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缺席地方新能源联盟 比亚迪自称定位国际化


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在连续缺席国内数个新能源联盟论坛引发公众各种猜测之声后,比亚迪(1211.HK)周一(20日)首次正式做出解释,“上述新能源联盟均是地方性质,而我们的定位是国际化的,面对的是全球市场”。比亚迪汽车销售有限公司总经理助理王建均强调,国家级的新能源汽车正式会议比亚迪一直是参与的,政府对比亚迪汽车的支持力度非常大,现在的关键是自己做好产品本身及商业化推广。

就在此前的17日,据知情人士称,广汽集团还取代比亚迪汽车牵头组织了一个广东省电动汽车省部产学研创新联盟。

比 亚迪汽车目前现有的三大业务当中,燃油车型上半年取得了令人吃惊的176%的增长,位列厂家销量增幅第一位,已逼近长时间保持第一位销量的自主品牌奇瑞。 当天,比亚迪的高级轿跑S80正式公布价格上市,据称,下半年他们还将陆续推出一系列燃油车型,以丰富其产品组合;相比之下,比亚迪汽车另两大备受关注的 新能源业务(DM车型及纯电动车)的产业化仍相当“谨慎”。

王建均表示,当下只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个 人市场销售,价格不会发生变化,仍在15万元左右,因为深圳政府将很快出台相关补贴政策。为此,比亚迪汽车正尝试逐步提高F3DM产量,加紧与深圳市政府 合作在市属停车场建设充电站。6月份,F3DM共在深圳、香港销售19辆。而纯电动车E6正在进行路试。

相比国内本土的其他新能源汽车研发 厂家,比亚迪获得了更多国际同行和投资者的关注。2008年9月,巴菲特斥资18亿港元,以每股8港币的价格认购比亚迪10%股份。而截止到昨日(21 日)收盘时,比亚迪股价已涨至41.15港元。据王建均透露,这一交易正在接受相关部门审批,9月底前将完成资金的交割。

由于海外市场销量份额一直很小,加之今年又下滑巨大,王建均表示, 2009年比亚迪汽车欧美主要工作是积极展开F3DM及E6的产品认证及实验。

而 关于他们有意收购美的三湘客车的消息,王建均称,项目一直在谈判过程中,一旦“坐实”,那将是一个全新的产品基地,不会影响现有深圳、西安基地。目前,三 湘客车长沙项目他们已有一个详细的规划。据湖南当地的报纸报道,三湘客车已经停产8个月。不过,分析人士指出,三湘客车拥有成熟的生产经验、技术及齐备的 厂房设备,比亚迪注资后应该能很快开工。有消息称,这一收购将最终费资1亿元,基地主要用于进行新能源客车的开发生产。

对于比亚迪来说,1亿元并非一个大数目,因国家有关部门规定对新能源车的补贴每辆最高达60万元,如比亚迪首批生产1000辆交付使用,则最高可获6亿元补贴。此外,7月15日,比亚迪(1211. HK)还公告了重启回归A股的计划。

有 分析员表示,通常A股比H股贵,根据其H股现有市盈率近50倍来看,比亚迪A股的市盈率一定不会比港股小,因此,价格一定不会比H股便宜。以目前比亚迪 30-40港元的股价来看,发行一亿股将集资30亿-40亿元人民币。比亚迪公告称,此次发行A股所募得资金将用于拨付锂离子电池生产、汽车研发、扩展汽 车产品及汽车零部件以及太阳能电池项目。可见上述融资中汽车方面的投入占了绝大部分。

王建均说,比亚迪汽车运营收入主要来自燃油车,但要实 现公司梦想最终还是需要靠电动车的商业化。目前除了大众已明确要在铁电池方面与公司合作外,还有多家国内外企业希望比亚迪成为其铁电池供应商,“比亚迪对 此持开放态度,”王建均说,“这是我们成为全球第一汽车制造商的推动力”。



缺席 地方 新能源 聯盟 比亞 自稱 定位 國際化 國際
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定位转型 国美商都变卖月底见分晓


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090821/20090821023111125.html


每经记者  岳伟  发自北京

        传得沸沸扬扬的国美商都变卖一事,虽然国美地产总裁王军出面表示还未确定,但昨日一位国美地产内部高管对《每日经济新闻》表示,项目最多不会超过下月初就会有定论。

        据了解,国美商都地上地下总建筑面积超过55万平方米,是北京2005年最大的招拍挂项目。但从科技地产到服装中心,黄光裕对其具体定位一直举棋不定,4年来更迭了禹晋永、吴坤岭、童渊和周东权4任总经理,国美商都仍无法顺利对外营业。

商业地产资金链吃紧

        “由于商业地产项目占用资金较大,回笼也较住宅慢,立志转型住宅开发的国美地产一定是资金方面出了问题,才急于变卖‘家底’。”某房产策划公司副总昨日对记者分析称。

        公开披露的消息显示,国美商都地上规划建筑面积35.39万平方米、地下4层面积20多万平方米。当年国美地产以8.05亿元拿下该地,建安成本约为2000元/平方米,加上营销推广费用,总投入大概在24亿元。

        国 美商都仅是当年黄光裕高价拿地的项目之一。据公开资料显示,国美地产所竞得土地项目均是在土地价格高涨之际所拿,成本很高,尤其在2007年底和2008 年初拿下的三块高价地。其中,无锡电瓶厂地块2007年11月以5.85亿元竞得;重庆渝中半岛商业金融地块2008年1月以8.45亿元竞得;天津华明 镇地块2008年2月以25.55亿元的天价竞得。

        更重要的是,对这些项目的定位,黄光裕总是犹豫不决,例如国美商都几度更名和更换总经理,一直处于半死不活的状态,而黄光裕涉案后,地产借壳计划又陷入困境。

        “商业地产本身就是持有性项目,上市公司以此进行资本运作。真要开发的话,也得5年以上。但如果这样的项目数量过多,资本运作又不利,尽快卖掉以解决资金回笼的问题是最佳方法。”上述副总坦言。

        上述国美地产高管对此也表示认同。他还介绍,目前,整个国美系地产业务中,商业项目全部被用来变现。除国美商都、建国大酒店及昌平的一块一级土地出让外,公司在重庆、无锡、天津三地的土地目前正与政府商谈退回事宜。

新项目转向住宅开发

        处理“不良”商业地产项目的同时,国美地产正转向住宅开发。上述国美地产高管表示,公司近期拿到的土地均用作住宅项目。

        据了解,国美地产近段时间在上海、无锡都拿了地,沈阳一个地块也快要谈成了,三个项目总体量有100万平方米,均是拿自招拍挂市场,部分地块是合作开发。同时,北京朝阳区规模达20万平方米、30万平方米的两个项目也正在洽谈中。

        现 在商业部分占国美地产总资产的70%,其实,早在2008年5月,国美新任管理团队就已在新的战略方针中,将该比例控制在20%以内。王军曾对媒体表 示,“我们希望降低一级开发的项目比例,增大二级开发,特别是住宅的开发,不再做那种占用资金太长的项目了。”

        在楼市整体萧条,项目的盈利预期下降的情况下,当年那种豪放的在一级土地市场拿地,希望获得资本市场认可的方式已经不适宜今天的国美系了。国美地产开始着眼“短平快”项目,不再醉心于打造国美电器连锁那么庞大的国美地产。

        “黄光裕做地产较为激进,而以现任鹏润投资集团董事长黄秀虹及国美地产总裁王军为代表的谨慎派则将国美地产引入实体开发的道路上来。”一位不愿具名的地产业内人士总结。

定位 轉型 國美 商都 變賣 月底 見分曉
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IC通路王 陸資客戶占四六% 靠清楚定位及數字管理搶第一 大聯大深耕中國據點就在客戶旁

2010-05-10  今周刊





黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念,清楚定位自己的角色與價值,並透過合併模式,將數字管理注入日常經營中,讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名 的位置。

撰文‧林宏文

三月二十日,大聯大宣布合併友尚,成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間,投資人似乎才驚覺,原來台灣又多了一個世界第一, 而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。

更值得注意的是,陸資客戶如今已占大聯大營收的四六%,超過台商的四五%,讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八%, 股價也大漲至六十九元的歷史新高。

其實,大聯大控股能夠擁有今天的局面,向來低調的大聯大董事長黃偉祥,早已默默布局十年。在這十年間,他清楚定位自己在產業鏈的角色,並且用精密的數字管 理,成功布局中國市場。

十年有成

壓低庫存,分工提高產品價值在許多人眼裡,電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間,上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠,下 有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠,兩邊都很強勢,規模也都大很多,若沒有很好的管理模式,營收做愈大,帳放愈多,可能虧得愈慘。早期大聯大前 身世平興業,就曾遇過類似情況。

很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低,﹁當然要很低啊!我們淨利只有一、兩趴,庫存若不降到一、兩天,只要一批貨出狀況,我們就會很慘!﹂黃偉祥了解行業特 性,讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中,逐漸脫穎而出。

十幾年前,黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次,朋友跟他提到,坐車從深圳到珠海,被﹁外包﹂三次故事,讓黃偉祥深具啟發。朋友 說,他坐上車,給了兩百元,司機載他到高速公路旁停下來,把他交給另一個司機;第一個司機拿走了一百元,第二個司機再把他載到另一個地方,然後再交給第三 個司機,就這樣三個人分了那兩百元,把他送到目的地。

在大陸,這種情況至今仍很常見,很多高速路旁都停了很多車,這些可能原本是各家公司的車及司機,反正車子有空,就出來載客賺錢,大家講好分工合作,各賺一 段。黃偉祥說,像山寨手機之所以會這麼熱,是﹁因為很多跑單幫的人,在深圳批了貨,再順道拿到內地去賣;反正也沒別的成本,利潤只要幾趴就賣了,賺一票就 走人﹂。

﹁大陸很多事情,都採取這種分工外包模式,在這種激烈競爭環境下,任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為,只有掌握分工,把自己角色定位好,才會成 功。

大聯大做的是工業通路,不是消費型通路,黃偉祥很清楚,把企業客戶服務好才是關鍵;因此,大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市,而是客戶工廠在哪裡, 據點就跟著設到哪裡。例如,地處偏遠的四川綿陽,大聯大早在十幾年前就去設點,因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點,大 部分都是設在主力客戶旁邊。

中國市場潛力大,像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶,一年與大聯大往來的營業額,最多也不過五億美元,對照這些集團的營運規模來看,未來成長空間還很 大。至於為數眾多的中小型客戶,則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar),每次都吸引上千家公司參與,會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件,﹁這些公司登記的地名,很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說,這是中 國市場潛力驚人之處。

服務企業

接近客戶,地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承,中國地方大,永遠有中小型通路公司的生存空間,因為他們更靈活彈性,若大聯大要去打,有一定的困難,就像美 軍去越南,叢林巷戰一定打不過本地人。

若不計友尚,目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓,就在於每天精確的數字管理,從營運資金、庫存、應收應付、 現金及貸款,到營運資金回報率︵ROWC︶及股東權益報酬率︵ROE︶等數字,讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化,作為決策的重要依據。

○八年底的金融海嘯,這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對,水龍頭立即一鎖,子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說,從○八年第四季至○九年 第一季,當別家公司正陷入資金短缺危機時,大聯大卻立即擠出一百億元現金。

而且,○八年十二月還沒過完,黃偉祥就已看出有復甦的跡象,因為旗下那麼多子集團及產品線,有些跌幅較大,但有些已明顯止跌回升,﹁我們對業績做了八個版 本的預測,從最悲觀到最樂觀,最後結果是八個中最好的第二個,與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力,讓大聯大完全不受金融海嘯影響,過去兩年每股 稅後純益︵EPS︶從二.四二元,進一步攀高到三.九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害,也許有的人很有sense,但如果沒有精確的數字來輔佐,是不可 能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。

數字管理的效果驚人,也讓五年來大舉購併進來的企業,一年內經營績效立即提升。因為當五個CEO的營運數字一攤開,誰好誰壞就立刻看出來,而且由於同屬一 個集團,資訊及管理都可以彼此分享學習,讓每個公司併入後,快則半年,慢則一年,營運數字都可以快速跟上整體水準。

﹁每次開會,大家的成績單拿出來,只要其中有一個CEO,拍拍那個績效較差的CEO肩膀說,我們就算做得再好,都無法提升集團的獲利時,那你想,那個績效 較差的CEO,回去會不趕緊努力把績效拉起來?﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文,做著拍肩膀的動作說。

用營運資金的回報率來管理,也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去,大家都以為陸商的訂單毛利差,大部分人都不想做,但從ROWC的數字來看,陸商 並不會低於台商,主因是陸商願意付現,而且把製造及設計全部外包,自己只專注在品牌與通路,不像很多台商自己還有很強的研發,因此,從ROWC的數字來 看,陸商不見得低於台商。例如做台商生意,做一千億元生意,大約要準備三百億元現金,但做陸商生意,可能只須一百億元,儘管陸商毛利較低,但資金的回報率 並不低於台商,這就是數字管理所能提供的優勢。

重視人才

參訪名校,深入了解文風與特色﹁用數字管理,讓原先認為是沙漠的地方,現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為,﹁當數字告訴我們, 沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子,那麼,集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫,大家一定爭先恐後,趕快跑去賣鞋子!﹂對於中國市場的觀察,黃偉祥最關心的是 人才,他認為中國也在走過去台灣的路,但走的又不太一樣,﹁以前美、日大廠到台灣設廠,培養了台灣很多人才,但由於沒有長期扎根,反而讓台灣本地企業成長 茁壯,現在台灣到大陸投資,一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差,黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟,但一定會到各大學拜訪,感受一下當地的人才與文風。 ﹁每個城市的興起,和人才有絕大關聯,像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊,竹科有交大、清大。﹂因此,至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門,但各地大學的特色 專長,他都瞭若指掌。

例如最近竄起的重慶,他已去過兩次,每次都到大學城附近參觀,﹁西永微電子園區旁邊,目前集合了重慶十幾所大學,超過十萬名學生,這是未來重慶電子業成長 最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥,有著水瓶座理想性格的他,看的、想的永遠比別人遠一點,也因為這種特質,讓他成功整合原本互相競爭的中小企業,發揮﹁海 納百川﹂的力量,集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂,這是台灣電子業必然要走的方向,如今大聯大已實踐了,在兩岸三地企業排名中,未來 肯定有機會更上一層樓。

黃偉祥

出生:1955年

現職:大聯大控股董事長

台灣電子零組件公會理事長

學歷:成大工程科學系

經歷:半導體經銷商業務員



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争议平深291亿换股价 深发展零售定位不变

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-3/2OMDAwMDE5NTY2OQ.html

中国平安对深发展291亿元的换股对价一经抛出,引来市场争议无数。

投资者分化为“高估派”和“低估派”,前者指称“深发展估值损伤2.99%”,后者认为平安银行过去3年资本消耗于基础投资,未来投资效应显现将实现较快利润增长。

估值争议只能在双方第二次董事会会议之后才能落定。

9月2日,中国平安管理层表示,中介和财务顾问正加紧准备平安银行评估报告、盈利预测,数据出来后即可召开二次董事会。此后,经股东大会同意,交易预案将上报监管部门审批。整个审核工作争取在一年内完成。

中国平安真正控股深发展后,深发展是否退市以适应平安“整体上市”战略?平安集团总经理张子欣称,未来深发展和中国平安将保持上市公司的地位。

市场关注的问题除了作价中平安银行是否高估外,还包括整合后平安银行小股东补偿和深发展未来定位问题。

停 牌长达两月余,2日,深发展和中国平安复牌后的表现可圈可点。深发展A大幅高开8.51%带动银行股全线飘红,中国平安高开3.2%,随后加速冲高超 5%,带领保险股领涨两市。截至收盘,深发展A成交量创1年新高,股价涨3.88%,报18.19元,中国平安涨4.52%,报48.61元。

