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中環在線謝瑞麟家和萬事興老竇唔再告阿仔 李華華


2010-11-30  AD




 

珠光寶氣大團圓結局!唔係講無記套劇,而係講謝瑞麟(417)兩父子恩怨錄!謝瑞麟噚日透過謝瑞麟珠寶出通告,話唔再告佢個仔仔謝達峰,兼唔附帶何條件咁話。雖然未知係咪真係父子情仇一朝了,但肯定謝家上下,包括做夾心人多年嘅新抱,謝瑞麟珠寶主席謝邱安儀最開心。

珠 寶大亨謝瑞麟兩父子嘅恩怨,講起真係幾峯迴路轉!早年阿仔爆老竇大鑊,話老頭子2008年非法提供回佣畀旅行社同虧空公款,最後搞到自己同阿爸同埋個高層 齊齊鋃鐺入獄,而老謝舊年底出冊後,又走去告坐緊監嘅阿仔,話佢趁自己破產嗰陣,侵吞抵押畀瑞士銀行嘅謝瑞麟珠寶股權……總之兩仔爺實行有你無我。

豪門恩怨反高潮

查 實豪門恩怨近呢幾年華華見唔少,新地(016)兄弟鬩牆、華懋千億爭產、新鮮熱辣仲有單南豐媽媽告南豐囡囡,老謝父子呢單,華華其實都係擔定凳仔等睇戲 咋,點知有和解呢個反高潮,證明塵世間冇嘢係拆唔掂嘅。總之,冇父子係冇隔夜仇嘅,始終血濃於水,家和萬事興,家衰「告」不停,希望老謝父子從此拍檔,將 盤生意做好,回饋吓班小股東啦!

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com


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解密「快時尚」餐廳:外婆家和綠茶的成功之道 Romney 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101g455.html

Romney:轉一篇文章,挺好玩的商業案例。有待繼續觀察。餐廳感覺上做高周轉和高毛利都可以盈利,但是連鎖餐廳做大的,貌似只有做高周轉的麥當勞這種店舖。高毛利往往意味著對客戶服務體驗的高要求,這個貌似不容易複製,無論是周到的服務,還是獨到的口味,複製起來,都不容易。要想做大,還是得靠高周轉和成本控制吧,這個複製起來容易的多,麥當勞幾乎不需要專職廚師。但是對於此類中餐連鎖,還是持懷疑態度,等餐是一件相當極其以及無比痛苦的事情。

 

