的支持,比如一些零售巨頭可以享受到的的寶潔、聯合利華等供應商的低價合作,只能望而興嘆。
 

在這些品類上,拼價格戰是沒有出路的。金好來找到的差異化突破方式是:洗化類商品自營。
 

吳金宏的兩個朋友在廣州開化妝品廠,一次聊到洗化類商品的成本,才知道一般成本是售價的2折或3折左右,牙刷等產品則更低,1.5折就可拿貨。
 

這讓他眼前一亮,大賣場的洗化區一般是聯營,都是在給廠家和供應商提供廣告、排面、商品陳列,為什麼不可以適當地轉化成自身的優勢呢?他的想法當時遭到了公司其他管理層的強烈反對。因為洗化區是超市最不需要操心的區域,供應商自己負責配貨、上人、銷售,一遇到超市搞促銷,也是最願意出費用的。另外,洗化類商品的扣點高,一般可達到20%以上,這樣的毛利在大賣場來說已經很不錯了。
 

但吳金宏認為,供應商既然能接受賣場這麼苛刻的條件,經營的一定是暴利商品,金好來在這一領域有做頭。更重要的是,在一二線城市,寶潔等知名品牌的認知度過高,再做自有品牌有一定難度,但在縣級市場卻有著巨大的空間,因為消費者更注重性價比和產品使用的效果,不會過於注重品牌的知名度。而且,無論是從設計、包裝,還是配方、產品質量上,自營的洗化類商品並不亞於很多國內甚至是國際品牌。
 

在與朋友工廠進行合作後,上千個自有品牌的洗化類商品進入了賣場,金好來買斷了部分這些品牌,採購上甚至不惜現金結算。金好來還充分發揮了縣級市場與一線城市的差異,把一個品牌變成多個品牌,把一個品類變成多個品類,並大膽採取人促——作用有時候比品牌知名度更有效。並給員工更好的激勵和提成機制,比如銷售寶潔、玉蘭油等知名品牌的產品是沒有提成的,但銷售自營品牌的產品,就會有相應提成,且在當月體現,大幅提高了員工的積極性,銷量一路上漲。
 

吳金宏告訴記者,自營後,洗化類商品的毛利由原來的18%左右,已經上升到目前的60%左右。另外還帶動了整個洗化區域毛利提升了2%以上,非常可觀。
 

經過兩年多的摸索,金好來在洗化自營上已經有了較為成熟的經驗。今年8月份,在洗化區商品自營基礎上,金好來將在旗下女子百貨中開出首家藥妝店,吳金宏把它稱為「金好來的『屈臣氏』」,一個店裡大概有3000~4000個單品。
 

另外,他還設想通過這樣的轉型,倒逼寶潔、聯合利華等國際品牌吐出暴利,向渠道商和消費者讓利。具體的做法是:在這樣的藥妝店中,將一線品牌的價格全部放倒,以進價或低於進價的方式出售,打掉一線品牌的價格形象和市場地位。然後,鋪設自營的、精選的小眾品牌,滿足個性化的消費需求,並從這些小眾品牌上獲取利潤。
 

在吳金宏看來,這種升級版的店面將是大賣場洗化區的天敵,因此,金好來是主動進行升級調整,「如果大賣場的洗化區再不做出改變,一定會被這樣的店幹掉。假如它開在你的賣場對面,想想都覺得可怕,你沒有任何優勢和它去拼。」
 

玩多業態+生鮮自營
 

生鮮亦是金好來在這個縣級市場上的競爭法寶。
 

吳金宏至今仍謙虛地稱「華潤萬家這個店業績不好不是金好來的問題,是它自己沒做好。」不過,華潤萬家鞏義店面積1.2萬平方米,日均銷售額不足十萬元,要說沒有受到對面金好來生活館的擠壓,也是不可能的。問題是,這個全國老大,應該是擠壓別人才對。
 

華潤萬家在一線品牌的議價上相對金好來這樣的企業有絕對優勢。如此近距離的競爭,金好來的拼法別無其他:生鮮。「其實與強手的競爭的簡單。一線品牌的價格上我完全處於劣勢,比如他們一做奶粉促銷,就是七折、八折,但這只能火一陣。你不可能全年都這樣吧?」吳金宏認準了強化生鮮直營,「老百姓建立起價格的認知,一定是從每天都要買的生鮮開始的。這是核心,這個價格我有優勢。」
 

只要想玩差異化,就沒有哪個超市賣場可以繞過生鮮直營這個坎。對於規模大的全國和部分區域優秀企業而言,這條路走起來雖慢,卻也還順。但對處在一個縣級市場的零售企業卻不是件容易的事。金好來的生鮮直營始於2011年,現在雖已盈利,毛利可達15%~20%,但兩年多的探索期裡曾有過一年近千萬元的虧損,最多的時候一月虧損近80萬元。僅一個熟食品類,一年虧損就達100多萬元。「這點兒虧損可能對華潤萬家這樣的企業不算什麼,但我是個縣級企業啊,我是咬牙堅持下來了。」吳金宏說。
 

