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一年來股價從二十六元大漲到一百三十六元，漲了超過四倍，這是興櫃股營邦創下的成績。

技術。讓它崛起小台廠，打入國際供應鏈

位於桃園縣蘆竹鄉、資本額僅新台幣三億元的營邦，不和規模大上百倍的廣達、緯創等對手在大規模標準化（general purpose）戰場正面衝突，而是用少量多樣的客製化方式打游擊戰，成功奪下Google、臉書（Facebook）、亞馬遜（Amazon）三大網路巨頭的雲端伺服器訂單。在投資人追捧下，營邦股價也有了這一年來的漲幅。

營邦企業副總經理林清暉指出，早期因為雲端資料量少，像戴爾（Dell）、惠普（HP）等品牌廠可以走規格化路線，但是近年來因為資料量大幅成長，服務分工越來越細緻化，大型網路公司每推出一項新服務，就需要不同的伺服器硬體去搭配。

以臉書為例，每秒鐘需要處理一百二十萬張照片，其中有些會被大量轉載，形成所謂的熱資料（hot data），有些則會被打入冷宮，一年也不會被翻出來一次，兩者所需要的伺服器就不同。

營邦做的，就是能隨時根據客戶需要，量身打造對應產品。一般大廠從規畫到量產至少需要一個月，營邦卻只要一個禮拜就完成。別人一次出貨上萬台，營邦只出幾百台，但產品均價則高出一○％到三○％。「我們就像是伺服器界的Zara！」林清暉說。

營邦創立之初，是以做機殼起家，創辦人兼總經理梁順營，原本只是個做模具沖壓鍛造的黑手，如今能打入世界一流大廠的伺服器供應鏈，背後推手卻是鴻海。

二○○一年，當時成立已五年的營邦在美國加州成立子公司，梁順營靠著在台灣的成本優勢，以及少量多樣的彈性化生產模式，搶到美國伺服器大廠ALR的訂單，毛利率一度高達六○％。

危機。讓它翻身不賺輕鬆錢，砸錢投入研發

業績大幅成長之際，鴻海卻半路殺出。梁順營報價一百二十美元，對手鴻海硬是砍到九十美元，還在南加州的空軍基地就近設廠服務客戶，讓梁順營無力招架。「這反而提醒了我，如果一輩子做殼子，最後一定是趴在那裡，」梁順營說。

他開始想辦法提升產品附加價值，陸續轉往存儲系統、主機板設計與準系統生產等方向發展，後又建置軟體開發團隊，十七年內三次轉型，平均每年投入將近一億元研發，相當於一○％的營收。這些，都是為了從硬體跨入軟體，日後進軍高毛利的伺服器系統整合做準備。

原本的創業團隊與員工難以諒解：「好好的錢不賺，幹嘛一直研發？」有人嫌紅利太少而離開，但梁順營認為，IT產業變化太快，要繼續打滾，就得不斷投入，「一個領先能讓你舒服兩年嗎？直到今天，我都還不覺得能過好日子。」

但投入不見得有回報。二○一一年，梁順營做出全世界第一台內建熱插拔功能的伺服器機殼，本以為是個創新性的產品，卻因為協力廠商製造的電源供應器模組出錯，竟造成客戶的資料庫中心災難。

態度。讓它發光出錯老實處理，危機變轉機

梁順營沒有推託諉過，他一邊扛下四十幾萬美元的虧損賠償，一邊緊急飛往美國處理。客戶不但沒有因此怪罪，反而肯定他的即時反應能力，日後不僅合作更加緊密，AIC（營邦在美國品牌名）的名聲，也因此在美國業界宣揚開來。

「美國人做生意與台灣人不一樣，他們允許你犯錯，但是你要能舉手承認馬上解決問題，但台灣人的習慣是保護自己，犯了錯先怪罪別人，這一點老美就無法接受，」梁順營說。

梁順營出社會後第一份工作就在美商，深知美國人企業文化與做事風格。「台灣人做生意像是在寫考卷，客戶要什麼就給什麼，但我們會跟客戶討論，找出他『痛』在哪裡，從那邊做回來，客戶才會感動。」梁順營說：「滿意的客戶不見得會回來，但是感動的客戶一定會。」

以全球搜尋引擎龍頭為例，一開始營邦只拿到旗下一個部門的少量訂單，但因為快速的設計能力與彈性化生產，吸引了總部注意，直接派人飛到彰濱工業區視察，確認營邦是百分之百的台資企業後，沒多久就下單。