一盤份量十足的麻婆豆腐,只要三元錢。外婆家的服務員每天都會被問道:「會賠錢嗎?」
  在物價、人力快速上漲的背景下,大多餐飲公司都只能被迫漲價,但吳國平在杭州創辦的中餐連鎖餐廳外婆家卻成為行業中的價格殺手。另一個與之特點相仿的綠茶餐廳,也來自杭州,其8塊錢一缽的干蝦蘿蔔絲湯同樣被懷疑售價已近成本。現在,這兩家公司正在飛快擴張,外婆家的全國門店已近60家,綠茶為14家。
  會賠錢嗎?吳國平告訴《環球企業家》,能平衡好顧客量跟價格的關係,就能賺到錢:「菜價定得低,就必須要顧客量大;菜價貴了,量就會下來。」
  在外婆家、綠茶排過隊的顧客,的確知道這兩家餐廳的顧客量會遠超一般餐館,幾乎每天都有大量的顧客排在門外等著就餐。比如綠茶2012年11月在上海開出的中山公園店,開業幾天之後,五點鐘去排隊也需要等到七點之後才能吃到晚飯。
  餐飲行業以翻檯率來衡量運營情況。一般情況下,如果一家餐廳一天能夠翻3到4次台,通常就實現盈利—翻4次台,可以理解為餐廳平均每張桌子都有四撥客人。例如小肥羊的日翻檯次數平均是3,海底撈生意最好的時候能夠翻檯7次,而「快火鍋」呷哺呷哺每天的翻檯次數則能達到8以上。綠茶餐廳創始人路妍告訴本刊,綠茶平均翻檯率為6到8次,在大本營杭州甚至可以達到12翻到14翻—這意味著每天中午十一點到晚上十點之間幾乎一直滿座。要做到外婆家、綠茶這麼高的翻檯率,餐館必須有足夠多的顧客願意在門外排隊等候,否則顧客的銜接出現空缺同樣會影響翻檯率。
  外婆家和綠茶重構了餐館與顧客之間的關係。吳國平的理念是,餐館通過降低菜價把一部分利益讓出來,而顧客也讓出利益—讓出利益的形式是花時間排隊,來讓餐館提高運營效率。如果顧客不願意花時間排隊,那這個商業運營模式就將破產,客流很少的餐館把菜價訂得如此低必然會虧錢進而關門。所以低價餐廳模式的出現,也可以理解成外婆家及綠茶找到一套運作方法,讓顧客參與進來共同來為控制成本而努?力。
  在中餐連鎖行業的發展過程中,俏江南曾為一種代表模式,通過強調裝修及品牌來實現菜價的提高;海底撈則為另外一種具有少量追隨者的代表模式,通過極致的服務來讓顧客成為忠實「粉絲」並形成口碑營銷。
  外婆家和綠茶正在嘗試的則為全新模式。在高翻檯率及顧客心甘情願排隊背後,它們還有更多運營秘訣來實現低價。
  將專長發揮極致
  在創辦外婆家之前,吳國平曾經管理過國企的工廠,看慣了工廠裡的流水線,現在他自稱沒有人會比他更看重餐館標準。
  在當前的餐飲行業,標準化早已不是秘密。一家連鎖餐廳需要制定SOP(StandardOperationProcedure,即標準作業程序),通過中央廚房統一菜品的採購、製作、份量、口味,來保證給顧客提供統一味道的菜品,從而提升服務質量。目前的外婆家沒有名義上的中央廚房,卻有功能相似的配送中心。吳國平將之看成是一個長線投資,隨著自己的餐廳規模越來越大,這個花了大成本打造的配送中心將成為標準化中的重要一環,給「外婆家」帶來越來越小的邊際成本。

在外婆家的團隊裡,做採購的團隊被分成了供應部和標準執行部兩個部門,前者負責中餐中蔬果和一些本地食材的採購,而後者則擔負著把「外婆家餐廳」升級為「外婆家工廠」的重任。不同於供應部,標準執行部不用每天逛農貿市場,其任務之一是尋找能夠大規模生產食材的工廠,並將雞鴨魚肉等食材的宰殺和粗加工處理找到外包方。規模化採購使其能從供應方處得到優惠的價格,工廠還會將外婆家所需的食材進行粗加工,從而減少外婆家的人工成本。

