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城電降客戶增長目標市場飽和力搶對手用戶

2008-12-15 AppleDaily


【本 報訊】城市電訊(1137)主席王維基「失驚無神」跑去亞洲電視打工,將一生心血的城電全盤放手予自己的團隊打理,過檔前還不忙拋出2016年成為全港最 大新一代網絡供應商這個「宏大而驚險」的目標,要超越集四網於一身的電盈(008),如何將目標實踐呢? 記者:何凱兒

城電行政總裁楊 主光表示,面對金融海嘯,會略為調低09年財政年度的客戶增長目標,但仍有信心可維持今年三高一低(固網增長高、盈利創新高、寬頻客戶ARPU(每月每戶 平均收入)新高及流失率低)的成績。截至8月底止年度,集團固網用戶達80.1萬戶,增長17.3%;盈利1.25億元,升3.3倍;寬頻ARPU為 191元,升9.1%;流失率低於1%,略低於去年。

有信心保三高一低成績

要於接近飽和的固網市場有增長,楊主光謂逾八、九成會來自奪取競爭對手的客戶,一至兩成則是自然增長,主因其提供的寬頻服務速度,現時對手仍未能追上。他又重申,不會減價,但倘對手有動作,他們必定會「回應」。

對 於近期城電推出「局部地區性」的199元包寬頻、固網及收費電視的優惠月費計劃,集團謂,主要是回應競爭對手於公共屋邨推出的優惠計劃,及為新覆蓋地區推 出的促銷計劃。楊主光坦言,這不是一個健康的做法,「我相信我地做嘢精過佢哋,199蚊3味其實係對對手一個回應,之前主要對手試過寬頻月費137 蚊……」

但他又謂,09及2010年的6.5億元資本開支,只包括住宅及商業市場網絡覆蓋拓展(如將覆蓋由現時的150萬戶逐漸增至200萬個家庭),未計算可能考慮競投的無線寬頻在內。

短期不會與亞視合作

至 於會如何處理城電的債券,楊主光謂,由於債券2015年才到期,故未構成壓力,因銀團貸款息率不理想,亦無意以貸款回購債券。市場憧憬城電與亞洲電視有所 合作,楊主光謂,一切對公司利好的計劃都會考慮,亦會認真考慮實踐電訊、電視融合這個概念的利弊。現階段會否與亞視探討合作,他肯定是「NO」。他又強 調,公司已上軌道,王維基一早已將權力下放,他這次「挑戰自己」,無影響公司運作,同事間亦無疑慮,因為大家已習慣他那套「把一切變為可能」的文化,亦會 將之貫徹到底。
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自我设限与对手开闸:澳门博彩业十字路


http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-29/151668.html


澳门博彩业迎来了不寻常的10月。

在8月与9月分别录得高达17%与53%的博彩业收入增长后,在9月令业界为之振奋的广东省赴澳签证政策放宽,在一个月后悄然终结;与之相应是,澳门政府还在10月中旬出台一系列建议,探讨从赌桌数目上限、角子机场地点限制和赌场准入年龄等方面对博彩业进行自我设限。

10 月28日,香港联交所濠赌股集体走弱。截至记者发稿时止,澳博(00880.HK)与银河娱乐(00027.HK)分别跌3.33%与3.64%,信德 (00242.HK)与新濠国际(00200.HK)则各跌4.45%5.62%,永利澳门(01128.HK)更大跌7.75%。“永利澳门的情况比较 特别,其在27日公布的最新季报,成绩可能未符合市场预期。至于濠赌股整体,我并没有看到基本面发生恶化,事实上我仍然对10月的营收数字非常乐观。”一 位不愿透露姓名的香港分析师如是评论。

市场对濠赌股的未来产生疑虑之际,对手却在步步进逼。新加坡名胜世界企业传播副总监林顺华向本报确 认,该综合度假项目将于2010年一季度投入。其将与滨海湾金沙(拉斯维加斯金沙集团的新加坡项目)在同季度开放。花旗预计名胜世界将拥有超过700张赌 桌;至于滨海湾金沙,则拥有约900张赌桌。

投资者担心,凭借远低于澳门的博彩业税率,新加坡将蚕食前者在VIP博彩业务上的份额。

然 而,这并不只是博彩税率之争,在施加大量的“安全网”措施后,新加坡希望探索出一条既能促进经济发展,又能将博彩业负面影响限制到最小程度的博彩业之路。 相比之下,拥有40年博彩业历史的老赌城澳门,却刚刚开始摸索“负责任博彩之路”,而在这一层面,新加坡作为后来者的影响力,却可能被低估。

博彩假想敌

距离澳门2550公里的新加坡,正成为澳门博彩业界的假想敌。

比 照对中场(大众博彩)、VIP以及角子机仅收取22%与12%、22%税收的新加坡,澳门目前对赌桌、角子机均征收35%+4%的税收,市场忧虑这将令澳 门在吸引新的博彩业投资上处于劣势。新濠博亚联席主席何猷龙对本报记者证实,出于对新竞争者的担忧,六大赌牌持有人均不断游说政府下调博彩业税收。

然 而,在亚太区博彩业版图中,澳门从来都不以低税率闻名。可资对比的是,澳洲新南威尔士对角子机的税收为22.5%+2%;南澳洲对赌桌的税收为10%(包 含GST);韩国除江原道以外的博彩业税收仅为10%;马来西亚对赌桌和角子机的税收则为25%;菲律宾对中场与VIP业务则分别征收22%与15%的税 收。

“即使如此,在澳门经营的博彩企业,利润仍然好于全球绝大多数同业,这又说明什么?”澳门理工学院社会经济与公共政策研究所副所长、第三届澳门特首选举全体选举委员会委员杨道匡在接受本报记者专访时如是反问。

事实上,里 昂证券新加坡研究主管Neel Sinha此前就告诉本报记者,新加坡不会与澳门竞争博彩业的龙头。“新加坡的强项在于资产管理和私人银行业。”统计显示,旅游业只占新加坡5.8%的 GDP,在受到金融危机的打击后,该国打算在金融业和出口主导型经济的基础上进行适度多元化。“新加坡发展博彩业的出发点,是非常不同的。”Sinha对 此认为,谈论新加坡与澳门在博彩业税收差异或赌桌数量的不同,将进一步偏离重点。

“名胜世界这一综合项目,将能创造显著的经济溢出效应。” 林顺华解释说,除了名胜世界本身聘用的1万名员工,估算这一项目还能令35000个就业岗位受惠。“新加坡希望通过这一项目促进就业和带动经济,而我们的 员工中,假设只有8000人穿着制服,就已经能为周边的洗衣店带来可观的业务量。”

问题还不止于对博彩业的出发点存在天壤之别。麦格理证券 驻新加坡的分析师Edward Ong便透露,新加坡的博彩项目针对的是不同市场。“由于地点的原因,新加坡或能获得澳洲的部分VIP博彩业务,而澳洲博彩业目前占区内的市场规模5%; 此外,我们也认为新加坡能踏足相对未开发过的印度市场,能令亚太博彩业规模整体上扩大1%-5%;新加坡还可能吸引前往拉斯维加斯的VIP博彩客。”对于 澳门而言,他认为这意味着对VIP业务的轻微压力,或令澳门流失3%-5%的业务份额,即使如此,也仅是短期挑战罢了。

“要说新加坡对澳门博彩业的VIP业务毫无影响肯定是假的,但我们看回访澳游客平均1.4日的逗留时间,证明这部分访客基本上属于当日来回的纯粹赌客,中国内地的赌客要当日来回新加坡,显然较难实现。”上述分析师说。

“我们并不相信,作为一个博彩业目的地,新加坡能与澳门匹敌。”花旗分析师Anil Daswani如是断言。

新加坡辐射

新加坡却以另一种方式辐射其博彩业的影响力。

“(新加坡的两个博彩综合项目)可能是全球第一批收取入场费的赌场。”名胜世界的CEO Tan Hee Teck如是评论新加坡对博彩业施加的“安全网”措施。

根 据新加坡政府的设想,21岁以上、能支付入场费并且不能是贫困户和病态赌徒的新加坡居民,必须要先缴付每次200新元(约合1000元人民币)或一年 2000新元的入场费(入场费并不作为赌资)。按照一位不愿透露姓名的澳门学者的说法,这是新加坡在决心发展博彩业前,便来到澳门取经的结果。“他们(新 加坡)很担忧病态赌徒问题和博彩业的负面社会影响。”

根据澳门大学博彩研究所本月在澳门公布的最新调查数据,澳门有高达24%的人口过去一 年至少到赌场参与一次博彩活动。与之相比,澳门包括广东在内的邻近地区,亦只有5%-6%的人口到澳门参与博彩活动。“病态赌徒问题一直得不到政府重视 ——至今政府机构没有统计过澳门的病态赌徒人数。”这位学者担忧道。

新加坡试图隔离博彩业对本土的负面影响,采取的措施包括对本地居民收取高额博彩入场费的同时,对游客却不征收入场费。与此同时,“新加坡病态赌徒的亲友,可以通过向政府提交名字的方式,令这名病态赌徒被禁入各大赌场。”一位新加坡媒体人士告诉本报记者。

尽 管如此,里昂证券的博彩业分析师Aaron Fischer仍相信,新加坡的各大赌场将能在开业首年赚取约32亿美元,其中的40%将由新加坡本地居民贡献。“(新加坡)本地居民的博彩下注额度,将 远较大家预期的高,”Fischer对入场费问题持不以为然的态度,“问题是新加坡政府将要如何控制。”

尽管新加坡的博彩业“安全网”效果有待观察,但迟迟未对博彩业的增长做出进一步规范的澳门政府,正在采取类似的措施。

10 月12日,澳门政府就一系列博彩业发展“建议”放出风声,包括采取限制赌桌数的手段,防止博彩业无止境扩张;在三年豁免期后,将进入赌场的年龄限止从目前 的18岁上调至21岁;禁制在澳门居民区开设角子机赌场。早在2007年,澳门财政司司长谭伯源就表示,希望对赌桌的无止境扩张进行限制,如今澳门政府终 于着手制订有关政策。

“在某程度上,我们认为进入赌场设置21岁的年龄限制,将对澳门各赌场业务产生负面冲击。但是,我们认为这一冲击并不显著,毕竟18-21岁的年龄层博彩预算相当有限。”野村证券的分析师Kenneth Fong说,即使是关于赌桌数目上限的建议,也是“苦口良药”。

但 在澳门各界看来,这更大程度上是对澳门目前社会问题的补救。“在博彩业专营权放开后,到处大建新赌场,令很多高中生都不愿意入读大学,因为他们毕业后直接 到赌场工作,就能赚到更高的收入。长远下去,澳门教育体系将会失败,我们的未来一代,除了当荷官还能有什么出路?”上述澳门学者如是反问。



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NB硬漢苦追對手20年的關鍵體悟陳瑞聰 愈柔軟才能愈剛強


2010-03-15  今周刊





仁寶與廣達的筆電代工一哥之爭今年將進入決戰的關鍵階段!執掌仁寶兵符的陳瑞聰,不惜割捨賠錢的轉投資事業,聚焦電子代工本業,企圖一舉超越宿敵廣達。陳 瑞聰讓仁寶擺脫萬年二哥的策略是什麼?他手上又有什麼祕密武器可以一舉擊敗廣達這個勁敵?

 

撰文‧謝富旭、羅弘旭

廣達與仁寶,這兩家筆電雙雄的差距從來沒有這麼接近過。

即使只是筆電出貨量的迎頭趕上,財報上的營收、獲利數字還沒有真正超越一哥廣達,但在今年尾牙,仁寶總經理陳瑞聰已經高唱「We are the champions (我們是冠軍)!」這番引吭高歌,看表面,陳瑞聰彷彿對外宣示「NB一哥」已是囊中物;看內心,則似乎是壓抑好久的情緒終於找到了出口,即使只是出貨量的 超前,也要趁機宣洩個夠。又或者,激情演出的理由兩者兼有,陳瑞聰或許真有登上一哥的篤定,有一肚子不吐不快的積鬱。

這鬱悶真是積得夠多夠久了。從廣達上市後的過去十二年來,雙雄之間的筆電代工一哥之爭從未停過,只是每當仁寶營運逼近廣達時,一向自喻「烏龜」的林百里, 就是有辦法帶領廣達加速甩開這個緊追不捨的難纏對手。

 

揮之不去的二哥魔咒

除了二○○九年,廣達與仁寶差距最近的一次是發生在○三年。那一年,仁寶憑藉轉投資手機代工廠華寶以及面板零組件廠飛信兩家公司雙雙掛牌挹注獲利,與廣達 的獲利差距從原本的近五○%,縮小至一五%。那年的仁寶尾牙,陳瑞聰自是難抑激動,領頭高喊:「我們要讓最大的競爭對手睡不好覺!」只不過,即使睡不好 覺,廣達仍在○四年再度拉大與仁寶的差距。二哥的魔咒終究像是孫悟空頭上的緊箍一樣,死纏著仁寶與陳瑞聰長達六年的時間。

時間拉得更長,其實早在二十三年前,陳瑞聰與林百里的競爭已經堪稱白熱化。一九八七年十一月,仁寶電子發生大火,價值六億元的三千坪廠房設備化為灰燼,當 時擔任仁寶總經理的林百里,適巧在此艱難時刻決定離開集團,自立門戶成立廣達,甚至後發先至,成為筆記型電腦代工一哥,當時只是業務經理的陳瑞聰,站在火 線後端冷眼旁觀,心境可想而知。