除應季的糖炒栗子等極個別品種外,金好來現在生鮮全部自營,蘋果、彌猴桃、碭山梨、香菇等數十種水果蔬菜基本全部產地直采。金好來的做法是:需要在當地保存的水果,一般採購後在當地租倉庫就地儲存,再分批逐次運回鞏義的配送中心,進行分撿、分級,然後進入賣場銷售。金好來也把生鮮的配送中心從原來的鞏義轉到了鄭州,學習永輝的方式,在鄭州最大的批發市場設立檔口,使採購和配送的反應速度更快。
 

現在,金好來自採的蘋果,在鞏義是銷量最大的,最高時一天可達10萬斤。香菇的價格甚至比鄭州批發市場的還便宜。從去年開始直營的豬肉,銷售一月也可達到200萬元左右,與去年同比增長40%,已經超過鞏義市最大的豬肉批發商的銷量。
 

玩虛擬購物中心
 

金好來有百貨、超市、快捷酒店和餐飲4個業態。其中金好來女子百貨是河南首家主題百貨,當時師從北京的新世界女子百貨。但師父已經「死了」,徒弟卻在鞏義做得風生水起。由於價格實惠、服務好,再加上小時房的緣故,金好來快捷酒店的全年入住率達到110%。而金好來涮涮鍋火鍋店,雖然門店處於酒店二樓,卻生意爆滿,且是鞏義首家推行24小時營業的火鍋店,鞏義麥當勞的24小時營業都排在它之後,由於超低價且口味好,金好來涮涮鍋受到當地年輕顧客的青睞,目前已在外地有2家加盟店。
 

多業態是金好來的拿手好戲,這也讓金好來在鞏義市場上有了與外來對手抗衡的本錢。另一個有意思的現象是,金好來的購物卡在當地佔據了相當的地位。除了金好來自己的賣場、餐飲、酒店可消費外,包括迪歐咖啡、中國黃金、老百姓大約房、百視眼鏡、雅戈爾、鄂爾多斯、balabala等50餘家聯盟商戶,從餐飲到珠寶,從醫藥到服裝專賣店,從美容到打車,金好來的提貨券和好來卡均可使用,可以用來上學前班、學跆拳道,甚至去旅遊……這就相當於金好來在鞏義市建立了一個虛擬的購物中心,同時也牢牢地粘住了消費者。
 

就在日前,金好來1號店正式上線,鞏義市的消費者可以在金好來1號店上享受到賣場一樣的價格,滿68元便可免費送貨上門,並能直接刷金好來的購物卡,不滿意可直接退貨。在配送時間上則實行一日三配,前一日16:30至當日7:30的訂單,9:30開始送貨;當日7:30~10:30的訂單,11:00開始送貨,當天10:30~16:30的訂單,17:00開始送貨,這也意味著,在鞏義市,將沒有任何一家電商或快遞企業能夠有這麼快的送貨速度。
 

目前,金好來1號店的商品主要是以快消品為主,按吳金宏的規劃,下一步,金好來1號店將打通線下線下的百貨、餐飲,與生鮮和其他快消品結合,並吸引鞏義市所有聯盟商戶的參與。金好來開始在一個縣級市進行O2O的實踐與嘗試。如果成功,將會成為眾多區域中小零售企業電商業務的一個出口。
 

這家位於四級市場的企業的玩法,是不是有點兒意思?

好來 如何 玩轉 四級 市場 年入
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微博致富神話還在繼續:90後理工男賣化妝品年入過億

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145866.html

i黑馬註:WIS品牌創立於2011年,在2013年銷售額突破1億元,2014年他們的目標是突破2億,沖刺3億。面對BAT大公司的競爭對手時,產品測試給了創始人黎文翔堅持的信心。運用明星代言,情感營銷,免費模式,一個90後為主的團隊借助微博平臺創造了化妝品領域一個小米式的奇跡。
 

\就在大家都喊微博營銷不那麽奏效了時,微博營銷致富的神話卻還在繼續。以祛痘產品起家的WIS品牌創立於2011年,在2013年銷售額突破1億元,2014年他們的目標是突破2億,沖刺3億。這樣一個90後為主的團隊借助微博平臺創造了化妝品領域的一個小米式的奇跡,盡管他們沒有華麗的出身,沒有驕傲的名校背景。

與創始人黎文祥的對話近三個小時,沒有一分鐘被浪費,沒有一句廢話,他平實地向我們講述了一個草根理工男在微博上創業年入過億的故事,還可真勵誌。

創業路上的微博情緣

作為一次創業者專訪,我努力地去探求創業者成長中的關鍵點。可以說,黎文祥的創業人生與微博緊密相連。

2011年,黎文祥和他的小夥伴們離開了校園,那正是微博火遍大江南北的時代。此時他們看到了微博平臺上很多草根大號成功的案例,覺得微博是一個好平臺,但是他們認為自己已錯過了做草根大號的最好時機,於是,連接客戶和大號的微博營銷中介平臺——微啟創成為了黎文祥團隊另辟蹊徑的嘗試。

