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財報篇》郭恭克、股魚教你看企業營運效率財務數字會說話 經營不達標就斷捨離

2015-06-29  TWM


撰文•周岐原

經過上半年萬點以來的回檔行情,投資人無不希望找到即時賣股的訊號。

其實,財報中透露的訊息,已經暗示企業的營運好壞,只要深度解讀財報,抓住好賣點的時機,一點也不困難。

初級班

解讀財報達人股魚:

八指標現形 汰弱留強好時機隨著上半年邁入尾聲,不久之後,第二季財報也將陸續出爐。儘管上半年,台股一度直探萬點,但回檔以來,不少企業大老闆對今年亮出藍燈的景氣抱持審慎看法,更多個股的股價已經顯著修正。

由此可見,不管聯準會今年是否升息,希臘究竟會不會退出歐盟,只要公司本身擁有夠寬、夠深的獲利護城河,比較能夠安然度過外在環境的考驗。而投資人充分研究財報與基本面訊息,就是汰弱留強的最佳選股標準,只要客觀數據反應賣點時,經營成績不達標,最好能果斷退場,才能持盈保泰。

隨著上半年邁入尾聲,不久之後,第二季財報也將陸續出爐。儘管上半年台股一度直探萬點,但回檔以來,不少企業大老闆對今年亮出藍燈的景氣抱持審慎看法,更多個股的股價已經顯著修正。

由此可見,不管聯準會今年是否升息,希臘究竟會不會退出歐盟,只要公司本身擁有夠寬、夠深的獲利護城河,比較能夠安然度過外在環境的考驗。而投資人充分研究財報與基本面訊息,就是汰弱留強的最佳選股標準,只要客觀數據反映賣點時,經營成績不達標,最好能果斷退場,才能持盈保泰。

那麼,投資人應該依據哪些標準,分辨財報表現好壞?擅長財報分析的投資達人股魚指出:「觀察年報,應該以五項指標綜合檢視;如果是看季報,則有三大指標必須留意!」那麼,最重要的買賣指標是什麼呢?股魚認為,如果是揭露全年表現的年報,就必須注意營業利益率、股東權益報酬率(ROE)、本業獲利占盈餘比率(若以海外收入或控股投資收益為主的企業,則觀察淨利率)、自由現金流量,以及利息保障倍數等五大指標。

如果是觀察逐季出爐的季報,那麼營業利益率、股東權益報酬率,以及存貨占資產比率,就是不可不看的重點。一旦指標不如自己的預期,就應賣出部位。

股魚指出,取得財報後應該做的功課是,比對今年度與去年度、營收和稅後純益的變化情形。「如果第一季季報顯示,營業利益率和ROE都不如去年,那麼正常情況下,全年無法達標的機會也提高了。」進一步而言,如果八月中即將出爐的第二季季報,手上的持股在這兩項指標再度繳出不佳成績,最好的方式就是退場觀望。

舉今年元月掛牌的餐飲業者六角國際來說,其每月公告的營收,大致上雖較去年成長;第一季的季報中,股東權益報酬率與去年相同,營業利益率達一二.四一%,也比去年同期的七.二九%來得理想,看起來是處於成長階段的企業。不過,觀察六角國際的年度財務表現,卻可能得到不同解讀。

原因是,去年六角國際的合併報表顯示,其營業利益率及股東權益報酬率,以及利息保障倍數等三指標,皆呈現下降,自由現金流量則是上升。換言之,六角國際今年第一季的獲利能力,雖然已有回升,但尚未與前幾年的水準看齊;觀察股價,目前也較掛牌價回檔約三成。考量其為新上市股,投資人除了留意第二季財報表現,最好拉長觀察期間,才能有效把握買進與賣出時機。

此外,存貨占資產比率,也是股魚提醒必須要觀察的重點。因為,企業經理人看待未來,有容易流於過度樂觀的盲點,如果追逐短期利益、堆積過多庫存,「只要市況反轉,庫存就會把先前的獲利全吃掉。」為了避免遭遇這種風險,在季報中,存貨占資產比上升的公司,投資人務必深入了解發生原因,最好敬而遠之。

