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| 黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念，清楚定位自己的角色與價值，並透過合併模式，將數字管理注入日常經營中，讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名 的位置。 撰文‧林宏文 三月二十日，大聯大宣布合併友尚，成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間，投資人似乎才驚覺，原來台灣又多了一個世界第一， 而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。 更值得注意的是，陸資客戶如今已占大聯大營收的四六％，超過台商的四五％，讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八％， 股價也大漲至六十九元的歷史新高。 其實，大聯大控股能夠擁有今天的局面，向來低調的大聯大董事長黃偉祥，早已默默布局十年。在這十年間，他清楚定位自己在產業鏈的角色，並且用精密的數字管 理，成功布局中國市場。 十年有成 壓低庫存，分工提高產品價值在許多人眼裡，電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間，上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠，下 有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠，兩邊都很強勢，規模也都大很多，若沒有很好的管理模式，營收做愈大，帳放愈多，可能虧得愈慘。早期大聯大前 身世平興業，就曾遇過類似情況。 很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低，﹁當然要很低啊！我們淨利只有一、兩趴，庫存若不降到一、兩天，只要一批貨出狀況，我們就會很慘！﹂黃偉祥了解行業特 性，讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中，逐漸脫穎而出。 十幾年前，黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次，朋友跟他提到，坐車從深圳到珠海，被﹁外包﹂三次故事，讓黃偉祥深具啟發。朋友 說，他坐上車，給了兩百元，司機載他到高速公路旁停下來，把他交給另一個司機；第一個司機拿走了一百元，第二個司機再把他載到另一個地方，然後再交給第三 個司機，就這樣三個人分了那兩百元，把他送到目的地。 在大陸，這種情況至今仍很常見，很多高速路旁都停了很多車，這些可能原本是各家公司的車及司機，反正車子有空，就出來載客賺錢，大家講好分工合作，各賺一 段。黃偉祥說，像山寨手機之所以會這麼熱，是﹁因為很多跑單幫的人，在深圳批了貨，再順道拿到內地去賣；反正也沒別的成本，利潤只要幾趴就賣了，賺一票就 走人﹂。 ﹁大陸很多事情，都採取這種分工外包模式，在這種激烈競爭環境下，任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為，只有掌握分工，把自己角色定位好，才會成 功。 大聯大做的是工業通路，不是消費型通路，黃偉祥很清楚，把企業客戶服務好才是關鍵；因此，大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市，而是客戶工廠在哪裡， 據點就跟著設到哪裡。例如，地處偏遠的四川綿陽，大聯大早在十幾年前就去設點，因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點，大 部分都是設在主力客戶旁邊。 中國市場潛力大，像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶，一年與大聯大往來的營業額，最多也不過五億美元，對照這些集團的營運規模來看，未來成長空間還很 大。至於為數眾多的中小型客戶，則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar)，每次都吸引上千家公司參與，會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件，﹁這些公司登記的地名，很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說，這是中 國市場潛力驚人之處。 服務企業 接近客戶，地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承，中國地方大，永遠有中小型通路公司的生存空間，因為他們更靈活彈性，若大聯大要去打，有一定的困難，就像美 軍去越南，叢林巷戰一定打不過本地人。 若不計友尚，目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓，就在於每天精確的數字管理，從營運資金、庫存、應收應付、 現金及貸款，到營運資金回報率︵ＲＯＷＣ︶及股東權益報酬率︵ＲＯＥ︶等數字，讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化，作為決策的重要依據。 ○八年底的金融海嘯，這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對，水龍頭立即一鎖，子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說，從○八年第四季至○九年 第一季，當別家公司正陷入資金短缺危機時，大聯大卻立即擠出一百億元現金。 