憑借獨到的眼光和大學期間做項目的經驗積累,黎文祥抓住了這次機會,他們幫助團購網站客戶、微博大號和第三方開發者等建立了營銷合作,並從中賺取中介的利潤。隨之而來的電商企業大規模湧入微博平臺,電商的微博營銷也為他們的項目帶來了相對穩定和可觀的營收,在獲得資金積累的同時也為後來WIS品牌的孵化提供了獨一無二的經驗。

在微啟創的發展過程中,黎文祥和他的團隊可以說也站在了風口,黎文祥很快感受到了壓力。作為中介平臺,他們要面對出身BAT大公司的競爭對手,這些家夥們比他的草根團隊更容易拿到好的客戶資源和Case。因而盡管好的時候一個月能收入兩三百萬,但是,自身體量的局限讓微啟創在格局上無法突圍出去。此時,偶然的機會讓黎文祥從一位有20年化妝品經驗的朋友那里獲得了祛痘產品配方,有過痘痘經歷的黎文祥非常敏銳地感覺到:機會可能來了。

通過進行了小規模人群測試後,黎文祥果斷地組建化妝品團隊,並推出了WIS品牌。跨行業、跨領域,這其實對一個初創年輕團隊是不小的挑戰,但黎文祥堅定地推動WIS的發展,盡管在WIS的第一年里基本上是虧損狀態的,盡管團隊在用微啟創盈利的資金來養WIS這個可能的未來之星。

黎文祥的堅持和信心來自於對產品測試後的信心,來自於自己一個創業者的方向感和決策力,更來自於他對微博上可以催熟一個品牌的認可和執著。

微博塑造品牌的“非凡之路”

作為理工男為主的團隊, WIS的營銷需要黎文祥動一番腦筋了,一個新品牌如何快速在市場上打出聲量、塑造品牌,這幫小夥子們會怎麽幹呢?

怎樣的平臺能夠快速傳播打出品牌?無疑是在微博的社會化平臺。

把營銷手段用到極致,而不是淺嘗輒止。黎文祥選定了這樣一條營銷準則。

首先要迅速吸引粉絲、樹立起品牌,找明星無疑是一個最為常態的手段。黎文祥認為與其把資源投入在某個明星價格不菲的廣告代言上,不如集中投入在一群明星的微博轉發上。於是,湖南衛視快樂家族的明星團們成為了最初的體驗者。WIS借助明星微博轉發是廣播模式,這讓WIS完成了品牌傳播中的曝光,而後一直采用該模式,完善了在用戶從認知到強化的過程,使得品牌的知名度越來越高。

以李維嘉試用WIS的圖文微博為例,累計閱讀數超過2.4億,討論量超過15萬,其中韓庚、謝娜、何炅、李湘等明星們都對WIS的祛痘效果發微博互動,這些明星的轉發帶來了各自粉絲群體的關註,無形中為WIS帶來了二次的傳播效果。李維嘉的微博發布短短3天,就給WIS就帶來了1萬多粉絲的增長。值得一提的是,這條2013年底發布的微博,到筆者近日撰稿時仍然有粉絲在互動。

“一箭雙雕”這個詞兒雖然略顯刻薄,但確實起到了意想不到的效果,為WIS迅速積累到粉絲用戶,強化了品牌辨識度,打通了進入這個市場的門檻。

其次,黎文祥深知起步階段積累粉絲的意義,他開始不斷地嘗試微博商業產品給WIS引入流量。WIS是微博粉絲通2013年一季度推出後的第一批用戶,2013年每天在粉絲通投入1-3萬元,帶來的是日增興趣關註粉絲超過2000。如果細化這個數據,15元左右的獲取成本比起一般電商動輒上百元的成本無疑更為高效,要知道通過粉絲通帶來的不是強制關註的粉絲,絕大多數是感興趣才會關註,是真實粉絲,具備強烈的購買傾向。

3年時間,粉絲從0到350萬,WIS前期的積累可以說是一段“非凡之路”,既有足夠大膽的諸如粉絲通千萬元級別的大投入,又有充分利用微博平臺特有的開放性和互動轉發,通過明星做最符合品牌的引爆式傳播。