匯損左右獲利 表示外匯操作規模太大值得注意的是,由於今年以來,美元指數一度衝破一百大關,加上新台幣對美元走勢,相較其他新興國家貨幣更強,導致許多公司受匯損問題干擾。針對匯損,股魚提醒投資人,最好不要掉以輕心。

舉例來說,以生產植物保護劑為主要產品的F-龍燈與興農,今年第一季都受到匯損影響,F-龍燈不僅連續第八個季度出現匯損,第一季匯損更達七.三八億元,稅後因而虧損。

「匯損左右整季獲利的話,代表外匯操作規模太大,小散戶很難及早知道問題嚴重性,」股魚解釋:「這類標的,也應該被排除在選股清單外,以策安全。」

圖解

靠8大指標

股魚這樣找賣點

——以六角國際為例

賣點:新上市股可留意獲利數字的變化,作為進出依據。

期別 2015年

第一季 2014年

第一季 2014年 2013年 2012年 2011年營業利益率(%) 12.4 7.3 10.7 16.7 15.9 14.8

股東權益

報酬率(%) 4.3 4.3 25.2 32.9 49.9 60.3

存貨占

資產比(%) 6.1 6.4

自由現金

流量(億元) 0.5 -0.6 0.2 1.4

本業占

盈餘比率(%) 88.3 102.7 100.6 110.0 利息保障倍數 77.8 93.7 115.3 47.9 單季顯著上升,但須觀察年度下降趨勢是否扭轉第一季表現持平,須觀察年度下降趨勢是否扭轉比率下降,顯示沒有過多庫存問題註:營業利益率及股東權益報酬率,為年度、季度共同建議使用指標,存貨占資產比為季度建議使用指標;自由現金流量、本業占盈餘比率及利息保障倍數為年度建議使用指標。資料來源:公開資訊觀測站、CMoney

年報找賣點5大指標:

營業利益率

股東權益報酬率

自由現金流量

本業占獲利盈餘比率

利息保障倍數

季報找賣點3指標:

營業利益率

股東權益報酬率

存貨占資產比

進階班

獵豹財務長郭恭克:

五個紅燈亮起 退場觀望不傷本同樣是看財報,獵豹財務長郭恭克認為,至少五種訊號出現時,是投資人應該考慮退場觀望的時機。第一種訊號,就是本益比超過自己設定的範圍,他提醒,根據此訊號賣股時,也應考量自身的風險承受能力,以及公司的每股盈餘成長率。

第二種訊號,是營收。郭恭克指出,如果每月公告時,投資人發現公司的營收成長動能,在月成長率及年成長率有一路下滑的跡象,代表公司的營運,從營收階段就已經明顯轉入收縮的弱勢循環,這時候,也應該考慮出清部位。

當應收帳款、毛利以及存貨等主要面向,陸續轉為負向,代表公司的盈餘品質正在轉為負向,這正是應該賣出持股的第三種訊號。

郭恭克提醒,當公司股權結構持續由大股東流向散戶手中,就應該提高警覺。因為大戶拉抬行情的動機,無非就是要將持股獲利了結,如果散戶沒有留意大戶正在降低部位,只注意到利多消息而買進,套牢風險當然提高許多。觀察大股東持股部位的變化,可以查詢「集保戶股權分散表」(http://www.tdcc.com.tw/smWeb/QryStock.jsp)。

此外,公司的單季現金轉換循環天數,也是一個值得重視的指標。郭恭克指出,在不影響營運的情況下,CCC指標天數越短,代表由產品轉換為現金的循環速度更快,產生盈餘的營運效率則提高。

若以台積電為例,今年第一季的現金轉換循環天數為七十八.三天,較去年同期的七十二.一天雖然略有提高,不過較去年第四季的八十一.二天已有改善,因此,台積電今年下半年的成長性,仍值得期待。