而且，○八年十二月還沒過完，黃偉祥就已看出有復甦的跡象，因為旗下那麼多子集團及產品線，有些跌幅較大，但有些已明顯止跌回升，﹁我們對業績做了八個版 本的預測，從最悲觀到最樂觀，最後結果是八個中最好的第二個，與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力，讓大聯大完全不受金融海嘯影響，過去兩年每股 稅後純益︵ＥＰＳ︶從二．四二元，進一步攀高到三．九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害，也許有的人很有sense，但如果沒有精確的數字來輔佐，是不可 能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。 數字管理的效果驚人，也讓五年來大舉購併進來的企業，一年內經營績效立即提升。因為當五個ＣＥＯ的營運數字一攤開，誰好誰壞就立刻看出來，而且由於同屬一 個集團，資訊及管理都可以彼此分享學習，讓每個公司併入後，快則半年，慢則一年，營運數字都可以快速跟上整體水準。 ﹁每次開會，大家的成績單拿出來，只要其中有一個ＣＥＯ，拍拍那個績效較差的ＣＥＯ肩膀說，我們就算做得再好，都無法提升集團的獲利時，那你想，那個績效 較差的ＣＥＯ，回去會不趕緊努力把績效拉起來？﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文，做著拍肩膀的動作說。 用營運資金的回報率來管理，也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去，大家都以為陸商的訂單毛利差，大部分人都不想做，但從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商 並不會低於台商，主因是陸商願意付現，而且把製造及設計全部外包，自己只專注在品牌與通路，不像很多台商自己還有很強的研發，因此，從ＲＯＷＣ的數字來 看，陸商不見得低於台商。例如做台商生意，做一千億元生意，大約要準備三百億元現金，但做陸商生意，可能只須一百億元，儘管陸商毛利較低，但資金的回報率 並不低於台商，這就是數字管理所能提供的優勢。 重視人才 參訪名校，深入了解文風與特色﹁用數字管理，讓原先認為是沙漠的地方，現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為，﹁當數字告訴我們， 沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子，那麼，集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫，大家一定爭先恐後，趕快跑去賣鞋子！﹂對於中國市場的觀察，黃偉祥最關心的是 人才，他認為中國也在走過去台灣的路，但走的又不太一樣，﹁以前美、日大廠到台灣設廠，培養了台灣很多人才，但由於沒有長期扎根，反而讓台灣本地企業成長 茁壯，現在台灣到大陸投資，一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差，黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟，但一定會到各大學拜訪，感受一下當地的人才與文風。 ﹁每個城市的興起，和人才有絕大關聯，像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊，竹科有交大、清大。﹂因此，至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門，但各地大學的特色 專長，他都瞭若指掌。 例如最近竄起的重慶，他已去過兩次，每次都到大學城附近參觀，﹁西永微電子園區旁邊，目前集合了重慶十幾所大學，超過十萬名學生，這是未來重慶電子業成長 最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥，有著水瓶座理想性格的他，看的、想的永遠比別人遠一點，也因為這種特質，讓他成功整合原本互相競爭的中小企業，發揮﹁海 納百川﹂的力量，集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂，這是台灣電子業必然要走的方向，如今大聯大已實踐了，在兩岸三地企業排名中，未來 肯定有機會更上一層樓。 黃偉祥 出生：1955年 現職：大聯大控股董事長 台灣電子零組件公會理事長 學歷：成大工程科學系 經歷：半導體經銷商業務員 | ||||||
http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-3/2OMDAwMDE5NTY2OQ.html
中国平安对深发展291亿元的换股对价一经抛出，引来市场争议无数。
投资者分化为“高估派”和“低估派”，前者指称“深发展估值损伤2.99%”，后者认为平安银行过去3年资本消耗于基础投资，未来投资效应显现将实现较快利润增长。
估值争议只能在双方第二次董事会会议之后才能落定。
9月2日，中国平安管理层表示，中介和财务顾问正加紧准备平安银行评估报告、盈利预测，数据出来后即可召开二次董事会。此后，经股东大会同意，交易预案将上报监管部门审批。整个审核工作争取在一年内完成。
中国平安真正控股深发展后，深发展是否退市以适应平安“整体上市”战略？平安集团总经理张子欣称，未来深发展和中国平安将保持上市公司的地位。
市场关注的问题除了作价中平安银行是否高估外，还包括整合后平安银行小股东补偿和深发展未来定位问题。