迅猛與細膩結合,極致與靈活共存,WIS的品牌之路由此發酵。

情感營銷撬動微博運營杠桿

品牌微博如何運營?在有了體量粉絲積累後,WIS的官微需要“與時俱進”。

在完成品牌的傳播和強化之後,WIS開始 由“廣播模式”努力向“密切的交談”轉變,具有擬人化色彩的官微則是這個角色的推動者,情感營銷的階段來了。

黎文祥很詳細地介紹了WIS品牌的微博運營擬人化。通過“小希”這個角色的引入讓官方微博生動了起來,加上專屬的粉絲團賬號運營,WIS的官微矩陣是以親切的小希形象和大家交朋友的。小希情感細膩真實,她會撒嬌、會鬧、會開心,通過小希大學堂、小希愛八卦等個性化欄目的運營,WIS官微不像很多品牌那樣硬邦邦,而是情感豐富的好朋友。

WIS粉絲團微博運營同樣很有特點,粉絲團團長的外部形象大大咧咧、愛開玩笑、愛八卦,團長和小希都以擬人化地方式去運營,這帶來了良好的粉絲回饋。粉絲們在WIS官微的評論里和小希、團長形成了良好的互動,並且不斷加深情感和信賴,這樣的效果令過去傳統所謂大牌們官微無法企及。所以從這個層面上,WIS是真正意義上屬於年輕人的化妝品品牌。

過去的品牌說明全靠說明書,而WIS的產品說明卻有自己的百萬粉絲通道和口碑傳播,細節的反饋和互動也由小希和團長來幫助用戶解答,如果說傳統品牌與用戶之間隔著N層界限,那麽WIS則發揮自己微博社會化運營的優勢,直接和消費者做朋友。

“我們需要在10分鐘內回複粉絲,而這就是運營內部的一個硬性規定“如果說對於企業內部這是硬性標準的話,那麽對於粉絲來說那絕對是”甜蜜的愛“。以至於有的員工開玩笑”吐槽“說,我們老板更愛他的粉絲,而不是自己的員工。

微博上免費送,品牌力的社交體驗

外媒曾報道歐美很多年輕人不願意用寶潔旗下的化妝品,她們認為這是他們媽媽才用的品牌;觀察時下國內的90後乃至00後,要吸引他們對你的品牌產生興趣駐足,的確需要在產品體驗上做足文章。

和前文提到的“極致營銷思維“一樣,在體驗營銷上WIS的微博運營還有自己的一套邏輯:追求引爆點,不怕多花錢,專註社交體驗。

比如拿出10萬支零售產品在微博上免費回饋給粉絲。

10萬支零售產品意味著什麽?接近80元的市場零售價,這就是800萬,如果算上物流的成本,再算上活動的線上運營成本,恐怕要超過1000萬。那麽免費送給WIS帶來了什麽?一次免費送帶來20多萬的粉絲增長是顯性的數據,而基於這場活動背後給品牌帶來的美譽度就不是數據能夠呈現的了;通過免費送帶來的粉絲忠誠度、粉絲互動率乃至粉絲回購率這些元素在拉動銷售的同時,進一步幫助WIS完善產品、完善營銷運營、完善自己的粉絲通道;同時,這樣大規模的活動也是對WIS團隊能否繼續高速增長的一次壓力測試。

以免費模式來引爆活動、提高市場效率,這是品牌力的一次完美社交體驗。在產品過硬的基礎上,通過微博的社交性和傳播力迅速觸達粉絲,拉動潛在粉絲的增長,社交對於品牌的價值得到了充分的驗證;與此同時,在粉絲的潛意識里,勢必會形成這樣一個邏輯:WIS的免費送,獨一無二,絕對是“業界良心“。

毋庸置疑的是,WIS雖然已經實現盈利,銷售額過億,但依然在路上,而WIS與微博的情緣也將繼續演繹。

“微博是唯一能將品牌力鬧起來的平臺,微博能鬧,能火,大家知道火;其他平臺雖然很多人知道,但是卻無法集中、高效去引爆一個品牌。”大力發展微博業務的同時,談到讓人趨之若鶩的微信營銷,黎文祥反倒表現出冷靜:“微信里面有火的東西嗎?好像也有,但是說不出那麽多。”

對新興品牌來說,營銷推廣已不受方式所困,效率才是關鍵;如今市場的飽和程度和競爭的激烈程度,使推廣效率對他們來說更為急迫。所以,微博仍舊是WIS未來社會化營銷的主陣地。

看完黎文祥和WIS的故事,是否發現WIS和小米很相似,都看中並崛起於微博的營銷,都看中年輕人的品牌定位,都是行業的後起之秀。不過也許還有一些不同,黎文祥比雷軍更年輕,雷軍的小米是高富帥的創業,黎文祥的WIS是草根的逆襲。

一個88年的草根男帶領一群90後的小夥伴,用3年時間做到年營收1個億,沒有任何外部投資,依托微博打造出一個年輕人的化妝品品牌,這絕對是一段草根逆襲的創富奇跡。

微博 致富 神話 還在 繼續 90 理工 男賣 化妝品 化妝 年入 入過 過億
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倒賣石油發大財 恐怖組織IS年入8億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/209642