圖解

觀察CCC

郭恭克這樣找賣點

——以台積電為例

期別 2015

Q1 2014

Q4 2014

Q3 2014

Q2 2014

Q1 2013

Q4 2013

Q3

CCC

天數 78.3 81.2 75.1 67.1 72.1 70.7 68.6 雖比去年同期提高,但較去年Q4已有改善,應持續觀察第二季表現。

一分鐘看懂單季現金循環轉換天數(CCC)企業自買進原料,資金部位由應收帳款變現,支付應付帳款的轉換流程。天數越短,代表營運效率越高;天數越長,表示資金循環速度放慢,往往意味某個營運流程的效率出了問題,是重要警訊。

CCC=平均銷貨天數+平均應收帳款天數-平均應付帳款天數

財報找賣點5大指標

本益比超過預設範圍

營收成長動能明顯轉弱

應收帳款、存貨、毛利等盈餘品質指標,轉為負向單季現金轉換循環天數拉長股權結構由大股東轉向散戶手中
 

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該斷就斷!台達電營收40年新高心法

2015-06-15  TCW


在台灣五十的科技類股中,有一家股本將近二百五十億元,公司成立近四十年,這樣的老公司在投資人眼 中,往往是漲不動的「牛皮股」。但它的股價,居然能在三年半內漲了一.三倍,從七十二元漲到一百六十七元,比台灣五十的龍頭台積電還會漲。這家公司究竟是 抓住了哪個當紅話題,才有這麼亮眼的表現?

令人意外,這家公司是成立超過四十年的台達電子,去年營收一千九百億元,每股稅後淨利(EPS)八•四九元,創下歷年新高。

它的產品,一般消費者大部分都買不到。它的購併,甚少選擇資本市場熱門話題。眾人對台達電的印象,多半是模糊的──一家從電源供應器起家的老公司。

不過,對比同樣背景,如今股價只剩三十五?五元的光寶科,對投資人來說,台達電卻是越老越迷人。面臨產業轉型、成長趨緩的棘手問題,台達電怎麼做到的?

「決心與執行力,讓台達電的創新速度與力道都較十年前快。」台灣大學前EMBA執行長,也是台達電外部董事的黃崇興教授說道。

為了尋找新的成長動能,台達電經歷三次重大變革,十年前投資視訊產品、五年前揮軍綠能,現在又聚焦工業自動化,並從無數次失敗經驗中,悟出一套「常保青春」心法。

該斷就斷親手結束發展不佳新事業做不下去就別拖,否則對公司或員工都不好。

二○一二年,海英俊從台達電創辦人鄭崇華手上,接下董事長的位置。

他的第一個動作,不是繼續創造新事業,而是大刀闊斧把台達電從二○一○年起大舉轉進但進展不順的新事業,紛紛結束,把轉投資的太陽能公司旺能賣給新日光, 而與日商普利司通(Bridgestone)合作的電子紙事業,也宣告結束。曾經以自有品牌產品大打廣告的LED照明產品,也悄悄退出消費性電子市場。

「做不下去就別拖,否則對公司或員工都不好。」海英俊接受《商業周刊》專訪時表示,每一次喊停都是很困難的決定。他曾經提出台達選擇新事業的NUD三大法 則:新(New)、獨特(Unique)、難(Difficult)。在親手結束了許多符合法則、但發展卻不如預期的新事業後,他發現,光是符合法則還不 夠,還要針對產業生態變化,建立檢驗機制。

訪問過程中,海英俊多次提到電子紙的失敗經驗。這起失敗的投資案,雖然就財務面來說損失不大,但卻給海英俊帶來很大的挫敗感。

二○一○年,在三年審慎研究後,台達電決定與普利司通簽署電子紙技術的合作協議,也在桃園平鎮買了一座工廠,準備量產。豈料蘋果推出iPad打趴發展中的電子紙業者;不過兩年時間,上游原料供應商普利司通決定不玩了。

「我們沒有跟上產業生態的變化,對夥伴也沒有足夠的了解。」事後檢討,海英俊認為自己輕忽了市場變化速度。他也說,台達電投資太陽能,一年就賺錢,但中國 後進者爭相投入打爛市場後,上游原料狂漲價,不願意訂長約的業者就拿不到料。「當時哪想得到?大家都被搞得灰頭土臉!」海英俊說。

「很多公司都很會投資,但是卻不會設停損點。」黃崇興分析說,領導人心裡的尺要清楚,要有拍板的擔當、員工才能放心跟進。

不要貪吃不擅代工,拒絕索尼訂單看起來很好吃的肉,但你有沒有這個牙齒吃?