   吳國平特別介紹了杭州門店菜單上的新品「鴨葫蘆」。這道江浙名菜被外婆家的標準執行部研究了一年多的時間才出現在菜單上,被吳國平看作是餐廳將菜品工序標準化和規模化的最佳範例。
  「鴨葫蘆」的傳統做法需要剔除整個鴨架骨,且製作過程中鴨子不能破一點皮。由於剔骨技術太難,不僅能做「鴨葫蘆」的廚師難找且工資很高,即使找到了,一個廚師一天也做不出幾隻鴨。技術太難、效率太低使得「鴨葫蘆」早在二十多年前的杭州便賣出過四十多塊錢的高價,所以放到如今,大多能提供「鴨葫蘆」的餐廳給出的價格也很高。外婆家反覆研究如何將鴨子的剔骨工序分解量化,隨後派出技術人員前往供應工廠做培訓,由工廠對原材料進行批量的剔骨處理。在經過外婆家檢驗後,剔骨完畢的鴨子會被送到配送中心,配送中心再將「鴨葫蘆」所需的其他食材和調料一一按規定份量配好裝袋,再由外包的物流公司送往各個門店。來到門店後,剔骨處理完畢、食材和調料搭配完畢的「鴨葫蘆」只需最後的烹飪便可上?桌。
  如今「鴨葫蘆」在「外婆家」的菜譜上售價是58元,與其他餐廳價格相比堪稱極低。雖然種類繁多、烹飪手法多樣給中餐的標準化帶來了諸多阻礙,但吳國平每年都會給標準執行部定下指標,規定他們該年需要完成多少道菜品從門店純手工製作到量化生產的轉換。流水生產使外婆家降低了人工成本,配送中心的存在減少了門店的後廚面積從而增加了營業利用率,而「外婆家」將採購、加工和物流中能外包的環節全部外包給了形成規模的合作夥伴,則又通過規模效益降低了一層成本。
  吳國平並不是沒有在流程外包上面吃過虧。有一次他從一個公司訂了整整一年的蝦,卻因為冷凍運輸環節出現問題以致該批蝦的水分全幹不能正常使用。即便如此,吳還是強調外包的重要性,他將層層外包比作是修房子,認為在做一個餐飲產業鏈的過程中,每個環節都應該交給有該專長的人。而且這種專長一定要通過工廠化的形式,比如殺雞的工廠,通過機器平均每天能加工數萬隻雞,數量越多則成本越低;而如果靠人工的話,一個人每天能殺多少隻雞基本是固定的,給他再大的訂單都無法攤銷成本。
  吳國平說,外婆家的模式到近幾年才具備快速發展的基礎,比如一些細分環節的服務產品的專業化:「大的肉廠全部給你切好了,你要什麼部位就給你什麼部位,你要什麼形狀就給你什麼形狀,所以現在切肉絲已經不是廚師必備的基本功了。」如果沒有電子商務發展帶來的物流環節的成熟,外婆家自己也難以低成本地解決全國各地門店的物流配送難題。吳國平還表示,ShoppingMall的發展也是外婆家模式能快速開店的基礎,因為餐廳能承擔的租金通常會比服裝門店低很多,但ShoppingMall為了吸引客流願意開闢專門的樓層或者區域做餐飲,以前的百貨商場模式則對餐飲容納能力有限。也正因為這個原因,綠茶的門店也全部開在ShoppingMall中,而沒有一家開在寫字樓內。
  快時尚餐廳
  雖然曾是國企的管理者,但是現今身為「外婆家」董事長的吳國平總是一身時髦的英倫打扮,即使是髮型也會時變時新,絲毫沒有國企給人的保守感覺。他告訴《環球企業家》,他經常看時尚雜誌,家具裝飾類也是吳必看的雜誌。外婆家所有店面的設計,全都需要經過吳的過目首肯,才能付諸實施。除了在店面設計中強調美感,吳國平在審核設計時,也將空間利用率考慮其中。
  吳國平認為,相比Zara、H&M,外婆家也可以視為快時尚餐廳,通過有設計感的餐廳、低價位的菜品,及背後快速供應鏈的原料採購、生產,來最終讓顧客能夠吃到低價位的菜。
  而餐廳的設計感,除了裝修的風格,也包括了動線設計的學問。在所有新近開業的「外婆家」裡,吳國平將出菜口設在了餐廳居中的地方。如此一來,服務員拿到菜品後抵達各個區域時間大致相同,便避免了人工的空白等待,提高了勞動效率。而在各個店面裡,吳國平將裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了牆上,既節省了地面空間又形成了「外婆家」自己的裝修風格,吳在設計時,還將用於放置備用碗筷紙巾的落櫃嵌入到牆裡,以進一步節省空間。
  由於菜餚可口且價格平到不可思議,吳國平不得不考慮如何在餐廳裡面安置更多的座位,以讓店門外排隊的顧客不用等太久。不同於其他環境好的餐廳總是給顧客很寬的就餐空間,吳國平將幾個方型的小桌拼成一條長桌,讓互不認識的顧客們「拼桌而坐」。在吳看來,這不僅是節約空間的做法,也能促進快速消費的社會裡,人與人之間的關係。「年輕人很喜歡我們的拼桌,可能你在就餐的時候,旁邊兩個帥哥還能給你買單,你還能找到對象呢。」吳玩笑道。
  同樣,綠茶餐廳也在節約空間上下足了功夫。除了不放特別大的桌子和拼桌,路妍亦會去思考如何在比較窄的空間裡最大限度地提供舒適。路妍在給「綠茶」做裝飾的時候,用了很多布藝和花草,以圖給就餐的環境增加溫馨的氣氛。而「綠茶」總體燈光較暗,餐位處燈光壓低的做法,則能在熙熙攘攘的餐廳中,為顧客營造出一分「私密感」。
  每到一家門店,路妍都會到餐位上去坐一下,以確保自己的設計真的給顧客帶來了舒適。而時刻想著顧客前來消費的感覺是否良好,似乎是路妍的「前份職業後遺症」—綠茶最開始是一家青年旅舍。路妍一直強調做生意就是要「懂人」,需要萬分看重如何經營和顧客之間的感情。