IS,恐怖組織,伊斯蘭國,石油,中東

美國市場信息與分析服務供應商構IHS Inc.近日報告預計,伊斯蘭極端分子為首的“伊斯蘭國”(IS)僅向黑市出售石油一項,一年就可非法賺取8億美元,約合每日200萬美元。兩個月前,華爾街見聞文章已提到,IS用走私石油、搶劫、綁架勒索多種手段大肆斂財,曾負責金融情報工作的美國官員稱其為“可能是我們已知的最富有恐怖組織”。

IHS昨日公布的報告估計,目前IS日產石油5-6萬桶,該組織控制的伊拉克與敘利亞地區產能可達每日35萬桶。據彭博報道,報告的一位執筆者Bhushan Bahree接受采訪時稱:

“這(出售石油)為他們的許多軍事和其他活動提供了資金,助長了這些活動。為了便於論證,我們假設他們的產能減半,那他們(一年)也有4億美元進帳,這可比其他一切我們所知的融資來源高很多倍。”

昨日布倫特原油期貨價格收報每桶85.40美元,較6月的今年高位跌去26%。而IHS報告稱,即使作為國際基準的布倫特油價近期明顯回落,IS倒賣石油的平均價格也低得多,僅有每桶40美元。這與今年8月華爾街見聞文章提及的美國專家估計均值大體一致,當時他們認為IS的石油售價在每桶25-60美元。

華爾街見聞此前文章提到,知名智庫布魯金斯學會研究員Luay al-Khatteeb稱,伊斯蘭國控制伊拉克北部七座油田和兩家煉油廠,敘利亞東部十座油田中有六座為其掌控。另據布魯金斯學會研究估計,IS控制約60%的敘利亞油田和伊拉克的許多產油資產。

al-Khatteeb指出,IS控制的油田日產能達8萬桶,現在半數都在開采。他估計,IS以原油換取現金或者以物易物每日可獲收入約200萬美元。

美國《外交政策》雜誌報導,IS控制地區出產的原油許多都銷往敘利亞的中介機構,然後由中介送往土耳其、伊朗和西亞北部庫爾德斯坦地區的煉油廠。

專家預計,那些參與IS上述交易的國家和個人都不會受到制裁。Bahree提到這一走私倒賣的複雜性:

“很難攔截,該地區走私各類物品的活動可能有幾千年歷史。”

目前美國的空襲並未鏟除IS的車載煉油設備,IS利用它們為己方作戰提供燃料,也用以滿足控制區內的平民生活需要。Bahree認為,轟炸油田的加油站可能是切斷IS石油網絡的最佳方式,因為那里的儲油不便移動,而且難以替代。

能源業咨詢機構Manaar Energy的主管Robin Mills則是認為,如果伊拉克政府希望重新控制IS侵占地區,那些在黑市出售石油的個人和國家就都不會受到歐美制裁,伊拉克也不會采取法律手段予以懲罰。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

倒賣 石油 發大財 恐怖 組織 IS 年入 美元
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年入5億的定制淋浴房龍頭企業如何煉成?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1106/147501.html

2002年,德立涉足淋浴房。這個市場如同中國的其他制造業:沒有技術的中國公司互相抄襲,比拼價格。物理教師出身,做過塑料廠的潘小東決定跟其他人不一樣。普通人購買的淋浴房大多是標準品,即便他的浴室更適合安裝一個5平米的淋浴房,他也很可能會買一個3平米的。

潘小東告訴i黑馬,他在1996年做淋浴房零部件,2002年開始瞄準了非標準品定制這個價值含量較高的領域。

淋浴房的主要材質是不銹鋼、玻璃、鋁合金等,每個產品配件至少50-60個,多的上100個,整體小環節加起來1000多個。它的定制主要體現為面積的大小。由於面積的不同,所需的物料長度、種類、物流等環節都會不同。
 

\德立系統中,能顯示每個訂單所需的物料(長度、顏色)
 

比如拆單。一塊玻璃800cm,另一塊是801cm,那麽其它對應的鋁材、不銹鋼是不是都要變化?具體尺寸是多少?這個信息不出來,物料沒法生產。

比如物料生產。一塊180cm的玻璃,需在160cm的位置打孔;一塊200cm的玻璃,需在170cm的位置開孔。這些若靠人腦記憶,出錯率將不可控。

比如組裝。每個訂單的玻璃長度均不同,若是10000個訂單,就會有10000塊玻璃,工人要在10000塊玻璃中,跳出屬於自己的那一塊,怎麽操作?