海英俊當斷則斷的治理風格,其實是銜接自台達電創辦人鄭崇華的理念。

「我覺得台灣公司喔,最麻煩的就是每個月都在追營收。」海英俊在台達電工作十六年,○三年起就擔任執行長,他的經營理念與鄭崇華類似──不適合自己的業務,不會貪多。

鄭崇華跟海英俊共治台達電期間,兩人所做過的「不貪吃」決策,最經典代表,就是二○○七年,拒絕踏入液晶電視代工領域。

當時,日商索尼主動向台達電下單,委託液晶電視組裝。海英俊時任執行長,管理階層陷入兩難:接了這個單,台達電的營收將有跳躍性成長,甚至有機會與鴻海爭搶代工一哥地位。但是,最後台達電決定將這個訂單連同電視、監視器部門,一起賣給緯創。

「看起來很好吃的肉,但是你吃不吃得下?你有沒有這個牙齒吃?」海英俊解釋,從技術面看,台達電並不擅長低毛利的代工業務,稍有閃失就會賠錢;從財務面來看,擴廠備料的資金風險也很高。海英俊坦承,這個決定經過反覆商討,其實是一個很難的決定。

那一年,台達電的股價平穩無波,建起代工帝國的鴻海,股價卻一度漲到上看三百元,創下鴻海史上第二高紀錄。但,把時間拉長,陷入低利戰爭的鴻海,股價已超過三年在百元關卡掙扎,只有台達電的一半。

「組裝營收來得很快,一百萬台就幾億美元進帳。但是我很清楚不賺錢的、風險高,我不要做。」時過境遷,談起當時的決定,海英俊更堅定認為,必須清楚自己想要的是什麼,才能禁得起誘惑。

延續新枝建立檢核機制,產品過兩關我們一季做一次檢討,沒有達到里程碑就要回頭。

那麼,台達電是怎麼選擇「自己要的」新事業呢?

過去,曾經提出台達電選擇新事業的三大法則,但在親手結束了許多明明符合法則、但發展卻不如預期的新事業後,他發現,有原則還不夠,必須建立檢核機制。

海英俊說,台達電的新產品可分成兩個階段。第一個是既有事業單位,比如最近集團寄予厚望的機器人手臂產品,就隸屬於工業自動化部門。

另一層,則是在總部下設研發中心,負責三年內不會產生獲利、但未來五到十年內可能會成為主力產品的研發。研發中心的產品,如要併入既有事業群、或獨立出 來,都要通過新事業發展流程。海英俊說,是否達到預計里程碑、生態系統變化、都過關了才能「畢業」、加入台達電既存事業單位。「我們一季做一次檢討,所有 新事業都會來這,如果沒有達到里程碑就要回頭,如果再做不到,可能就是要喊停,」海英俊說。

黃崇興認為,企業發展新事業往往雷聲大、雨點小,就因為新事業又難做又不賺錢,各事業部當然淨挑簡單的做。台達電過去十幾年來對於發展新事業始終流於形 式,直到近五年才突破盲點──總部要承擔風險最高的產品發展,並且在新產品進入業務組織的過程中,建立確切統一的評估標準。「生一個小孩出來要叫誰養?這 都是要燒錢的!」黃崇興打了一個簡單的比方。

一切穩紮穩打,就算新事業最後無法商品化,也會留下基礎。比如台達電曾與湯淺電池合資開發鎳氫電池,雖然最後失敗收場,但也奠基了如今台達電工業自動化部門的實力。台達電的策略,與宿敵光寶科就截然不同。

不亂跟風購併不只是賺錢,更要互補我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司,就算他是明日的Facebook也一樣。