停 牌长达两月余，2日，深发展和中国平安复牌后的表现可圈可点。深发展A大幅高开8.51%带动银行股全线飘红，中国平安高开3.2%，随后加速冲高超 5%，带领保险股领涨两市。截至收盘，深发展A成交量创1年新高，股价涨3.88%，报18.19元，中国平安涨4.52%，报48.61元。
评估增值溯因
通过换股，平安集团将平安银行90.75%股权注入深发展，取得52%控股地位。
截至 2010年6月30日，平安银行经审计的账面净资产153.29 亿元，291亿预估值较资产净额增值幅度约89.8%。
张子欣表示，此次交易的作价符合监管方面的要求，亦是两银行董事会审核之后作出。作价也符合市场规律，上市股份制银行和商业银行可供参考。
深发展《发行股份购买资产暨关联交易之重组预案》称，本次交易对平安银行资产评估选择了收益法和市场法。
以收益法而言，评估机构对纳入平安银行报表范围的资产和主营业务，按照最近几年的历史经营状况变化趋势和业务类型等分别估算预期收益（股权净现金流量），进而折现得到股东权益价值。
深发展认为，除单项资产能够产生价值以外，企业商誉、优良的管理经验、市场渠道、客户、品牌等综合因素形成的各种无形资产也是不可忽略的价值组成部分。
历 史财务数据显示，从2006年到2010年6月，平安银行客户存款年复合增长率达到26.8%；2006年到2010年6月，其贷款年复合增长率达到 29.5%；营业收入从2006年的21.11亿元达到2009年的42.81亿元，2010年1-6月营业收入已达到28.92亿元。“这些因素是评估 增值的重要原因。”中国平安称。
另一重要方面，平安认为，平安银行具有自身品牌价值，这些无法在财务账面反映，而在收益法评估中企业自身的品牌价值和未来收益是息息相关，无法摈弃。
小股东：现金补偿或换股
“相关的具体估值情况，会在下一次的公告中披露。”9月2日，深发展董事长肖遂宁在新闻发布会上回应本报称。
细 节未出，券商对平安银行预估值评价分化为“高估”“低估”两大阵营。国泰君安分析师伍永刚在研报中认为，今年上半年平安银行实现净利润9.12亿元，期末 净资产为153.29亿元，此次交易对应平安银行PB为1.9倍。假设平安银行今年上、下半年净利润持平，即年末净资产约162.41亿元，对应平安银行 2010年动态PB亦达到1.79倍，估值在上市股份制银行中处于中上水平，高于行业平均。
而在国海证券黄秋菡看来，“估值很低”。其统计 了可比性高的宁波、南京、北京银行等，近三年净利润复合增长率均超过20%，而平安银行从2007年至今净利润复合增长率仅5.87%。以30%测 算，2010年底平安银行将实现33.77亿的净利润，对应8.62倍PE，甚至低于国有行的估值。
数名券商人士认为，自从平安集团入主深商行后，加大了信息技术、网点布局、信用卡推广等基础投入，极大限制了平安银行的利润增长。未来，随着投资效应的体现，平安银行净利润有望实现快于同业的增速。
291亿的预估值中，还包含了价值等同于9.25%平安银行股份的现金，约26.92亿元。平安管理层称，现金主要用于深发展后续进行两行整合的费用支出（补偿平安银行小股东），如果还有剩余，用于补充深发展资本金。
平安坦陈，平安银行小股东对补偿提出了不同意见，平安会积极听取，此次搁置了争议，随后在下一步整合中将进一步论证其权益，确定最后方案。
2 日，平安管理层对处置小股东权益提出两种可供选择的方案，一是现金补偿，一是换深发展股票。记者初步计算，目前小股东获得的补偿标准大致是，5.26股平 安银行对换1股深发展，或平安以3.39元/股回购。不过，“以3.39元/股搞定小股东，或许并不现实。”一名券商研究员直言。
深发展或更名
2日连续两场新闻发布会和两场分析师交流会，平安和深发展高管都对银行整合前景寄予了良好预期。
“言谈整合协同效应的具体指标还为时过早。通过资源共享和交叉销售，希望深发展的盈利增速高于市场平均水平。”平安管理层表示。
张子欣坦陈，平安银行因网点限制，不能全部运用上平安集团的资源。中国平安现有约1000个服务网点，5000多万个人客户和200多万个中小企业客户。
拥有深发展这一全国性银行平台后，协同效应将有望充分彰显。截至6月30日，深发展在20个城市设有分行，303个营业网点。吸收平安银行后，深发展将立即增加5个分行，网点增加70多个。
并且，两银行仅在深圳、上海、广州、杭州四地有重叠。平安银行位于福建省的福州、厦门和泉州三个分行，将填补深发展在福建省的空缺。深发展网点主要集中在一二线城市，为中国平安保险业务的强势区域，新增的银行、保险业务的区域交集将为协同效应提供更大可能和更高效率。
依 托上述资源优势，整合后的深发展，发展战略重点仍是贸易融资、零售、信用卡业务。深发展行长理查德表示，深发展和平安银行的零售占比都较高，其发展重点不 会改变，同时，其将在现金管理平台上加大投入。“新的银行，在未来全国商业银行格局中要做出‘平安’的特点。”张子欣说。
这一“平安”特点定位，或许隐含着未来深发展的更名之变。平安管理层称，两行整合之后，定名还要进行详细的评估，包括双方的品牌、业务模式、客户等。但在品牌形象上，平安希望各子公司趋向一致。
http://www.yicai.com/news/2010/09/415869.html
“如今是3C时代——竞争（Competition）、变化 (Change)、危机(Crisis)。”特劳特说，“全球化的今天，企业竞争加剧，是时候重新定位了。”
杰克·特劳特是美国知名的营销专家。1969年，他的《定位：同质化时代的竞争之道》首次提出商业中的“定位”观点，被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。在随后所写的《商战》一书中，他提出了四种营销战略模型，被美国商学院作为教材沿用至今。
混沌世界中的差异化