再比如物流。哪個單會先來,哪個單會後來,哪個單缺物料堵上了… …把物流順序理清,也是一個頭大的問題。

德立從零開始研發生產設備,經過10余年的探索,將其定制系統初步打磨成型。用戶下單後,德立的員工上門測量,根據戶型、面積,重新設計圖紙。德立的車間沒有流水線,每個工人獨立操作,各自負責一環。

德立每個淋浴房的生產環節如下:研發標準化產品——重新設計圖紙(根據客戶戶型、面積)——拆單(哪些物料、具體尺寸等)——物料生產(玻璃、鋁材、鋁合金)——加工(電鍍、拋光)——齊料組裝——物流發貨。

一個訂單一種工序,每道工序的操作、銜接方法不同。每天又有成千上萬個訂單在車間流轉,要區分每個訂單的操作信息、了解每個訂單進行到哪一步了,再考慮到非標品的龐大原材料倉庫,德立若想做到規模化,只能依靠IT系統提供具體信息,工人照著執行。

德立的系統是二次開發,向第三方購買一個基礎平臺,其余所有程序、數據都是自己寫,之後與硬件對接。目前德立的系統構成是:OA+ERP+訂單組合軟件。

目前這套系統支撐的是每年約20萬套淋浴房的產能。根據《福布斯》中文版的報道,德立2012年的營業額已達5億元,在這個150億的市場中占據了3%的份額。

以下是德立創始人及高管對i黑馬&《創業家》的口述。
 

  非標品生產的難點

口述|綜合自德立技術總監何偉、IT經理龍傑豐

  \ 由於是非標,德立每塊玻璃的尺寸都不同,若沒有IT系統,員工齊料都是個大問題。)

德立的每套產品的物料不一樣,比如一個型號出來,物料標準長度是800cm,他這個要801cm,就這麽一公分,會導致鋁條會長、玻璃會長。除了螺絲、拉手不變外,其余都會變化。


03-04年時,我們用的還是那種“山寨方法”——Excle表,記錄是哪種款式,有哪些配件,每個物料長、寬填進去,工人就按照這個單子生產。

它只解決了40-50%的問題,各種參數輸入後,會自動生成一張紙,整張紙跟著流水線走,做完一個環節,在前面打一個勾,一個一個走下去。整個環節不受控制,客戶要加減個東西,就非常困難。或者用戶催貨了,工人就到處找這張紙,蓋個紅印後才能加急。

而人腦承受的工作量是有限的,這種方式搞個10套、8套,出錯率很低,來個幾十套,所有人的腦子都暈乎乎。錯了你都不知道,經常漏執行。

因此,那時我們一個月的產能僅4000-5000套,最關鍵的是出錯率不可控,一錯錯一批,比如某塊玻璃參數標錯,玻璃廠不會管你,東西生產出來,發現尺寸不對裝不上,報廢重新來過。

為解決訂單分解、流程清晰等問題,2005年開始,我們就沒用Excle了。我們開發了一個ERP系統,但實質上,它是模仿Excle表做的一個東西,著重解決的是接單與拆單,即生產前的物料準備問題。

接單方面,我們以前用的是傳真機接單,客戶要訂什麽,傳真確認。2006年時,我們開始網絡接單,通知代理商,不接受傳真,一定要在網絡上做。客戶都是搞建材出身,起初對網絡都有點害怕的感覺,到後來才慢慢習慣。

拆單方面,我們重新調理了流程。我們采取的是家居情景式設計,代理商會發來一個設計圖,里面有淋浴房的布局,繼而生成訂單。訂單出來後,系統會自動拆單:需要哪些物料、物料長度、顏色等。然後對應物料組織生產。這樣,90%的環節不再需要人工幹預。

因某個物料發生變化時,系統會自動計算其它物料的變化情況。物料無非幾種變化,一個是數量的變化,一個是屬性的變化,一個是尺寸的變化。你把變動的物料參數輸進去,長寬高多少,什麽顏色,系統根據這個進行一系列計算,其它物料多長,需要配什麽顏色。

總體來說,這個系統一到生產階段,問題就來了,產能方面提升有限。

首先是物料生產問題。

玻璃有一個要素:拉手位、孔位、合頁。一旦尺寸發生變化,開孔位置就變了。如180cm高的開孔160cm(中間孔),200cm高的開孔170cm,坐標是變化的。都要事先畫好圖紙,每個訂單一個圖紙,每個圖紙一種操作方法,這工作量就大了。

鋁材類似,也有鉆孔環節。技術部設計時,會有圖紙出來,上面有標註,應該怎麽去算,然後畫線、畫孔。計算環節,一些有經驗的,腦子一轉就出來了。新手就得拿計算器,還有一些不懂的,就拿著圖紙去抄。這些環節對人的依賴太高。

然後是組裝問題。正常情況下,一個單一個單過來,按照順序組裝,一到放假時就堵住了,大量的單都堆過來。有些物料沒齊,堵在那兒。有些物料齊了,但車間沒地方放了。

再就是物流問題。組裝一堵,訂單全部無序,齊了的就直接發貨,插一根鋁材的,就必須在原位置。誰先發誰後發,不太好決策。

2009年,我們開始思考,老板覺得系統缺點太多,於是一起規劃。

很偶然,當時我玩了一個網絡遊戲,可以買電視機、買冰箱,然後拼湊到家具里面。我就想,能不能把這些變成車間的數字,把各種物料拼湊起來,組裝成一個淋浴房。

沿著這個思路,系統開發了四五年。2011-12年,我們著重解決流程的控制,讓大家別亂來,從測量、下單、轉單... ...都有一個過程在控制,數據傳回公司後,會生成數據庫。