同樣成立超過四十年,靠電源控制器站穩地位的光寶科,歷年來從不放過每一個亮眼的投資話題。手機代工、觸控模組、相機模組、LED照明、太陽能、光碟機、汽車電子,無役不與。

不過,光寶科轉投資的成績單卻並不漂亮。二○一三年,才把每年虧損超過兩億元的光寶動能、光寶綠能併回母集團整頓;二○一四年,光寶科董事長宋恭源又高調宣布成立自有品牌切入醫療生技市場,推出第一款產品就喊出五年營收上看百億的目標。

「我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司,就算他是明日的Facebook也一樣。」購併雖然是台達電未來成長的主要動能,但海英俊也說得 坦白,如果無法管理購併對象,自然也無法創造雙贏。所以,台達電只考慮購併跟己身業務相關、有互補價值、並且能清楚掌握上下游產業鏈的公司。

去年,台達電砸一百七十億元購併歐洲通訊電源管理大廠Eltek。海英俊說,台達電對於通訊電源產業生態了解透徹,而且Eltek的客戶與台達電有高度互補性,兩者相加後,幾乎囊括全球前一百名客戶。

「購併不是一筆錢丟下去就好,如何重新調配整合兩家公司資源,才是購併成功的關鍵。」黃崇興認為,台達電大型購併案經驗雖然不多,但是二○○三年,砸約一 億一千萬美元買下歐洲大廠Ascom旗下電源供應器部門AES。花了五年的時間打平虧損,還讓台達電獲得高階產品能力、並取得多項政府標案,躋身成功案 例。台達電這一次再出手,一線高階主管還慎重其事進棚錄了一段歡迎Eltek的影片,黃崇興認為,台達電知道自己要的產品、市場,也知道如何處理購併案的 繁瑣細節,企業格局已把競爭對手拋在遠方。

不過,瑞信證券科技產業分析師陳柏齡在其發布報告中表示,Eltek今年內對台達電的獲利貢獻並不大。

「我是為了要互補、要永續經營,不是只為了賺錢,那種買進來馬上要上市的,這種案子我不看。」海英俊強調,自己並不急於立刻獲得市場掌聲。

接下來,台達電出手購併的頻率會越來越高,光是去年,海英俊就看過了十幾個案子。

現在,正身處轉捩點外資調降評等,保守看前景

瑞銀證券台灣電子硬體首席分析師謝宗文,是去年第一個調降台達電評等的外資分析師。他說,台達電積極走向購併,就是因為成長趨緩。「這是一個巨大的轉變點,我對台達電前景保持非常謹慎的態度。」

「最要緊的就是要去做,如果不嘗試,什麼都不可能了。」十六年間,看過無數個新事業夭折,海英俊只能堅持把每一年的策略會議眼光放遠,如今,台達電小有成績的機器手臂、電動車配件,其實早在五、六年前就投入研發,堅持至今才能成為潛在成長動能。

事實上,台達電跟大部分台灣科技業者一樣,都站在轉型的分水嶺上,差別在於對待失敗的態度,以及認識自我的勇氣。

黃崇興點出了海英俊之所以能夠在艱困的時局中,還能夠穩穩跨出步伐,讓投資人抱持信心的原因:「做每一個決定,企業都應該向未來的股東交代。」

【延伸閱讀】世運場館屋頂、台中歌劇院外牆,都有它的產品—台達電產品布局網● 電源零組件產品:電源供應器、風扇、資通訊零組件代表作:電源供應器全球市占率超過50%,除了電腦、筆記型電腦之外,足跡遍及所有電子產品

● 能源管理產品:通訊電源系統、資料中心、可再生能源、汽車電子、電動車充電代表作:1.高雄世運主場館屋頂太陽能系統;2.高雄那瑪夏民權小學再生能源系統

● 智能綠生活產品:網通系統、視訊顯像系統、LED、醫療裝置、行動電源、投影機代表作:1.台中國家歌劇院外牆3D光雕投影;2.新北市超過10萬盞LED路燈;

資料來源:台達電 整理:朱致宜


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