“处在一个混沌复杂的世界，你所需要的策略就是差异化。找到差异化就找到了企业的定位。”特劳特告诉记者。他举例说明，他曾参与战略定位一家委内瑞 拉的番茄酱品牌 Pampero。当时，当地市场已经被包括亨氏在内的三家番茄酱生产厂商占领，那些巨头们引进了全自动的生产线，生产的数量更多，效率更高。
而Pampero还在用传统的方法，用手工剥掉番茄皮，然后生产番茄酱。“我对它们说，你们不需要引进生产线，这就是你和其他公司的不同之处，也是 你的定位所在。”因此，杰克·特劳特建议它们停止现代化工厂的修建计划，而努力宣传手工去皮番茄酱的口味醇正。这样，就能给你的竞争对手贴上“不去皮”的 负面标签。
在中国企业当中，特劳特则推崇劲霸男装。这家企业创建于1980年，由于当时中国刚刚改革开放，创始人发现，脱下蓝绿制服的男人们渴求新的服装种类，而夹克休闲工作商务都能穿，非常符合改革开放以后的创业者穿着。
因此，在发展的30年中，劲霸只做了一件事情，就是“生产夹克”。深耕30年的结果是，劲霸成为夹克国家标准的制定者。到今年为止，劲霸男装的企业 资产超过180亿元。而同期开始的夹克厂家有的转型投资其他行业，有的陷入低价竞争怪圈，难以自拔。“一个人一辈子把一件事情做好就不得了。”劲霸创始人 的理念与特劳特的定位理论不谋而合。
“中国是个巨大的市场，制造业也很发达，对于那些制造产品的厂家来说，找到差异化就是找到了自己的品牌优势。”
全球竞争下的重新定位
中国目前正处在这样的时代，改革开放30年，竞争在全球范围内愈演愈烈，对于中国消费者来说，他们经历了从“无可选择”到“无从选择”的过程。每项 新技术都会以迅雷不及掩耳的速度辐射全球每个角落，随之带来的变化会摧毁一个企业，也同时带来机遇。“这就是我为什么要在今年提出‘重新定位’。”在特劳 特看来，在当前社会，唯有把握住营销和创新这两大法宝，才能够在剧烈的市场变革中立于不败之地。
苹果就是一个很好的例子，由于它出色的营销手段，在美国和中国的专卖店里，苹果的新产品一上市就会引发排队抢购。而在创新方面，目前没有什么人比乔布斯做得更好。苹果的平台系统“使他拥有了整个美国硅谷的智慧”。
而尽管机会更多，但“谨慎”是特劳特给予中国企业的一个忠告。他认为，越是在快速变革的时期，企业的决定越需要谨慎。目前很多中国企业都着急“走出 去”，特劳特对此并不赞成，不是所有的扩张都是好的。事实上，公司越大，越难以生存下去。特劳特曾经告诉恒安集团不要进军国际市场，就在中国市场深耕。
“在经济危机以后，中国和印度已经成为全球增长最快、人口数量最多的两个市场，这也意味着中国已经成为拥有最多消费者、最大客户群的市场。如果不能 够保有中国的市场，进军国际还有什么意义呢？”特劳特进一步解释说，因此，是否进军国际市场并不取决于企业本身，而是取决于市场环境、你能不能进军国际市 场、竞争对手让不让你进军国际市场。
“异想天开是没有用的。只要有钱，美国就欢迎你来收购企业，但你要想清楚，自己为什么要收购。”
“我所担心的一件事情就是中国企业不断地用低价格获取市场份额。理由很简单，每个竞争对手的手中都有铅笔，它们也可以随时标低价格，到那时你的优势就会随之消失。如果竞争对手能把价格和你降得一样低，那么降价是愚蠢的行为。”
在结束谈话之前，特劳特最后的忠告是：“尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多的思考，诀窍就是保持简单明了。”
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二○○七年才在香港掛牌，短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星＋央視廣告」效益，造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七．六億元，超越李寧人民幣五．九億元，成為中國國產體育用品第一品牌，它到底是如何快速壯大？ 撰文‧林宸誼 大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰，來勢洶洶的挑戰者，是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價，躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。 二 ○○七年才在香港上市的安踏，至一○年上半年，在中國已經有六十個代理商，總計有七○五二家據點；一○年上半年營業額為港幣三十四．五億元（約新台幣一二 九億元），較前一年同期成長二二．六％，反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五．○五億元（折合新台幣約二○六億元），僅成長一一．二％，安踏因此被李寧 列為最強勁的對手之一。 然而，安踏的目標卻不只是李寧，安踏執行長賴世賢甚至喊出，「安踏有望在三至五年後，超越Nike和Adidas！」今後集團將維持一五％至二○％增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌，又沒有李寧身兼運動明星的光環，憑什麼能做到？ 定位在「多數人買得起」 「安 踏的定位，是中國最大多數人買得起的品牌，所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠，生來一張娃娃臉，他口中的定位，就是要讓中國絕 大部分的人都買得起，也就是「中端的專業體育用品」，售價在人民幣一百元上下，鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。 