因此,當陳瑞聰在○一年以科技人罕見的高調公開喊出「要做掉廣達」時,熟知內情的人其實不難體會,業務出身、身段柔軟的陳瑞聰,為何獨對廣達的恩怨情仇如 此難解。

終於坐上筆電出貨量的一哥此外,筆電代工圈子私底下流傳,林百里曾經批評陳瑞聰:「一輩子待在仁寶,永遠只是個打工仔」,雖然兩人都不承認有說過或聽到過 這句流言,但陳瑞聰也承認和林百里的競爭,從金寶時代就開始了:「我跟他從金寶就開始互相競爭了,那時他是我老闆,常因為研發與業務問題槓上。」競爭二十 幾年,積鬱二十幾年,○九年,機會來了!仁寶重壓宏碁,為宏碁代工的小筆電熱賣,○九年筆電出貨量高達三七五○萬台,超越廣達的三六○○萬台,坐上筆電出 貨量的一哥。在財務數字上,仁寶○九年自結稅後純益一九二億元,EPS︵每股稅後純益)達四.九一元。廣達雖尚未公布去年財務數字,但市場對其稅後純益預 估中間值約二二○億元,換言之,兩家公司去年稅後純益差距可能縮小至一五%以內。

一五%,這樣的差距如同回到○三年的情況,陳瑞聰像是再度拿到了挑戰一哥寶座的決賽權,然而今昔相較,這一回,陳瑞聰有截然不同的戰略與風格,他的篤定, 或許也就來自於這樣的調整與轉變。

論戰略,轉變在於「捨得」之間。如果說,仁寶在○三年一度逼近廣達的關鍵是轉投資(如華寶、飛信與統寶)開花結果的「得」這個字,那麼,○九年,仁寶拉近 與廣達獲利差距的關鍵字,莫過於「捨」。

處分轉投資、布局液晶電視過去一年,陳瑞聰做出了讓外界吃驚的幾項重大決定:把連年虧損的統寶賣給群創以及放棄飛信主導權,將其與頎邦合併。處分這兩家績 效不彰公司並進行換股後,仁寶反而擁有將晉升台灣面板一哥的新奇美股票十五.九萬張,以及台灣驅動IC封裝一哥頎邦股票五.八萬張。

陳瑞聰的一捨一得,不僅讓仁寶擺脫了賠錢的包袱,未來還可能坐享新奇美與頎邦的股價上漲之利。

仁寶財務長呂清雄說,處分統寶與飛信兩個轉投資背後有一個重要策略思惟:「對於產業地位排名在第三名之外的轉投資,我們將不惜割捨,以集中更多資源在本業 發展身上!」然而,光靠重整仁寶旗下的轉投資事業還不足以「KO」廣達。仁寶去年雖在筆電出貨量超過廣達,但主要的功臣是低單價的小筆電,因此營收規模上 仍與廣達有一段差距。陳瑞聰深知,要靠筆電代工扳倒廣達不是短期間內做得到的。但是,如果把戰線擴展到液晶電視的代工,仁寶即可能以迂迴前進方式超越宿 敵。

○六年,廣達與三洋策略聯盟合作生產液晶電視計畫生變,給了陳瑞聰一個反擊的機會。幾乎在此同時,仁寶積極擴展液晶電視代工布局,深耕日本電視品牌訂單, 幾年下來,已陸續爭取到Sharp、Toshiba、日立甚至Sony的液晶電視代工訂單;○九年仁寶液晶電視出貨高達三百萬台以上,今年則上看六百萬 台,規模幾乎等同瑞軒。反觀廣達,液晶電視代工仍處於原地踏步,實力已遠遠被仁寶拋在腦後。

在行事風格上,陳瑞聰過去像是「為爭一口氣而被逼急」的強硬作風,似乎也已有所改變。

陳瑞聰不服輸的強悍性格,在球場上最是鮮明。他的高爾夫球球技頗佳,有一次,他和同樣予人硬漢形象的郭台銘賭上了,那場球,輸贏的賭注不過只是萬把塊錢, 但兩人卻是你追我趕,爭到臉紅脖子粗,陳瑞聰說:「當然要贏,這可是面子問題。」自律甚嚴的陳瑞聰,號稱每天八點進公司,直到深夜才下班返家休息,因此更 無法容許員工達不到定下的業績目標,據聞,在陳瑞聰初掌仁寶總經理的階段,仁寶主管們幾乎沒有周末,星期六、日全都得進公司開會。「他凶起來時,拍桌罵得 很難聽是正常的。」同屬金仁寶集團的華寶員工,如此形容陳瑞聰的管理風格。

 

從強悍性格到柔軟身段

但在這幾年,員工眼中的陳瑞聰似乎多了幾分柔和線條,雖然自己依舊維持早早進公司的慣性,但面對員工,他已不拍桌子,改以鼓勵的方式要求進步。除了對內, 對外在爭取訂單時,陳瑞聰也開始把源自業務性格的柔軟身段發揮至極。

同業透露,當年宏碁分家時,台灣的筆記型電腦代工廠多半不看好宏碁未來發展,因此當年宏碁董事長王振堂是比照接待國際客戶的規格,找陳瑞聰懇談,更向陳瑞 聰保證:「絕對不會讓仁寶成為緯創的墊腳石。」這樣才打動了仁寶和宏碁的長期合作關係。

但多年之後,宏碁和仁寶強弱互易,陳瑞聰的身段也隨勢調整,去年底宏碁供應商大會以及年終尾牙上,陳瑞聰都親自到場參與,和王振堂、宏碁總經理蔣凡可.蘭 奇互動熱絡,更可見到陳瑞聰的業務性格。

身段放軟,除了反映在企業內部管理與爭取訂單之外,或許也讓陳瑞聰填補了自身最大的弱點。

去年,仁寶一方面大刀斬斷轉投資事業的沉重包袱,同時間,也開始意識到產品開發總是落後對手的長期問題,開始對產品設計更加重視。

仁寶設計中心副總陳禧冠描述他進入仁寶時,和陳瑞聰開會的對話:「總經理問我仁寶的產品還缺什麼,我很直接的回答,仁寶缺設計」。陳禧冠話說得直,而從仁 寶建立自己的設計與研發中心看來,顯然,陳瑞聰也聽進去了。

陳瑞聰、林百里,二人競爭二十年的因緣,究竟是會以仁寶旺年會口號「鷹揚天下」為終結,還是林百里的「雲夢成真」勝出?結果實在難以預料,但以二人都自比 烏龜的特質來看,絕對又是一場精采的馬拉松戰役。

 

外資眼中的NB一哥之爭

在外資分析師眼中,廣達與仁寶今年的展望均頗佳,但重整轉投資事業,聚焦代工本業,而且產品多元化有較明顯成果的仁寶,反而是分析師眼中最佳的NB代工投 資標的。外資法人預測仁寶今年的EPS中位數為5.5元,目前本益比僅約8.3倍;而對廣達今年EPS預測為6.8元,本益比約9.5倍。目前仁寶股價看 起來也比廣達便宜。

廣達今年的展望雖不錯,但產品出貨成長的重心仍是筆電、一體成型電腦及伺服器等領域。麥格理證券分析師張博淇指出,廣達太依賴NB,隨著鴻海、偉創力以及 和碩在NB代工領域的崛起,產品多元化不足已構成廣達的長期性風險,反觀仁寶,其液晶電視代工將扮演未來成長動能。

 

陳瑞聰

 

出生:1949年

 

現職:仁寶電腦總經理、

 

華寶通訊董事長

 

學歷:成功大學電機系

 

經歷:金寶電子執行副總



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霸王称遭对手陷害已报案 国家药监局下周回应


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霸王系列洗发水被香港媒体曝出含有致癌物质。7月15日,霸王首席副执行官陈小平表示,对于香港《壹周刊》的此次报道,怀疑是同行不正当竞争。而霸 王董事局主席陈启源则表示,一定有竞争对手借用个别媒体对其品牌进行破坏,导致两天股市大跌迅速蒸发了近30亿。他表示昨日已向白云区公安分局报案,警方 已立案并展开侦查。

陈小平昨日表示,该公司已将系列产品交给有关部门检测,在检测结果出来后,将召开新闻发布会。同时,陈小平还表示,对于 香港《壹周刊》的此次报道,怀疑是同行不正当竞争。霸王洗发水官方微博(http://t.sina.com.cn)昨日透露,相关检验结果将于7月 16日公布。各大超市卖场对此事密切关注,一旦检测结果出来,将立即采取相应措施。目前霸王洗发水仍在正常销售。

霸王董事局主席陈启源还透 露,昨日已经向白云区公安分局报案,警方也已立案并展开侦查。对于目前造成的损失,陈启源表示霸王在香港总股本达25亿零500股,这两天股市大跌迅速蒸 发了近30亿,但他表示这只是一部分,对品牌的损害才是无可估量的。陈启源再次强调,霸王产品是绝对安全的。

霸王也向国家食品药品监督管理 局食品司作出请示,表示二恶烷是目前国内外清洁类、洗涤类产品中普遍存在且不可避免的物质。美国食品药品监管局 (FDA)和中国国家食品药品监督管理局都没有对二恶烷的使用量有明确规定。而根据香港化妆品同业协会的数据,产品不超出100ppm乃属安全范围内,所 以霸王的所有产品是安全的。

据悉,内地出入境检验检疫部门已经完成霸王相关产品报告,香港海关正就事件展开跟进调查,国家食品药品监督管理 局也将在下周就有关问题作出回应。据了解,霸王集团已全面启动危机公关程序,除在其网站和官方博客上发表致消费者的公开信外,还将于今日下午在广州举行一 场有相关行业协会参与的新闻发布会。
霸王 稱遭 對手 陷害 報案 國家 藥監局 下周 回應
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香港寬頻撬客免費試用半年電盈寸對手一味減價 李華華


2010-7-14  AD





 

香港寬頻同電訊 盈科(008)呢對歡喜寃家,又再開戰!之前一輪廣告戰後,噚日戰況已經發展到「明搶」嘅地步。話說香港寬頻會推出一個首6個月100M免費嘅轉台優惠, 俾8號仔班網上行客仔,等佢哋試過都話正咯,先簽約囉!公關姐姐話,今次係擺明車馬去撬8號仔啲客o架!

俾對手㩒住搶,8號仔又點睇?電盈 個人客戶業務董事總經理陳紀新同華華講:「我哋係一個硬淨嘅對手!」有幾硬先?新哥話,對家推咗呢樣嘢咁耐,佢哋上客無受影響,亦唔見流失多咗,「個橙減 完價之後又再減,究竟係咩一回事呢?如果咁容易搶到客,點解又要減呢?」

當然,8號仔都唔係坐以待斃嘅。佢哋噚日宣佈,同旅發局合作,透過 遍佈全港嘅7500個PCCW Wi-Fi熱點(新哥話年底會去到8000個o忝),俾訪港旅客免費用嚟查閱最新嘅旅遊資訊,仲會推出「旅客資訊定位地圖」,根據旅客所在位置,喺網上地 圖顯示附近有邊間旅發局認可嘅商店同食肆嘅資料。咁體貼,如果益埋我哋香港呢班「搵食艱難」嘅「原居民」,咁就very good嘞!

李華 華

LiWaWa@AppleDaily.com



香港 寬頻 撬客 免費 試用 半年 電盈 盈寸 對手 一味 減價 華華
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FT中文:谁来挑战腾讯?被打败不是它卑鄙 而是对手弱 (2

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5667715b0100lfmm.html

天 高点评:做投资本质上就是经营企业,把投资看做一买一卖的数字游戏原本就是个大误区。成功的投资家,本身一定具备了成功企业家的眼光和视野,往往视野更加 开阔深远。前两年开始一直看好腾讯的原因,一方面是其中短期不可动摇的市场垄断地位,另一方面就是其被大众质疑为“抄袭”的跟随策略。这个策略以前成就了 微软,现在正在成就腾讯,是真正的王者之道!
 
英国《金融时报》中文网特约撰稿人笨狸

从腾讯上市之时,腾讯的战略就全面展开:只要是和互联网相关的业务,就在腾讯的业务范畴之内。从战略设计的角度来看,纵观业界,如此大气的布局,目前也只有腾讯做得出来。

但另外一方面,在战术选择上腾讯其实非常谨慎和保守,绝不轻易去尝试新的东西,总是等市场上先烈或者先锋已经试错之后,才决定是否进入。有内功的都喜欢后发制人,有胜利果实,可以出来摘,有地雷陷阱,有别人先趟了。

但是,作为一个企业,腾讯的行为无可厚非,“扼杀创新”,“不给别人生存空间”等罪名是不应该给一个企业的。只要是市场,就一定有竞争,不是腾讯来参 与竞争,也肯定有别人。所以腾讯的可怕,不是他什么业务都想做,而是他多次的“抄袭”都抄得很不错。除了他,比如新浪,其实也一样,有什么没有干过吗?搜 索、游戏、电子商务,甚至连腾讯最根本的业务也进入过,新浪UC当年在低龄化用户方面的规模有一段时间做得比腾讯还好,可惜是没有做成功而已。

比如,打网球是很苦的一个职业,但是不管是谁,都无权要求费德勒不要霸占那么多大满贯,就算是费德勒,也不能指责纳达尔那么多年,都不给一个法网。但 最终结果是,费德勒法网也拿到了,现在大满贯的位置,也有更多的人可以去抢了。在丛林里要求狮子别吃太多,搞平均主义,这实在是很荒谬的一件事情。

在一个新兴市场里,群雄纷争,这个阶段自然是百花齐放,创新迭出,这就是创业者的黄金时期。一旦市场成熟,已成气候的几个老大横在上面瓜分份额,新人 谁出头都难免挨一刀,这就是现实。现在的互联网市场和十几年前已经不同,面对围、追、堵、抄的大鳄们,创业者进入这个相对成熟的市场需要更高超的技巧才有 机会活下去。