從開第一家「綠茶」至今,路妍都用給家裡人蒸米飯的標準作為「綠茶」所有門店的供飯標準,她要求大米要先泡上40分鐘,再放橄欖油和大粒的新鮮玉米一同蒸制。即使「綠茶」的一碗米飯要兩塊錢,市上也鮮有其他餐廳同等價位的米飯能夠做到這般用心,而這冰山一角的用心也能詮釋「綠茶」的門口為何永遠都排著長隊。「如果你讓客人感覺到你愛他的時候,他們也會來愛你,他們所謂的愛你就是不斷地來,不斷地帶他朋友和旁邊的人來。」路妍告訴《環球企業家》。
  有14家門店的綠茶餐廳已初具規模,並且也有自己的中央廚房進行標準化生產,每到凌晨三點的進貨時間,各個門店的採購代表甚至是拿著尺子按照SOP篩選貨品。當通過標準化和人工、空間的節省將成本控制到一定程度之後,路妍需要「綠茶」去做的,就是讓菜品的價格一低再低地「親民」。在餐飲業普遍因低利潤叫苦不迭的當下,低利潤卻成了「綠茶」制勝的法寶,路妍甚至向本刊記者玩笑道,自己的毛利會「低到別人都不敢想」。就像人們無法在其他地方花兩塊錢吃到一碗帶有橄欖油和新鮮玉米的米飯一樣,人們沒有更多的選擇讓他們花同樣的價錢去其他餐廳享受到同樣的就餐環境和同樣質量的美食,大家在外出就餐時自然就「用腳投票」。
  低價位為綠茶、外婆家帶來了大量的客流,而由於已經實現了規模化生產,在客流越來越多以後,這兩家便是在變邊際利潤為純利。吸引大量客流的另一個好處還在於,如今有不少ShoppingMall都是自己找上門來向兩家餐廳尋求合作,以求用餐廳的客流量帶動其他門店的消費。由於在合作中佔取了主動,餐廳便在租金談判上有了議價權。而相對較低的租金和規模化的生產,則讓整個餐廳的運營進入了良性循環。「你天天想著怎麼跟著利潤跑,並不是好事。」路妍說,「當你時時刻刻為著客人想的時候,利潤自然會跟著?來。」

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家和萬事興 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/01/blog-post_19.html
2013年1月18日,DJIA升53.68點,收13,649.70點。平均PE為13.29倍,只差一點便破2012年5月10日52週高位13,661.87點。究竟DJIA能否更上一層樓呢?