评估增值溯因

通过换股,平安集团将平安银行90.75%股权注入深发展,取得52%控股地位。

截至 2010年6月30日,平安银行经审计的账面净资产153.29 亿元,291亿预估值较资产净额增值幅度约89.8%。

张子欣表示,此次交易的作价符合监管方面的要求,亦是两银行董事会审核之后作出。作价也符合市场规律,上市股份制银行和商业银行可供参考。

深发展《发行股份购买资产暨关联交易之重组预案》称,本次交易对平安银行资产评估选择了收益法和市场法。

以收益法而言,评估机构对纳入平安银行报表范围的资产和主营业务,按照最近几年的历史经营状况变化趋势和业务类型等分别估算预期收益(股权净现金流量),进而折现得到股东权益价值。

深发展认为,除单项资产能够产生价值以外,企业商誉、优良的管理经验、市场渠道、客户、品牌等综合因素形成的各种无形资产也是不可忽略的价值组成部分。

历 史财务数据显示,从2006年到2010年6月,平安银行客户存款年复合增长率达到26.8%;2006年到2010年6月,其贷款年复合增长率达到 29.5%;营业收入从2006年的21.11亿元达到2009年的42.81亿元,2010年1-6月营业收入已达到28.92亿元。“这些因素是评估 增值的重要原因。”中国平安称。

另一重要方面,平安认为,平安银行具有自身品牌价值,这些无法在财务账面反映,而在收益法评估中企业自身的品牌价值和未来收益是息息相关,无法摈弃。

小股东:现金补偿或换股

“相关的具体估值情况,会在下一次的公告中披露。”9月2日,深发展董事长肖遂宁在新闻发布会上回应本报称。

细 节未出,券商对平安银行预估值评价分化为“高估”“低估”两大阵营。国泰君安分析师伍永刚在研报中认为,今年上半年平安银行实现净利润9.12亿元,期末 净资产为153.29亿元,此次交易对应平安银行PB为1.9倍。假设平安银行今年上、下半年净利润持平,即年末净资产约162.41亿元,对应平安银行 2010年动态PB亦达到1.79倍,估值在上市股份制银行中处于中上水平,高于行业平均。

而在国海证券黄秋菡看来,“估值很低”。其统计 了可比性高的宁波、南京、北京银行等,近三年净利润复合增长率均超过20%,而平安银行从2007年至今净利润复合增长率仅5.87%。以30%测 算,2010年底平安银行将实现33.77亿的净利润,对应8.62倍PE,甚至低于国有行的估值。

数名券商人士认为,自从平安集团入主深商行后,加大了信息技术、网点布局、信用卡推广等基础投入,极大限制了平安银行的利润增长。未来,随着投资效应的体现,平安银行净利润有望实现快于同业的增速。

291亿的预估值中,还包含了价值等同于9.25%平安银行股份的现金,约26.92亿元。平安管理层称,现金主要用于深发展后续进行两行整合的费用支出(补偿平安银行小股东),如果还有剩余,用于补充深发展资本金。

平安坦陈,平安银行小股东对补偿提出了不同意见,平安会积极听取,此次搁置了争议,随后在下一步整合中将进一步论证其权益,确定最后方案。

2 日,平安管理层对处置小股东权益提出两种可供选择的方案,一是现金补偿,一是换深发展股票。记者初步计算,目前小股东获得的补偿标准大致是,5.26股平 安银行对换1股深发展,或平安以3.39元/股回购。不过,“以3.39元/股搞定小股东,或许并不现实。”一名券商研究员直言。

深发展或更名

2日连续两场新闻发布会和两场分析师交流会,平安和深发展高管都对银行整合前景寄予了良好预期。

“言谈整合协同效应的具体指标还为时过早。通过资源共享和交叉销售,希望深发展的盈利增速高于市场平均水平。”平安管理层表示。

张子欣坦陈,平安银行因网点限制,不能全部运用上平安集团的资源。中国平安现有约1000个服务网点,5000多万个人客户和200多万个中小企业客户。

拥有深发展这一全国性银行平台后,协同效应将有望充分彰显。截至6月30日,深发展在20个城市设有分行,303个营业网点。吸收平安银行后,深发展将立即增加5个分行,网点增加70多个。

并且,两银行仅在深圳、上海、广州、杭州四地有重叠。平安银行位于福建省的福州、厦门和泉州三个分行,将填补深发展在福建省的空缺。深发展网点主要集中在一二线城市,为中国平安保险业务的强势区域,新增的银行、保险业务的区域交集将为协同效应提供更大可能和更高效率。

依 托上述资源优势,整合后的深发展,发展战略重点仍是贸易融资、零售、信用卡业务。深发展行长理查德表示,深发展和平安银行的零售占比都较高,其发展重点不 会改变,同时,其将在现金管理平台上加大投入。“新的银行,在未来全国商业银行格局中要做出‘平安’的特点。”张子欣说。

这一“平安”特点定位,或许隐含着未来深发展的更名之变。平安管理层称,两行整合之后,定名还要进行详细的评估,包括双方的品牌、业务模式、客户等。但在品牌形象上,平安希望各子公司趋向一致。


爭議 平深 291 億換 股價 深發展 零售 定位 不變
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全球定位之父:中国企业,别着急走出去

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9月26日,北京饭店贵宾楼的客房里,全球“定位之父”杰克·特劳特(Jack Trout)以接受《第一财经日报》专访的形式迎接了他此次中国之行的第一个早晨。

“如今是3C时代——竞争(Competition)、变化 (Change)、危机(Crisis)。”特劳特说,“全球化的今天,企业竞争加剧,是时候重新定位了。”

杰克·特劳特是美国知名的营销专家。1969年,他的《定位:同质化时代的竞争之道》首次提出商业中的“定位”观点,被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。在随后所写的《商战》一书中,他提出了四种营销战略模型,被美国商学院作为教材沿用至今。

混沌世界中的差异化

“处在一个混沌复杂的世界,你所需要的策略就是差异化。找到差异化就找到了企业的定位。”特劳特告诉记者。他举例说明,他曾参与战略定位一家委内瑞 拉的番茄酱品牌 Pampero。当时,当地市场已经被包括亨氏在内的三家番茄酱生产厂商占领,那些巨头们引进了全自动的生产线,生产的数量更多,效率更高。

而Pampero还在用传统的方法,用手工剥掉番茄皮,然后生产番茄酱。“我对它们说,你们不需要引进生产线,这就是你和其他公司的不同之处,也是 你的定位所在。”因此,杰克·特劳特建议它们停止现代化工厂的修建计划,而努力宣传手工去皮番茄酱的口味醇正。这样,就能给你的竞争对手贴上“不去皮”的 负面标签。

在中国企业当中,特劳特则推崇劲霸男装。这家企业创建于1980年,由于当时中国刚刚改革开放,创始人发现,脱下蓝绿制服的男人们渴求新的服装种类,而夹克休闲工作商务都能穿,非常符合改革开放以后的创业者穿着。

因此,在发展的30年中,劲霸只做了一件事情,就是“生产夹克”。深耕30年的结果是,劲霸成为夹克国家标准的制定者。到今年为止,劲霸男装的企业 资产超过180亿元。而同期开始的夹克厂家有的转型投资其他行业,有的陷入低价竞争怪圈,难以自拔。“一个人一辈子把一件事情做好就不得了。”劲霸创始人 的理念与特劳特的定位理论不谋而合。

“中国是个巨大的市场,制造业也很发达,对于那些制造产品的厂家来说,找到差异化就是找到了自己的品牌优势。”

全球竞争下的重新定位

中国目前正处在这样的时代,改革开放30年,竞争在全球范围内愈演愈烈,对于中国消费者来说,他们经历了从“无可选择”到“无从选择”的过程。每项 新技术都会以迅雷不及掩耳的速度辐射全球每个角落,随之带来的变化会摧毁一个企业,也同时带来机遇。“这就是我为什么要在今年提出‘重新定位’。”在特劳 特看来,在当前社会,唯有把握住营销和创新这两大法宝,才能够在剧烈的市场变革中立于不败之地。

苹果就是一个很好的例子,由于它出色的营销手段,在美国和中国的专卖店里,苹果的新产品一上市就会引发排队抢购。而在创新方面,目前没有什么人比乔布斯做得更好。苹果的平台系统“使他拥有了整个美国硅谷的智慧”。

而尽管机会更多,但“谨慎”是特劳特给予中国企业的一个忠告。他认为,越是在快速变革的时期,企业的决定越需要谨慎。目前很多中国企业都着急“走出 去”,特劳特对此并不赞成,不是所有的扩张都是好的。事实上,公司越大,越难以生存下去。特劳特曾经告诉恒安集团不要进军国际市场,就在中国市场深耕。

“在经济危机以后,中国和印度已经成为全球增长最快、人口数量最多的两个市场,这也意味着中国已经成为拥有最多消费者、最大客户群的市场。如果不能 够保有中国的市场,进军国际还有什么意义呢?”特劳特进一步解释说,因此,是否进军国际市场并不取决于企业本身,而是取决于市场环境、你能不能进军国际市 场、竞争对手让不让你进军国际市场。

“异想天开是没有用的。只要有钱,美国就欢迎你来收购企业,但你要想清楚,自己为什么要收购。”

“我所担心的一件事情就是中国企业不断地用低价格获取市场份额。理由很简单,每个竞争对手的手中都有铅笔,它们也可以随时标低价格,到那时你的优势就会随之消失。如果竞争对手能把价格和你降得一样低,那么降价是愚蠢的行为。”

在结束谈话之前,特劳特最后的忠告是:“尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多的思考,诀窍就是保持简单明了。”


全球 定位 之父 中國 企業 著急 走出
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定位清晰 通路布局靈活 淨利超越李寧 安踏挑戰中國體育用品一哥地位

2011-1-10  TWM




二○○七年才在香港掛牌,短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星+央視廣告」效益,造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七.六億元,超越李寧人民幣五.九億元,成為中國國產體育用品第一品牌,它到底是如何快速壯大?

撰文‧林宸誼

大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰,來勢洶洶的挑戰者,是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價,躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。

二 ○○七年才在香港上市的安踏,至一○年上半年,在中國已經有六十個代理商,總計有七○五二家據點;一○年上半年營業額為港幣三十四.五億元(約新台幣一二 九億元),較前一年同期成長二二.六%,反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五.○五億元(折合新台幣約二○六億元),僅成長一一.二%,安踏因此被李寧 列為最強勁的對手之一。

然而,安踏的目標卻不只是李寧,安踏執行長賴世賢甚至喊出,「安踏有望在三至五年後,超越Nike和Adidas!」今後集團將維持一五%至二○%增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌,又沒有李寧身兼運動明星的光環,憑什麼能做到?

定位在「多數人買得起」

「安 踏的定位,是中國最大多數人買得起的品牌,所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠,生來一張娃娃臉,他口中的定位,就是要讓中國絕 大部分的人都買得起,也就是「中端的專業體育用品」,售價在人民幣一百元上下,鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。

丁世忠很清 楚,既然要讓中國絕大部分的人都買得起,因此,「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說,安踏只保留最核心、不能 外洩的技術,譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成,其他的,他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年,安踏開始實行「產銷分離」改革,讓內部工 廠與外部工廠一起競爭,才能獲得安踏訂單。結果是:○七年,在安踏的收入比率中,透過外包生產的方式占三七.三%;一○年上半年,就提高到五八.八%。

例如一○年上半年,安踏生產了七三○萬雙鞋,所需要的鞋帶,就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此,安踏內部上下厲行「成本控制」,也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店;而安踏員工,則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。

丁 世忠「嚴以律己」,對於品牌最重要的合作夥伴|| 通路商,他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時,他即提供免息貸款注資等方式,因此扶持了幾家大型的代理商,即使到今日,安踏已具備威脅李寧的實力,除 了主要城市裡的旗艦店外,絕大部分的店鋪,丁世忠仍是由當地代理商授權經營。

捨得給代理商利潤

「做李寧的(代 理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋,這並不是指李寧的產品沒有安踏好,而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折,李寧則是要五 五折到六五折。一○%的折扣或許對客戶沒有什麼大影響,但對一年做上人民幣千萬元,甚至上億元的代理商來說,可是筆大數目了。

定價更低,給 代理商的利潤更高,只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是,安踏推出的設計款式相當快,李寧則相對較少。○六年,安踏提出「三十天快速反 應」理論,新的產品以現有產品再加以改進,從設計到工廠,再到生產製造,接著走向賣場,只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度,快了二個 月。

怎麼辦到的?熟悉丁世忠的人說,他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後,隔年即開始向各行挖角,曾有耐吉(Nike)中 國區官員抱怨,某個團隊被安踏挖走,安踏公司的總部,可能是前跨國公司最集中的地方,六○%的總監或副總監,都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。

而且,李寧這幾年的積極多角化布局,也提供安踏一個乘隙而入的機會。

翻閱李寧與安踏○九年財報,前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上;反觀專心在運動服飾的安踏,從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。

對此,中國運動產品業內人士分析,李寧的產品散布在籃球、網球,甚至在乒乓球,讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌,消費者擔心買到的產品,可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下,安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。

? 李寧現在正進行品牌重新換血工作,熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出,相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整 頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源;而流失的代理商,剛好都被安踏所接收,因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同,以超越 耐吉為第一目標。」楊維漢指出,土洋運動品牌戰國時代,才剛開始揭幕。

丁世忠

出生:1970年

現職:安踏體育董事長學歷:國中

安踏體育

成立時間:1994年

負責人:丁世忠

資本額:5000萬港幣

主要業務:設計、開發、

製造及行銷運動服飾

安踏體育近三年營收:(人民幣億元)

 


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幾分甜許湘鋐 用「一抄二研三創新」做出特色 在別人的成功中 找到自己的定位

2011-1-24  TWM




展店迅速的幾分甜,不只賣麵包,更將台灣有名的各項伴手禮納入其中。

一位曾任職於八五度C的高階主管在看過幾分甜之後,向同業表示:﹁幾分甜的經營形態,值得好好觀察。﹂去年不只營業額破八億元,甚至吸引華威創投注資,幾分甜成功的祕訣為何?

撰文‧羅弘旭

二 ○○九年開始,招牌上畫著一隻熊抱著一桶蜂蜜的「幾分甜」伴手禮烘焙店,迅速出現在台北縣市的主要商圈。不到一年半,幾分甜已經展店到台中、台南、高雄, 四十三家直營店,一○年營業額超過八億元,今年預計開店破百家,營業額破十五億元,市場上公開的祕密是,幾分甜已經吸引華威創投注資!

進入 幾分甜的店面,發現好像進入台灣點心的微形縮影市場,例如紅到大陸的鳳梨酥、嘉義的蛋捲、彰化的桂圓蛋糕、宜蘭的三星蔥餅、奶凍蛋糕、台北的雞蛋布丁。開 創幾分甜的藍海國際董事長許湘鋐不諱言說:「我就是抄襲,但一抄二研(研發)三創新,做出自己的特色,我就贏了!」一位曾經任職於八五度C、兩岸咖啡的經 理人,不只一次表示:「幾分甜的經營形態,值得好好觀察。」除了模仿,幾分甜快速成長的祕訣在哪裡?