其实,新来的也是有机会去抄袭大鳄的,比如当年史玉柱进入网业的《征途》,不就是干脆连团队都“抄”过来的么。那谁来抄袭腾讯呢?以前51也干过,以后也还有人去干的。

目前的腾讯并非没有弱点。首先,在面对个人的业务方面,确实做得很强;但是在面对企业的服务方面,就做得很一般,比如搜索业务,电子商务等,都还没有 做好……业内的话来说,腾讯是一个擅长2C的企业,但不是一个好的2B。可见,这只企鹅也不是复制什么都可以成功的。毕竟腾讯不是规则制定者,没法像中移 动那样,用规则或者潜规则就可以直接扼杀移动互联网。

腾讯只是现有市场上一条已经吃胖了的大鱼,很多人之所以被腾讯在某些领域打败,不是腾讯用了什么卑鄙的手段,而是竞争者自身做得太弱。如果搜索做得比百度还好,电子商务做得比马云还神,那就完全可以和腾讯叫板。

其次,腾讯本身也缺乏一个牢固的城堡。微软也曾经什么都想要,他还有一个排他的操作系统垄断作为自己牢固的城堡。而腾讯的根基在于QQ,这个IM软件 并非不可替代。所以腾讯全网业务的布局,有三大意义,一是全面出击获得收益最大化,二是防守,别把可能的敌人养大,三是分散风险,鸡蛋放到更多的篮子里 去。互联网用户的忠诚度是最可疑的,很多时候用户黏性看上去很好,只不过是因为没有更好的选择而已。曾几何时,搜索被认为是已经成熟的产品,就在大局已定 的情况下,也能跑出一个Google来,所以,如果有一个更好用,更神奇的IM产品出来转移掉大家对QQ的兴趣,那也不是什么奇怪的事情。腾讯在疯狂扩张 业务边界的时候,也正是其QQ最为忧心忡忡的时候。他之所以显得如此霸道,正是因为他心里充满不安。所以,所有被腾讯打败的创业者不妨联合起来,潜心做一 个更好的IM,从根子上去威胁腾讯,这是最美妙的报复。

还有,腾讯的运营成本比创业企业要高出很多,所以一个新创的业务被腾讯所复制的话,其实也是好事,要不就证明这是一个利润很高的领域,哪怕有腾讯竞 争,也不愁没饭吃。就算直接白刃战,你有大钱包,我有低成本,小企业和大公司的直接竞争方面,历史上不乏经典案例;要不就证明腾讯在这个业务上不可能坚持 太久,没有足够利润支持的话,他们的CFO也会砍掉这个项目的。如果他们的CFO顶不住董事会的压力最终没有砍掉这个项目,那就更有意思了。以前,创业者 见VC的时候,总会遇到这样一个愚蠢的问题:如果腾讯也做这个业务,你们怎么办?以后,这可以变成一道旁证:你看,连腾讯都做这个业务了,证明这个模式是 有利可图的。

在一个已经存在巨人的市场里,创业者饱受压迫,创新先行优势朝夕不保,确实举步维艰。但是,市场从来都是多变的,虽然阳关大道有重兵镇守,还是有无人 关注的蛇道可走;技术创新、模式创新容易被复制,还有破坏性创新的武器可以用……记得在十多年前,很多人高呼要“挑战微软霸权”,到今天,微软的霸权早已 动摇。所以,从宿命的角度看,成功挑战腾讯的企业肯定会出现,这就是市场。

(注:本文仅代表作者本人观点。作者系龙音数码创始人,《新财富》和《创富志》等杂志的专栏作家,骨灰级网络玩家。)


FT 中文 誰來 挑戰 騰訊 打敗 不是 卑鄙 而是 對手
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比亚迪疯狂压货 致经销商接连转投对手

http://www.cb.com.cn/1634427/20100823/145020.html

 据第一财经日报报道,今年以来,比亚迪经销商在成都、北京、浙江、山东、河南等地,均出现“退网”的情况。自今年5月业内爆出比亚迪成都“金牌”经销商退网后,比亚迪汽车4S店退网事件接二连三出现,最终演变成全国范围内的退网危机。

  5月,成都平通金牌汽车销售店退出比亚迪的销售网络,拉开了全国范围内比亚迪汽车经销商退网的序幕。而促使这家金牌店退网的直接原因,即是比亚迪不顾经销商承受能力,大肆压货导致的恶果。

  “库存最高的时候,F0的库存甚至接近1000辆,这样占用的资金就差不多3500多万元。即使是借助第三方金融机构,也需要自己支付30%、接近1000万元的货款。”曾在平通工作过的一位负责人表示,比亚迪近乎疯狂的压货,导致该店资金链处于危险境地。

  与其他汽车公司不同,比亚迪并没有为平通店制定一年的销售任务。而是每个月定一次目标,实力强、业绩高的经销商,其提车任务就越高。据记者了解,事实上平通2010年1月就提出了退网申请,而直到5月才将库存卖完。

  “每当承兑汇票到期的时候,都是我们最难熬的时候,库存不能在3个月内消化完,我们就得到处筹钱还银行的钱,有时候我们甚至向集团的老总私人借钱来还承兑汇票。”上述负责人说。

  一方面大幅增加专营店销售任务,另一方面,比亚迪在该区域内仍不断增加新的销售网点,这导致专营店经营更加艰难。以成都市场为例,2009年之前A2网只有3家店,2009年之后逐渐增加到5家。

  在成都市,比亚迪A1、A2、A3网共有14家经销商。而当地销量最好的上海大众汽车在当地也仅有13家经销商。

  “库存很大,经销商之间的价格杀得又非常厉害,逼迫我们即使亏损也要卖掉。”比亚迪店的人士表示,如果一辆车利润为9000元,经销商能拿到手的只有1000元。

  汽车行业内,通常认为合理的库存系数是低于1.2,即库存数量相当于1.2个月的销量。库存系数超过1.8即意味着经销商资金链岌岌可危。而比亚迪经销商库存量达到3个月,则是相当危险的境地。

  不过也有经销商认为,此次的退网危机并不就意味着比亚迪到了四面楚歌的境地。“其实今年比亚迪减产是很对的,从40万辆提到80万辆(年产能)无法保障质量,经销商压力也很大。”重庆一家比亚迪经销商说,目前,比亚迪已将销量调整为60万辆。

  而实际上,比亚迪在进入汽车行业的短短5年内销售网点迅速扩大到1200家之多,也验证着经销商看好这一投资行为。

  上海一家比亚迪4S店市场经理表示,虽然比亚迪实施分网销售,网点数量众多,但由于不同网的经销商不能为客户串网提供销售和服务,因而“至少售后服务的利润是有保障的”。

  “如果我们店的保有量达到2000辆,今后就是不卖车,光维修就可以赚到钱。”该市场经理说道。

比亞 瘋狂 壓貨 經銷商 經銷 接連 轉投 對手
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水舞間記招話搞show要有中文名小賭王暗踩對手 李華華

2010-9-16  AD




 

小賭王何猷龍檔新濠天地贊助嘅「水舞間」大型水上滙演,好多人都話想過大海睇睇,小賭王噚日仲隆重其事,邀請傳媒先賭為快,參與「水舞間」……個記者會!

海嘯無停工望澳門體諒苦心

一向口才不俗嘅小賭王話,贊助「水舞間」,絕對係同佢哋啱晒嘴形,事關新濠天地都係充滿水嘅元素……如果華華無估錯,佢口中所謂水嘅元素,會唔會係客人輸畀佢嘅錢呢?

講 講吓,小賭王又提到隔籬街威尼斯人搵法國馬戲團搞嗰壇ZAIA,佢話ZAIA無改個中文名,就已經係fundamental mistake,仲一開始就主力sell太陽劇場(又錯喇!),而佢哋就唔會咁做,會主力sell「水舞間」,提高新濠天地嘅知名度……聽落,都幾「暗 踩」對家喎。

講完對家,小賭王又再講番自己,佢話喺金融海嘯期間,佢哋係唯一一間無停工嘅賭場,所以佢希望澳門政府體諒佢哋呢番苦心同努力,第陣時畀多啲機會佢哋發展咁話。講到咁感人,澳門政府應該都收得好清楚啦!

講番噚日小賭王個記招,「水舞間」華華就睇唔到,咁惟有望實小賭王啦!點解?佢對襪囉,長到好似女人絲襪咁嘅款!

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com


水舞 間記 記招 招話 話搞 show 有中文 名小 賭王 暗踩 對手 華華
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蘋果打入中國的橋樑 聯強購併不了的對手 神州數碼郭為 瞄準台灣資本市場

2010-11-01 TWM




十年前,郭為從聯想分到一塊很小的分銷事業神州數碼,但如今不僅身價不輸楊元慶,淨利也有八年超越聯想,郭為替神州數碼擘畫事業轉型三大階段,不只把眼光放在分銷事業,更要成為中國的IBM與蘋果。

撰文‧林宏文

三 十八歲就當上香港上市公司總經理,從大陸最大電腦公司聯想集團分家出來的小老弟,靠著十年的努力成為「中國的聯強」,他就是「中國電腦教父」柳傳志的左右 手神州數碼董事長郭為,從最不被看好的通路事業,到成為蘋果賈伯斯、戴爾、惠普都要靠他打入中國市場的橋樑,他是如何做到的?

今年八月二十三日,神州數碼董事長郭為照例飛到香港,準備隔天的業績發布會。沒想到,北京打來一通電話,郭為隔天立刻搭機又飛回北京,因為,與他一起工作十餘年的事業夥伴及好朋友、擔任神州數碼財務總監的賀軍,突然心肌梗塞過世。

郭為趕回北京,直奔賀軍的家,安慰他八十多歲的老母親,由於怕老媽媽受不了,還特別請救護車在家門口待命,時間長達一個多星期。當天晚上,郭為喝了很多酒,在聯想及神州數碼眾多老朋友面前,情緒壓抑不住,崩潰大哭。

郭為用三天時間為賀軍辦完後事,但公司許多原訂計畫,一樣繼續進行,例如香港的法說會,他從未缺席過,因此堅持要用電話與分析師對談;新的財務部總經理立即遞補;至於原本要發行的台灣存託憑證(TDR)進度,也完全沒有耽誤到進度。

這就是郭為,率領著一萬多名全中國最強大的分銷(通路)及服務部隊,一方面理性地面對挑戰,在戰略層次上找出一個更具價值的新商業模式;另一方面又感性地與主管交心,讓眾多追隨他的部屬,都願意死心塌地隨他打拚。

十 年前 只是聯想的小老弟神州數碼目前已是中國最大的電子通路商,通路可滲透到中國的四到六級城市,全中國有近一萬二千家經銷商,二十四小時販售郭為代理的電腦、 電子及各種網路產品。神州數碼的通路密如蛛網,覆蓋在中國的廣大土地上,連賈伯斯的iPhone、HP的產品,都要靠郭為才能賣到大陸消費者手中,但是在 十年前,郭為並沒有今天的風光,甚至還在手機業務大跌一跤。

談起郭為,他的知名度顯然遠低於聯想執行長楊元慶,但早在十年前,當神州數碼還沒有與聯想分割前,兩人都是聯想創辦人柳傳志的左右手。只是,楊元慶分到眾所矚目的母體聯想,他只分到規模小很多的分銷事業。

問他們兩人有沒有瑜亮情結?他承認,十年前從聯想分割出來時,剛開始是有壓力的,因為聯想是母體,在資源分配上,當然以聯想為主。但郭為也說,雖然有壓力,但興奮與壓力是並存的,因為不管大小,至少可以自己獨立掌管一個事業。

十 年後 獨霸中國通路市場但十年後,郭為的表現,一點也不輸給楊元慶。在業績表現上,神州數碼的營收追到與聯想只剩二、三倍的差距,而且,聯想因個人電腦利潤緊 縮,加上購併IBM電腦部門又出現多次巨額虧損,但神州數碼卻是十年來每年獲利,而且有八年的淨利都超越聯想。最近四年,神州數碼獲利不斷增長,從二億港 元、四億港元,增加到六億港元及八.七三億港元,完全不受金融海嘯影響,成長速度令人驚訝。

此外,在個人身價上,郭為應該也不會低於目前持 有價值約二十五億元聯想股票的楊元慶。以郭為為首的經營團隊,今年從聯想控股手中買回持股,總計已取得公司一八.五六%的股權,成為最大股東,讓郭為從﹁ 船長﹂變﹁船主﹂。以神州數碼的市價計算,經營團隊擁有市值超過一百億元的股票,而其中郭為又占了大部分。

在商業模式上,大部分人都很自然 會把神州數碼與聯強做比較,但神州數碼與聯強有著明顯的差異。最大的不同,就是神州數碼與聯強相似的分銷業務,其實只占神州數碼四五%的業績,其他的五 五%則是系統整合及IT服務業務,這些業務毛利率遠比分銷業務高很多,也貢獻神州數碼超過六成的營業毛利。

此外,郭為也將公司發展訂出三個階段,將往服務及營運方向發展,目標是成為中國的IBM及蘋果。郭為強調,聯強把分銷事業複製得這麼成功,讓他很佩服,他與聯強的苗豐強與杜書伍見過多次面,尤其杜書伍與他聊到經營事業的心得時,也從不保密,讓他學到不少東西。

﹁ 例如台灣的低毛利及低成本,是神州數碼做不到的,聯強分銷業務毛利率只有三%,這對神州數碼來說,根本活不下去。﹂郭為說,神州數碼不想追求低成本,而是 要創造更大價值,﹁用麥可波特的理論說,就是我們要做出差異化,而不是低成本。﹂這位中國通路龍頭靠著通路及資訊服務迅速長大,如今又要前進台灣的資本市 場。十一月初,神州數碼將來台發行TDR,預料將是台灣資本市場的重量級新兵,除了先前已入股國內ERP龍頭鼎新三成股權外,未來也不排除來台灣進行集 資、參股基至購併等活動。這個聯強董事長口中「大到無法購併」的對手跨海來台,值得台灣科技業關注。

郭 為

出生:1963年

現職:神州數碼董事長兼執行長學歷:中國科技大學管理學碩士經歷:聯想集團高級副總裁

兩岸通路龍頭比一比

──神州數碼獲利金額為聯強七成,但市值僅聯強的五成!