挾著美國的成功經驗，營邦進軍歐洲。「美國人冒險性格比較強，勇於嘗試新事物，歐洲大概落後一年，」梁順營說。俄羅斯最大搜尋引擎龍頭Yandex，如今也是他的客戶。

雖然營邦巧妙避開與規模大的對手正面衝突，但它也不是沒有挑戰。一位港商外資分析師說，營邦能做到的事情，廣達、緯創、英業達大廠也做得到，只是雙方路數不同，後者享有規模經濟，不需要這麼辛苦的去隨時調整產線，穩定度更高。

「營邦的問題在於他太走利基化市場，毛利雖然高，但訂單不穩，走完一張之後不見得有下一張，」一位白牌伺服器大廠主管點出其問題。

這支在興櫃市場一年飆漲四倍的小兵，能否持續讓投資人驚奇，就看它能否跨過規模與穩定這兩關了。

【延伸閱讀】每股獲利4年成長9倍！—營邦近年營收獲利

註：2013年資料為法人預估資料來源：公開資訊觀測站

靠烤盤、麵包夾、烘焙模具，竟也能成就一家年賺兩億元的大公司。來自台中大里工業區的三能食品，靠著全系列產品完整性、物美價廉的競爭優勢，成為亞洲最大的烘焙器具廠商。在站穩中國市場後，還打算前進東南亞。所謂小兵立大功，三能食品就是典型的代表。

撰文‧林麗娟

超級賣萌的愛心型吐司模、能烤出炸彈麵包的橄欖型模具、擠出兩百種不同形狀鮮奶油的花嘴……，這些都是三能食品器具的明星商品。再走進任何一家烘焙坊，拿起托盤、麵包夾，從籐籃取出麵包……，台灣逾一萬家的烘焙門市裡，店面用具也有高達七成來自三能。

從店後烘焙模具到店前用具，三能產品一應俱全。你能想像，這些看似簡單的烘焙產品竟也能成就一家年賺兩億元的大公司？

新麥董事長謝順和就觀察：「在中國，開辦一家烘焙店，至少要跑十家器具廠才能買齊東西，三能的貨色齊全，買方可以一次購齊。」新麥是亞洲最大烘焙機廠商，同時也是三能大客戶。這幾年新麥成功打進中國市場，當新麥銷售大型烘焙機械時，也附帶提供小型烘焙模具的服務。

靠著產品多樣與價廉物美的定位，如今，三能也成為亞洲最大的烘焙器具廠商，而這一切努力的成果都來自今年六十一歲的董事長張瑞榮。

回憶起創業往事，張瑞榮說小時候家境貧困，身為長子，他總想著要如何改善家中經濟狀況。退伍前夕，利用假日到飯店應徵工作，張瑞榮清楚記得，當退伍從金門搭船返台時，身上只剩八塊錢。向飯店經理報到後，張瑞榮省吃儉用，領到的月薪幾乎都投入跟會賺利息錢。

股東求去丟爛攤

張瑞榮辭飯店主管 坐鎮三能一九七六年，正是台灣推行「家庭即工廠」的時代，親戚楊德灥（音同泉）、楊瑞芳在烏日三合院住處創立三能，用手工開模製作模具，接到貿易商代替中東客戶轉來的一張大訂單，要供應六千個多聯式吐司模。

訂單都有了，卻苦於沒錢買油壓機等模具開發設備，於是一九七八年，原始創辦人找張瑞榮傾其標會所得五十萬元入股，張瑞榮讓弟弟張瑞卿進工廠當技術工。他心想，弟弟學一技之長、自己等著分紅，這樣投資也很不錯。

客戶第二批一萬兩千個吐司模的訂單接踵而至，生意愈做愈順，然而好景不常，三能的技術跟不上花錢開模的速度，以致麵包模具不合用又得再開新模，就這樣，即使產品增加到二十多種，卻沒辦法獲利、年終分紅，親戚還大喊急缺資金，「壞了，壞了，做不下去了！」楊瑞芳轉出自行生產五金零件，要求退股，楊德灥也緊接著要求退股，另有兩位親友小股東也想跟進散夥，讓三能陷入了潰散無主、雪上加霜的困境。張瑞榮不甘心：「別人開工廠都有賺到錢，我問過弟弟瑞卿，三能不是沒訂單，技術門檻並不高，怎麼會做到虧錢？我認為從技術到管理都出了問題。」不信邪的他，就此「撩落去」，辭掉當時月薪高達三萬元的飯店主管一職，再起會籌足錢把股份都頂過來，專注地坐鎮三能主事。

他一頭栽進烘焙器具工廠裡探究才發現，公司產品的精緻度確實有問題。僅有小學學歷的張瑞榮主動拜訪貿易商，自費到國外參觀烘焙器具商展了解趨勢。觀察後，他對三能開出首張藥方：工夫十八招，樣樣不精通，不如把錢花在刀口上，把研發心力投注最新型的烤盤上，並找來遠親蔡瑞豐入股一起經營三能。