2013年,我們解決了“審單”問題(以前只有接單、拆單)。比如代理商下單了,我們根本不能做,東西配不過來。你的非標長度是1米,我標準是1.8米;我最高做到2.1米,玻璃廠爐就那麽大,就是做不了。有了系統後,這些單都被剔除了。

也是在去年,主線流程基本打通:工人不太需要記任何信息,每個環節系統都有提示,各種各樣的標簽一套一套出來,工人去執行就行了:普通工序3分鐘能上手。

這套系統很複雜,是個雜種,我也不知道該叫什麽名字,是OA,U8,圓方、ERP的組合。我們采用了條碼技術,將第二階段的問題解決了。

物料生產。我們在每塊物料上都印有條碼,上面記錄了加工參數,且物料到了哪一個環節,狀況是什麽樣子,都能通過條碼獲知。

      \(每根鋁材都有條碼,類似於身份證,包含各種加工信息等。)

組裝。之前會遇到物料擁堵問題,現在會根據條碼自動分架、齊料。如一塊鋁材回來後,條碼錄入系統後,能知道是哪個訂單的物料,然後給它派位。車間里都有貨架,貨架有編號。

物流。以上兩個環節一解決,系統會把訂單自動排序,物流也理順了。

我們現在大規模生產,主線的信息化基本沒大問題了,產能也有所提高。在上個階段,一個月做8000-9000套就卡住了,現在每月40000-50000套都沒問題,還不用加班。

接下來,我們會對系統局部優化,把績效加上:跟蹤每一個崗位,A環節給你8小時,B環節給你4小時,若有延誤會有績效考核,以此發放工資。

還有一些關起門開發的功能,現在不便透露。

  德立前傳
 

口述|綜合自德立創始人潘小東、市場總監張延華

我是恢複高考後(77年)的第一屆大學生,曾在一所示範學院念書,學的是物理。畢業後成了中學教師,教的還是物理。1989年,我辭職想去當官。沒當成,我選擇了下海。當時在制造行業,有學歷的不多,所以中山附近的老板一出現什麽問題就找我。我也因此學了不少東西,什麽行業都摸。

我打了兩年工,後來開了個小廠,但我都是一路虧本。直到1996年,那時淋浴房行業很火。淋浴房有一個重要配件——膠條,一個密封的磁膠條售價很貴,從歐洲賣過來,長度185cm賣150元。這是天價,它的材料費不過6元。我那時開塑料廠,一些工廠就找到了我。

我一看這東西難度很高。沒書、沒師傅,只是想,異想天開,我一共試了十幾個方案,終於成功。我拉著一輛小貨車到處賣,成本5元,售價15元,一個月最多賺10萬元。這已經很高了,那時我一個月生活費才100多元。

隨後幾年,我就喝酒打麻將,每個月自動十萬塊錢進賬。那時一塊地幾萬塊元,我一月能買兩塊,我高興得很。我沒管工廠了,叫了幾個徒弟看著。很快,我的徒弟、徒孫自己出去也開了個廠,搶我的生意。他們賣12元,我也降到12元……最後降到了8.5元,已經沒多少利潤了。2002年,我說不幹了,你們拼個頭破血流吧。

那我再做什麽?我對淋浴房有感覺。衛浴分為陶瓷(浴缸)、龍頭、掛件,剩下就是淋浴房了。國內淋浴房有兩條線,一條是仿歐洲,一個老大去歐洲買樣品回來仿,到國內後,10-20家又跟著去仿他。還有一個企業是獨立開發,下面有10幾家企業盯著他仿。一共加起來約30-40家。國際品牌這塊,一線的科勒、TOTO沒有這個品類,覺得產值太小、麻煩,所以不重視。

但我認為,這個行業在高端領域還沒有競爭。所以德立不做便宜的生意,專註高端市場。2003年,我設計了一款產品,在廣州一展覽,十幾個業務經理都接待不過來。客戶覺得這產品太新穎了。當時有個“磁封條”概念,很多老板蹲在那里,把門推過去,居然有吸力,但一看是鋁材(里面包著一塊鐵)!他們就這個問題琢磨了一天。

很明顯,他們初中物理沒學好。磁力封閉,含鐵才能封閉磁力線,鋁沒有鐵,磁力線是可以透過去的:在鋁里放磁條,外面看不見,但磁力可以透出來。2004年,公司開始賺錢了。