曾胡亂投資

品牌多卻不賺錢

「我到底要選擇哪種餐飲事業,才能找到自己的藍海?」這是一年半之前,許湘鋐質問自己的一句話。

雖 然公司取名為藍海,但從口福QQ自助餐起家,許湘鋐創立過的餐飲品牌,卻一點都不藍海。市場上有哪種餐飲具有話題性,他就如法炮製推出同質性的餐飲,從豬 排、關東煮、義大利麵……,全都搭著市場話題走,但成績並不突出。他苦笑說:「胡亂投資,把累積十年的資本都花光了。」四十歲那年,許湘鋐卻毅然決然收掉 「京都浪漫館」、「東都關東煮」、「i to z愛到你義大利麵」、「包子先生」四個品牌,低調地經營起幾分甜。更一改過去,先把幾家旗艦店做大,然後就開放加盟的經營形態,目前幾分甜四十三家分店, 全部由公司直營。

八五度C中國區營運副總林明哲說:「餐飲業經營的兩個關鍵數字,一個就是來客數,一個就是客單價。」許湘鋐在定價策略上,就是把店內產品平均價位壓低到比一般伴手禮低三成,以平均單價兩百元的伴手禮吸引客人。

目前幾分甜店裡的伴手禮,普遍價位在兩百元上下,比其他烘焙店伴手禮平均二百五十元的單價更低。許湘鋐說:「我不要俗又大碗,我要的是便宜,但是精緻得能當禮品的商品。」

顧麵包本業

由伴手禮衝高客單價

過 往伴手禮這個品類,除非是已經打出名號的在地店面,其他多半由烘焙麵包店附屬經營,很少能獨立成為店面。幾分甜就在烘焙店中強調伴手禮這個部分,但又不放 棄麵包的銷售。目前四十三家店中,伴手禮和麵包的銷售比例大約五比五,許湘鋐說:「我們一開始就沒放棄過麵包,因為麵包出爐的香氣,是吸引客人進門的關鍵 因素。」用麵包吸引客人固定上門,再以伴手禮衝高客單價,許湘鋐還搭配提貨券,預收現金,穩住經營的周轉金。

但是要和老店、名店拚輸贏,關 鍵就在大量生產的規模。「砸錢!徵人!組織戰!」許湘鋐無奈表示:「別人說我多賺錢,但我光中央工廠的投資就花了五億元,這品牌到現在還是在燒錢。」為了 做出帶殼的雞蛋布丁,全台灣只有三台的洗蛋機,就有二台在幾分甜的中央工廠。投資是值得的,光一盒九個賣一百九十八元的雞蛋布丁,一年就能為幾分甜帶進上 億元營收!

而做出來的每項伴手禮,許湘鋐要求全部店長都回來試吃,由所有店長決定是否能夠上市,售價定在多少。他說:「過去連鎖加盟,中央 說了算的辦法已經行不通,要透過店面知道消費者在想什麼。」台北市糕餅公會理事長尹玉仙觀察,台灣市場小,烘焙品牌開店數量二、三十家已達一定瓶頸,但困 難的是如何持續賺錢,幾分甜今年計畫總店數要破百,面臨真正的挑戰。

為了讓店營收持續成長,許湘鋐以創新能量取勝。過去,餐飲連鎖店一年推 不到十種新產品,但幾分甜中央工廠的師傅超過二百五十位,一年有三百種以上的麵包在架上輪替,除非熱銷款式,否則二個月就下架,他笑著說:「就是要讓客人 每次來都買不到一樣的產品。」今年,幾分甜還計畫在店內增設飲料區,提高客單價,但店面賣蛋糕也賣飲料,這些手法,彷彿都在跟著八五度C的腳步;幾分甜光 憑伴手禮這項特色,是否能超越對手?提到這問題,許湘鋐骨子裡好勝的個性發作,不服輸地說:「我就是在別人的成功中找到自己的定位!」伴手禮,是否真能打 開許湘鋐的藍海,今年就能見真章。U許湘鋐 Profile

出生:1968年

現職:口福餐飲、藍海國際董事長

學歷:國中

許湘鋐傳授三心法

1.﹁一抄二研三創新﹂,做出自己的特色。

2.以麵包吸引客人,用伴手禮衝客單價。

3.兩百元的伴手禮均價,切入市場區隔。


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涪陵沉香榨菜定位“礼品” 实际销量很少

http://www.yicai.com/news/2011/06/897257.html

于每盒600克榨菜卖出2200元高价的消息,涪陵榨菜(002507.SZ)一位不愿透露姓名的工作人员对《第一财经日报》记者表示,包括天价榨菜在内的礼品榨菜实际销量很少,不影响涪陵榨菜的业绩。

一位榨菜行业人士告诉记者,天价榨菜只不过是一种炒作,实际上一斤青菜头一般可以生产出3.5~4两的榨菜,而今年一斤青菜头的价格不过1元钱。据此计算,不考虑其他因素,生产一斤榨菜的原料成本仅为3元钱左右。

日前,有媒体报道,中信证券食品饮料行业首席分析师黄巍发布《推高端产品拉升企业形象》的研究报告称,涪陵榨菜今年推出的600克装的沉香榨菜零售价为2200元,成为涪陵榨菜最高端的产品,提升了涪陵榨菜高端产品形象,并且在该研报中给予了涪陵榨菜维持“增持”的评级。

涪陵榨菜一位不愿透露姓名的人士告诉记者,媒体报道的“天价榨菜”是涪陵榨菜生产的沉香榨菜,2007年3月开始生产,已经有4~5年的时间,涪陵 榨菜开发了约20种礼品榨菜,沉香榨菜是其中最高端的一种,就如同浙江的龙井茶和福建安溪的铁观音一样,都代表了一种地方特产,但是所有的礼品榨菜都只在 涪陵和重庆市区销售,销量和销售额都不是很多,2010年,所有礼品榨菜的销售额仅占涪陵榨菜全部销售额的2%左右,包括沉香榨菜在内的礼品榨菜销售不影 响整个公司的业绩。

涪陵榨菜2010年财报显示,当年该公司营业收入5.45亿元,按照2%计算,包括礼品榨菜在内的产品贡献的销售额约为1090万元。业内人士指 出,榨菜原料青菜头就是从地里长出来的普通农产品,虽然现在是市场经济,定价自由,只要有人愿意卖,标出再高的价格也可以,但是从加工本身来说,无论如何 加工,也不值一盒2200元的价钱。

有媒体报道称,涪陵榨菜方面解释沉香榨菜定价较高有以下原因,即工艺上每年将大约30吨精选青菜头装进800个土陶坛内,沉入池子进行发酵,发酵完 成后,再对其进行精选、剪切、榨压,最终制成成品后只有3吨左右。另外,这种榨菜复制了巴国古代腌制工艺,利用江风自然脱水,而且发酵池深达6米,发酵过 程较长;全程均为纯手工制作。

一业内人士对此不以为然,他认为榨菜加工业没有太多科技含量,进入门槛较低,涪陵榨菜上市后,将榨菜卖到人参的价格,股价要想有所起色,需要有题材炒作,天价榨菜正好提供了这样一个噱头。

昨日收盘时,涪陵榨菜每股价格为19.48元,与2010年上市后创出的每股最高48元的价格相比,已经跌去了60%左右。

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產業西進漸趨成熟 轉型大考中小企業再定位

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-16/5NMDcyXzM2NTM5NQ.html

困境中掙扎的中小企業或將迎來新曙光。

日前,中國工業和信息化部、中國社科院工業經濟研究所聯合發佈了《2011年中國工業經濟運行夏季報告》(以下簡稱《報告》)。《報告》顯示,今年後幾個月中國工業經濟運行環境將更趨複雜,但總體仍在可控範圍之內,預計全年規模以上工業增加值同比增長13.5%左右。

工信部相關負責人表示,今年以來,中國工業經濟運行有些波動,中小企業在波動中受到衝擊最為明顯,轉型已經成為迫切需要解決的問題。

《報告》中指出,將根據新的中小企業劃型標準,進一步分行業研究有針對性的扶持小微型企業的政策措施。

小企業困難加劇

雖然規模以上企業運行狀況良好,但困難企業更加困難,特別是小微型企業經營困難加劇,困難企業虧損程度在逐月加重。

工業和信息化部運行監測協調局副局長黃利斌表示,在今年外部運行環境總體偏緊的情況下,量大面廣的規模以下小微型企業,由於自身抗風險能力較弱,消化成本空間有限,面臨的困難更大。

工業和信息化部運行監測協調局局長肖春泉接受《中國企業報》記者採訪時說,產業轉型是一個緩慢的過程,中小企業轉型更需要時間。隨著產業轉型,原有的勞動力素質可能一時跟不上產業轉型的要求,因此轉型對中小企業來說是一次大考。

「中 小企業量大面廣,競爭實力比較弱,在創新轉型上存在難度,而轉型是一個長期漫長的過程,因此,轉型對中小企業來說存在一定難度,不可能很快完成轉型。」工 業和信息化部運行監測協調局經濟運行處處長何亞瓊告訴《中國企業報》記者,原材料價格、勞動力報酬等各種成本在不斷上升,倒逼中小企業必須轉型,不轉型將 必死無疑。

何亞瓊認為,中小企業轉型應首先考慮市場需求,從低端走向高端市場,在技術創新上加大投入。「中小企業必須適應大的環境,否則將被市場所淘汰。」他建議中小企業要利用好現有公共資源,在公共平台獲取自身需要的有價值信息資源,從中獲得實惠提高利潤。

事實上,小微型企業獲取銀行貸款難度加大,融資成本不斷上升。許多中小企業反映當前拖欠款現象嚴重,產成品資金佔用和應收賬款同時大幅上升,加劇了企業資金困難。

抱團取暖和練好內功或許是中小企業目前可以選擇的方法。何亞瓊表示,現在中小企業整體比較困難,同類型企業可以抱團取暖,形成相對集中的產業集群,以應對當前困難。同時,中小企應該練好內功,在管理上創新,從管理中出效益,提高企業競爭力,提升企業實力。

產業西進漸趨成熟

2011年以來,中國東部工業增速明顯放緩,中西部地區生產增勢和盈利狀況整體良好,中國工業生產的重心開始向西部轉移。

黃利斌表示,東部企業大多處於產業鏈的中下游,今年原材料和能源價格的大幅上漲推高了生產成本,造成東部企業盈利下滑。

據悉,從目前經濟運行狀況來看,中西部增長態勢明顯快於東部,外需不穩定是東部地區生產增速放緩的重要原因,而中西部地區生產增勢和盈利狀況整體良好。

中 國社科院工業經濟研究所所長金碚認為,東部經濟增長不如西部的明顯原因是資源問題,東部地區依靠速度擴張取得效益的發展模式需要改變,依靠產業結構調整、 轉型升級消化成本的壓力在增大。「更值得關注的是,東部地區製造業的資本正在流向更為賺錢的房地產、私募基金、股權投資等領域。」

「目前 產業轉移已經形成一種趨勢。」何亞瓊說,隨著西移速度的加快,用工緊張局面已逐步顯現,西部地區毫無限制的優惠政策已經終結,目前產業雷同情況有所減少, 無序開發建設的現象已經基本消失。在產業轉移過程中,國家的要求是在承接過程中,產業轉移要高起點,轉移的產業必須是創新的先進技術,行業要配套,並且對 環境要求也已經越來越嚴格,「如果不能做到高要求的轉移,那麼轉移方和被轉移方都不會達到預期效果,轉移也就沒有意義了。」新興工業示範區加快轉變發展方 式,從而提升和帶動當地工業發展。

中西部也出現了兩極分化的情況。何亞瓊說,加工行業虧損情況比較嚴重,但是資源型產業的增長比較明顯。虧損中更多的是小企業,佔70%—80%。從行業和產業鏈上下游看,受上游資源性產品價格大幅攀升影響,部分行業效益狀況惡化。

尋找新的增長點

宏觀增長數據依然保持兩位數,但金碚認為,「今年的工業經濟有點像夏季的感覺,比較『悶』,發展『不爽』,今年的工業經濟有點『悶熱』。」

金 碚表示,工業增長方式必須轉型升級,否則消化成本壓力將越來越大。「前兩年是訂單問題,目前是有訂單,但生產出來後供應存在困難。」中國製造業的優勢正在 消失。與金融危機期間相比,中國工業面臨創新升級的迫切性大大提高。金碚說,隨著勞動報酬的增加、土地的匱乏,「過去還是靠擴張之路,那麼目前擴張模式就 行不通了,技術模仿的空間越來越小。」

核心技術缺乏,工業轉型升級面臨重大挑戰。我國傳統產業規模大,但總體技術水平還比較低,「中國製 造」總體上處於全球產業價值鏈的低端環節,附加值較低。由於技術改造和研發投入嚴重不足,我國大多數行業和企業沒有自己的核心技術、知識產權和自主品牌。 必須加大對技術改造的政策支持力度,加快利用先進實用技術和高新技術改造提升傳統產業,盡快改變自主創新能力不足的被動局面。

工業轉型升級既要培育發展戰略新興產業,更要改造龐大的傳統產業,這是工業轉型升級最緊迫、最艱巨的任務。

金碚指出,我國產業結構不合理、企業創新能力和市場競爭力不強等問題比較突出。目前我國工業經濟已經發展到較高的水平,現在面臨的發展困境,比如新能源問題等在發達國家也沒能得以解決。因此我國工業發展需要突破自主創新的瓶頸,尋找新的工業經濟增長點。



產業 西進 漸趨 成熟 轉型 大考 中小 企業 定位
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風投反思扎堆燒錢投資模式 尋找定位精確公司

http://news.imeigu.com/a/1326503183851.html

胡中彬

數據顯示,2011年,中國互聯網已經披露的投資事件為202起,披露金額的案例投資總額為67.40億美金。

去年一陣喧囂的投融資熱後,互聯網領域投資熱度漸減,去年大把真金白銀投進了互聯網的VC們也迎來了一個反思的季節。

互 聯網行業去年再次成為風險投資積聚的領域,尤其是電子商務挑得了大旗,京東商城、凡客、拉手、美團、大眾點評等知名公司先後進行了數輪的融資,催生了投資 熱潮。互聯網行業也因此找到了一條獨特的融資模式:創立——融資——擴張——再融資,這條循環的鏈條中,VC成為了最重要的一環。

尋找「小清新」

深圳創東方投資集團(下稱創東方)近期剛剛敲定了一筆新的投資,廣東省的一家服飾類電子商務公司成為了它們最新投資的對象。

這家公司針對的是童裝領域,公司創立不久,至今也就僅有一年時間,去年上半年獨立的B2C商城正式上線。儘管在媒體上還很難見到這家公司鋪天蓋地的廣告,但其以創新的商業模式、獨具特色的配套服務已取得了不錯的成績。

和其他類型的電子商務公司不盡相同的是,這家公司在此前並沒有進行大規模融資,也沒有沿襲當前流行的花高價引入流量的方式,而是依靠公司本身準確的市場定位、合理的價格策略而求得生存空間。據悉,該公司現在已經是小有盈利,這也是創東方看重它的原因。

這種不求迅速做大,而求先做精的模式正是互聯網企業中的一類「小清新」,他們與傳統電子商務依靠資本的力量而擴張的模式大不相同,因而顯得特別和新穎。

「小清新」有著鮮明的特色:聚焦於某一細分市場,受眾精準,不依靠鋪天蓋地的廣告帶來流量;企業自身的造血功能完善,不依賴外來資金的輸血也能過日子;用戶黏性高,口碑傳播,用戶的品牌忠誠度高。目前這類「小清新」正在得到更多PE/VC們的青睞。

上 述這家公司只是創東方在尋找這類「小清新」公司的突破之一,沿襲著這樣的思路,另一家公司再次讓創東方眼前一亮。這是一家行業細分招聘網站,這家公司也與 智聯招聘、前程無憂等綜合類招聘公司不盡相同。該招聘網站是目前國內效果最好的行業細分招聘網站,「該公司從成立之初就充分認識到精細化、精準化服務的魅 力和威力」。這幾年以來先從行業細分服務入手,目前已經初步發展成為基於招聘網站平台,從行業細分、區域細分和職位細分的專業服務的立體服務格局。而在公 司的介紹中,也明確稱,在確保盈利基礎上保持高速的成長。

這兩家公司讓創東方董事長肖水龍體會到了互聯網行業中這類「小清新」小而美的優勢,他也觀點鮮明地表示,這類不依賴大規模燒錢,回歸商業本質,以追求盈利為發展基礎的互聯網公司將會得到投資人更多的認同。