丁世忠很清 楚，既然要讓中國絕大部分的人都買得起，因此，「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說，安踏只保留最核心、不能 外洩的技術，譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成，其他的，他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年，安踏開始實行「產銷分離」改革，讓內部工 廠與外部工廠一起競爭，才能獲得安踏訂單。結果是：○七年，在安踏的收入比率中，透過外包生產的方式占三七．三％；一○年上半年，就提高到五八．八％。 例如一○年上半年，安踏生產了七三○萬雙鞋，所需要的鞋帶，就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此，安踏內部上下厲行「成本控制」，也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店；而安踏員工，則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。 丁 世忠「嚴以律己」，對於品牌最重要的合作夥伴｜｜ 通路商，他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時，他即提供免息貸款注資等方式，因此扶持了幾家大型的代理商，即使到今日，安踏已具備威脅李寧的實力，除 了主要城市裡的旗艦店外，絕大部分的店鋪，丁世忠仍是由當地代理商授權經營。 捨得給代理商利潤 「做李寧的(代 理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋，這並不是指李寧的產品沒有安踏好，而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折，李寧則是要五 五折到六五折。一○％的折扣或許對客戶沒有什麼大影響，但對一年做上人民幣千萬元，甚至上億元的代理商來說，可是筆大數目了。 定價更低，給 代理商的利潤更高，只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是，安踏推出的設計款式相當快，李寧則相對較少。○六年，安踏提出「三十天快速反 應」理論，新的產品以現有產品再加以改進，從設計到工廠，再到生產製造，接著走向賣場，只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度，快了二個 月。 怎麼辦到的？熟悉丁世忠的人說，他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後，隔年即開始向各行挖角，曾有耐吉(Nike)中 國區官員抱怨，某個團隊被安踏挖走，安踏公司的總部，可能是前跨國公司最集中的地方，六○％的總監或副總監，都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。 而且，李寧這幾年的積極多角化布局，也提供安踏一個乘隙而入的機會。 翻閱李寧與安踏○九年財報，前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上；反觀專心在運動服飾的安踏，從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。 對此，中國運動產品業內人士分析，李寧的產品散布在籃球、網球，甚至在乒乓球，讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌，消費者擔心買到的產品，可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下，安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。 ? 李寧現在正進行品牌重新換血工作，熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出，相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整 頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源；而流失的代理商，剛好都被安踏所接收，因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同，以超越 耐吉為第一目標。」楊維漢指出，土洋運動品牌戰國時代，才剛開始揭幕。 丁世忠 出生：1970年 現職：安踏體育董事長學歷：國中 安踏體育 成立時間：1994年 負責人：丁世忠 資本額：5000萬港幣 主要業務：設計、開發、 製造及行銷運動服飾 安踏體育近三年營收：(人民幣億元) |
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展店迅速的幾分甜，不只賣麵包，更將台灣有名的各項伴手禮納入其中。 一位曾任職於八五度Ｃ的高階主管在看過幾分甜之後，向同業表示：﹁幾分甜的經營形態，值得好好觀察。﹂去年不只營業額破八億元，甚至吸引華威創投注資，幾分甜成功的祕訣為何？ 撰文‧羅弘旭 二 ○○九年開始，招牌上畫著一隻熊抱著一桶蜂蜜的「幾分甜」伴手禮烘焙店，迅速出現在台北縣市的主要商圈。不到一年半，幾分甜已經展店到台中、台南、高雄， 四十三家直營店，一○年營業額超過八億元，今年預計開店破百家，營業額破十五億元，市場上公開的祕密是，幾分甜已經吸引華威創投注資！ 進入 幾分甜的店面，發現好像進入台灣點心的微形縮影市場，例如紅到大陸的鳳梨酥、嘉義的蛋捲、彰化的桂圓蛋糕、宜蘭的三星蔥餅、奶凍蛋糕、台北的雞蛋布丁。開 創幾分甜的藍海國際董事長許湘鋐不諱言說：「我就是抄襲，但一抄二研（研發）三創新，做出自己的特色，我就贏了！」