2005年,我又有個小發明,引起了行業震動。歐洲人不喜歡帶框淋浴房,人進去好像監獄囚犯一樣。我就把框拆開,將軌道從上面放到下面。

其中涉及一個滑動摩擦問題。花了半年時間,把它做了出來。之後大家都去模仿,他們說這個跨時代。其實也是初中幾何沒學好,兩個輪子,一個走兩厘米,一個走一厘米,周邊跟圓心走的距離就是一倍。好簡單,初中幾何。

我想,這個世界也奇怪,學好初中物理就可以混口飯吃。

2006年起,德立的銷售開始領先全國,名氣很響。大家都知道我們是高端定制。但人一到40歲,就覺得完了完了,黔驢技窮了。之後幾年,我去拜訪各地代理商,人家都問我:你為什麽沒有05年的輝煌(創意)?我說真得沒有了。一個人在行業里面,能做的劃時代產品其實沒多少。

我什麽都是自己來:定位、設計、策劃、銷售... ...客戶越來越多,精力管不過來。最重要的是,我沒有解決非標問題。

以前每個鋁材都是拿尺子量的,產量大了後就不知怎麽弄,全靠死記硬背,錯了就錯了。我年紀大了身體也一堆病,什麽高血壓、高血脂,有時兩天睡一天,有一天完全睡不著。我老婆看了就說,這樣你還有命?企業沒做大人都死了。

我後來就想幹脆把企業賣掉。美國衛浴品牌科勒來談收購。樂家也來談過。都沒賣成。怎麽辦?還是要辦下去。我就學習、翻書,還外請很多人來考察。最後得出的結論是,要建立一個團隊,要分享,願意把錢分享給別人。之前,我請的人工資很低,很多人一個月500元。一批幹部都是小學畢業、中學畢業、高中畢業,只有我一個是本科。

接下來,我不停地請更有能力的人,如懂IT的、營銷的、技術的,團隊開始穩定。2008年,我開始分紅了,利潤的30%全分給員工。普通員工計件,高管是按點數分,一年40-50萬元。

i黑馬點評:財散人聚,傳統行業要升級,首先老板要有用現代化利益分享機制來吸引人才做新事的覺悟。人對了事才有可能對,人不對,事怎麽可能對呢?

也正好趕上淋浴房行業的崛起。客戶不願意用浴缸了。浴缸很麻煩,第一個放水要放很長時間,第二個就是浴缸使用的頻率很低,淋浴房使用的頻率很高。那年,我們年銷售額同比增長30%。

2009年,市場部組建,德立開始真正地營銷,知道要做品牌、投廣告,開始包裝自己。全國100多門店,開始重新上檔次的裝修。技術部也開始成型,追求工藝的複雜化。當年,德立銷售額1億元,凈利潤1000多萬元,同比增長36%。

但這種狀態持續不長。2010年,我們受到競爭對手沖擊。華億達是一個做五金的工廠,產品合頁很大,平整度很好。我有很大的壓力,要做產品超過他。於是推出了26系列,結果做出來比人家還差。一到市場賣不動,一年賣200套。客戶說,這東西太貴,東西又不好:26的拋光是手動拋的。

一直改進沒有效果,後來交給技術部立項,花一年多才完成。2011年,我們推出了鏡面直角工藝,產品像鏡子一樣,銷量開始起來。但畢竟是起步階段,那年我們收入約1.3億元,下滑10%。

次年,境況依舊沒改善,收入又跌了幾百萬,產品同質化了,我們就一兩款產品,大家都在抄襲我。外型都一樣,賣得更便宜,用戶又辨別不了。我們用好的玻璃,但對手的玻璃前一年也沒有問題。你說自己好,用戶怎麽知道呢?

我很急躁,銷售沒起色,不知道將來怎麽發展,又請朋友來考察。朋友說,原因就是你沒有便宜、低價的產品,他們來幫我開發。好,又研發了一大堆檔次很低的產品,理念一下顛覆到十年前。

一堆原來的口碑用戶破口大罵了:德立怎麽能制造這種垃圾?我們以前賣淋浴房,標榜里外看不到螺絲釘,後來自己卻去做了;代理商也沒信心了:所有企業都有由盛而衰的時候,現在轉折點是不是來了。

總結來看,整個2012年都是失敗的,部分代理商開始不相信我的智慧。

我是功利主義,把結構想完,站在用戶角度產品需要哪些功能,剩下的造型用最節約的辦法:多一分錢不花,少一分錢不省。但在代理商看來,這就是沒有美學觀點,沒有造型。他們要求我請一些國際設計師來,先做造型再配結構。

整個2013年,沒有新品上市,但因有26系列的支撐,外加信心的上漲,德立銷量開始回升,同比增長15.6%。今年,幾位設計師的產品將陸續上市,代理商接受速度很快。目前我們在全國有400家店,今年預計新增90家。

i黑馬點評:德立無疑在生產到銷售端有了很好的支撐體系,但在如何緊緊把用戶抓在手里並進行用戶運營的功夫並沒有看到,這可能是它未來的命脈。

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