反思投資模式

事實上,這一變化是從去年底開始的,投資圈已經開始總結在互聯網領域投資的得失,互聯網行業原來流行的那種單純依賴資本擴張的模式受到了種種質疑。

以 電子商務行業為例,2011年裡電商挑起了互聯網投資的熱潮,據清科研究中心最新數據顯示,2011年1—12月初,已經披露的中國電子商務行業投資事件 共發生93起,其中披露投資金額的投資案例為77起,投資金額總額達到46.91億美元,打破2010年同業投資紀錄,再創歷年新高。

但在 這大筆資金供給了電商企業,卻未能讓投資方和電商都真正賺到錢。「最近看了中國的幾家電商,驚喜地發現又有中國式的盈利模式創新:主營業務都不賺錢,但以 賺不同輪次的VC/PE的錢為主。這使我想起當年的荷蘭鬱金香,大家都指望著下家比自己更傻。」軟銀賽富首席合夥人閻炎在微博上稱。

大多電 商人出身於互聯網行業,他們較早地看到了電子商務的市場空間,但他們本身又早已習慣了互聯網企業的慣性思維,先燒錢獲得用戶,再套索商業模式。於是,在成 百上千家電商公司同時崛起又採用同一模式推動下,為了抓住用戶,不計成本做營銷推廣,但獲取新用戶的費用越來越高,真正留住的有效用戶寥寥無幾。

這種模式被總結為「創立——融資——擴張——再融資」,這一循環中,盈利與否從來都非主導這一模式推進的關鍵要素,盈利也自然遙遙無期。甚至連已經上市的公司都未盈利,如土豆網上市後仍然在虧損,已經進入上市快車道的凡客、京東亦同樣尚未盈利。

一 位知名創投人士稱,中國互聯網取經於美國,互聯網企業加上大量外資創投及海外資本市場三個體系構成了這一模式的參與體系。現在要對這種模式下定結論並非時 候,但這造成了兩種「怪現狀」值得注意:一是互聯網創業企業或許從根本上就沒有考慮過如何實現盈利,而是如何獲得風投的資金,這是種本末倒置,以獲得風險 投資為目的成為一種商業模式;二是和海外市場不同,中國互聯網用戶的付費意識也正是在互聯網公司拼流量的背景下遲遲未能培養成型。

除了商業模式上的反思外,讓VC們還有些心有餘悸的是,一些互聯網企業在拿到風投資金後扭曲了的價值觀。

「一些互聯網公司拿到錢以後第一個考慮的是改善辦公條件,從普通的寫字樓搬到高檔的寫字樓,之後便考慮員工加薪,提高福利。」上述創投人士感嘆,動不動就五十萬、上百萬的薪水也讓人心疼。這窺視出了一些互聯網創業企業在成本控制上的諸多問題。

肖水龍也認為,創業階段的互聯網公司不能過於小資,大手筆的廣告費、高昂的薪酬待遇、舒適的辦公條件等並不適合,他認為,互聯網公司應該更多地專注於產品和服務,不能將命運純粹寄託在用極高的廣告費砸出來的模式上。

事 實上,無論主動還是被動參與,VC都在其中充當了重要的角色,是形成這一循環鏈條的核心力量。常常有風投人士提出「鼓勵企業花錢,教企業花錢」等論調,其 對企業快速發展的期待不言而喻;但很難把握的是,很多企業的方向和目標是否正確,錢花對了地方帶動企業高速擴張,在沒有把握的情況下大肆花錢,無疑也會加 速企業的滅亡。

一輪輪的投資之後,VC發現自己投出去的錢幾乎是在「打水漂」,看見的是表面的繁榮,背後卻是賠本賺吆喝,當企業不能如願達到資本預期時,暗藏的風險就會漸漸顯現。

(本文來源:經濟觀察報 )

風投 反思 紮堆 燒錢 投資 模式 尋找 定位 精確 公司
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Camera360實戰分享:堅持定位 經得住誘惑

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/31/227688.html

當iPhone打敗眾多照相機成為Flickr上最受歡迎的拍照工具時,不得不承認,我們迎來了一個新的拍照時代。Camera360創始人徐灝認為,拍照應用已在逐步吞噬家用卡片機市場。

Camera360立足於做拍照工具,非圖片社交。2010年2月,創始人徐瀅和徐灝立項開發;4月發佈內測版;6月,產品登陸 AndroidMarket(現在的GooglePlay);一年後發布iPhone版;2011年3月發佈Movie360,進入攝像應用市場。現在用 戶總數超過3000萬,其中Android用戶大於iPhone用戶。圖片拍攝總數約30億。

作為一款偏向工具類的應用,「社交」這個光環一路「誘惑」著Camera360。但徐灝總結,一定要經得住誘惑。他舉例,Camera360照片分享到社交網絡的比例約為5%,這個數值並不高。用戶的照片更多用於留念。

此外,做社交產品的重心在運營,而Camera360團隊優勢在於產品開發。徐灝並不否認未來會走社交路,但還沒到時候。在他看來,國內當前基於社交的甚至都還沒有工具類圖片應用發展的好。

抵制誘惑,堅持自己產品的定位;通過還原用戶使用場景瞭解用戶需求;產品設計力求簡單、簡單、再簡單。這些是徐灝從做了十多年的攝影行業轉向移動互聯網應用市場的經驗總結。

拍照應用三指標:照片處理效果、處理時間和處理能力

徐灝認為,做一款優秀的拍照應用,需要從以下三個硬性指標入手:

1.照片處理效果。照片處理效果決定最終的照片質量,即用戶為什麼使用你的應用,而不是系統自帶的相機。在創辦Camera360之前,徐灝為影樓 服務了10多年,在這個行業裡所積累的對照片效果處理的經驗,奠定了Camera360在效果處理上的信心。為了保證用戶能快速讓照片獲得好效果,產品的 每一款濾鏡推出前,都要經過反覆的測試,以滿足60%至80%的照片處理需求。

2.照片處理時間。手機拍照的快捷性要求應用能快速取景和快速對照片進行處理。如果照片處理時間過長,在影響照片效率的同時會逐漸讓用戶失去耐心使用。因此,在犧牲更多CPU運算時間以達到好的效果時,還是需要和處理時間進行平衡。

3.照片處理能力。徐灝介紹,Camera360第二代處理引擎可以處理2000萬像素以上的照片,引擎性能的提升讓應用在提升處理效果的同時,提升處理速度。相比第一代處理引擎,徐灝認為,目前的應用處理速度已經快50倍,也是同類軟件的5—10倍。

產品升級:經得住來自用戶、競爭對手和投資人的誘惑

移動應用開發團隊常採用「小步快跑」策略,快速向市場推出一款應用後,根據用戶的反饋和市場環境對應用進行逐步升級。在應用升級方面,徐灝分享了四點注意事項:

1.在這個產品升級的過程中,團隊首先要保證每次升級後後產品的穩定與流暢,特別對於拍照類應用,產品功能的強大是建立在應用的穩定基礎之上。

2.在產品設計中,加強現有功能的優化和細節體驗比不斷的增加新功能更能吸引用戶。

3.產品的快速迭代非常重要,目前就Android應用來講,從一個產品版本的發布開始,用戶的下載量持續升溫到開始有所下降,以Camera360為例,大概是20天左右,基本保持Camera360每20-30天更新一次版本。

4.在產品升級和開發過程中要經得住誘惑,來自用戶需求的誘惑、來自競爭對手的誘惑、來自投資人的誘惑。

「誘惑」在這個快速前進的市場中不可避免。徐灝從自身產品開發過程中,詳細分析了這三方面誘惑。

用戶需求的誘惑。熱心的用戶為Camera360提出這各種各樣的需求,有的的確讓產品發現了存在的問題,但有的僅代表個性化的需求,有的與產品原 有設計和功能存在衝突。徐灝以全景相機功能為例,這在用戶中有較高的呼聲,但在已經對相關的數據和功能搭建進行了一定積累後發現,該功能和原產品UI存在 衝突。不能為了滿足一部分的需求,而與目前的產品基因相背離。因此,並沒有急於推出該功能,而是等待整體產品技術成熟再做考慮。

競爭對手的誘惑。認清自身產品的定位是抵禦該類誘惑的重要方法。徐灝以Gif動畫功能為例,帶有該功能的應用在一段時間裡下載量猛升。就在猶豫是否 要添加該功能時,團隊意識到Gif動畫更多是用於微博分享。但Camera360定位於相機應用,並不主打社交分享,重心在於拍照保存留念。如果添加此功 能,會讓產品偏離最初的定位。團隊最終放棄了這個功能。

投資人的誘惑。在Camera360引入投資階段,眾多VC都向徐灝提出,如果把產品引向社交化,他們願意給更高的估值。徐灝在對產品和團隊進行了評估後,最終還是堅持了拍照工具的方向。投資方經緯創投Harry和茹海波對Camera360方向給予了認同,他們認為,目前社交類產品中99%會死掉,因為社交類產品的關鍵在運營。但Camera360團隊的優勢在於工具類產品,如果讓這樣的團隊花更多時間用於運營,會降低產品本身所能實現的更大價值。

用戶需求:還原用戶使用場景做判斷

為了瞭解用戶需求,團隊通過論壇和很多QQ群收集大量用戶的意見,然後進行篩選和分類。意見基本集中於新功能需求和現有功能的優化及BUG。

對于于用戶千奇百怪的需求,如何判斷哪些是真需求,哪些是偽需求。徐灝採用的做法,一方面是基於10多年在攝影領域的職業經驗做出快速判斷。另一極為重要的方面,還原用戶使用場景做判斷。

當團隊在對產品的功能開發滿意時,會一起組織出去遊玩。在這個過程中,團隊成員常常會拿出自己的產品進行各種拍照。就在這個時候,大家就會發現很多 問題。比如手機電量問題,Android手機和iPhone的電量都消耗較快,為此,團隊後期開發出節能模式,讓用戶在實現快速啟動應用的情況下,也能保 證較小的電量消耗。此外,包括微距功能設置過於隱蔽、拍照防抖功能、閃光燈控制等。徐灝總結,團隊在外面發現產品Bug的幾率要遠大於在辦公室發現。

徐灝認為,把自身還原成普通用戶,在生活中各個場景不斷的使用自己的應用才可以發現用戶需要的是什麼,當我們把這個需求實現為一個功能提供給用戶後,用戶才會知道原來這個功能是他想要的。

國內外用戶差異:國內用戶愛拍美食和自拍,國外用戶愛拍風景

Camera360的國內和國外用戶相對均衡,從用戶使用習慣層面,徐灝認為差異不是非常大。節假日是國內外用戶使用產品的高峰期,應用的穩定性最讓用戶產生困擾,出遊過程中,需要保證用戶順利拍攝到自己想要的畫面。

但從拍攝主體角度看,徐灝通過觀察在Flickr上用Camera360拍攝的照片發現,國外用戶拍攝風景要多一些,國內用戶則在自拍和美食方面多一點。

從拍攝出的照片效果看,國內和國外用戶拍攝出的照片就整體範圍進行比較,還是有一定差距。看Flickr上國外用戶通過Camera360拍出的照 片,相同的特效,國外的部份用戶拍攝出來的照片極具視覺張力。從這方面也可以看出,通過應用拍一張好的照片,一方面是濾鏡本身的效果作用,更多在於藝術層 面的理解。無論是用戶還是應用開發者本身,都需要藝術的積澱。

針對Camera360對未來盈利模式的考慮,徐灝認為,仍然在探索和思考之中:「我們的第一目標市場是國內,國內的軟件環境與國外有一定的差距, 所以我們將Camera360這個工具軟件如何服務好用戶做為第一目標,以此吸引更多的用戶,在未來,我們的盈利方面可能來自於廣告、個性化增值服務、照 片交易、線下產品服務等等。」

Camera+是國外一款同樣定位於拍照工具的熱門應用。近日,該應用發佈一項重大功能,即提供API供第三方開發者使用,以此將Camera+集 成到其他應用中,或幫助其它產品利用Camera+數百萬用戶共享的照片創建Web服務。對於Camera360而言,開放API對於應用發展的確很重 要,但徐灝表示,目前還沒有完全考慮好純開放的市場和技術規劃,不過已和騰訊微博、街旁、玩轉四方等建立合作。

問及Camera360下一步將做什麼?「降低產品使用門檻。目前的應用提供10款不同特效濾鏡,每一款濾鏡本身又包含9個不同子濾鏡。讓用戶如何快速上手完成照片拍攝和美化,這方面還要改進。」至於未來的長遠目標,徐灝的回答:會朝社交發展,但不是現在。

精彩問答:

騰訊科技:在拍照應用的產品設計和功能上,如何做到簡單易用,Camera360在產品設計上有哪些經驗可以分享?

徐灝:一個移動應用產品要做到「簡單易用」不是件難事,但要在同類產品出脫穎而出,那就需要重新思量這四個字了。

Camera360自問世以來至今,一共發佈超過200個版本(包括內部版本),其中包括三次產品重大更新,即1.0、2.0、3.0,這三個版本都圍繞著一個主題:簡單些!再簡單些!再簡單些!

既要保持強大的相機功能不變,又要讓用戶操作起來易用,其中的取捨和思考是最多的。在這個產品升級的過程中,團隊首先要保證每次升級後後產品的穩定 與流暢,特別對於拍照類應用,產品功能的強大是建立在應用的穩定基礎之上;其次,在產品設計中,加強現有功能的優化和細節體驗比不斷的增加新功能更能吸引 用戶;第三、在產品升級和開發過程中要經得住誘惑,來自用戶需求的誘惑、來自競爭對手的誘惑、來自投資人的誘惑,堅定產品的本質,Camera360的本 質是什麼?相機!對,她就是一款特效相機應用,我這兒說的要經得住誘惑並不是一味的抵制誘惑,而是在產品設計和升級過程中,吸收與產品本質基因相符合的功 能,抵制一些讓產品偏離方向的需求。第四、產品的快速迭代非常重要,目前就Android應用來講,從一個產品版本的發布開始,用戶的下載量持續升溫到開 始有所下降,以Camera360為例,大概是20天左右,因為我們基本上保持Camera360每20-30天更新一次版本。

騰訊科技:當技術門檻不作為一個優勢時,拍照類應用建立優勢的方嚮應該是什麼?如何判斷拍照類應用未來的發展趨勢?

徐灝:從來我們都認為技術門檻的優勢是有時效性的,除了技術優勢以外,更多的應該是產品的穩定性、易用性、流暢度。同時根據用戶的需求做出前瞻性的 改變,不拘於現在取得的成績,不斷的去創新,而非簡單的複製。因此總結起來不論是拍照類應用或者其它的應用,要建立優勢就得不斷的顛覆自己,不斷的創新。

攝影是一門人們喜聞樂見的藝術,是一種剛性需求,有效的幫助用戶在最短的時間、最簡單的操作下拍攝出最美的畫面,是我們一直努力的方向和目標,從發展趨勢來講,我們認為手機攝影應用在未來會逐步吞噬家用卡片相機的市場。


Camera 360 實戰 分享 堅持 定位 經得住 誘惑
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定位之父再談定位

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2018

C=CBNweekly
T=Jack Trout


  1969年,傑克·特勞特提出了定位理論的概念,1972年他在《廣告時代》刊登系列文章闡述系統營銷哲學。之後,定位理論被邁克爾·波特引入到企業戰略中,作為競爭戰略的重要一環。傑克·特勞特現在是美國特勞特夥伴公司總裁。


  C: 你提到社會化媒體改變了傳統傳播信息方式,在這種變革中,你的定位理論有何創新?


  T: 我們可以看到社交媒體發展得如火如荼,但在社交媒體的營銷上,我依然在探索,所以這是謎。我們可以比較一下兩個公司Google與Facebook。 Google是一個很好的廣告平台,因為用戶就是用它搜索信息,所以在信息中提供廣告,用戶相對歡迎。但用戶使用Facebook來講述自己的故事,是用 來分享的,他們不希望自己的體驗被廣告打斷,這是和以前電視媒體最大的不同,傳統的電視媒體可以插播廣告,但社交媒體如果這麼做,用戶會非常反感。


  C: 有些企業堅持強化自己的優勢,如果按照你的定位理論,它們更應根據市場去調整定位,尋求差異化,這兩種策略在你看來有何種區別,是否相悖?