烤盤革命翻轉倒店危機

申請十項專利 大受歡迎一九八一年，張瑞榮注意到，當時坊間廣泛使用的黑鐵烤盤總容易因沾水抹油就生鏽。因此他和蔡瑞豐、張瑞卿討論，如果能把烤盤做得像本身鍍了一層烤盤布般地發揮防鏽功能，必定行得通。

一九八七年，張瑞榮帶動烤盤革命，引進陽極處理技法，從日本進口鋁材料，催生鍍鋁烤盤，以波紋設計增加烤盤抗變形力，堅固耐撞，壽命比坊間烤盤延長了三分之一，除了烤盤，張瑞榮還使用鍍鋁的鐵氟龍材質製作多款小蛋糕模，因為這關鍵的研發成果，大受烘焙業界歡迎，三能谷底攀升，勢無可擋。

一九八八年，三能推出不沾黏系列的烤盤、吐司模，並且自行開發方條烤盤，申請專利。三能前前後後共取得十項模具的台灣、中國專利，而從這十項關鍵性專利延伸出的同質性產品共二一二種，約占總品項的一一％，所創造的銷售金額比重高達四五％。

同時期，蔡瑞豐也從日本進口Cakeland品牌的活動蛋糕模、Vitantonio品牌的糕點烤盤、Maquino品牌的食物調理盒等相關產品。三能從代理銷售眼界大開，自我挑戰技術再升級，逐漸把改良的鍍鋁模具再升級為鋁合金材料模具，材質穩定度極高，強硬不變形，加上要求專業的表面加工處理，更能呈現工藝時尚的美感。

隨著三能烤盤革命史的演進，三能晉級台灣商用烘焙器具的一哥，新麥、統一麵包、便利超商、85度Ｃ、義美以及各大飯店點心房、市面叫得出名號的烘焙坊都逐漸成為他的客戶，張瑞榮在重整工廠時曾發下豪語：「未來，只要是烘焙店在使用的，我都要能做。」他真的做到了，更做成了香噴噴的大事業。

只不過，台灣的市場仍然有限，三能的大客戶新麥早已打進中國烘焙市場的上游，張瑞榮要供應新麥，也得考慮跟著往西移動。

張瑞榮二○○○年在中國江蘇正式成立三能無錫廠，讓蔡瑞豐一個省、一個省地開班教授烘焙課程帶動器具銷售，快速拓展業務，奠定亞洲稱冠的基礎。

做到別人做不到的

便宜、耐操又能全盤供應

打天下當先鋒的蔡瑞豐搖搖頭：「那時候很辛苦，強迫自己忘記三能在台灣的成功，在中國一個個據點從零開始地拓展，白天就是拜訪烘焙店、經銷商、教烘焙課附帶介紹器具款式和用途，晚上住最便宜的招待所，三能產品價位合理又美觀耐操，全盤供應，讓烘焙店享受到極大的便利。」三能的行銷系統是八○％經銷商、二○％透過自有的二九二個店頭直銷，面對烘焙店家，就像醫生對著求診者開藥單，協助他們解決製作、營運甚至賣場動線的問題，結成事業夥伴一般的關係，生意可以做得長長久久。

進軍天貓購物網

一天業績就有一萬元人民幣三能從一二年十二月十一日起上線在淘寶網旗下的天貓購物平台販售產品，一天就能創造一萬元人民幣的業績，張瑞榮很自豪地說，下個目標是前進印尼、馬來西亞設廠，以及海外回台股票上市。

一三年底，三能把豪華級的總部、全線上線的廠房遷到大里，同時宣告打出新的家用UNOPAN品牌產品線，三能的烘焙器具不僅要攻進家庭，未來更渴求餐飲器具的大餅，追求十數倍的成長與利潤，張瑞榮篤信「要拚才會贏」，當初他沒放棄三能，一心求逆轉勝，堅持不懈，終於拚出亞洲第一大的榮耀，足證小兵向前衝，小器具也能立大功。

張瑞榮

出生：1953年

現職：三能食品器具股份有限公司、三能集團控股股份有限公司董事長學歷：南投縣草屯鎮中原國小家庭：已婚，育有三女一子

三能

成立：1976年

負責人：張瑞榮

資本額：台灣大里廠0.3億元、中國無錫廠2.5億元主要業務：烤盤、吐司模、炸彈麵包模等2000多種烘焙器具

近三年營收（新台幣）：

2013年 大里廠3.9億元、無錫廠11.3億元2012年 大里廠3.3億元、無錫廠9.9億元2011年 大里廠2.8億元、無錫廠8.4億元

一個市場後進的台灣小兵，為什麼能夠打敗「美國老大」，擁有超高獲利率？

十一月二十日，成立不過五年的威潤科技以每股六十九元掛牌上櫃，是台灣車用衛星定位監控器（GPS Tracker）營收規模最大的公司。今年上半年毛利率達五七％，比全球龍頭美國CalAmp高二十個百分點；上半年淨利率一九％，也比CalAmp高十二個百分點，比興櫃同業康訊高十八個百分點。