項目 公司 神州數碼 聯強國際股價 13.52(港幣) 72.4(新台幣)預估今年EPS 0.905元(港幣) 3.794元(新台幣)

本益比 15倍 19倍

近一年度淨利* 33億元(新台幣) 48億元(新台幣)市值* 555億元(新台幣) 1070億元(新台幣)主要業務 資訊(ICT)產品分銷業務、資訊顧問服務 資訊產品分銷業務、IC零組件分銷業務*以港幣1元兌換新台幣4元計算


蘋果 打入 中國 橋樑 聯強 購併 不了 對手 神州 數碼 郭為 瞄準 臺灣 資本 市場
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失業小職員躋身中國房仲一把手 中原黎明楷台灣房仲可敬的對手

2011-1-17  TWM




它是信義房屋最敬畏的對手,也是每家台資房仲品牌進入中國市場,最大的假想敵。如今,它已兵臨城下從對岸攻進台北,幕後的操盤手就是新任中原地產主席黎明楷。他如何從一名被開除的小職員,成為中國房仲龍頭總經理?

撰文‧梁任瑋

一月十日,中原地產台灣首家分店正式在北市羅斯福路開幕,剪綵儀式中鎂光燈的焦點是一位個子不高、理著小平頭的男子,他是一月一日剛從前任主席施永青手中接下這個位置的新任中原地產主席黎明楷,也是中國最大房仲龍頭品牌的新當家。

自從去年初施永青宣布退休,並強調不交棒給兒女、四五%股權全數捐給施永青慈善基金會後,身兼中原地產總裁與中國中原總經理的黎明楷,就一直是呼聲最高的繼任人選。沒有顯赫家世,這位計程車運將之子,為何被施永青欽點為接班人?

一九九○年,黎明楷進入房仲業之前,是英國石油栽培的儲備幹部,但最後卻被炒魷魚,誤打誤撞進入當時規模僅一百多人的香港中原地產。

破釜沉舟 帶全部家當搶灘毫無房地產銷售經驗的黎明楷,一開始的任務是接中國大陸的新成屋到香港銷售。「當時辦展銷會都沒有固定地方,每周五到周日就是租下飯店的房 間,把模型、資料搬到飯店就開始賣起房子。」黎明楷說,當時拿到香港銷售的產品都是度假屋,房價很低,一戶只要港幣十幾、二十萬元,很多民眾連在香港都沒 有房子,只因虛榮心作祟就衝動購屋,他與同事一天可以成交一、兩百戶。這個成績單讓剛進入房仲業的黎明楷,很快就抓到業務方向,也建立了銷售自信。

時勢造英雄。當時中國大陸炒樓氣氛並不盛,黎明楷鎖定距離香港最近的珠江三角洲、東莞的新成屋轉介到香港來賣,因為當時地方政府也想靠房地產增加稅收, 「鎮長配合度很高,仲介有任何需求,要題字、辦手續,不但有求必應,而且是立刻批准。」但隨著競爭者快速增加,競爭愈來愈激烈,一九九五年,黎明楷決定自 動請纓,披上戰袍北上,成為前進中國開疆闢土的第一批香港店長。到中國大陸時,香港房地產市場正處於九七之前的高峰,「去內地是吃苦,根本沒有人跟我 搶。」當時才二十七歲的黎明楷,放下身段,抱著拓荒的決心去中國大陸,還每天跟著北京人一起搭公車上、下班,至今仍延續這個早年的習慣,「年薪千萬總裁坐 公車」成為他特殊的個人風格。

帶人帶心 充分授權屬下不過,中原地產進軍大陸雖然走直營體系,但並非高速發展。當時中國房市開始有民營開發商崛起,因此黎明楷不鎖定交易量少的中古屋,他直接切入 新成屋代銷,成為主要獲利來源;另一方面,他沉得住氣,前三年只開一家店試水溫,等店長、店員培養成熟,才快速開出三十、五十家,不因快速擴張而付出龐大 的學費。

中原地產另一項經營特色「無為而治」,充分授權給區域主管,也是黎明楷在大陸衝鋒的另一項策略。黎明楷最常跟同事說,中原是一家有方向、沒計畫的公司,市 場天天都在變,他也不知道三年後市場會往哪裡,但在中原地產,「管理層是抬頭看路,不是低頭拉車」,是員工先提出計畫,並不是老闆指揮員工怎麼做;動力是 由下而上,上面只要指揮方向就好,老闆如果凡事自己來,一定很辛苦。

認識黎明楷快十年的台灣不動產交易中心總經理李同榮說,黎明楷是用兄弟義氣帶兵,「只要你做得好,我就敢給重賞,甚至敢給得比你在香港領得還多。」這是幹 部願意死忠留在中原的主因。反觀台灣房仲業常帶著「當兵」的心態去大陸打天下,總認為兩年後會回台灣,怎麼會放下身段拚命打仗?

黎明楷指出,中原地產業務員報酬一切﹁現金化﹂,可以分多少錢,就全部給員工現金,尤其中階主管分得最多,因為他們是帶動基層的齒輪。

放下身段 放下大公司打法不過,二十年前中國大陸市場不成熟,中原地產發揮的舞台大,但現在中原來台灣,面對的是高度成熟市場,外界也正觀察中原要如何將在大陸的那套打法複製到台灣?

黎明楷說,「我們在台北就是一家小公司,要忘記中原地產在香港是大公司,小公司有小公司的打法,小公司不是不能成功,任何公司都是從小做起的。」︽上海樓 市智典月刊︾發行人蔡為民認為,「來台灣賺大陸的錢才是他們真正目的。」他說,中原地產表面上說自己是小公司,是為了讓台灣房仲業者「輕敵」,以中原地產 在香港與中國的資源,不論是陸資要來台灣買樓,或是台灣人要去大陸投資,都有據點可以服務,他舉最近很熱的重慶為例,台灣有哪家房仲可以馬上提供行情?但 是中原地產可以。

信義房屋董事長周俊吉也表示,港資房仲在大陸已培養一批基本客源,在兩岸房地產交易日趨開放下,中原地產來台是有利基點,但台灣房仲本土化、有品牌,反而自然區隔出不同的市場。

十五年前,中原地產與台灣的信義房屋、太平洋房屋同時進入對岸,現在中原地產已在中國三十個城市遍地開花,以一千家分店成為中國房仲業霸主,二○一○年, 中原地產集團房屋總銷售金額高達港幣四千八百億元(約新台幣二兆四千億元),全年營收也站上港幣八十五億元(新台幣四二五億元)歷史新高。在台灣即將成為 中國房仲新戰場之際,中原地產的成功哲學,值得台灣房仲參考。

黎明楷

出生:1964年

現職:中原地產集團主席

經歷:中原地產集團總裁

英國石油儲備主管

學歷:香港大學機械工程學系


失業 職員 躋身 中國 房仲 仲一 把手 中原 黎明 楷臺 臺灣 灣房 可敬 對手
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遊戲橘子槓上超商 肥了對手智冠

2011-1-24  TCW




二○一一年才剛開始,遊戲界裡一場虛擬與實體的大戰意外開打。

二○一○年十二月營收才剛創下歷史新高的遊戲橘子,十二月三十一日卻接到統一超、全家、萊爾富、OK等四大超商同時來函,表示二○一一年不會再繼續販售該公司遊戲點數卡。消息傳出,震撼遊戲界。

根據遊戲橘子執行長劉柏園的說法,雙方原本還在洽談新一年的合約內容,遊戲橘子希望可以調降超商高達二○%的抽成比率,對方則表示可以坐下來慢慢談,沒想到才轉個身,產品就被下架,令他感到「非常憤怒。」

這 不是遊戲橘子第一次與超商發生衝突,早在二○○二年,遊戲橘子就曾因為超商抽成比率過高,挾著主力產品《天堂》熱賣的優勢,要求降低成數,結局是失去了統 一超這個通路。一年後,《天堂》的龍頭地位,被智冠所代理的《仙境傳說》搶下,智冠成為台灣線上遊戲的新霸主。劉柏園不得已,只好重啟談判,恢復與統一超 商的合作。

每年四‧六億進超商口袋

九年前的經驗,為何在此時重演?「這一仗,是一定要打的!」遊戲橘子財務長蘇信泓堅定的說。

對遊戲廠商來說,點數卡是賺錢命脈所在,但過去營收有高達九成都掌握在超商手中,即使現在也還有四成。若以遊戲橘子二○一○年合併營收五十八億元來看,等於是有二十三億元多都掌握在超商手裡。而高達二○%的抽成比率,代表有四億六千萬元進了超商口袋。

如此高的比重,也難怪遊戲業者跳腳,「我們辛苦花錢研發遊戲,超商卻一開門就抽掉這麼多,實在非常不合理,」蘇信泓說,這是為消費者與股東而爭。

不過這一次連談都沒得談就被甩了一巴掌,「橘子可能太輕舉妄動了,」四季遊戲服務網執行長楊騏旭觀察,超商九年前學到教訓,不等遊戲橘子反應,先下手為強,聯合封殺,目的是殺雞儆猴,告訴其他業者「不要跨越紅線。」

和九年前一樣,這場大戰智冠又成為贏家,遊戲橘子再度拱手把全台灣九千多家的販售據點讓給競爭對手。這樣的結果,讓投資遊戲橘子的小股東實在看不懂,該為劉柏園的勇敢堅持高興,還是該為這場通路大戰,遊戲橘子再度陷入劣勢而感到擔心?

 


遊戲 橘子 槓上 超商 肥了 對手 智冠
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臉書最難纏對手 專賣網友行蹤

2011-2-14 TCW




Foursquare,中文稱為四方廣場,光看名字就知道和地理有關,不過這家「地點專賣」的網路公司,卻成為當紅社群網站龍頭臉書(Facebook)的眼中釘之一。

到底是什麼樣的公司,讓網路的當紅炸子雞都眼紅?

超吸金!吸引超過兩百萬家廣告主

簡單來說,Foursquare的核心服務,就是將社群功能從電腦移到智慧型手機上。使用者登入Foursquare網站之後,就能看到朋友去了哪、在做 什麼。二○○九年推出才三個月,美國知名網路部落格Mashable就預言它將成為下一個推特(Twitter),因為透過這項服務,不僅能讓他人知道自 己在「做什麼事」,更能讓人知道自己「在哪裡」。

廣告主對此最是喜歡,因為透過掌握消費者所在位置,更能精確掌握消費者習性與偏好,目前已經吸引了超過兩百萬家廣告主。

為鼓勵大家踴躍登入使用,每次將自己的位置登上Foursquare之後,都會獲得些分數,分數越高,就可以拿到更多的徽章,憑著徽章,就能享受鄰近廠家 的各式優惠。業者也可藉此發布優惠券、來客送禮通知,製作排行榜、提供推薦連結的功能,推出更多樣的服務及促銷,同時進行更深入的流量及顧客購物習慣分 析。

Foursquare的創意成功緊緊黏住用戶,很快就從一票新玩家中一躍成為定位社群網站(location-based service)龍頭一哥,並吸引雅虎(Yahoo)、臉書出價競購。不過,Foursquare並不為所動,臉書看苗頭不對,只得在二○一○年八月,火 速推出類似手機定位的「臉書地標」(Facebook Places)服務迎戰。

想出手機定位這個主意的人,當然不是池中物,Foursquare創辦人之一的克羅利(Dennis Crowley),其實在十一年前第一次創業時,就看到這樣的商機了。

當時他成立了「躲避球」(Dodgeball)公司,鎖定慣用簡訊及網路的大學生和年輕上班族,定為目標會員群,這些人若想呼朋引伴到簽約店家熱鬧一下,只須送出簡訊到躲避球指定的號碼,在通訊範圍內的會員朋友都會收到通知。店家幾乎不費吹灰之力就能招來一批客人。

躲避球幾年間就在紐約走紅,然後迅速被移植到全美二十多個城市,包括芝加哥、舊金山、洛杉磯等,也因而吸引許多創投業者。當時克羅利還只是一名研究生,他 與其他夥伴對捧著黃金在門前排隊的專業投資人興趣缺缺,直到二○○五Google找上門,才讓躲避球「嫁入豪門」。

不過Google收購之後,卻無暇一一落實執行,許多創意甚至還被束之高閣。克羅利在兩年前看智慧型手機時機成熟,乾脆重起爐灶,成立了Foursquare。

成長快!每天新增二‧五萬名會員

Foursquare初試啼聲就引起各方矚目。天王部落客亞靈頓(Michael Arrington)投書力挺Foursquare:「Foursquare實力堅強,堅持下去,十年後你會慶幸這麼做。……你擁有改變世界的火焰,就放手幹吧!」

而在二○一○年八月,臉書推出地標服務幾天後,即遭《華爾街日報》(The Wall Street Journal)踢爆系統漏洞百出,近三成美國使用者反制,反加速Foursquare的註冊會員數成長,二○一一年一月底已突破六百萬,每天以新增二萬 五千名的速度攀升。

美國理財投資網站Cake Financial創辦人卡本特(Steven Carpenter)觀察這一波網路創業,他定義臉書與Foursquare為「新媒體平台」,而且是「所有新創公司中,最難預測能否成功的類型,」因為 它們雖然是社群網站,卻是圍繞著新技術支援的體驗創建內容。