  T: 我認為這兩種策略並無本質區別。如果企業既有的競爭優勢能夠發揮到最大,我認為這是很好的戰略。但問題在於 我們面臨的競爭愈加激烈,競爭對手也會將自己的競爭優勢表現出來。這是一種博弈,是你的企業與競爭對手的博弈。企業能夠做什麼並非單純由企業自身所決定, 而是企業的競爭對手能夠允許你做什麼來決定。


  C: 但市場環境變化如此之快,這是否意味著企業的定位要隨之調整和改變?


  T: 不是這樣的。並非對定位所改變,而是需要在定位上有很高的靈活度,企業要用很快的速度去做出調整。企業在某些方面非常成功,一旦成功,競爭對手就會湧入, 仿照你的做法,競爭會愈加激烈。在中國我經常提三點,做到第一比做到更好更重要;第二要在消費者的心智資源裡面佔有認知;第三點要實現差異化。中國與美國 的不同在於有龐大的市場。比如,一個美國企業可能只擁有2%至4%的市場份額,這在美國是無法存活的。但在中國同等規模就不存在這個問題,這是「基數效 用」。


  C: 但在如此大的市場,面對如此多的消費者,消費者面臨嚴重的信息冗餘,企業應找到何種營銷工具與消費者進行溝通?


  T: 第一點,如前所述通過定位佔領消費者心智;第二點,商戰。如果一個企業是品類的領導者,需要提出新的想法去嘗試,另外一點是要阻截你的競爭對手。當競爭對手提出一些好的意見或想法時要及時跟進。但有時很多的企業,這兩方面都沒有做到,最後就失敗了。第三點就是差異化。


  C: 有些企業之前成功的定位會影響之後定位,比如低端市場品牌成功影響到高端品牌,企業如何改進?


  T: 確實存在這樣的情況。豐田在美國曾被認為是中低檔品牌,但為了推出高端品牌雷克薩斯,它規定雷克薩斯與豐田的4S店必須至少相隔20英里,以保證消費者認知的區隔。有時候可能會起到相反的效果,企業做的越多,消費者越懷疑,改進是非常困難的過程。


定位 之父 父再 再談
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紅罐王老吉品牌定位戰略 哈佛商業評論

http://xueqiu.com/3533335030/22104536
品牌釋名

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬製,具有清熱去濕等功效的「藥茶」。在眾多老字號涼茶中,又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間,至今已有175年,被公認為涼茶始祖,有「藥茶王」之稱。到了近代,王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20 世紀50年代初由於政治原因,王老吉涼茶鋪分成兩支:一支完成公有化改造,發展為今天的王老吉藥業股份有限公司,生產王老吉涼茶顆粒(國藥准字);另一支 由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸,王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區,王老吉品牌為王氏後人所註冊。加多寶是 位於東莞的一家港資公司,經王老吉藥業特許,由香港王氏後人提供配方,該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶(食字號)。

背景

2002 年以前,從表面看,紅色罐裝王老吉(以下簡稱「紅罐王老吉」)是一個活得很不錯的品牌,在廣東、浙南地區銷量穩定,盈利狀況良好,有比較固定的消費群,紅 罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後,加多寶的管理層發現,要把企業做大,要走向全國,就必須克服一連串的問題,甚至原本的 一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中,最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣,還是當「飲料」賣?

現實難題表現一:廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在 廣東,傳統涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著,消費者普遍當成「藥」服用,無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史 的品牌就是涼茶的代稱,可謂說起涼茶想到王老吉,說起王老吉就想到涼茶。因此,紅罐王老吉受品牌名所累,並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲 用的飲料,銷量大大受限。

另一個方面,加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人,是經國家審核批准的食字號產品,其氣味、顏色、包裝 都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別,而且口感偏甜,按中國「良藥苦口」的傳統觀念,消費者自然感覺其「降火」藥力不足,當產生「下火」需求時,不 如到涼茶鋪購買,或自家煎煮。所以對消費者來說,在最講究「功效」的涼茶中,它也不是一個好的選擇。

在廣東區域,紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,卻長著一副飲料化的面孔,讓消費者覺得「它好像是涼茶,又好像是飲料」,陷入認知混亂之中。

而 在加多寶的另一個主要銷售區域浙南,主要是溫州、台州、麗水三地,消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論,沒有不適合長期飲用的禁 忌。加之當地在外華人眾多,經他們的引導帶動,紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心,紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚,如同當年在浙南紅極 一時的椰樹椰汁,很快又被新的時髦產品替代,一夜之間在大街小巷上消失的乾乾淨淨。

面對消費者這些混亂的認知,企業急需通過廣告提供一個強勢的引導,明確紅罐王老吉的核心價值,並與競爭對手區別開來。

現實難題表現二:紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外,人們並沒有涼茶的概念,甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水,泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且,內地的消費者「降火」的需求已經被填補,他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重,做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業,以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料,以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而 且,紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬製,有淡淡的中藥味,對口味至上的飲料而言,的確存在不小的障礙,加之紅罐王老吉3.5元的零售價, 如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來,它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地,也無 法在全國範圍推廣。

現實難題表現三:推廣概念模糊。

如果用「涼茶」概念來推廣,加多 寶公司擔心其銷量將受到限制,但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔,因此,在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小 男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉,用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭,永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。

在 紅罐王老吉前幾年的推廣中,消費者不知道為什麼要買它,企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象, 外在的原因是中國市場還不成熟,存在著許多市場空白;內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性,剛好能夠填補這個位置。在中國,容許這樣一批 中小企 業(行情股吧)糊裡糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後,企業要想做大,就必須搞清楚一個問題:消費者為什麼買我的產品?

重新定位

2002 年年底,加多寶找到成美營銷顧問公司,初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片,要以「體育、健康」的口號來進行宣傳,以期推動銷售。 成 美經初步研究後發現,紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型:一遇到銷量受阻,最常採取的措施就是對 廣告片動手術,要麼改得面目全非,要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售 了7年,其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位,企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼,消費者就更不用說了,完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品 牌定位所致。這個根本問題不解決,拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說:一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定 位,而不是你怎樣寫廣告(創意)。經一輪深入溝通後,加多寶公司最後接受了建議,決定暫停拍廣告片,委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。

按常規做法,品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開,因而大家的結論與做法亦大同小異,所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定,是在滿足消費者需求的基礎上,通過瞭解消費者認知,提出與競爭者不同的主張。

又 因為消費者的認知幾乎不可改變,所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之衝突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法,最好不要去嘗試冒犯或挑 戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以,紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生衝突,才可能穩定現有銷量,為企 業創造生存以及擴張的機會。

為了瞭解消費者的認知,一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息,另一方面,與加多寶內部、經銷商、零售商進 行大量訪談,完成上述工作後,聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎進行綜合分析,釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市 場中參與競爭。

在研究中發現,廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火,喝一罐先預防一下」、「可能會上火,但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。

而 在浙南,飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的瞭解過程中,研究人員發現:該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不 及,如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。(後面的跟進研究也證實了這一點,發現可樂在溫州等地銷售始終低 落,最後兩樂幾乎放棄了該市場,一般都不進行廣告投放。)而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」,「健康,小孩老人都能喝,不會引起上火」。這些觀念可 能並沒有科學依據,但這就是浙南消費者頭腦中的觀念,這是研究需要關注的「唯一的事實」。

消費者的這些認知和購買消費行為均表明,消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求,而是作為一個功能飲料購買,購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」,如希望在品嚐燒烤時減少上火情況發生等,真正上火以後可能會採用藥物,如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法,則發現紅罐王老吉的直接競爭對手,如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣,僅僅是低價滲透市場,並未佔據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能,僅僅是間接的競爭。

同 時,任何一個品牌定位的成立,都必須是該品牌最有能力佔據的,即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」,是因為它就是可樂的發明者,研究人員對於企業、產 品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ,結果表明,紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等,顯然是有能力佔據「預防上火的飲 料」這一定位。

由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機,自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市 場」的期望,則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明,中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及,「上火」的概念也在各地深入 人心,這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域侷限。研究人員認為:「做好了這個宣傳概念的轉移,只要有中國人的地方,紅罐王老吉就能活下去。」

至 此,品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後,成美向加多寶提交了品牌定位研究報告,首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭,競爭對手應是其他飲 料;其品牌定位——「預防上火的飲料」,獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火,讓消費者無憂地盡情享受生活:吃煎炸、香辣美食,燒烤,通宵達旦看足 球…… 這樣定位紅罐王老吉,是從現實格局通盤考慮,主要益處有四:

其一,利於紅罐王老吉走出廣東、浙南

由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念,而不再像「涼茶」那樣侷限於兩廣地區,這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

其二,避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭,形成獨特區隔

其三,成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢


·淡淡的中藥味,成功轉變為「預防上火」的有力支撐;

·3.5元的零售價格,因為「預防上火」的功能,不再「高不可攀」;

·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史,成為預防上火「正宗」的有力的支撐。

其四,利於加多寶企業與國內王老吉藥業合作

正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料,區別於王老吉藥業的「藥品」,因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南藥俠》。

成美在提交的報告中還提出,由於在消費者的認知中,飲食是上火的一個重要原因,特別是「辛辣」、「煎炸」飲食,因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上,加大力度開拓餐飲渠道,在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑藉在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺,加多寶董事長陳鴻道當場拍板,全部接受該報告的建議,決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。

「開 創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇,其廣告只要傳達出新品類信息就行了,而效果往往是驚人的。紅罐王 老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場,使人們通過它知道和接受了這種新飲料,最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表,隨著品類的成長,自然擁有最 大的收益。

確立了紅罐王老吉的品牌定位,就明確了營銷推廣的方向,也確立了廣告的標準,所有的傳播活動就都有了評估的標準,所有的營銷努力都將遵循這一標準,從而確保每一次的推廣,在促進銷售的同時,都對品牌價值(定位)進行積累。

這時候才可以開始廣告創意,拍廣告片。

品牌定位的推廣

明確了品牌要在消費者心智中佔據什麼定位,接下來的重要工作,就是要推廣品牌,讓它真正地進入人心,讓大家都知道品牌的定位,從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

緊接著,成美為紅罐王老吉制定了推廣主題「怕上火,喝王老吉」,在傳播上儘量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中,紅罐王老吉都以輕鬆、歡快、健康的形象出現,避免出現對症下藥式的負面訴求,從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。

為 更好地喚起消費者的需求,電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴,畫面中人們在開 心享受上述活動的同時,紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反覆吟唱「不用害怕什麼,盡情享受生活,怕上火,喝王老吉」,促使消費者在吃火 鍋、燒烤時,自然聯想到紅罐王老吉,從而促成購買。

紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台,並結合原有銷售區域(廣東、浙南)的強勢地方媒體,在2003年短短幾個月,一舉投入4000多 萬元廣告費,銷量立竿見影,得到迅速提升。同年11月,企業乘勝追擊,再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保 證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦,給人們一個深刻的印象,並迅速紅遍全國大江南北。

2003年初,企業用於紅罐王老吉推廣的總 預算僅1000萬元,這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域,因此投放量相對充足。隨著定位 廣告的第一輪投放,銷量迅速上升,給企業極大的信心,於是不斷追加推廣費用,滾動發展。到2003年底,僅廣告投放累計超過4000萬元(不包括購買 2004年中央台廣告時段的費用),年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場,但力量暫時不足的企業。

在地面推廣上,除了強調傳統渠道的POP廣告外,還配合餐飲新渠道的開拓,為餐飲渠道設計佈置了大量終端物料,如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂 於接受的實用物品,免費贈送。在傳播內容選擇上,充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望,將產品包裝作為主要視覺元素,集中宣傳一個信息:「怕上 火,喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示,最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣,消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀 的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

在頻頻的消費者促銷活動中,同樣是圍繞著「怕上火,喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中,加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉,綠水青山任我行」刮 刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣,可獲得當地避暑勝地門票兩張,並可在當地度假村免費住宿兩天。這樣的促銷,既達到了即時促銷的目的,又有力 地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。


同時,在針對中間商的促銷活動中,加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外,還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制,推行「火鍋店舖 市」與「合作酒店」的計劃,選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」,投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益,因 此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道,成為主要推薦飲品。

同時,在針對中間商的促銷活動中,加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外,還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制,推行「火鍋店舖 市」與「合作酒店」的計劃,選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」,投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益,因 此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道,成為主要推薦飲品。


紅罐 王老 品牌 定位 戰略 哈佛 商業 評論
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猴子軍團張銘方 找出定位勇敢創業 34歲青年頭家 十萬起家闖出二千萬營收

2012-10-01  TWM




六年級生後段班張銘方開始創業的二○○四年,可謂「生不逢時」,因為,台灣中小企業當時已經由盛轉衰,年輕人的創業環境日益艱辛。

選擇在紅海市場——印刷界闖蕩的他,卻逆勢突圍,找到自己的綠洲。

撰文‧謝富旭

三十四歲的張銘方,與同一世代的台灣大多數年輕人一樣,畢業出社會後,面對的是一個新舊科技交替、產業外移、薪資成長鈍化、中產階級萎縮、創業環境益顯艱辛的台灣。

張銘方所處的時代,對年輕人創業愈來愈不友善不打緊,他還選擇了一個很沒創意,而且乍聽起來前景有限的生意作為創業基石──幫人家印名片。

誰也沒想到,七年前,一個印刷廠的小業務員靠著十萬元的資本,在網路上賣起名片;七年後,這家公司已擁有華碩、仁寶、今生金飾、三二行館、Guess、 Lee、Converse等知名客戶,年營收二千萬元。去年張銘方所創的「猴子軍團」標到名模林志玲慈善月曆與桌曆的訂單,更讓這家包括老闆在內的八人小 公司,在印刷界中一炮而紅。

初入社會的抉擇

高獎金、高挑戰的推銷員人生復興商工廣告設計科畢業的張銘方,入伍後選擇志願役,多當了一年半的兵;退伍出社會後,他猛然發現,在校所學的技能在職場已派 不上用場。「學校只教手工繪圖,沒想到,才當完三年半的兵,一眨眼,廣告業已經從手工繪圖改成電腦繪圖了,我不懂這玩意兒,看到廣告公司徵才條件載明要會 電腦繪圖,我就打退堂鼓了!」初出社會無法發揮所學專長,張銘方自嘲說:「不在廣告公司上班也不是壞事,因為就算你會電腦繪圖,進廣告公司當美工的起薪不 過二萬元出頭,熬個六至七年,成為名號聽起來響亮的『創意總監』,月薪也不過六、七萬元!」雖然用這點來安慰自己無法進入本科的廣告業,但對於一個高職學 歷的年輕人,能夠擁有的職場選項相當有限。張銘方苦笑說:「找來找去,都是一些『高獎金』、『高挑戰』的銷售工作了!」於是,他的第一份工作,就是推銷美 容中心的會員卡。那年張銘方二十一歲,也就是科技產業蓬勃發展的一九九九年。

他說:「推銷員的宿命就是要經常歸零,一個新產品受到歡迎,業績就水漲船高;等到產品流行熱潮過了,二至三個月做不到一張訂單也是常有的事!」美容中心會員卡賣不動後,張銘方換到別家公司轉賣一台要價七、八萬元的家用SPA機。

SPA機流行了一年多後,張銘方的業績再次驟然歸零。他像逐水草而居的游牧民族一樣,又加入一家馬來西亞的直銷公司,賣起保養化妝用品。

不過,業務員生存的根本就是業績。直銷公司的業績雖一度輝煌,但畢竟還是在長江後浪推前浪的競爭浪潮中,逐漸敗下陣來。眼看台灣業績由盛而衰,這家大馬直銷業者決定淡出台灣,轉向中國發展。他的職場之路又告第三次「歸零」了。