威潤的產品和一般人熟知的衛星定位導航機不同，最大差別在多了無線通訊功能，不只能定位，還能讀取行車資訊，「就是讓車子說話！」威潤董事長湯潤?解釋。行車資訊透過通訊模組回傳後台解讀，適用於車隊追蹤管理、物品監控等，是車聯網最新應用。

舉例來說，有了監控器，駕駛有沒有常超速、猛踩油門或急煞車、急轉彎等，全都能記錄下來，還能知

道油料有沒有異

常減少，防範駕

駛偷油;透過溫

度監控，當冷凍

物流車溫度異常

時，也可第一時間響起警報，提

醒駕駛即時處

理:甚至運鈔車

裝上監控器，還

能指定特定地點

才能打開金庫，

離開就會自動上

鎖。該產品以物流業者等商用車為最大客戶。

威潤創業時，全球龍頭CaIAmp已推出相關產品約五年，台灣也有七、八家業者投入，但規模都不大。哪怕現在，全球龍頭的年營收也只有新台幣七十億元，代表這個利基市場還很新，仍有拓展空間。

湯潤濶曾在宏碁、華邦電子等公司任職，五年前受過去同事、現任威潤技術長吳柏慶邀約，看好對方在工業電腦通訊領域近二十年的經驗與眼光，決心共同投入新領域創業。

闖藍海》讓車「聽」得到

關鍵天線技術，美國掛保證要讓車子說話並不容易，時速、位置、耗油量、引擎壓縮、車門開關等行車時的各種資訊，都得先讓監控器「聽到」，才能把行車資訊「說」給後台知道，這是第一個難關。

關鍵在於天線。不像手機可以容忍偶爾收不到訊號，車用監控器從插上電源那一刻起，就不允許有任何閃失，否則客戶不會採用，因此，解決電源千擾問題的天線設計是關鍵。

「天線就像人的耳朵，耳朵越大能聽到聲音一定越多，小耳朵（該產品僅約十公分見方，天線又只是其中一個零件）怎樣聽到很多聲音，是很大的技術考驗。」吳柏慶透露，同業有的不知道關鍵在天線，有的知道，但技術無法突破。

技術的突破，讓威潤成了亞洲第一家同時取得美國電信商AT&T與Verizon認證的衛星定位監控廠，有機會率先切入全球最大的美國市場。

鑽缺口》客製化訂單練兵

不挑單，一年虧一半資本額第二個難關在於，光讓車子說話還不夠，隨不同客戶需求，要讓汽車說的話也不同，也就是客製化。全球通訊模組供應商泰利特(Telit)台灣暨東南亞地區業務總監王釭德觀察，威潤最強的，是依客戶不同需求客製化的研發能耐，一般廠商不容易做到。

身為後進者的威潤，不像先行者有挑訂單的本錢與資源。

唯有對各種客製化訂單來者不拒，持續投入金錢與時間挑戰，才有贏的機會。全球通訊模組大廠、u-blox台灣分公司商業開發經理劉彥呈觀察，威潤抓住的正是這樣的市場缺口。

「最小十、二十個訂單也

接，」湯潤濶說，一個新客戶從開始接觸、了解需求，進展到買樣口叩、反覆測試，再到真正下單，最少三個月，一般來講九個月、一年甚至一年半都算正常。@這生意很不好做是事實，大廠怎麼受得了這種業務週期。」例如，加拿大冬季須派剷雪撒鹽車清除道路積雪，對於鹽、水的噴灑量與比率，須監控以達最佳效率。威潤為了符合客戶需求，甚至去整合全球五大鏟雪車撒鹽控制器通訊協議，並讓產品能在零下四十度的環境運作。

這類特用車都不是大訂單，是一般廠商嫌量小且技術複雜、不願承接的苦差事.敢挑戰客製化訂單，讓威潤創業第一年營收一千六百萬元，卻虧掉近一千四百萬元、超過半個資本額。

「急不得，每天認真把事情做對，當能量夠了就會開始爆發。」迫於後進者的現實，湯潤濶仍堅持挑戰難度更高的客製化訂單。

拓市場》目標切人大車廠

數十億行車資料庫成賣點

沒想到透過一次次練兵，威潤的技術更純熟，第二年彌補虧損，至今共累積超過一千次客製化服務，甚至建置出高達數十億種行車情境應用組合的資料庫，供客戶挑選。當同業需要三到五天，甚至數月做到客製化，它最短在一小時內就能修改完成，成了客製化秘密武器，開始享受客單價平均比龍頭高一五％、比中國同業高逾一倍的高毛利率。現在連豐田汽車、美國前三大快遞業者都主動上門談合作。