不過卡本特他說:「如果你能說服人們採用並消費內容,就可能以少少的創業資本,賺進一千萬美元;而且儘管規模小,贏者卻會通吃。」Foursquare讓 使用者隨時掌握朋友和家人的下落,還可以讓媒體策畫者及廣告主,掏錢建立新廣告形式,等於創新了消費者的行為與消費方式,後市可期。

Foursquare並沒有被成功沖昏了頭,為了凝聚更多人潮及錢潮,Foursquare持續在廣告中加入遊戲機制,會員每次登入合作商家的位址,不僅 會隨即通知親朋好友,還會贈送積分,而且設計出累計最高分數就能獲得「虛擬市長」頭銜的競賽方式,讓會員以行動證明對店家的支持。

還記得曾經紅極一時的廣告詞「什麼都有、什麼都賣、什麼都不奇怪」嗎?如果你還不信網路上無奇不有,這家「販賣地點」的網站,兩年就讓創投業者估計市值達二億五千萬美元(約合新台幣七十二億元),或許會讓你徹底改變想法。

【延伸閱讀】Foursquare vs. 臉書Foursquare 成立時間:2009年 總註冊使用者:600萬 每日新增用戶:2.5萬人 活躍程度:平均每人每日簽到3-4次

臉書成立時間:2004年總註冊使用者:6億每日新增用戶:30萬人活躍程度:平均每人每週停留7.5小時

註:總註冊使用者統計至2011年1月;活躍程度統計為2010年度 資料來源:comScore、Wedbush Decision Metrics


臉書 書最 難纏 對手 專賣 網友 行蹤
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聯通為iPhone找對手

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100249013&time=2011-04-16&cl=115&page=all

聯通正在降低對iPhone的補貼,並急切期待下一個新的手機終端成為救贖者,以幫助其擺脫iPhone的控制
財新《新世紀》 記者 王姍姍

 

  備受關注的iPhone4又迎來了新的促銷政策,而這一次並不利好於消費者。4月12日起,中國聯通取消了此前最受歡迎的一個套餐政策,即預付 5880元話費加入286元月費套餐即可「零元購機」。這一調整的背後,是聯通對iPhone4的最高補貼比例從原來的73%降至53%。

  值得注意的是,iPhone4的最新補貼力度甚至已經低於聯通的另一部戰略終端——聯想樂Phone,後者的補貼水平是56%。

  「2011年,聯通拿出180億元補貼預算用於返還消費者,其中有150億元是給iPhone準備的。」一位聯通內部人士向財新《新世紀》記者透露,由於286元套餐「零元購機」的補貼力度太大,事實上聯通「很難從iPhone的合約計劃中掙到錢」。

  聯通今年對3G用戶的補貼預算,幾乎3倍於去年。上述聯通人士對財新《新世紀》記者指出:「聯通的補貼額度都是根據對競爭對手的分析及自身財力 測算出的,體量更大的中國移動和中國電信,用戶補貼額度相對於聯通只多不少。」2011年以來,運營商對3G網絡用戶補貼均有跨越式的投入增長,可以想見 正在演進的3G用戶大戰的激烈程度。

  挖掘市場上的明星機型,將其引為戰略合約終端,再配以一份優厚的話費補貼政策,這種「捆綁銷售」模式,被中國三大電信運營商奉為圭臬,是各自發展3G用戶、特別是爭搶高端用戶的重要手段。

  不過,對於聯通來說,引入iPhone是亦喜亦憂。很快,聯通便發現自己誠惶誠恐「迎娶」回家的這款紅得發紫的明星機型,居然是一頭「怪獸」 ——特別是iPhone4上市以來,一方面每月給聯通帶來數十萬的3G高端用戶,另一方面也無情地吸走了聯通用戶補貼總預算中近八成的份額。

  在聯通所有合作終端機型中,iPhone一花獨放,強力「吸金」,其他合約機型則處於「喂不飽」的狀態。並且,補貼分配結構的嚴重失衡,惡化了聯通在「捆綁銷售」策略中的產品結構。

  過分倚重iPhone,給聯通的未來種下了隱患。儘管iPhone對提升聯通3G合約用戶收入功不可沒,但「成也蕭何,敗也蕭何」,一旦與蘋果 的合作有閃失,聯通的營收狀況就可能受到巨大影響。然而,聯通的終端戰略,該如何從iPhone的「控制」下分散風險、成功轉型?誰又可擔當它的救贖者?

首戰失敗

  2009年5月17日,聯通宣佈WCDMA開網商用。彼時,聯通從國外3G網絡市場營銷策略中總結出兩種不同的路徑——軟啟動(The Soft Launch)和大爆炸啟動(The Big Bang),最終聯通決定選擇後者,其特點就是儘可能快速部署網絡建設、推廣業務並搶佔市場。

  在三種3G技術標準中,WCDMA網絡技術和產業鏈都最為成熟,擁有最為豐富的終端產品。開網之初,聯通從多家廠商「選秀」了50多部機型入圍首批定製,並交由聯通華盛公司負責全國經銷。此時,聯通對於終端選擇還只是「選型」,並未提及「戰略」層面。

  入選機型內置聯通的業務,外殼有中國聯通和沃3G的Logo(標識),當時聯通華盛執行的用戶補貼率是20%,即用戶在24個月的合約期內所消費總話費的20%,可作為其購買終端的補貼被返還。這一政策是普惠性的,沒有對不同終端進行有針對性的區別營銷。

  「當時廠家和聯通對這些機型的業績有很高的期望值,但後來的表現令雙方都不滿意。」一位聯通華盛內部人士向財新《新世紀》記者回憶說,銷售不佳的重要原因,就是首批戰略機型的補貼力度過弱,對消費者沒有吸引力。

  以一個用戶每月消費250元話費來舉例,其兩年總計消費話費6000元,按照20%的補貼率計算,聯通承諾贈送給消費者的話費補貼只有區區1200元。這種「聊勝於無」的購機補貼,對於嚮往價格高昂的明星終端的高端用戶來說,完全不具吸引力。

  用戶橫向一比較,馬上就會發現——「同樣每月消費250元話費,換到另外兩家運營商就可以拿到更好的手機」,用戶當然會更願意選擇他家。

  「終端選型的本質就是貼錢,而2009年聯通的補貼策略還是非常保守的,大量的補貼預算都沒有花掉。」前述華盛內部人士指出,三家運營商之中,聯通的補貼力度一向最弱。其原因,一方面是財力不濟,另一方面則是初期營銷政策的思路過於保守。

  同年10月,聯通首款戰略終端iPhone的上市,則令首批參與聯通定製選型的手機進一步遭遇冷落。

  2009年8月,聯通和蘋果公司聯合宣佈,「就在未來幾年裡合作在中國銷售iPhone手機一事達成一致」。此後,為確保iPhone這款「明 星中的明星」機型上市一炮打響,當時聯通的終端運營團隊,從集團銷售部到聯通華盛公司,「很大的精力都被牽扯在iPhone上市這件事上」。

  「大家當時的主要精力都在準備迎接10月的iPhone上市。iPhone之前的終端機型,賣不好就賣不好了。」前述華盛人士回憶說。廠商把手 機交給了聯通,聯通則交由華盛承擔社會渠道分銷。而當時聯通華盛尚屬成立初期,公司在各地的人員配備,IT系統和物流系統的商務支撐能力以及渠道的縱深都 比較薄弱,這樣一個很不成熟的市場分銷渠道,其銷售的慘淡可想而知。

  那些曾積極參與首批定製終端選型的廠商,大多對這樣的局面心灰意冷。大品牌廠商對此雖有微辭,但還會以「維護與運營商長期合作關係」為上;而一 些小的廠商則特別關注產品銷量和短期收益,「因為玩不起而選擇退出」,這其中就包括了日後在Android智能手機市場快速崛起的多普達(即HTC用於運 營中國市場的品牌)。

  此後,中國聯通試圖調整戰略終端的產品結構,在iPhone上市之後,又放出一些諸如「普及型智能機」這樣的低端戰略機型項目,並且把補貼力度 由原來的20%一路提升到40%、56%。但由於有了第一次合作的失敗教訓,或因始終處於iPhone的陰影之下,一些廠家從此便不再積極地向聯通報送 「選秀」機型了。

「怪獸」來了

  2009年10月末,聯通開始發售一代iPhone。以3GS 16GB版本為例,最初執行的「預存話費贈手機」的合約計劃中,需要預存6999元,同時執行最高一檔886元的「月度最低消費」套餐才可以做到「零元購機」。該政策對用戶的補貼率只有33%。

  直到2010年5月初,聯通首次調整了iPhone合約計劃,用戶只需要預存5880元並加入286元套餐,即可實現「零元購機」,補貼力度由33%驟升至73%,此舉幫助聯通扭轉了iPhone月度銷量不足10萬台的僵局。

  此後,iPhone的銷量突飛猛進。2010年9月25日聯通版iPhone4上市,繼續執行預存5880元選擇286元套餐即可實現「零元購 機」的補貼政策。上市首日銷量即突破4萬部,其預約用戶還在以每日1萬的數量增長。截至2010年12月末,聯通版iPhone4上市三個月已售出約60 萬部,預約用戶超過70萬。

  前述聯通華盛內部人士向財新《新世紀》記者透露,至2011年4月12日聯通調整合約計劃前,iPhone4的月銷量已經突破30萬部。

  「我做了這麼多年,iPhone4以這麼高的售價每月居然可以賣掉幾十萬部,這在國內手機市場還沒有先例。」該人士指出,過去曾創下相似戰績的手機品牌只有諾基亞,卻只是價格在500元到1000元之間的中低端機型。

  在iPhone4之前,4000元以上的高端明星機型,以往最好的月銷售紀錄也不過是三四萬部。而售價在2000元左右、一度被喻為「街機」的 諾基亞E71,其最火爆的銷售紀錄也不過是十幾萬台。iPhone的出現,成為3000元價格段消費群體手機升級換代的首選機型。

  2010年iPhone補貼政策的調整效果是立竿見影的,但iPhone的一花獨放也令聯通備感危機。「不能在iPhone這一棵樹上吊死。一 旦iPhone在供貨上出現問題,抑或市場出現飽和,還有如果聯通與蘋果公司的合作破裂,須得有其他後援及時補充其留下的空缺。」前述聯通華盛內部人士表 示,中國聯通已認識到過於依靠iPhone來發展3G高端用戶,已經造成其產品線的嚴重畸形,如果繼續坐視不管,後果將不堪設想。

  於是,聯通開始積極籌劃其他戰略終端項目,希望分散iPhone的風險。2010年5月,聯通引進祼機零售價格只有2499元的聯想樂Phone成為公司第二部「戰略合約計劃手機」,其享受的補貼力度比iPhone略低,但也達到了56%。

  此後,聯通還推出普及型智能機項目,其核心指導思想是對售價在1000元至2000元之間、具備智能操作系統的終端,給予40%的補貼去發展3G用戶。該項目由中國聯通集團銷售部牽頭負責,從天語、華為、中興、諾基亞和索愛五家手機品牌中各選擇一款新品參與。

  五款手機中,價格最低的中興X850的祼機零售價為1180元,用戶如果選擇每月126元的話費套餐,就可以「零元購機」。價位最高的索愛M1i的祼機零售價為1880元。不過,前述華盛內部人士對財新《新世紀》記者評價稱,此次推出的五款機型從其品牌影響力來說「市場競爭力一般」。

  「大家對這個項目原來還具有很高期望。當時補貼力度算是比較高的。但這一年下來,最終的效果離期望值還是比較遠。家裡有iPhone這樣一個 『悍婦』,其他『小老婆』肯定就不能被照顧得很好。」該人士抱怨說,在聯通針對合約機型的補貼中,iPhone獲得的補貼在總補貼中的佔比已高達80%至 90%。補貼池子就這麼大,「分配不均」的結果必然是讓其他合約機型「受氣」「吃不飽」。

  「提起聯通,就只有iPhone;移動和電信卻給用戶留下『合約終端更加豐富』的印象。」一位業內人士向財新《新世紀》記者分析指出,三家運營 商所持的3G網絡制式各不相同,所以原則上並不存在「爭終端」的現象。聯通在三家運營商中規模最小,電信和移動2011年補貼預算只可能高於聯通給出的 「180億」。而且其戰略終端產品結構比較均衡,不存在聯通iPhone這樣一個「怪獸」,因此可以「很從容」地給各個終端分配補貼。

誰來救場

  進入今年4月以來,無論是蘋果零售店還是蘋果公司的其他社會分銷渠道,iPhone的貨源供應都明顯較過去充足,用戶購機已不需要登記預約了。市場供需關係的改變,讓聯通選擇「順勢而為」,於4月14日起開始以4999元出售iPhone4 16GB祼機,同時推出相應的「購手機入網送話費」促銷政策。

  此舉不僅可以讓聯通輕鬆掙取200多元的「批零差價」,還可以大大降低話費補貼,提高業務收入。

  自2010年5月聯通大幅調整補貼力度以來,補貼款項被計入當期運營成本,而來自用戶的套餐收益卻需要在未來24個月內分期收取。據近期公佈的 2010年全年業績數據顯示,2010年聯通總收入1713億元,同比增11.3%;但受累3G終端補貼,淨利僅38.5億元,同比跌59.7%。其 中,3G業務收入達115.9億元,3G用戶ARPU值(Average Revenue Per User,即每用戶平均收入)達124元。

  目前,三家電信運營商之中,中國聯通的ARPU值最高,其中iPhone引入的高端用戶對於提升聯通3G合約用戶的ARPU功不可沒。

  但是,「成也蕭何,敗也蕭何」。如此依賴iPhone的「獨腳凳」似的產品結構,令聯通面臨巨大的不確定性風險,終端產品戰略調整勢在必行。

  目前,從華盛的角度來說,在眾多的手機合作廠商中,對索愛的支持力度最大。這首先是因為在國際一線手機品牌商中,索愛惟一「押寶」WCDMA制式,三星或摩托羅拉等品牌和其他兩家運營商皆有合作,而索愛在3G領域則只跟中國聯通合作。