「那一次我所受的刺激最大,離開直銷公司時,我都快二十六歲了,職場五年的生涯好像一場夢,夢醒後有點空虛!」張銘方感嘆說。

歸零三次的空虛

當印刷廠業務才找到職場定位離開直銷公司後,張銘方嘗試走創業這條路。他找上了在禮品界服務的復興商工同學一起創業,做起禮贈品生意,由同學負責設計,張 銘方負責開拓業務。這家禮贈品公司其實就是猴子軍團的前身,不過禮贈品業務沒有做起來,公司停擺了。張銘方經同學介紹去印刷工廠當業務,才真正找到了自己 的定位。

「印刷廠的業務角色,可比喻成工廠與客戶兩者之間的黏著劑,一方面你要掌握整個印刷流程,另一方面要充分了解客戶的需求,扮演好這個角色,需要的是溝通、 協調、表達、平面設計以及掌握印刷廠技術的能力,這些能力正好是我在復興商工、推銷工作,以及印刷廠所學到的能力!」張銘方在印刷業務這個職位如魚得水, 儘管月薪也只有二萬五千元,但他說:「這份工作讓我覺得很踏實,可以學到很多,每天上班心情都滿興奮的!」印刷工廠上班一年多後,張銘方自起爐灶,開創自 己的事業。當時他手上的資本只有十萬元,他把在台北市承租的小套房當成自己的辦公室,藉由一部電腦,在拍賣網站上賣起名片、海報、傳單、宣傳摺頁印製等印 刷品的生意。

客源不斷的關鍵

跳脫傳統讓科技廠、林志玲也說讚前面三年就在自己臥室開始做生意,每當客戶來找他時,看到他的「公司」竟是一間臥房,旁邊擺著一張床,常令他有點尷尬,但他憑著品質穩定、交貨準時,逐步建立起口碑。

從為企業印名片當起點,張銘方逐漸把業務觸角伸至企業簡介宣傳品、年報、產品目錄等印刷品。這些印刷品的利潤微薄,「印刷品的價格大家都差不多,服務成為 決勝點!」有美工背景的他,主動為客戶提供版面設計意見,盡可能把客戶的期望百分百呈現在印刷品上。這種有別於傳統印刷廠的業務風格,是張銘方獲得包括華 碩、仁寶在內許多高科技廠青睞的關鍵。

接下來,他挑戰難度更高的服飾業產品型錄,自己引進美工數位設計人才,作為與廣告公司溝通的橋樑。透過這樣的機制,大幅降低服飾業型錄最常困擾的印刷品套色品質問題。

張銘方說,在競爭激烈的印刷產業要成功,只有三項要領:不要怕生意小、不要怕客戶煩,更不能怕訂單難。

他經常為了準時送達客戶的印刷品,即使是兩盒名片,光停車費一次五十元,就把那次訂單的利潤給吃光了。客戶十萬火急地要求印刷品趕緊出貨,他也曾三更半夜 買了兩大袋飲料及消夜,拜託印刷廠的師傅趕工。「雖然整個印刷廠可能只有一至二台機器在趕我的訂單,但其他機台師傅的飲料與消夜我也不會遺漏,因為將來一 定會有請他幫忙的時候。」「不怕訂單難」,更是猴子軍團能從草創時期一年數十萬元營收,做到如今一年二千萬元、擁有七名員工的關鍵。去年的名模林志玲慈善 桌、月曆的訂單,設計師開出印刷廠最不想接,而且不良率很容易飆高的雷射紙雕規格,「競標廠商沒幾家,我硬著頭皮把這份訂單吃下來,最後成品連志玲姊姊都 很滿意,也打響了猴子軍團的名號。」張銘方笑著說:「雖然我賣的東西從一張十幾萬元的會員卡、一台八萬元的SPA機、一組二萬多元的保養品,到現在一盒一 百元的名片,一本數十元的型錄,我的心裡卻愈來愈踏實、愈來愈有成就感!」年輕人,不要怕失敗,在奮鬥的過程中,摸索出最適合自己的職場或創業定位,即使 是紅海市場,也能像張銘方一樣找到屬於自己的藍天。

張銘方

出生:1978年

現職:猴子軍團設計開發公司負責人學歷:復興商工廣告設計科張銘方給30歲世代的創業心法找到自己能發揮優勢的定位,即使紅海市場都有成功可能。

當價格戰已經到最緊繃時,決勝點只剩下服務。

做生意,就是做人。

猴子 軍團 張銘 找出 定位 勇敢 創業 34 青年 頭家 十萬 起家 闖出 出二 二千 千萬 萬營 營收
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長城汽車5年上漲2000%背後的秘密 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22540935
長城汽車:裡斯中國的經典案例。運用跟隨者定位,在外資品牌主導的激烈競爭的汽車品類中找到「低價SUV「空位。用「哈弗」等子品牌聚焦做中低價SUV品類。不僅在國內中低檔SUV獨佔鰲頭還出口到外國。股票市值09年到12年漲了20倍.可謂是側翼戰的經典案例!

為長城汽車做戰略諮詢的是《定位》原著的聯名作者之一的裡斯在中國的公司。
《聚焦成就長城》
文章來源:裡斯中國網站

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」,這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗:如何在轎車市場贏得尊重?

五年前,剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評:抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年,當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時,長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元,同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量,但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位,甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景,要實現這種大逆轉,也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場,在細分市場上狠下功夫,國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於,精品小車路線受阻之後,長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位,推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變,而是對長城造車理念的深化。」

事實上,仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現,長城汽車是最早提出品類聚焦,也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業,「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」,這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂,他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價:「魏建軍的內斂,成就了出色的女代言人——王鳳英,但無論是戰略還是產品,無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人,成名很早。

當年,長城汽車在香港H股上市,媒體追捧,上市當天應聲暴漲,長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部,這裡距離北京160多公里,方圓幾公里內,分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分,如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來,在20年前是不可想像的。

1990年,26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠,該廠之前主要從事汽車改裝業務,一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景,他首先要考慮的是如何讓企業存活下來,使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前,魏建軍接手後的長城汽車開始思考:如何根據市場需求做產品,並按此思路使企業由虧損變為盈利,賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現,在國外流行的皮卡在國內並不受重視,國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候,於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡,獲得成功,並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過,皮卡的成功,並未能讓人們對長城有過多的關注,眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型,皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費,且被眾多城市「拒之門外」。顯然,僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些,皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路,也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年,長城又推出了賽弗SUV,首開中國經濟型SUV先河,當年即進入全國SUV市場前三名,第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出,所謂定位,就是令你的企業和產品與眾不同,形成核心競爭力;對受眾而言,即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代,在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下,美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中:GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書,被稱為「管理史上的加農炮」,引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦,成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論,後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響,當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為,真正強大的品牌都是某一品類的主導者,長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下,才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車,但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場,利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候,造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過,在他看來,當時的情況下,長城的品牌還未形成很強的競爭力,他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力,形成獨特的差異化競爭優勢,用品類來提升品牌。

後來,在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略:定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋:品牌是消費者心中品類的代表,品牌的競爭實質上是品類的競爭,品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位,沒有長盛不衰的品牌,只有不斷鞏固企業在品類中領導地位,在消費者心中佔領主導位置,才能成為有生命力的品牌。

事實上,在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前,外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑,畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例,相對皮卡和SUV,轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求,而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明,對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後,張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴,他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來,這實際上也是長城汽車自然而然的選擇,事實上,之前的長城汽車也走過一些彎路,例如曾經做過客車、微車,但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用,就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說,這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下,沒有可供揮霍的資源,那就要把好鋼全部都用在刀刃上,專注於某一個細分市場做精做細,通過細緻的市場調研和產品企劃,真正拿出有競爭力的產品。

2009年初,長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略,今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類,定位於做細分市場的領導者,每個品牌擁有一個有力的定位:哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來,這三大品類統合起來,對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為,目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車,按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車,保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化,比競爭對手做得更全面,也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展,我的體會是:對於企業發展來說,最重要的就是找準定位,但僅有定位是不夠的,越是在艱苦的時候,越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路,至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域,然後聚焦你所有的資源,集中優勢去擊破這個點。」顯然,這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦,長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中,對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題,儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道,董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔,他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術,王鳳英主管營銷和市場,20年來,他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦,王感性直接,而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性,對於品質和投資有苛刻的要求。可以說,在企業的管理上二人是互補的,但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧,王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型,而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者,對技術非常痴迷,他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發,儘管的確在質量上表現優異,在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移,向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明,精靈成為一款「質量過剩」的產品,在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到,「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過,精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求,據說在一次交通事故中,精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了,而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來,沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求,長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始,長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前,小丁大學畢業後到長城華北公司,首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中,他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後,並未把折斷的那枚自攻釘取出,還自作聰明地晃了晃組合開關面罩,發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說,有一個自攻釘斷到裡面了,晃了晃沒問題。聽完小丁說的話,班長立刻找來工具,重新將所有自攻釘拆開,並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來,班長對他說:「問題必須糾正,如果將來你買到了這輛車,碰巧產生晃動了,你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的,不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題,必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前,有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了,按一般人的理解,工人受傷應該需要安慰,但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例,是站在消費者的角度來看問題,因為他老操作失誤,就無法保證產品品質。這在長城汽車看來,如果不處罰,下次可能還會失誤,這也是對他的未來負責任的態度。

2011年,一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質,具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐,打造高品質產品。

為了配合這一戰略,在研發設施上,近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底,總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時,如何既要保證品質,又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,比如像發動機、車橋、空調等,長城大都是自己做,這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴,也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前,長城在河北徐水正在建設零部件產業園,項目規劃總投資約160 億元,佔地面積近6000畝,預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備,為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時,包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日,1.5T長城V80以7.99萬~10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過,儘管很多人知道這是長城的一款MPV,但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上,長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽,從長城嘉譽到長城騰翼V80,再到長城V80 名稱的改變,也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年,隨著長城轎車的陸續推出,長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌,似乎有些雜亂,在聚焦的理念提出後,長城開始在營銷上進行聚焦,對產品品牌提出了新的規劃。

2010年,長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類,今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列,原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變,但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式,所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上,長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」,因此,此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此,長城汽車總裁王鳳英的解釋是,很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情,因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的,在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵,所以,在經過縝密的調研、論證後,把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出,長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」,這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此,長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」,這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙,想必不會有多少人記得。

2010年初,長城汽車提出了「中國造,長城車」 的口號,魏建軍說,「中國造」的內涵,是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向,是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比,在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢,這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」,奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發,長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造,長城車」,但這在業內人士看來,仍然是較為宏觀的表述,並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到,「民族主義固然激勵人心,普世價值才是長青之道。」

於是,在2012年北京車展上,長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造,長城車」的品牌定位相比,新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑,新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關,從這種概念的轉化,也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說,「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理,最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景,以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍,都曾經在經過一輪高速增長和擴張後,需要面臨一系列難題:產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等,他們分別在不同的時段歸於沉寂,進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子,這似乎成為一個怪圈,一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星,長城汽車目前一枝獨秀,它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好,但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑,以哈弗SUV為例,是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外,長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式,與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓,而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大,國際化步伐日益加快,現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑,也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上,針對此,長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,「自主品牌就是這樣的,不是畫一個草圖去做就能做好了,好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解,長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃,預計會在明年進行公佈,並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑,王鳳英並不感到詫異,她認為目前的做法不一定代表未來,至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力,當執行能力見長的階段,也不需要引進太多的高級專家,即使從研發考慮,也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題,王鳳英表示,現在有些自主品牌產品生命週期太短,上來沒兩年就消失了,這是對消費者不負責,也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看,從2005年開始已經有了7年的生命週期,這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品,也要做一個明星產品,而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事,不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感,對於長城轎車的發展,王鳳英認為還沒有做到真正的成功,在轎車市場還在摸索,而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會,合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔,長城如果去硬拚,在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上,長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣,不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題,更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題,當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後,有些人覺得能力提升差不多了,往往會跳槽到合資品牌那裡去,希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資,但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外,自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資,而這樣做的成本巨大,而如果讓經銷商去花錢做,他們大多是不願意。

顯然,其他自主品牌企業遇到的問題,長城汽車也會遇到,因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端,長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作:把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部,改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現,比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室,到時候想看哪一個店都能直接看到,該視頻終端除了監管,還有視頻會議和培訓的功能等等,從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外,長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會,以服務為主題,把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見,儘管長城汽車高歌猛進,但已經在進行調整和改善,用王鳳英的話說,就是「鴨子划水」,即表明上看似平靜,但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切,都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃:保持中國SUV、中國皮卡銷量第一,經濟型轎車細分市場第一,到2015年實現130萬銷量目標, 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好,全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示,今後三年內,長城汽車可能實現四個第一。首先,長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二,長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三,如果長城汽車持續增長,那麼三年後,不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四,按照長城汽車的經營軌跡,三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一,長城汽車的前途將相當光明。2020年,長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為,聚焦力在長城汽車的成功實踐,是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性,但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的,通過實施品類戰略,確定所聚焦的品類,並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統,使得企業有限的資源得到集中,逐漸積累和形成品牌競爭力,這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多,無論企業體量大小,都會生產各種各樣的車型,但每個車型銷量有限;其二是品牌多,企業體量不大,卻同時經營三四個品牌,每個品牌都十分虛弱,最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為,中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟,首先在國內建立強有力的定位,然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說,當前的課題顯然是如何成功邁出第一步,即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄:

我對哈弗H6的定價其實不滿意,我認為應該在15萬元以上,而最終定價於10萬~15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力,要對他們形成挑戰。今後,我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價,都要與外資品牌接近、接近,再接近。長城堅決不打價格戰,就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」,政府沒必要強求,不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上,不斷提升定價能力,搶外國人市場的是我們,不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高,好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的,成功的幾率也就越小,只要你在汽車行業裡面,不管是卡車、大巴,只要做得更深,成功的機會都會有,越做得多的,成功的機會越差。

「無論是什麼技術,只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少,付出多少,都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧,但你肯定知道劉翔,我做A級車就不會再做B、C級了,做一件事情的時候最好進入前三名,後面的價值就不大了,大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象:跨國公司使用快淘汰的技術,花高價拿過來當成自己的新產品,等我們開始普及了人家就開始壓價,研發出了升級產品,我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端,追趕和超過跨國公司。

本文原載於《汽車觀察》雜誌
長城 汽車 上漲 2000% 背後 秘密 定位 理論 投資
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製造轉品牌 該改走高端定位或拚低價戰?

2012-12-31  TCW
 
 

 

台灣以製造代工起家,轉向品牌時,首要面對品牌定位。從低階市場切入,可延伸代工核心能耐︱︱低成本與效率,但低價是紅海市場,毛利可能與代工相差無幾;從高價市場切入,可賺取高利潤,但風險高,尤其挑戰缺乏行銷經驗的代工廠能耐。

台灣汽車市場銷量逐年下降,裕隆集團選擇自創品牌。

二○○九年,納智捷正式上市,這並非裕隆第一次推出自有品牌,這次裕隆藉由結合電子科技,以配備高於同級車種的「高性價比」為訴求,搶下四成至五成在台灣售價八十萬以上、未滿一百一十萬元的MPV(多功能車款)市占率,初步站穩腳步。二○一二年納智捷在兩岸合計銷量三萬八千輛。

汽車市場每一寸都是兵家必爭之地,光是中國,由高價到低價就被七十多個中資或中外合資車廠品牌占滿。如果走低價策略,大陸本土品牌占有市場「量」的優勢,高價定位則被國際品牌占有,台灣企業通常會以「高性價比」切入市場,希望以便宜又大碗吸引消費者。然而,當國際品牌也開始以同樣產品功能加入競爭後,台灣品牌卻因為品牌力無法與之相比,長期屈居下風。

到底製造轉品牌,定位應該從高端下手,或低端下手,一旦靠「高性價比」成功後,又如何擺脫競爭者的模仿,打造真正的品牌力?