一位曾經任職於八五度Ｃ、兩岸咖啡的經 理人，不只一次表示：「幾分甜的經營形態，值得好好觀察。」除了模仿，幾分甜快速成長的祕訣在哪裡？ 曾胡亂投資 品牌多卻不賺錢 「我到底要選擇哪種餐飲事業，才能找到自己的藍海？」這是一年半之前，許湘鋐質問自己的一句話。 雖 然公司取名為藍海，但從口福ＱＱ自助餐起家，許湘鋐創立過的餐飲品牌，卻一點都不藍海。市場上有哪種餐飲具有話題性，他就如法炮製推出同質性的餐飲，從豬 排、關東煮、義大利麵……，全都搭著市場話題走，但成績並不突出。他苦笑說：「胡亂投資，把累積十年的資本都花光了。」四十歲那年，許湘鋐卻毅然決然收掉 「京都浪漫館」、「東都關東煮」、「i to z愛到你義大利麵」、「包子先生」四個品牌，低調地經營起幾分甜。更一改過去，先把幾家旗艦店做大，然後就開放加盟的經營形態，目前幾分甜四十三家分店， 全部由公司直營。 八五度Ｃ中國區營運副總林明哲說：「餐飲業經營的兩個關鍵數字，一個就是來客數，一個就是客單價。」許湘鋐在定價策略上，就是把店內產品平均價位壓低到比一般伴手禮低三成，以平均單價兩百元的伴手禮吸引客人。 目前幾分甜店裡的伴手禮，普遍價位在兩百元上下，比其他烘焙店伴手禮平均二百五十元的單價更低。許湘鋐說：「我不要俗又大碗，我要的是便宜，但是精緻得能當禮品的商品。」 顧麵包本業 由伴手禮衝高客單價 過 往伴手禮這個品類，除非是已經打出名號的在地店面，其他多半由烘焙麵包店附屬經營，很少能獨立成為店面。幾分甜就在烘焙店中強調伴手禮這個部分，但又不放 棄麵包的銷售。目前四十三家店中，伴手禮和麵包的銷售比例大約五比五，許湘鋐說：「我們一開始就沒放棄過麵包，因為麵包出爐的香氣，是吸引客人進門的關鍵 因素。」用麵包吸引客人固定上門，再以伴手禮衝高客單價，許湘鋐還搭配提貨券，預收現金，穩住經營的周轉金。 但是要和老店、名店拚輸贏，關 鍵就在大量生產的規模。「砸錢！徵人！組織戰！」許湘鋐無奈表示：「別人說我多賺錢，但我光中央工廠的投資就花了五億元，這品牌到現在還是在燒錢。」為了 做出帶殼的雞蛋布丁，全台灣只有三台的洗蛋機，就有二台在幾分甜的中央工廠。投資是值得的，光一盒九個賣一百九十八元的雞蛋布丁，一年就能為幾分甜帶進上 億元營收！ 而做出來的每項伴手禮，許湘鋐要求全部店長都回來試吃，由所有店長決定是否能夠上市，售價定在多少。他說：「過去連鎖加盟，中央 說了算的辦法已經行不通，要透過店面知道消費者在想什麼。」台北市糕餅公會理事長尹玉仙觀察，台灣市場小，烘焙品牌開店數量二、三十家已達一定瓶頸，但困 難的是如何持續賺錢，幾分甜今年計畫總店數要破百，面臨真正的挑戰。 為了讓店營收持續成長，許湘鋐以創新能量取勝。過去，餐飲連鎖店一年推 不到十種新產品，但幾分甜中央工廠的師傅超過二百五十位，一年有三百種以上的麵包在架上輪替，除非熱銷款式，否則二個月就下架，他笑著說：「就是要讓客人 每次來都買不到一樣的產品。」今年，幾分甜還計畫在店內增設飲料區，提高客單價，但店面賣蛋糕也賣飲料，這些手法，彷彿都在跟著八五度Ｃ的腳步；幾分甜光 憑伴手禮這項特色，是否能超越對手？提到這問題，許湘鋐骨子裡好勝的個性發作，不服輸地說：「我就是在別人的成功中找到自己的定位！」伴手禮，是否真能打 開許湘鋐的藍海，今年就能見真章。U許湘鋐 Profile 出生：1968年 現職：口福餐飲、藍海國際董事長 學歷：國中 許湘鋐傳授三心法 1.﹁一抄二研三創新﹂，做出自己的特色。 2.以麵包吸引客人，用伴手禮衝客單價。 3.兩百元的伴手禮均價，切入市場區隔。 |
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http://www.yicai.com/news/2011/06/897257.html
对于每盒600克榨菜卖出2200元高价的消息，涪陵榨菜（002507.SZ）一位不愿透露姓名的工作人员对《第一财经日报》记者表示，包括天价榨菜在内的礼品榨菜实际销量很少，不影响涪陵榨菜的业绩。
一位榨菜行业人士告诉记者，天价榨菜只不过是一种炒作，实际上一斤青菜头一般可以生产出3.5~4两的榨菜，而今年一斤青菜头的价格不过1元钱。据此计算，不考虑其他因素，生产一斤榨菜的原料成本仅为3元钱左右。
日前，有媒体报道，中信证券食品饮料行业首席分析师黄巍发布《推高端产品拉升企业形象》的研究报告称，涪陵榨菜今年推出的600克装的沉香榨菜零售价为2200元，成为涪陵榨菜最高端的产品，提升了涪陵榨菜高端产品形象，并且在该研报中给予了涪陵榨菜维持“增持”的评级。
涪陵榨菜一位不愿透露姓名的人士告诉记者，媒体报道的“天价榨菜”是涪陵榨菜生产的沉香榨菜，2007年3月开始生产，已经有4~5年的时间，涪陵 榨菜开发了约20种礼品榨菜，沉香榨菜是其中最高端的一种，就如同浙江的龙井茶和福建安溪的铁观音一样，都代表了一种地方特产，但是所有的礼品榨菜都只在 涪陵和重庆市区销售，销量和销售额都不是很多，2010年，所有礼品榨菜的销售额仅占涪陵榨菜全部销售额的2%左右，包括沉香榨菜在内的礼品榨菜销售不影 响整个公司的业绩。
涪陵榨菜2010年财报显示，当年该公司营业收入5.45亿元，按照2%计算，包括礼品榨菜在内的产品贡献的销售额约为1090万元。业内人士指 出，榨菜原料青菜头就是从地里长出来的普通农产品，虽然现在是市场经济，定价自由，只要有人愿意卖，标出再高的价格也可以，但是从加工本身来说，无论如何 加工，也不值一盒2200元的价钱。
有媒体报道称，涪陵榨菜方面解释沉香榨菜定价较高有以下原因，即工艺上每年将大约30吨精选青菜头装进800个土陶坛内，沉入池子进行发酵，发酵完 成后，再对其进行精选、剪切、榨压，最终制成成品后只有3吨左右。另外，这种榨菜复制了巴国古代腌制工艺，利用江风自然脱水，而且发酵池深达6米，发酵过 程较长；全程均为纯手工制作。