  索愛在其自有社會渠道方面,與此前合作的愛施德和天音控投都出現了一些問題,因而也較倚重聯通華盛。而且相對於諾基亞和三星,索愛屬小眾品牌,產品用戶主要集中在一到二三線城市市場,恰好與華盛渠道契合度最高。

  不過,儘管索愛備受華盛的關愛,仍無法幫助聯通從根本上改善產品結構。「下一步的重點還是要跟諾基亞去合作。」前述華盛內部人士告訴財新《新世紀》記者,iPhone一旦在因為各種各樣的原因與聯通的合作出現問題,未來最有可能承擔空缺的手機品牌,只有諾基亞。

  「諾基亞的市場地位在那裡擺著。雖然大家都在嘲笑它,但就看歷史份額和當下的銷量,只有諾基亞能擔此重任,別的品牌都夠嗆。」該人士表示,諾基 亞產品線橫跨入門級、普及型智能機以及中高端明星機,按每一個價格段、每一個項目現有的銷售數據來看,除iPhone外,給聯通帶來最多合約用戶的機型還 是諾基亞的幾款產品,總體月銷量接近10萬部。

  當然這一銷量數字與iPhone仍有「1︰4」的差距。此外,在貢獻度上,iPhone的綜合ARPU值超過200元/月,是其他合約機型ARPU值的2倍,所以總體收入貢獻幾乎是「8︰1」的差距。

  一時間很難找到與iPhone相媲美的明星機型,是聯通必須面對的客觀事實;而另一方面,聯通的銷售渠道也存在較突出的問題。

  銷售帶聯通合約計劃的定製手機,對於與聯通合作的社會渠道來說,並不是很合算的買賣。對於這些零售商而言,經銷非合約手機,可以舒舒服服地掙到 幾百塊錢的批零差。而靠銷售合約機型幫助聯通發展合約用戶所獲得的佣金收入,按現行的結算流程,需要從消費者每月實際交納的話費額中,按10%的比例分 24個月逐月抽取。這對手機零售商來說,並沒有多大的吸引力。

  同樣在渠道商的佣金合作環節,中移動要「大方」許多。2010年,中移動曾對一款三星的TD手機出台刺激政策,渠道商每為移動發展一位合作用 戶,就可以一次性直接獲得500元佣金。「當時天音公司都賣瘋了,既能掙經銷差價,又能從移動直接拿到可觀的佣金,整個項目最後讓天音拿到了上億元的收 入。」一位業內人士向財新《新世紀》記者透露。

  「簡而言之,就是聯通財力不濟,基礎薄弱,補貼不起,佣金砸不起,廣告也做不起。與此同時,與蘋果的合作,大量的補貼又被iPhone吸走,導 致隱患重重。」前述聯通內部人士向財新《新世紀》記者這樣描述聯通在終端問題上所處的困局,「但聯通的這場戰略終端產品結構調整,我不樂觀,因為短期內我 看不到誰能夠替代iPhone。」

  財新《新世紀》實習記者倪偉峰對本文亦有貢獻

聯通 iPhone 對手
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高雄菜市場 蹦出台積電新對手!

2011-4-18  TCM




一個六十二年次的叛逆小子,三年前,他從南部菜市場裡的一家小辦公室起家,創立了「綠陽光電」,今年第二季成功把CIGS太陽能電池(見七十四頁小辭典)出貨到義大利,領先台積電,成為台灣第一家正式量產出貨的公司。

搶台灣第一領先台積電成功量產

CIGS是太陽能產業備受矚目的未來技術,從台積電的太陽能布局就看得出來。 CIGS太陽能所以會受到重視,主要是這項技術是以玻璃鍍金屬物質的方式,來蓄積太陽能並轉化成電力。未來技術如果成熟,大樓上的玻璃,都能變成發電的電池,整棟大樓就能變成發電廠。

目 前主流的多晶矽太陽能電池,台積電是用投資茂迪的方式切入市場。但一方面卻入股美商Stion,取得CIGS技術,計畫自行生產CIGS太陽能電池。但 是,CIGS技術還沒成熟,連台積電的技術來源Stion都無法大量量產CIGS太陽能電池,台積電必須自行研發量產技術;也因此,張忠謀在去年九月,台 積電太陽能廠動土時,才會直言「我們就賭了!」

台積電的太陽能工廠還沒裝機,卻有一家名不見經傳的綠陽光電,比台積電早兩年跨入市場,搶在 台積電前面量產成功,「他們是台灣第一家正式量產出貨CIGS太陽能電池的公司。」太陽光電協會創會理事長藍崇文觀察,現在全球有能力生產超過100MW 的CIGS太陽能電池的公司,只有兩家,綠陽也只有10MW。 綠陽光電董事長李適維今年三十八歲,他的碩士研究題目就是CIGS太陽能電池。在美國念博士時,一次和美國再生能源實驗室(NREL)合作,給了他意外的 創業機會。

當時美國研發人員已經能用這種技術,做出轉換率達到一九%的高效率太陽能電池,只要克服量產問題,降低成本,這種技術就能發揮低 成本優勢。李適維心想,「這不是台灣的強項嗎?」那幾個星期,他一有機會,就抓住研究人員聊天,猛抄筆記,他們不只告訴他技術概念,更重要的是告訴李適 維,生產CIGS太陽能電池,最關鍵的幾個困難究竟是什麼,這個關鍵資訊,給了他創業的機會。

研究人員告訴他,要生產高效能的CIGS太陽能電池,技術已經不是問題,問題在於沒人提供材料、設備,成本居高不下。

創投沒興趣為了創業,在釣蝦場募資

回台灣後,他一面在面板廠上班,一面每年自掏腰包參加光電展,觀察相關材料、設備的發展,在二○○七年,他發現相關的供應鏈已經成形,只要有技術,就能用便宜成本生產出CIGS太陽能電池,這可能是他一生唯一一次的創業機會。

有了技術,這時才發現,在台灣,光有技術想找到創投資金,簡直是難上加難。

李 適維回憶,「我曾經跟台灣最大的創投公司大老闆簡報,對方只給我五分鐘,」他連電腦都還沒打開,就剛好碰上另一家太陽能電池公司總經理路過,「做薄膜太陽 能電池(CIGS),沒機會啦!」李適維回憶,「一分鐘不到,會面就結束了,」走出創投公司,外面下著毛毛雨,李適維心裡下大雨。

李適維改走最傳統的路,借錢創業。

他 的父親是老師,母親是家庭主婦,只能靠和鄰居朋友募資,他的創始股東有自助餐店老闆,也有建商、塑膠公司老闆,全都是屏東人,一開始,他甚至曾在釣蝦場開 過法說會,募資六千萬後,他在高雄一個菜市場的早餐店二樓開始創業,開始寫規格,設計生產線,用自己的方法跟其他大公司一起在全世界最先進的太陽能技術上 競爭。

進入關鍵一年未能快速擴產恐被超越

一開始,股東們沒人瞭解李適維要做的技術究竟是什麼,願意投資,是看中李適維的執行力,拿著好不容易募來的錢,李適維必須定出清楚的目標,公司什麼時候能設立生產線,什麼時候能拉高良率,答應了,就要準時完成。

為了設立生產線,他又再募資一億六千萬,有一段時間,綠陽光電的生產線良率停在一○%,股東開始有不同的聲音,「少年咧,停損也要想一下喔!」

「做CIGS其實是一堆細節的結合,」李適維說,要先把玻璃加熱到六百度,再鍍上一層層金屬膜,形成像半導體一樣的電子結構;最難的部分,是處理中的硒化過程,必需靠經驗調整數十種變因,才讓每一片的發電效率平均。

李適維把自己關在房間裡好幾個星期,才想出可能的解法,直到現在,他仍一天待在生產線上八到十小時,調整生產方法,良率逐漸從一○%,提升到七八%。

從菜市場出身,李適維每天都必須面對股東監督,「現在,我在哪裡都可以開法說會。」有五、六十個股東監督,讓他想慢下來都不行。看到綠陽的成績,去年中華開發決定投資綠陽七%股份,是綠陽最大法人股東。

綠陽的成功,有一半必須歸功於時機,「早一年或晚一年進來,我現在可能就在種田了,」李適維開玩笑說。

李適維的下一步,是要快速擴廠,他計畫要在一年後,將產量擴大到100MW,追上全世界前兩大的廠商,這恐怕是比量產更大的挑戰,綠陽能不能維持領先優勢,未來一年將是關鍵。

 


高雄 菜市場 菜市 蹦出 出臺 臺積 積電 電新 對手
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面對百度、阿里巴巴進逼 騰訊如何拚過對手?

2011-5-9  TWM




馬化騰:部門間PK讓騰訊壯大對於外界傳出騰訊壟斷市場的批評聲浪,騰訊主席馬化騰強調公司絕對無法壟斷市場。

他認為百度、騰訊和阿里巴巴各自的優勢已然確立,但騰訊仍將在對手占優勢的領域持續發展,只要滿足客戶的需求,一切就會水到渠成。

編按:在快速發展的中國網路產業里,騰訊的每個舉動,都大幅影響數億名網民的使用習慣。正因為「圈」住大量用戶,騰訊的動態向來是業界高度關注的焦點。在 接受《今周刊》獨家專訪時,平時極少接受媒體訪談的騰訊主席馬化騰難得地侃侃而談,分析騰訊未來的經營藍圖,看法值得讀者深入瞭解。以下為專訪內容:《今 周刊︾問(以下簡稱問):你最近一再強調,騰訊正進入戰略轉型期,轉型的大方向是什麼?

馬化騰答(以下簡稱答):全球網路產業的趨勢,其實都在往「開放」走。尤其是與人際關係鏈特別緊密的社群網站更是如此。騰訊一直做的IM(線上即時通訊),本身就是一個關係鏈非常強的社區應用。我們過去幾年一直在思考怎麼轉變、怎麼轉型?但難度還是比較大。

在美國,基本上是毀掉以前的IM,包括微軟的MSN也好、雅虎messenger也好,基本上慢慢就式微了。因此對騰訊來說,一直感到壓力很大。你是等別人革你的命,還是你自己去革自己的命。

需求整合

做好使用者的資訊回饋匯集騰訊做了很多產品,過去一、兩年已經都有苗頭出來,現在正著手準備。其實這是水到渠成,並不是說因為有一個360事件的出現(注:指騰訊與奇虎360的程式爭端),我們才做這個改變。

問:現在騰訊服務項目非常多,能夠產生綜效嗎?

答:舉例來說,一個使用者用QQ,QQ上面還掛一個QQ mail,有時候你要用郵件溝通,有時候要用IM溝通,騰訊都可以滿足你。這個體驗整合起來比較好,而不是完全獨立開,我們希望未來包括使用者手上所有的 資訊,各種各樣的資訊回饋都可以匯集在一起,統一通知用戶,統一處理。我覺得這個體驗會更好。

所以在社群的發展,對騰訊來說一定要用新的形態,包括微博(微網志)也一樣。對於騰訊來說,我們發展微博,肯定是和新浪和搜狐不一樣,肯定還是要結合 IM、SNS(社群)和微博串聯的方式。因為QQ是私有的,SNS則是私有訊息雙向傳達,微博則是更加開放的,是public message︵公開訊息︶。

其實概念有點像蘋果iPhone的體驗,你用一個account(帳戶),可以自選各種應用,最終綜合體驗是很好的,比較符合一站式的體驗。

水到渠成

順應用戶習慣的改變而改變問:外界對騰訊有不夠開放、壟斷網路市場的疑慮,你怎麼回應?

答:我認為整個騰訊平台要完全成功,整個用戶消費的收入,有一半要分給開發商。騰訊現在一年一八○億人民幣收入,有四十億人民幣是分給開發商的,其實已經 最大了。所以外界說我們封閉、壟斷,真覺得挺冤!騰訊絕對是超過人家加總的。只是沒有成體系,也沒有理論,也沒有去說,就這麼去做。以遊戲來說,現在近七 ○%的收入,是來自于和開發商合作。

至於談到壟斷,每一塊都壟斷,這是不可能的!有些市場可能占三分之一,也有可能是四分之一,綜合大家實力來判斷,這是比較可能的。我相信中國其他網路公司,也具有這樣的實力。

問:很多人說騰訊服務不夠創新,都是走別人的路,你怎麼解釋?

答:我們肯定要選更有希望成功的產品。已經紅海一片了,再進來意義就不太大。像網路遊戲,我們是走藍海的策略。大陸從過去到現在,都是MMORPG(大型多人線上角色扮演遊戲)的武俠類的,但我們一開始就做很多休閑遊戲,就很成功。

問:騰訊現在已經是一萬多人的龐大公司,還有當初的創業激情嗎?內耗大嗎?

答:我們還是有很多服務,是由下而上出來的。往往是很多部門又在打架了,我要去協調,看怎麼整合。現在騰訊花很長時間在怎麼取捨,怎麼捏合,內部組織架構怎麼去重構,然後哪一些人比較有靈性可以去做。我們有很多這樣的PK!比如微博,就有四、五個部門涉及進來。

問:你怎麼分析未來中國網路產業的格局?騰訊、百度、阿里巴巴,這幾家大公司應該怎麼分配這個市場?

答:百度圈資訊,騰訊圈人,阿里圈商務活動,各自的優勢是不一樣的。應該說,這幾年競爭完之後,基本上大家也看清楚了,這個邊界還是比較清楚的。將來不會有太多越界。因為做好自己的主體就很好了,其他領域拿到一○%的市占率就很好了。

像是騰訊的搜尋引擎「搜搜」,就還是要做,但可能就是有一○%就很好啦!我們現在的搜尋引擎團隊,很多精力都花在內部服務上,比如微博,本身就要搜索,沒這個技術怎麼做?