但客製化的代價是，每年投入研發經費至少占營收的八％，公司每四人就有一人負責研發，薪資、分紅與獎金更占研發經費八成，這樣的研發投入在業界極少見。

如今，它打算藉上櫃，增加自己的知名度並吸引更多人才加入。隨豐田汽車近期宣布，明年出廠新車將全面配備車與車通訊（V 2 V）功能，美國也將在後年強制立法，威潤能否切入汽車廠的車聯網市場大餅，是接下來的挑戰。

威潤的例子告訴我們，切入市場的時機落後，不代表成績注定落後。勇於挑戰別人不願做的，墊高客製化的門檻後，哪怕營收規模無法快速擴大，仍能替自己創造高獲利率，後來居上。

撰文者萬年生

當電子業陷入紅潮席捲時，國際級創投正悄悄將觸角伸向台灣，募資逾百萬美元的公司，二○一五年增加近一倍。當資金、人才、邁向國際等優勢齊聚， 台灣另一個科技世代起點，隱然成形。

我們想做的事情，不是想急著獲利，而是需要一點時間去累積。」回憶起創業前半年，營運資金就要用罄，新創公司VMFive執行長丁俊宏，陸陸續續見了數十 位創投家，卻遲遲沒有結果。其實他心裡很清楚問題是什麼：「誰會支持這種這麼研發性質的東西，不看短期獲利？」如果將時序往前推一至二年，VMFive很 可能會與過去多數台灣的新創團隊一樣，只能含淚在中途畫下句點。但二○一五年卻不同了，丁俊宏一口氣拿到六百萬美元（約新台幣二億元）的創投資金。更一舉 追平一四年台灣最高的A輪募資金額。

這不只是運氣，綜觀一五年台灣新創公司的募資成績，金額一個比一個高，破百萬美元的投資案已不再稀奇，VMFive的境遇，也絕不是特例。從公開數字來 看，一五年拿到新台幣億元以上創投資金的團隊，就有沛星互動科技（Appier）、 Pinkoi等逾十家，其中TutorGroup的募資金額，更達到新台幣六十億元。

長期關注台灣新創發展的谷歌（Google）台灣董事總經理簡立峰認同，台灣新創在一五年的表現確實特別出色。

對照過去》

軟體網路爆發

二○一五募資熱

值得注意的是，有別於台灣過去的科技業是以PC為核心，發展出來的硬體供應鏈，這波新崛起的科技勢力，題材橫跨雲端、App、網路直播、人工智慧、電商、 物聯網……等，都屬「新經濟」的領域；在這裡，比的不是資本或產能規模，而是人才與創新，因此甚有機會成為「小資國度」台灣的突圍破口。

相對於支撐台灣經濟的傳統電子業，在紅潮中載浮載沉，這股新勢力，更是台灣未來能否在世界科技版圖，爭得一席之地的新希望。

為什麼台灣談論多時的新創產業，會在一五年迸發？這幾年累積下來的新創能量自是一大要素；阿里巴巴和獵豹，年初大動作宣示投資，也是重要觸媒；而愈來愈多的國際級創投「錢」進台灣，更是關鍵的推力。

國際創投心元資本創辦人鄭博仁觀察，「日、韓、台灣和新加坡等地，近幾年創業活動蓬勃，讓更多台灣創業者心態轉變，更願意走出海外，自然會更容易進入國際 資本市場的雷達。」同時間，台灣政府近兩年提出多項針對新創的獎勵和開放措施，顯然也對於吸引國際創投來台發揮了效用。

矽谷創投Quest Venture partners亞洲合夥人陳泰谷也認為，台灣新創環境一年比一年好，確實要將部分功勞歸給政府。包括獎勵國際創投來台投資、邀請國際創業家駐點，還有通 過〈閉鎖性公司法〉（新創公司可多元化籌資、彈性安排股權）、開放創業家簽證（外籍創業家不含中國，符合經濟部認定，可獲得一年期居留簽證）等等，都讓國 際創投感受到台灣真的動起來了。

而簡立峰則觀察到，「亞洲故事」開始成為台灣新創團隊可以把握的一大優勢。他指出，若撇開中國和印度不看，經濟正快速成長的東南亞，目前還沒有出現所謂的「獨角獸」（指估值超過十億美元的新創公司），自然引起國際創投對這塊區域的高度興趣。

資金追捧》

國際級創投聚焦

新創有「亞洲故事」

而台灣新創若以台灣為總部，在全亞洲布點，「那他就不是在台灣募集資金，而是所謂東南亞，或亞洲有潛力企業，這樣的估值很可能就可以多一個零。」像是獲得紅杉資本投資的人工智慧公司沛星，和設計電商平台Pinkoi，都是這樣的例子。