一业内人士对此不以为然，他认为榨菜加工业没有太多科技含量，进入门槛较低，涪陵榨菜上市后，将榨菜卖到人参的价格，股价要想有所起色，需要有题材炒作，天价榨菜正好提供了这样一个噱头。
昨日收盘时，涪陵榨菜每股价格为19.48元，与2010年上市后创出的每股最高48元的价格相比，已经跌去了60%左右。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-16/5NMDcyXzM2NTM5NQ.html
困境中掙扎的中小企業或將迎來新曙光。
日前，中國工業和信息化部、中國社科院工業經濟研究所聯合發佈了《2011年中國工業經濟運行夏季報告》（以下簡稱《報告》）。《報告》顯示，今年後幾個月中國工業經濟運行環境將更趨複雜，但總體仍在可控範圍之內，預計全年規模以上工業增加值同比增長13.5%左右。
工信部相關負責人表示，今年以來，中國工業經濟運行有些波動，中小企業在波動中受到衝擊最為明顯，轉型已經成為迫切需要解決的問題。
《報告》中指出，將根據新的中小企業劃型標準，進一步分行業研究有針對性的扶持小微型企業的政策措施。
小企業困難加劇
雖然規模以上企業運行狀況良好，但困難企業更加困難，特別是小微型企業經營困難加劇，困難企業虧損程度在逐月加重。
工業和信息化部運行監測協調局副局長黃利斌表示，在今年外部運行環境總體偏緊的情況下，量大面廣的規模以下小微型企業，由於自身抗風險能力較弱，消化成本空間有限，面臨的困難更大。
工業和信息化部運行監測協調局局長肖春泉接受《中國企業報》記者採訪時說，產業轉型是一個緩慢的過程，中小企業轉型更需要時間。隨著產業轉型，原有的勞動力素質可能一時跟不上產業轉型的要求，因此轉型對中小企業來說是一次大考。
「中 小企業量大面廣，競爭實力比較弱，在創新轉型上存在難度，而轉型是一個長期漫長的過程，因此，轉型對中小企業來說存在一定難度，不可能很快完成轉型。」工 業和信息化部運行監測協調局經濟運行處處長何亞瓊告訴《中國企業報》記者，原材料價格、勞動力報酬等各種成本在不斷上升，倒逼中小企業必須轉型，不轉型將 必死無疑。
何亞瓊認為，中小企業轉型應首先考慮市場需求，從低端走向高端市場，在技術創新上加大投入。「中小企業必須適應大的環境，否則將被市場所淘汰。」他建議中小企業要利用好現有公共資源，在公共平台獲取自身需要的有價值信息資源，從中獲得實惠提高利潤。
事實上，小微型企業獲取銀行貸款難度加大，融資成本不斷上升。許多中小企業反映當前拖欠款現象嚴重，產成品資金佔用和應收賬款同時大幅上升，加劇了企業資金困難。
抱團取暖和練好內功或許是中小企業目前可以選擇的方法。何亞瓊表示，現在中小企業整體比較困難，同類型企業可以抱團取暖，形成相對集中的產業集群，以應對當前困難。同時，中小企應該練好內功，在管理上創新，從管理中出效益，提高企業競爭力，提升企業實力。
產業西進漸趨成熟
2011年以來，中國東部工業增速明顯放緩，中西部地區生產增勢和盈利狀況整體良好，中國工業生產的重心開始向西部轉移。
黃利斌表示，東部企業大多處於產業鏈的中下游，今年原材料和能源價格的大幅上漲推高了生產成本，造成東部企業盈利下滑。
據悉，從目前經濟運行狀況來看，中西部增長態勢明顯快於東部，外需不穩定是東部地區生產增速放緩的重要原因，而中西部地區生產增勢和盈利狀況整體良好。
中 國社科院工業經濟研究所所長金碚認為，東部經濟增長不如西部的明顯原因是資源問題，東部地區依靠速度擴張取得效益的發展模式需要改變，依靠產業結構調整、 轉型升級消化成本的壓力在增大。「更值得關注的是，東部地區製造業的資本正在流向更為賺錢的房地產、私募基金、股權投資等領域。」
「目前 產業轉移已經形成一種趨勢。」何亞瓊說，隨著西移速度的加快，用工緊張局面已逐步顯現，西部地區毫無限制的優惠政策已經終結，目前產業雷同情況有所減少， 無序開發建設的現象已經基本消失。在產業轉移過程中，國家的要求是在承接過程中，產業轉移要高起點，轉移的產業必須是創新的先進技術，行業要配套，並且對 環境要求也已經越來越嚴格，「如果不能做到高要求的轉移，那麼轉移方和被轉移方都不會達到預期效果，轉移也就沒有意義了。」新興工業示範區加快轉變發展方 式，從而提升和帶動當地工業發展。
中西部也出現了兩極分化的情況。何亞瓊說，加工行業虧損情況比較嚴重，但是資源型產業的增長比較明顯。虧損中更多的是小企業，佔70%—80%。從行業和產業鏈上下游看，受上游資源性產品價格大幅攀升影響，部分行業效益狀況惡化。
尋找新的增長點
宏觀增長數據依然保持兩位數，但金碚認為，「今年的工業經濟有點像夏季的感覺，比較『悶』，發展『不爽』，今年的工業經濟有點『悶熱』。」
金 碚表示，工業增長方式必須轉型升級，否則消化成本壓力將越來越大。「前兩年是訂單問題，目前是有訂單，但生產出來後供應存在困難。」中國製造業的優勢正在 消失。與金融危機期間相比，中國工業面臨創新升級的迫切性大大提高。金碚說，隨著勞動報酬的增加、土地的匱乏，「過去還是靠擴張之路，那麼目前擴張模式就 行不通了，技術模仿的空間越來越小。」
核心技術缺乏，工業轉型升級面臨重大挑戰。我國傳統產業規模大，但總體技術水平還比較低，「中國製 造」總體上處於全球產業價值鏈的低端環節，附加值較低。由於技術改造和研發投入嚴重不足，我國大多數行業和企業沒有自己的核心技術、知識產權和自主品牌。 必須加大對技術改造的政策支持力度，加快利用先進實用技術和高新技術改造提升傳統產業，盡快改變自主創新能力不足的被動局面。
工業轉型升級既要培育發展戰略新興產業，更要改造龐大的傳統產業，這是工業轉型升級最緊迫、最艱巨的任務。
金碚指出，我國產業結構不合理、企業創新能力和市場競爭力不強等問題比較突出。目前我國工業經濟已經發展到較高的水平，現在面臨的發展困境，比如新能源問題等在發達國家也沒能得以解決。因此我國工業發展需要突破自主創新的瓶頸，尋找新的工業經濟增長點。