對於分析股市,筆者是基礎分析原教旨主義者,深信股票乃至股市要由基本因素著手。至於所謂技術分析,筆者多年以來還是掌握不到當中的意義,但這可不代表筆者對技術分析持否定態度。
當年筆者修讀金融工程學時,每一堂所教的都是微積分。面對這些外星符號時,筆者委實難以想像當中這些純數學跟現實中的金融有何關係。後來筆者才明白要設計衍生工具,必須先用數學公式寫出有關資產的走勢。其中描述資產價格走勢的公式中,對數常態模式(Lognormal)乃是最經常使用的公式。
為什麼要用對數常態模式呢?筆者多年前的拙文《長揸會發達?》曾小試牛刀嘗試解釋「⋯現實中,不少指數或增長股均呈長期複合增長的勢頭,如以道指長期走勢為例,其線性圖表在2007年前數年呈爆炸性上升格局。這是複合增長的必然現象。⋯一旦以對數(Logarithm)圖顯示,其長線增長長時期成一直線:⋯」因此在分析長時間資產價格走勢時,使用對數圖(Log Scale)比線性圖(Linear Scale)來得更有效用。
由附圖DJIA自1896年5月26日至2013年1月18日DJIA的對數圖表可見,其長期走勢其實是非常直。1929年、1987年乃至2008年驚天動地的股災其實只是「小調整」矣!倘若在這對數圖中以對數值劃一條回歸線(Regression Line)作為中線,再劃兩條與之平行的上線和下線,大家便不難發現上線剛好同時連接數個頂,而下線亦連上數個底。更妙的是中線似乎把DJIA分了三段時間,第一段是1896年至1930年,DJIA在上線和中線徘徊。直到1929年股災,DJIA一夜之間由超買的上線頂跌至超賣的下線底,結果DJIA一直在中線和下線區上下徘徊。1980年許,DJIA在超賣的下線底一直升,於1990年許跨越中線,之後在上線和中線之間上下波動至今。2007年DJIA曾上試上線的頂不果,之後因次按風暴急跌但跌不穿長期中線位。由此可見,DJIA的上、中、下三線皆是重大阻力位,對於推論大浪的走勢非常有參考價值。
不是所有資產皆適合使用對數圖分析,皆因不是所有資產是永遠上升的。而中線作為股市長期增長的平均值,亦因為經濟體基本因素改變而升得急或變慢甚至負增長而轉變。但DJIA作為美國經濟的寒暑表,亦反應美國近百年園運日漸上升之勢。只要美國作為世界首席大國的神話不滅,DJIA長期上升的勢頭不改。不過自1980年開始DJIA的升勢較急,這可能代表新的經濟推動力量美國公司盈利增長的動力更勝從前。若果以對數圖顯示DJIA自1980年1月2日至今的情況,便發現DJIA大部份沿中線挺進,於2001年科網股高潮觸頂後其對數值一直橫行至今。1980年至今的圖可見,2008年DJIA因次按風暴跌穿中線位後在中下線間徘徊,若果以今天的中線位計,DJIA其實應該是20,000點!
1980年是鄧小平改革開放,亦是中美由敵對轉為彼此依頼的貿易夥伴關係。1990年蘇東波令美國成為獨步天下的大國,和平的國際關係造就了以美國利益為首全球化的奇蹟。這兩件國際大事可能就是解釋了緣何DJIA能由下缐一躍而跳上至上線的原因!
家和 萬事 朱泙 泙漫 屠龍
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創業家和艾回,都是人販子生意

http://www.iheima.com/archives/48288.html

1:見山

曾聽說一句話:媒體就是人販子,消費當事人,販賣媒體人。

一切行業到最後,都是做人的生意。這話看著腔調十足,道理還是有幾分的。

如果剝掉那些自命清高自命不凡自怨自艾自我得瑟的外殼後,媒體業其實和娛樂圈差不多,都是賣人。

2:造星

前段時間,我和雷鳴(搜狐新聞客戶端:IT怪獸)聊自媒體,聽到一個案例,很有感觸。

日本有家獨立唱片公司,艾回(AVEX),它被稱作是偶像生產工廠。

艾回有三套法寶,奠定造星大佬的地位。

寶貝一,是旗下叫A-nation的巡演機構。在日本的所有縣城都鋪設有新幹線,大部分新幹線附近有A-nation的舞台,室內或者露天。一個藝人,只要帶著他的單曲巡迴走一遍,一天一個縣,甚至一天三個縣,就能迅速試出來這藝人行不行:該如何修正產品、用戶是否喜歡、是該大力推廣還是冷藏。

寶貝二,是超高效率的製作分發能力。早在2005年的時候,艾回就用上了4G的寬帶,固態硬盤,別人用一週才能趕出來的MV,艾回一天就可以完成,這是一流硬件和高速流程的效果。根據巡演獲得的反饋數據,迅速上線上電視上各種渠道。

寶貝三,是完善的經紀人模式。國內的幾張紙就能打發,他們的合同則要上百頁。路上能不能合影,隨便簽名成不成,都被規定得很細。

 