同時，簡立峰也指出，台灣另一大優勢在於，中國網路業者雖然在中國很成功，要離開中國市場卻有難度。而國際化正是台灣創業家的一大特色，「從資本市場角度 來講，如果台灣能夠銜接中國，成為他（指中國）的合作對象，或者是投資購併的對象，那國際資本市場會覺得很有趣。」他強調，「台灣新創不一定要賣給他（中 國業者），但可以用這個故事，提高本身的市場潛力和資本價值。」而當紅杉資本、500 Startups（矽谷知名創投暨種子基金）等，愈來愈多國際創投進入台灣後，也開始產生漣漪效應。陳泰谷舉例，現在就連中華開發這類，過去以投資新創後 期為主的公司，也開始注意早期投資。還有很多的銀行、壽險業者等，都將資源投入新創。

此外，國內科技大廠，似乎也開始在新創身上找出路，一五年好幾項投資案，如勝義科技、沛星等，都可以看到鴻海、聯發科這些大企業的影子。鴻海董事長郭台銘 甚至直接講明，「要將二○％至三○％的資源，支持新創發展。」對台灣來說，這個轉變極具意義。近來，市場開始擔心矽谷、中國的新創企業估值過高，恐有泡沫 化的風險，特別是中國資本市場劇烈變動、經濟放緩，更加深國際資本疑慮。相對之下，台灣傳統大企業，才剛剛開始布局新趨勢，仍然有充沛的銀彈，將可能成為 延續台灣未來新創能量的重要燃料。

人才來了》

走出科技大廠

優秀人才添加動能

這波新勢力崛起過程中，還有一個值得關注的轉變，過去台灣理工科頂尖畢業生，第一志願不外乎是台積電、聯發科、宏達電等科技大廠，但現在有愈來愈多人才，願意從大企業中走出來，不論是自行創業，或是加入新創團隊，成了台灣新創發展的重要力量。

當中最知名案例，大概非Gogoro莫屬，其創辦人陸學森，和重要經營團隊成員，就是來自宏達電；還有在新興市場，擁有一億終端用戶的軟體服務商通用移動﹝GMobi﹞，其創辦人吳柏儀和行銷長王英明，則是來自聯發科。

對於人才流向的轉變，王英明印象特別深刻。兩年前，他們在徵才上遇到很大的困難，即使開出與大企業相當的薪資水準，還是找不到人。「但現在從大公司跳出來的機會成本，似乎已經低到一個程度。」他明顯感受到，愈來愈多人願意投入新創。

「當大企業有經驗的人，慢慢出現在創業圈，對於技術開發，以及國際創投連結，都會有幫助。」簡立峰相當看好這樣的轉變。

以通用移動為例，吳柏儀直言，「當你還是小公司，去大公司跑業務，客戶比你大，求人家都是不容易的。」創業初期，他就吃過不少閉門羹，若非過去在聯發科的 工作經歷，認識了新加坡電信，以及三井物產的高層，未必可以在公司成立的第二年，拿到這兩家公司的五百萬美元投資，也不會這麼順利找到印度及南亞區的總經 理戴伊（Amit Dey）。「我們的印度總經理，在這行待了十五年，他本來人脈就很好，有他代表我們，印度人就願意跟他談。」王英明說。

通用移動在短短四年內，成長為營運據點遍及各大新興市場的公司，據點包括俄羅斯、印度、東南亞等地。而且年營收突破千萬美元，過去累積的人脈網絡功不可 沒。甚至在未來，通用移動還能扮演「台灣新創出海口」角色。吳柏儀表示，不論是新創App的推廣、海外公司落地，甚至是找投資人，他們都可以幫忙出力。

最近有一個新創團隊，計畫在日本成立分公司，要找當地人擔任總經理，就來求助吳柏儀。「對新創團隊，這件事可能毫無頭緒。但對我來說，只要打幾通電話、傳 幾個訊息就可以了。」當資本市場與台灣新創，有了更強連結；當更多優秀人才投入創業，台灣新創的下一步，就是要通過國際市場的考驗，才能真正「轉大人」。

邁向海外》

接受國際考驗

才能真正「轉大人」

「一年前剛要到海外的時候，覺得自己可以，但真正到海外，就發現還不夠好。」iCHEF共同創辦人程開佑記得，有一次在客戶的餐廳裡，眼睜睜看著對手產品 的功能比自己更強。雖然最終iCHEF拿下訂單，但他不得不承認：「我們靠的是服務和支援。」產品本身不夠強，就得用更多的誠意去彌補，勢必拖慢擴張的腳 步。說到底，「台灣要走出去，就要有世界級產品。」這是他一年來最大的體悟。