http://news.imeigu.com/a/1326503183851.html
胡中彬
數據顯示，2011年，中國互聯網已經披露的投資事件為202起，披露金額的案例投資總額為67.40億美金。
去年一陣喧囂的投融資熱後，互聯網領域投資熱度漸減，去年大把真金白銀投進了互聯網的VC們也迎來了一個反思的季節。
互 聯網行業去年再次成為風險投資積聚的領域，尤其是電子商務挑得了大旗，京東商城、凡客、拉手、美團、大眾點評等知名公司先後進行了數輪的融資，催生了投資 熱潮。互聯網行業也因此找到了一條獨特的融資模式：創立——融資——擴張——再融資，這條循環的鏈條中，VC成為了最重要的一環。
尋找「小清新」
深圳創東方投資集團（下稱創東方）近期剛剛敲定了一筆新的投資，廣東省的一家服飾類電子商務公司成為了它們最新投資的對象。
這家公司針對的是童裝領域，公司創立不久，至今也就僅有一年時間，去年上半年獨立的B2C商城正式上線。儘管在媒體上還很難見到這家公司鋪天蓋地的廣告，但其以創新的商業模式、獨具特色的配套服務已取得了不錯的成績。
和其他類型的電子商務公司不盡相同的是，這家公司在此前並沒有進行大規模融資，也沒有沿襲當前流行的花高價引入流量的方式，而是依靠公司本身準確的市場定位、合理的價格策略而求得生存空間。據悉，該公司現在已經是小有盈利，這也是創東方看重它的原因。
這種不求迅速做大，而求先做精的模式正是互聯網企業中的一類「小清新」，他們與傳統電子商務依靠資本的力量而擴張的模式大不相同，因而顯得特別和新穎。
「小清新」有著鮮明的特色：聚焦於某一細分市場，受眾精準，不依靠鋪天蓋地的廣告帶來流量；企業自身的造血功能完善，不依賴外來資金的輸血也能過日子；用戶黏性高，口碑傳播，用戶的品牌忠誠度高。目前這類「小清新」正在得到更多PE/VC們的青睞。
上 述這家公司只是創東方在尋找這類「小清新」公司的突破之一，沿襲著這樣的思路，另一家公司再次讓創東方眼前一亮。這是一家行業細分招聘網站，這家公司也與 智聯招聘、前程無憂等綜合類招聘公司不盡相同。該招聘網站是目前國內效果最好的行業細分招聘網站，「該公司從成立之初就充分認識到精細化、精準化服務的魅 力和威力」。這幾年以來先從行業細分服務入手，目前已經初步發展成為基於招聘網站平台，從行業細分、區域細分和職位細分的專業服務的立體服務格局。而在公 司的介紹中，也明確稱，在確保盈利基礎上保持高速的成長。
這兩家公司讓創東方董事長肖水龍體會到了互聯網行業中這類「小清新」小而美的優勢，他也觀點鮮明地表示，這類不依賴大規模燒錢，回歸商業本質，以追求盈利為發展基礎的互聯網公司將會得到投資人更多的認同。
反思投資模式
事實上，這一變化是從去年底開始的，投資圈已經開始總結在互聯網領域投資的得失，互聯網行業原來流行的那種單純依賴資本擴張的模式受到了種種質疑。
以 電子商務行業為例，2011年裡電商挑起了互聯網投資的熱潮，據清科研究中心最新數據顯示，2011年1—12月初，已經披露的中國電子商務行業投資事件 共發生93起，其中披露投資金額的投資案例為77起，投資金額總額達到46.91億美元，打破2010年同業投資紀錄，再創歷年新高。
但在 這大筆資金供給了電商企業，卻未能讓投資方和電商都真正賺到錢。「最近看了中國的幾家電商，驚喜地發現又有中國式的盈利模式創新：主營業務都不賺錢，但以 賺不同輪次的VC/PE的錢為主。這使我想起當年的荷蘭鬱金香，大家都指望著下家比自己更傻。」軟銀賽富首席合夥人閻炎在微博上稱。
大多電 商人出身於互聯網行業，他們較早地看到了電子商務的市場空間，但他們本身又早已習慣了互聯網企業的慣性思維，先燒錢獲得用戶，再套索商業模式。於是，在成 百上千家電商公司同時崛起又採用同一模式推動下，為了抓住用戶，不計成本做營銷推廣，但獲取新用戶的費用越來越高，真正留住的有效用戶寥寥無幾。
這種模式被總結為「創立——融資——擴張——再融資」，這一循環中，盈利與否從來都非主導這一模式推進的關鍵要素，盈利也自然遙遙無期。甚至連已經上市的公司都未盈利，如土豆網上市後仍然在虧損，已經進入上市快車道的凡客、京東亦同樣尚未盈利。
一 位知名創投人士稱，中國互聯網取經於美國，互聯網企業加上大量外資創投及海外資本市場三個體系構成了這一模式的參與體系。現在要對這種模式下定結論並非時 候，但這造成了兩種「怪現狀」值得注意：一是互聯網創業企業或許從根本上就沒有考慮過如何實現盈利，而是如何獲得風投的資金，這是種本末倒置，以獲得風險 投資為目的成為一種商業模式；二是和海外市場不同，中國互聯網用戶的付費意識也正是在互聯網公司拼流量的背景下遲遲未能培養成型。
除了商業模式上的反思外，讓VC們還有些心有餘悸的是，一些互聯網企業在拿到風投資金後扭曲了的價值觀。
「一些互聯網公司拿到錢以後第一個考慮的是改善辦公條件，從普通的寫字樓搬到高檔的寫字樓，之後便考慮員工加薪，提高福利。」上述創投人士感嘆，動不動就五十萬、上百萬的薪水也讓人心疼。這窺視出了一些互聯網創業企業在成本控制上的諸多問題。
肖水龍也認為，創業階段的互聯網公司不能過於小資，大手筆的廣告費、高昂的薪酬待遇、舒適的辦公條件等並不適合，他認為，互聯網公司應該更多地專注於產品和服務，不能將命運純粹寄託在用極高的廣告費砸出來的模式上。
事 實上，無論主動還是被動參與，VC都在其中充當了重要的角色，是形成這一循環鏈條的核心力量。常常有風投人士提出「鼓勵企業花錢，教企業花錢」等論調，其 對企業快速發展的期待不言而喻；但很難把握的是，很多企業的方向和目標是否正確，錢花對了地方帶動企業高速擴張，在沒有把握的情況下大肆花錢，無疑也會加 速企業的滅亡。
一輪輪的投資之後，VC發現自己投出去的錢幾乎是在「打水漂」，看見的是表面的繁榮，背後卻是賠本賺吆喝，當企業不能如願達到資本預期時，暗藏的風險就會漸漸顯現。
(本文來源：經濟觀察報 )