比如線上增值服務的支付系統,現在越來越轉向線上支付,就要有一個線上支付平台可以拉動,這個就需要「財付通」和「拍拍」(騰訊旗下的購物網站)。其實我 們現在賣給消費者的體驗和虛擬產品,實際上也是一種電子商務。這個電子商務你怎麼做得好,都是賣東西,很多都是相通的。

問:在你的規畫裡面,騰訊五年以後應該是怎麼樣?

答:我覺得最重要是順應用戶習慣、需求改變而改變,包括使用者的成長,新的終端、新的通信方式,新的網路頻寬不斷改變,很多需求都會發生改變。只要滿足用戶的需求,我覺得其他一切都是水到渠成,不是刻意追求。

撰文·楊方儒


面對 百度 阿里 巴巴 進逼 騰訊 如何 拚過 對手
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國美炮轟京東不可持續 劉強東聲稱要干掉對手

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-26/5MMDAwMDI0MDY5Mg.html

國美電器與京東商城隔空對掐著。

昨天,在上海舉行的「國美電器網上商城底價運動與云戰略發佈會」上,國美電器總裁王俊洲表示,2010年國美營收突破1000億元,他完全不相信,一個100億元採購規模的電商企業,能比一個1000億採購規模的企業「更有價格優勢」。

2010年,京東營收為102億元,約為國美電器營收的1/10。

京東董事長兼CEO劉強東不怕。前天,他在微博上如此表態:「本想忍住不說!可是實在難受:遇到十倍於自己的對手就繳槍絕非創業者該有的精神!用3000萬幹掉3個億的企業才是創業者該有的追求和氣質!終於可以洗洗睡了!」

王俊洲的表態,是在配合國美電器電商領域的新一步。繼去年11月併購大家電電商庫巴、今年4月國美自有品牌網上商城正式上線後,國美昨天再度公佈了自有品牌「國美網上商城」的新目標。

「未來2到3年,國美網上商城將佔國美電器營收的10%以上,佔中國網購市場營收的15%以上。」他說。

他表示,達到這目標,國美有三大優勢,即供應鏈管理系統、覆蓋全國的物流配送、長期可持續的低價。

國美電器電子商務總經理韓德鵬對《第一財經日報》說,2011年,公司將加速擴建物流,自建31個倉儲、112個物流配送中心,覆蓋300多個城市。他透露,公司已在上海嘉定工業園規劃一個200畝的物流基地。

王俊洲說,這些資源加上正與供應商融合的後台信息系統,可引領中國電商業。目前電商,賣數碼、光盤、書沒問題,但一賣冰箱等大家電,就算「從北京到涿州」都難。

韓德鵬不點名說,某電商總說自己最便宜,但不可持續,因為其採購凌亂,東拼西湊,很多產品甚至從國美買走然後再賣,且總搞些充滿玄機的營銷,東西便宜,但消費者就是買不著,因為它在「炒貨」。

昨日有媒體說,京東部分低價家電來自國美,後者監控到,許多低價促銷產品被某「黃牛黨」買走。韓德鵬說,前不久國美曾拒絕一個3000萬元的黃牛黨訂單。不過京東相關人士否認這一說法,強調與上游供應商合作緊密,擁有正規進貨渠道。

關於低價,劉強東根本不吃國美這套。他之前表示,就是要比蘇寧、國美低。並強調,國內一些家電上市公司利潤率不到1%,京東給它們的利潤比國美和蘇寧高3%。他甚至說: 「從事電子商務一定要走價格戰這條路,如果逃避只有死路一條。」

眼下國美網上商城的價格似乎不如京東有優勢。韓德鵬說,不出3年,將能做到比京東更便宜。

王俊洲認為,家電網購拼的是實力,光「燒錢」拼低價沒用,不可持續。因為,任何公司股東都希望賺錢。

這 讓人聯想起剛獲得15億美元融資的京東。截至目前,京東已連虧幾年。劉強東表示,公司虧損,主要原因是投資過大、物流成本過高,如果不計算物流投入,京東 兩年前就盈利了。去年4月,他曾對本報表示,物流能力短缺導致京東無奈有意踩剎車,放緩增速。上週他又表示,如果上海的亞洲一號項目(物流基地)順利建 成,2012年下半年某個月有望實現盈利。

不過,儘管國美以及蘇寧對京東頗有微詞,但它們的電商規模依然遠不及京東。國美內部人士透露,公司網上商城改版上線1個月,增長了600%,單月營收約1.4億元,約等於2010年全年營收。

國美網上商城內部人士稱,公司希望今年到20億元。但這不及京東2010年的1/5。而國美旗下另一電商子品牌庫巴,2010年營收約5億元,2011年目標為10億元,同樣遠不及。

而昨天劉強東在微博裡表示,公司年初預計今年營收240億元至260億元,現調整為280億元至300億元。這一數據已接近國美、蘇寧實體店營收的1/4。

蘇寧相關人士斷言,如果只算家電類產品,京東增長不可能那麼高。劉強東很坦誠地透露,日用百貨部分增長了522%。

不過,儘管口角橫飛,中國電商市場卻在迅速壯大。國美們、京東們均多次強調,這一市場目前還處於初期階段,市場還沒有真正意義上的領導者。眼下,它們仍在野蠻生長,時而兵戎相見,時而惺惺相惜。

韓德鵬透露,國美網上商城正快速擴張,正在北京建一個2萬平方米的辦公中心,今年員工人數將從520人擴張到1200人至1400人。

蘇寧易購之前表示今年將組建6000人電商團隊,不過內部人士透露,其中有與實體部分共享的人力。

京東更瘋狂,宣佈獲得第三輪15億美元融資的當天,劉強東說,幾乎全部投到物流與技術研發的建設項目中去。

國美 炮轟 京東 不可 持續 劉強 聲稱 幹掉 對手
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五星級鴨王改攻品牌三振對手

2011-6-27  TCW




六年前,如果有人說本土養鴨人家 可以攻進頂級法國料理,一定會被笑癡人說夢。而今,「我們是用宜蘭的豪野鴨。」無論是採訪五星級飯店還是高級西餐廳,不消我問,主廚們都會特別報上這鴨肉 履歷來,神情彷彿在介紹美國安格斯牛或北海道帝王蟹一樣。讓宜蘭鴨跳脫鴨賞名產,成為高級料理店爭相宣傳的名牌,是一個六年四班的年輕鴨農自己創造出的藍 海。「豪野鴨」這個名字,讓林和曄六年內從背債四千萬元,到今年營收上看七千萬元。

坐落在宜蘭三星鄉,一萬六千坪大的豪野鴨場,兩萬多隻鴨在青山綠水下盡情的玩水、曬太陽,空氣中沒有腥臭味,砂石地彷彿鋪了層雪白的絨毛毯,每年有十四萬 隻以上的櫻桃谷鴨在此成長茁壯,賣進各大中、西式餐廳。「鴨肉搭黑皮諾葡萄酒很棒,鴨肝就適合配甜白酒。」理著平頭、拿著iPhone談生意的老闆林和 曄,筆挺的名牌西服,體面有型,難以相信他平日是穿著雨鞋清鴨糞的鴨農。他懂美食、會品酒,常出現在美食圈的記者會、餐酒會上。這類場合是豪野鴨的主要戰 場,觥籌交錯間,又談成一筆生意。

負債起家! 媽媽一通求救電話,讓他放棄出國

雖說是繼承家業,但「豪野鴨」的故事,可不是幸福家庭的風光薪傳,而是充滿泥濘的顛簸之路。「從零開始很簡單,但我是負債起家。」林和曄苦笑道。早年養鴨 人家大都以種類多、大量生產的方式來經營,什麼鴨都養。但在中游盤商的階段,就被剝了一層皮。「你不聽話,他就『制裁』你,要不故意晚半個月來收,耗損飼 料就賠了十五萬元。也有車子開來,先把水箱裝滿過磅,鴨子上車兩次過磅前,偷偷把水漏光,坑我們的錢。」加上父親不善管理,債台越築越高,終於無力回天, 宣告破產。

六年前的他,研究所畢業後在台北工作,一通來自宜蘭老家的電話,改變了他一生。「我媽打來,說家裡撐不下去了!」上門的都不是客戶而是債主,「我問老公怎 麼辦,他竟回說不知道,我只好把問題丟給兒子。」林碧蓮說。夢想與媽媽之間,林和曄選了後者。第二天把工作辭了,提著原本想出國闖蕩的三十萬元積蓄回老 家。「爸爸我沒得選,但我得保護媽媽,不然沒有人照顧她。」

在林和曄的字典裡,沒有「逆來順受」這個詞,回來的第一件事,就是打官司。他把父親扔一旁不處理的法律文件攤開,審視眼前的債坑有多深,賣地、籌款,一步步解決債務。農場整理好後,他明瞭延續過去的模式穩死,必須尋找新的活水。

自創品牌! 不願受制盤商,轉攻頂端客層

那時,宏?硍偎帠郈鴗H施振榮在《商業周刊》專欄點醒了他,提到台灣農業應建立品牌,「有自己的品牌,才會回頭鞏固品質,客人感受度更高,你的價值就變高。」加上過去受制盤商的惡夢,更堅定他要拿回主控權的決心,「豪野鴨」應運而生。

做品牌得先認清自己的市場定位,他觀察到國內鴨肉消費金字塔的頂與底間區塊非常大,首先,他將品種單一化,專心養「進可攻、退可守」的櫻桃谷鴨。櫻桃谷鴨 屬於北京鴨的分支,皮厚肉嫩,油脂均勻,法菜喜歡牠特別肥美的鴨胸,中菜則愛牠皮脆多汁的口感。為了保持品種純正,林和曄都從加拿大進口小鴨,林碧蓮依照 其毛色和活動力篩選後,再專心養大。以鴨胸來說,他設定比進口貨的價格低兩至三倍,比其他本土鴨價格高二○%。無論是高級餐廳或中低價位的餐館,這個CP 值都讓客戶有「賺到」的感覺,「所以我投進好球帶的機會大,別人很容易被三振!」林和曄得意的笑說。

此外,林和曄腦裡彷彿有個分析軟體,只要輸入客戶的基本資料,如「單人消費一千五的高級西餐廳」,就跑出「鴨胸、冷凍切塊」的相對應商品;價位五百的居酒 屋,可能是鴨肝、生鴨胸;三百元涮涮鍋,給它去骨鴨腿。「懂客戶的需求,幫他規畫,替他省錢,通常談成的機會超過七成。」這是林和曄的不敗心法。

要別人埋單,品質一定得保證。於是林和曄申請生產履歷認證,水質、抽血、培育紀錄都攤在陽光底下。豪野鴨個個體型碩大,羽毛潔白蓬鬆,該區的活水和砂石地 也是主因。這種鴨愛乾淨,沾到雨水就會把全身啄得光禿禿,又喜歡趴著,排水良好的砂石地,可防止最值錢的鴨胸受傷腐爛。為了維持純淨的環境,林和曄三不五 時得跟盜採砂石的廠商抗爭,「他一開挖,我就去檢舉。」

此外,櫻桃谷鴨吃不胖又挑食,三公斤飼料才換來一公斤肉,林和曄特地在飼料上下重本,從第二十天開始,他就加料阿根廷進口原粒玉米和智利魚粉,「鴨子一聞 到魚味就瘋掉了!」這是鴨肉漂亮油花的來源。不過,櫻桃谷鴨腸胃不好易夭折,過去較缺乏食品安全概念,一生病就打藥,導致鴨子體內有許多藥物殘留。本身學 食品科技,林和曄以預防取代用藥,只要看天候不好,就在飼料中加綜合維他命為鴨子強身護毛,且在小鴨階段就施打疫苗,降低染病率。

而豪野鴨的獨門資產,就是林碧蓮的兩大養鴨法寶:「養鴨日誌」、「分區管理」。林碧蓮每日登記的養鴨日誌甚至被農委會拿來當作範本參考。「端午節後,太陽 早起,晚才下山。」看似沒頭沒腦,卻跟鴨子是否長得好息息相關。「太陽晚下山,鴨子也跟著晚吃晚睡,我要配合牠們。」

賣力行銷! 一家家訪客戶,客訴也親自解決

每天清晨四點,林碧蓮就來巡視,病懨懨、腳受傷的,都逃不過她的法眼,「這區是『後段班』,長得慢的我都抓過來。」另闢一區,讓牠們有獨立水源和飼料。才能趕上其他「同學」進度,七十五天後順利畢業。

黃毛小鴨一區還獨享全天放送的廣播,這是林碧蓮自創的「收音機養鴨法」。「有時候人家會放鞭炮,聽習慣牠們才不會被嚇到跳起來跌斷腿。」收音機還特地放在 飼料旁,吸引牠們來吃東西,快快長大。巡完一圈,已經九點,下午四點又要再巡一次,「兒子為我回來承擔這一切,我唯一能做的就是把鴨養好。」擦擦汗,六十 多歲的林碧蓮說。

媽媽專心養鴨,兒子奮力接單,這是一個濃烈母子情打造的鴨場。而林和曄面對客戶,身段可以放得很軟,去年銷售突破四千萬元,林和曄依然自己跑業務,開著十 五年的BMW,一家家拜訪客戶。記者某次採訪法式料理時,巧遇林和曄,原來該餐廳老闆訂了豪野鴨胸,抱怨肉柴,於是他帶來一副新的鴨胸,還帶來一位主廚好 友,親自料理給老闆 吃。