事實上，還不只是產品、技術上的挑戰，走遍各大新興市場的王英明相當清楚，跨國布局要耗費的成本之大、難度之高，都非易事。簡立峰直言，「嚴格來說，台灣 新創還欠缺國際考驗。」一五年的成績，讓台灣看到新創發展的更大可能，但這還只是開始，關於未來，仍然有很長的路要走。

它，是通訊市場正急速竄起的突襲軍隊，目標：KO蘋果。

四月十一日，《商業周刊》記者在內的五百位分析師，和全球包含《時代》（Time）雜誌在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店，親臨華為──全球第一大電信設備商年度分析師大會。

十三年前，台下只有五十位聽眾，如今，大家得提早三十分鐘排隊等待進場。

日前，華為公布的財報確實令人咋舌。華為剛出爐的二○一五年財報顯示，對比蘋果iPhone營收只剩下一％的成長率，華為手機營收竟出現七二．九％的史上新高成長率，而且攻略的新戰場，竟是歐洲與美國。

豪語！攻消費市場

業績四年內挑戰千億美元

在中國，華為剛擠下蘋果，成為當地市場第一。華為又傳出將挖蘋果牆腳，跟蘋果主要代工商鴻海一起去印度生產手機。高成長率的光環，讓目前位居第三的華為大膽估計，「三年做到全球第二（KO蘋果），四到五年做到全球第一（打敗三星）。」

分析師大會台上，華為最高主管、輪值CEO徐直軍宣布：它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商，開始大舉面向消費者做生意。「二○二○年，2B（企業市場）我們要做到八百（億美元），2C（消費市場）要超越一千億（美元）是有可能的！」

現在，華為已經是全球最大電信設備商，全球五十大電信商有四十五家是它的客戶。

若其在手機市場真能衝上第一，中國，等於在通訊的戰場裡，養出一個易利信加上蘋果的國際級企業。

改革！學特種部隊

讓聽得見炮聲的人做決策

有意思的是，華為在會場大出狂言，但在場全球分析師與媒體，無人有尖銳質疑，更多的關心是它會不會和對手思科（Cisco）一樣大搞購併之路。

《華爾街日報》預言它將在美國市場大展鴻圖，英國《衛報》還肯定它那支搭載萊卡雙鏡頭、售價七百四十九歐元（約合新台幣二萬八千元）的新機P9 Plus，將挑戰蘋果和三星。

身為後進者，一個成立近三十年的未上市公司。華為是如何成為中國最成功的國際化企業，甚至還有本事，侵蝕蘋果崛起的歐美地盤？

除了過去二十多年其在全球電信商領域的基礎外。華為近期的組織改組，正在實現創辦人任正非的新管理邏輯：「讓聽得見炮聲的人做決策。」

這個十七萬人的組織，正大量將權力下放，並且跟美國特種部隊取經，重建組織戰鬥模式。

有別於傳統軍隊作戰方式，以赴阿富汗的美國特種部隊為例，三人一組，成員包括一名資訊情報專家、一名火力炸彈專家，以及一名戰鬥專家。作戰方式是情報專家先快速評估、判斷前端敵人狀況，由火力專家衡量作戰所需資源，最後交由戰鬥專家殲滅敵人。這背後都有一支龐大的後勤部隊在支援，讓特種部隊無後顧之憂。這跟過去華為中央集權，透過指令讓部隊前進一百五十國市場征戰的方式完全不同。

訓練全能特種兵

開上萬堂課程，中低階職員免費學

財經作者程東升在《中歐商業評論》撰文舉例，隨著華為長大，組織層層堆疊，讓該公司開始出現官僚與決策緩慢的「大公司病」，這給予任正非很大的警訊。

任正非在過去十年除了師法IBM外，美國前國防部長拉姆斯菲爾德（Donald Henry Rumsfeld）在任時主導的新軍事變革給了他很大的啟發：讓前端的組織變成全能，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令，炮兵才開炸。現在，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。如此，才能靈活應變。

這個改組，讓華為可以成立著名的「鐵三角」組織體系，讓第一線的員工站上前線、看到機會後，就能緊咬不放，不須再層層請示後勤單位。

然而，要讓聽得見炮聲的人做決策。

華為要付出的第一個代價是：投資全能的特種兵。

如同全球政府都在做的事情：削減正規陸軍兵力，改增加特種部隊，要養出全能第一線員工。企業，就必須對員工投資。

《哈佛商業評論》在去年底刊登，解剖華為的利潤分享機制一文。它直指，由於華為沒有公開上市，且任正非表率自宮，其將華為九八．六％股權交由員工持有，他個人僅持有一．四％。

經過結算，過去二十年，華為的總淨利潤還比支付給員工總淨利潤少了許多，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度淨利潤的二．八倍，而且這個比率還計畫提升到三．一倍，這是非常罕見的設計。