此期,我們邀請納智捷汽車總經理胡開昌與政大企業管理學系教授于卓民對談後進品牌定位兩難。

政大企業管理學系教授于卓民(以下簡稱于):製造轉做品牌,首要決定品牌定位。汽車是成熟市場,國際品牌早占滿定位,納智捷身為後進者,當初選擇定位時,高、中、低端怎麼選?

重點,先想不一樣!

別人先搶占的區域,最好別去碰

納智捷汽車總經理胡開昌(以下簡稱胡):當決定要做自有品牌,定位很重要,當初的定位,是裕隆集團董事長嚴凱泰決定。我們覺得要跟人家有點不一樣,就回到差異化了,但不能為差異化而差異化,必須是滿足消費者需求。

真正的高端應該是Mercedes-Benz(賓士)、BMW,我們不是,那個先不談,我們不跟大陸品牌競爭,如果走低端,大陸自有品牌早就滿地跑了。中國吉利汽車,人民幣三萬元起跳,大不了五萬多,折合新台幣才二十幾萬元,我們沒有那個能力,再說,大陸一年大概接近兩千萬輛市場,台灣今年可能三十六萬輛都做不到,所以差了快五十二倍的市場,在跟協力廠訂零件價格時就吃虧,根本不存在低端切進去的空間。

跟Toyota(豐田汽車)、Honda(本田汽車)比,也必須承認一個事實,人家(歷史)八十年、一百年,那麼有經驗而且口碑這麼好,你該怎麼辦?汽車是理性的,而非感性,從這個角度來看,我們就思考,台灣最強是資訊科技,新能源科技也算領先,有沒有可能把台灣這些特點想辦法搭載在車上?

(我們)開始就設定做中高價,但,要讓消費者覺得我們產品非常高科技和現代化,我有這麼多配備,別人賣一百萬元,我也賣一百萬元,甚至定價還可到一百零二萬元,因為我超值,別人同樣配備要一百一十萬元,消費者一看,會覺得我便宜了八萬元。

任何調查資料顯示,車主購車前,安全永遠是前三項考量因素。我們備受好評的四項科技配備都是跟安全有關的。

做到現在,這幾年下來我們在八十萬元、未滿一百一十萬元的MPV這個區間,大概都能占四到五成(台灣市占率),都是領先。

于:但是你定個九十五萬元、略低於對手價格,不是更超值?

胡:不行,這很重要。很多人會從價錢來評估你的品牌定位,你價錢一旦比競爭對手低,他就認為你是次級的,一定價到這裡,你就上不去了。

于:你剛剛提到,關於安全的電子配備很受歡迎,我們很少看到納智捷直接提出以「安全」做為訴求,這是後來顧客回饋後,才「意外」知道這是自己的強項?還是當初就設定好?

胡:原因是很單純的,你去翻翻市場上品牌定位,老早就被大家pre occupied(先占領)了,你講安全,別人想來想去都是Volvo(富豪汽車),今天它已經占了那個區域,你去說也沒用,最好你能避開,尊重別人。在我們的銷售過程如果發現客戶重視這項,可以在銷售過程中發揮。

還是回到差異化,所有消費者在乎的東西,我們會想辦法跟他們溝通,但是問題是你有優先性、時間性的拿捏。

于:企管裡面有兩種觀點,一種典型叫SWOT(優劣勢分析),我的能力能發揮,就去做什麼,另一派就是哈默爾(Gary Hamel)提出產業要立足的話,應該設想未來客戶要什麼?我回頭補足我的能力。你以後者市場定位的風險是,如果等不到這個市場起來,你怎麼辦?

設計,回到基本面!顧客意見取捨,市場大聲音就大

胡:汽車有很多差異化,還是要回到基本面︱︱消費者需求,我們請華創車電來幫我們設計,他們一直在想哪些可達到差異化、又能滿足消費者需求。

這個差異化能否放諸大陸?每個地方經濟發展狀況不同,汽車成熟度其實不一樣,但對車子與高科技產品需求是一樣的。

于:納智捷在台灣創立,所以市場回饋很快,這是本土品牌的優勢,但走到國際就有挑戰,對於消費者意見的取捨,是以大陸為主、還是以第一個進軍市場︱︱台灣為主?

胡:台灣設計車子沒有為了Taiwan only,在初期概念都希望是global適用。我必須坦白承認,市場大,聲音就大,就跟我過去做國際品牌一樣,有些聲音你就不可能被總公司聽到,這很現實。

我在大陸待過一段時間,跟國際品牌也熟,他們也有這樣的困擾,這個車從北美過來,在大陸生產,結果都賣不動,又回到那句話,形勢比人強。

通用(GM)很多車現在設計都以大陸為中心,反過來,中國設計,你(美國)要不要賣。

于:我現在問一個問題,納智捷先定位市場,利用台灣電子科技的優勢,與其他企業合作,例如華創與宏達電(HTC)合作以加強產品力,但是,如何確定外部單位能夠永遠配合你內部的需求,例如宏達電也會跟別人合作,到時你怎麼辦?競爭,會無所不在!

從銷售流程中,創造體驗差異化

胡:所以裕隆請宏達電來做我的股東,股東就生死與共,車子有四年生命週期,今天我已經在想四年後產品,到時,手機進步到什麼程度?介面如何?可能我要聽HTC。

我覺得競爭是難免的,我們和HTC現在很不錯,但你沒辦法保證,百年後還是這樣的關係,這個產業變化得很快,「聯姻」了就從一而終?這個大概也沒有。這種競爭我覺得難免,我們朝產品差異化的方向進行,但是一直要往上提升。

于:納智捷建立智慧科技的區隔,初步得到市場肯定,但是產品力的門檻不難突破,我們怎麼去把品牌的忠誠度、品牌力給養起來?

胡:被模仿是難免的,但是汽車是耐久財,和3C產品不一樣,不會我今天上市成功,它明天就加同樣配備,因為車子驗證時間長,加配不容易,但它有一天還是會追上來,我得一直鞭策自己想新的配備。

另一方面,汽車購買因素太多了,售後服務、保險、貸款等等,每個環節都要跟顧客有互動,顧客關係維護是非常重要,這是體驗的差異化。

例如,我們招募業務,專門找沒經驗的新鮮人。汽車業在銷售中滿複雜的,我今天要打動消費者的心,不是光說我介紹我的車子多好,消費者一定希望買到最便宜,會到處去比價、殺價,結果銷售顧問辛苦得要死,基本上賺不到任何錢,碰到比較不好的銷售顧問,有經驗就很多花招,帶客戶到外面裝配備或者抽保險佣金。但,如果嚴格管制,銷售顧問根本沒法賺到任何錢,他以後服務哪來的熱忱?

納智捷很簡單,定一個價錢,我們不折扣,可是我送你配件,配件都是原廠開發。所以,我偏好找新人,別人訓練頂多兩、三天,我一次做三個禮拜訓練,教授納智捷的品牌文化。你只要按部就班、按照流程,消費者反而覺得你很務實,包含廣告外包、行政人員、經銷商都至少上三天課程。

于:這是創造不同購買和享受產品的經驗,事實上產品差異化較容易學,但整個銷售流程卻很難學,能否成功打出品牌力,大概五年後就會分曉。

【延伸閱讀】台灣名師觀點:做不出差異化,後進品牌難長久

汽車業是成熟市場,納智捷身為後進品牌,逼使其做更細緻的差異化,它先以市場定位出發,與宏達電合作,利用台灣資訊科技力補能力。優勢一、此定位在國際市場也可以找到足夠客群使其站穩腳步;優勢二、其找第三方補能力,避免錯過發展品牌時機。

強調性價比的同時,納智捷仍須在競爭者跨越你築下的競爭門檻前,養出消費者對品牌的忠誠度,所幸汽車業比消費電子業的優勢在於,對手模仿無法一蹴可幾,有較長的時間養品牌力,這需要時間驗證。

過去我們比較常看到的是台商到大陸,因為市場競爭不激烈,利用製造能力的優勢,延伸做品牌,以低價或高性價比切入,等消費者接觸更多國際品牌時,台商因為品牌力不足,常屈居下風。

建議台商進軍激烈的品牌市場,先找市場定位,而且此市場差異化必須能夠讓你先獲利、站穩後,然後得以快速延伸能力,在行銷和服務做出差異化來養出品牌力,否則難以長久。

口述:政大企業管理學系教授于卓民

 

製造 品牌 該改 走高 定位 或拚 低價
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和超市理貨員聊天得到的市場第一線信息 定位理論做投資

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逛人人樂超市,看到一個理貨員在擺放涪陵榨菜的貨架。於是開始聊天。理貨員是最清楚哪個商品賣得快和賣的比例的。

1.榨菜:涪陵榨菜佔到榨菜品類中30%多的銷售額。第二名是味聚特榨菜佔5%左右。涉及股票:涪陵榨菜

2.瓜子:洽洽佔到銷售額40%以上,有時賣斷貨。第二名是正林瓜子,佔10%。涉及股票:洽洽食品

3.涼茶:加多寶第一。大概賣4-5瓶加多寶才能賣掉一瓶王老吉。問起原因,理貨員回答是因為很多顧客知道「王老吉」是以前綠盒的那個公司做的。加多寶則是原來的王老吉。涉及股票:廣州藥業

4.礦泉水:怡寶第一,其後是益力,景田,農夫山泉。礦泉水有一定的區域性。益力和景田因為是本土的品牌所以佔點優勢。

5.碳酸飲料:銷量大幅下滑。問其原因,理貨員說是因為現在的人注重健康。而轉向了涼茶飲料,果汁,植物飲料等等更健康的飲料。涉及股票:可口可樂,百事可樂

6.玉米油:因為長壽花在港股上市。問其長壽花的情況,答:「長壽花」玉米油不好賣,西王的玉米油更好賣。花生油是魯花,調和油是金龍魚。涉及股票:長壽花食品,西王食品

7.醬油:最好賣的品牌是「味極鮮」。「海天」和「李錦記」等一般。

8.醋:最好賣的是「恆順」的醋。涉及股票:恆順醋業

9方便麵:除了老壇酸菜是統一好賣,其它是康師傅好賣。(另康師傅和統一的各種飲料下滑很厲害)涉及股票:康師傅控股,統一企業中國
超市 理貨員 理貨 聊天 得到 市場 第一線 信息 定位 理論 投資
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萬科H上市定位估算 林松立

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(註:雖然萬科銷售1400億元,遠高於中國海外不到1000億元的銷售,但萬科H的市值卻應該低於中國海外。
萬科市值會否是中海的9折至9.5折這個區間,是無法精確估算的,算「模糊的正確」吧。按上週五收盤價計算,萬科H應該在16.8-17.7港元之間,而萬科B的收盤價是12.5港元。)

萬科A(000002.SZ)、萬科B(200002.SZ)於1月7日雙雙停牌,雖然公告並沒有披露具體事件,只是稱「公司正在籌劃重大事項」,但市場基本判斷萬科B或將轉H股。

如萬科B轉H屬實,那麼萬科H股上市將牽一髮而動全身。萬科H股的上市定位,目前只能大致估算。如果萬科H股股價定位與萬科B股股價差距較大的話,必然對萬科A和保利地產(600048.SH)造成較大的衝擊,也會衝擊到整個地產股的估值。

極大地降低融資成本

在2012年上半年乃至過去幾年,萬科本身應該並沒有臆想B轉H,否則不會在2012年5月份買殼,當時,萬科公告稱,將收購南聯地產控股(01036.HK)約74%的股份。此舉只能解釋為,萬科不斷夢想著進入香港資本市場——那將極大地降低其融資成本。

比較萬科和中國海外發展(00688.HK)的融資成本,就能理解萬科的急切。兩家公司的融資成本相差三四個點很正常。2011年中國海外發展的平均借貸成本是3.4%,而萬科除了寥寥幾筆債券融資利率低至6%左右,其餘都高於7%,而幾筆信託貸款更是高達11%以上。以2012年三季度末萬科有息負債600億元計算,一年就要多付出20多億元的利息支出。而萬科2011年淨利潤是96億元,利息支出幾乎接近淨利潤的20%。

萬科給予B股現有股東高於停牌價12.5港元的現金選擇權,但這不代表萬科H股上市後就會高於這個價格,因為從現金選擇權派發到萬科H股掛牌,還有一段較長的時間,更何況資本市場上翻云覆雨的變化。但毫無疑問,萬科選擇這個時點,時機非常好。

回顧萬科A、B股價的歷史走勢,之前關聯度不高,但最近一兩年,萬科A和B股價的連通器正在變大變粗,萬科B股價除了在2011年受資金離港衝擊,與萬科A股價有點脫節外,大多數時間都與萬科A保持著不離不棄。而保利地產無論是銷售金額還是股票市值,都緊逼著萬科。目前萬科A和保利地產市值合計2100億元,扣除大股東持股,在外流通的市值大約是1500億元,在地產股流通股市值中佔據很大的比重。因此,萬科H股的定位,如果與目前萬科B股差距加大的話,不但衝擊萬科A股,也衝擊保利地產,甚至衝擊整個地產股的流通市值。

盈利能力不及中國海外發展

要對萬科H股準確定位,唯一的途徑是參照中國海外發展的市值。

1月7日,萬科公佈了2012年全年的銷售數據——1412億元。而中國海外發展截至11月份的銷售數據為1059億港元,折合人民幣約為848億元,預計全年大約為930億元,跟萬科明顯不是一個數量級。但如果僅依據銷售金額差距,斷定萬科的市值必定高於中國海外發展,是錯誤的。相反,我們的研究發現,萬科的市值應會低於中國海外發展。

萬科1412億元的銷售數據是有「水分」的,有一部分屬於聯合企業開發,這是由於合併報表時營收數據並不剔除歸屬少數股東部分,但淨利潤部分要扣除「歸屬於少數股東」,所以從淨利潤扣除比例可以大致推算真正歸屬萬科權益的銷售數據。從2011年和2012年上半年及三季度的財務報表來看,歸屬於少數股東的淨利潤大約為不到20%,考慮到萬科與其他企業合作開發時還會收取一定比例的綜合管理費用,因此歸屬於萬科權益的銷售額應該會低於80%。以80%計算,則2011年和2012年萬科的實際銷售額分別為950億元和1120億元。而中國海外發展的銷售收入分別為696億元和930億元(預測值),2012年,兩家公司的銷售金額差距為190億元,中國海外發展的銷售額大約是萬科的83%。

此外,萬科2012年的銷售增速為15%,而中國海外發展的增速為33%,明顯高出萬科。這也意味著如果二者繼續維持這個增速水平,那麼,2013年中國海外發展的銷售額將要趕上或接近萬科。當然,中國海外發展2013年增速很可能會回落至20%多。

營業收入畢竟還不是淨利潤,資本市場或者股東最關心的當然是資產的盈利能力。芒格曾向巴菲特表示,他並不欣賞格雷厄姆,重要的一點就是,芒格認為資產多少並不重要,重要的是資產的盈利能力。以資產多寡而不是以盈利能力去看待一項資產的價值,是完全錯誤的。而中國海外發展的盈利能力遠高於萬科,萬科董事長王石早前也表示過在這點上必須向中國海外發展學習。

以2011年和2012年半年報表為例,基本解釋了二者的盈利能力差距及原因。

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從表2可以看出,2011年萬科毛利率約為40%,2012年上半年降低至37.5%;而中國海外發展的毛利率保持在45%左右。

再拉長考察時間,從過去三五年數據來看,萬科的毛利率基本維持在40%左右,因此,2012年上半年毛利率的滑落,很可能不是常態,雖然會影響到2012年全年的毛利率,但很可能在2013年會向40%的毛利率靠近。中國海外發展的毛利率徘徊在42%-45%之間,而且一直比萬科高3個百分點左右。因此,假設這種情形比較客觀,而且還將維持較長一段時間,這就意味著每銷售1000億元,中國海外發展將比萬科多賺30多億元的毛利,扣除稅收,中國海外發展的淨利潤多賺25億元左右——實際結果也是如此。換句話說,中國海外發展每銷售800億元,替股東賺取的淨利等於萬科銷售1000億元替股東賺取的利潤。

如此計算,那麼,中國海外發展2012年930億元的銷售額替股東賺取的淨利,大致相當於萬科1412億元的銷售額所賺取的利潤。

實際上,中國海外發展賺取的淨利潤更多,因為其銷售費用和管理費用也控制得比萬科出色。從表1來看,兩項費用合計要比萬科低3個百分點,也就是說,同樣的1000億元銷售額,中國海外發展比萬科還要多賺大約25億元的淨利潤。

兩項相加,即每銷售1000億元,中國海外發展要比萬科多賺50億元左右。這個數據是驚人的。過去幾年的財務報表很清楚地顯示了這一點。如2011年,中國海外發展結算了432億元銷售收入,為股東帶來了108億元的淨利潤(已扣除投資物業公允價值上升帶來的16.5億元,如果計入,則2011年淨利為124.7億元)。而萬科結算了717億元的銷售額,但淨利潤只有96.2億元。二者的資產盈利能力的差距是比較大的。

當然,影響股價的因素還有很多,萬科也有很多方面強於中國海外發展。如地產業的龍頭、非常好的口碑以及品牌,等等,市場都會給予考慮。而且最重要的一點,萬科H股上市後,開闢了一條新的低成本的融資渠道,對淨利潤的提升影響巨大。

萬科市值大約為中海的9折-9.5折

即使萬科B轉H成真,離萬科H股的上市還有一段時間,也許屆時中國海外發展的股價已經面目全非,所以現在參照中國海外發展給出萬科H股具體的價位,並無太大的參考意義,但可以給出相對值。

綜上分析,萬科H股上市後,市值應會低於中國海外發展,預計很可能是在後者市值的90%-95%之間;如果以1月8日中國海外發展的收盤價(24.9港元)來估算,萬科H股股價大約為16.6港元-17.5港元。也就是說,較萬科B股的停牌價12.5港元,有33%-40%的上漲。這個漲幅對萬科A以及如影相隨的保利地產的股價的衝擊,是顯而易見的。
萬科 上市 定位 估算 林松
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定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資

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定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車


長城汽車最大的競爭優勢是「專注」,這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗:如何在轎車市場贏得尊重?