坦承自己是「緊追不捨」的人,看到商機絕不放過,只要東西夠好,「沒有做不成的生意,時間早晚而已。」林和曄自信的說,這一刻,他絕不是個只看天吃飯的鴨農。

【延伸閱讀】1.有自己的品牌,你的價值就變高。

2.母子齊心拚事業 林媽媽總說自己記性差,卻每天勤幫鴨子寫日記,回報林和曄為家捨棄留學夢。


五星級 五星 鴨王 王改 改攻 品牌 三振 對手
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日本人種菜﹐中國人不是對手 思想花園

http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/07/blog-post_4162.html

中國傳媒報導﹐日本企業在山東租下幾萬畝耕地﹐種菜﹐養牛﹐農田有鐵絲網保護﹐有攝像頭﹐高科技檢測﹐幾十個日本來的工程師派駐﹐已經花了幾千萬美元。

但由於不打農藥﹐不施化肥﹐不除草﹐五年下來都是虧損。產量不到當地農民的五分之一﹐這樣蹧蹋土地﹐當地農民都覺得心痛。由於不打農藥﹐農田的害蟲爬到當地農民的田裡﹐造成糾紛﹐最後日企還要賠償當地農民。

日本企業負責人說﹐這些土地﹐由於已經之前被化肥和農藥污染了﹐所以土壤需要花很多年時間來培養。「在十年內不會想盈利。」

文章的報導在中國有很多反響﹐有的罵是為日本企業做廣告﹐但也有表示敬佩﹐覺得中國農業模式應該反思。

我覺得這真是活生生的例子﹐讓人對日本這個民族震驚不已。

首先﹐相信沒有一家中國企業﹐沒有一個中國政府可以做到這樣的事。

先不說﹐現在的企業和政府都是急功近利﹐其實現在在中國﹐也有很多人在搞有機農業﹐但都沒有這樣的決心和魄力。

其次﹐日本人的目光遠大﹐真是讓人感到恐怖﹗

這家日本企業和中國政府簽的協議﹐已經說明產品不會銷售日本﹐只會在中國市場銷售﹐這也山東政府願意把這麼大土地出租給它的原因。

它的目標市場是將來中國的高端市場﹐大概有幾千萬的消費人口﹐為了吃完全放心的食品﹐不會在意金錢那種。

坦白說﹐這樣的消費群體﹐目前中國還在培養﹐但過幾年﹐一定是龐大無比。

對這家日本企業來說﹐租了土地﹐完全沒有必要急功近利地推出產品﹐還不如等這個市場慢慢成長。而在頭幾年﹐可以慢慢恢復地力﹐建立品牌。

試想﹐再過五年﹐如果消費者(他們的數量是現在的好幾倍﹐也將更捨得花錢)知道有一家這樣的公司﹐肯花十年的時間來回覆土地有機耕作的能力﹐你覺得他們還有選擇嗎﹖它到時要怎麼定價都可以﹗

到時候﹐中國本土的高端有機食品公司﹐恐怕只會剩下這家日本企業了﹐所有中國公司都不會是它的對手。悲哀的是﹐這到時將是現實。

日本 種菜 中國人 中國 不是 對手 思想 花園
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會計師轉業做包材 打趴日本對手

2012-1-9  TCW

企業創新有兩種:一種是無中生有,以獨一無二技術創新領先;另一種則是後進突圍,從細縫中找到創新之道,讓 自己成為領先者。
生產空氣柱緩衝包裝材料、坐落於新店山邊的亞比斯國際,贏的策略正是後者。 擁三十五項專利數量比日本對手多三倍 成立於二○○三年的亞比斯國際,靠著三十五項空氣柱緩衝包材國際專利,國際客戶橫跨了美國、德國、日本、韓國和中國,包括杜邦(Duont)、惠普(H)、三星(Samsung)和索尼(Sony)等。

不管是專利數還是大廠客戶數,均領先競爭對手日商AIR-AQ三倍之多,堪稱 「小池塘中的第一名」。 過去,生產商為了保護各種電子產品、酒瓶免於碰撞造成損壞,通常會在箱子與產品間,放上一層緩衝包材,例
如:保麗龍、EE、紙塑等;但在環保、省空間趨勢上,出現了外觀如氣球般的氣柱式緩衝包材。
空氣柱緩衝包材僅占整體包裝材料的五%至一○%,可謂「新起之秀」。 九年前,當時四十八歲、會計師出身的廖耀鑫準備創業,在朋友推薦與看好環保趨勢下,決定切入空氣柱包材領
域。當時的他,想得單純,認為只要從日本進口設備,就能接續生產。

只是,「跟日本人買設備、材料時,大家是朋友,一聽到你也要加入戰局,敵我態勢就出來了,」廖耀鑫苦笑著 表示,當時「他們開出價格比原先使用保麗龍成本貴五成。這樣一來,原本使用空氣柱包材可以讓成本降低兩成的 價格優勢,頓然全無。」

而即便機器到位,挑戰依然非常大。好比說,要達到完全貼合、包緊客人需求的空氣柱形狀,就要能客製化,但 機台設備是固定的,生產流程也是固定的,常因為製程中充氣條紋的壓製到裁切,一個關卡的失誤,便出現不良品
。此外,產品還要能通過承受重力加速度衝撞的落測實驗。
一般來說,科技廠商多要求空氣柱包材緩衝能力,要能如彈簧般,即使產品從百米落下也要絲毫未損的性能。 創業初期虧慘了發不出工資,抵押六間房 兩年時間過去了,從材料、設備、細緻度和應用面設計,廖耀鑫共投資了近億元。不斷實驗,眼前的亮點卻始終
黯淡。發不出工資、剩下老婆簡婉慈、弟弟廖耀全三名員工、抵押了上海、台北共六間房子,最慘時,公司一年營
收只有二十四萬元。

虧損連連,為什麼還這麼堅持?「做不起來,不是產品不對,而是技術和自己的知識不足。」既然頭已經洗下去
,他不甘心就此認輸。「認賠出場,資金、技術轉眼成空,但既然產品趨勢是對的,只要研發出對的方向,就能搭
上成長曲線。」想清楚後,在妻子、亞比斯國際經理簡婉慈支持下,他又投入研發。
傻傻的堅持,讓自己差點破產;但能夠後發突圍,同樣來自傻傻的堅持。 第三年改良技術砸三千萬,築專利護城河 到了第三年,連夜晚作夢都會夢到實驗、改良的廖耀鑫,累積前兩年的失敗,利用過去學校所學建立研究方法
,把變數簡化,在混合問題的障眼法中,抽絲剝繭解決「細節中的魔鬼」。

以克服材料薄膜厚薄不均,造成吹氣就爆開問題為例。他先瞭解到,材料、貼合度不強和壓製工序中三層材質壓 合不平整有關。廖耀鑫就從機台下手,讓原來一起平壓的三層融合,改成像齒輪交錯般壓製,這樣就能達到平整狀 態。

另方面,他也將改良技術拿去申請專利,築起競爭的「護城河」。「申請歐洲一個專利至少要三十萬元,每個專 利固定申請六個國家,最少要八十萬元。」但他說:「不申請不行,中小企業技術門檻不高,一推馬上被仿冒,就 死了。據我的觀察,一半以上的中小企業都死在這裡。」光在專利上的投資,就超過了三千萬元,比現在一年獲利 還要多。

而當他掌握三十五個發明專利,不僅陸續取得三星、惠普和索尼等科技大廠的訂單;同時,也築起自己的競爭門 檻。

二○○七年時,競爭對手日商AIR-AQ眼見昔日吳下阿蒙日漸壯大,於是,一狀告上法庭指控亞比斯專利侵權。但 因為在研發中便申請專利,經過三年訴訟,最後由亞比斯獲得勝訴。

「將產品改良到好用,且具有專利,是亞比斯最大的競爭優勢,」二○○九年投資亞比斯的華陽創投協理李天翔 說。價格優勢加上創新優勢,也讓目前亞比斯在台灣和蘇州共有十一條生產線,平均月產四百二十萬個空氣柱包材
,「已供不應求,明年還要擴充到二十條產線,」廖耀鑫說。
目前亞比斯隨著產能開出、加上大客戶數逐年以兩成速度增加,每年營收與獲利不斷成長。 在空氣柱緩衝包材製作中,比得是閉氣最久的能耐,而這不也正是亞比斯一路走過來的真實寫照?因為憋得久
,埋頭鍛鍊讓自己更強,它今日才能成為小池塘的第一名。


會計師 會計 轉業 做包 包材 打趴 日本 對手
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書店「包裹」商場 誠品對手變Sogo

2012-1-9  TCW


誠品書局是靠賣書起家的,但是可能很多人不知道,誠品整個集團二○一一年將出現首度營收突破一百億元,每股 稅後盈餘(ES)也逼近兩元,創下誠品成立二十二年以來最漂亮的成績單;有意思的是,這份成績單背後,有著誠 品轉型的故事,包括經營商場,賣肥皂、賣醬油、賣兒時零食……之類的銷售,都使得誠品在銷售書本的知識財之 外,另外開出了一條文化財的財路。

誠品二○一一年整體營收達到一百一十億元,較二○一○年成長一二%,也將是二○○四年轉虧為盈以來,獲利 幅度是繼金融海嘯後最豐收的一年,預估ES接近兩元,其中主要獲利來自商場,占了整體獲利七成比率,書店僅占 獲利比重三成。

賣風格,變觀光熱點!每四人就有一人來台必逛 誠品轉型之路,是如何把愛書人轉化為經營商場的商機,第一步就是「賣生活風格,將文化財轉為觀光財」。

「誠品獨特競爭力就是把書店當作品味、生活風格來賣。」東吳大學社會學系副教授劉維公分析。「能夠賣『生 活風格』,在轉型觀光產業時,才能吸引外地觀光客。」二○一一年誠品到店人數一億二千萬人次,其中海外觀光 客約占一百五十萬人次,觀光局統計該年來台觀光達到六百萬零一百一十人次,平均每四個觀光客就有一人來台必 逛誠品。

政大企管系教授別蓮蒂也提出同樣觀察。「誠品商場比一般書店大,不能僅靠賣書營利;如果跟百貨公司比,相 較較小,所以要走出與文化相關結合的獨特特色。」
賣故事,變品牌賣點!本土肥皂一年可賣破億元 也就是說,抽象的生活風格要包裝成可銷售商品,「商場跟文創平台不同處,前者看重商品本身,而誠品則在意
商品背後的創造人。所以前者會談商品價格,誠品卻著重在商品製造人跟作品之間的故事。」誠品控股總經理李介
修說。

舉例來說,「誠品知味」專門販售台灣在地食材,像兒時零食、古法釀造的醬油,原本很平常的日用品,加上背 後奮鬥故事,發酵在誠品營造的文創平臺上,就能產生不同效益。

以阿原肥皂為例,一塊肥皂,走的雖是本土自產路線,但賣的是國際品牌價格。一塊肥皂能賣到兩、三百元,是 一般市售肥皂的四、五倍,卻創下年營業額上億元商機。「我們一直都清楚自己的品牌價值:肥皂是載體,文化、 夢想,才是我們想傳達、分享的內涵。」創辦人江榮原接受媒體採訪時曾表示,將有故事的香皂擺在文創商場中
,與一般商場所展現的坪效就差了近萬元。
賣人潮,變集客據點!會員消費是一般書店三倍 第二步則是用集客力創造坪效新價值。 別蓮蒂指出,賣場經營講求坪效,但坪效不只僅有商品力,還有集客力。「誠品的集客力是集中追某種特色、訴
求的人,能掌握這群人,他們出手消費跟一般到百貨公司消費者就會不同。」
目前誠品會員客群就超過七十萬,專注於經營這群人,其平均消費購書量是台灣人到一般書店的三倍。 誠品會員平均一年購買十二本書,若以每本書背約厚三公分計算,一年內購買的總冊數可以疊出接近五百座一
○一大樓。站在愛書人的基礎下,用書籍文化來帶動商場人潮,當人潮轉化成商潮,就成為誠品集團總營收突破百
億元的關鍵因素。

誠品控股副董事長吳旻潔坦言,營運壓力是改變最直接的推手。連她自己都曾經質疑過創辦人吳清友:「為什麼 誠品要做商場?那不是誠品。」當時,她並沒有得到滿意答覆。等她真正坐上管理位置時,才理解書店的風光,若 是不靠商場的獲利來支撐,可能無法長久走下去。

截至二○一一年底,誠品結合書店和商場模式的複合式商場,全台有三十九家店,二○一二年也將在台中經典、 新竹巨城、新北淡水、新板特區等店要開幕,而結合電影院、音樂館和旅館,總樓地板面積達一萬四千坪的北市松 山菸廠據點,預計於二○一三年開幕,更進一步將「誠品」品牌印在各種商業模式上。

同時,在二○一二年也將進軍香港,於銅鑼灣開出首店;二○一三年底於蘇州成立中國誠品首店,「台灣誠品風 味」觸角正式跨出海峽。

為了迎向下一個二十年,誠品不僅要西進中國市場,還要準備公開上市。

雖然誠品的轉型有了初步成果,然而,橫在眼前的就有種種挑戰:「如何將台灣誠品風味複製到外地,在硬體方 面,如果外地不能鋪木板呢?如何營造誠品原始氛圍?在軟體方面,如何將抽象風格清楚描述?台灣味和在地文化 的比重?」別蓮蒂提出她的質疑。

挑戰的第一步,誠品跨出去了,當未來競爭對手不再是金石堂或者傳統書店,而是轉變成微風廣場、Sogo百貨或 是ATT 4 FUN複合式商場時,賣文化氛圍的競爭優勢是否還能持續,還有待時間觀察。

【延伸閱讀】ES重回金融海嘯前高點——誠品歷年營收、ES

書店 包裹 商場 誠品 對手 Sogo
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