簡單舉例，以去年每股配息人民幣二．八六元為例，年資十年的中階主管，稅前的分紅就超過人民幣五十萬元（約合新台幣二百五十萬元）。

為了讓這群「特種兵」的中階員工變強。華為大學一年開出上萬堂課程，供十七職等以下員工免費學習。有意思的是，十七職等以上的高階主管上課不僅要付費，還得請假才能放行。

自建研發軍火庫

年砸2,700億元研發，申請專利數冠全球

第二個代價是，用比蘋果還高的研發費用，打造世界第一的後勤「軍火庫」。

阿富汗戰場，其實比的是資訊戰爭。鐵三角部隊發現目標後，要把訊息快速傳回，最強的武器經過精算後，從後方發射，以一舉殲滅敵人。

目前，華為負責研發「武器」的有七萬五千人，是公司員額的四成五。它付出的研發費用比蘋果還高，去年付出的九十二億美元的成本，相當新台幣二千七百六十億元的代價，等於台積電把去年全年營收的三分之一投入研發。其申請專利數目前是世界第一。

權力下放給底層

要資深者離職再回聘，防官僚危機

但第三個，也是最難的代價則是：擺平「人」，釋出高層權力。

華為的組織從草創時的中央集權，到壯大時期的分封諸侯，已經養出一批強悍的高級幹部。現在這個機制，等於是要大家把權力下放。

或許華為比別人更幸運，因為任正非從創業第一天，就有很高的危機意識。在《活下去，是最大的動力》（商業周刊出版）一書中，深刻談到任正非的「惶者生存」思想：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。」

任正非常常會展開「末日演習」。想像公司如果明日就要結束，公司會做出什麼樣的調整應變。

如二〇〇七年其要求所有年資超過八年的員工主動離職，再由公司評估後重聘，這包括任正非本人，因為企業如果都是由資深穩定的人占據，很容易因為官僚而被淘汰。這個改革，讓華為出現七千人集體請辭的狀況。但唯有如此，底層員工才可能認為，自己有機會上升，才願意賣命。

植入「怕死DNA」

深化危機意識，讓部隊使命必達

任正非把「怕死」植入華為DNA裡頭，一位中階主管站在人來人往的分析師大會場中說：「華為不會是永遠的第一，如果它終端（手機）做失敗、喪失以客戶為中心的核心價值、不知自己腐敗……這就是它的危機。」

上述調整機制，讓華為的部隊使命必達。如日本福島發生核災，華為員工反而加派人手，在一天之內就協助軟體銀行與E-mobile等客戶，搶通三百多個基地站。

其像是有一個戰略地圖，從西非出發，去年華為在義大利跟西班牙市場已經快速攻克，如華為高階智慧手機在義大利的出貨量已比前年同期成長二九三％。

今年將更主力攻打美國。華為的盤算是，其強大後勤專利軍火庫若強，就可以支援無數個鐵三角部隊。現在，華為主打兩品牌，華為品牌定位在高階市場，單價可比擬iPhone，主打企業或跟電信商合作，這是其在歐美主力。當全球一百五十個國家都有它的基地台時，形同對其手機信號品質的保證，這對企業用戶具有吸引力。

現在，其又推出強調高性價比的榮耀品牌，鎖定網路族群、年輕消費者，主要是在電商平台銷售。然而，榮耀將與華為共用專利庫，這是其很大的號召。據華為榮耀國際業務部總裁尹龍所述：大家搭飛機常用到的飛航模式，即是來自華為軍火庫的專利技術。

別小看這個剛獨立出的子品牌榮耀的威力。去年，中國手機品牌小米銷售不如預期，就是榮耀的突襲結果。

在深圳會場裡，我們看見華為對它作戰計畫的盤點。先前，華為預估一五年將是手機爆發年，達標了；將攻入歐美市場，正在進行中。現在，該公司計畫除了手機，還要進攻雲端業務。因為，當多數人都在發展VR（虛擬實境）業務，視頻產業商機可望上看兆元，但能做通訊傳輸設備的廠商卻不多。

華為後續當然也有挑戰，其在電信設備的勢力擴張，對全球政府而言，是很大的警戒。華為開始大走消費市場，甚至將簽下足球明星梅西當代言人，是其突圍模式，能否奏效，還可以持續觀察。

唯一確定的是，最可怕的對手，不一定是能力最強的，而是最具危機意識的。

一個活下來的欲望，讓華為甘願顛倒了十七萬人的公司，避開了大公司的官僚危機，還進軍了歐美市場，成為《經濟學人》口中：「歐美跨國公司的災難」。後續它對歐美企業帶來的震撼教育，才正要開始。

撰文者 顏瓊玉