3:基建

艾回的案例,我最近逢人就講。

科技圈是被媒體過度消費最嚴重的領域。娛樂圈則是媒體路徑走得最通透的領域。

艾回的這個新幹線小舞台模式,多少有點如今自媒體風行的那一點意思:是個人都可以被拉出來溜溜,門檻低,場子多,反饋快。

微信搭的小舞台,一度曾有制霸全國的勢頭,不過在全面「去媒體化」後,效果極佳——我的公共賬號「潘越飛」打開率應聲下滑了一半。

沒了張屠夫,也不能吃帶毛豬。搜狐、網易、百度、360紛紛接棒,都在推自媒體,這些都是好事,小舞台建的越來越多,海選人群基數才能越來越大。

4:機器

回過頭來再看艾回,小舞台其實是遠遠不夠的,它只是個挑苗子的平台,不是個運作的平台。

所以現在各大網絡巨頭爭做自媒體,看著熱鬧,其實效果一般,微信是佔了個好天時,想再複製基本沒戲。以後自媒體會是標配,僅此。

真正紅起來的,還是需要那個超高效率的製作分發能力。一切的影響力變現,只有在這個階段才成氣候。

可惜,大部分媒體習慣被新聞推著走。你讓他幫忙發發軟文問題不大,你讓他弄清楚啥叫製作啥叫包裝,難如登天。

等到哪一天,隨便一丫頭片子,放進小舞台演上半年自媒體,被證明潛質足矣後放進造星機器,紅燜清蒸爆炒一頓,一年後被稱為互聯網公主,那這機構就算真成事了。

我前幾天招運營的小夥伴們,就是想試著摸石頭,目前還沒過河,僅僅嘗了水溫,牛皮就不吹了。

5:粉絲

同樣是人販子的生意,我剛才說的是賣媒體人,也有賣當事人的。

內容下滑,渠道失利,雜誌的日子越來越難,聽聞某知名雜誌銷量已經降到原先的十分之一。

這幾天鬧得風風火火的《創業家》雜誌,算是轉型步子邁得大的。

微博一轉,黃金萬兩。十萬本雜誌和十萬瓶酒就在微博上送出去了。表面看是逆風飛翔,不顧印刷成本,非要虧錢博眼球。

但在內部的邏輯中,是另外一個解讀:雜誌不是盈利產物,而是粉絲見證物。媒體盈利點在於粉絲經濟的打造,雜誌內容服務於粉絲,雜誌越多就是粉絲越多。

仇勇寫了篇《牛文文:媒體要創造粉絲經濟》發在搜狐新聞客戶端,我喜歡裡面的一句話「我們這個行業整體出了問題就在於,明明是人和人之間的關係,非得要第三方買單。」

一個醫生哪怕只是面對五千名患者,只要用自己的信息服務到了他們,就是價值,何必附庸於腐朽的機構。

誠然,創業家雜誌的改變不容易,但不是最佳形態,因為它依然在用離線的、不好使的固化物提供服務。這裡多少還是有一點文人的情結與執拗。但它的反思,一葉而知秋,依然有價值。

6:深信

其實,無論是艾回的造星模式,還是創業家的粉絲模式,都是深信個體的力量,這是最關鍵的東西。

模仿微信的產品設計,打出自媒體的名頭,都是皮毛。

媒體就該賣人,因人而生,因人而盛。

7:念頭

 最近身邊的很多媒體朋友,都離職轉型了,要麼PR,要麼PM。問是為啥,「累感不愛」。

問過不少在職的媒體朋友,九成都是心懷悲傷,越是資深,越是失望。

別跟我說老媒體還在賺錢,還能養活人。哀莫大於心死,無論表面硬撐的多風光,從業者的失望就是最大的信號:必須改遊戲規則了。

無論是艾回的模式,創業家的變化,還是搜狐的摸索,都是希望殺出條血路,順天時,合地利,得人和。

昨天看到一篇搜狐同事翻譯的文章,叫《新聞業進入黃金時期》,提到了包括「1信息傳遞空前順暢、2優質新聞數量前所未見、3所有記者幾乎可以迅速而直接地接觸到地球上的每個人 4、媒體準確性和「共識知識」多於以往」等十二條觀點(回覆「黃金」可查看全文),有強心針的效果。

媒體依然有其價值,只要順著風小步快跑就好。

我有個被許多人嘲笑的念頭:以後,六十歲的大爺大嬸們,還是能幹媒體的活,有人喜歡,自己也樂意。

創業 家和 和艾 艾回 都是 人販子 生意
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