五年前,剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評:抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年,當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時,長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元,同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量,但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位,甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景,要實現這種大逆轉,也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場,在細分市場上狠下功夫,國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於,精品小車路線受阻之後,長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位,推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變,而是對長城造車理念的深化。」

事實上,仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現,長城汽車是最早提出品類聚焦,也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業,「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」,這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂,他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價:「魏建軍的內斂,成就了出色的女代言人——王鳳英,但無論是戰略還是產品,無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人,成名很早。

當年,長城汽車在香港H股上市,媒體追捧,上市當天應聲暴漲,長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部,這裡距離北京160多公里,方圓幾公里內,分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分,如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來,在20年前是不可想像的。

1990年,26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠,該廠之前主要從事汽車改裝業務,一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景,他首先要考慮的是如何讓企業存活下來,使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前,魏建軍接手後的長城汽車開始思考:如何根據市場需求做產品,並按此思路使企業由虧損變為盈利,賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現,在國外流行的皮卡在國內並不受重視,國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候,於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡,獲得成功,並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過,皮卡的成功,並未能讓人們對長城有過多的關注,眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型,皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費,且被眾多城市「拒之門外」。顯然,僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些,皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路,也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年,長城又推出了賽弗SUV,首開中國經濟型SUV先河,當年即進入全國SUV市場前三名,第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出,所謂定位,就是令你的企業和產品與眾不同,形成核心競爭力;對受眾而言,即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代,在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下,美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中:GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書,被稱為「管理史上的加農炮」,引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦,成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論,後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響,當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為,真正強大的品牌都是某一品類的主導者,長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下,才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車,但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場,利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候,造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過,在他看來,當時的情況下,長城的品牌還未形成很強的競爭力,他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力,形成獨特的差異化競爭優勢,用品類來提升品牌。

後來,在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略:定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋:品牌是消費者心中品類的代表,品牌的競爭實質上是品類的競爭,品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位,沒有長盛不衰的品牌,只有不斷鞏固企業在品類中領導地位,在消費者心中佔領主導位置,才能成為有生命力的品牌。

事實上,在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前,外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑,畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例,相對皮卡和SUV,轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求,而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明,對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後,張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴,他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來,這實際上也是長城汽車自然而然的選擇,事實上,之前的長城汽車也走過一些彎路,例如曾經做過客車、微車,但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用,就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說,這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下,沒有可供揮霍的資源,那就要把好鋼全部都用在刀刃上,專注於某一個細分市場做精做細,通過細緻的市場調研和產品企劃,真正拿出有競爭力的產品。

2009年初,長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略,今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類,定位於做細分市場的領導者,每個品牌擁有一個有力的定位:哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來,這三大品類統合起來,對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為,目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車,按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車,保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化,比競爭對手做得更全面,也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展,我的體會是:對於企業發展來說,最重要的就是找準定位,但僅有定位是不夠的,越是在艱苦的時候,越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路,至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域,然後聚焦你所有的資源,集中優勢去擊破這個點。」顯然,這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦,長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中,對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題,儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道,董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔,他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術,王鳳英主管營銷和市場,20年來,他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦,王感性直接,而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性,對於品質和投資有苛刻的要求。可以說,在企業的管理上二人是互補的,但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧,王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型,而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者,對技術非常痴迷,他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發,儘管的確在質量上表現優異,在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移,向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明,精靈成為一款「質量過剩」的產品,在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到,「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過,精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求,據說在一次交通事故中,精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了,而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來,沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求,長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始,長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前,小丁大學畢業後到長城華北公司,首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中,他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後,並未把折斷的那枚自攻釘取出,還自作聰明地晃了晃組合開關面罩,發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說,有一個自攻釘斷到裡面了,晃了晃沒問題。聽完小丁說的話,班長立刻找來工具,重新將所有自攻釘拆開,並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來,班長對他說:「問題必須糾正,如果將來你買到了這輛車,碰巧產生晃動了,你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的,不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題,必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前,有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了,按一般人的理解,工人受傷應該需要安慰,但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例,是站在消費者的角度來看問題,因為他老操作失誤,就無法保證產品品質。這在長城汽車看來,如果不處罰,下次可能還會失誤,這也是對他的未來負責任的態度。

2011年,一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質,具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐,打造高品質產品。

為了配合這一戰略,在研發設施上,近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底,總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時,如何既要保證品質,又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,比如像發動機、車橋、空調等,長城大都是自己做,這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴,也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前,長城在河北徐水正在建設零部件產業園,項目規劃總投資約160 億元,佔地面積近6000畝,預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備,為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時,包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日,1.5T長城V80以7.99萬~10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過,儘管很多人知道這是長城的一款MPV,但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上,長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽,從長城嘉譽到長城騰翼V80,再到長城V80 名稱的改變,也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年,隨著長城轎車的陸續推出,長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌,似乎有些雜亂,在聚焦的理念提出後,長城開始在營銷上進行聚焦,對產品品牌提出了新的規劃。

2010年,長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類,今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列,原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變,但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式,所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上,長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」,因此,此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此,長城汽車總裁王鳳英的解釋是,很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情,因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的,在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵,所以,在經過縝密的調研、論證後,把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出,長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」,這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此,長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」,這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙,想必不會有多少人記得。

2010年初,長城汽車提出了「中國造,長城車」 的口號,魏建軍說,「中國造」的內涵,是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向,是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比,在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢,這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」,奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發,長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造,長城車」,但這在業內人士看來,仍然是較為宏觀的表述,並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到,「民族主義固然激勵人心,普世價值才是長青之道。」

於是,在2012年北京車展上,長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造,長城車」的品牌定位相比,新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑,新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關,從這種概念的轉化,也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說,「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理,最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景,以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍,都曾經在經過一輪高速增長和擴張後,需要面臨一系列難題:產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等,他們分別在不同的時段歸於沉寂,進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子,這似乎成為一個怪圈,一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星,長城汽車目前一枝獨秀,它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好,但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑,以哈弗SUV為例,是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外,長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式,與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓,而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大,國際化步伐日益加快,現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑,也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上,針對此,長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,「自主品牌就是這樣的,不是畫一個草圖去做就能做好了,好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解,長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃,預計會在明年進行公佈,並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑,王鳳英並不感到詫異,她認為目前的做法不一定代表未來,至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力,當執行能力見長的階段,也不需要引進太多的高級專家,即使從研發考慮,也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題,王鳳英表示,現在有些自主品牌產品生命週期太短,上來沒兩年就消失了,這是對消費者不負責,也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看,從2005年開始已經有了7年的生命週期,這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品,也要做一個明星產品,而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事,不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感,對於長城轎車的發展,王鳳英認為還沒有做到真正的成功,在轎車市場還在摸索,而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會,合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔,長城如果去硬拚,在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上,長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣,不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題,更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題,當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後,有些人覺得能力提升差不多了,往往會跳槽到合資品牌那裡去,希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資,但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外,自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資,而這樣做的成本巨大,而如果讓經銷商去花錢做,他們大多是不願意。

顯然,其他自主品牌企業遇到的問題,長城汽車也會遇到,因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端,長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作:把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部,改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現,比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室,到時候想看哪一個店都能直接看到,該視頻終端除了監管,還有視頻會議和培訓的功能等等,從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外,長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會,以服務為主題,把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見,儘管長城汽車高歌猛進,但已經在進行調整和改善,用王鳳英的話說,就是「鴨子划水」,即表明上看似平靜,但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切,都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃:保持中國SUV、中國皮卡銷量第一,經濟型轎車細分市場第一,到2015年實現130萬銷量目標, 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好,全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示,今後三年內,長城汽車可能實現四個第一。首先,長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二,長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三,如果長城汽車持續增長,那麼三年後,不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四,按照長城汽車的經營軌跡,三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一,長城汽車的前途將相當光明。2020年,長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為,聚焦力在長城汽車的成功實踐,是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性,但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的,通過實施品類戰略,確定所聚焦的品類,並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統,使得企業有限的資源得到集中,逐漸積累和形成品牌競爭力,這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多,無論企業體量大小,都會生產各種各樣的車型,但每個車型銷量有限;其二是品牌多,企業體量不大,卻同時經營三四個品牌,每個品牌都十分虛弱,最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為,中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟,首先在國內建立強有力的定位,然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說,當前的課題顯然是如何成功邁出第一步,即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄:

我對哈弗H6的定價其實不滿意,我認為應該在15萬元以上,而最終定價於10萬~15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力,要對他們形成挑戰。今後,我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價,都要與外資品牌接近、接近,再接近。長城堅決不打價格戰,就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」,政府沒必要強求,不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上,不斷提升定價能力,搶外國人市場的是我們,不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高,好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的,成功的幾率也就越小,只要你在汽車行業裡面,不管是卡車、大巴,只要做得更深,成功的機會都會有,越做得多的,成功的機會越差。

「無論是什麼技術,只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少,付出多少,都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧,但你肯定知道劉翔,我做A級車就不會再做B、C級了,做一件事情的時候最好進入前三名,後面的價值就不大了,大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象:跨國公司使用快淘汰的技術,花高價拿過來當成自己的新產品,等我們開始普及了人家就開始壓價,研發出了升級產品,我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端,追趕和超過跨國公司。
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我投資生涯最大的敗筆總結 定位理論做投資:

http://xueqiu.com/1604871976/22970428
我投資生涯最大的敗筆總結:
本不願揭開自己的傷疤,但剛剛看到雪球還有股友看好此股。並且看好的邏輯和思路和我當年大同小異。為了大家不再重蹈覆轍,也希望大家多多批評我拙劣的水平,特分享這個案例給各位股友。
$人和商業(01387)$ 我在這股票上虧過錢。大概在1.3到1.5左右投過此股。當時我們也去了廣州(看起來好)和虎門(在建)的項目。也看了財報(財報表面很好的毛利率和淨利率)。還參加了兩次股東大會(投資者關係吹的很好)。
廣州的項目是其投資者關係部門最喜歡帶機構去看的項目。因為生意還不錯,商舖價格也賣到7萬一平米以上了。但是廣州項目基本已經賣完,且5萬平米佔全國的比例很小。其它地方的項目除了哈爾濱以外基本是生意冷清。最可怕的是其財務有作假,假裝把項目整體轉給了熟悉的朋友開的公司,把收不回來的應收賬款算成營業收入和利潤。作為搞人防工程的公司其有很硬的背景。雖然拿的項目地段都很好。但是實際上地下商場的生意遠遠不能和地上相提並論。例如武漢的漢正街項目地段很好,但極其失敗。
其實以定位理論還原顧客認知的角度來看:多數人不喜歡去逛地下的商場吧。
而消費者不喜歡逛地下商場直接回導致買了商戶的業主生意慘淡或者收不了租金。最後反映到企業本身就只能賣出多少商舖算多少了,租金也不高(一年2億左右),為了融資和套現股票就虛構了「整體轉讓項目」的營收和利潤。

有段時間以公司回購股份穩定股價,高管乘機大幅減持的方式在套現現金出來。為了維持股價,除了做好財報和發佈利好消息,連回購的手段都用上了。投資者關係當然也要配合對機構大吹可以讓機構的評級和倉位上來。當時這個公司的大行評級都是買入,目標價都是很高的。
從表象上看此股似乎有騰訊和茅台一般的毛利率70%和淨利率50%還有淨資產收益率30%以上。當時的估值也很低(pe5倍),派息率還5%以上,賬面現金有70億,也有獨特的商業模式。還有數百萬平米的在建項目和儲備項目預示著美好的未來(要是全部能以3萬以上每平米賣掉那估值怎麼也得千億啊)。實則暗流湧動,陷阱重重。當初也和樓主@Anthony陳 分析和算賬的方式類似。
現在只怪當初自己價值投資的水平半桶水,被表現迷惑,貪心和愚蠢了一回。
總結:此公司水太深,心不善。建議股友別碰此股。
個人反思:
1.迷信於虛假財報:輕易相信財報的真實性。實則香港財報作假的老千公司扎堆。輕信其作假嫌疑的營收和利潤。看到其如此高的應收款,其高息13%左右利息發行的數億美金債券也沒有卻沒有重視和在意。

2.輕信投資者關係:參加股東大會和實地調研的時候。投資者關係對公司和其商業模式大肆吹捧。自己和一些投資人也信了。只看了其生意最好但佔比很小的廣州項目和
規模龐大卻前途渺茫的虎門在建項目。

3.人性弱點(麻木,自大,貪婪):學價值投資,學藝未精。在投資此股以前沒有虧損過,並有幾個成功案例。導致對自己的能力過於自大。一定謹記「半桶水」是害死人的,完全不懂投資的人是不會下重手去投資一個公司,只有半懂不懂卻自大的人更容易鑄成大錯。學任何東西一定要學到功力精純才好。

對教我投資的前輩老師對此公司的質疑(產權,租金,財報)和自己看到的一些應該質疑的東西(虎門銷售困難和全國租金偏低)沒有當一回事,屁股決定腦袋,麻木樂觀。

因為看其盈利能力如此強大且估值如此低估而重倉買入希望憑此實現財務自由,極度貪婪。甚至還推薦給幾個好友買入。人為財死鳥為食亡是人性的弱點之一。


此役我損失慘重,教訓深刻,估計很多錯誤不敢也不願再犯。雖然別人虧錢的案例始終對自己的感觸有限,也希望各位能稍微起到一點作用吧。
虧損的結果是損耗了大部分的本金,可惜的是也虧掉了過去幾隻成功投資的利潤,最可惜的是虧掉了一直跟著我投資的幾位鐵桿好友的錢和絕對的信任(這個用錢都買不到)。

投資 生涯 最大 敗筆 總結 定位 理論
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